Cours de Merchandising 2009- Christian LANGELET

Table des matires

Chapitre I : Vers le merchandising.......................................................................................................1
Chapitre 2. Les Composantes du merchandising.................................................................................6
Chapitre 3 . Les professionnels du merchandising ............................................................................16
Chapitre 4- Les paramtres de gestion ..............................................................................................1
!"#$I#"# !%"&I#
Chapitre I : Vers le merchandising
a. volution de la distribution voir notes du cours!
b. Notions gnrales
1,Quest-ce que le merchandising ?
Le merchandising, cest loptimisation de lespace de vente, avec :
- Le bon produit (les assortiments!
- "u bon endroit (lagencement # lorganisation # limplantation!
- "u bon moment (les saisons # les modes # les stoc$s!
- "u bon pri% (la tari&ication # la concurrence # les marges!
- 'n bonne quantit( (le tau% de service # la satis&action clients!
- "vec la bonne in&ormation (la p(dagogie # laide au% choi%!
)l n* a pas de chronologie particuli+re dans cette d(&inition, mais simplement un
rappel des principales composantes du merchandising!
La question des assortiments, en nombre et vari(t( de r(&(rences, est une variable
&ondamentale du merchandising au sens o, elle est interd(pendante de lespace
lin(aire! Lassortiment ne peut -tre d(&ini quen &onction de lespace lin(aire, et
inversement!
La notion dimplantation est tr+s large car elle recouvre aussi bien lagencement
global dun magasin (aussi grand soit-il, lorganisation des univers et des ra*ons, que
la position dun seul produit dans un lin(aire ou un mobilier de pr(sentation!
Le moment intervient dans la mesure o, la saison (ou la mode a une in&luence sur des
assortiments, donc sur des lin(aires, et souvent sur des questions demplacement dans
la sur&ace de vente! .ar ailleurs, une saison a une in&luence particuli+re sur des
niveau% de stoc$s, quil &aut pouvoir optimiser, pour des raisons de co/ts, dans les
meilleures conditions de satis&action des clients! )l &aut entendre par saison les
(v+nements dus au calendrier tout autant quun (v+nement climatique impr(vu : la
seule mise en avant dappareils de climatisation pendant une p(riode de canicule
d(cuplera les ventes! 0n parle alors dun merchandising dopportunit( !
Le prix est indissociable de lo&&re, cest-1-dire des assortiments 2 1 ceci pr+s quune
politique de pri% ne doit pas uniquement pr(sider 1 la d(&inition dun assortiment!
3est au contraire une politique dassortiment qui doit permettre la meilleure o&&re
tari&aire au regard de la cible de client+le!
La quantit nest pas uniquement li(e au merchandising, dans la mesure o, elle
repose avant tout sur la logistique globale du produit, de sa &abrication 1 son arriv(e
en lin(aire en lin(aire, mais ce &acteur devient important lorsque les clients sont de
plus en plus r(guli+rement con&ront(s 1 des lin(aires vides
lors des grandes migrations en &in de semaine, quel que soit le commerce concern(! )l
sagit alors le plus souvent de rupture du &ait dinsu&&isance de stoc$s en ra*on, plut4t
que de probl+me de commandes ou dapprovisionnement! 3e ph(nom+ne l1
concerne directement le merchandising!
'n&in, linformation, qui est apparue depuis peu come &aisant partie int(grante de
laction merchandising! 3est probablement le domaine dans lequel il * a au5ourdhui
le plus de lacunes en merchandising, et ce r(cent levier &era lob5et dun vaste
d(veloppement, m-me si tout reste 1 cr(er!
6, La &onction merchandising dans lentreprise
)! Quel pro&il ? Quelles comp(tences ?
Le d(veloppement de la &onction merchandising induit des (quipes plus (to&&(s
o, les t7ches se r(partissent davantage entre des &onctions de conception,
responsable merchandising, et des &onctions op(rationnelles telles que le
merchandiser che8 lindustriel ou le visual merchandiser che8 le distributeur!
Les pro&ils et comp(tences des hommes et &emmes responsables de la &onction
merchandising ont consid(rablement (volu( ces derni+res ann(es, 1 limage
du m(tier! 9un contenu historiquement tr+s op(rationnel, le savoir-&aire
soriente de plus en plus vers la strat(gie et la prospective!
:tre en charge de la &onction merchandising, que ce soit pour une marque ou
pour une enseigne, requiert des attitudes multiples, directement corr(l(es avec
l es missions le plus souvent rencontr(es :
- Ai"er a##rendre et se re"ettre rguli$re"ent en cause! Le merchandising est,
comme le mar$eting, une mati+re vivante et changeante 2 ce qui (tait vrai
hier, ne lest plus au5ourdhui, ce qui a (t( imagin( au5ourdhui ne sera plus
adapt( demain! Le responsable merchandising (labore la strat(gie
merchandising, la met en oeuvre et la &ait (voluer en &onction dun mi%
(quilibr( entre la strat(gie mar$eting et commerciale de la marque ou de
lenseigne et les attentes consommateurs!
- %tre curieu&' s(intresser au& #hno"$nes sociologi)ues et de conso""ation'
au& volutions co"#orte"entales! Le merchandising est une mati+re vivante
parce quil sint(resse au commerce et que le commerce &ait partie de la vie
(conomique et du quotidien! 3e quotidien sobserve, sanal*se et sinterpr+te!
Le responsable merchandising dirige les (tudes comportementales
consommateurs puis les e%ploite pour (laborer les meilleures r(ponses
merchandising!
- *ien conna+tre' si #ossible avoir #rati)u' les "issions de tous ceu& )ui seront
i"#acts #ar les dcisions "erchandising! ;ombre de responsables
merchandising ont pr(alablement occup( des postes commerciau%, de terrain
mais aussi mar$eting ou de trade mar$eting! ;ombreu% sont (galement ceu%
qui ont la double e%p(rience de lindustriel ou du distributeur! :tre l(gitime et
comp(tent en merchandising requiert de plus en plus ce t*pe de parcours
pro&essionnel asse8 complet!
- ,avoir travailler en )ui#e' couter' ai"er dialoguer! <ne telle mission se situe au
carre&our de nombreuses &onctions 1 linterne de son entreprise (mar$eting,
commercial, achats, logistique comme 1 le%terne avec linterlocuteur che8 le
partenaire industriel ou distributeur! Le travail se&&ectue seul sous &orme de
pilotage de groupes de travail ou en supervisant une (quipe! )l entra=ne
&r(quemment lappel 1 des comp(tences e%t(rieures! Le go/t pour le travail en
(quipe et le dialogue simposent >
- %tre attenti-' #rcis et "ticuleu&! Le merchandising est a&&aire de pr(cision! ?i
cette discipline nest pas une science e%acte, les r+gles quantitatives et
qualitatives sont asse8 nombreuses pour aboutir 1 des solutions et 1 des r+gles
amenant 1 des solutions pr(cises! '%ploiter des donn(es chi&&r(es pour (viter les
ruptures de stoc$s, utiliser des proc(dures et des outils merchandising tels que
les logiciels sp(cialis(s, r(aliser des recommandations dassortiment et des
planogrammes@ ont pour &inalit( une application terrain la plus semblable
possible des pr(conisations (tablies! Le per&ectionniste ?era plus 1 laise dans
ce t*pe de &onction que celui qui se contente de l1 peu pr+s !
- %tre i"aginati-' voire crati-! Les investigations r(guli+rement men(es aupr+s des
consommateurs, les remont(es provenant du terrain sont asse8 pr(cises pour
alerter sur une n(cessaire optimisation merchandising! ?ouvent tr+s pr(cises
dans leur anal*se ( ce qui ne va pas@, elles napportent que tr+s rarement
les solutions! 'laborer des solutions merchandising de s(duction, cr(er les
meilleurs supports de 3LA, (laborer un nouveau design denvironnement
commercial@n(cessitent imagination et cr(ativit(!
%tre #dagogue' ai"er convaincre' obtenir l(adhsion du terrain! <ne &ois les
solutions merchandising (labor(es il &aut convaincre tous ceu% qui sont en
charge de leur application! )l arrive par&ois que ces solutions soient tr+s
di&&(rentes de celles pour lesquelles on militait peu de temps auparavant
(march(s et consommateurs peuvent -tre versatiles au point que les r(ponses
merchandising doivent changer radicalement!
Le responsable merchandising dune marque doit cr(er des dossiers
merchandising pour les centrales dachat, tandis que son homologue en
enseigne les imaginera pour un groupe de cadres issus du terrain et en charge
dent(riner les choi% commerciau% et mar$eting pour la cat(gorie! Aient ensuite
la r(alisation dargumentaires pour les &orces de vente che8 lindustriel, les che&s
de ra*ons ou managers de magasin dans lenseigne de distribution! 't 1 la
ma=trise de l(crit, il nest pas inutile da5outer celle de loral car il &aut savoir
d(&endre avec conviction ses pr(conisations, que ce soit dans un groupe de
travail restreint ou lors dune convention r(unissant tous les e&&ecti&s terrain de
lentreprise!
- Avoir du te"#ra"ent "ais savoir le "a+triser! B(tier tr+s prenant, n(cessitant de
nombreu% d(placements, soumis 1 la pression (l(gitime de lattente de
r(sultats tangibles, il n(cessite la ma=trise du stress 2 sa position dinter&ace entre
les di&&(rents services de lentreprise ou entre son entreprise et le%terne e%ige
(comme pour toute &onction commerciale un savant dosage entre diplomatie
et &ermet(!
- Tou.ours -aire #rogresser' ai"er les challenges' ne #as craindre d(/tre valu!
.ratiquer le merchandising r(sulte dun int(r-t marqu( pour le commerce! Caire
en sorte quun espace de vente soit imagin( pour sans cesse am(liorer ses
per&ormances commerciales d(montre le go/t du r(sultat! Les crit+res
dappr(ciation quantitati&s (ratios merchandising et qualitati&s (appr(ciations,
comportements vendeurs et clients permettent une anal*se des per&ormances
qui servent de ma=tre (talon au responsable merchandising!
))! Quelle organisation pour quelle e&&icacit( ?
Les organisations pour les &onctions merchandising sont e%tr-mement variables dune
entreprise 1 lautre, quelles soient industrielles ou de distribution en &onction de leur
march( et de leur historique sur ce m(tier! 9eu% grands modes dorganisations sont
n(anmoins constat(s du c4t( des marques comme du c4t( des enseignes!
))!1! Le service merchandising che8 lindustriel
- Lorganisation cat(gorielle op(rationnelle
9ans ce cas, le service merchandising est rattach( 1 la direction commerciale! )l se
con&ond &r(quemment avec le service trade mar$eting et vient en appui de
lensemble de la &onction commerciale de lentreprise! ?on r4le sassimile 1 une
prestation de service interne (constitution de dossiers merchandising centrales pour les
comptes cl(s etDou categor* managers, r(alisation des outils pour le &orce de vente #
che&s de secteur etDou merchandisers, &ormation, contr4le et suivi! Linter&ace avec le
mar$eting est r(guli+re a&in de traduire en lin(aire les orientations g(n(rales de la
marque mais pas n(cessairement permanente puisque la &onction
mar$etingDdistribution est concentr(e au sein de la direction commerciale (categor*
management, trade mar$eting et merchandising! 3ette organisation sav+re
particuli+rement e&&icace pour accompagner le terrain! 3ependant, autant elle
sav+re per&ormante pour un merchandising op(rationnel, autant elle peut occulter
partiellement sa dimension strat(gique, notamment dans la mise en oeuvre de
dossiers de merchandising cat(goriel dont linitiative et le mode op(ratoire reviennent
au% commerciau%! 0r le%p(rience d(montre que ne pas d(connecter les chantiers
de mar$eting partag(s de la n(gociation commerciale handicape par&ois leur bon
ach+vement!
- Lorganisation cat(gorielle strat(gique
3e t*pe dorganisation a pour vocation de diminuer les inconv(nients de
lorganisation cat(gorielle classique puisque la &onction mar$etingDdistribution
regroupant les e%pertises categor* management, trade mar$eting et merchandising
constitue un troisi+me p4le autonome au% c4t(s des directions commerciale et
mar$eting! B-me si le d(partement mar$etingDdistribution, et par cons(quent le
service merchandising, travaille au quotidien avec mar$eteurs et commerciau%, ce
dernier peut prendre davantage de recul et d(velopper une vision plus prospective
pour la (ou les cat(gorie(s produits dont il a la charge! )l &aut noter, plus
secondairement, que ce positionnement rappelle le r4le historique d(volu au%
services dinter&ace mar$etingDvente cr((s dans les ann(es quatre-vingts et quatre-
vingt-di%!
))!6! Le service merchandising che8 le distributeur
Lorganisation merchandising produitsDmerchandising magasins
9ans le cas de lorganisation merchandising transversale, la probl(matique
merchandising est d(coup(e en deu% par lenseigne! Les services achats d(&inissent
en amont la politique merchandising produits (assortiments, implantations en
int(grant des che&s de produit ou responsables de d(veloppement produit qui
travaillent en bin4me avec les acheteurs! 3es che&s de produits sont en charge des
(tudes quantitatives et qualitatives et des pr(conisations merchandising qui
descendent sur le terrain pour -tre mises en oeuvre dans les points de vente! Le
concept de magasin et son agencement sont trait(s par une structure, d(pendant, le
plus souvent, de la direction g(n(rale, ce su5et touchant directement 1 la strat(gie et
au positionnement de lenseigne ou sinon 1 la direction des ventes! 3ette structure
est, le plus souvent, compos(e de sp(cialistes en agencement et darchitectes
dint(rieur! La solution consiste, pour certaines enseignes, 1 cr(er une structure
provisoire sp(cialement en charge de la conception et du test dun nouveau
concept de magasin! <n responsable est nomm( pour cette mission et coordonne
des groupes de travail constitu(s de di&&(rentes &onctions du si+ge et du r(seau! 3e
mode dorganisation est particuli+rement e&&icace et adapt( dans les enseignes de
grande distribution alimentaire et sp(cialis(e! )l pr(sente lavantage de traiter le
concept de magasin comme le premier levier mar$eting de lenseigne mais
linconv(nient de le penser sans int(gr(e en permanence et au quotidien les
probl(matiques dassortiments!
- Lorganisation merchandising transversale
3e mode dorganisation di&&+re du pr(c(dent en concentrant en un seul et m-me
service la politique merchandising produits et le merchandising dagencement du
point de vente! )l pallie ainsi au% inconv(nients rencontr(s dans le cas pr(c(dent! )l est
beaucoup plus adapt( au% enseignes de petits et mo*ens sp(cialistes ou encore au%
cha=nes de &ranchise!
9ans le cas de lorganisation merchandising transversale, la probl(matique
merchandising est d(coup(e en deu% par lenseigne! Les services achats d(&inissent
en amont la politique merchandising produits (assortiments, implantations en
int(grant des che&s de produit ou responsables de d(veloppement produit qui
travaillent en bin4me avec les acheteurs!
3es che&s de produits sont en charge des (tudes quantitatives et qualitatives et des
pr(conisations merchandising qui descendent sur le terrain pour -tre mises en oeuvre
dans les points de vente! Le concept de magasin et son agencement sont trait(s par
une structure, d(pendant, le plus souvent, de la direction g(n(rale, ce su5et touchant
directement 1 la strat(gie et au positionnement de lenseigne ou sinon 1 la direction
des ventes!
3ette structure est, le plus souvent, compos(e de sp(cialistes en agencement et
darchitectes dint(rieur! La solution consiste, pour certaines enseignes, 1 cr(er une
structure provisoire sp(cialement en charge de la conception et du test dun
nouveau concept de magasin! <n responsable est nomm( pour cette mission et
coordonne des groupes de travail constitu(s de di&&(rentes &onctions du si+ge et du
r(seau!
3e mode dorganisation est particuli+rement e&&icace et adapt( dans les enseignes
de grande distribution alimentaire et sp(cialis(e! )l pr(sente lavantage de traiter le
concept de magasin comme le premier levier mar$eting de lenseigne mais
linconv(nient de le penser sans int(gr(e en permanence et au quotidien les
probl(matiques dassortiments!
Chapitre 2. Les Composantes du
merchandising

6!1 Le Bagasin

Les enseignes sont concentr(es sur le territoire sur certaines r(gions :
'%! Besdagh, Batch sur la 8one de 3harleroi, Leclerc en Crance dans
louest, "uchan dans le ;ord, 3ora dans le nord est,@

3es concentrations proviennent des lieu% dorigine des &ondateurs@!mais ces
tendances sestompent avec les rachats et concentrations!
'% : )nno, EF, <nic, ;opri, ?arma

6!1!1 Limplantation dun point de vente
'tude dimplantation (viabilit( du pro5et ?

1! composition de la 8one de chalandise
6! part de march(e attendue contre la concurrence
G! 3" pr(visionnel

6!1!6 La 8one de chalandise

H le bassin dattraction du magasin compos( de G 8ones, 1aire,6aire,Gaire
di&&(renti(es par le temps n(cessaire pour atteindre le magasin avec un mo*en
de locomotion


Euide danal*se de la 8one de chalandise

Qui ach+te?
o ;bre dabitants
o ;bre de m(nages
o 0rigine culturelle
o I(partition de la client+le suivant les 7ges
o .*ramide des 7ges
o "nal*se socio-pro&essionnelle
o .ouvoir dachat
o @

Quoi?
o Jabitudes
o Eo/ts

0,?
0 ?ituer lemprise de la concurrence

Quand?
0 .(riodicit( des achats en &onction de la dur(e du tra5et du domicile au
magasin et du mode de d(placement utilis(

3omment ?
0 Quel t*pe de conditionnement ? (&amilial, mo*en, r(duit, @

3ombien ?
0 .anier mo*en
o ;ombre dachats au ra*on des plats cuisin(s,@
6!1!G2 Lambiance du point de vente
;agu+re, les clients (taient attir(s par les promotions et le choi% et laspect
esth(tique (tait consid(r( comme quelque chose de super&lu et co/teu%!
9(sormais, les choses ont bien chang(! Les lieu% de vente sont devenus
esth(tiques et conviviau% car ils contribuent 1 la satis&action du client et sont donc
propices 1 lacte dachat!
Feaucoup d(l(ments entrent en 5eu : (beaucoup de disparit( entre les points de
vente
K 'space
K Jauteur
K Bat(riau%
K 3ouleur
K 'clairage
K 9(coration (suspendue, mise en valeur d(v(nement
K ?onorisation
K Lemp(rature
K .ersonnel (habillement, amabilit(, comp(tence, disponibilit(
K "mbiance sonore
K .ropret(
K Lemp(rature
K Bobilier (discret, solide et &acile 1 monter

M .r(sentation des produits
M ?toc$ su&&isant
M )n&ormations

Les magasins soignent particuli+rement deu% 8ones sensibles : la 8one daccueil et
les lignes de caisse car ce sont les lieu% o, les consommateurs &ont leurs premiers
et derniers pas dans le magasin!

La tendance actuelle est la reconstitution de la rue marchande et du commerce
traditionnel! Les consommateurs sont en qu-te dauthenticit( >
3ertaines soci(t(s sp(cialis(es veillent 1 la d(coration des points de vente
(e%emple: d(coration suspendue

0"#lantation t1#e d(un h1#er2

Lors de la visite dNun h*per &aites le croquis de lNimplantation de ses principau%
ra*ons

















6!6! Le lin(aire

Le lin(aire nest pas une succession d(tag+res mais bien un (l(ment cl( de
lattractivit( des produits et indirectement du point de vente!

9ans un point de vente libre-service, le consommateur est en liaison directe avec
le produit 2 il sagit donc dorganiser le lin(aire de mani+re coh(rente et optimale!

9(&initions n(cessaires 1 la gestion du lin(aire :

B(trage au sol
B(trage d(velopp(
?ur&ace attribu(e
'nseigne
Ia*on (groupe de produits support(s par le m-me t*pe de logistique
3at(gorie
Camille
'ncha=nement des ra*ons, des &amilles, des sous-&amilles

Le lin(aire est un acteur essentiel de lattractivit( du ra*on 2 il est l(tag+re, les
produits, l(tiquette et le balisage promotionnel!

6!6!1 Les r+gles de base

9eu% t*pes dencha=nement du ra*on pr(valent: A'IL)3"L' 'L J0I)O0;L"L'

.our organiser son ra*on, le distributeur dispose hori8ontalement dans le lin(aire
des (l(ments homog+nes tels que la marque des di&&(rents produits ou encore
suivant la nature de ces produits

0rganisation hori8ontale
3assoulet 3arre&our 3assoulet Pilliam ?aurin 3assoulet 1
er
.ri%
?aucisse 3arre&our ?aucisse Pilliam ?aurin ?aucisse 1
er
.ri%
3houcroute 3arre&our 3houcroute Pilliam ?aurin 3houcroute 1
er
.ri%
0rganisation verticale

"nanas 9elmonte 3oc$tail 9elmonte .-ches 9elmonte
"nanas 94le 3oc$tail 94le .-ches 94le
"nanas 9elhai8e 3oc$tail 9elhai8e .-ches 9elhai8e

)l est 1 noter que les produits situ(s au niveau du sol sont d(&avoris(s car ils ne sont
pas accessibles et visibles du consommateur

Lagencement vertical est le plus commun(ment utilis( par les distributeurs!

'%emple g(n(ralis( che8 3arre&our


Jaut de gamme
Barques propres
3hallenger
Leader
.remier .ri%

;iveau des pieds: 6Q 1 RQ
;iveau des mains: RQ 1 11Q
;iveau des *eu%: 11Q 1 1SQ
;iveau de rappel: plus de 1SQ

3es di&&(rents niveau% ont une in&luence directe sur le volume des ventes g(n(r(es
mais il &aut par&ois relativiser cette incidence et prendre en compte eds nouevau%
param+tres tels que :

K Lhabitude des consommateurs 1 visiter le point de vente
K La &ormation et lin&ormation des consommateurs


;iveau des *eu%: achats impulsi&s, produit de &aible encombrement
;iveau% des mains: produits 1 marge, produits indispensables, marque distributeur
;iveau des pieds: produits pond(reu%, premiers pri%, produits en vrac

Les points chauds sont des 8ones de pr(sentation 1 la vente susceptibles dattirer
un ma%imum dacheteurs!
)l est 1 noter que les d(buts et &ins de ra*ons sont les points les moins attracti&s!

)l &audra cependant tenir compte du sens de circulation du client ( g(n(ralement
inverse des aiguilles dune montre et de la pro%imit( dune t-te de gondole!
2 !G Le produit
6!G!1 E(n(ralit(s
Le produit est l(l(ment dune gamme
La marque con&+re une identit( au produit!
Barque nationale, marque propre, marque premier pri%, emballage, sur
emballage,@
Le service est aussi un produit
T 3oncepts : entr(, o&&ert, anim(, demand(!
Erand .rincipe : <; .I09<)L ?0IL 9< .0);L 9' A';L' L0I?Q<)L ?"L)?C")L L'
30;?0BB"L'<I
.I09<)L B"I3J'
?'EB';L"L)0;
3)FL"E'
.0?)L)0;;'B';L 9' L0CCI' que le client doit identi&ier et rep(rer
dans lenvironnement concurrentiel
3aract(ristiques et dimensions du produits :
U Lechniques
U .s*chologiques
U ?ociales
U @
6!G!6! Lorganisation produit des magasins
?upermarch(s : 6VQQQ 1 TQQQQ r(&(rences
J*permarch(s : RQQQQ 1 1QQQQQ r(&(rences
Les ra*ons sont regroup(s par secteurs, les produits sont rassembl(s par a&&init(
selon une coh(rence : consommation, besoin, logistique, technologique
'%emple bas( sur le besoin du consommateur :
U d(partement (picerie
U ra*on plats cuisin(s
U &amille plats cuisin(s locau%
U sous-&amille cassoulet ordinaire
U t*pe : TDT (la bo=te de WQQ g X H petite
U r(&(rence P)LL)"B ?"<I); 3assoulet TDT
'%emple de d(partements : (picerie s+che, (picerie liquide, entretien, &rais, papier,
ba8ar, te%tile, (lectro-m(nager, loisirs,@
6!G!G! Lassortiment et la politique dassortiment
3at(gories de produits : marques nationales, marques propres, 1
er
pri%, marques
r(gionales ou locales
.our constituer un assortiment, le distributeur dispose de ces quatre cat(gories de
produits qui correspondent chacun 1 T motivations dachat di&&(rentes pour un
consommateur!
"nal*se de lassortiment : loi de .areto
3*cle de vie dun produit
6!G!T La politique des pri% du distributeur
Le pri% est un (l(ment du mi% 2 il conditionne le r(sultat de%ploitation et limage du
distributeur (e%emple : d(termination du pri% pour un par&um de prestige
.ri% r(gulier et pri% promotionnel
.ri% dappel
U produit proche de la marge Q
U produit que le consommateur peut &acilement comparer
U souvent une marque nationale
U produits 1 grande rotation
.ri% courants H pri% r(gulier
U satis&aire la demande du client
U g(n(rer un 3" (lev( destin( (ventuellement 1 compenser les e&&orts consentis
dans le lancement dun nouveau produit ou la promotion dautres produits
U g(n(rer une marge mo*enne (lev(e
.ri% compensatoires : g(n(rer une marge (lev(e sur des produits o, la perception est
plus CL0<' pour le client
.ri% publi( et pri% non publi(
.ri% local et pri% national
.ri% conseill( par le &ournisseur et pri% impos( par la l(gislation
3hainage vertical et hori8ontal
U vertical : di&&(rents produits 1., B., leader, challenger,@!
U Jori8ontal : m-me produit : grammage, go/t, couleurs,@
6!T Le 3onsommateur
6!T!1 Les di&&(rents t*pes dachat
Y Iationnel :
o .r(m(dit(s : inscrits sur une liste
o .r(-s(lectionn(s : choi% non arr-t(
o 9i&&(r( : on * pense mais on ach+te apr+s plusieurs visions
Y )rrationnel
o )mpulsi&s
o Iem(mor(s : le linaire agit comme un catalogue
6!T!6 Lacte dachat en E?
TW Z des clients visitent l(picerie 1 chaque visite
les clients sont surtout des &emmes
les crit+res de rep(rage sont surtout lemplacement habituel, la couleur, la photo, @
les principales in&ormations lues sont la marque, le pri%, la composition,@
les raisons dachat : qualit( appr(ci(e, coups de coeur, notori(t(,@
6!T!G "ttitude du client &ace 1 une rupture
TW Z des clients changent de magasin sils ne trouvent pas le produit pr(&(r(
<ne attitude du client &orce le che& de ra*on 1 une grande prudence et 1 une
grande humilit( : le consommateur passe en mo*enne V1 secondes pour 1,W produit
en main!
.our 66 Z dentre eu% , il &aut moins de 1Q secondes pour acheter un paquet de
biscuit
6!T!T Le consommateur et son environnement
Faisse du pouvoir dachat
Lau% de ch4mage (lev(
Aieillissement de la population
I(duction de la taille des m(nages
"ugmentation du nombre de m(nages
Jausse du niveau d(ducation
Le consommateur devient :
Y 9e mieu% en mieu% in&orm(
Y " pris conscience de son pouvoir H vigilance
Y .lus e%igeant
Y 'clectique et changeant
Y )n&id+les au% enseignes et marques H g(n(ration 8appeur
Y )nquiet
Y "&&ectionne de plus en plus les services
Y )l souhaite trouver rapidement le produit qui correspond 1 ses besoins
et 1 ses attentes dans un cadre agr(able!
.our le consommateur, le produit doit avoir du ?';? :
Y <ne Jistoire H terroir
Y Ie&let de la personnalit(
Y A(hiculer une (thique
Y ?ain et naturel
Le comportement du consommateur :
Y Les m(ticuleuses : m-me itin(raire, range le chariot, r(gularit( des courses,
munies du d(pliant et des bons de r(duction
Y Les sereines : s(cartent par&ois du parcours, liste incompl+te, pas de 5ours &i%es,
visitent tous les ra*ons ma5eurs!
Y Les distantes : pas ditin(raires, pas de listes,B;, critiquent le magasin
Y Les butineuses : se laissent s(duire, pas ditin(raire, pas de liste, appr(cie
lambiance, la propret(, promotions,@
Y Les contraintes : sans m(thodes, peu d(pensi+res, pas de 5our &i%e,@
Chapitre 3 . Les professionnels du
merchandising
[ 3he8 les &abricants
Y Le responsable merchandising national
.oste 1 dimension strat(gique ma5eure :
9(termination de lorganisation g(n(rale du ra*on en collaboration avec le
service mar$eting
Cormation de la &orce de vente 1 lorganisation du lin(aire avec argumentaire
aupr+s du distributeur
3r(ation doutils merchandising 1 destination des vendeurs
;(gociation avec des organismes e%t(rieurs (remplissage des ra*ons,
in&ormatique,@
I4le de conseil aupr+s de la &onction remplie par les distributeurs
3r(ation de plan t*pe ou sur mesure avec outil in&ormatique pour les centrales
dachat
3e poste est en g(n(ral directement rattach( au directeur commercial
Y Le responsable merchandising r(gional
3e poste a (t( cr(( suite 1 la prise de conscience des pro&essionnels que le
merchandising ne devait pas seulement -tre pens( dans une tour divoire
centralis(e mais sur le terrain avec une concertation plus (troite avec les
distributeurs!
Y Le vendeur
)l est charg( de lapplication de la politique merchandising sur son secteur!
3onception des plans in&ormatiques pour les magasins de son secteur
Iemont(e din&ormations concernant les travau% de la concurrence
.articipation 1 la r(implantation ph*sique du ra*on avec le client distributeur
;(gociation de t-te de gondole
3ontr4le de la pr(sence des r(&(rences
"tteindre les ob5ecti&s merchandising &i%(s par le responsable r(gional des ventes
I(&(rencer les gammes dans les points de vente de son secteur avec les .A
pr(conis(s par sa soci(t(
[ 3he8 le 9istributeur
U Le responsable merchandising en centrale dachat
3onception de plans in&ormatiques et circuits JBD?B
3onception g(n(rale du ra*on
I(ception des homologues industriels dans loptique dun (change 1 propos de
lorganisation du lin(aire
.articipation 1 l(laboration de lassortiment
3onception doutils merchandising pour les che&s de ra*on : structure de march(s,
@
U Le 3he& de ra*on
Conction li(e dans les domaines de management et de la vente
E+re un compte de%ploitation (d(veloppe le 3" et la marge de son ra*on
?urveillance de l(tiquetage
Bise en valeur des produits
9(termine la politique pri% et assortiment de son ra*on
E+re lapprovisionnement et les stoc$s
"nime et &orme son (quipe au merchandising
;(gocie avec le &abricant des plans dimplantation
U Le 3ategor* Banager
)ls remplacent 1 terme les acheteurs traditionnels des centrales dachat!
)l sagit en g(n(ral dun cadre de niveau qui g+rera une &amille de produits depuis
la sortie de lusine de &abrication 5usquau% sorties caisses
?on ob5ecti& est de vendre avant dacheter
)l a une volont( de partenariat avec les industriels
)l optimise les co/ts logistiques
)l est responsable des actions commerciales et promotionnelles en magasin
3herche 1 optimiser lespace de vente de sa cat(gorie
'#()I#$# !%"&I# : L#* +(&IL*
Chapitre 4- Les paramtres de gestion
Le che& de ra*on est un v(ritable che& dentreprise qui g+re un centre de pro&it et
donc un compte de%ploitation!
La gestion dun ra*on pr(sente des caract+res sp(ci&iques :
La structure des co/ts est d(s(quilibr(e
<ne &aible &le%ibilit( des co/ts
La &onction dachat est devenue primordiale
<n dilemme permanent : &aire du chi&&re da&&aire et de la marge
L" L'IB);0L0E)' B'I3J";9)?);E
Le &acing dun produit : cest une unit( de consommation dun produit en terme
dunit(s de vente consommateur (<A3 vue de &ace et en contact avec l(tag+re
La capacit( lin(aire est le nombre dunit(s de consommation totale allou(e 1 un
produit
Le lin(aire au sol cest la longueur par rapport au sol de lespace occup( par les
produits consid(r(s!
Le lin(aire d(velopp( cest la longueur totale occup( par un produit dans le ra*on!
L" E'?L)0; 9'? ?L03\?
Le principe de base dune bonne gestion de stoc$s est dacheter des produits au%
meilleures conditions et de les vendre tr+s rapidement a&in de limiter les co/ts li(s 1
limmobilisation &inanci+re du stoc$!
<ne bonne gestion implique d(viter un surstoc$age mais (galement une rupture de
stoc$ g(n(ratrice de &rustrations pour le consommateur et donc une perte de chi&&re
da&&aires potentiel!
La gestion des stoc$s a &ortement (volu( avec la mise en place de l'9) ((changes
des donn(es in&ormatiques de la E." (gestion partag(e des approvisionnements o,
lindustriel peut anal*ser les mouvements de stoc$ de son client en &onction de crit+res
d(&inis par ce dernier (vitesse de rotation, promotions et lui &aire des propositions de
commandes qui sont con&irm(es dans un d(lai de temps d(&ini!
9i&&(rentes notions doivent -tre connues :
VMM : ventes mo*ennes mensuelles (stoc$ de d(but de mois] r(approvisionnement #
stoc$ de &in de mois!
Les ABB servent 1 appr(hender la rotation mensuelle dun produit, 1 mesurer les
(carts dun mois 1 lautre ou 1 modi&ier le volume de commande!
Le Stock Moyen : le comptage se&&ectue dans le ra*on et dans la r(serve!
?toc$ de d(but de p(riode ] stoc$ de &in de p(riode
6
" partir de cette in&ormation, G anal*ses peuvent -tre &aites :
?toc$ insu&&isant HH^ rupture
?toc$ mo*en su&&isant, la couverture des ventes est ainsi assur(e
?toc$ mo*en trop important g(n(rant des &rais e%cessi&s!
Le taux de couverture (L3 est le rapport de la capacit( de stoc$ en lin(aire sur les
ventes mo*ennes mensuelles pond(r( par le nombre de 5ours ouvrables
'%emple dune tablette de chocolat de la marque _ :
ABB : 1VV
3apacit( lin(aire : 6V <A3
;ombre de 5ours ouvrables : 6R
Lau% de couverture : 6VD1VV ` 6RH T!1a soit T 5ours
Le coefficient de la rotation des stoc,s
)l se calcule en &aisant :
Quantit(
?toc$ mo*en
L-.la/oration d-une commande
'lle tient compte de nombreu% param+tres :
;ature du produit (marque,@
.(riode comprise entre 6 possibilit(s de livraison
Aentes de la p(riode pr(c(dente
'v+nements du magasin
.(riode : d(but ou &in de mois, hiver ou (t(,@
?toc$ de s(curit(
L-.0aluation de la 0aleur du stoc,
C)C0
L)C0
3o/t Bo*en pond(r(
1otions de profit
3omme nous lavons vu, la notion de rentabilit( dun produit pour un distributeur nest
pas seulement li(e 1 la marge unitaire ( ou tau% de marque quil pr(l+ve sur ce
produit!
'lle d(pend aussi du volume des ventes r(alis( sur ce produit et de la rotation du
stoc$! La notion de pro&it est plus importante que la marge!
. H LB ` 3I (coe&&icient de rotation de stoc$
I"L)0? 30BB'I3)"<_ 9' F"?'
La marge brute (BbuH .vu JL # .a JL
Le !rofit 'irect !roduit
)l permet de d(terminer la participation de chaque produit 1 la couverture des &rais
&i%es et au b(n(&ice!
.9. H Barge brute # 3o/ts directs
3o/ts directs de distribution : stoc$age, manutention, r(assortiments des ra*ons
Le bnfice brut
FFH Bbu ` Q vendues
Le tau2 de mar3ue
3est le rapport en Z entre la marge brute JL dun produit et son .vu JL ou la marhge
commerciale brute appliqu(e par le distributeur au pri% de revient
LB H (.vu JL # .a JL ` 1QQ
.vu JL
)l peut aussi se calculer 1 partir du b(n(&ice brut et du chi&&re da&&aires
LB H FF` 1QQ
3" JL
Le coefficient multiplicateur
3' H .v LL3
.a JL
9ans la pratique, le distributeur se constitue une table de coe&&icient multiplicateur 1
laide dun bar+me de LA"!
Le rendement du lin.aire ou chiffre d-affaires au mtre lin.aire
3" JL
L9
0, pour L9 H lin(aire d(velopp(
3" LL3
L9
La renta/ilit. d-un lin.aire
FF FF H b(n(&ice brut au m+tre lin(aire pour une dur(e d(termin(e
L9
Indice de passage d-une famille de produits :
;ombre de passages devant la &amille `1QQ
;ombre de personnes entr(es dans le magasin
Indice d-attention d-une famille de produits :
;ombre darr-ts
;ombre de passages *100
Indice de manipulation dune famille de produits
;ombre de prises en main `1QQ
;ombre darr-ts
Indice d-achat d-une famille:

;ombre dachats `1QQ
;ombre de prises en main
L'? "330I9? 30BB'I3)"<_
La qualit( du compte de%ploitation du distributeur est directement li(e 1 ses accords
commerciau% pass(s avec les industriels!
3es accords touchent 1 la &ois des (l(ments de &acturation et des budgets
animation-terrain
Iistourne
Iabais
Iemise
;otions de marge avant et arri+re
3alcul de la marge
9(marque connue
9(marque inconnue
I(sultat comptable
Le Merchandising a"liore les #er-or"ances du linaire en ter"e de "arge et de
chi--re d(a--aires et re#rsente donc un outil essentiel #our la gestion du co"#te
d(e&#loitation d(une enseigne.