Operao e Distribuio na Worten.

pt na
Sonae Distribuio

CristinaLandim

Dissertao de Mestrado
OrientadornaFEUP:Prof.MariaCarravilla
OrientadornaSonaeDistribuio:EngenheiroTiagoSilva

Facul dade de Engenhar i a da Uni ver si dade do Por t o
Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto

2009-06-02

Resumo
As organizaes so sistemas abertos que operam atravs de diversos mecanismos de
cooperaocomoutrasorganizaes.Oambienteexternoempresaderpidamudana
e de muita concorrncia, o que exige que as empresas lutem para manterem seus
domnios. A estratgia empresarial define a forma como a empresa interage com o seu
contexto ambiental. Alm de ter uma estratgia necessrio que todas as aces de
melhoriadaempresaestejamalinhadascomaestratgia.Nestecontextofoirealizadoeste
projecto,cujoobjectivoimplementaracesdemelhorianasoperaesenadistribuio
daWortenOnlineparatornlasmaiseficientesassegurandoummelhorservioaocliente.
AimplementaodeacesdemelhoriafoifeitacombasenoconceitoBalancedScorecard
(BSC) e seguindo um ciclo PDCA (Planeamento; Execuo (Desenvolvimento), Verificar
(controlo)eAco).
Inicialmente foi feita a anlise da situao da empresa e a identificao de problemas. A
fase seguinte foi o desenho de solues para os problemas identificados. A Worten online
apresenta oportunidades de melhoria associadas aos processos de picking, facturao e
distribuio que potenciam melhorias em todo o negcio. Os principais problemas esto
relacionadoscomafaltadeorganizaodotrabalhoedoespao,faltadepadronizaodos
processoseafaltadefoconosresultados.
Para resolver os problemas operacionais foram implementadas vrias aces de melhoria
comoos5S,anormalizaodeprocessosderuptura,devolues,picking,embalamento e
facturao. Foram implementadas melhorias associadas inovao e desenvolvimento,
para automatizar alguns processos e eliminar desperdcios que tenham impacto nas
operaes.TendoemcontaoBalancedScorecardforamimplementadososindicadoresde
desempenhoemtodaaWortenOnline.
As aces implementadas conduziram a benefcios substanciais. Os 5S permitiram uma
melhor organizao de toda a rea, e consequente melhoria do trabalho. A normalizao
de processos permitiu eliminar desperdcios e ter um maior foco nas operaes que
agregam valor para o cliente. A implementao de indicadores de desempenho permitiu
aumentar a produtividade e alimentar uma cultura focada na melhoria dos processos, na
satisfaodoclienteenosresultados.
Este projecto foi uma excelente forma de aprofundar e concretizar todos os conceitos
tericosadquiridosaolongodosltimosanos.
ii

Abstract
Organizations are open systems that operate through several cooperation mechanisms
betweeneachother.Theenvironmentoutsidethecompanyisinconstantandfastchange,
andverycompetitivewhatdemandsthecompaniestofighttomaintaintheirdomains.It's
strategy defines how it interacts with the environment. Besides that, in all the
improvementactionsthebusinessstrategymustbealignedwiththatstrategy.Thisproject
hasbeendeveloppedinthiscontext,aimingtheimplementationofimprovementactionsin
theoperationanddistributionprocessofWortenOnlinetomakethemmoreefficientand
guaranteeabetterservicefortheclients.Theimplementationoftheimprovementactions
was made following the concept of Balanced Scorecard (BSC) and following a cycle PDCA
(Planning;Developing/Executing;Control/Verification;Action)
At the beginning we analyzed the company situation so we could identify the problems
(issues). The next step was the design of the solution to the identified issues. Worten
Online showed opportunities of improvement in the processes of picking, billing and
distributionreflectingintheentirebusiness.Themainproblemsarerelatedwiththelackof
organizationoftheworkspace,standardizationoftheproceduresandlackoffocusonthe
results.
To solve the operational issues, we implemented several improvement actions like 5'S,
standardization of the disruption procedures, delivery, picking, packing and billing. We
carriedoutsomeimprovementsassociatedtotheR&D,toautomatesomeproceduresand
eliminatewastethathasimpactintheoperation.HavinginaccounttheBalancedScorecard
wehavedonetheperformanceindicatorsacrossWortenOnline.
Theimplementedactionsresultedinsubstantialbenefits.The5'Sallowedustohavebetter
organization in all work area, and thus improve the work. The standardization of the
procedures eliminated waste and enabled focus on operations that increase value to the
customer. The implementation of the performance indicators led to an increase of
productivity and feed the culture of focus in the improvement of the procedures,
satisfactionofthecustomersandbetterresults.
This project was an excellent way to learn better and bring to reality the theoretical
conceptsstudiedduringthelastyears.
iii

Agradecimentos
Agradeo a todas as pessoas da DDI e Worten Online por todo o apoio prestado na
realizao deste projecto, especialmente ao meu orientador Tiago Silva pela grande
oportunidadequemeproporcionoueportodooapoioeorientaoaolongodoprojecto.
Queria tambm agradecer os colaboradores da Worten Operaes o Joo, o Francisco, a
PaulaeaoSr.Jlio.AgradeotambmAnaClaudiapeloapoioeaoJooAmaralportodas
ascrticasepelosconselhos.
Desejo tambm agradecer minha orientadora da FEUP Maria Carravilla pelo apoio e
conselhos.
Gostariadeagradecerminhameportudo.Porltimoqueriaagradeceraosmeusamigos
portodoocarinhoecompreenso,especialmenteTeresaoliveiraeAndreiaPereirapor
todoapoioededicao.

iv

Siglas
ASIS Cenrioactual
BO BackOfficeAplicaoquepermiteagestodossitesdaWOLedaVOL
(GestodaGama,Gestodasencomendas,GestodaFacturao)
BSC BalancedScorecard
DDI DirecodeDesenvolvimentoeInovaodogrupoSonaeDistribuio
DCBP DirecoComercialBazarPesado
DSI DirecodeSistemasdeInformaodogrupoSonaeDistribuio
EAN Cdigodebarrasdeidentificaodosartigos
EM12 ServiodeentregadamercadoriaemtodoopaspelosCTT
SKU CdigointernodeidentificaodosartigosnaSonae
WOL WortenonlineSitedecompraonlineparaosartigosdaWorten
TO:BE Cenriofuturo
WOL WortenOnline
WOP WortenOnlineOperaes

Glossrio
Artigosrecolhidos
nofacturados
Artigosrecolhidosnoprocessodepicking,masquenoforam
facturados.
CTTExpresso AplicaoClientedosCTTquepermiteaintroduodetodaa
documentaodesuporteexpedio
Expediesofftime Quandoasencomendassoexpedidasdepoisdas24horas.
Folhadepicking Listaexecutadacomtodososartigosquedevemserrecolhidos
diariamentepelosoperadoresdaWortenOnline.
Modis EmpresadogrupoSonaedistribuioresponsvelpelalogstica.
Notapicking ListadetodasasencomendasporsatisfazerpresentesnoBO
Picking Processosderecolhadosartigosparaexpedio
Rack areaondeaWortenOperaesguardaartigosrecolhidos,
devolvidosouporembalar
ReteK oERPdogrupoSonaeDistribuioondesegeregama,preo,
aprovisionamento.
RupturasWeb Ficheiroqueusadoparafazeralistadepickingquecontma
informaodostockdosartigos.
Tlantic umaempresadogrupoSonaeprovedoradedesenvolvimentode
soluesdeTI.
Picker Pessoaquefazopickingdeartigosparaexpedio
vi

ndice

1. Introduo........................................................................................................................1
1.1. ApresentaodoGrupoSonae................................................................................1
1.2. Enquadramentodoprojecto....................................................................................2
2. RevisoBibliogrfica........................................................................................................3
2.1. ComrcioElectrnico...............................................................................................3
2.2. Estratgia.................................................................................................................4
2.3. BalancedScorecard..................................................................................................4
2.4. MelhoriaeMudanaOrganizacional.......................................................................7
2.5. EstudosdeCasos......................................................................................................9
3. MetodologiaUtilizada....................................................................................................11
3.1. Planeamento..........................................................................................................11
3.2. Desenvolvimento...................................................................................................12
3.3. Controlo.................................................................................................................12
3.4. AcesCorrectivas.................................................................................................12
4. ProjectoDesenvolvido...................................................................................................14
4.1. Planeamento..........................................................................................................14
4.2. Desenvolvimento...................................................................................................31
4.3. ControloeResultadosObtidos..............................................................................58
5. Concluso.......................................................................................................................63
6. TrabalhoFuturo.............................................................................................................65
7. RefernciaBibliogrfica.................................................................................................66
8. Anexos............................................................................................................................67

vii

ndicedosGrficos
Grfico1Motivosdedevoluo...........................................................................................40
Grfico2Encomendasrecusadasemfunodediasdeatrasodeenvio............................41
Grfico3EncomendasNoreclamadasemfunodaformadepagamento....................42
Grfico4Percentagemdeartigoscomstockzeroversusartigoscomrupturasmascom
stock.......................................................................................................................................44
Grfico5Percentagemderupturasporresponsveis.........................................................44
Grfico6CausasderupturasdaWortenOperaes..........................................................45
Grfico7CausasderupturasGestodeCatlogo................................................................45
viii

ndicedeFiguras
Figura1AscomponentesdoBalancedScorecard[Wikipedia,2009b]...................................5
Figura2rodadeDeming[Kioskea,2009]................................................................................7
Figura3DiagramaIshikawaouEspinhaPeixe[Infoblogs,2009]...........................................8
Figura4MetodologiaUtilizada.............................................................................................11
Figura5EsquemadosprocessosoperacionaisdaWortenOnlineedasiteraes
departamentais......................................................................................................................15
Figura6ListadePickingdaWortenOnline...........................................................................18
Figura7FotografiadoRackdaWOP.....................................................................................19
Figura8ResumodasoportunidadesmelhorianaListadePicking......................................20
Figura9ProcessodasEntregasnoconcretizadas...............................................................25
Figura10MapaEstratgico..................................................................................................28
Figura11EspinhaPeixeclienteinsatisfeito(macro)...........................................................31
Figura12PrioritizaoProblemas|Solues......................................................................34
Figura13PerspectivasBalancedScorecard..........................................................................35
Figura14Sequnciadeimplementaodassolues..........................................................35
Figura15LayoutantigodoescritriodaWOP......................................................................37
Figura16SequnciadosprocessosexecutadosnoescritriodaWOP................................37
Figura17NovoLayoutimplementadonoescritriodaWOP...............................................37
Figura18FotosdoRackapsaplicaodos5S....................................................................38
Figura19Responsabilidadeecausasdaruptura..................................................................43
Figura20Analisediriadeencomendasdeartigossemstockoudescontinuados..............46
Figura21HorrioestabelecidoparaexecuodasoperaesdaWOP..............................49
Figura22FuncionamentoeutilizaodoficheirodosArtigosrecolhidosnoFacturados
................................................................................................................................................50
Figura23Processodeactualizaodoficheirodos"Artigosrecolhidosnofacturados"...51
Figura24DesenhodoTO:BEprocessodeexecuodasguiasCTT.....................................52
Figura25FicheiroderegistoecontrolodiriodasRupturasnaWOL..................................54
ix

Figura26FolhadecomunicaodasrupturasdiriasnaWOL............................................54
Figura27Ficheiroderegistodasoperaesdesempenhadasdiariamentepelosoperadores
................................................................................................................................................55
Figura28Folhadacomunicaodiriadodesempenhodosoperadores...........................56
Figura29Indicardedesempenhodaduraomximadasdevolues...............................57
Figura30AntesdaImplementaodos5s..........................................................................58
Figura31Depoisdaaplicao5S...........................................................................................58
Figura32EscritrioWOPapsaplicaodos5S...................................................................59
x

ndicedosAnexos
AnexoAMapadoProcessoactual.......................................................................................67
AnexoBEcrdeVisualizaodoBackOffice.......................................................................73
AnexoCEcrdevisualizaodoCTTExpresso......................................................................73
AnexoDCartazdoprojecto..................................................................................................74
AnexoEDiagramaIshikamadainsatisfaodosclientesdaWortenOnline.......................74
AnexoFDiagramadeIshikawacomascausasdoatrasodaentregadasencomendas.......75
AnexoGRedesenhodeProcessos,DevolueseRupturasProblemaseSolues............76
AnexoHListaeCarrinhodePickingProblemaseSolues................................................77
AnexoISistemas|EmbalamentoProblemaseSolues..................................................78
AnexoJ5SProblemaseSolues.......................................................................................79
AnexoKRedefiniesdeNegcioProblemaseSolues.................................................80
AnexoLIndicadoresdeDesempenhodaWortenOnline.....................................................80
AnexoMFotosdaaplicaodos5S....................................................................................83
AnexoNManualdeexecuodaListadepicking................................................................85
AnexoOManualdeFacturao............................................................................................97
AnexoPManualexecuodasGuiasdeentrega(CTT)......................................................101
AnexoQProcessodeembalamento.................................................................................106
AnexoRPlaneamentodadistribuiodasoperaesadesenvolverpelosoperadores..108
AnexoSListadepickingactual.........................................................................................109
AnexoTMacroparaeliminardalistadepickingartigosseminformaodestockoucom
stockZero.............................................................................................................................109
AnexoUFicheiroderegistodosartigosrecolhidosnoFacturados................................110
AnexoVFicheiroparaactualizaodosartigosrecolhidosnofacturados......................111
AnexoWMacroparaactualizaodoficheirodosartigosrecolhidosnofacturados....111
AnexoXEliminaodaListadepickingdosartigosrecolhidosnofacturados...............112
AnexoYEspecificaesderequisitesparaautomatizaodasGuiasCTT.......................113
xi

AnexoZFacturaFinal..........................................................................................................120
AnexoAACarrinhodepickingprojectadoparattulos.....................................................121
AnexoBBIndicadoresdedesempenho............................................................................121
1

1. Introduo
Este primeiro captulo contextualiza o projecto realizado, iniciando pela apresentao da
empresa,partindodomaisabrangente,ogrupoSonaeparaaDirecodedesenvolvimento
einovaoeModelo.com,ondeoprojectodecorreu.
1.1. ApresentaodoGrupoSonae
AinformaoapresentadanestasecotevecomoorigemapaginaWebdoGrupoSonaee
adaSonaeDistribuio,SGPS,SA.
1.1.1. GrupoSonae
ASonaeomaiorgrupoprivadoportugus,cominteressesemdiversasreasdenegcio:
retalho alimentar e no alimentar, desenvolvimento e gesto de centros comerciais,
telecomunicaesfixasemveis,media,internetenovastecnologias.
Presentemente, a Sonae uma holding que controla e gere activamente uma carteira de
negcioscentradanoconsumidor,divididaemtrssegmentos:retalho,centroscomerciais
e telecomunicaes. As vrias empresas so geridas de forma independente, por equipas
de gesto em dedicao total, que desenvolvem estratgias baseadas nos seus prprios
factoresdegeraodevaloracrescentado.
1.1.2. SonaeDistribuio
ASonaeDistribuioasubholdingdoGrupoSonaenareadeRetalho.Aempresaopera
hoje um conjunto de insgnias de base alimentar Continente, Modelo (mini
hipermercados) e Modelo Bonjour (supermercados) e vrios formatos de retalho
especializado Sport Zone (equipamento e vesturio desportivo), Worten
(electrodomsticos e electrnica de consumo), Vobis (equipamento informtico), Modalfa
(vesturio), MaxMat e MaxGarden (construo, bricolage e jardim), Zippy (vesturio de
beb e criana), Star (agncias de viagens), Worten Mobile (telecomunicaes mveis),
reaSade(parafarmcias),Book.it(livraria/papelaria)eLoop(calado).
1.1.3. DirecodeDesenvolvimentoeInovao(DDI)
A Direco de Desenvolvimento e Inovao (DDI) um departamento que tem como
principal objectivo a anlise e desenvolvimento de processos de negcio e inovao. Mas
no entende inovao apenas como simplesmente inovar, mas sim como conhecer e
reportarainovao.ADDIapostanadescentralizaoedinamizaodainovao.
A DDI faz conexo entre o negcio e a direco de sistemas de informao, tendo como
responsabilidade a gesto e a melhoria do processo de negcio. A DDI actua na gesto de
2

desenvolvimento com base na gesto de projectos que geralmente so transversais

empresa.
1.1.4. Modelo.com
A Modelo.com uma empresa detida pela Sonae Distribuio, responsvel pelo
lanamento, gesto e dinamizao dos negcios de retalho online. Actualmente, a
Modelo.comgereosserviosContinenteOnline,WortenOnlineeVobisOnline.
1.2. Enquadramentodoprojecto
Este projecto enquadrase dentro do projecto de aumento do desempenho da
Modelo.com,maisconcretamentedaWortenOnline.
A Worten Online apresenta oportunidades de melhoria associadas aos processos de
picking, facturao e distribuio que potenciam todo o negcio. Os principais problemas
esto relacionados com a falta de padronizao dos processos actuais e a falta de
organizaodotrabalho.
Foi seguida uma metodologia especfica que consistiu inicialmente em fazer o
levantamento de dados e desenho do mapa do processo actual. A validao do mapa dos
processos envolveu toda a Worten Online (directores e operrios). A segunda fase foi a
identificaodosproblemas,suascausaseidentificaodeactividadesquenoagregavam
valor.Foramrealizadosvriospilotospararecolhadedadosemalgunsprocessoscomopor
exemplorupturasdestock.Nofinalseguiuseaimplementaodesolueseresoluodos
problemasmaisimportantes.

3

2. RevisoBibliogrfica
2.1. ComrcioElectrnico
Comrcioelectrnicoumtipodetransacocomercialfeitaespecialmenteatravsdeum
equipamento electrnico [Wikipdia, 2009]. O comrcio electrnico trouxe grandes
mudanas na forma de trabalhar de muitas empresas devido ao aumento do uso da
tecnologiaqueinterligamconsumidoreseempresasatravsdastransaceselectrnicas.A
tecnologia assegura mtodos de gesto mais eficientes, reduo de custos e melhoria no
atendimento s necessidades dos clientes; por sua vez, a internet revelase como a forma
idealparaalcanarosconsumidoreseprojectarcompradoresevendedoresonline.Todos
estes factores traduzemse na melhoria na comunicao com os clientes, maior eficincia
nasrelaesdecompraevendaemaioratractividadedosmercadosdeconsumo.
Os factores crticos de sucesso para satisfazer e reter os clientes no comrcio electrnico
so a atractividade e usabilidade do site, o estabelecimento de uma relao de confiana
comocliente,aseguranadastransaces,umaboaintegraodosistemadeinformao
daempresacomalojaonlineeainformaosobreasnovidadesemtermostecnolgicodo
mercadoemgeral[F.Caldeira,1999].
Aatractividadeeusabilidadedositepodemsercomplementadoscomaadaptabilidadedo
mesmo a cada cliente, possvel se existir uma boa anlise da informao histrica. A
atractividadepodeserfomentadacomainclusonositedecontedosrelacionadoscomos
artigos transaccionveis e com informao sobre as novidades do mercado. [F. Caldeira,
1999]
Para estabelecer uma relao de confiana com o cliente so necessrios factores como
rapidez, fiabilidade de entrega, qualidade do produto e um atendimento personalizado. O
sucesso neste factor crtico depende muito de um bom processamento de encomendas, a
partir de stock disponvel. tambm importante ter o cliente sempre informado sobre o
prazodeentrega.[F.Caldeira,1999]
A segurana das transaces um dos principais motivos de inibio do cliente. O
pagamentoporcartodecrditotratasedeummeioquelevantainmerosproblemasse
for interceptado por um terceiro fraudulento. Para minimizar este tipo de problema
necessrio que o sistema seja seguro e que se disponibilizem meios de pagamento
alternativos(exemplo:contrareembolso).
O maior esforo das empresas ento, dever ser a de melhorar o atendimento ao cliente
atravs da incorporao de oportunidades para o conhecer melhor de forma a fazer uma
venda practiva de novos produtos. As principais razes de aposta no comrcio
electrnicoestoassociadasafactorescomoobaixoinvestimento,serumnegcioglobal,
a comodidade para o cliente que pode comprar durante 24/24horas e receber o produto
4

em casa, segurana total no negcio, grande fidelidade do cliente (se for prestado um
ptimo servio), baixo custo de manuteno e gesto do negcio, possibilidade de venda
direccionada ao cliente, grande possibilidade de marketing focado no cliente. [F. Caldeira,
1999]
Por ser global, o mercado do comrcio electrnico muito competitivo, levando a que as
empresas apostem na Inovao e desenvolvimento de tcnicas e processos para tornar
seus produtos e servios mais aliciantes. A sobrevivncia das empresas depende da
estratgiaadaptadaedecomoimplementada.
2.2. Estratgia
A estratgia define o comportamento da organizao perante as mudanas constantes no
mundo, conferindolhe dinamismo e competitividade. A estratgia condicionada pela
missoorganizacional,avisodefuturoepelosobjectivosprincipaisdaorganizao.
2.3. BalancedScorecard
Em 1992, Robert Kaplan e David Norton propem o Balanced Scorecard (BSC) como um
instrumentoquepodeajudarosgestoresatraduziraestratgiaemaco[KaplaneNorton,
1992]. Neste artigo, os autores defendem que os gestores tm necessidade de outros
indicadoresparaalmdosfinanceirostradicionais,paraconseguirtersucessonagestodas
suas empresas. Argumentam que para isto no suficiente conhecer bem o passado,
necessrio que a gesto seja orientada para o futuro, o que exige uma melhor
compreenso dos factores operacionais que conduzem ao sucesso a longo prazo. O BSC
fornece a estrutura para identificar esses factores fazendo a sntese de um conjunto de
leading e de lagging indicators do desempenho, estrategicamente orientados. Estes
indicadores fornecem uma viso integral da empresa porque so agrupados em quatro
perspectivas financeira, do cliente, interna e de aprendizagem e crescimento
articulando os resultados com os indutores desses resultados. [M. Sousa e L. Rodrigues,
2002;R.KaplaneD.Norton,1996].
5

Figura1AscomponentesdoBalancedScorecard[Wikipedia,2009b]
2.3.1. PerspectivaFinanceira
Oobjectivovitaldasempresas,alongoprazo,conseguirexcelentesretornosdoscapitais
investidos. A construo do BSC deve constituir um incentivo para que as unidades de
negcio estabeleam os seus objectivos financeiros em funo da estratgia global da
empresa.
Kaplan e Norton concluram, com base na sua experincia que as empresas utilizam,
essencialmente,trstemasfinanceirosparaconduzirassuasestratgias:crescimentoemix
de proveitos, reduo dos custos / aumento da produtividade e utilizao de activos /
estratgiadeinvestimento[R.KaplaneD.Norton,1996a].
2.3.2. PerspectivadoCliente
Aocontrriodoqueacontecianopassado,asatisfaodosclientespassouaseraprincipal
prioridade dos gestores, porque se tornou evidente que s assim possvel atrair e reter
clientes,sendoanicaviaparasustentararentabilidadedaempresaalongoprazo.
Incluemsenosprincipaisindicadoresdestaperspectivaasatisfao,aaquisio,areteno
e rendibilidade de clientes, a quota de mercado nos segmentos alvo e a quota que a
empresadetmnosnegciosdesenvolvidospelocliente[M.SousaeL.Rodrigues,2002].
Oindicadorquenorteiatodososoutrosasatisfaodoclientequedependedaofertade
valor feita aos clientes dos segmentos alvo a fidelizar atributos do produto e imagem,
reputao e relao com clientes [R. Kaplan e D. Norton, 1996a]. So factores
determinantes para a satisfao dos clientes do comrcio electrnico: a atractividade, a
6

adaptabilidade e a facilidade de utilizao do site; o estabelecimento de uma relao de

confianacomocliente;seguranadastransaces.
2.3.3. PerspectivaInterna
NaperspectivadoBSC,osgestorestmqueidentificarosprocessoscruciaisparaatingiros
objectivos dos clientes (acrescentar valor aos clientes dos segmentos alvo) e accionistas
(elevados retornos financeiros), centrando as suas atenes nas operaes internas mais
decisivas na satisfao das necessidades dos clientes e que permitam empresa se
diferenciardasuaconcorrncia(vantagemcompetitiva).
Comummenteestesindicadoresestorelacionadoscomfactoresqueafectamaduraodo
ciclooperacional,aqualidade,ascapacidadesdostrabalhadoreseasuaprodutividade.
AprincipaldiferenadoBSCfaceaossistemastradicionaisdeavaliaodedesempenhoa
importncia que assume a identificao de processos completamente novos que no s
facilitem a sobrevivncia da empresa como conduzam obteno de vantagens
competitivas sustentadas face aos competidores. atravs do conhecimento da cadeia de
valor,quedesagregaaempresanumconjuntodeactividadesderelevnciaestratgica,que
se torna possvel a compreenso do comportamento dos custos e das fontes de
diferenciao,actuaisepotenciais[R.KaplaneD.Norton,1996a].
2.3.4. PerspectivadeAprendizagemeCrescimento
A quarta perspectiva do BSC a longo prazo e inclui os objectivos e as medidas que
promovero a aprendizagem e crescimento da empresa no futuro, de forma a fornecer a
infraestrutura que permitir que os objectivos das anteriores perspectivas sejam
alcanados.
Segundo Norton e Kaplan, existem trs fontes principais de aprendizagem e crescimento:
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais [R. Kaplan e D. Norton, 1996b]. Os
objectivos das outras trs perspectivas normalmente revelam divergncias entre as
capacidadesdostrabalhadores,dossistemasdeinformaoedosprocedimentosusuaisda
empresa e aquilo que seria necessrio para alcanar os objectivos definidos. Para eliminar
estas diferenas tornase necessrio apostar em medidas que passam pela reciclagem e
requalificao dos trabalhadores, pela melhoria dos sistemas de informao e pelo
alinhamentodosprocedimentoserotinasdaempresacomessesobjectivos[M.SousaeL.
Rodrigues,2002].
A implementao do BSC estimula a mudana e a melhoria na organizao. O captulo
seguintefaladanecessidadedemudanaedamelhoriacontnuanumaempresa.
7

2.4. MelhoriaeMudanaOrganizacional
Kaizen (do japons, mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o
significadodemelhoriacontnua.[Wikipdia,2009c]
A filosofia Kaizen tem foco na eliminao de desperdcio, gerando assim um pensamento
orientado para a melhoria dos processos. necessrio ter em ateno que o Kaizen est
direccionadoparaaspessoasedirigidoaosseusesforos.[J.Brailes,2005]
Aliteraturaapresentaumasriedeferramentascomoobjectivodeauxiliarnoprocessode
melhoria contnua numa organizao. Durante este projecto foram utilizadas algumas
tcnicascomoos5S,ediagramasdecausaefeitoePDCAqueseroaquiapresentadas.
Para desenvolver melhorias nos processos negcio da empresa muito utilizado o PDCA
queserdetalhadoembaixo.
2.4.1. PDCA
PDCA ou ciclo de Deming muito utilizado por empresas que procuram a melhoria
contnua dos seus processos. Deming demonstrou a partir do ciclo de PDCA a importncia
da interaco constante entre planear a aco (plan), realizla (do), avaliar os resultados
(check)eagiremconformidade(action).Elerepresentaesteprocessocontnuocomouma
roda(Deming1986),quedemonstraaevoluoperptuadosprocedimentossubjacentes
qualidade. O PDCA pode ser definido como um mtodo de gesto para promover a
melhoriacontnua.[R.Luis,2001]

Figura2rodadeDeming[Kioskea,2009]
2.4.2. 5S
5Stratasedeumafilosofiajaponesaquetemcomoobjectivoaorganizaodolocalde
trabalho,areduododesperdcioeeliminaodeactividadesquenoacrescentamvalor
(Muda). Esta filosofia aumenta a segurana e permite a obteno de um maior nvel de
eficinciaequalidade.[Christo,Filipa2004]
8

Asigla5SsurgiudecincopalavrasjaponesasquecomeamcomaletraS:
Seiri senso da utilizao (consiste em distinguir o que necessrio e eliminar do
postodetrabalhotudooquenofortil);
Seiton senso da ordenao (um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar;
consiste em colocar cada coisa no lugar e de modo adequado; este senso implica
padronizao,comoacriaodeumsistemadelinguagemvisual);
Seiso senso de limpeza (consiste em fazer limpezas gerais, at porque limpeza
regularproporcionaoportunidadesdeinspecespreventivas);
Seiketsu senso da sade (sinalizar anomalias o objectivo diferenciar um
funcionamentonormaldoanormal);
Shitsukesendodaautodisciplina(consisteemdisciplinaraprticadosSanteriores
mantendotodasasmelhoriasfeitas);
2.4.3. Diagramacausaefeito
O Diagrama de causaefeito uma tcnica criada por Ishikawa em 1943 e til para a
identificao de todas as causas de um problema. Esta ferramenta tem grande utilidade
pois permite orientar a discusso em grupo, estimulando a participao de todos,
conduzindo os participantes a identificar as causas ou os factores responsveis por um
problema.muitoutilizadoporfacilitaravisualizaodascausasdosproblemas.Figura3
umexemplodeumdiagramaIshikawa.[IPP2009]

Figura3DiagramaIshikawaouEspinhaPeixe[Infoblogs,2009]
9

2.5. EstudosdeCasos
O ponto que se segue uma pequena sistematizao dos principais estudos usados na
reviso bibliogrfica, com foco nas contribuies para a implementao das aces de
melhoria.
Os livros de Imai Masaaki serviram de base para todo o trabalho realizado. Nos livros
Kaizen A estratgia para o sucesso competitivo(1988) e Gemba Kaizen: Estratgias e
tcnicas do Kaizen no piso da fbrica(1996), Imai apresenta vrios casos prticos de
aplicaodasferramentasdafilosofiaKaizen.
UmdosestudosdecasoapresentadosporImaimostraoimpactoqueos5Stiveramnuma
fbrica de pneus. Este estudo mostra o caso de uma empresa cujos gestores insistiam em
alterar a localizao da fbrica para outra rea devido falta de espao. A empresa
convidou uma consultora Kaizen para analisar a proposta de mudar para um lugar mais
espaoso. A consultora aconselhou a aplicao do programa de 5S e s posteriormente
discutir a relocao. Os gestores insistiram que a relocao era a nica soluo, contudo
acabaram por aceitar a proposta da consultora para implementar os 5S. A aplicao do
programa foi um sucesso. O estudo deste caso mostrou que a eliminao de tudo o que
fosse intil bastaria para conquistar o espao necessrio para um bom desempenho, sem
necessidadedemudanadeinstalaes.
No livro Gemba Kaizen: estratgias e tcnicas do Kaizen no piso de fbrica Imai
apresentado tambm o caso da implementao da filosofia Kaizen na Excel Industries
Incorporated. Neste caso a gesto de topo da Excel Industries observou resultados
impressionantes aps um ano de workshops sobre a filosofia Kaizen, pelo que procurou
definirumplanodeimplementaodestafilosofianoquotidianodaempresaemantloa
longo prazo. Para isso a Excel Industries Incorporated seguiu o processo PDCA e fez
benchmarkingcomempresasexperientesemKaizen.
Imaiapresentanoseulivro(Kaizen,aestratgiaparaosucessocompetitivo,1988,pag46)
umbrevecasodeestudoondedescreveacesdemelhorianoatendimentotelefnicode
umaempresa.Tratasedeumaagnciacentraldeumgrandebancoondeemmdiaeram
recebidos500telefonemasdeclientestodososdias.Asinvestigaesrealizadasindicaram
que as pessoas ficam irritadas sempre que tm que esperar 5 toques ou mais at a
chamada ser atendida. Em contraste um atendimento rpido, aps 2 toques, tranquiliza o
cliente e facilita a realizao de negcios por telefone. Foi feito um programa de Controlo
de Qualidade comeouse pode seleccionar um do tema. Neste caso o atendimento
telefnico foi escolhido por ser a primeira impresso com que o cliente fica da empresa;
este tema tambm coincidia com o slogan do atendimento telefnico da empresa: No
faaosclientesesperaremeeviteapassagemdesnecessriadeumramalparaooutro.E
tambmcoincidiucomumacampanhanaempresainteiraparaquetodosfossemcordiais.
10

A primeira aco consistiu em pesquisar as causas do elevado tempo de espera no

atendimentotelefnico. OsegundopassofoifazerumDiagrama CausaEfeitoeAnliseda
situao. Para perceber totalmente a situao foi feito um levantamento das pessoas que
esperaram mais de cinco toques at serem atendidas. O terceiro passo foi anlise dos
resultadosregistados.Posteriormentefoirealizadaumareunioondeseestabeleceuquala
meta do programa e ficou estabelecido o objectivo de reduo do tempo de espera para
zero. Por ltimo foram estabelecidas e implementadas medidas para resolver o problema.
Esteestudoumaformasimplesdepercebercomoresolverproblemas.

11

3. MetodologiaUtilizada
A Metodologia utilizada ao longo deste projecto para melhorar as operaes da Worten
Online foi a Implementao do ciclo PDCA. A Figura 4 demonstra a metodologia seguida
paraopresentetrabalho.

Figura4MetodologiaUtilizada
3.1. Planeamento
OFase1DesenhodaSituaoinicial(ASIS)eIdentificaodeproblemas
Nesta primeira fase foi feito o levantamento da situao inicial e de como os processos
funcionavaminicialmente.Paraconheceroprocessoinicialfoinecessrioiraoterrenoe
falar com os vrios intervenientes do negcio, de forma a ter uma viso profunda dos
processos. O Desenho do ASIS um Mapa do processo inicial que sistematiza como
funcionavam todos os processos e as interaces entre os vrios departamentos. Foi
necessria a validao do Mapa do processo com toda a empresa; depois foi a fase da
identificaodosproblemaseaanlisedosindicadoresiniciais.
Fase2CriaodaestratgiaeBalancedScorecard
Qualquerprojectodeveterobjectivosclarosemetasparaseremalcanadas.Paraalcanar
os objectivos deste projecto era essencial o envolvimento dos colaboradores da empresa
por isso o primeiro passo consistiu em definir um lema ou uma estratgia para o projecto
demelhoriadasoperaesdaWOL.Paraissofoicriadoumlemaparaoprojectoqueseria
traduzidaporumslogan.
NafaseseguintefoifeitoumMapaestratgicodaWOLquerepresentaumdesdobramento
da estratgia tendo em conta as quatro perspectivas do Balanced Scorecard: as
12

perspectivas Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento. A

descrio de cada uma destas perspectivas permitiu encontrar um conjunto de Factores
crticosparaosucessodaWOLnocumprimentodaestratgia.Denotarquenaperspectiva
Cliente foi necessrio ter em ateno os aspectos que so valorizados pelos clientes do
comrcioelectrnico.
3.2. Desenvolvimento
Fase 3 Partindo do Mapa estratgico (BSC) e do Mapa dos processos actuais (ASIS) foi
feita o diagrama IshiKawa (EspinhaPeixe) para melhorar a visualizao dos problemas. O
desenhodasituaofutura(TO:BE),maisfocadanosprocessosinternos,foifeitotendoem
contaestastrsferramentasmencionadas.
Fase 4 Nesta fase foi desenhado um conjunto de aces a ser implementadas e
respectivaprioritizao,tendoemcontaoimpactoquetemnaconcretizaodaestratgia
demelhoriaassociadoaoBSC,eonveldeganhoparaaorganizao.
As aces a serem implementadas foram aces do tipo melhoria contnua nos processos
internos(associadafilosofiaKaizen)emelhoriasanveldesistemasdeinformao.
Fases 5 Nesta fase foram escolhidas um conjunto de indicadores tendo em conta o BSC
(Mapa estratgico) e o diagrama Ishikama (espinha peixe). Estes indicadores foram teis
paraasfasesseguintes.
Fase6Implementaodasaces
3.3. Controlo
Fase 7 A fase Check foi a fase do acompanhamento dos planos de aco desenvolvidos
anteriormente a partir da medio do impacto das aces de melhoria (Medio de
desempenho).NestamediofoisemprefeitaacomparaodosindicadoresdoASISedo
TOBE.
Fase 8 Foram realizadas vrias reunies (Workshops) que permitiram acompanhar a
implementao dos planos de aco e das melhorias obtidas. Estas reunies tambm
serviram para fazer reconhecimentos dos colaboradores em funo da colaborao e
esforodesenvolvidonaimplementaodemelhoriasaolongodoprojecto.
3.4. AcesCorrectivas
Fase 9 Nesta fase foram tomadas aces correctivas para situaes onde ocorreram
falhasnaimplementao,ouparasituaesemqueasacesdemelhorianoresultaram.
OsindicadoresdedesempenhodoBSCpermitirammedireidentificarasmelhoriasobtidas,
mastambmpermitiramidentificarassituaesdefracassoetomaracescorrectivasde
formaaatingirmelhoresresultados.
13

Fase 10 Para situaes em que as aces de melhoria foram as adequadas, foi feita a
consolidaodamelhoria,eposteriormenteadocumentaodamelhoriaintroduzida

14

4. ProjectoDesenvolvido
4.1. Planeamento
Segundo a metodologia explicada no captulo Metodologia, neste captulo sero
apresentadososproblemasdaWortenOnlineeserfeitooMapaestratgico(BSC)paraa
WortenOnline.
4.1.1. DescriodaWOL
O incio de qualquer projecto de melhoria implica conhecer a empresa, por isso foi
necessrio fazer primeiramente um levantamento de processos. O levantamento de
processos foi feito a partir de acompanhamento do trabalho desenvolvido diariamente na
WortenOnline,edeentrevistascomtodososdepartamentosecomosvriosoperadores.
OmapadoprocessoactualpodeservistonoAnexoA.Afasequesesegueumadescrio
detodooprocessoedosrespectivosproblemas.
A Worten online est dividida em trs departamentos, o Call center, o departamento de
Gestodecatlogo,eaWortenonlineOperaes(WOP).
4.1.1.1. CallCenter
O Call Center tem como principal funo o apoio ao cliente, e estabelecer toda a
comunicao entre a WOL e o cliente. O processo de validao de pagamento no acto da
compra, quando o pagamento for feito via internet, feito pelo Call Center. Quando o
cliente compra artigos cuja entrega a partir do entreposto (pela Modis), o Call Center
dever contactar o cliente para estabelecer o horrio de entrega da encomenda. Para o
caso das entregas no conseguidas (devolues), o Call Center dever contactar o cliente
para saber se este pretende o reenvio, ou cancelar. O cancelamento das encomendas s
pode ser feito pelo Call Center, da a sua interveno no caso de devolues e
cancelamentodeencomendas.OcallcenterutilizaaaplicaoCRMparafazeragestodos
clienteserespectivasinteraces.
4.1.1.2. GestodeCatlogo
O departamento de Gesto de catlogo est envolvido em todas as operaes associadas
ao Site da Worten Online. Cabe aos gestores de Catlogo fazer todo o controlo,
disponibilizaoeamanutenodosartigosnosite.AgestodegamaWorten(lojasfsicas
elojaonline)feitahorizontalmentepelaDirecoComercialBazarPesado(DCBP).Todas
encomendasdeartigosdotipoVirtuais,prlanamento,ousemdisponibilidadedestock
daresponsabilidadedestedepartamento.
15

4.1.1.3. WortenOnlineOperaes(WOP)
AWOPdesempenhaumpapelcrucialnosucessodaWortenOnline,poisasactividadesque
agregam maior valor para o cliente so desenvolvidas neste departamento. As principais
responsabilidades da WOP so o picking, a facturao, a expedio das encomendas da
Worten Online. As encomendas de expedio a partir do entreposto tambm so da
responsabilidadedestedepartamento.
Todo o sucesso da Worten Online depende no s das actividades separadas de cada um
destes departamentos, mas tambm da interaco entre eles. A Error! Reference source
notfound.mostraainteracoentreosdepartamentosdaWortenOnline

Figura5EsquemadosprocessosoperacionaisdaWortenOnlineedasiteraesdepartamentais
4.1.1.4. OSite
O negcio da Worten Online (WOL) est assente no conceito do ecommerce, tendo por
base a pgina Web onde a WOL disponibiliza toda a gama de produtos para venda. A
responsabilidade pela disponibilizao dos produtos no site do departamento de Gesto
decatlogo.
4.1.1.5. TipodeArtigos
Os produtos presentes no site da Worten Online (WOL) podem ter estados diferentes
estados,segundoaexistncia(stock).
PrLanamento Caso de produtos de lanamentos cuja compra pode ser feita
antesdehaverstock;Nestescasosaentregadoprodutoserfeitanoprimeirodia
destock.
Disponvelartigocujostockemlojaouentrepostomaiorouigualaum.
16

TemporariamenteindisponvelArtigopresentenositemassemstockdisponvel.
A confirmar Artigos que podem ter stock mas no estar disponveis ou artigos
descontinuado(ofornecedorjnoproduz)ouquandostocknalojaformenorou
iguala5.
Denotarque,independentedostatusdoartigo,oclientepodecompraroartigo.
Anveldeexpedioexistemcincodiferentesprocessosdeacordocomotipodeproduto.
EstadiferenadependedascaractersticasdoprodutoedosprocessosdenegciodaWOL.
Fazer esta distino importante pois os processos da WOL sero explicados tendo em
contaotipodeprodutoeformadeexpedio.
Artigo de mdio e pequeno porte a expedio feito a partir de uma loja fsica.
NestecasoexisteumaparceriacomosCTTquefazemaentregadoproduto.
ArtigodeentrepostoougrandeportecujaexpediofeitaapartirdoEntreposto
cujaentregafeitapelaModis(empresadistribuio).
ArtigosSSEstesartigospodemsertantodepequenoougrandeporte.Massso
vendidossobencomendadirectaaofornecedor.
Artigosvirtuaisquesoartigosdegamaaltaoucompoucavenda.Nestescasos
necessriofazerencomendaaoGestordeStockdoDCBP,edepoisseroprocesso
deexpedioapartirdoEntrepostoouloja(dependedoportedoartigo).
Artigos de PrLanamento Artigos cuja venda feita antes de existir stock do
artigo,equeserexpedidanoprimeirodiaquehouverstock(doentrepostoouloja
Worten).
Osprocessosassociadosacadaumdestesprodutossodistintoseseroexplicadosmais
frente.
4.1.1.6. PagamentoWOL
Os clientes da WOL podem utilizar vrios modos de pagamento aquando da compra. O
pagamento pode ser via internet ou cobrana (contrarembolso). Para o caso de artigos
cujaexpedioapartirdoentreposto,artigosSS,artigosvirtuaisoucujovalordevenda
superior a 2000 necessrio fazer um pagamento via internet. Para artigos cuja
expedio da loja Worten o pagamento pode ser contra reembolso por cheque (no acto
daentrega).
4.1.2. ProcessosWortenOnline
Os processos da WOL vo ser descritos de acordo com o tipo de produto uma vez que
diferemparacadaumdoscasos.
17

4.1.2.1. ArtigosexpedidosdaLojaWortenOnline
OprocessodepickingcrucialparaobomdesempenhodasoperaesdaWortenOnline.
Este processo composto por vrios subprocessos que so: Fazer a Lista de Picking, a
facturao,aexecuodosguiasdeentregaeoembalamento

4.1.2.1.1. Picking
OpickingfeitonalojaWorten,comaListadePickingquepermiteaooperadorprocuraro
artigopeladescriopresentenalistaepeloSKU;Aoencontraroartigoooperadorrecolhe
e aponta na Lista de Picking a quantidade recolhida e respectivo EAN do artigo (ltimos 3
dgitos); Para alguns tipos de artigos (telemveis e computadores) o operador escreve na
ListadePickingondesriedoartigorecolhido.Opercursodepickingnoestdefinido
partidaedefinidopelooperador.
A Lista de Picking (Figura 6) um ficheiro que tem como funo informar ao picker os
artigos que deve recolher. feita diariamente por um dos operadores para cada um deles
(pickers) utilizarem para fazer o picking na loja. Tratase duma folha Excel com algumas
macrosqueresultamdocruzamentodalistaNotapicking
1
comumficheirocujadesignao
Rupturasweb,quecontminformaodestockdosartigos.OficheirodeRupturasweb
umemailquegeradopelosistemadeinformaodogrupoSonae(Retek)duasvezespor
dias5:00es11:00horasetratasedeumreportedostockdosartigosencomendados;A
nota de picking contm de todas as encomendas por satisfazer. O cruzamento destes dois
ficheirosfeitocomoauxliodeumaFolhadeclculoExcel.

1
Listadetodasasencomendasporsatisfazer
18

Figura6ListadePickingdaWortenOnline
OportunidadesdeMelhoriadaListadePicking
A Lista de Picking (Figura 6) representa um dos problemas do processo de picking, porque
lhe falta alguma informao essencial e porque contm informao desnecessria, como
podeservistona(Figura8).
Osartigospresentesnalistadepickingdevemterstocknalojaounoarmazmda
loja,oquenarealidadenoacontece,poisnafolhaaparecemartigosporrecolher
quenotemstock.
Lista de picking contm artigos sem informao de stock disponvel na loja fsica,
nestas situaes o Picker no procura os artigos. Este problema devese a dois
factos:
o Porsetratardeumartigodescontinuado.
o OudevidoaodesfasamentodehorriosentreoemaildeRupturasWebea
hora de seleco de encomendas pendentes. Ou seja, a Lista de Picking
feita uma vez por dia s 9 horas e o email de Rupturas Web chega s 5
horas, por isso encomendas feitas entre as 5 e as 9 horas no tm
informaoactualsobreostockexistentenalojaWorten.
Tal como referido acima, a Lista de Picking no contm algumas informaes
relevantes para o picking como o caso do EAN, a Data da encomenda, e a
quantidadedeartigosemreparao.
19

o O EAN (nmero de identificao do artigo) tem um grande impacto, pois

permiteaooperadortermaiscertezaqueoartigorecolhidocorrespondeao
encomendado.
o A data da encomenda importante para prestar um melhor servio ao
cliente,poispermiteavaliarosdiasdoatrasonoenvio.
o O nmero de artigos em reparao importante, porque estes contam
como stock disponvel, o que pode levar o operador a perder tempo a
procurarartigosquenoexistemnaloja.

Figura7FotografiadoRackdaWOP
Na Lista de Picking constam no s artigos a recolher na loja, como os artigos que
devemterumtratamentodiferente(artigosdeentreposto,SSevirtuais),oquetira
produtividade ao picking porque no existe nenhuma informao na Lista de
Pickingquepermitaaooperadorsaberdequetipodeartigosetrata;
Alm destes aspectos existem vrios outros campos presentes na Lista de Picking
quesodesnecessrias,comoocasodeQuantidadeEnviada,status,Intransit.
Artigos recolhidos mas que no foram facturados aparecem na lista de picking
paraseremrecolhidos.Istoporqueumartigomesmoquerecolhido,enquantono
for facturado continua a aparecer na lista das encomendas pendentes. No existe
nenhumcontrolosobreasencomendasrecolhidasenofacturadas.
Artigos recolhidos no facturados ficam guardados no Rack da WOP Figura 7. Os
operadores levam a lista e procuram os artigos que j foram recolhidos. Como a
Lista de Picking contm apenas informao sobre o n de encomenda e o SKU do
artigo (nmero interno do produto), se houver vrias encomendas para o mesmo
artigo (como na Lista de Picking no tem a data da encomenda) o operador pode
eliminaraencomendaerrada.
20

Figura8ResumodasoportunidadesmelhorianaListadePicking
OportunidadesmelhoriacarrinhoPicking
Para fazer o picking os operadores utilizam um carrinho prprio; este carrinho
desadequado para o picking. Para a rea de electrodomsticos devido dimenso dos
artigosnecessrioemcertoscasosooperadorirzonadeembalamento(Rack)esvaziaro
carroevoltarafazerpicking,oquetiraprodutividadenaoperao.Paracasodepickingde
ttulos (cds, dvds, jogos, software) o carrinho utilizado tambm desadequado pois os
ttulos ficam desorganizados, o que implica perdas de tempo na embalagem devido ao re
trabalhodeorganizarosttulos.
Actividadesquenoacrescentamvalornopicking
Aps o processo de picking os operadores retiram os alarmes dos artigos, e guardam na
zonadeembalamento.Estasactividadesnoacrescentamnenhumvalorparaoclientemas
so necessrias. Os artigos recolhidos, ficam desorganizados e antes de embalar
necessriooretrabalhodeorganizarouaperdermuitotempoprocuradosartigos;Este
retrabalho devese no s ao operador, mas tambm desadequao do carrinho de
picking.
4.1.2.1.2. ProcessodeFacturao
Aps o processo de picking feita a facturao que um processo manual, o que leva a
grandeperdasdetempoeerros.ParafacturarintroduzidonoBackOffice(BO)daWorten
Online o nmero da encomenda e aparece a lista dos artigos da encomenda e respectivos
EANs o que permite confirmar se o artigo recolhido o correcto, a partir da comparao
comosltimostrsdgitosdoEANapontadosnopicking.
Se no foram recolhidos todos os artigos possvel facturar uma encomenda incompleta
(parcialmente),exceptoquandooartigoquefaltaserrecolhidoforcomplementardealgum
outro presente na encomenda. A vantagem de facturar parcialmente permitir no
acumularnoRackartigosrecolhidosenofacturados;outambmparasituaesemqueo
21

produto que no foi recolhido um artigo descontinuado, ou sem previso de stock. No

AnexoBpodeseveroBackOffice.
OportunidadesdeMelhoria
Nocasodeartigoscomplementares,muitosartigosficamparadosnorackdurante
semanaseatmesesporaencomendanopoderserfacturadaparcialmente.Ora
sendo os produtos da Worten online produtos cujo ciclo de vida relativamente
pequeno,istofazcomqueparamuitosprodutosociclodevidaacabe.Almdissoo
artigorecolhidopodiaserutilizadoparasatisfazeroutraencomendaouservendido
nalojaWorten.
Afacturaomanualoquepoucoeficienteepodeoriginarerros.
Entregasparciaispodemprovocarinsatisfaodocliente.
4.1.2.1.3. Guias
DescriodoProcesso
ApsafacturaoooperadordeverfazerasguiasdeCTTqueservemparafazeraentrega
daencomendaaocliente.ParaesteprocessoutilizadooCTTExpressoqueumaplicativo
dosCTT.
Asoperaesdesteprocessosoaintroduonaaplicaodaseguinteinformao:Venda
dinheiro(VD),queonmerodafactura;pesodoartigo(informaodisponvelnoRetek);
Valor total a ser cobrado (se pagamento for contrareembolso); Escolher a opo frgil
(depende do tipo de artigo); Introduo dos dados do cliente presente na factura (nome,
morada).Asinformaessobreopeso,importante,poisovalorapagaraoCTTparaenvio
doartigodependetambmdestedado.OsartigosfrgeisrecebemmaioratenopeloCTT
de forma a garantir que chegam ao cliente em perfeitas condies. Podese ver o front
officedoCTTexpresso(AnexoC).
Quando a forma de pagamento for contrareembolso necessrio fazer uma guia de
cobrana onde consta o valor a ser cobrado; Ser necessrio tambm introduzir os guias
numa folha de plstico prpria, e colar tringulos que servem de destaque visual para
diferenciardassituaesquenosodepagamentoviainternet.
Quando o operador terminar todas as guias necessrio fazer uma folha com a lista de
todas as encomendas a serem expedidos nesse dia. Essa guia serve para o operador dos
CTTconfirmarseasencomendasqueconstamnalistacorrespondemsencomendaspara
envioaocliente.
Neste processo o operador deve ter ateno quando introduz dados sobre a morada de
entrega, pois em muitas situaes a morada de facturao diferente da morada de
entrega.Seasmoradasforemdiferentesafacturadeveserenviadaaocliente(pessoaque
22

fez a encomenda), e a encomenda deve ser entregue na morada de entrega. Esta

informao importante pois a guia de entrega deve conter sempre a informao da
morada de entrega; De notar que quando as moradas de entregas e facturao so
diferentes, se o pagamento for a contra reembolso, no possvel fazer a cobrana na
moradadefacturao,poisoCTTExpressonotemestaopodisponvel.
OportunidadesdeMelhoria
Na prtica os operadores enviam a factura sempre para a morada de entrega
(mesmo quando no coincide com a morada de facturao) devido falta de
normas e monitorizao dos processos. O facto de na factura no existir um
destaque visual quando as duas moradas so diferentes, no ajuda a que o
processosejafeitocorrectamente.
Fazer guias um processo que no acrescenta valor para o cliente. O processo
todo feito manualmente, e um desperdcio, pois necessrio introduzir
manualmentedadosqueseencontramnoBackOfficecomoporexemploosdados
do cliente, valor da encomenda, o peso e a informao sobre a fragilidade do
artigo.
NaprticaooperadornuncapesquisaemRetekopesodoartigoenemseoartigo
frgil, por isso o peso do artigo geralmente no corresponde ao peso real, e o
mesmoacontececomainformaoseumartigofrgilaono.
Outra actividade neste processo que no acrescenta valor, a colagem de
tringulosvermelhoscomodestaquevisualnoguiadeentregaparacasosemqueo
pagamentocontrareembolso.
4.1.2.1.4. Embalagem
DescriodoProcesso
Oembalamentodosartigosfeitocomvriosmateriaiscomocaixadecarto,plsticocom
bolhas ou pelculas de PVH e polietileno para embalamento. Para realizar esta operao
necessrio a factura e os artigos a enviar. Este processo s realizado na presena de um
seguranaqueconferese oartigoembaladocorrespondeaoartigoque constanafactura.
Artigos frgeis devem ser embalados com caixa de carto e depois introduzida a factura
nacaixaeoembalamentofinalizadocomfitafilmepreta.Artigosque,quandorecolhidos
jseencontramencaixotadosdevemserembaladosscompelculasdePVHepolietileno.
SeoartigofordepequenadimensoesteintroduzidoembolsasdeplsticodosCTT.
Oportunidadedemelhoria
23

Osartigosquandorecolhidoseguardadosparaenviar,socolocadosemcarrinhos
de picking, e geralmente ficam desorganizados, o que leva o operador a perder
muitotempoaprocurarosartigoseafinalizaraembalagem;
Outro problema que a descrio do artigo presente na factura nem sempre
permite ao operador saber de que artigo se trata, por serem cdigos que nem os
operadoresconhecem.Porissoessencialternafacturaadescriodoartigoigual
a do Retek, at mesmo para satisfazer melhor o cliente que recebe a factura e a
encomenda.
O embalamento quando feito s com fita filme insuficiente para garantir que a
encomendaenviadasejarecebidaemperfeitascondiespelocliente.
O embalamento dos artigos para expedio feito numa rea partilhada com o
Aprovisionamentodaloja;Istolevaaalgunsproblemas,poisoespaomuitasvezes
encontraseocupadocommateriaisdoAprovisionamento,oqueobrigaooperador
aperdertempoaarrumarestareaantesdefazeroembalamento.
4.1.2.1.5. Expedio
Este processo acontece diariamente entre as 17:00 horas e as 18:00 que quando um
operador dos CTT recolhe artigos a serem expedidos. O operador da WOL entrega ao
operadordosCTTalistadetodasasencomendasaseremexpedidasnestediaeosartigos
embalados. O operador dos CTT confirma se os artigos correspondem aos da lista.
necessriaapresenadeumseguranaparaconferiroprocesso.
4.1.2.2. Artigodeentrepostoougrandeporte
Osartigosquesoenviadasaoclienteapartirdoentrepostosoosgrandesdomsticos,o
que exige a presena do cliente em casa na hora da entrega. Neste caso o processo
depende no s da Worten Operaes (WOP) como do Call center e da Modis que faz a
entregadoartigo.
Descriodoprocesso
O operador da WOP diariamente ao fazer a lista de picking, tem nesta lista os artigos que
sodeenvioapartirdoentreposto.Parasatisfazerestasencomendasdeverconfirmarem
Retekseexistestockdoartigonoentreposto.Passoseguinteserfazerareservadoartigo,
e a seguir fazer a facturao do artigo. A factura dever ser enviada ao cliente via CTT. O
call center dever contactar o cliente para combinar a data e hora para a Modis fazer a
entregadoartigoaocliente.
Oportunidadesdemelhoria
24

Neste processo foram detectados algumas oportunidades de melhoria, entre as

quais o facto de o cliente ser contactado vrias vezes para a marcao da entrega
da encomenda, uma vez que a data e hora de entrega disponvel no site aquando
da compra no corresponde aos horrios realmente praticados pela Modis. As
vrias ligaes ao cliente esto associadas conciliao entre os horrios
disponveisdoclienteedaModis.
Afaltadenormasnotrabalhoedecomunicaoentreosvriosdepartamentosou
prestadoresdeservionaWOLmuitocomum;Istopodesenotarnofactodeque
nestemomentonoexistirnenhumretornoporpartedaModissobreaentregaou
nodasencomendas.
4.1.2.3. ArtigosSS
Descriodoprocesso
ADCBPnofazstockdestetipodeartigo,porissoquandooclientepretendecomprareste
tipo de produtos, a WOL faz a encomenda directa ao fornecedor, que tambm faz a
entrega. O processo que o operador deve cumprir ser contactar a Modis para saber se o
fornecedor tem stock do artigo em questo. Se o fornecedor tiver, a Modis informa ao
operadorocdigoderequisiodoartigoedepoisooperadorfazarequisiodoartigoa
facturaodoartigo.OclientedepoissercontactadopeloCallCenterparaserinformado
dadatadeentregaprevistapelofornecedor.
Oportunidadesdemelhoria
O processo de satisfao de encomendas destes artigos apresenta algumas
oportunidades de melhoria, a principal que o cliente quando faz a compra no
site, no recebe informao que se trata de um produto sob encomenda no
fornecedor e que o tempo de entrega do produto maior. O cliente s avisado
do tempo de entrega quando o call center liga a estabelecer data e hora de
entrega.
Outroproblemaquenoexistenenhumretornodofornecedoraconfirmarque
oprodutofoientregueaocliente.
4.1.2.4. ArtigosVirtuais
Descriodoprocesso
Os artigos virtuais so aqueles que quando o cliente compra, o gestor de catlogo faz a
encomendadirectaaogestordestock,poremailcomconhecimentoaoAprovisionamento
da loja Worten. Quando o produto estiver disponvel na loja fsica, o Aprovisionamento
deversepararasunidadescorrespondentesWOL.
25

Oportunidadesdemelhoria
A primeira oportunidade de melhoria devese ao facto destes artigos aparecem
semprenalistadepickingcomstockzerosemnenhumainformaodequesetrata
deumartigovirtual.
Nestes casos o cliente tambm no tem informao que artigo ter um tempo de
entregamaior.
4.1.2.5. ArtigoPrlanamento
Artigos de prlanamento so aqueles cuja venda feita antes de existir stock do artigo.
OcorremfalhasnaexpediodestetipodeartigosporqueaWOPnotemqualquertipode
informaonemalertadequesetratamprodutosdeprlanamentooudequandohaver
stockdisponvelparaatendersencomendas.
4.1.2.6. ProcessodeDevolueseEntregasnoConcretizadas
AWOLtambmfazumprocessodeentregasnoconseguidasoudevoluesqueenvolvea
WOPoCallcenterealojaWorten.Umapercentagemrelevantedaexpediodevolvida
Worten Online. Isto acontece quando as entregas no so concretizadas porque o cliente
no estava em casa, quando o cliente devolve encomenda, ou quando recusa a
encomenda.NestasituaoosCTTdevolvemaencomendaWOP.
Oprocessoaseguir(Figura9)serprimeiroaWOPfazeracriaoadevoluoemCRM;a
seguir o call center contacta o cliente para saber se o cliente pretende o reenvio da
encomenda.SeclientenoquiseroreenviodaencomendaoCallcenterencerraocasode
CRM.SapsocallcenterfecharocasodeCRMqueaWOPpodefacturaradevoluoe
fazeraentregadoartigolojaWorten.Seoclientequiseroreenviodaencomenda,aWOP
fazoreenvioenestecasofazsetodooprocessodeexpediodescritoacima.

Figura9ProcessodasEntregasnoconcretizadas
Oportunidadesdemelhoria
26

Quando o cliente faz a devoluo ou quando recusa a encomenda necessrio o

envolvimento do call center para fechar o caso de CRM, o que claramente um
desperdcio.
O processo de devoluo das encomendas loja Worten um processo moroso,
uma vez que quando o artigo recusado ou se trata de uma devoluo e
necessrioseguirospassosexplicadosatrs.
DevidofaltadepadronizaodosprocessosdaWOPotempoentrearecepoda
devoluo e a criao dos casos CRM muito grande e o mesmo se passa para os
passosseguintes.Duranteestetempoeatdevoluodoartigoloja,oartigo
depositadonoRack,epodeficarlguardadodurantemeses,oquegeraproblemas
associados ao final do ciclo de vida doproduto, e consequentemente problemas a
escoaroprodutosquandoesteforentregueloja,atporqueseuvalorsermuito
inferior.
Esta demora na criao de casos e devoluo do artigo tambm gera problemas a
nveldadevoluododinheirodacompraquandosetratadepagamentosforcom
carto de crdito. Nestas situaes existe um perodo estabelecido para fazer a
devoluo do dinheiro que de 2 meses e em muitos casos acontecem erros que
impossibilitamadevoluo.
4.1.2.7. RupturasWortenOnline
Quando um cliente faz uma compra na WOL, esta passa a informao que a entrega ser
feita em 48 horas. Por isso se a WOL no expedir a encomenda at 1 dia a seguir a
encomenda ser feita, ela no cumpre o prazo de entrega, pois o artigo poder demorar
entre 24 horas ou mais a ser entregue pelos CTT. O estado Rupturas na Worten Online
designa artigos que quando encomendados o operador no conseguiu recolher para
expedio.OproblemadasrupturasumdosmaioresproblemasdaWortenOnline.
Oportunidadesdemelhoria
Uma percentagem elevada das encomendas da Worten cancelada devido s
rupturas.
As rupturas no so analisadas diariamente, o que mostra o pouco foco nos
clientes. A anlise das rupturas feita apenas pelo gestor de Catalogo que faz a
anlise de ms a ms apenas os artigos cujos stocks so zero. Para artigos cujo
stock em Retek diferente de Zero, mesmo que esteja em ruptura no existe
nenhumprocessoformalizadoparaanlise.
27

4.1.2.8. Outrosproblemas(Resumo)
Em suma podese dizer que o maior problema da WOL tem a ver com a falta de
padronizao do trabalho, no existe um esquema de trabalho definido. Esta falta de
padronizaopatentenotrabalhodosupervisor,que50%doseutemponoseencontra
afazerasuafunomassimafazerotrabalhodosoperadores,devidoculturadefacturar
omaispossvelpordia.
ConceitoscomojustintimenosoaplicadosaosprocessosdaWOL,istoporque,como
objectivo de facturar, o supervisor recolhe artigos, e facturaos, e estes ficam parados na
zonadeembalamentoatodiaseguinteparaseremexpedidos.Istopodeprovocarnos
odesaparecimentodosartigos,comoaocupaodareaquepodeserprecisaparaoutras
actividades.
O supervisor ao fazer o picking atrasa outros processos como Devolues, e nunca faz um
correctoplaneamentodeactividadesparaaequipa.Noexistepadronizaodosprocessos
naWortenonline,eestaumadasrazesdafaltadeprodutividade.
O actual espao da WOL desadequado e gera muitos desperdcios. Isto reflectese na
grande distncia que existe entre o escritrio (onde se faz a facturao, Lista de Picking e
guias) e a zona de embalamento e expedio. Alm de perdas associadas a transporte e
deslocao, o supervisor no tem controlo das actividades. A nvel ergonmico o espao
notemmuitailuminaoparaotrabalho,ehmuitadesorganizaonosdorack,mas
tambmdasenvolventes.NoexistelinguagemvisualemtodaareaWOL,oquedificulta
a localizao dos artigos, e para um novo operador quase impossvel localizar os artigos
semterqueperguntaraalgum.

28

4.1.3. DesenhodaEstratgiaeBSC
4.1.3.1. EstratgiadaWOL
Foi importante estabelecer uma estratgia para a melhoria das operaes da WOL para
criar objectivos no seu cumprimento. O lema do projecto foi Vamos encantar nossos
clientesetodasasacesdemelhoriaforamescolhidaseimplementadastendoemconta
a satisfao das necessidades dos clientes. O lema foi definido em conjunto com os
operadoresparaquesintamenvolvidosnoprojecto.Ocartazdoprojectopodeservistono
AnexoD.
4.1.3.2. BSC
Foi desenvolvido um mapa estratgico para a Worten Online tendo em conta os seus
objectivosestratgicos,comopodeservistonaFigura10.

Figura10MapaEstratgico
PerspectivaFinanceira
29

EstaperspectivaaformacomoosaccionistasvmodesempenhodaWortenOnline.Para
criar valor para os accionistas, a Worten Online tem que aumentar as vendas e diminuir o
volumededevolues.
PerspectivaClientes
NaPerspectivaClientesestorepresentadosumconjuntodeaspectosimportantesparaos
clientes do comrcio electrnico, que correspondem proposta de valor que se pretende
daraosclientes.Parasatisfazerosclientes,aWortenOnlinedeveserexcelentenoservio
prestado, deve aumentar a qualidade da entrega, ter maior disponibilidade de artigos e
ter uma interface (site) muito funcional e agradvel. Na reviso bibliogrfica foi visto um
conjuntodefactorescrticosparaosucessodocomrcioelectrnicoeestesfactoresforam
osmaisimportantestambmparaarealidadedaWOL.Aqualidadedeentregaessencial
no comrcio electrnico, uma vez que os clientes ao fazerem a compra querem receber o
produtodentrodoprazoestabelecido,oupelomenosserinformadodeeventuaisatrasos.
Oprodutodeveestaremptimascondiesnoactodaentrega.
importante tambm ter sempre disponvel o artigo que o cliente procura na gama, com
stockadequadopois,casocontrrio,oclienteprocuraaconcorrncia.Afuncionalidadeda
interface crucial, por ser o rosto de todo o negcio e por ser o primeiro contacto que o
clientetemcomaempresa.Seoclientenogostardainterfaceoudasopesdeprocura
poder desistir facilmente da compra. Os elementos crticos na existncia de um mau
servioestorelacionadoscomoserviopsvenda,omauatendimentoporpartedoCall
Center, ou a demora na devoluo do dinheiro ao cliente, no caso de devoluo da
encomenda.
Opreoumaspectoquepoderservalorizadopelocliente,devidoexpectativadeque
comprarna Internetmaisbarato.Estaquestonofoiaprofundadaporque estforado
alcancedoprojecto.
PerspectivadosProcessosInternos
Na perspectiva Processos Internos encontramse um conjunto de processos que so
cruciais (factores crticos de sucesso) para atingir os objectivos da perspectiva financeira e
de clientes. Estes processos foram os focados e melhorados ao longo do projecto. Neste
casoexistem3subprocessoscruciais,quesoprocessosdeGestoOperacional,Processos
deInovaoedesenvolvimentoeProcessosSociaiseRegulamentao.
A nvel dos processos de Gesto Operacional, os principais processos que foram
melhoradosso:Processosdepicking;Processosdedevoluesdeencomendas;Rupturas;
PlaneamentoeProcedimentosdotrabalho.
A melhoria de sistemas de informao, automatizao e inovao dos processos so
desenvolvimentosassociadosaosprocessosdeInovaoedesenvolvimento.
30

NosprocessosSociaisedeRegulamentaoserodesenvolvidosmelhoriasnaseguranae
noambientedetrabalho.
PerspectivadeCrescimentoeDesenvolvimento
A perspectiva de Crescimento e Desenvolvimento foca principalmente os recursos
Humanosedesempenhoorganizacional.Nestaperspectivaseroanalisadoseintroduzidos
novas polticas de recursos humanos com foco nos indicadores de desempenho, para
aumentaramotivaoedesenvolverumaculturaderesultadosenamelhoriacontinua.
31

4.2. Desenvolvimento
Tal como explicada na Metodologia Utilizada (Figura 4) neste captulo sero elaborados
diagramas Ishikawa para uma melhor visualizao dos problemas, depois ser feita o
desenho de solues e a prioritizao das aces a serem implementadas. No final sero
escolhidososindicadoresdaWortenonline(quetambmsoindicadoresdoprojecto).
4.2.1. DiagramaEspinhapeixe
Para a identificao das causas dos problemas da Worten Online foi desenvolvido o
DiagramadeIshikawaporpermitirumamelhorvisualizao.
4.2.1.1. PerspectivaCliente
Tendo em conta os aspectos que so valorizados pelos clientes foi desenvolvido um
diagramadeIshikawa,quepodesevernaFigura11.

Figura11EspinhaPeixeclienteinsatisfeito(macro)
Estetratasedeumdiagramamacroquerepresentaasrazesdainsatisfaodoclienteda
Worten Online. Neste ponto foram abordados os factores crticos apresentados no Mapa
estratgico(Figura10)destaperspectiva.
Umclientepodeficarinsatisfeitodevidoentregaporcausadosseguintesmotivos:Atraso
na entrega; No entrega do produto; Envio do artigo errado; Encomenda incompleta;
Produtorecebidocomdefeitos.
A insatisfao devido ao site poder ter como causas: As Ferramentas de busca serem
deficientes; Os artigos presentes no site no terem disponibilidade de stock; Dificuldades
denavegaonosite;Fracainformaosobreosartigosdisponveisnosite.
32

O servio prestado poder no ser o melhor porque o cliente no gostou do servio ps

venda; Do atendimento do Call center; Devido a problemas na devoluo do dinheiro no
casodedevoluooucancelamentodaencomenda.
Apolticadaempresapodenoagradaraoclientedevidoaquestescomoopreo,agama
disponibilizada, ou devido s polticas de pagamento (casos de encomendas superiores a
2000emqueopagamentonopodeseracontrareembolso).
4.2.1.2. PerspectivaProcessosInternos
No Anexo E encontrase um diagrama micro da insatisfao dos clientes, com foco nos
processosquelevaraminsatisfao.
Osmotivosdeinsatisfaodocliente,queseencontradesdobradosnoAnexoE,soosque
esto dentro do mbito do projecto. As causas que desdobradas foram a entrega, a
Interface (com foco nos artigos disponveis no site mas indisponveis para entrega) e o
servioprestado(comfoconoserviodoCallcenterenoprocessodasdevolues).
Entrega
As causas de insatisfao devido entrega so: A no entrega da encomenda tem como
causas a falta de stock ou devido morada do cliente no ser correcta (Morada
insuficiente).OenviodoartigoerradoaoclientepoderserdevidoaumerrodosCTTs,a
falhasnoembalamentoounafacturao(facturaodeartigosquenopertencemauma
encomenda). A encomenda enviada ao cliente poder estar incompleta devido a rupturas
(poderestarassociadaaopickingmalfeito),aoembalamentoerradodoartigoedevidoa
falhasnafacturao.
Oclientepoderterrecebidoumartigodefeituosoeistopodertercomocausas:Umerro
do operador; O material de embalamento no proteger suficientemente o artigo; Ou
devidoaotransportedoartigoataocliente(CTT).
InterfaceDesagradvel
Aquisser focadaaquestodosartigosdisponveisnositesemdisponibilidadedestock
para entrega, como o caso dos artigos descontinuados
2
. Esta situao devese muito a
falhasdecomunicaoentreosgestorescomerciaisegestoresdecatlogo.Denotarqueo
Gestor de Catalogo s tem informao que um determinado artigo encontrase
descontinuadoseGestorcomercialintroduziremReteKestainformao.Outrasituaode
indisponibilidade para entrega a situao de pr lanamento, mas que o cliente
avisadopartida.

2
SoartigosquejseencontramforadagamadaWOLequeporissonoseroaprovisionados
33

NoAnexoFencontraseodiagramaIshikawacomaanlisedascausasdoatrasodaentrega
das encomendas. Foram analisadas todas as causas do atraso da entrega associada aos
processos operacionais. Foi analisada as causas das rupturas, mas isto ser motivo de
anlise mais frente. Foram tambm analisados os processos da Worten Operaes com
foco especial nos desperdcios (analise presente no captulo da apresentao dos
problemas).
4.2.1.3. PerspectivadeCrescimentoeAprendizagem
A Worten Online no avaliava os operadores a partir dos indicadores de desempenho.
Tendo em conta que motivao dos operadores era baixa foi necessrio criar indicadores
dedesempenhoeprmiosdeprodutividadeemfunodotrabalhodesenvolvido.
4.2.2. DesenhodeSolues
Seguidamente vose apresentar as aces de melhoria a serem desenvolvidas tendo em
conta os problemas. Esta anlise vai ser feita tendo em conta as perspectivas do mapa
estratgicoeosdiagramasIshikawaapresentadosanteriormente.
Os problemas e respectivas aces de melhoria identificados nesta fase agrupamse em
conjuntos. Um conjunto o redesenho dos processos Anexo G com foco nas actividades
com valor acrescentado para o Cliente e eliminando os desperdcios. Outro conjunto
analisado foi o processo de devolues Anexo G, oportunidades de as minimizar e
respectiva redefinio deste processo. As rupturas Anexo Grepresentam outro conjunto
que visa a sua minimizao e redefinio de processos relacionados. Os problemas
relacionadoscomousodalistadepickingAnexoHforamoutrodosconjuntosanalisadoe
trabalhado com o objectivo de melhorar o servio prestado ao cliente. A definio de um
carrinhodepickingAnexoHadequadoaestaoperaodeformaaaumentaraeficinciada
mesma foi outro dos conjuntos trabalhado. Um conjunto de oportunidades relacionado
com desenvolvimento de sistemas de informao Anexo I foi tambm tratado nesta
actividade.AsmelhoriasnoprocessodeembalamentoAnexoIconstituemoutrodosgrupos
analisado e trabalhado. As melhorias que podiam ser implementadas de imediato foram
agrupadas no conjunto 5 Ss Anexo J e foram identificadas outras oportunidades de
melhoriaduranteasuaimplementao.
Os problemas associados redefinio de negcio presentes no Error! Reference source
notfound.noforamabordadosumavezqueestacorresponderiaaumafasedemudana
nadirecodaWortenOnline.
O processo de implementao ser feito segundo a prioridade que cada uma das aces
temetendoemcontaosbenefciosdasaceseoesforodeexecuo.
34

4.2.3. Prioritizao
AFigura12mostraaprioritizaofeitapeloscolaboradoresdaempresaaosproblemas.
Os critrios utilizados foram a valorizao do benefcio estimado e a executabilidade. Nos
quadrantes verde e azul esto actividades que entraram de imediato na fase de
implementao. No quadrante vermelho esto as actividades que precisaram de algum
desenvolvimento anterior sua implementao. No quadrante roxo esto actividades que
no foram implementadas durante este projecto devido ao baixo benefcio estimado e
elevadacomplexidadedeimplementao.

Figura12PrioritizaoProblemas|Solues
4.2.4. IndicadoresdeDesempenho
Os indicadores de desempenho a serem medidos foram escolhidos tendo em conta as
dimenses do Mapa Estratgico do BSC. Na tabela presente no Anexo L encontramse
todos os indicadores estabelecidos para cada uma das perspectivas do BSC. De notar que
estesindicadorestambmpermitemanalisarodesempenhodoprojecto.
4.2.5. Implementao
AFigura13mostracomoestodivididasasimplementaesaniveldoBalancedScorecard.
35

Figura13PerspectivasBalancedScorecard
AFigura14ilustraoplanodasimplementaesdeacordocomaprioritizaomencionada
anteriormente, seguindo uma codificao de cores que correlaciona a implementao e o
Balancedscorecard.

Figura14Sequnciadeimplementaodassolues
4.2.5.1. ProcessosSociaiseRegulamentaoOs5Sensos
Oprimeiropassonodesenvolvimentodoprojectofoiaaplicaodoprograma5Sdevido
necessidade de ter um espao organizado na WOP. Alm de os 5S serem um meio para
36

aumentar a produtividade e reduzir desperdcios, revelaramse uma maisvalia por

asseguraremoenvolvimentoimediatodoscolaboradoresdaWOP.
Antes de implementar os 5S foram realizados workshops com toda a empresa Worten
Onlineparaintroduzirotema.OprimeiroWorkshopteveointuitodeapresentarconceitos
e mostrar a importncia e vantagens dos 5S. O segundo workshop focouse na
demonstrao da sua implementao. Por ltimo, foi elaborado um guia para
implementaodos5S,queutilizadoduranteasuaaplicaoprtica.
Aaplicaodosprimeiros3steveaduraodeumasemanaedecorreutantonoescritrio
comonorack,contandocomaparticipaodetodaaequipa.
1Senso
Estesensotemcomoprincipalobjectivosepararomaterialparaqueapenasoessencialse
mantenhanolocaldetrabalho;estesensopermitiudesocuparumagrandereadoespao
doWOP.Esteprocessodecorreudurante2diaseenvolveutodaaequipa.Estabeleceusea
quantidade a ser armazenada para cada um dos consumveis, eliminando tudo o que era
intil.
Todootrabalhodesenvolvidonos5SbaseousenasinformaesdolivroGembaKaizendo
Imai. O primeiro passo foi a aplicao de etiquetas vermelhas em todos os elementos
consideradosdesnecessriosnastarefasquotidianasdoscolaboradoresparaqueolocalde
trabalho esteja apetrechado apenas com os elementos importantes. Os elementos
etiquetados a vermelho (o arquivo morto, por exemplo) saram do escritrio e foram
enviadosparaumespaoforadalojadestinadosaarquivos.
Omesmoprocessofoidesenvolvidonorack,queestavabastantedesorganizadoesujo(ver
fotos no Anexo M). Neste espao foram identificados todos os artigos para oferta que se
encontravamdesorganizadosesemcontrolo.Porsereminteisparaoperaofoifeitoum
inventrio de ofertas, adoptando a poltica de expedio dos mesmos com encomendas
relacionadas.PorexemplolivrosinfantisdevemserexpedidoscomCdsinfantis.
2Senso
Seitonosensodaorganizaocomoobjectivodeordenaroespao.Estesensodecorreu
emtodooespaodaWOP.Noescritriofoinecessrioreorganizarasmesasparapermitir
alivrecirculaonasala(verimagemembaixo).
37

Figura15LayoutantigodoescritriodaWOP
Olayout das mesasfoialteradoparapromoverasequenciaodeactividadesconformeo
fluxo de trabalho, como o caso da facturao que seguida pela execuo das guias de
CTTeColagemdetringulosparasituaesdepagamentoacontrareembolso.
Facturao Fazer Guias CTT Ensacar Guias
Factura
Guias
CTT

Figura16SequnciadosprocessosexecutadosnoescritriodaWOP

Figura17NovoLayoutimplementadonoescritriodaWOP
38

Figura18FotosdoRackapsaplicaodos5S
TodososelementospresentesnareadaWortenOnlineforamidentificadoscometiquetas
que alm da designao, contm o sitio para cada equipamento, pasta, nomes de
impressora (com a identificao do nome em rede). Para isso, foi necessrio adquirir
materiais especficos para organizar a rea (caixas para material de embalamento, caixas
para cada tipo de documento como por exemplo facturas para embalamento, caixas
especficasparacadatipodeconsumvel,taiscomofolhasparafacturaWorten,oufacturas
daVobis).
Tambmalocalizaodetodososequipamentos/materiaisfoidefinidademodoafacilitar
asuautilizao.
Assim, o Rack ficou dividido tendo em conta o tipo de operao associado aos artigos
(devolues,artigosrecolhidosnofacturados,artigosporembalareconsumveis).
3Senso
Seiso o senso da limpeza cuja aplicao consistiu na limpeza de toda a rea da WOP.
Inicialmente os colaboradores ofereceram alguma resistncia na implementao deste
senso contudo, aps ter dado o exemplo, foi assimilada a importncia de manter um
espaolimpoquepossibiliteumalimpezadiriarpidaeeficaz.
No desenvolvimento deste trabalho houve o cuidado de envolver todos os operadores,
valorizando o seu contributo na definio de um local de trabalho prtico e funcional,
adequadostarefasdiriasdecadaum.
4Senso
Estesensorefereseaobemestarproporcionadopelaimplementaocontnuados5S.Foi
realizadaumareunioparaanlisedaaplicaodosprimeiros3sedefinioderegrasque
garantamacontinuidadedos5S,nomeadamente:
Implementaodos5Sdedoisemdoismeses;
Realizaodeauditoriasaos5S,definindoocoordenadordasoperaesSulda
Modelo.comcomoresponsvelpelasuaexecuoemdatasaleatriascomum
perodomnimotrsmeses.
39

Responsabilizao dos colaboradores na aplicao contnua dos 5S

assegurando o seu envolvimento permanente Para a zona do Rack
3
ficou
responsvel o operador com maior esprito de liderana e envolvimento
durante a implementao dos 5S ; na zona do escritrio ficou responsvel o
supervisor da equipa da WOP. Para melhorar a gesto Visual em toda a rea
WOP ficou responsvel a operadora que mais se envolveu na gesto visual
duranteaplicaodos5S.
5Senso
Tratase do senso da Autodisciplina onde o cumprimento contnuo dos procedimentos
definidosatravsdossensosanterioresencaradocomoumestilodevida.Estepoderser
monitorizadoapartirdasauditoriasaocumprimentodos5S.
4.2.5.2. ProcessosOperacionais
4.2.5.2.1. ProcessodeEntregasNoConcretizadas(Devolues)
TratasedoprocessomaismorosodaWOLpelosmotivosjapresentadosnaidentificao
dosproblemas.AtagoraascausasdasdevoluesdaWOLnoeramquantificadas.
Pela anlise dos dados das devolues dos ltimos meses verificouse que havia uma
elevadapercentagemdedevolues.
Para conhecer as causas das devolues foram feitas reunies com os colaboradores para
desenharumprocessopiloto.
a) Foi feita a implementao que durou 10 dias teis, e contou com a participao dos
operadoresdaWOPedocallcenter.Oprocessodopilotofoioseguinte:
CTTentregamartigosdevolvidosWOP
Operador da WOP faz a criao do caso CRM com a causa de devoluo
apresentadopelooperadordosCTT.
Call center liga ao cliente para certificar a causa da devoluo e saber se o cliente
pretende o reenvio da encomenda. Depois informa via CRM WOP a resposta do
cliente.
WOPfazoreenviooudevolveoartigolojaWortenOnline.
Aps este processo diariamente o ficheiro era enviado e depois analisado pela
coordenadoradopiloto.
Ascausasdasentregasnoconcretizadasso:Desconhecidonamoradaocasoemque
a pessoa que fez a encomenda no vive na morada indicada para entrega; Devolues

3
Zonaondeficamosartigosparaembalamento,ouartigoqueforamdevolvidos
40

situaes que o cliente faz a devoluo da encomenda; Endereo insuficiente so as

situaesemquefaltaminformaesdamoradanaguiadeentregaoquenopermiteaos
CTTfazeraentrega;ErronaguiaCTTSoassituaesemqueaguiacontminformaes
erradas (erro de execuo do operador); Moradas Worten so as situaes de clientes,
que por falta de informao, pem a morada de uma Worten mais prxima para fazerem
elesprpriosolevantamentodaencomenda;Noreclamadasoassituaesemqueos
CTT no encontram o cliente em casa, e por isso deixam uma informao na caixa do
correio do cliente, para este ir fazer o levantamento do artigo nos CTT. Recusada So as
situaesemque,noactodaentrega,oclienterecusaaencomenda.
b) Resultados
Nogrficoabaixopodeseverascausasearespectivaquantificao.

Grfico1Motivosdedevoluo
Podeseverqueamaiorpartedassituaesdeentregasnoconcretizadascorrespondem
aencomendasNoreclamadas.
As situaes de Recusas representam (8%) das entregas no concretizadas. importante
ter em ateno que a WOP em mdia vrios dias at criar um caso de CRM para o cliente
sercontactado,eparasabersepretendereenvio.
c) Soluesapresentadas
Aps e piloto e a anlise de dados foi feita uma reunio com os intervenientes, e com os
coordenadores de cada departamento (call center, WOP) para que o trabalho fosse
apresentado e discutido. Antes de apresentar os resultados, foi feito um Workshop de
consciencializaodasconsequnciasdademoranadevoluodasencomendaslojacom
especial foco no ciclo de vida do produto. Esta reunio serviu tambm para decidir que
medidaimplementarparadiminuirdevolues
2%
3%
5%
2%
1%
79%
8%
MotivoDevoluo
Desconhecido
naMorada
Devoluo
Cliente
Endereo
Insuficiente
ERROnaGuia
CTT
Morada
Worten
NoReclamada
41

MoradaWorten
As situaes de morada Worten representam 1% das entregas no conseguidas. O
operador quando faz as guias no sabe se a morada em questo a morada de uma
Worten.Asoluoseriainformarnositequenoexisteapossibilidadedoclientelevantara
encomenda numa loja Worten. Esse aviso devia estar nas FAQs ou na informao
associadaaoenvio.
ErroguiaCT
Entregasnoconcretizadasdevidoaerrosnaexecuodasguiaspodemserreduzidascom
a automatizao deste processo, o que significa fazer uma ligao entre o BO e o CTT
Expressoparaquequandosefizesseafactura,automaticamenteasInformaesdafactura
fossemintegradasnoCTTExpresso,eliminandoassimanecessidadedooperadorintroduzir
manualmenteosdadosdocliente.EstasituaoserdetalhadanosProcessosdeInovao
dedesenvolvimento).
Situaes de entregas no concretizadas devido a recusa podem ser evitadas se a
expedioforontime.

Grfico2Encomendasrecusadasemfunodediasdeatrasodeenvio
Como se pode ver no Grfico 2 Encomendas recusadas em funo de dias de atraso de
envioquantomaiorforoatrasomaioraprobabilidadedeocorremrecusas.
DesconhecidonaMoradaeNoreclamada(79%)
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
0 1 2 3 47 715 >15
Recusada|DiasAtraso
Recusada
42

A soluo proposta para este problema foi de ligar aos clientes, cujo pagamento fosse a
contra reembolso, no dia da expedio a confirmar a morada e a avisar a sada da
encomenda para ser entregue de forma a diminuir nmero de encomendas no
reclamadas. O Grfico 3 mostra que as entregas no concretizadas cujo pagamento a
contrareembolsotmumpesode91,30.

Grfico3EncomendasNoreclamadasemfunodaformadepagamento
A proposta acima no foi aceite porque, segundo os gestores da WOL, como uma grande
partedasencomendassocontrareembolso,nocompensaternocallcenterumapessoa
alocada s para esta funo. Neste caso fazia sentido uma anlise do projecto de
investimento,pararealmente perceberocustobeneficio,esdepoisafirmarcom certeza
quenotrazganhos.Istoserobjectodeumestudofuturo,apsimplementarassolues
aprovadas.
d) SoluoimplementadasDevolues
Amaiorpartedassoluespropostascomofoiditoanteriormentenoforamaceites.Com
a diminuio do tempo de resposta s encomendas poder diminuir o nmero de
devolues, alm disso como ser feito um maior acompanhamento s rupturas isto
poder tambm diminuir as devolues. Para agilizar o processo de devolues, este
passouaserfeitodiariamenteeasermedido(verseco4.2.5.7.1).
4.2.5.2.2. ProcessodeRupturas
As rupturas, tal como foi explicado anteriormente, acontecem quando o operador no
encontra o artigo, ou quando no existe stock disponvel para satisfazer uma encomenda.
Isto tem implicaes no no cumprimento do prazo de entrega do produto
4
. A Worten
onlineprometesatisfazerasencomendasem48horas.Umagrandepartedasencomendas
novemoseunveldeservioatingido.

4
VerdiagramaIshikawa(Error!Referencesourcenotfound.)Sobreascausadoatrasodaentrega
daencomenda
Cobrana;
91,30%
Carto
Worten;
3,26%
VISA;3,26% Mastercard;
0,54%
Amex;0,00%
43

a) PilotoRupturas
Asrupturasnuncaforamanalisadasatagora.Apenasseanalisavam,umavezporms,as
situaes em que o stock do artigo em Retek zero. As causas das rupturas eram um
enigma para toda a Worten online. Para conhecer as causas das rupturas foi necessrio
fazerumapesquisacomtodaaWortenOnline,comoaprovisionamentodaLoja,ecomos
Gestores de catlogo e de Stock (DCBP). As causas das Rupturas na Worten Online esto
representadasnaFigura19.

Figura19Responsabilidadeecausasdaruptura
Aps a identificao das causas foi necessrio fazer um piloto para as quantificar. Este
pilotodecorreudurante6dias,comoenvolvimentodestesdepartamentos.Paraestepiloto
s se analisavam as encomendas feitas pelo cliente no dia anterior. Uma parte deste
processo decorreu na WOP. A foram analisados os artigos que na Lista de Picking tm
informao de que h stock, mas que por algum motivo o picker no encontrou. Nesta
situaoumoperadordaWOPfaziaasegundavoltadepicking.Senasegundavoltaaquele
noconseguirencontraroartigo,deverentregarafolhaaoAprovisionamento,queanalisa
acausadaruptura.
OutraparteconsistianaanlisedosartigosqueforamencomendadosmasquenaListade
Picking havia informao que o artigo no tem stock. Nesta situao a anlise feita pelo
GestordeCatlogoqueapsanlise,senoconseguirexplicaromotivodaruptura,envia
para o gestor de stock para este analisar qual o motivo da ruptura. O gestor de catlogo
almdeenviarparaogestordestockdeviatambmenviarparaoCallCenter.Ooperador
do Call Center contactaria o cliente a avisar da ruptura, e saber se pretende cancelar a
encomenda.
Aps este processo, diariamente enviavam os documentos para serem analisados
estatisticamente. No final do piloto de rupturas foi feita uma reunio de discusso dos
resultados.
b) Resultados
Opilotopermitiuperceberataxadiriaderupturaerasignificativa.
44

Como foi dito na descrio dos problemas, o site da WOL permite fazer encomendas
mesmo quando os artigos no tm stock disponvel ou quando esto descontinuados.
Nestassituaesostockdoartigoaparececomosendozero(0)naListadePicking.Porisso,
fazsentidomostrarapercentagemqueestesartigosrepresentamnasencomendasdirias
daWOL(Grfico4)

Grfico4Percentagemdeartigoscomstockzeroversusartigoscomrupturasmascomstock
Estegrficomostraqueoimpactodestesartigobaixo(14%)quandocomparadoruptura
devidoaopickingmalfeito(rupturasnalojafisca).
O processo piloto permitiu perceber que a maior causa de rupturas na WOL devido s
WortenOnlineOperaescomopodeservistonoGrfico5.

Grfico5Percentagemderupturasporresponsveis
O Grfico 5 mostra que 85% das rupturas tem causa nos processos das worten online, ou
seja, devido ao mau picking, pois na segunda volta de picking a maior parte dos artigos
foram encontrado na loja (43%), ou no armazm (30%) conforme Error! Reference source
notfound..
14%
86%
RupturasLoja|RupturasStock0
taxastockZero
taxarupturaloja
84%
9%
3%
4%
ResponsavlRupturas
WOP
Aprovisionamen
to
Merchandising
45

Grfico6CausasderupturasdaWortenOperaes
importante ver que os artigos com stock zero podem ser artigos de prlanamento em
que ainda no foi feito o lanamento pela marca. O Grfico 7 mostra que estes artigos
representamumaquantidadeconsidervel,porissofazsentidofazerumacompanhamento
melhorparaestetipodeartigo.

Grfico7CausasderupturasGestodeCatlogo
c) MedidasApresentadas
Asmedidasaimplementarsero:
Fazerasegundavoltadepickingtodososdias;
Artigos de prlanamento devem ter um processo especfico de
acompanhamento.
Gestor de catlogo deve todos os dias analisar encomendas de artigos sem
stock e eliminar do site artigos descontinuados. Dever tambm enviar ao
Call Center a lista de todas as encomendas de artigos descontinuados para
queasencomendassejamcanceladasouosartigossubstitudos.
Para resolver este problema ser a anlise do desempenho dos operadores,
porque neste momento, por no haver indicadores, os operadores no se
sentem motivados a fazer um bom trabalho. O sistema de indicadores de
43%
9%
12%
30%
6%
0% 0%
WOP
ArtigonaPrateleira
ArtigonaGaveta
Artigonoutra
localizao
Artigonoarmazm
Artigodefeituoso
44%
50%
6%
GestordeCatlogo
Artigo
descontinuado
artigopr
lanamento
Foragama
46

desempenho vai medir diariamente o desempenho dos operadores, e

mensalmente ir haver o ttulo de melhor Picker da Worten Online. Como
existe um ecr na loja que exactamente para comunicar resultados, vaise
aproveitar para mensalmente passar a informao do melhor picker (com a
fotografiaaolado).Istopermitiraumentaramotivao,esertambmum
reconhecimentopblico.Estaquestoseraprofundadanaseco4.2.5.
d) Soluesimplementadas
ProcessodeContactoRupturasDescontinuados
Paraartigosdescontinuadosficouestabelecidoumprocessodiriodeanlise,quepodeser
vistonaFigura20.
1. WOPenviadiariamenteanovaListadePickingaseguirfacturao
2. Gestordecatlogodeveranalisarosartigosemruptura.Apsanliseenviao
ficheiroaocallcenter.
3. Callcentercontactaclienteparaasseguintessituaes:
Encomendascomstockinferiora2
Encomendasdeartigosdescontinuados(cancelamentodeencomendas)
Clientescomencomendasemrupturascommaisde5diasteis(informar
oucancelar,dependendodocliente)

Figura20Analisediriadeencomendasdeartigossemstockoudescontinuados
Medidasprlanamento
Artigos de prlanamento devem ter um processo de acompanhamento para serem
entregues dentro do prazo. A soluo escolhida foi a partilha da informao entre os
gestores de catlogo e a WOP quando houver encomendas de artigos de prlanamento.
Este processo ser feito a partir de um ficheiro Excel com todos os artigos em pr
lanamento.Passosacumprir:
47

Gestor catlogo deve actualizar o ficheiro com as encomendas de pr

lanamentododia.
Supervisor todas as segundas feiras deve imprimir esta folha e colocar no
placardparaserusadopelosPickers.
MedidasRupturasLoja
Foivistopeloresultadodopilotoderupturasqueaprincipalcausadasrupturasdevidoa
falhasnopicking,porissoficaramestabelecidasasseguintesmedidas:
2Voltadepickingnaloja(todososdiasdas12ats13:30horas)
Supervisorfazoacompanhamentoapartirdamediodedesempenho
5
.
4.2.5.3. MelhoriadosprocessosdaWortenOnline
4.2.5.3.1. Padronizao
TodaapadronizaodasoperaesdaWortenOnlineteveporbaseoMapadosprocessos
actuais e os diagramas Ishikawa. A padronizao das operaes consistiu em estabelecer
regras quanto melhor forma de executar as operaes para garantir a satisfao dos
clientes. Para isso foram elaborados manuais de como executar bem cada uma das
operaes. Para isso foi necessrio analisar o trabalho realizado. Foi necessrio eliminar
operaes que no agregavam valor. De notar que para o trabalho realizado foi crucial a
presena dos operadores na elaborao dos manuais. Foram elaborados os seguintes
manuais:
ManualListadePickingnova
6
(AnexoN)
Manualfacturao(AnexoO),
ManualexecuodeguiasCTT
7
(AnexoP)
Manualembalamento(AnexoQ).
O objectivo dos manuais permitir a cada um operador saber como fazer as operaes.
Estes manuais foram entregues aos operadores, e ficou estabelecido que dever ser um
materialquedeverserentregueatodososnovostrabalhadores.
Durante a execuo dos manuais, foram alteradas vrias actividades, mas abaixo so
indicadasasmaisrelevantes.

5
5.2.5.4Indicadoresdedesempenho
6
ListadePickingcomasmelhoriasimplementadas,detalhadasnocaptulodemelhoriasdeI&D.Ver
manualemError!Referencesourcenotfound.
7
EstemanualvalidoataautomatizaodeguiasCTT
48

Lista de Picking devido a todas as alteraes associadas Lista de Picking foi mesmo
necessriodocumentartodoonovoprocesso.
A primeira coisa estabelecida foi que as listas diferentes deviam ter tratamentos
diferentes, ou seja, folha de artigos do linear devia ser feito separado da Lista de
Pickingdeartigosdeentreposto.
Explicao dos procedimentos para eliminar linhas com stock Zero, linhas de
artigosseminformaodestock.
No manual tambm explicado como utilizar a nova folha dos artigos recolhidos
nofacturados
Facturao
A principal alterao feita neste processo foi a introduo da folha dos artigos
recolhidosnofacturadosquedevemserpreenchidasemprequenoseconsegue
facturarosartigos.
Ficou tambm estabelecido que quando as moradas de facturao e entrega
fossemdiferentesafacturadeviasempreserenviadaparaamoradadefacturao.
4.2.5.3.2. Planeamento
Foi elaborado tambm um plano de trabalho a ser seguido diariamente pelos operadores.
Oplanofoifeitotendoemcontaonmerodeoperadores(2ou3devidoafrias),amdia
de linhas para picking e tempo mdio que os operadores demoram a executar as
actividades. Este plano foi elaborado numa reunio com todos os operadores e
coordenadores.Denotarqueesteplanotemporrioefoidefinidoparagarantirquetodas
as actividades sejam executadas diariamente, algo que no acontecia na WOL. Este
planeamentoencontrasenoAnexoR,aFigura21umesquemadoplaneamentofeito.

49

Figura21HorrioestabelecidoparaexecuodasoperaesdaWOP
OplanopresentenoAnexoRserrotativooquequerdizerquetodasassemanasalterao
colaborador que seguir o plano de 1, 2 ou 3 operador. Isto traz o grande benefcio de
tornar os operadores mais flexveis. Existe tambm um planeamento para a situao de
trabalho com apenas dois operadores (a adoptar quando algum faltar, ou estiver em
perododefrias).
4.2.5.4. Processosdeinovaoedesenvolvimento
4.2.5.4.1. Listadepicking
Para optimizar a lista de picking j foram desenvolvidas vrias melhorias. Algumas
envolviam especificaes de requisitos para serem desenvolvidos pela DSI, enquanto que
outros foram implementados preo do artigo com macros. Para cada uma das situaes
abaixofoifeitooseguinte:
A lista de picking passou a ter informao de artigos indisponveis a partir da
inclusodestainformaonoemailRupturasWeb.
Minimizao de artigos sem informao de stock a partir da sincronizao entre a
horadedisponibilizaodomailRupturasdeWebeahoradaexecuodalistade
picking.OemailRupturaswebpassouaserenviados8hes14horas
Artigos sem informao de stock, ou cujo stock zero so eliminados por
intermdiodeumamacrodesenvolvida(AnexoT).
50

As informaes do EAN, data de encomenda e preo do artigo passaram a estar

presente na Lista de Picking a partir da introduo dessas informao no relatrio
depickingprovenientedoBO(Notadepicking
8
).
Artigosrecolhidosnofacturados
Foi desenvolvido um ficheiro Excel de registro dos artigos recolhidos no
facturados(Anexo U), que a partir de uma macro permite eliminar artigos
recolhidosnofacturadosdaListadePicking.
Este ficheiro um acumulado dos artigos recolhidos no facturados, por
isso artigos facturados devem ser eliminados do ficheiro. Para facilitar a
eliminao foi criada uma macro (Anexo V). Alm esta macro permite
automaticamenteadicionaadescrioRetekparaosartigosqueconstarem
nafolhaRecolhidosnofacturados.Istopermitequeestafolhasejausada
para entregar loja artigos cujas encomendas foram canceladas, ou que
houve erro na facturao (muitas vezes associada a forma de pagamento)
(veresquemadaFigura22).

Figura22FuncionamentoeutilizaodoficheirodosArtigosrecolhidosnoFacturados

8
Verseco4.1.2.1
51

Figura23Processodeactualizaodoficheirodos"Artigosrecolhidosnofacturados"
Estafoiumamedidatemporria,poisfoipropostaoutraquetambmseencontraemlista
de espera para entrar em produo (DSI), que a possibilidade de alterar o estado do
artigoparaGuardado,assimnoaparecenalistadasencomendasparapicking.
Em Anexo Sencontrase a Lista de Picking final e podese ver no manual de como fazer a
Lista de Picking qual o processo de execuo para eliminar artigos recolhidos no
facturados(AnexoX).
4.2.5.4.2. AutomatizaodeguiasCTT
Este projecto inserese dentro de processos de inovao e desenvolvimento, e envolveu a
Tlantic
9
que a empresa que desenvolve aplicaes de informticas para o grupo Sonae.
AbaixoestapresentadaoTO:BEdoprocessodeGuiasdeCTT.

9
TlanticumaempresadogrupoSonaeprovedoradedesenvolvimentodesoluesdeTI
52

Figura24DesenhodoTO:BEprocessodeexecuodasguiasCTT
A implementao deste projecto, envolveu antes a especificao de requisitos da
integrao que se encontra no Anexo Y. Para fazer a especificao de requisitos foi
necessrio conhecer muito bem os processos associados execuo de guias de CTT.
Depois foi necessrio reunir com colaboradores dos CTTs para saber quais os requisitos
necessrios. Aps a execuo de todas as especificaes de requisitos este documento foi
enviadoparaaTlantic.Esteprojectoencontraseemdesenvolvimento.
4.2.5.4.3. Factura
Paraumamaioreficincianoprocessodeseparaodasfacturaseparaminimizarerrosno
enviodasfacturas,estadeverconterumdestaquevisualquandoamoradadefacturao
diferente da morada de entrega. Isto porque se estas forem diferentes a factura dever
sempreserenviadaparaamoradadefacturaocomojfoiditoanteriormente.
NafacturadeverestarpresenteainformaodeEANdosartigoseaDescrioReteKdos
artigos. Estes trs aspectos consistem em desenvolvimentos que dependem da DSI, e j
53

esto em lista de espera para entrar para produo. No Anexo Z encontrase o esquema
finaldafactura.
4.2.5.4.4. Melhoriassite
Alguma melhorias apresentadas dependiam de actualizaes aos FAQs no site. O site da
Worten online no permite que os GC alterem os FAQs por isso todos as alteraes
dependemdaTlantic.EstasmelhoriasjestoespecificadasparaseremfeitaspelaTlantice
encontram em fila de espera para entrar em produo. Os FAQs a ser actualizados tem a
vercom:
Artigos SS informar ao cliente que este tipo de artigos tem um maior tempo de
entrega.
Alteraoaoshorriosdeentregadeartigosdeentrepostopresentesnosite.
4.2.5.4.5. Carrinhodepicking
O carinho para recolha de titulos (CDs, DVs, jogos de consolas e de PC) desadequedo
facesnecessidades.ApropostaadquirirumcarinhodaempresaManutan,queaque
constanoAnexoAA.
Existemquatrotiposdiferentesdetitulos(cds,dvds,jogosdeconsolasejogosdepcs)e
porissoconvmterquatrocaixas.Estascaixaspermitemtertitulosdiferentesseparados,o
quefacilitaencontrarostitulosdepoisduranteembalamento.
Durante o embalamento o operador s ter que retirar as caixas e colocalas de lado de
forma a conseguir identificar melhor os artigos. A compra deste carrinho encontrase em
aprovaopeloscoordenadoresdodepartamentoWOP.
4.2.5.5. IndicadoresdeDesempenho
Para introduzir o conceito de indicadores de desempenho foi feito um workshop para
explicar o conceito Balanced Scorecard e a importncia dos indicadores de desempenho.
Existem alguns indicadores que j eram medidos diariamente, tais como o volume de
vendas,ovolumededevoluesdirias,easexpediesofftime.
4.2.5.6. IndicadoresRupturas
Diariamente dever haver o registo das linhas recolhidas em primeira e segunda volta. O
supervisor ter que registar o nmero de erros (artigos riscados durante a facturao), as
linhas recolhidas na primeira e segunda volta (artigos com asterisco frente). A Figura 25
mostra a folha de acompanhamento dirio de rupturas. Este ficheiro ser enviado
mensalmente para um analista, que depois envia a todo o negcio para que se analise o
desempenhodaWortenOnline.
54

Figura25FicheiroderegistoecontrolodiriodasRupturasnaWOL
Diariamente, pela alterao da data na coluna Dia de anlise, automaticamente
produzida uma folha com as rupturas dirias, como pode ser visto na Figura 26
10
. A Esta
folhaafixadaparaosoperadoresveremodesempenhoquetiveramduranteprocessos.

Figura26FolhadecomunicaodasrupturasdiriasnaWOL
4.2.5.7. IndicadoresOperaes
Devido importncia de incentivar os operadores a melhorarem o trabalho a
desempenharem diariamente tambm foi introduzida a anlise diria do desempenho em
todasasoperaes.

10
Osvalorespresentesnastabelassofictcios
55

Figura27Ficheiroderegistodasoperaesdesempenhadasdiariamentepelosoperadores
Para a medio de desempenho primeiro foi decidido qual o peso que cada uma das
actividadesdesenvolvidas.Podesevernaprimeiralinhadaimagemacimaqualopesodas
operaes. Podese ver que picking por ser a actividade mais relevante tem a maior
percentagemquede30%.
Paramedircadaumdosprocessosfoiestabelecidooseguinte:
Existeumafolhaafixadaondeosoperadoresassinalam:
Lista de Picking assinalar quem fez (pe uma cruz frente do nome (JJoo M
Maria,etc.))
Facturaondeencomendasfacturadas(supervisorpodefazerauditorias).
Guiasndeguiaselaboradas.
Artigosdeentrepostondelinhasfacturadasdeartigosentreposto.
Vobisapessoaquefezpicking,facturaoeembalamentodosartigosdaVobis.
Para saber o nmero de linhas recolhidas diariamente pelos operadores, ser feito o
seguinte:
Primeira volta: Cada operador assina na sua Lista de Picking, assim o supervisor
conseguesaberquantosartigosforamrecolhidosporoperador.
Segunda volta: O planeamento dirio permite saber qual dos operadores fez a
segunda volta. Todos os artigos recolhidos na segunda volta tem um asterisco por
issoosupervisorsterqueverquemfezequantosartigosforamrecolhidos.
Artigosembalados:
56

Antes do Projecto era regra que sempre que um operador embalasse um artigo
deveriaassinaroexemplardafacturaqueficaparaarquivonaWOL.Parafacilitara
contagem foram adquiridas trs caixas onde cada um dos operadores coloca as
facturadas dos artigos que embalou. Assim o supervisor s ter que contalos e
poderfazeraauditoriaatravsdasassinaturaspresentesnasfacturas.
Para motivar os operadores, so afixadas as estatsticas do dia, com a informao do
melhor picker e melhor operador (mdia de todas as operaes desenvolvidas), conforme
Figura28.

Figura28Folhadacomunicaodiriadodesempenhodosoperadores
NaBackOfficedalojaWortenexisteumecrondepassaainformaodemelhoroperador.
Paraaproveitaresteespao,edarmaiormotivaoaosoperadoresdaWortenOnlineser
publicadotodososmesesomelhoroperadordaWortenOnlineeasuafotografia.
4.2.5.7.1. Indicadoresdedevolues
Como foi dito atrs as devolues passam a ser um processo dirio. Este processo ser a
criaodoscasosdeCRMdadevoluopelaWOP,depoisoclientesercontactopelocall
center, para confirmar o real motivo da devoluo e saber se pretende reenvio de artigo.
Esteprocessodeversergilporissoficouestabelecidooseguinte:
1. EntreachegadadoartigolojaatacriaodocasoWOPnodeveexceder2dias
teis
Entre a criao e o fecho de caso CRM no deve demorar mais de 4 dias. A Figura
29ilustraesteprocesso.
57

Figura29Indicardedesempenhodaduraomximadasdevolues
Esta folha (tem mais colunas), dever todos os meses ser enviado ao analista para ser
analisado se o tempo est a ser cumprido, o perceber as razes das devolues mensais.
Aps anlise ser enviada aos coordenadores da Worten Online, para tomarem medidas
correctivas,oupremiarsehouverbomdesempenho.
Existemvariosindicadoresquejsomedidoscomoocasodoclimasocialquejfeito
emtodoogrupoSonae.NoAnexoBBencontraseatabeladosindicadoresimplementados
comainformaodecomoequemfaroregistrodosindicadoresdedesempenho.
Paracadaumdosindicadoresserenviadoumficheirocominformaesnecessriasparao
Analista que analisa, e faz um resumo dos indicadores e envia a todo o negcio
mensalmente.

58

4.3. ControloeResultadosObtidos
Nestecaptuloseroanalisadososresultadosobtidosdoprojecto,comfoconasacesda
melhoriaimplementadas.
4.3.1. MelhoriadeProcessosSociaiseRegulamentao5S
Os5Sforamaprimeiraimplementaofeitanesteprojecto,devidoimportnciadeterum
espaoapropriadoparaotrabalho.Osensodautilizaopermitiualibertaodasreasno
escritrio, melhorou layout; O senso da ordenao permitiu maior arrumao da rea da
WOP, e facilitou a localizao devido gesto visual; senso da limpeza permitiu ter um
ambiente mais agradvel devido limpeza. Os 5S permitiram o aumento da eficincia do
trabalho realizado e melhorar a qualidade do trabalho. A implementao dos 5S gerou
grandemotivaoeenvolvimentodosoperadoresnoprojecto.

Figura30AntesdaImplementaodos5s

Figura31Depoisdaaplicao5S
NaterceiraimagemdaFigura31podesevercomoosconsumveisduranteoembalamento
passaram a estar organizados. Isto permitiu maior facilidade, pois era difcil manusear as
saquetas durante embalamento, pois estavam espalhadas em cima da mesa de
embalamento. Assim facilitou retirar saquetas para embalamento e permite ter os
materiaissemprearrumados.
59

Figura32EscritrioWOPapsaplicaodos5S
4.3.2. MelhoriasdeProcessosOperacionais
4.3.2.1. Planeamento
AWortenonlinetinhanecessidadesdepadronizarregras,cadaoperadordesempenhavaa
suafunosemregras,oquegeravaimensoserros.Oprincipalresultadodepadronizaras
tarefasfoiterumplanodetrabalhoquehojeregetodaaequipa.
Oplaneamentodotrabalhopermiteaosoperadoressaberemclaramentequaisasfunes
que devem desempenhar num dia e que horrios cumprir. Permite tambm uma maior
executabilidade das funes dirias, pois 90 por cento das tarefas passaram a ser
executadas,oquenopassadonoacontecia.Oplaneamentopermitiu:
Definioclaradasfunesehorriosacumprirporcadaoperadordiariamente
Maior eficincia devido ao maior foco dos operadores no cumprimento dos
horrios
O plano
11
implementado rotativo entre os colaboradores, o que permite aos
operadoresdominaremtodasasoperaes,tornandoosmaisflexveis.
4.3.2.2. Padronizaoedocumentaodetodososprocessos
Normasepadresdetrabalhodocumentadosedisponveisparaconsulta.
Dadocumentaodosprocessosresultarammanuaisdetrabalhoquefoientregue
atodososoperadoreseencontramsedisponveisemtodososcomputadorespara
consulta.

11
Verplaneamentodotrabalhonaseco4.2.5.3.2
60

Paraasseguraracontinuidadedeboasprticas,ficouestabelecidoqueosmanuais
devemseroferecidoatodososnovoscolaboradores.
Os manuais das operaes so cruciais para a rotatividade dos operadores, pois
permite esclarecer as dvidas e garante que as operaes so executadas
correctamente.
4.3.2.3. Processosderupturas
Permitiu identificar as principais causas de rupturas que at ento eram
desconhecidaseestabelecerrespectivasmedidas.
Permitiu criar um processo especfico para diminuir rupturas (normas detalhadas).
Este processo de acompanhamento s rupturas permite diminuir rupturas, pois j
foi aplicada noutras empresas do grupo e resultou como o caso da
Continente.online (tratase de um processo recente, que aps algumas semanas
esperasealcanarresultadosquantificveis).
4.3.2.4. Artigosdeprlanamento
Adetecodefalhasassociadasaestetipodeprodutos,foiidentificadagraasaoprocesso
de rupturas. Foi implementado e estabelecido um processo prprio s para o tratamento
deartigosdeprlanamento.Osprincipaisresultadosdasacesimplementadasforam:
Melhoracompanhamentodoprocesso.
Visibilidadedeartigosprlanamento.
Diminuiodefalhasnoenviodeartigosprlanamento.Istoimportanteporque
porlei,estesartigossdevemserfacturadosapsadatadelanamentooficial.Por
issomesmohavendostocknalojaaWortenonlinenodeveexpedilos.Istomostra
aimportnciadedarvisibilidadeaestesartigos.
4.3.2.5. Devolues
Osprocessosimplementadosanveldasdevoluestrouxerammuitosbenefcios.
O piloto de devolues permitiu identificar as principais causas e as respectivas
quantificaes.Foiimplementadooprocessodirioparaomonitoramentosdevolues,e
ficou estabelecido um limite entre a criao da devoluo e o encerramento. A nvel de
resultados podese dizer que estas medidas permitem que as devolues tornem um
processodirio,permiteummaiorcontrolodasdevolueseestabelecerregrasclaraspara
esteprocesso.
61

4.3.3. ProcessosdeInovaoedesenvolvimento
4.3.3.1. ListadePicking
Asmelhoriasnalistadepickingaumentaramaeficinciaequalidade,porquepassouater
apenas informao til (artigos a recolher na loja e com stock). De notar que a Lista de
Pickingantestinhaemmdia669linhasdeartigosporrecolher.
Asacesimplementaestrouxeramosseguintesbenficos:
12%dosartigosnotinhamstockeforameliminadosdalista
6,3%CorrespondetaxamdiadeartigosdefeituososqueconstavamnaListade
Pickingcomostockdisponvel.EstedesperdciofoieliminadopoisaListadePicking
passouaterinformaosobreartigosindisponveis.
5,6% das linhas de artigos no tinham informao de stock. Esta situao foi
minimizadadevidomudanadohorriodoemailRupturasWeb
12
das5paraas8
horas da manha. Alm disso artigos sem informao no aparecem na lista de
picking.
Com a Informao de EAN na Lista de Picking aumentou a produtividade (pois
facilitaaprocuradeartigosediminuierrosnarecolha).
16% dos artigos recolhidos no so facturados, por isso o registo destes artigo
trouxe benficos de maior controlo e visibilidade. Este registo dirio permitiu que
estes artigos no aparecessem na lista de artigos para picking, como no passado
acontecia. No passado antes de fazer o picking os operadores deviam procurar no
Rackartigosrecolhidosnofacturadosparanoseremrecolhidosnovamente,esta
operaofoieliminada
4.3.3.2. AutomatizaodeguiasCTT
ComautomatizaodosguiasdeCTTesperaseeliminaraoperaodeexecuode
guias manualmente, que no tem valor acrescentado para o cliente e focar os
operadores apenas nas actividades que agregam valor. Este processo tambm
permitireliminarerrosnaintroduodosdadosdoclienteediminuironmerode
devoluesdevidoaestacausa.
4.3.3.3. Factura
Nafacturaesperasequeasmelhoriastenhamoseguinteimpacto:
Destaque visual na factura quando as moradas de entrega e facturao forem
diferentes Isto traz maior produtividade pois facilita a visualizao da diferena
dasmoradas.

12
EmailquecontmainformaosobreostockexistentedosartigosnalojaWorten
62

A descrio do artigo presente na factura muitas vezes um conjunto de cdigos

que no permite identificar o artigo. Por isso ter uma descrio perceptvel cria
valornosparaoclientecomoparaooperadornoembalamento.
TeroEANnafacturaaumentaaprodutividadenoprocessodeembalamento(pois
facilitaaidentificaodeartigos)epermitediminuirerrosnoenvio.
4.3.3.4. MelhoriasSite
Com a actualizao dos FAQS esperase dar maior informao ao cliente. Alm disso
esperase diminuir a insatisfao que a Worten Online podia causar devido ao erro de
informao.
4.3.4. IndicadoresdeDesempenho
4.3.5. IndicadoresdeDesempenho
At agora no haviam indicadores dos processos e nem dos problemas operacionais. A
implementao de indicadores permitiu maior controlo e diferenciao do trabalho. Os
indicadores financeiros sempre foram medidos, mas devido a importncia dos indicadores
no financeiros na motivao dos funcionrios, esperase aumentar a produtividade. A
medio e comunicao diria de indicadores de desempenho dos operadores traz maior
competitividade entre os funcionrios e maior visibilidade do bom ou mau trabalho
realizado. Os indicadores de desempenho permitem contabilizar no s as melhorias
introduzidaspeloprojectocomoodesempenhogeralnasoperaes.

63

5. Concluso
OfocodoestgioinicialmenteerademelhoraroperaesedistribuionaWortenOnline
(WOL). Comeouse com um estudo profundo Worten Online, para detectar quais as
oportunidades de melhoria, actividades que no agregam valor, problemas e suas causas.
Foramidentificadosinmerosproblemas,efoinecessrioagrupalosedefinirumafilosofia
deimplementaodemelhorias.Devidoimportnciadeterdados,demediresaberqual
oimpactodasacesimplementadas,foramescolhidososconceitosdoBalancedscorecard
(BSC). O mapa estratgico do BSC permitiu identificar os indicadores importantes e os
processos que deviam ser melhorados de forma a garantir a satisfao dos clientes e
accionistas.
Concluiuse que a implementao das melhorias a partir da combinao do PDCA e do
Balanced Scorecard permitia focar no que realmente era importante para o cliente,
identificar factores crticos de sucesso da WOL e introduzir uma cultura da medio de
indicadoresquealimentouofoconosresultados.
Devido importncia de satisfazer os clientes foi analisado alguns aspectos que at hoje
no foram analisados na Worten Online, como o caso das Rupturas, das devolues. O
piloto de rupturas permitiu identificar todas as causas de rupturas (que at ento eram
desconhecidas) e implementar medidas de controlo e monitoramento para diminuilas
rupturas. As aces implementadas no processo das devolues permitiram agilizar este
processo.
A introduo do programa 5S permitiu obter um espao agradvel de trabalho, adequar o
layout do escritrio de acordo com as operaes desenvolvidas, obter uma maior
organizao e uma melhor linguagem visual (etiquetagem), que resultaram na motivao
doscolaboradores.
A normalizao e a padronizao dos processos garantiram a correcta execuo das
actividades e a continuidade de boas prticas de trabalho. O planeamento dirio
introduzidopermitiuaumentaraprodutividadedoscolaboradores,garantindoque90%do
trabalhoexecutado.
A partir do BSC foram introduzidos um conjunto de indicadores de desempenho que teve
comobenefciosaintroduodeumaculturademediodeperformancenoqueserefere
produtividade, rupturas, devolues, orientados para a qualidade do servio prestado e
paraasatisfaodosclientes.Esperaseaumentaraprodutividadedosoperadorescomos
indicadoresdedesempenhodevidoaoreconhecimentopblicodomelhorpicker.
Nesteprojectoforamdesenvolvidoseimplementadassoluesparaaumentareficinciado
trabalhonaWOPcomoocasolistadepicking,afacturaeoprojectodeautomatizaode
64

execuo das guias de entrega dos Correios CTT. Na lista de picking foram introduzidas
informaesessnciaseeliminadasasinformaointeis,aumentandoassimaeficincia.
Um dos principais factores responsveis pelo sucesso do trabalho foi a anlise dos
problemas enfrentados pelos colaboradores para satisfazer os clientes. A acessibilidade e
colaborao dos colaboradores da Worten Online, para o levantamento de processos, o
desenhodesolueseimplementaodasacesforamcruciaisparaosucessodasaces
implementadas.
Otrabalhorealizadonosltimosseismesesfoimuitoriconoquetocaaexperincias. Um
ambiente de empresa, muito diferente do vivido na Universidade, e um aumento das
responsabilidades permitiram adquirir novas competncias. O projecto foi por isso um
verdadeiro desafio, recheado de uma aprendizagem crescente e constante, no s pela
novidadeedimensodostemasmastambmpeloambienteenvolvente.
No menosprezando os conhecimentos tcnicos adquiridos, a experincia profissional foi
muito enriquecedora. O relacionamento pessoal, o trabalho e esprito de equipa, a gesto
pessoal face s dependncias do trabalho como um todo, a capacidade de gesto do
inesperado, a aquisio do sentido de urgncia, a concretizao dos objectivos sob a
presso e responsabilidade da realizao de toda uma equipa, so conhecimentos que
podemseradquiridosapenasnaprtica.

65

6. TrabalhoFuturo
Dada a dimenso do projecto, e devido ao escasso tempo, muitas foram as aces de
melhoriaqueaindanoforamimplementadas.Futuramente,pretendesetambmfazero
balanceamentodasoperaes,aconsolidaodosprocessosdefinidoseaindaagirsobreos
problemas que impliquem a redefinio do negcio. Fazer Picking com PDA por depender
deumnovoaplicativoinformticoconstituiumexemplodeumprojectoadesenvolverno
futuro. Os indicadores de desempenho devero merecer um enfoque especial no futuro,
umavezquenecessitamdeserconsolidados.

66

7. RefernciaBibliogrfica
[Sonae,2009]http://www.sonae.pt/pt/home.asp
[SonaeDistribuio,2009]http://www.sonaedistribuicao.com/
[Wikipdia,2009]http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC
[KaplaneNorton,1992]R.S.KaplaneD.P.Nordon(1992),TheBalancedScoreCardMeasures
thatDrivePerformance,HarvardBusinessReview,JaneiroFevereiro,pp.7179
[Kaplan e Norton, 1996a] R. S. Kaplan e D. P. Nordon (1996), Using the Balanced Scorecard as
StrategicManagementSystem,HarvardBusinessReview,JaneiroFevereiro,pp.7578
[Kaplan e Norton, 1996b] R. S. Kaplan e D. P. Nordon (1996), The Balanced ScoreCard
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[Wikipdia,2009b]http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
[F. Caldeira, 1999] Gesto estratgica de Sistemas de informao Comercio Electrnico,
DepartamentodeEngenhariaInformticaUniversidadedeCoimbra
[Wikipedia,2009c]http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen
Briales,JulioAragon(2005),MelhoriaContinuaAtravsdoKaizen:EstudodecasoDailmlerchrysler
doBrasil,DissertaodeMestrado,UniversidadeFederalFluminense,Brasil,2005
[R. Luis 2001] Factores Estratgicos de Desenvolvimento da Indstria de Componentes para
AutomvelemPortugalOsDeterminantesdaQualidadedasEmpresasUniversidadeTcnicade
LisboaInstitutoSuperiorTcnico,2001
[Kioskea,2009]http://pt.kioskea.net/contents/qualite/qualiteintroduction.php3
[Christo,Filipa2004]Metodologia5SBenefciosdasuaaplicaonumserviodesade
[IPP,2009]http://www.otic.ipportalegre.pt/Portals/1/pages/tools.htm
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Imai Masaaki (1996), Gemba Kaizen: Estratgias e tcnicas do piso de fbrica, So Paulo,
IMAM,1996
Imai,Maasaki (1988), Kaizen: A estratgia para o sucesso competitivo, 5 Ed, So Paulo, IMAM,
1988
Julio Cimino (2004) Implementao do Balanced Scorecard (BSC) em pequenas empresas: Um
estudo de caso em uma empresa de servios em Juiz de Fora MG, Dissertao de Mestrado,
UniversidadeFederaldeSantaCatarina,2004
67

8. Anexos
AnexoAMapadoProcessoactual
Direco de Desenvolvimento e Inovao
Sonae Distribuio SGPS, SA
AGENDA
1. Picking
2. Introduo dos dados das Guias de Remessa
3. Encomendas de Artigos de tipo Entreposto
4. Devolues

Direco de Desenvolvimento e I novao

Sonae Distribuio SGPS, SA
1. PICKING
Help-Desk Envio do mail
Gerao do mail
Controlo de
Qualidade
Retek
Mail Controlo
de Qualidade
Responsvel
WOL & VOL
Recepo do
Ficheiro Controlo
Qualidade
Gerao ficheiro
das encomendas
pendentes
BO
Disponibilizao
Ficheiro
Encomendas
Gerao Folha
de Picking
Entrega ao
Picker
A
Folha de
Picking
5h da manha
8h da manha
Processo Actual (1/3)

68

Direco de Desenvolvimento e Inovao

Sonae Distribuio SGPS, SA
1. PICKING
Picker
Seleco do
artigo a levantar
(*)
Anotao dos 3
ult. dgitos do
cdigo EAN
A
Processo Actual (2/3)
Anotao dos
quantidade
recolhida
(*) A seleco efectua-se por ordemde unidade de negocio, emfuno do tipo de alerta
Procura do artigo
na loja
Existem
mais
artigos a
levantar?
B
Sim
No

Direco de Desenvolvimento e Inovao

Sonae Distribuio SGPS, SA
1. PICKING
Picker
Arrumao dos
artigos no Rack
B
Processo Actual (3/3)
(*) A seleco efectua-se por ordemde unidade de negocio, emfuno do tipo de alerta
Facturao

69

Direco de Desenvolvimento e I novao

Sonae Distribuio SGPS, SA
2. GUIAS DE REMESSA
Picker WOL &
VOL
Impresso das
Facturas
Facturao
BO
Facturas
Introduo dos
dados
Processo Actual (1/2)
CTT
Impresso das
Guias
A
Guias
Remessa

Direco de Desenvolvimento e I novao

Sonae Distribuio SGPS, SA
2. GUIAS DE REMESSA
Picker WOL &
VOL
Impresso das
folhas de contra
reembolso
Processo Actual (2/2)
Colocao
autocolante na
guia de remessa
A
Folha de
Contra
Reembolso
Encomend
a contra
reembolso
?
Guias
Remessa
Expedio
Ordenao da
documentao
Sim
No
Facturas
Folha de
Contra
Reembolso
Guias
Remessa

70

Direco de Desenvolvimento e I novao

Sonae Distribuio SGPS, SA
2. GUIAS DE REMESSA
Picker WOL &
VOL
Impresso das
folhas de contra
reembolso
Processo Actual (2/2)
Colocao
autocolante na
guia de remessa
A
Folha de
Contra
Reembolso
Encomend
a contra
reembolso
?
Guias
Remessa
Expedio
Ordenao da
documentao
Sim
No
Facturas
Folha de
Contra
Reembolso
Guias
Remessa

Direco de Desenvolvimento e I novao

Sonae Distribuio SGPS, SA
3. EMBALAMENTO

71

Direco de Desenvolvimento e I novao

Sonae Distribuio SGPS, SA
4. ENC. ENTREPOSTO
Identificao dos
artigos de tipo
Entreposto
Encomenda
BO
Processo Actual (1/3)
Verificao do
stock no Retek
Artigo tem
stock?
Facturao
artigo no BO
A
BO Retek
Equipa WOL
& VOL
Encomenda
pendente de
facturao
Fim
Sim
No

Direco de Desenvolvimento e I novao

Sonae Distribuio SGPS, SA
4. ENC. ENTREPOSTO
Equipa WOL
& VOL
Processo Actual (2/3)
A
Seleco do
artigo para
encomenda
Criao de um
caso com os
dados entrega
Contacto do
Cliente
Insero dos
dados do Cliente
CRM
Seleco do
perodo de
entrega
Call Center
B
Retek Retek Retek
Validao da
encomenda
entreposto
Retek

72

Direco de Desenvolvimento e I novao

Sonae Distribuio SGPS, SA
4. ENC. ENTREPOSTO
Equipa WOL
& VOL
Processo Actual (3/3)
Actualizao do
caso
Agendamento da
entrega com a
Modis
Call Center
B
CRM
Cliente
confirma
entrega?
Fim
Sim
No

Direco de Desenvolvimento e I novao

Sonae Distribuio SGPS, SA
5. DEVOLUES

73

AnexoBEcrdeVisualizaodoBackOffice

AnexoCEcrdevisualizaodoCTTExpresso

74

AnexoDCartazdoprojecto

AnexoEDiagramaIshikamadainsatisfaodosclientesdaWortenOnline
Interface desagravel (site)
Servio
Entrega
Politica
Gama pequena
Fraca Informao
Produto
Artigos Indisponveis
para entrega Imediata
Ferramentas busca
Mau servio
Call center
Produtos Defeituoso
Encomenda
Incompleta
Atraso Entrega
No entrega
Envio artigo
Errado
Preo Elevados
Devoluo Dinheiro
Cancelamentos
Dificuldade Navegao SITE
Artigo Gama
Activa S Stock
Falha Gestor
Comercial
Falta formao
Operadores
Falta comunicao WOL
Ligaes para
combinar entrega
Informao Errada
Incomodar cliente
(muitas ligaes)
Pagamento
Embalamento
Facturao
Erro CTT
Erro operador
Transporte
Material embalamento
Insuficiente
Falta Stock
Erro Operador
Embalamento
Facturao
Rupturas
Erro Operador
Morada Insuficiente
Artigo
Prlanamento

75

AnexoFDiagramadeIshikawacomascausasdoatrasodaentregadasencomendas
Interface desagravel (site)
Servio
Entrega
Politica
Gama pequena
Fraca Informao
Produto
Artigos Indisponveis
para entrega Imediata
Ferramentas busca
Mau servio
Call center
Produtos Defeituoso
Encomenda
Incompleta
Atraso Entrega
No entrega
Envio artigo
Errado
Preo Elevados
Devoluo Dinheiro
Cancelamentos
Dificuldade Navegao SITE
Artigo Gama
Activa S Stock
Falha Gestor
Comercial
Falta formao
Operadores
Falta comunicao WOL
Ligaes para
combinar entrega
Informao Errada
Incomodar cliente
(muitas ligaes)
Pagamento
Embalamento
Facturao
Erro CTT
Erro operador
Transporte
Material embalamento
Insuficiente
Falta Stock
Erro Operador
Embalamento
Facturao
Rupturas
Erro Operador
Morada Insuficiente
Artigo
Prlanamento

76

AnexoGRedesenhodeProcessos,DevolueseRupturasProblemaseSolues
Agrupamento Problema Soluo
Redesenho
Processos
Faltadeorganizaoeplaneamento
FaltadepadresnoTrabalho
Padronizao
Planeamentodotrabalho;Documen
Redesenho
Processos
Artigos SS WOP faz a reserva antes
deligarcliente(tempoespera)
DisponibilizarinformaoSite
Redesenho
Processos
Listas de artigos loja tambm tm
linhasdeartigosdeentreposto
PadronizaraexecuodaFP
Redesenho
Processos
Artigos recolhidos ficam
desorganizados para embalamento,
implicatrabalhodeorganizar
Negociarcomlojapossibilidadedeu
especfica para organizar artigos re
Se aprovada dimensionar zona (d
comotipodeartigos)
Devolues Elevadovolumededevolues Montar piloto para perceber causas
medidascorrectivas
Devolues Muito tempo entre a chegada da
devoluoeadevoluonaloja
Planear horrio fixo para exec
devolues
Rupturas No sabemos medir offtime/rupturas
(Faltadeacompanhamento)
Montar piloto para anlise espe
Rupturas(detecodascausas)
Rupturas Operao desconhece o Plano
Promocional da Loja / Mudanas
Layouts
Maior comunicao com a loj
informarsemprequeexistemaltera
77

AnexoHListaeCarrinhodePicking ProblemaseSolues
Agrupamento Problema Soluo
Folhapicking EmailRupturasWebapenasinformado
SOH
DisponibilizardeStockUnavaible
Folhapicking Linhas "pickadas", no facturadas,
aparecemnalistadepicking
Controlar diariamente artigos Rec
Facturados
Folhapicking Linhas de artigos sem informao de
StockdevidoaoemaildeRupturasWeb
Emailpassaaserenviados8:00a
Folhapicking Dificuldade de encontrar artigos no
Picking
IntroduzirEANnaFolhaPicking
Folhapicking ArtigossemstocknaFolhaPicking Eliminarlinhas
Carrinho
Picking
Carrinhodepickingdesadequado Pesquisadecarrinhosadequadosp
dettuloseparaartigosgrandepor
78

AnexoISistemas|EmbalamentoProblemaseSolues
Agrupamento Problema Soluo
Sistemas Guiassofeitasmanualmente AutomatizarguiasCTT
Sistemas Necessidade de colar tringulos nas
Guiasdecontrareembolso
Utilizar a nova funcionalidades
contrarembolso e cobrana i
PermiteeliminarprocessodeCheq
Sistemas Retrabalho na emisso da guia para
reenvio(devolues)
AutomatizaodeguiasCTT
Sistemas Descrio presente na Factura no
permite identificar artigo no momento
doembalamento
IntroduzirdescrioReteknaFactu
Sistemas FacturaoManual PickingcomPDA
Sistemas Utilizadores fraudulentos levam ao
desperdcio
Activaralistanegra
Sistemas Faltadedestaquevisualentranafactura
quando morada de facturao diferente
damoradadeentrega
Fazerdestaque
Sistemas Clientes tm a possibilidade de
encomendarartigosdescontinuados
Bloquear a possibilidade de comp
semstock
Sistemas Necessidade de guardar as facturas
triplicadas
Criaropofacturaelectrnica
Sistemas Cliente no tem a possibilidade de
alteraraspectosdasencomendas
Criaropes
Site Artigos SS cliente no tm informao
dotempomaiordeentrega
ActualizarFAQdosite
Sistemas Horrios disponveis no site para
entrega de encomendas de entreposto
nosopraticados.
Alterar horrios de entrega e
integrarcomadisponibilidadeMo
Material
Embalamento
Pouca proteco dos materiais de
embalamentoactuais
Pesquisar melhores possibili
Fornecedores
79

AnexoJ5SProblemaseSolues
Agrupamento Problema Soluo
5S Falta de informao de onde
encontrarmateriais
LinguagemVisual
5S Artigos na zona de Rack
desorganizados
Organizaopostotrabalho
5S Rackdemasiadosujo;Fontesdelixo Limpeza
5S ArquivoMorto(escritriosemespao
para circular devido a caixas de
arquivo)
RedefinirzonadeArquivoMorto
MudanadeLayoutEscritrio
5S Iluminao deficiente da zona de
embalamento
Negociar com loja possibilidade
ergonmicasnazona
5S Consumveiscomfaltadestock. Normalizar stock mnimo par
consumveis(introduzirkanbam)
5S Ofertaspromocionaisacumulados Gerir forma de expedir como
encomendasrelacionadas
5S Escritrio demasiado longe da zona
deembalamento
Negociar com a loja a possibilida
zonadeescritrio
5S Zona de Embalamento WOL est
constantemente ocupada (porque
partilhadocomAprovisionamento)
Definirhorasdeusoeestabelecer
80

AnexoLIndicadoresdeDesempenhodaWortenOnline
AnexoKRedefiniesdeNegcio ProblemaseSolues
Agrupamento Problema
Redefinirnegcio Faltadeinformaoseencomendasdeentrepostoforamounoentregues
Redefinirnegcio Deviasefacturarparcialmente?
Redefinirnegcio Autorizaodeencomendes(>500oucredifin)
Redefinirnegcio Necessidade pagamento encomenda acima de 2000 euros (promover tu
todososvaloresexceptocontrareembolso).
Redefinirnegcio Nos casos dos artigos de entrega a partir do entreposto ou artigos SS n
nenhumretornodaentregadoprodutoaocliente.
IndicadoresMapaestratgico
Indicador Formula
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

F
i
n
a
n
c
e
i
r
a

D
e
v
o
l
u

e
s

Taxa de Entregas no
conseguidas
Volumedevolues/volumevendas
Taxaderecusas Dev.Recusa/VolumeDevolues
Vendas Volumevenda Volumevendas
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

d
e

C
l
i
e
n
t
e
s

Servio Taxadereclamaes Callcenter(nreclamaes/nencomendas)

Nmdiotelefonemascliente Telefonema combinar/total Encomendas
entreposto
Telefonemas/encomendasloja)
Q
u
a
l
i
d
a
d
e

e
n
t
r
e
g
a
Expediesofftime Dados
Taxadenoentrega NNoentrega/totalencomendas
Taxadeerroenvio Nartigosenviadoserrados/totalenviado
Taxa de expedies N encomendas incompletas/total
81

incompletas encomendas
Taxadedefeituososenviados N devolues devido a defeitos/total
devolues
Disponi
bilidade
Artigos

Taxadeartigossemstock N de artigos sem stock encomendados/total

encomenda
Taxa de encomendas de
artigos descontinuados
dirios
N encomendas de artigos descontinuados
/Totalencomendas
F
u
n
c
i
o
n
a
l
i
d
a
d
e

S
i
t
e

(
i
n
t
e
r
f
a
c
e
)
Taxadereclamaessite Medircallcenter
Taxadeinsatisfaosite Inquritos
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

p
r
o
c
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s
s
o
s

I
n
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s

P
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c
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s
o
s

O
p
e
r
a
c
i
o
n
a
i
s

P
i
c
k
i
n
g

NdeArtigosnorecolhidos
N de embalados por
operador(diariamente)
Medioporassinaturasnasfacturasenviadas
N de entreposto facturado
poroperador
Medionafolhapicking
N de artigos recolhidos por
operador
ContardaListadePicking
R
u
p
t
u
r
a
s

Taxarupturasdirias

NRupturas1volta/Totalencomendas
NRupturas2volta/Totalencomendas
NlinhasstockZero/totalencomendas
D
e
v
o
l
u

e
s

N de devolues dirias
sistema(criarcasoCRM)
TirarSistemas(TiagoVentura)
Ndecasosfechadospordia Ndevoluesdirias
Tempo entre chegada
devoluo CTT e criar caso
CRM
Dia entrega loja Dia entrada da devoluo
CTT
Medir n de devolues dos Ndeentregasnoconseguidasdiariamente
82

CTT
Tempo mdio entre criar
casoCRMefecharcaso
Diferenadedias
N de artigos por devolver
quedesapareceu
MedircomoAprovisionamentoloja
N de artigos por devolver
lojadefeituosa
MedircomoAprovisionamentoloja
P
r
o
c
e
d
i
m
e
n
t
o
s

Taxa de cumprimento
procedimentos
Auditorias;inquritos(fazeravaliaounsaos
outros)
Taxa de planeamento do
trabalho
Auditorias;inquritos(fazeravaliaounsaos
outros)
N de falhas de artigos pr
lanamento
MedircomoAprovisionamentoloja
M
a
n
u
t
e
n

S
i
t
e

Taxa de artigos
descontinuados
mensalmente
N de artigos descontinuados no site/total
Artigosnosite
Taxadeartigossempreviso N de artigos sem previso de stock no
site/totalArtigosnosite
INOVA
O E
DESENV
OLVIME
NTO
NdemelhoriasemSIanual
P
r
o
c
e
s
s
o
s

S
o
c
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s

r
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g
u
l
a
m
e
n
t
a

Ndeacidentesnotrabalho MedirRHWorten
Sucessosdos5S Auditorias
N de operaes 5S
desenvolvidas
Medirsecumpremde2em2meses

P
e
r
s
p
e
c
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i
v
a

d
e

a
p
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z
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g
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C
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m
p
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t

n
c
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a
s

M
o
t
i
v
a

e
s
Climasocial Inquritos
Taxadeabsentismo Avaliaesmensais
Mediadeatrasooperador Avaliaesmensais
83

AnexoMFotosdaaplicaodos5S

Taxa de envolvimento nas

operaesdemelhoria
Taxa sugestes implementadas/total
sugestes
D
e
s
e
n
v
o
l
v
e
r

C
u
l
t
u
r
a
Volume facturado por
operador
FacturaoporEstruturamercadologica
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e

d
e

I
n
o
v
a

o
Sugestesdemelhoria Ndesugestes
84

Rackantesdaaplicaodos5S

Rackdepoisdaaplicaodos5S
85

AnexoNManualdeexecuodaListadepicking
FOLHA DE PICKING
Procedimentos

NORMAS FAZER FOLHA DE PICKING

1. Folha artigos linear
Seleccionar apenas artigos que no so entreposto
Enviar email da Folha de Picking ao Supervisor
Fazer simultaneamente s 9 as folhas de picking
WOL e VOL
2. Fazer Folha de picking s artigos entreposto
3. Aps execuo de guias de CTT e enviar aos
Gestores de Catlogo

86

FAZER LISTA DE PICKING

1. Seleccionar encomenda no BO
2. Gravar a folha em formato Excel no desktop
3. Abrir o reporte de picking
4. Seleccionar tudo colar em ficheiro Excel
5. Separar clulas no boto Unir e centrar
6. Apagar colunas em branco B, C, D, F, G
7. Carregar na 1 encomenda e ordenar pelo numero de encomenda ascendente az
8. Ir ao BO ver a 1 encomenda de 1 ms atrs
9. Ir ao reporte de picking e apagar da 1 encomenda at encomenda equivalente
1 encomenda de h um ms atrs
10. Depois clicar na 1 encomenda da tabela artigo e ordenar por artigo
ascendente
11. Depois na primeira linha da coluna estrutura e ordenar ascendente.
12. Entre as colunas encomenda e artigo inserir 3 colunas; Entre colunas Artigo e
Descrio inserir 2 colunas
13. Abrir a folha de Rupturas no desktop
14. Ir ao email Rupturas Web deste dia
15. Seleccionar tudo e copiar

COMO FAZER FOLHA PICKING

16. Ir folha de rupturas e colar
17. Seleccionar s artigos (sem as linhas anteriores da parte de cima da folha)
18. Abrir a folha ListaPickingWolFinal
19. Colar a folha rupturas para a folha mail
20. Ir ao reporte de picking (copiar s linhas de artigos) colar na folha BO
21. Clicar no boto passo3
22. Ir folha lista picking Wol
23. Carregar no boto passo 2
24. Ir fola Lista de picking Modificada; Clicar no Boo Passo3
25. Ir ao ficheiro Encomendas Pendentes no Desktop, e copiar
26. Colar na Folha RecNAOFact da ficheiro Folha de Picking;
27. Clicar Boto Passo6- para introduzir descrio ReteK
28. Imprimir Folha
29. Ir folha lista de Picking Modificada, clicar no boto Passo 7- Para Eliminar
Artigos Recolhidos no Facturados
30. Clicar no Boto Passo 8 Para eliminar artigos com stock 0 ou sem informao de
Stock

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

AnexoOManualdeFacturao
FACTURAO
Worten Online

PASSOS FACTURAO
1. Introduzir o n de encomenda BO
2. Verificar a forma de pagamento;
3. Se for Mastercard criar caso CRM a pedir a verificao dos dados do cliente e
encaminhar para o call center; NO FACTURAR
4. Se no for Mastercard passo 5
5. Se encomenda s tem 1 artigo Facturar
6. Se encomenda tem mais do que um artigo procurar na folha de
picking os artigos.
1. Se todos os artigos no foram recolhidos
1. Se forem artigos complementares NO FACTURAR
2. Se meio de pagamento for Credifin NO FACTURAR
3. Se meio de pagamento no for Credifin OU no forem artigos complementares
FACTURAR
2. Se todos os artigos forem recolhidos FACTURAR
7. Se encomenda no for facturada, mas algum artigo da
encomenda for recolhida
1. Abrir o ficheiro Encomendas pendentes no Desktop
2. Introduzir nesta folha de excel na ultima linha da coluna ENCOMENDA o
N de encomenda
3. Introduzir na coluna SKU o Sku do artigo recolhido
4. Introduzir a quantidade recolhida (que est na folha de picking)

98

FACTURAO
1. Verificar EAN (clicar 2X no campo EAN)
a) Clicar duas Vezes no campo EAN
b) Ver se ltimos 3 dgitos apontados durante picking
so iguais aos ltimos 3 dgitos do campo EAN
c) Se EAN for igual fechar janela e clicar em Facturar
d) Na nova janela seleccionar itens a serem
facturados
e) Clicar em Facturar

99

100

101

AnexoPManualexecuodasGuiasdeentrega(CTT)
COMO FAZER GUIAS CTT
Worten On-line

102

PASSOS PREENCHER GUIAS

1. Abrir EMS12 e trazer facturas
2. Ir factura e procurar Venda a dinheiro e N de encomenda
3. Preencher estes dados no campo Ref cliente separados por uma
barra
4. Ir ao retek e procurar peso do artigo
5. Preencher no campo Peso
6. No campo OBS preencher 1
7. Se a encomenda for cobrana (Consta na Factura), preencher o
valor no campo Cobrana
8. Se for um artigo frgil clicar no campo Servio especial frgil
9. Copiar o nome do cliente para campo Nome
10. Copiar para a o campo morada SEMPRE a morada de Entrega (que
consta na factura)
11. Copiar no campo cod- post- o cdigo postal que consta na Factura
12. Guardar

103

IMPRIMIR FOLHAS
1. Clicar no campo imprimir
2. Clicar no campo Imprimir Rtulos de guias
3. Se for para imprimir automaticamente todos os
guias clicar o campo Imprimir todos os objectos da
remessa
4. Se for para imprimir apenas alguns, seleccionar o
campo Definir remessas a imprimir
5. No campo Imprimir itens de a, introduzir o
numero de acordo com o n de Remessa constante na
caixa 1
6. Clicar em OK para terminar
7. Para imprimir relatrio final para entregar ao
operador do CTT clicar em Imprimir certificado de
aceitao - Impressora

104

105

106

AnexoQProcessodeembalamento
PROCESSO DE EMBALAMENTO
Worten Online

107

PROCESSO EMBALAMENTO
Materiais Essenciais:
Facturas
Guias
Material de embalamento
Plstico com Bolhas
Saquetas CTT
Fita filme preta
Fita cola WOL
Artigos a embalar

REGRAS DE EMBALAMENTO
1. Pegar na factura
2. Procurar artigos (ter em ateno quantidade encomendada)
3. Mostrar ao segurana artigo e factura
4. De acordo com o artigo usar os seguintes materiais de
embalamento.
1. Caixas de embalamento - Telemveis
2. Usar plstico com Bolhas -Artigos frgeis
a) Cds;
b) Maquinas digitais;
c) Cmaras de vdeo;
d) Artigos de elevado valor;
3. Saquetas
1. Artigos de Pequena dimenso e NO Frgeis
4. Fita-filme
a) Artigos de Mdia e Grande dimenso e NO Frgeis

108

COMO EMBALAR?
Saquetas
Meter artigo e factura dentro das saquetas
Fita-filme
Por fita filme volta do artigo
Depois por fita Soo volta
Caixas de embalamento
Por artigo na caixa
Por factura dentro da caixa
Por fita filme preta volta
Por fita cola
Bolhas
Por plstico com bolha volta do artigo depois por fita-filme
Meter artigo e factura dentro das saquetas CTT

AnexoRPlaneamentodadistribuiodasoperaesadesenvolverpelosoperadores
(Planoparatrsoudoisoperadores)

109

AnexoSListadepickingactual

AnexoTMacroparaeliminardalistadepickingartigosseminformaodestockoucomstockZero
SubRoundedRectangle3_Click()
linini=6
linfim=Sheet4.Cells(Rows.Count,1).End(xlUp).Row

110

ContLin=0

Transformarlinhasseminformaodestockemzeros

ForAux1=linfimTolininiStep1
IfSheet4.Cells(Aux1,1)=""OrSheet4.Cells(Aux1,5)=""Then
Rows(Aux1)=0
EndIf
NextAux1
Aux1=Aux1+1

Eliminaodelinhasdeartigoscomstockzero.Coluna16correspondeaostockonhandque
ostockdisponvelnalojaWorten.

Fori=linfimTolininiStep1
IfSheet4.Cells(i,16)=0Then
ContLin=ContLin+1
Rows(i).Deleteshift:=xlUp
EndIf
Nexti
i=i+1

MsgBox"Foramalteradas"&ContLin&"linhas"

EndSub

AnexoUFicheiroderegistodosartigosrecolhidosnoFacturados

111

AnexoVFicheiroparaactualizaodosartigosrecolhidosnofacturados

AnexoWMacroparaactualizaodoficheirodosartigosrecolhidosnofacturados
Esta actualizao corresponde a uma comparao do ficheiro dos artigos presentes com a lista de
picking.Tudooqueestivernesteficheiromasnoestivernalistadepickingeliminado,porquejforam
facturados.Denotarcontmtodososartigosnofacturados.
DimlininiAsInteger
DimlinfimAsInteger
Estespassospermitemintroduziradescriodoartigonoficheirodosartigosrecolhidosnofacturados,
para os operadores saberem cada SKU a que artigo corresponde no momento da reposio de alguns
artigos loja Worten. Alm disso nestes passos a macro identifica que artigos ainda no foram
realmentefacturados.
Fork=6ToSheet5.Cells(Rows.Count,1).End(xlUp).Row
Fori=2ToSheet4.Cells(Rows.Count,1).End(xlUp).Row
IfSheet5.Cells(k,1)=Sheet4.Cells(i,1)AndSheet5.Cells(k,2)=Sheet4.Cells(i,6)Then
Sheet5.Cells(k,5)=Sheet4.Cells(i,10)
Sheet5.Cells(k,6)=1
EndIf
Nexti
i=i+1
Nextk
k=k+1

Estespassospermitemeliminarosartigosquejforamfacturados.

112

linini=6
linfim=Sheet5.Cells(Rows.Count,1).End(xlUp).Row
ContLin=0

ForAux1=linfimTolininiStep1
IfSheet5.Cells(Aux1,6)=""Then
ContLin=ContLin+1
Rows(Aux1).Deleteshift:=xlUp
EndIf
NextAux1
Aux1=Aux1+1

ForAux1=linfimTolininiStep1
IfSheet5.Cells(Aux1,6)=1Then
Sheet5.Cells(Aux1,6)=""
EndIf
NextAux1
Aux1=Aux1+1

EndSub

AnexoXEliminaodaListadepickingdosartigosrecolhidosnofacturados

SubRoundedRectangle2_Click()

i=6
Fori=6ToSheet4.Cells(Rows.Count,1).End(xlUp).Row
Fork=2ToSheet5.Cells(Rows.Count,1).End(xlUp).Row
IfSheet4.Cells(i,1)=Sheet5.Cells(k,1)AndSheet4.Cells(i,6)=Sheet5.Cells(k,2)Then
IfSheet4.Cells(i,13)=Sheet5.Cells(k,3)Then
Sheet4.Rows(i).Deleteshift:=xlUp
ElseIfSheet4.Cells(i,13)="QTDDRecolhida>QTDDEncomenda"Then
Sheet4.Cells(i,13)="QTDDRecolhida>QTDDEncomenda"
ElseIfSheet4.Cells(i,13)=""Then
Sheet4.Cells(i,13)=""
ElseIfSheet4.Cells(i,13)>Sheet5.Cells(k,3)Then
Sheet4.Cells(i,13)=Sheet4.Cells(i,13)Sheet5.Cells(k,3)
ElseIfSheet4.Cells(i,13)<Sheet5.Cells(k,3)Then
Sheet4.Cells(i,13)="QTDDRecolhida>QTDDEncomenda"
EndIf
EndIf
Nextk
k=k+1
Nexti
i=i+1
EndSub

113

AnexoYEspecificaesderequisitesparaautomatizaodasGuiasCTT
MelhoriasIntegraoCTT
RequisitosFuncionais
1. Introduo
1.1 Introduo
Actualmente,naWortenonline,todasasentregasdeartigosquesolevantadosnaloja,soentregue
aoclientepeloservioEMS12dosCTT.
A documentao de expedio obtida por uma aplicao stand alone disponibilizada pelos CTT mas
actualmente,necessrioumainseromanualdosdadosdoclienteparacadaremessa.
1.2 Objectivo
O objectivo deste documento apresentar todos os requisitos para uma integrao automtica dos
dadosnecessriosexpedionaaplicaodosCTT,comautilizaodoservioEMS12.
1.3 Glossrio
BO:BackOfficeAplicaoquepermiteagestodossitesdaWOLedaVOL(GestodaGama,
Gestodasencomendas,GestodaFacturao,)
CTTExpresso:AplicaoClientedosCTTquepermiteaintroduodetodaadocumentaode
suporteexpedio
EM12:ServiodeentregadamercadoriaemtodoopaspelosCTT
VOL:VobisonlineSitedecompraonlineparaosartigosdaVobis
WOL:WortenonlineSitedecompraonlineparaosartigosdaWorten
2. Processos
2.1 ProcessoActualdeIntroduodosDadosnaaplicaoCTTExpresso

114

2.2 ProcessoFuturodeIntroduodosDadosnaaplicaoCTTExpresso

Integrao
automtica dos
dados
Verificao
aleatria de
algumas guias
Impresso das
facturas
Facturas
Factura
o
A
BO CTT
BO
Picker
WOL&VOL

Picker WOL &

VOL
Impresso das
Facturas
Facturao
BO
Facturas
Introduo dos
dados
CTT
Impresso das
Guias
A
Guias
Remessa
Picker WOL &
VOL
Impresso das
folhas de contra
reembolso
Colocao
autocolante na
guia de remessa
A
Folha de
Contra
Reembolso
Encomend
a contra
reembolso
?
Guias
Remessa
Expedio
Ordenao da
documentao
Sim
No
Facturas
Folha de
Contra
Reembolso
Guias
Remessa
115

Encomenda
contrareembolso
A
Impresso
guias com valor
de contra
rembolso
Ordenao de
documentao
Expedio
Impresso
guias com valor
zero
No
Sim
Guia remessa Factura Guia Remessa
Picker
WOL&VOL

3. RequisitosFuncionais
3.1 ListadasFuncionalidades
Foramdefinidasasseguintesfuncionalidadesparaautomatizaroprocessodeintroduodosdadosda
expedio:
DefiniodoformatodoficheiroBOCTT
DefiniodosrequisitosparaageraodoficheiroapartirdoBO
IntegraodesteficheironaaplicaodosCTT
3.2 DetalhedasFuncionalidades
3.2.1 Definiodoformatodoficheiro
OformatodoficheirofoidefinidopeloCTT:
Campo Descrio Tipo
1 Referencia RefernciadoCliente AN21
2 Quantidade Quantidadedeobjectosnaremessa(Max=9999) N4
3 Peso Pesodaremessa(emgr) N5
4
Valoracobrar
Nocasodeserumaremessacontrareembolso,valoracobrar
(seguidodotipodemoedacomseparadordecimalavirgula/ue
Euros)
Exemplos:1.002,30ue
AN12
116

1002,30ue
0,00ue(nocasodenotercobrana)
5 Nome Nomedodestinatrio AN60
6 Titulo Ttulododestinatrio(opcional) AN0>AN20
7
Nomecomplementar Nomedapessoadecontacto(opcional)
AN60(este
campo
acrescidodo
anterior
possuemno
mximo60
caracteres)
8 Morada Moradadodestinatrio AN60
9 Localidade Localidadedodestinatrio(opcional) AN50
10 CP4 CdigoPostal(4primeirosdgitos) N4
11 CP7 CdigoPostal(3ltimosdgitos)(opcional) N3
12 NoAplicvel
13 Observaes CampodeObservaes(opcional) AN36
14
Retorno
0Semretorno/1Comretorno
(opcional)
N1
15 Anexo DocumentoemAnexo(opcional) AN3
16 Telefone Telefonedodestinatrio(obrigatrioemEMSmltiplo) AN15
17
Sbado
0Sementregaaosbado/1Comentregaaosbado
(opcional)
N1
18 Email (opcional) AN60
19 Pas (PT)(opcional) AN60
20
ServioEspecial 0SemServioEspecialFrgil/1ComServioEspecial
N1
117

Frgil Frgil(opcional)
21
GuiaAssinada
0SemGuiaAssinada/1ComGuiaAssinada
(opcional)
N1
22
Documentode
Cobrana
CP1Cobranapostaldeobjectos/ CP2Cobrana
contrareembolso/CP3Cobranaporchequenominativo
(opcional)
AN3

Estruturadoficheiro:
Oseparadordecadacampodeverser+
N=Numrico;AN=Alfanumrico
Exemplo:ref001+2+12+2,76ue+EmpresadeTesten2+Eng+ManueldosAnzois+Rua
doTeste,A+LISBOA+1700++1++0+AAA+213456789+0++PT++0+CP1
3.2.2 Geraodoficheiro
OficheirodevesergeradopeloBOcomainformaodefinidanopontoanterior.
Ficheiro BO
1 Referencia N.VendaaDinheiro
2 Quantidade Quantidadedevolumeporfactura
3
Peso
ActualmenteestainformaonoestdisponvelnoBO
masfoifeitoumpedidoparaqueestedadotransitado
RetekparaoBO
4
Valoracobrar
ValoracobrarnocasodoclienteterescolhidooMeiode
PagamentoContraReembolso
5
Nome
Nocasodeserumclienteindividual:
NomePrprio+Apelido
118

Nocasodeserumaempresa:
NomeEmpresa
6 Titulo Nopreenchido
7
Nomecomplementar
Nocasodeserumclienteindividual:
Nopreenchido
Nocasodeserumaempresa:
NomeContacto
8 Morada Moradadocliente
9 Localidade Localidadedocliente
10 CP4 CdigoPostaldocliente(CP4)
11 CP7 CdigoPostaldocliente(CP3)
12 Nopreenchido
13 Observaes Observaescolocadaspelaequipadoonline
14 Retorno Noutilizado
15 Anexo Noutilizado
16 Telefone TelefonedoCliente
17 Sbado Noutilizado
18 Email EmaildoCliente
19 Pas PT
20 ServioEspecialFrgil IndicaodoTipodeServio
21 GuiaAssinada Noutilizado
119

22
Documentode
Cobrana
Actualmente,estamosautilizaroCP2CobranaContra
Reembolso.DaquialgunsdiasvaiserusadooCP1
CobranaPostaldeObjectos

CamposnoBO:
Existem alguns campos, assinalados em amarelo que so necessrios aos preenchimentos
automticosdaaplicaodosCTTequedevemserinseridosnajaneladevalidaodaFacturao:
N.Volumesporguiaderemessa
Porcadavolume:
o TipodeServio(Frgilouno)
o Observaes
3.2.3 Geraodoficheiro
O ficheiro deve ser gerado pelo BO com a informao definida no ponto anterior, sendo que cada
registodevecorresponderaumvolume:
Em funo da forma de Integrao do ficheiro deve ser definido uma forma similar de gerao do
ficheiro:automticaoumanual.
Geraoautomtica:
Depois da validao de cada factura, deve ser gerado automaticamente um ficheiro com os
dados do volume da guia de remessa associada factura que fica disponvel num directrio
parametrizvel.(1registoporficheiro)
Geraomanual:
Depois da insero de todas as facturas, deve ser criada uma opo que permite a gerao de
um ficheiro com todos os volumes das guias de remessas que fica disponvel num directrio
parametrizvel.
3.2.4 Integraodoficheiro
Deve ser parametrizado o directrio de integrao do ficheiro para que corresponde ao
directriodegeraodoBO.
120

Integraoautomtica:
No caso de uma gerao automtica do ficheiro, a integrao do mesmo tambm dever ser
automtica:cada10s,verificadoaexistnciadeumficheiro.Seexisitir,omesmointegrado
naaplicaodosCTT.
Integraomanual:
Nocasodeumageraomanual,oficheirocomtodasasguiasderemessaintegradoviaopo
naaplicaodosCTT.
AnexoZFacturaFinal

121

AnexoAACarrinhodepickingprojectadoparattulos

AnexoBBIndicadoresdedesempenho
IndicadoresMapaestratgico
Indicador Formula Quem/como
P
e
r
s
p
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c
t
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f
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D
e
v
o
l
u

e
s

TaxadeEntregas
noconseguidas
Volumedevolues
/volumevendas
ReporteBO
Taxaderecusas Dev.Recusa/Volume
Devolues
Ficheiroanalise
devolues(call
center)
Vendas Volumevenda Volumevendas ReporteBO
P
e
r
s
p
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c
t
i
v
a

d
e

C
l
i
e
n
t
e
s

Servio Taxade
reclamaes
Callcenter(n
reclamaes/n
encomendas)
CALLCENTER(reporte
CRM)
Nmdio
telefonemas
cliente
Telefonema
combinar/total
Encomendasentreposto
CALLCENTER(n
casosCRMpor
cliente(entreposto))
Telefonemas/encomendas
loja)
CALLCENTER(n
casosCRMporcliente
(artigosloja))
Q
u
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l
i
d
a
d
e

e
n
t
r
e
g
a

Expediesoff
time
Dados AnalistaSonae
Taxadeno
entrega
NNoentrega/total
encomendas

Taxadeerroenvio Nartigosenviados
errados/totalenviado
Devoluesdevidoa
erro;reclamaes
devidoaerroenvio
Taxadeexpedies
incompletas
Nencomendas
incompletas/total
encomendas
Analisevalor
encomendaValor
facturado
Taxade
defeituosos
enviados
Ndevoluesdevidoa
defeitos/totaldevolues
Devoluesdevidoa
defeito;reclamaes
devidodefeito
122

Disponibilida
deArtigos
Taxadeartigos
semstock
Ndeartigossemstock
encomendados/total
encomenda
AcumuladoRupturas
mensais
Taxade
encomendasde
artigos
descontinuados
dirios
Nencomendasdeartigos
descontinuados/Total
encomendas
Linhasanalisadaspor
diadescontinuados
(Gestorcatalogo)
Funcionalida
deSite
(interface)
Taxade
reclamaessite
Medircallcenter CALLCENTER
Taxade
insatisfaosite
Inquritos 1Vezporano
P
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r
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P
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k
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n
g

Ndeembalados
poroperador
(diariamente)
Medioporassinaturas
nasfacturasenviadas
FicheiroA.
DesempenhoWOP
Ndeentreposto
facturadopor
operador
Medionafolhapicking FicheiroA.
DesempenhoWOP
Ndeartigos
recolhidospor
operador
ContardaListadePicking FicheiroA.
DesempenhoWOP
R
u
p
t
u
r
a
s

Taxarupturas
dirias
NRupturas1volta/Total
encomendas
FicheiroRupturas
WOP
NRupturas2volta/Total
Encomendas
FicheiroRupturas
WOP
NlinhasstockZero/total
encomendas
FicheiroRupturas
WOP
D
e
v
o
l
u

e
s

Ndedevolues
dirias(criaode
casoCRM)
Mediadevoluescriadas
pordia
ReporteBO
Ndecasos
fechadospordia
Mediadedevolues
dirias
ReporteBO
Tempoentre
chegadadevoluo
CTTecriarcaso
CRM
DiaentregalojaDia
entradadadevoluoCTT
FicheiroAnalise
devolues
Medirnde
devoluesdosCTT
Ndeentregasno
conseguidasdiariamente
FicheiroAnalise
devolues
Tempomdio
entrecriarcaso
CRMefecharcaso
Diferenadedias FicheiroAnalise
devolues
Ndeartigospor
devolverque
desapareceu
Medircomo
Aprovisionamentoloja
Duranteprocessode
devoluode
encomendasloja
Ndeartigospor
devolverloja
defeituosa
Medircomo
Aprovisionamentoloja
Duranteprocessode
devoluode
encomendasloja
123

P
r
o
c
e
d
i
m
e
n
t
o
s

Taxade
cumprimento
procedimentos
Auditorias;inquritos
Taxade
planeamentodo
trabalho
Auditorias;(Inquritos
operadores)

Ndefalhasde
artigospr
lanamento
Auditorias;atrasona
facturaoartigosdepr
lanamento
ExisteumcdigoSKU
especficopara
artigosempr
lanamento(Anlise
mensal)
M
a
n
u
t
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n

S
i
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Taxadeartigos
descontinuados
mensalmente
Ndeartigos
descontinuadosno
site/totalArtigosnosite

Taxadeartigos
sempreviso
Ndeartigossem
previsodestockno
site/totalArtigosnosite

INOVAOE
DESENVOLVI
MENTO
Ndemelhorias
emSIanual
Coordenadorda
equiparegista
duranteoano
P
r
o
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s
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s

S
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g
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m
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n
t
a

Ndeacidentesno
trabalho
MedirRHWorten RegistofeitopelaLoja
Worten
Sucessosdos5S Auditorias
Ndeoperaes5S
desenvolvidas
Medirse5Sfeitode2
em2meses

P
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e
s

R
H

Climasocial Inquritos Jfeitonogrupo

Sonae
Taxade
absentismo
Avaliaesmensais Jmedido
Mediadeatraso
operador
Avaliaesmensais Jmedido
Taxade
envolvimentonas
operaesde
melhoria
Taxasugestes
implementadas/total
sugestes
Registosupervisor
equipa
Desenvolver
Culturade
Resultados
Volumefacturado
poroperador
FacturaoporEstrutura
mercadologica
Reportemensalde
vendaporestrutura
mercadologica
Capacidade
deInovao
Sugestesde
melhoria
Ndesugestes MedioCaixade
sugestesde
melhoria