ROTACIÓN DEL INVENTARIO

La rotación del inventario es uno de los parámetros utilizados para el control de gestión o la
función logística o de ventas. Esta noción constituye un buen indicador sobre la calidad de la
gestión de los abastecimientos, de la gestión del stock y de las prácticas de compra de una
empresa.

La rotación del inventario corresponde a la frecuencia media de renovación de las existencias

consideradas, durante un tiempo dado. Se obtiene al dividir el consumo (venta, expediciones...),
durante un periodo de tiempo, entre el valor del inventario medio, de ese mismo periodo de
tiempo. Por ejemplo, si un vendedor de coches tiene de media 10 coches en exposición en su
tienda y al año vende un total de 150 vehículos, su stock tiene una rotación de 15. La rotación
se calcula dividiendo las ventas totales, en este caso 150, entre el inventario medio, en este
caso 10.

La rotación del inventario, en realidad, está informando del número de veces que se recupera la
inversión en existencias, durante un periodo. En el ejemplo anterior, el vendedor de coches ha
recuperado 15 veces la inversión en coches que realizó durante el año, al vender 150 vehículos,
manteniendo unas existencias medias de 10.

CONTROL DE GESTIÓN
El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión.
La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de
un sistema de información relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda
integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y
precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.

Sistema de control de gestión

El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan
el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan
las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el
punto de partida para el mejoramiento de los estándares; mediante la planificación orienta las
acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y,
finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.

Introducción y Resumen
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introduciendo la contabilidad analítica,
el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los
costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la
rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira
en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos
que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior.

En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno el cual ha
pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de
entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables
tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel
rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la
organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una
continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio
económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.

Desarrollo Acerca la definición de Control de Gestión (CG) Según García (1975) el Control de
Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la
acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones,
al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.

Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el
proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo
eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo
ve Goldratt (1990) desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el
Control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas
gerenciales más candentes: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local
pasado?

Según Huge Jordan (1995) el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la
decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una
función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan
de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados;

Ya a partir de 1990 aparece el término de controlling (4) en Alemania, España y Estados Unidos.
El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino en lo que enfatiza
ahora la literatura bajo este término de controlling: las nuevas características que debe
presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los modelos de
perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992) lo ve como un medio de coordinación de las
numerosas partes del sistema de management. Pacher-Theinburg (1992) subraya la
significación del controlling por la integración alcanzada entre las funciones de planificación y
control. García Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión estratégica y global de la empresa
como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling como el control de
gestión orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente a la
empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y la competencia.

Si continuáramos citando autores se comprobaría que la definición de CG no es única, varía con

cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del entorno empresarial
conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los métodos y
herramientas empleadas para dirigir una organización.
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:
 Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el
proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego
estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado en que los resultados de la
gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos. • El control de gestión se
relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares,
programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados
(verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
 Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control,
pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran
 que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de
control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y
verificación; para otro, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de
las acciones y la evaluación del resultado.
 En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos descritos
anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar la política general
de la empresa, y por ende incluye al control de gestión como su herramienta para
evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se
acercan a los objetivos. También se considera que el control de gestión no debe ser
reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño
solamente) sino que comprende también la fase de planificación (porque durante el
proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en
el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son
los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.
 Pocos autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG
como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la
problemática existente de que muchos sistemas de control de gestión (SCG) se quedan
en la medición de los objetivos globales de la compañía pero son incapaces de medir si
los desempeños locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales.•
Resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la noción de medir
y, sin embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo referente a los SCG son los
sistemas de información, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos SCG son
buenos para asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para evaluar
si el desempeño local contribuye o no al desempeño de la organización.
 La gran mayoría de la bibliografía consultada identifica explícita o implícitamente, al CG
con el control económico solamente, basado en la ventaja de la homogeneidad que
ofrecen las medidas monetarias.

Aquí se considera que el CG debe ofrecer información homogénea en la medida que asciende en
la pirámide de información para ofrecer información agregada sobre estados o resultados pero
cuando se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es información sobre decisiones,
algunas tan directas y heterogéneas como lo son las relativas a los procesos sobre los que
actúan. En estas condiciones, la problemática a resolver por el CG es servir de puente entre los
resultados económicos y las decisiones que se toman sobre los procesos físicos de la empresa
poniendo de manifiesto sus vínculos funcionales.
 En la mayoría de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas no se
especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo hacen se refieren a los managers o
directivos denotándose un enfoque tradicional del control de gestión donde el personal
es considerado como un recurso más de la producción cuya utilización debe ser
calculada al menor costo posible; los trabajadores no se ven formando parte
efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso de toma de
decisiones.
 Sin embargo, solo a través de la implicación de todo el personal, una empresa puede dar
respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea hoy el
cambio de entorno.(3) Pierden competitividad aquellas organizaciones que mantienen
una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las organizaciones
inteligentes “learning organizations” que se basan en el aprendizaje y la gestión del
conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el principal
factor diferenciador en el actual contexto.
  Hasta la década de 1970, es una tendencia considerar al CG como verificación de lo
realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del
desempeño.
 Sólo algunos autores enfatizan al CG subordinado a la planificación estratégica.
(1)(5)(12) Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la
gestión solo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la
estrategia para alcanzarla.
 La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y el CG
subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión dinámica, de cambio en el
diseño de los SCG, los cuales deben modificarse a la velocidad con que cambian las
estrategias. A esto Lorino le llama "el problema de la coherencia entre la estrategia y las
reglas de gestión"

LOGÍSTICA
La logística (en inglés logistics, en francés logistique y loger), es definida por la RAE como el
conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o
de un servicio, especialmente de distribución.1 En el ámbito empresarial existen múltiples
definiciones del término logística, que ha evolucionado desde la logística militar hasta el
concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la organización de los flujos de
mercancías, energía e información.
La logística es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas son el puente entre la
producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia.
La logística empresarial cubre la gestión y la planificación de las actividades de los
departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.

Logística empresarial: definiciones

Para el profesor Ronald H. Ballou la logística empresarial es «todo y almacenamiento que facilite
el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo,
así como los flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el
nivel de servicio adecuado a un costo razonable».2
El profesor Lambert integra el término logística en otro más general y la define como la parte de
la gestión de la cadena logística (Supply Chain Management (SCM)) que planifica, implementa y
controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la
información asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer
las necesidades de los consumidores.3
Según Council of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP (anteriormente conocido
como Council of Logistics Management, CLM)
«la Logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de Abastecimientos que planifica,
implementa y controla el flujo -hacia atrás y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de
los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo
con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores».4
Otra acepción utilizada por la Asociación Francesa de Logística (ASLOG) la define como "el
conjunto de actividades que tienen por objeto colocar al mínimo coste una cantidad
determinada de producto en el lugar y momento que es demandada"[cita requerida].

Origen de la Logística: antecedentes y logística militar

Prácticamente desde el principio de los tiempos del mundo, los productos que la gente desea o
no se producen en el lugar se quieren consumir o no están disponibles cuando se desea
consumirlos. Por aquel entonces, la comida y otros productos existían en abundancia sólo en
determinadas épocas del año. Al principio, la humanidad tuvo que optar por consumir los
productos en el lugar donde se encontraban o transportarlos a un lugar determinado y
almacenarlos allí para uso posterior. Como no existía un sistema desarrollado de transporte y
almacenamiento, el movimiento de los productos se limitaba a lo que una persona podía
acarrear, y el almacenamiento de los productos perecederos era posible solamente un período
de tiempo corto. Este sistema de transporte y almacenamiento obligaba a las personas a vivir
cerca de los lugaes de producción y a consumir una gama bastante pequeña de productos o
servicios.
Cuando los sistemas logísticos empezaron a mejorar, el consumo y la producción fueron
separándose geográficamente. Las distintas zonas se especializaron en lo que podían producir
más eficientemente. Así, el exceso de producción se pudo enviar de forma rentable a otras
regiones y los productos que no se fabricaban en la zona pudieron importarse.
La logística moderna tiene su origen en el ámbito de la ingeniería militar que se ocupa de la
organización del movimiento de las tropas en campaña, su alojamiento, transporte y
avituallamiento. El Barón de Jomini, teórico militar que sirvió en el ejército de Napoleón I y del
Zar de Rusia a principios del siglo XIX, elevó la logística al rango de las tres ramas principales
del Arte de la Guerra junto a la estrategia y la táctica, según estableció en 1838 en su obra
Précis de l'Art de la Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique
et de la Politique Militaire. Tras la Segunda Guerra Mundial, los profesionales que habían
gestionado la logística militar se incorporaron al mundo empresarial y las técnicas logísticas
evolucionaron rápidamente.

Objetivos principales
La misión fundamental de la Logística empresarial es colocar los productos adecuados
(bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas,
contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad de la firma.
La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de
servicio, coste y calidad. Se encarga de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este
objetivo (superficies, medios de transportes, informática…) y moviliza tanto los recursos
humanos como los financieros que sean adecuados.
Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da
una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de
beneficio de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar
sanciones pero también comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los
productos éticos… Estos tres parámetros permiten explicar el carácter estratégico de la función
logística en muchas empresas (la presión del entorno crea la función). Ahora los Directores
Logísticos son miembros de los comités de dirección de las empresas y reportan a los
accionistas.
Los dominios de responsabilidad de los logísticos son largos y cubren niveles: operacionales
(ejecución), tácticos (organización de la empresa) y estratégicos (planes estratégicos,
prospectiva…).

Cadena logística
En negocios, la logística puede tener un enfoque bien interno, bien externo que cubre el flujo
desde el origen hasta la entrega al usuario final. En el área militar, los expertos en logística
determinan cómo y cuándo movilizar determinados recursos a los lugares donde son necesarios.
En ciencia militar, lo importante es mantener las líneas de suministro propias e interrumpir las
del enemigo y algunos dirían que se trata del elemento más importante (puesto que una fuerza
armada sin alimentos/combustible es algo inútil)[cita requerida].
Existen dos etapas básicas de logística:
 una optimiza un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte
y de centros del almacenaje.
 la otra coordina una secuencia de recursos para realizar un determinado proyecto.
Todo ello al mínimo coste global para la empresa.
Los sistemas de flujo logístico se optimizan generalmente para una de varias metas: evitar la
escasez de los productos (en sistemas militares, especialmente referido al combustible y la
munición), reducir al mínimo el coste del transporte, obtener un bien en un tiempo mínimo o
almacenaje mínimo de bienes (en tiempo y cantidad). El flujo logístico es particularmente
importante en la fabricación just in time en la cual el gran énfasis se pone en reducción al
mínimo del stock. Una tendencia reciente en grandes cadenas de distribución es asignar estas
metas a los artículos comunes individuales, más que optimizar el sistema entero para un
objetivo determinado. Esto es posible porque los planes describen generalmente las cantidades
comunes que se almacenarán en cada localización y éstos varían dependiendo de la estrategia.
El método básico de optimizar un sistema de estándar de distribución es utilizar un árbol de
cobertura mínima de distribución para diseñar la red del transporte, y después situar los nodos
de almacenaje dimensionados para gestionar la demanda mínima, media o máxima de artículos.
Muy a menudo, la demanda está limitada por la capacidad de transporte existente fuera de la
localización del nodo de almacenaje. Cuando el transporte fuera de un punto del almacenaje
excede su almacenaje o capacidad entrante, el almacenaje es útil solamente para igualar la
cantidad de transporte por unidad de hora con objeto de reducir picos de carga en el sistema
del transporte.
Funciones del área de logística
La función logística se encarga de la gestión de los flujos físicos (materias primas, productos
acabados…) y se interesa a su entorno. El entorno corresponde en este caso a :
 recursos (humanos, consumibles, electricidad…)
 bienes necesarios a la realización de la prestación (almacenes propios, herramientas,
camiones propios, sistemas informáticos…)
 servicios (transportes o almacén subcontratados, …)
La función logística gestiona directamente los flujos físicos e indirectamente los flujos financieros
y de información asociados. Los flujos físicos son generalmente divididos entre los “de compra”
(entre un proveedor y su cliente), “de distribución” (entre un proveedor y el cliente final), “de
devolución” (logística inversa).

Logística de compra
La logística de compra incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos
siguientes:
 la planificación del aprovisionamiento desde los proveedores de acuerdo con las
previsiones de producción o venta
 la ejecución del aprovisionamiento y de los transportes y otras operaciones de
importación relacionados
 la gestión de la relación con los proveedores (con objetivo de la mejora del servicio y la
reducción de los costes logísticos)

Logística de distribución
La logística de distribución incluye la gestión de los flujos físicos, de información y
administrativos siguientes:
 la previsión de la actividad de los centros logísticos
 el almacenamiento
 el traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y equipos
necesarios
 la preparación de los pedidos o la ejecución de cross docking (tránsito)
 algunas veces, la realización de pequeñas actividades de transformación del producto
(kitting, etiquetado…)
 el transporte de distribución hasta el cliente.
Logística inversa
La logística inversa incluye la gestión de los flujos físicos, de información y administrativos
siguientes:
 recogida del producto en las instalaciones del cliente
 puesta en conformidad, reparación, reintegración en stock, destrucción, reciclaje y
almacenaje

Principales indicadores, KPI de la logística

Los indicadores deben permitir
 mesurar el rendimiento de las varias organizaciones (proveedores, transportes,
almacenes reguladores, servicios logísticos…)
 gestionar la actividad en relación con los objetivos principales del oficio (nivel de servicio,
stock, coste, productividad…)

Ejemplo de indicadores de stock

 evolución del valor de stock
 evolución de la cobertura de stock
 evolución de la demanda
 evolución de la obsolescencia

Ejemplo de indicadores de la función suministro

 Fiabilidad de la planificación
 Plazo de entrega
 Tasa de disponibilidad
 Tasa de servicio
 Evolución del número de pedidos o de líneas de pedidos

Ejemplo de indicadores del almacén regulador

 seguimiento del absentismo
 evolución del volumen tratado en cada proceso del almacén
 coste por unidad de obra de cada proceso
 seguimiento de la utilización de las capacidades
 tasa de servicio de cada proceso
 productividad de cada proceso

Ejemplo de indicadores del transporte

 seguimiento de la utilización de las capacidades
 seguimiento del coste por unidad de transporte, por ruta de transporte, vale decir
valorización de condiciones optimas.
 tasa de servicio
 Nivel de Servicio
 Ordenes despachadas a tiempo

Ejemplo de indicadores de la logística inversa

 tasa de servicio
 coste en comparación con el flujo producto
 seguimiento del nivel de stock generado por el proceso de logística inversa

Cálculos detallados
Cálculos detallados de los indicadores logísticos
Actores de la logística
La especialización de la logística se traduce por el crecimiento de la parte subcontratada. Así, las
empresas industriales y comerciales se concentran en sus oficios (core business).
Se puede clasificar los operadores logísticos pero también las empresas clientes en función del
grado de externalización de sus logísticas.
 Los 1PL (First Party Logistics) : sub-contratado del transporte
 Los 2PL (Second Party Logistics) : externalización del transporte y del almacenamiento
 Los 3PL (Third Party Logistics) : externalización de la resolución de problemáticas mas
globales : puesta en marcha de herramientas, puesta a disposición de conocimientos y
sistemas para conseguir el objetivo.
 Los 4PL (Fourth Party Logistics) : externalización más amplia, el operador se
responsabiliza de la optimización de una cadena global incluyendo su cliente, sus clientes
y los proveedores de su cliente.

INVENTARIOS:
Por inventario se define al registro documental de los bienes y demás cosas pertenecientes a
una persona o comunidad, hecho con orden y precisión.1
En el campo de la gestión empresarial, un inventario registra el conjunto de todos los bienes
propios y disponibles para la venta a los clientes, considerados como activo corriente. Los bienes
de una entidad empresarial que son objeto de inventario son las existencias que se destinan a la
venta directa o aquellas destinadas internamente al proceso productivo como materias primas,
productos inacabados, materiales de embalaje o envasado y piezas de recambio para
mantenimiento que se consuman en el ciclo de operaciones.

Tipos de material o productos en inventario

 Materias primas y partes compradas.
 Bienes parcialmente terminados, llamados: inventario en proceso.
 Inventario de bienes terminados (empresas de manufactura, comercializadoras).
 Partes de reemplazo, herramientas y consumibles.
 Bienes en tránsito a empresas o clientes.

Tipos de inventarios
 Inventario final (que es cada que se cierra el periodo fiscal más conocido al 31 de
diciembre).
 Inventario periodico (inventario puntual)

Costos del inventario

Los costos relevantes involucrados en la administración de inventarios son:

Costo de ordenar
Se le llama costo de ordenar al costo generado por las actividades efectuadas en una solicitud
de reabastecimiento de inventario mismas que pueden cubrir el costo del papel, costo del
teléfono, costo de preparación, etc.

Costo de conservación de inventario

Se le llama costo de conservación a todos los procesos y actividades cumplidas para mantener el
orden, buen estado y existencia del inventario dentro de la planta, mismas que pueden cubrir
costo de pérdida del producto, costo de limpieza, costo de espacio.

Costo Total del Inventario

El coste Total de inventario es la suma de los dos costos anteriores: Costo anual de
conservación y Costo anual de ordenar, según la fórmula:

GESTIÓN DE INVENTARIOS
El ¿Cuándo? y ¿Cuánto? ordenar son las preguntas en las que se basa la administración de
inventarios, si se reabastece el inventario en periodos cortos de tiempo la cantidad pedida debe
ser pequeña lo cual reduce el costo de conservación pero se incrementa el de ordenar; si se
reabastece el inventario en periodos largos de tiempo la cantidad pedida debe ser grande lo cual
reduce el costo de ordenar pero incrementa el costo de conservación.
En administración de inventarios existen modelos de reabastecimiento de inventario que tratan
de equilibrar los costos y reducirlos al máximo así con dichos modelos podemos saber: ¿Cuánto
inventario ordenar? y ¿Cuándo inventario ordenar?

¿Cuándo Ordenar Inventario?

Los siguientes modelos dan respuesta a la pregunta: ¿Cuándo Ordenar?

EOI: Economical Order Interval

Con los modelos de período fijo de reorden se determina un intervalo fijo óptimo para llevar a
cabo las revisiones de inventario. Entonces cada vez que se hace un pedido, se ordena la
diferencia entre algún máximo y la cantidad que se tiene.

POQ: Periodic Order Quantity

POQ determina el número de periodos de demanda a ser cubiertos por cada orden. Este
intervalo se calcula usando la demanda promedio y se redondea al entero siguiente mayor a
cero. Cada cantidad ordenada cubre los requerimientos proyectados para el próximo intervalo
con órdenes que varían de acuerdo a los requerimientos.

PPA: Part Period Algorithm

Este algoritmo es un método heurístico de enfoque a la determinación de los tamaños de lote
que los determina balanceando costos de ordenar y de conservación. Selecciona el número de
periodos a ser cubiertos por una orden de reemplazo tal que los costos acumulados de
conservación apenas exceda a los de ordenar. Debido a la naturaleza discreta de los
requerimientos, un tamaño de orden se incrementa tanto como los costos acumulados de
conservación son menores o igual al coste de ordenar. El objetivo es determinar tamaños de
lote que incluyan un número entero de periodos.

IPPA: Incremental Part Period Algorithm

Este algoritmo es similar al algoritmo PPA excepto que en lugar de balancear los costos
acumulados de conservación y de ordenar, balancea los costos incrementales. El algoritmo
incrementa los tamaños de orden a medida que los costes incrementales de conservación son
menores o iguales que los costos de ordenar. El objetivo es determinar tamaños de lote que
incluyan un número entero de periodos de requerimientos. De manera similar al método
anterior.

¿Cuánto Inventario Ordenar?

Los siguientes modelos dan respuesta a la pregunta: ¿Cuánto Ordenar?
EOQ: Economical Order Quantity
Consiste en encontrar el punto en el que los costos por ordenar artículos y los costos por
mantenerlos en inventario son iguales. Se trata de un método que no da una solución óptima,
pero sí se aproxima a ésta.

EPQ: Economical Production Quantity

Los artículos se producen y se adicionan al inventario gradualmente en lugar de un solo pedido.
El modelo EPQ asume entregas graduales continuas al inventario (tasa de reemplazo finita) a lo
largo del periodo de producción. Con una tasa de reemplazo finita, el nivel de inventario nunca
será del tamaño del lote de producción dado que la producción y el consumo ocurren
simultáneamente durante el período de producción.

Heurística de Silver y Meal

Silver y Meal desarrollaron un modelo heurístico basado en la determinación del costo promedio
por periodo a medida que el número de periodos de reemplazo se incrementa. Una orden de
reemplazo se coloca cuando el primer costo promedio se incrementa. Este método selecciona
tamaños de lote que incluye un número entero de periodos de requerimientos tal que los costos
relevantes totales (costo de conservación y de ordenar) por periodo se minimizan. Este método
garantiza un mínimo local para el reorden en curso. Dos situaciones en particular donde este
algoritmo no trabaja bien son: (1) cuando la tasa de demanda se decrementa rápidamente en el
tiempo y (2) cuando hay un número grande de periodos con demanda de cero.

Costo unitario mínimo

Este método es similar al del algoritmo de Silver-Meal excepto que en lugar de promediar los
costos a través de los periodos, promedia los costos en las unidades. Este heurístico determina
el costo promedio por unidad a medida que el número de periodos en una orden de reemplazo
se incrementa. Una orden se coloca cuando el coste promedio por unidad se incrementa en
primera instancia. El periodo de reemplazo se reinicia y el procedimiento se repite hasta que se
obtienen los lotes en el horizonte de tiempo.

COBERTURA DE STOCK
La cobertura de stock es uno de los parámetros utilizados para el control de gestión o la
función logística. Esta noción constituye un buen indicador sobre la calidad de la gestión de los
abastecimientos, de la gestión del stock y de las prácticas de compra de una empresa.
La cobertura de stock indica el número de días de consumo que las existencias pueden cubrir.
Se obtiene al dividir el stock entre el consumo medio (ventas, expediciones...) de un periodo de
tiempo dado. Por ejemplo, si tenemos 10 unidades en existencias y que la venta media por
semana es de 5, la cobertura de este stock es de 2 semanas.

INDICADOR DE VENTAS
Los indicadores de ventas del cuadro de mando suelen ser las ventas por metro cuadrado,
las ventas por empleado y ventas por establecimiento.

Las ventas por metro cuadrado. Un ratio muy empleado para realizar comparaciones entre
distintas secciones de una tienda, entre tiendas y entre distintas empresas. Las ventas por
metro cuadrado facilitan analizar la evolución de las tiendas a lo largo del tiempo. Es un dato
que suele estar fácilmente disponible para comparar las empresas unas con otras.

Las ventas por empleado es igualmente un indicador fácil de conseguir. Permite realizar
comparaciones entre secciones, tiendas y empresas. Y también es un ratio que nos facilita
seguir la evolución a lo largo del tiempo.
Ventas por establecimiento. Si dividimos las ventas totales entre el número de tiendas de la
cadena, obtenemos la media de ventas por establecimiento. Permite comparar unas tiendas con
otras y unas empresas con otras. Por ejemplo, las cadenas de franquicias de restaurantes,
disponen de los datos de ventas del establecimiento medio. Esto permite situar a cada gerente
de un restaurante en relación al resto de la cadena.

CONCLUSIONES:
 El CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización
y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en la medida que cambia
el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno.

BIBLIOGRAFIA:
 Rodrigo Sepúlveda Moran, Diplomado Control Gestión Gerencial, Universidad de Chile. -
Maritza Hernández Torres, La habana Cuba
 Real Academia Española (2001). Diccionario de la Lengua Española, Vigésima segunda
edición edición, Madrid (España): Espasa Calpe. ISBN 84-239-6814-6.
 Ballou, Ronald H. (1999). Business Logistics Management, Cuarta edición edición, Upper
Saddle River (Nueva Jersey, EE.UU.): Prentice-Hall International, Inc.. ISBN 0-13-
081262-5.
 D.M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh, 'Supply Chain Management: Implementation
Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management.
Vol.9, nº 2, pp 1-19, 1998
 Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP. «Definición de Gestión
Logística» (en inglés). Consultado el 4 de septiembre de 2008.