LA CADENA DE VALOR DE MICHEAL PORTER

La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las

actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma
empresa. En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando
los costos o aumentando las ventas).
Se conoce como cadena de valor a un concepto terico que describe el modo en
que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la
definicin de cadena, es posible allar en ella diferentes eslabones que intervienen
en un proceso econmico! se inicia con la materia prima y llega asta la
distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se a"ade valor, que, en
t#rminos competitivos, est entendido como la cantidad que los consumidores
estn dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.
El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que
puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compa"$a. %a
reduccin de costos y la b&squeda de eficiencia en el aprovecamiento de los
recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la ora de revisar la
cadena de valor. 'e esta manera, toda firma consigue ampliar su margen
(resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de
las actividades).
DESCRIPCIN DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
(ada empresa es un conjunto de actividades que se desempe"an para dise"ar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. )odas esas
actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se
puede ver en la figura que se muestra a continuacin.
%a cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y
del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempe"ar las
actividades de valor.
Actividades de Valor! Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos!
Actividades Priarias: %as actividades primarias en la cadena de valor son las
implicadas en la creacin f$sica del producto, su venta y transferencia al
comprador as$ como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las
cinco categor$as gen#ricas que se observan en la imagen.
Log!stica interna! %a primera actividad primaria de la cadena de valor es la
log$stica interna. %as empresas necesitan gestionar y administrar una
manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su
producto, as$ como el medio para distribuir los materiales. (uanto ms
eficiente sea la log$stica interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
O"eraciones! %a siguiente etapa de la cadena de valor son las
operaciones. %as operaciones toman las materias primas desde la log$stica
de entrada y crea el producto. *aturalmente, mientras ms eficientes sean
las operaciones de una empresa, ms dinero la empresa podr aorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
Log!stica E#terna! 'espu#s de que el producto est terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la log$stica de salida. +qu$ es
donde el producto sale del centro de la produccin y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.
Mar$eting % Ventas! ,ar-eting y ventas es la cuarta actividad primaria de
la cadena de valor. +qu$ ay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. %os
servicios cubren mucas reas, que van desde la administracin de
cualquier instalacin asta el servicio al cliente despu#s de la venta del
producto. )ener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.
Actividades de A"o%o: En la cadena de Valor de Michael Porter las
actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre s$, proporcionando insumos comprados, tecnolog$a, recursos
umanos y varias funciones de toda la empresa. %as l$neas punteadas reflejan
el eco de que el abastecimiento .compras. , la tecnolog$a y la gestin de
recursos umanos pueden asociarse con actividades primarias espec$ficas, as$
como el apoyo a la cadena completa. %a infraestructura no est asociada a
ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.
La Cadena de Valor % la venta&a co"etitiva
%as actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva.
(omo cada actividad es desempe"ada en combinacin con su econom$a,
determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus
competidores. (mo se desempe"a cada actividad de valor tambi#n determinar
la contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la
diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores e/pone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en terminos
estrategicos es una poderosa erramienta que debe ser usada por cualquier
estratega.
)#rminos de b&squeda principales!
cadena de valor de porter
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Cadena de valor del software y servicios informticos
La cadena de valor del software reviste un carcter estratgico
ya que posibilita mediante la tecnologa informtica mejoras de
manera trasversal en productos y procesos a todas las ramas
productivas.
El desarrollo de recursos umanos especializados implica un camino doble! por un
lado, generar una oferta de capacitacin adaptada a las necesidades del mercado
y con accesibilidad a la poblacin de estudiantes y empresas y por otro, acciones
de induccin a los estudiantes secundarios para que elijan carreras o estudios
terciarios asociados a la informtica e iniciativas que permitan mejorar la tasa de
egreso de los alumnos de las carreras informticas. En estos caminos deben
colaborar Estado y sector privado.
GRAFICO 2: Eslabonamientos productivos de la cadena de valor del software
,s y mejores productos y servicios de soft0are! aumento de la competitividad de
los sectores productivos.
1ncorporacin de tecnolog$a e 12' que redunda en mayor productividad del
entramado productivo.
)ecnificacin y mayor competitividad de toda la econom$a nacional.
3pido crecimiento de la demanda de recursos umanos calificados.
4ortalecimiento de las redes y el desarrollo de las econom$as regionales.
El segundo aspecto es una mayor orientacin de la produccin sectorial acia
soft0are de gestin, soft0are embebido en equipos y aplicado a procesos
productivos, de manera tal que se altere la actual estructura de oferta sectorial
orientada acia los servicios informticos. +simismo, +rgentina tiene la
oportunidad de participar en cadenas globales de proveedores de empresas
multinacionales a trav#s del proceso de outsourcing de alto valor agregado.
4inalmente, dentro de la estrategia de insercin internacional, tanto la cadena
como el apoyo del Estado pueden situarse en primera instancia en mercados
regionales y no tradicionales, y dentro de ello, en productos de alta gama calidad.
precio.
Estructura de la cadena de valor y evolucin reciente
ESTRUCTURA
La cadena de valor presenta tres segmentos. El primero corresponde al desarrollo del
prodcto o servicio. A partir de este desarrollo se e!ect"a la prodcci#n para lego
avan$ar en la comerciali$aci#n en el mercado interno o de e%portaci#n
Estructura de la cadena de valor del software
EL CICLO DE VIDA DE REC'RSOS EN LA OR(ANI)ACIN
La industria del software tiene un alto potencial para avanzar
hacia el objetivo de industrializar la ruralidad, en base a la
conformacin de polos tecnolgicos o clusters que incorporen
tecnologa al perfil productivo local, generando una mayor
agregacin de valor y empleo calificado.