ESTUDIO SOBRE COMPETENCIAS DIRECTIVAS

RESUMEN
Las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales que permiten
alcanzar el xito en la tarea que se realice. As pues, las competencias directivas
sern el subgrupo de comportamientos que permitan alcanzar el xito en el desarrollo de
las funciones directivas. La funcin directiva se refiere a tres dimensiones.
Capacidades estratgicas
!or una parte, las capacidades estratgicas, que permiten establecer los medios para
lograr beneficios econmicos, sin los cuales, la empresa tendra pocas posibilidades de
sobrevivir. Las competencias directivas que impulsan el logro de este tipo de resultados las
llamamos competencias estratgicas. Adems, y sta sera la segunda dimensin, el directivo
ha de ser capaz de comunicar bien el propsito empresarial y los ob"etivos, as como
desarrollar a las personas que traba"an en su entorno laboral, fortaleciendo al mismo tiempo los
vnculos de pertenencia con la empresa, la confianza y la unidad. #l xito en este otro tipo
de ob"etivos se ve impulsado por las competencias que llamamos intratgicas, y que tanto
tienen que ver con los talentos e"ecutivos y de liderazgo personal.
$unto a las competencias estratgicas e intratgicas, incluimos en nuestro modelo un
tercer grupo de competencias% las de eficacia personal. &on competencias que favorecen
la adaptacin de la persona a su entorno, en diferentes niveles, y que potencian los dos
primeros grupos de competencias. #n este tercer grupo incluimos la iniciativa, el optimismo,
la capacidad para gestionar el tiempo y el estrs, la integridad o el aprendiza"e personal.
'omo se ve, en ning(n momento nos planteamos averiguar las competencias de tipo tcnico o
de conocimiento que requera cada empresa, sino (nicamente las competencias referidas a
la direccin, comunes a todas ellas. Los resultados de este estudio )con respuestas de
*+, empresas) nos permiten establecer algunas conclusiones generales interesantes. #n
primer lugar, la competencia directiva que ha ocupado el primer puesto en el ran-ing de las
competencias ms valoradas es la orientacin al cliente% en un entorno tan competitivo
como el actual, parece lgica esta preocupacin por servir a las necesidades e intereses del
cliente. A continuacin aparecen otras competencias cuya valoracin podra no resultar tan
evidente% liderazgo, honestidad, iniciativa, comunicacin, traba"o en equipo.
Aprendizaje
&eg(n estos resultados, el perfil necesario del directivo del siglo ../ sera el de una persona
que, adems de formacin, ha de preocuparse de su equipo, desarrollar su capacidad para
dirigir a otros, impulsando el aprendiza"e de la organizacin y de sus partcipes. 0ambin
ha de ser honesto e inspirarcredibilidad, tanto a sus empleados como a sus clientes. #n
definitiva, se trata de un perfil que podramos considerar con relieve, frente al perfil plano
que refle"a cualquier '1 que tome como punto de referencia exclusivamente la formacin
tcnica adquirida.
#l perfil del directivo requerido por las empresas no se limita a una slida formacin
tcnica. Las empresas necesitan personas con iniciativa, capacidad de liderazgo, personas
honestas e ntegras, capaces de seguir aprendiendo y de desarrollar a los miembros de sus
respectivos equipos.
2!ueden aprenderse las competencias directivas3 La respuesta es necesariamente afirmativa.
#s evidente que una persona tendr ms facilidad que otra, por e"emplo, para la delegacin o
el traba"o en equipo, pero todas las competencias directivas pueden desarrollarse hasta
alcanzar un grado aceptable. 4e hecho, ste es uno de los ob"etivos del 'entro de #xcelencia
en 'ompetencias de Alta 4ireccin del /#&#% facilitar la distribucin y tabulacin informtica
del ''4 5'uestionario de 'ompetencias 4irectivas6, posibilitando un primer feed-back
annimo de 78,9 a los directivos que lo deseen, con la posibilidad de repetirlo a los 8 *:
meses e ir viendo la evolucin y desarrollo de las distintas competencias.
;sicamente, el desarrollo de las competencias requiere tres fases%
*. La informacin% el directivo ha de ser consciente de su realidad actual )de dnde parte)
mediante la evaluacin de sus competencias.
:. La formacin% el directivo ha de ser consciente de la necesidad de me"orar ciertas
competencias para me"orar su funcin directiva.
7. #l entrenamiento% el directivo ha de experimentar situaciones en las cuales pueda ir
desarrollando in situ la competencia directiva que haya elegido.
!ara cada fase del proceso de me"ora se debern poner los medios ms adecuados.
La segunda fase se acudir a cursos o seminarios especializados, y en la tercera, la labor de
un coach o mentor ser la forma ms adecuada. Lo ideal es que quien realice esta
funcin sea el superior "errquico.
'uando el perfil de competencias directivas deseado se utiliza desde la seleccin de
nuevos candidatos hasta la evaluacin del desempe<o y posterior promocin, la direccin por
competencias se transforma una potente herramienta para el cambio hacia una nueva cultura
empresarial.
ESTUDIO SOBRE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
=> ?uria 'hinchilla, profesora del /#&# !ilar @arca,
gerente del 'ecad
DATOS DEL ESTUDIO
0ama<o de la muestra% *AB empresas
#mpresas espa<olas% *,7
#mpresas de otros pases% :C 5#uropa y Amrica6
Sectres N!
e"presas
Advertising 7
Automotive D
'onsulting :
+
'onsumer !roducts C
'hemical and !harmaceutical *
8
4iversified &ervices A
#nergy E Ftilities *
:
Ginancial &ervices *
C
Good, bev. E 0obacco *
,
Health !roducts and &ervices 7
Leisure A
=anufacturing 8
=aterials E 'onstruction D
=edia 7
=etals E =ining *
Ieal #state A
Ietail A
0elocommunications +
0ransportation A
INTRODUCCION
#l concepto de competencia ha cobrado una especial relevancia en los (ltimos a<os, en el
contexto de la gestin empresarial. &e habla de evaluacin por competencias, gestin de
competencias, desarrollo de competencias... ?o es fcil encontrar una definicin unvoca de
tal concepto, aunque abundan en la literatura especializada diferentes listados, ms o
menos completos, de competencias. Lo que s resulta evidente es que est emergiendo una
nueva sensibilidad hacia la evaluacin de ciertos componentes de la excelencia directiva
que van ms all de las habilidades tcnicas ob"etivas.
&on muchas las empresas que eval(an a sus empleados en trminos de logro de resultados,
es decir, que se concentran en el qu. La evaluacin por resultados ofrece la venta"a
clara de la ob"etividad% si los ob"etivos han sido predefinidos en trminos cuantitativos y
medibles, resulta bastante sencillo proceder a una evaluacin del empleado en funcin del
grado en que se han logrado dichos ob"etivos. 0picamente, la evaluacin por resultados
va acompa<ada de sistemas de incentivos econmicos, que premian el logro de los ob"etivos.
La evaluacin suele ser realizada por el superior "errquico. #ste tipo de evaluacin presenta,
sin embargo, la desventa"a de que tiene una escasa proyeccin de futuro% los datos
fundamentales para llevarla a cabo proceden del pasado. Adems, los ob"etivos son algo
externo al individuo, por lo que su logro no tiene por qu representar necesariamente un
desarrollo personal de las capacidades.
!or estas y otras razones, cada vez son ms las empresas que empiezan a evaluar no slo
los resultados 5qu6 sino tambin la forma en que cada empleado los alcanza, es decir, el
cmo. &i se tienen en cuenta (nicamente los resultados, es posible llegar Jen casos extremosK a
una situacin en la que se estn fomentando comportamientos inconsistentes con las
competencias que la empresa pretende desarrollar en sus empleados. #n resumen, se
estara cumpliendo plenamente el dicho de que el fin justifica los medios, con todos los peligros
que ello entra<a. !or tanto, parece necesario ahondar en el mbito de las competencias% qu
son, cmo se desarrollan, cmo se eval(an,... #l concepto de competencia empez a
utilizarse en el contexto de la empresa a partir de =c'lelland 5*CD76, quien lo utiliza para
mostrar que el xito profesional no puede predecirse (nicamente a partir de los tests de
inteligencia. 4esde esta fecha hasta nuestros das, el concepto de competencia se ha ido
delimitando hasta llegar a designar aquellos comportamientos observables que contribuyen al
xito de una tarea o de la misin de un puesto 5Loodrufe, *CC76.
A efectos del estudio que se presenta, se tienen en cuenta un conjunto concreto de
estas competencias, las directivas, que son aquellos comportamientos observables y habituales
que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva. &iguiendo el modelo
antropolgico de empresa propuesto por $uan Antonio !rez Lpez 5*CCB6, la funcin directiva
consiste en dise<ar estrategias que produzcan valor econmico, desarrollando las
capacidades de sus empleados y unindolos con la misin de la empresa. &i el valor econmico
se logra destruyendo o empobreciendo las competencias de los empleados se debilita la
capacidad futura de la empresa para lograr ese valor econmico, por lo que dicha
estrategia no resulta vlida. La funcin directiva incluye, adems de la dimensin estratgica,
otra dimensin que se refiere al desarrollo de los empleados y al aumento del grado de
compromiso de stos con la empresa. A esta otra dimensin 'hinchilla y 'ardona 5*CCB6 la
denominan dimensin intratgica. La estrategia se mide por la eficacia, mientras que la
intrategia se mide por la unidad, es decir, por el grado de compromiso y confianza de los
empleados con la empresa.
4e este paradigma de empresa se deduce la existencia de dos grupos de competencias%
las competencias estratgicas Jlas necesarias para el logro de resultados econmicosK y las
competencias intratgicas Jlas necesarias para el logro de la unidad K.
A estos dos grupos de competencias se une un tercero% las competencias de eficacia
personal, que son aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz de
a persona con su entorno 5'ovey, *CC76. #stas competencias miden la capacidad de
autodireccin, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas.
#l siguiente cuadro recoge las competencias que integran cada uno de estos grandes grupos%
COMPETENCIAS DE E#ICACIA PERSONAL
Practi$idad Res%&ci'n de pr(%e"as
A&tg(iern
/niciativa /ntuicin 4isciplina

'reatividad
'apacidad de anlisis 0enacidad
Mptimismo 0oma de decisiones Autocontrol
)esti'n persna% Integridad Desarr%% persna%
@estin del tiempo 'redibilidad Autocrtica
@estin del estrs Honestidad Autoconocimiento
@estin de la incertidumbre #quidad Aprendiza"e personal
Las capacidades estratgicas, estratgicas y de direccin personal son, por tanto,
capacidades directivas, es decir, comportamientos habituales y observables que posibilitan el
xito en el desempe<o de la funcin directiva. Ahora bien, 2hasta qu punto estos
comportamientos, que en el plano terico resultan claramente deseables, son valorados en
el terreno de la prctica empresarial3 La valoracin de tales comportamientos en una empresa
concreta puede aportar informacin relevante acerca de su cultura organizativa y,
posiblemente, de cmo ser su futuro, al menos en trminos de compromiso y unidad de los
empleados con la organizacin. #l estudio que se presenta a continuacin pretende
investigar, precisamente, cmo valoran las empresas
#stas competencias a la hora de reclutar personal directivo. #sta valoracin corresponder
en gran medida a la cultura de la empresa% una organizacin en la que domine la dimensin
estratgica, por e"emplo, tender a valorar las competencias estratgicas a la hora del
reclutamiento.
'omo se ver a lo largo del anlisis, aparecen algunos datos reveladores. #n primer lugar,
existen ciertas diferencias entre los rn-ings de las empresas espa<olas y las de otros
pases. Adems, y sta es una de las conclusiones ms importantes del estudio, existen
notables diferencias entre los diferentes sectores que componen la muestra. 'onsiderando las
diez competencias ms valoradas, es posible llegar a la definicin de lo que podramos
denominar un perfil sectorial de competencias. #n cualquier caso, los resultados de este
anlisis, aun siendo limitados, pueden resultar de gran utilidad no slo como material
descriptivo sino tambin, y sobre todo, como material de traba"o para corregir posibles
tendencias no deseadas o poco consistentes.
Lect&ra *+
En (&sca de %as
C"petencias directi$as
0odo parece indicar que los directivos son conscientes de que el valor diferencial de su negocio
est en las personas y que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo profesional de
los subordinados.
0ras veinte a<os en busca de la excelencia, muchas empresas se han convencido de que para
cambiar una cultura no basta con credos y misiones, sino que es necesario cambiar los
comportamientos de las personas clave. #sas empresas van ahora en busca de un nuevo
ob"etivo% el desarrollo de las competencias directivas. 'ada vez son ms los que estn
adoptando un sistema de direccin por competencias%
2A qu responde este fenmeno3 2#s una moda ms o una exigencia de la empresa del
nuevo siglo3
0odo parece indicar que los directivos son cada vez ms conscientes de que la diferencia
est en las personas y de que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo
profesional y en el compromiso de los subordinados 5hoy llamados, con razn, colaK
boradores6.
As lo explica uno de los grandes entendidos de la direccin de empresas, $. !feffer
*
% N#l xito
no procede de dise<ar una buena estrategia, sino de su correcta implantacin. #sta capacidad
de implantacin depende en gran medida de la gente que compone la organizacin, de
cmo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir
a la empresaO.
La direccin por competencias consiste en dirigir desarrollando, en conseguir los NquO sin
descuidar los NcmoO, en cambiar la mentalidad de "efe por la mentalidad de entrenador
5o coach6. #ste artculo pretende explicar brevemente en qu consisten las competencias,
cmo se eval(an y cmo se pueden desarrollar.
De,inici'n - tips de c"petencias
Las competencias son comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una
persona en su actividad o funcin. Las competencias son ob"etivas en cuanto que tienen
consecuencias externas, pero son tambin sub"etivas en cuanto que la percepcin de las
mismas depende del observador.
?o ocurre de este modo con los ob"etivos, que son cuantificables e independientes de la
persona que los mide. !or ello, la evaluacin de las competencias requiere un
procedimiento ms cuidadoso que la evaluacin de los ob"etivos, ya que hay que tener en
cuenta su sub"etividad. Las competencias deben ser comportamientos habituales, no
espordicos. &on precisamente los hbitos los que dan a las competencias su carcter
predictivo.
!odemos distinguir dos tipos fundamentales de competencias% las competencias tcnicas o de
puesto, y las competencias directivas o genricas.
Las competencias tcnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que
requiere un traba"ador excepcional en un puesto de traba"o determinado. Las
competencias tcnicas suelen incluir conocimientos, habilidades o actitudes especficas
necesarias para desempe<ar una tarea concreta. !or e"emplo, determinados puestos
pueden requerir cierto dominio del ingls o mecanografa. #n estos casos, dominio del ingls o
el saber escribir a mquina seran competencias tcnicas para esos puestos. #n este artculo
no me referir a este tipo de competencias, que pueden llegar a ser muy especficas para
cada caso particular.
Las competencias directivas son aquellos cohiKportamientos observables y habituales que
"ustifican el xito de una persona en su funcin directiva. #stas competencias son ms
genricas y, aunque cada empresa pueda destacar ms unas que otras, pueden
estudiarse de manera con"unta.
4el anlisis de la funcin directiva
:
se deducen dos tipos de competencias directivas% las
competencias estratgicas 5competencias orientadas a la obtencin de resultados
econmicos6 y las competencias intratgicas 5competencias orientadas a desarrollar a los
empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa6. A estos dos tipos de
competencias directivas propiamente empresariales, habra que sumar las
competencias de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz
de la persona con su entorno.
7
#stos hbitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo
personal como al mantenimiento de una relacin activa, realista y estimulante con el entorno.
Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de auto direccin, capacidad
imprescindible para dirigir a otras personas.

!or ello, estas competencias potencian la
eficacia de las competencias estratgicas e intratgicas y deben considerarse tambin como
competencias directivas.
#n la literatura cientfica abundan listados de competencias. 'ada empresa debe decidir cules
son aqullas que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines especficos,
sin olvidar dimensiones importantes, pero sin ahogar el sistema con demasiadas
competencias. Fn n(mero recomendable Pde competencias puede variar entre siete y doce.
#l perfil de competencias elegido es una expresin clara y especfica de la cultura que la
empresa quiere promover y puede utilizarse, por tanto, como herramienta de cambio
cultural, A modo de gua pueden servir algunas de las competencias bsicas que
hemos seleccionado en el cuestionario de competencias directivas.
8
Mde%s de e$a%&aci'n
4esde hace a<os, muchas empresas han evaluado a sus empleados en trminos de
resultados u ob"etivos. #sta evaluacin se centra en qu se consigue% tantas unidades
vendidas, tanto incremento en cuota de mercado, tanta me"ora en rentabilidad o calidad, etc.
4ado que los ob"etivos son fcilmente cuantificables y medibles, la valoracin puede
hacerse de manera bastante ob"etiva. La consecucin de los ob"etivos suele
recompensarse con diversos incentivos econmicos.
La direccin por ob"etivos, sin embargo, mira a los resultados pasados y no ayuda
necesariamente a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conseguir los
resultados futuros. Fna valoracin exclusivamente centrada en resultados puede llegar,
incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo de competencias, pues
las personas slo se preocupan del qu consiguen y no del cmo lo consiguen. #n el caso
extremo se pueden llegar a fomentar modos de hacer que son inconsistentes con las
competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados.
!or este motivo, cada vez son ms las empresas interesadas en evaluar no slo los
ob"etivos, sino tambin las competencias que estn desarrollando sus empleados. Fn
posible procedimiento propuesto (ltimamente por Qaplan y ?orton
D
es lo que se conoce
como 'uadro de =ando /ntegral 5;alanced &corecard6. #n ste se a<aden indicadores de
competencias a los indicadores de resultados y se hace una media ponderada para
obtener un indicador final, el cual suele estar ligado a una retribucin variable.
A pesar de las venta"as que tiene enriquecer la evaluacin de los ob"etivos tradicionales con
los de otra naturaleza, este procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades
tan diferentes como son los ob"etivos y las competencias, puede producir percepciones de
falta de "usticia comparativa. Adems, las competencias son variables ms difciles de medir
que los ob"etivos, y su desarrollo requiere un tipo de motivacin ms profundo que el
puramente extrnseco del bonus a fin de a<o. !or ello, es recomendable que reciban un
tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser evaluadas como a la hora de ser
recompensadas.
E$a%&aci'n ./*0 de %as c"petencias directi$as
Fn procedimiento que se ha venido utilizando con xito en los (ltimos a<os para evaluar
las competencias directivas es la llamada evaluacin 78,R, que consiste en que una persona
sea evaluada por su "efe, sus compa<eros de traba"o y sus colaboradores o subordinados.
B
0ambin pueden a<adirse otras personas a la evaluacin, como, por e"emplo, los clientes o los
proveedores, dependiendo del tipo de puesto. #n la mayora de los casos, sin embargo,
puede bastar con una evaluacin multifuente, aunque no llegue a ser estrictamente de
78,R. Lo que parece importante es complementar la sub"etividad de la evaluacin tradicional, en
la que (nicamente participa el "efe, con otros puntos de vista.
La evaluacin 78,R no est exenta de riesgos y de malas interpretaciones. !or ello,
conviene considerar detenidamente los propsitos que se persiguen al utilizarla y
comunicarlos muy bien. ?o es lo mismo utilizar la evaluacin 78,R para el desarrollo
profesional que para tomar decisiones de promocin o retribucin.
!or un lado, $os evaluadores tienden a puntuar de distinto modo en funcin del uso que se haga
de los resultados.
C
As, por e"emplo, esta herramienta es mucho menos fiable cuando la
evaluacin de competencias est ligada a la retribucin. !or otro lado, si el "efe toma decisiones
retributivas seg(n las competencias, queda limitada su capacidad de coaching, pues es muy
difcil para una misma persona hacer el papel de "uez y educador al mismo tiempo.
*,
#s recomendable, por tanto, no ligar la me"ora de las competencias directivas a la
retribucin. Adems, la prctica demuestra que la utilizacin de las competencias como criterio
de promocin motiva suficientemente para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas.
!ara que la herramienta sea fiable se requiere un entorno de confianza. !ara ello resulta
imprescindible que se conozcan bien los lmites de la confidencialidad de los datos y del
anonimato de los evaluadores. Iesulta vital que tanto los evaluadores como los
evaluados confen en las personas, departamentos o instituciones que van a tener acceso a los
datos de la evaluacin.
C'" desarr%%ar c"petencias directi$as
Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de las
caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de la persona. Las
caractersticas innatas son aquellos aspectos genticos que afectan al comportamiento y son
difciles de cambiar. !or tanto, al hablar de desarrollo de competencias nos vamos a concentrar
en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vas para conseguir cada
uno de estos progresos son, respectivamente% la informacin, la formacin y el
entrenamiento.
Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos% informacin
cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. #sto se consigue habitualmente a travs de la
asistencia a cursos o con la lectura de libros especializados. As pues, para desarrollar
cualquier tipo de competencia Kpor e"emplo, negociacin, traba"o en equipo, o gestin del
tiempoK es conveniente empezar por adquirir conocimientos tericos sobre el tema. &in
embargo, la transmisin de conocimientos no es un proceso automtico. !ara incorporar
efectivamente la nueva informacin al repertorio de conocimientos ya existente, se
requiere claridad de exposicin por parte del emisor, un medio de transmisin adecuado
y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.
Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la accin. #l
desarrollo de actitudes adecuadas requiere un proceso de formacin que capacite a la
persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. 4e este modo, su
capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. 'omo consecuencia, la
persona puede tener nuevos motivos para la accin. !or e"emplo% una persona que
disponga de los conocimientos tericos de cmo traba"ar en equipo, no necesariamente va a
querer traba"ar as. !ara ello, necesita primero entender la conveniencia del traba"o en equipo
en alg(n caso concreto, a travs de una formacin adecuada que puede
.ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que tiene el traba"o en equipo, tanto para
ella como para los dems. &lo si quiere traba"ar en equipo se puede desarrollar esa
competencia. Lo mismo se podra decir para cualquier competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la accin. #l desarrollo de
habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A travs de la repeticin de actos se van
adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que resultan ms .eficaces.
!or e"emplo, para desarrollar la competencia de gestin del tiempo, una persona debe adquirir
varias habilidades. Fna de ellas es la utilizacin eficaz de la agenda, que se compone a
su vez de varios hbitos% programar las distintas actividades, anotarlas correctamente,
consultar la agenda frecuentemente, etc. #l desarrollo de esta habilidad requiere un
entrenamiento constante hasta adquirir esos hbitos.
#l desarrollo de competencias, como el de cualquier hbito, requiere muchas veces un
esfuerzo personal para desarraigar el hbito contrario. #n este caso, la persona debe tomar
una decisin que ve racionalmente deseable a pesar de que su motivacin espontnea le
diri"a hacia el hbito antiguo 5vase una explicacin ms detallada de este proceso en%
S#valuacin y desarrollo de las competencias directivas")

#ste proceso no es sencillo, y puede
llegar a ser frustrante. !ara ello, se hace muy recomendable la ayuda de una persona externa,
llamada coach 5entrenador6.#l coach natural de un empleado es su superior "errquico, porque
es la persona que, en principio, conoce me"or sus aptitudes y reas de me"ora, y le
puede orientar y proporcionar experiencias profesionales adecuadas a sus necesidades de
desarrollo.
Cac1ing2 direcci'n pr c"petencias
La direccin por competencias necesita, adems de un sistema bien dise<ado, una labor eficaz
de coaching por parte de los directivos. #l coaching consiste en proponer a las personas
que queremos que progresen en ciertas competencias aquellos traba"os y retos profesionales
adecuados para el desarrollo de esas competencias. #s decir, para que la persona pueda
desarrollar una competencia debemos concederle la oportunidad de que la ponga en
prctica. ?o podramos pretender, por e"emplo, que una persona desarrollara la
competencia de delegacin antes de tener personas a quienes delegar.
Adems de proporcionar la experiencia profesional adecuada en cada caso, el coach debe
realizar un seguimiento suficiente de cmo el subordinado realiza esa tarea, para poderle apoyar
o aconse"ar cuando sea necesario.
1arios autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a
desarrollar competencias directivas 5por e"emplo, las descritas por =c'all, Lombardo y
=orrison en *CBB
*7
y !earson y =c'auley en *CC*.
*A
#stas experiencias se pueden
agrupar en seis categoras%
T !oner en prctica un nuevo proyecto% una fbrica, una filial en el extran"ero, un nuevo producto o
proceso, etc.
T Iesolver una situacin problemtica o que necesita una reorganizacin profunda.
T Asumir la responsabilidad de una misin, operacin o proyecto en marcha.
T 'ambiar de funcin de un puesto staff a uno de lnea, o viceversa.
T Aumentar la responsabilidad de la propia funcin, asumiendo nuevos productos o
mercados, o creciendo en los que ya se tienen.
T 0raba"ar "unto a una persona que posea un alto grado de la competencia buscada. Adems de
estas experiencias profesionales, la persona puede utilizar otros tipos de experiencias
personales para ir desarrollando diversas competencias% experiencias familiares,
experiencias en distintas asociaciones, experiencias especficas con personas en el traba"o, etc.
#n general, se puede aprender bastante de los propios errores y de las situaciones problemticas
con personas dentro y fuera de la empresa. U tambin se puede aprender de las personas
que nos rodean% de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y reaccionar en
distintas circunstancias, de sus valores, etc. #n cualquier caso, la labor del directivo como coach
es difcilmente sustituible.
Cnc%&sin
Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la
competitividad de las empresas en la nueva economa global.
'ada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su
competencia distintiva y cumplir as su misin. Fna vez definidas las competencias, la
empresa debe dise<ar un sistema de evaluacin de las mismas que permita detectar las
carencias y necesidades de desarrollo en sus directivos.
#l proceso de desarrollo de competencias se alimenta de informacin, formacin y
entrenamiento, y requiere un contexto profesional adecuado y una labor de coaching por parte
del superior "erarquiceV. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar
las competencias de sus directivos estarn ms capacitadas para afrontar los continuos retos
que el entorno vaya presentando. U por ello se podrn llamar a s mismas empresas
competentes.
Lect&ra *.
La Organizaci'n La(ratris #ISA C3A3
#ISA4 C3A3 est en el mercado desde el a<o *C++, ubicada en la carretera &anta 0eresa a &anta
Lucia -m *, con Av. Arocha, se especializa actualmente en la creacin y comercializacin de
productos de belleza para el cuidado personal, en las lneas de fragancias, corporal y capilar tales
como% champ(, acondicionador, ba<os de crema, crema para el cuerpo, colonias, desodorantes,
@el para el cabello. Actualmente como marcas propias posee 4escaro, #nden, Gour &eason
?atural, 4rene, #very ?ight, 4ermox, .xK .y , distribuye a nivel nacional, en las zonas de% 'aracas,
=aracay, 1alencia, Galcn, Anzotegui, !uerto Mrdaz, Altagracia ,=rida, &an 'ristbal, 'uman.
#sta empresa est estructurada de dos formas % las oficinas centrales se encuentra ubicada en el
4istrito Gederal en 'hacao, calle Andrs @alarraga donde se estructura la oficina de las siguientes
formasW @erencia @eneral, =ercadeo, 1entas, 'ontabilidad, 0esorera /nformtica y otros .
U la planta que est ubicada en los &anta teresa y est estructurada de la siguientes
departamento W Almacn de =ateria !rima, Almacn de #mpaque, Xrea de =ezclado, Laboratorios
de =icrobiologa, 'ontrol de 'alidad, Xrea de !roduccin 5llenado6 !roducto 0erminado 5despacho6,
4pto. Administrativos, Logstica, 4pto. de /nformtica, 4pto. de 'ompra, 4pto. de Iecursos
Humano y Almacn de =antenimiento 5taller6.
Laboratorios Gisa, '.A. es una organizacin un poco amplia y esta conforma alrededor de unas
doscientos cincuenta 5:+,6 traba"adores que se encuentra unidos en el da, a da para as logras
mayor efectividad y cumplir con las metas propuesta "unto con sus lderes y traba"adores.
'omo toda organizacin esta empresa trata de llevar a cabo en equipo y "unto a sus seguidores
que todas las actividades deban realizase en una forma adecuada y precisa tomando en cuenta los
valores humano, las actitudes, comportamiento, educacin y sobre todo la comunicacin y se trata
de desarrollar una relacin humana que permita de prevenir los conflicto y resolver rpido los
problema.
#sta comunicacin se lleva desde la alta @erencia, supervisores, asistentes hasta los operarios a la
hora de una emergencia se involucras a casi todo el personal sin tomar en cuenta el cargo. #"emplo
de rutina en la empresa donde podemos ver que el gerente trata con todo su personal sin tomar en
cuenta el cargo.
'uando en la planta nos encontramos con visita de alta gerencia, los gerente tomas en cuenta a
sus supervisores dialogan con ellos y luego hacen un recorridos por los departamento saludando a
sus asistente y tambin dialogan con los operarios de la mquina de produccin, mecnicos hasta
lo de mantenimiento que tambin forma parte de la organizacin.
4e esta manera podemos observar que no se debe discrimina a los seres humanos por su
recursos, si no por su lealtad, educacin, cultura y humanidad.
#ste es un peque<os e"emplo donde podemos observar la comunicacin y el traba"o en grupo que
se desarrolla da a das en la empresa desde un nivel superior hanta menor, como se soluciona una
problemtica en grupo de traba"o tomando en cuenta al todo el personal.
?os encontramos con un problema en la planta donde una maquinaria est fallando y se requiere
con urgencia la adquisicin de equipo y sus repuestos, la operaria le notifica al mecnico la falla de
la mquina y el mecnico se asegura de verifica cual es el equipo que se encuentra da<ado, luego
se le notifica al supervisor, para que enseguida realice la requisicin del material y posteriormente
se le informa al supervisor de produccin y ellos le notifica al departamento de compra la urgencia,
para as realizar con suma exigencia la orden de compra, el departamento de compra le informa al
departamento de administracin para que realice la emisin del cheque y posteriormente
administracin le comunica al @erente de planta para que por favor realice la firma del cheque con
urgencia, luego el departamento de compra solicita el transporte, para as culmina con la
adquisicin del equipo y repuestos.
4e esta manera pudimos observar como en esta compa<a se mantiene un comunicacin y traba"o
en grupo para as realizas las actividades que se requieren con urgencias u otras tareas, tomando
en cuenta la comunicacin, respeto, los retos y comportamiento de todo los traba"adores.
Adicional tambin la organizacin en los retos y oportunidades del comportamiento organizacional
toma en cuenta a su traba"ador a la hora de necesitar a una persona de confianza para as
promoverlo a un cargo superior.
#n la organizacin cuando se requiere de un personal para e"ercer un cargo la empresa eval(a su
actitudes, educacin, la comunicacin y el traba"o en equipo y como se ha venido desempe<ado en
la organizacin y con sus compa<eros.
!osteriormente conversan con el traba"ador para verificar si desea e"ercer el cargo ofrecido y ser
promovido tomando en cuenta un salario apropiado de ser aceptado se anuncia el cargo de la
persona felicitndolo por su labor que ha venido desempe<ando anteriormente y dndoles suerte
en su nueva labores y responsabilidades que va a e"ercer.
Luego la organizacin estudia hasta donde la persona obtienes conocimiento para mane"ar el cargo
asignado, y luego para reforzar esos conocimientos la empresa le realiza un curso dndole ms
fortaleza para realizar con eficacia y ms dominio en el cargo que va a e"ercer. 4e esta manera se
puede observar como la empresa realiza comportamiento dentro de la organizacin tomando en
cuenta sus deberes y derechos "unto a sus supervisados que forman parte de ellos y cada vez ms
realizan compromiso con las organizaciones y la organizaciones con sus traba"adores tomando en
cuenta sus cultura, educacin, eficacia para as lograr esas retos y metas propuestas.