2055726

FIA FUNDAO INSTITUTO DE ADMINISTRAO
Instituio conveniada com a FACULDADE DE ECONOMIA,

ADMINISTRAO E CONTABILIDADE FEA/USP
Ps-Graduao em Gesto Estratgica de Pessoas

TECNOLOGIA DA INFORMAO E OS
NOVOS MODELOS DE GESTO DE
PESSOAS

AUTORES:
Marisa Rodrigues Alho
Paulo Andr Mattos de Carvalho

ORIENTADORES:
Prof. Andr Luiz Fischer
Prof. Lindolfo Galvo de Albuquerque

Braslia
Dezembro/2007

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: INTEGRAO ENTRE CAPACIDADE E COMPLEXIDADE ............................................... 20
FIGURA 2: PRINCIPAIS OBSTCULOS IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA................................. 32
FIGURA 3: INTENSIDADE DAS MUDANAS EM RECURSOS HUMANOS .......................................... 38
FIGURA 4: INCIDNCIA DAS MUDANAS EM RECURSOS HUMANOS............................................. 39
FIGURA 5: DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES MODERNAS ....................... 41
FIGURA 6: CABEA DE CAVALO - FOZ DO CA - PORTUGAL - 18000 A.C. ............................... 75
FIGURA 7: CAVALO - ALTAMIRA - ESPANHA - ENTRE 13000 A 12000 A.C............................... 75
FIGURA 8: TBUA DE URUK - SUMRIA - ENTRE 13000 A 12000 A.C....................................... 76
FIGURA 9: TELGRAFO DE TOCHAS - 1184 A.C. ........................................................................ 76
FIGURA 10: BACO - CHINA - SCULO VIII A.C. ..................................................................... 77
FIGURA 11: MQUINA DE PASCAL - 1642 ................................................................................. 77
FIGURA 12: TEAR DE JACQUARD - 1804 .................................................................................... 78
FIGURA 13: TABULADORA HOLLERITH- 1880 ........................................................................... 78
FIGURA 14: MECANISMO DIFERENCIAL - 1820 .......................................................................... 80
FIGURA 15: ENIAC - 1946.......................................................................................................... 81
FIGURA 16: ALTAIR 8800 - 1975............................................................................................... 82
FIGURA 17: APPLE II - 1977...................................................................................................... 83

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: EVOLUO DAS ORGANIZAES................................................................................ 7
TABELA 2: COMPARATIVO DOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS............................................ 17
TABELA 3: PRINCIPAIS DESAFIOS ORGANIZACIONAIS ................................................................ 25
TABELA 4: RELAO ENTRE DIMENSES E PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS........................ 29
TABELA 5: MODELOS DE GESTO DE PESSOAS UTILIZADOS EM EMPRESAS BRASILEIRAS ........... 35
TABELA 6: PRINCIPAIS DESAFIOS DE GESTO DE PESSOAS......................................................... 36
TABELA 7: TENDNCIAS FORMATO ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA DE RH.......................... 37
TABELA 8: PRINCPIOS QUE DEVEM ORIENTAR A GESTO DE PESSOAS....................................... 40
TABELA 9: CONTRIBUIO DA TI PARA OS NOVOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS .............. 44
TABELA 10: PESQUISA SOBRE USO DE SOLUES DE TI PARA SUPORTE GESTO DO
CONHECIMENTO DA ADMINISTRAO PBLICA.................................................................. 50
TABELA 11: TIPOS DE FERRAMENTAS DE TI PARA SUPORTE GESTO DO CONHECIMENTO...... 53
TABELA 12: QUANTITATIVO DE PROFISSIONAIS NA EMPRESA TPICA......................................... 63
TABELA 13: PAPIS NOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS ...................................................... 64

SUMRIO

INTRODUO................................................................................................................ 1
1 ORGANIZAES E MODELOS DE GESTO DE PESSOAS.................................. 5
1.1 A evoluo das organizaes ..........................................................................................5
1.2 A evoluo das organizaes e de seus modelos de gesto de pessoas ......................12
1.2.1 Modelo clssico de gesto de pessoas....................................................................12
1.2.2 Modelo motivacional de gesto de pessoas............................................................13
1.2.3 Modelo estratgico de gesto de pessoas ...............................................................14
1.2.4 Modelo competitivo de gesto de pessoas .............................................................15
2 OS NOVOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS.............................................. 18
2.1 Dimenses dos novos modelos de gesto de pessoas...................................................18
2.1.1 Gesto por competncias........................................................................................19
2.1.2 Gesto do conhecimento e da aprendizagem .........................................................21
2.1.3 Gesto estratgica da mudana...............................................................................23
2.1.4 Gesto da cultura organizacional ...........................................................................26
2.1.5 Gesto do clima organizacional .............................................................................28
2.2 Processos de RH............................................................................................................29
2.3 O papel do novo RH......................................................................................................31
2.3.1 Parceiro estratgico ................................................................................................31
2.3.2 Agente da mudana ................................................................................................32
2.3.3 Desenvolvedor do Capital Intelectual ....................................................................33
2.3.4 Exemplo de excelncia operacional .......................................................................34
3 DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES........................... 35
3.1 Principais desafios da gesto de pessoas .....................................................................36
3.2 Tendncias formato organizacional da funo de recursos humanos...................37
3.3 Tendncias das mudanas em recursos humanos ......................................................38
3.4 Princpios que devem orientar a gesto de pessoas....................................................39
3.5 Desafio da evoluo do modelo de gesto de pessoas .................................................40
4 CONTRIBUIO DA TI PARA OS NOVOS MODELOS DE GESTO DE
PESSOAS................................................................................................................. 42
4.1 TI para as dimenses da gesto de pessoas e o novo papel do RH...........................43
4.1.1 TI para gesto por competncias ............................................................................45
4.1.2 TI para gesto do conhecimento e aprendizagem, e para o RH como
desenvolvedor do capital intelectual ......................................................................48
4.1.3 TI para gesto estratgica da mudana, e para o RH como agente da mudana ...54

4.1.4 TI para gesto do clima organizacional..................................................................57
4.1.5 TI para gesto da cultura organizacional................................................................58
4.1.6 TI para o papel de parceiro estratgico ..................................................................59
4.1.7 TI para o papel de especialista administrativo .......................................................61
4.2 TI para automao de processos de gesto de pessoas ..............................................63
CONSIDERAES FINAIS.......................................................................................... 66
REFERNCIAS............................................................................................................. 71
ANEXO I TECNOLOGIA DA INFORMAO............................................................ 74
ANEXO II DEFINIES DE SOLUES DE TI........................................................ 84
1

INTRODUO
As organizaes modernas encontram-se em um contexto mundial mais complexo e de
grandes desafios. O processo de globalizao expandiu fronteiras e aumentou seu campo de
atuao, assim como permitiu a ampliao em nmero e diversidade da clientela, de parceiros e
de fornecedores.
Os avanos tecnolgicos redefiniram o conceitos de fronteira e distncia. O alcance
geogrfico foi ampliado pelo uso da Internet e das operaes de parceria em rede. Mercados
locais, anteriormente atendidos por empresas instaladas nos raios de alcance da proximidade
fsica, foram invadidos pela concorrncia que chega pela rede mundial de computadores.
Se por um lado as organizaes sentem a presso do aumento do alcance da concorrncia,
por outro sentem a presso dos prprios clientes, que tornaram-se mais exigentes em funo do
gigantesco volume de informaes que tm disposio diariamente por meio das modernas
tecnologias de informao e comunicao. Clientes mais bem informados e cientes das
possibilidades de consumo pressionam as organizaes por produtos e servios de melhor
qualidade e mais aderentes s suas necessidades. A fidelizao tornou-se um enorme desafio em
um mundo sem fronteiras e ao alcance do mouse e das operaes comerciais pela Internet.
Para vencer os desafios e sobreviver nesse ambiente altamente competitivo, as empresas
investiram nas ltimas dcadas na modernizao dos seus modelos de gesto, em processos de
trabalho mais eficientes, em informao e inteligncia, e em tecnologia de ponta. No entanto, para
que seja alcanado o nvel de retorno esperado frente ao investimento realizado, necessrio que
o ativo mais importante das organizaes seja trabalhado: as pessoas. Processos eficientes,
tecnologias de ponta e estratgias excepcionais tornam-se efetivos quando as pessoas trabalham
em prol da organizao, alinhadas e comprometidas com seus objetivos.
2

Modelos de gesto de pessoas existem para alinhar os comportamentos das pessoas aos
objetivos institucionais, fazendo com que as organizaes consigam a sinergia necessria
consecuo de seus objetivos (Fischer, 2002).
Tanto as organizaes quanto os modelos de gesto de pessoas evoluram ao longo dos
anos. Para cada momento histrico existiu um modelo de organizao com o respectivo modelo
de gesto de pessoas, adequados ao contexto da poca (Santos e Frana, 2007). No entanto,
pesquisas recentes demonstram que h um desencontro entre as prticas acadmicas da moderna
gesto de pessoas e os desafios que as organizaes enfrentam nos dias de hoje (Fischer e
Albuquerque, 2004). Esse desencontro entre as melhores prticas de gesto de pessoas e o que
efetivamente realizado pelas empresas influencia negativamente a gesto e a capacidade de
sobrevivncia das prprias organizaes. Evoluir o modelo de gesto de pessoas , portanto,
desafio de sobrevivncia das organizaes da era moderna.
Os modelos de gesto de pessoas so influenciados por diversos fatores internos e
externos organizao. Mercado, concorrncia, sociedade, legislao, ambiente, cultura social,
fornecedores e clientes so fatores externos que influenciam na escolha do modelo de gesto de
pessoas a ser adotado. Por outro lado, a proposta de valor da organizao, sua estratgia,
estrutura, competncias, cultura, clima e tecnologia so fatores internos que condicionam a
escolha do modelo e influenciam a sua adoo (Fischer, 2002).
A tecnologia da informao apresenta-se para as organizaes modernas como uma
parceira estratgica na busca da eficincia e da inovao. Terra (2001, p.164) chega a afirmar que
a TI, mais especificamente o software, o elemento central do processo inovador, capaz de
diminuir, unir ou eliminar diversas de suas etapas. A tecnologia apresenta-se, dessa forma, como
fator condicionante importante, capaz de potencializar e em alguns casos viabilizar a implantao
dos novos modelos de gesto de pessoas nas organizaes.
3

Considerando a importncia da TI como fator condicionante dos modelos de gesto de
pessoas, este trabalho tem o objetivo descrever como a TI pode auxiliar as organizaes na
adoo dos novos modelos de gesto de pessoas.
Em funo da temtica pouco estudada, os autores decidiram no restringir o estudo a
uma nica empresa ou esfera pblica ou privada. A partir de estudos e conceitos elaborados por
Fischer (2002) e Ulrich (2000), foi adotada abordagem de pesquisa qualitativa das solues de TI
que contribuem para a adoo dos novos modelos de gesto de pessoas. Foi realizado estudo
exploratrio e descritivo do tema baseado na literatura recente, sendo, portanto, desenvolvido
exclusivamente com dados secundrios, incluindo livros, artigos, trabalhos acadmicos e sites da
Internet. A necessidade de estabelecer relaes entre gesto de pessoas e tecnologia da
informao de forma abrangente, sem o estudo especfico de uma nica empresa, culminou na
escolha natural pela pesquisa qualitativa de dados, que se baseou fortemente na credibilidade dos
autores pesquisados. Para confirmar a pertinncia e aplicabilidade dos estudos, foi utilizada a
pesquisa de tendncias em gesto de pessoas Delphi RH 2010 (Fischer e Albuquerque, 2004). O
uso desta pesquisa e dos estudos de Fischer (2002) e Ulrich (2000) permitiu que o trabalho
realizado fosse tanto terico e abrangente, quanto vinculado realidade das organizaes, e
coerente com suas necessidades atuais.
O captulo 1 descreve a evoluo das organizaes ao longo dos anos, e a conseqente
evoluo dos modelos de gesto de pessoas. Uma vez que os desafios enfrentados pelas
organizaes modernas so compatveis com os novos modelos de gesto de pessoas, o captulo 2
apresenta de forma mais aprofundada as caractersticas desses novos modelos, segundo as
abordagens de Fischer (2002) e Ulrich (2000). No captulo 3 os autores justificam a importncia e
a pertinncia da adoo dos novos modelos de gesto de pessoas ao apresentar resultados de
diversas pesquisas sobre os desafios de recursos humanos nas organizaes modernas. Uma vez
que a TI fator condicionante dos novos modelos de gesto de pessoas (Fischer, 2002), e que os
4

desafios das organizaes apontam para a evoluo de seus modelos (Fischer e Albuquerque,
2004), o captulo 4 apresenta estudo sobre o uso da tecnologia da informao nas dimenses dos
novos modelos de gesto de pessoas e para cada um dos papis do gestor de recursos humanos.
Foram estabelecidas e detalhadas as relaes entre solues de TI e as dimenses / papis do
novo RH; e pontuados os principais desafios que as organizaes enfrentam em relao gesto
de pessoas e como a TI pode auxiliar a super-los. O presente trabalho apresenta ainda dois
anexos que auxiliam na compreenso da relevncia da tecnologia da informao ao longo histria
e no entendimento das ferramentas e tecnologias referenciadas.
O trabalho se prope a orientar os profissionais de RH na utilizao da tecnologia da
informao como fator propulsor na adoo dos novos modelos de gesto de pessoas. Diante das
relaes desenvolvidas no Captulo 4, as reas de RH e TI podem dialogar e chegar a um
entendimento comum em relao pertinncia de adoo de cada tipo de tecnologia associada
aos conceitos de gesto de pessoas a serem implementados na organizao. Este trabalho pretende
ser til tambm para os profissionais de tecnologia da informao uma vez que esclarece e
justifica, segundo os conceitos dos modernos modelos de gesto de pessoas, a aplicabilidade das
tecnologias necessrias adoo de tais modelos.
Na pretenso dos autores, o presente estudo oferece ainda elementos para a tomada
deciso quanto adoo de tecnologias da informao para gesto de pessoas, bem como para a
tomada de deciso em relao a polticas e prticas de gesto de pessoas em funo das
tecnologias disponveis na organizao.
5

1 ORGANIZAES E MODELOS DE GESTO DE
PESSOAS
As grandes conquistas e obras da humanidade ao longo dos milhares de anos de sua
existncia s foram possveis quando o comportamento das pessoas foi alinhado a um objetivo
comum, e direcionado a uma viso de futuro compartilhada (Santos e Frana, 2007). Obras
grandiosas, guerras, processos migratrios, conquistas de terras distantes, criao de novas
tecnologias e pesquisas cientficas exigiram estratgia, liderana e alinhamento do
comportamento humano aos objetivos a serem atingidos.
Organizaes existem para oferecer valor humanidade. Esse valor pode estar nas
pesquisas de ponta, como pode estar nos produtos e servios rotineiramente oferecidos aos
consumidores. Mas tanto para produzir e entregar, como para pesquisar durante anos a cura de
uma doena, as pessoas devem estar alinhadas aos objetivos e estratgias definidos. Modelos de
gesto de pessoas so necessrios para promover esse alinhamento (Fischer, 2002).
Para compreender melhor a relao existente entre os modelos de gesto de pessoas e as
organizaes, ser descrita neste captulo a evoluo das organizaes, dos seus modelos de
gesto, e do papel do gerente e do gestor de recursos humanos em cada contexto.
1.1 A evoluo das organizaes
Se gerenciar pessoas integrar pessoas e organizao (Fischer, 2002), no h como relatar
a evoluo dos modelos de gesto de pessoas sem relatar a evoluo das organizaes. Para cada
fase de evoluo, desde seu primeiro registro em 1903 (Santos e Frana, 2007), surge um modelo
diferente de gesto de pessoas. Essa evoluo conjunta essencial, pois o sucesso da organizao
ocorre quando aquilo que esperado de seus componentes humanos de fato realizado por eles
(Fischer, 2002).
6

Ao longo dos anos as organizaes adaptaram-se s mudanas ocorridas em seu ambiente
interno e principalmente externo. A globalizao, a velocidade na troca de informaes sem
fronteiras, o acirramento da concorrncia, a necessidade de adaptao rpida a novas
necessidades, novos mercados e novas tecnologias so alguns dos fatores que promoveram
mudanas profundas nas organizaes, na mentalidade de seus clientes e das pessoas que as
compem, exigindo alteraes no modelo organizacional e no modelo de gesto das pessoas.
O quadro adiante resume a evoluo das organizaes desde o primeiro registro concebido
cientificamente, em 1903 (Santos e Frana, 2007):
7

Tabela 1: Evoluo das organizaes
Data Modelo Mentor Conceito Central Foco / nfase Papel da funo de pessoal
1903 Administrao
Cientfica
Taylor
Ford
Homo economicus: o homem s
trabalha se supervisionado.
Pessoa varivel dependente da
organizao;
Tempos e mtodos;
Prmios e incentivos
econmicos;
Conflitos so inadmissveis; e
Rgida escala hierrquica.
Tarefa/operao;
Racionalizao do
trabalho;
Tarefas eficientes e
produtivas;
Produtividade;
Padronizao.
Modelo Clssico Burocrtico:
Comando e controle;
Assegurar a disciplina e o respeito s
normas;
Confirmar o poder da hierarquia e da
organizao;
Integrar de modo passivo;
Negar a mudana;
Pessoa como operrio; e
Gestor como supervisor.
1920 Relaes
Humanas
Elton Mayo Homo social: importncia do fator
humano:
A pessoa deve ser o objeto da
ateno;
Bom ambiente e boas relaes; e
Motivao = produtividade.
Grupo;
Funo;
Relaes;
Vestir a camisa; e
Clima organizacional.
Modelo Motivacional:
Satisfazer e motivar;
Assegurar boas relaes com o pessoal;
Melhorar o clima, sem alterar as normas;
Integrar de modo passivo, mas
paternalstico;
Mudana como ajustamento;
Satisfao no trabalho e fora dele;
Benefcios e assistncias diversas;
Carreira;
Pessoa como funcionrio; e
Gestor como motivador.
1940 Burocrtico Max Weber Homem Administrativo:
Garantia da mxima eficincia;
Adequao dos meios aos fins; e
Estrutura para tomada de
decises.
Formalizao;
Processo burocrtico;
Normas e regulamentos;
Manuais de rotinas e
procedimentos.
Gesto Burocrtica;
Diviso do trabalho em cargos;
Seleo pela competncia tcnica; e
Gestor como burocrtico.
8

1950 Sistmico Ludwing von
Bertalanffy
Homem Funcional:
Satisfao dos diversos papis
do homem; e
Organizao sistema scio-
tcnico, interdependente e
aberto.
Organizao como sistema:
Interdependncia interna;
e
Interao com o ambiente
externo.
Modelo sistmico/contingencial:
Promover desenvolvimento
organizacional (estruturas e pessoas, etc)
em coerncia com as estratgias;
Melhorar coerncia do sistema;
Responsabilizar os vrios atores da
organizao;
Gesto construtiva do conflito; e
Mudana planejada.
1950 Administrao
Contingencial
Chandler
Burns e Stalker
Organizao dependente do
ambiente:
Gesto das contingncias;
Realidade situacional: no existe
melhor maneira de se
administrar;
Adaptao: combinao de
modelos de administrao; e
Especificidades do momento.
Situao / incerteza;
Combinao de solues;
e
Adaptao situacional.
Modelo sistmico/contingencial:
Promover desenvolvimento
organizacional (estruturas e pessoas, etc)
em coerncia com o ambiente;
Conviver com ambigidade; e
Flexibilidade.
1954 Administrao
por Objetivos
(APO)
Drucker
Humble
Atividades finalsticas, e no meio:
Pragmatismo;
Hierarquia de objetivos;
Cumprimento das metas;
Avaliao contnua; e
Gesto por resultados.
Fins e objetivos da
organizao; e
Resultados.
Alinhamento estratgico;
Conscientizao dos gerentes;
Mensurao dos resultados; e
Motivao por responsabilidade.
9

1970 Estratgico Ansoff
Mintzberg
Porter
Definio da estratgia corporativa:
Cenrios de evoluo dos
negcios;
Posicionamento da organizao
no seu ambiente; e
Unidades estratgicas de atuao.
Estratgias/ambiente; e
Plano estratgico.
Modelo de gesto estratgica:
Ser um agente da estratgia:
disseminar a estratgia;
criar comprometimento;
Trabalhar a motivao;
Liberdade no mercado de trabalho;
Programas de desenvolvimento diversos;
Pessoa como colaborador; e
Gestor como estrategista.
1980 Japons Wood
Yoshino
Ishikawa
Schonberger
Qualidade total:
Kaizen aprimoramento
contnuo;
Keireitsu;
Kanban;
Sistema just in time;
Produo puxada;
Eliminao de desperdcios;
TQM total quality
management;
Autonomao (bakayoke);
Clulas de trabalho; e
Zero defeito (CCQ).
Famlia;
Empresa = cl;
Coletivo prevalece sobre
o individual;
Consenso e cooperao; e
Integrao.
Modelo de gesto japonesa:
Rengi tomada de deciso por consenso;
Cerimoniais, respeito pelos antigos;
Controle implcito;
Cooperao, harmonia, lealdade; e
Gestor como mediador.
10

1986 Competitivo
ou
Empreendedor
Pinchot III
Ducan
Competitividade;
Inovao;
Risco;
Criatividade; e
Resultados de inovao
compartilhados.
Iniciativa e risco;
Inovao;
Criatividade;
Realizao; e
Resultados para o
negcio.
Modelo competitivo:
Competncia / conhecimento;
Orientar desenvolvimento;
Carreiras por competncias;
Empowerment;
Liberdade no mercado de trabalho;
Remunerao varivel;
Estmulos aos empreendedores internos;
PDP planos de desenvolvimento
pessoais fomentar a manifestao,
iniciativa e a realizao;
Pessoa como parceiro; e
Gestor como empreendedor.
1992
a
1996
Virtual Davidow
Malone
Produtos e servios disponveis
em tempo real:
Antecipar desejos;
Conexo;
Parceria;
Personalizao;
Modularidade; e
Virtualidade.
Atendimento on-line e
personalizado;
Produtos virtuais;
Atravs de redes de
comunicao; e
Satisfao instantnea e
personalizada do cliente.
Adquirir e reter funcionrios altamente
qualificados;
Dificuldade no controle das atividades; e
Lidar com restries de legislao.
1998 Do
Conhecimento
Stewart Gesto do conhecimento:
Capital intelectual o ativo mais
valioso; e
Intangibilidade.

Capital intelectual:
Capital humano;
Capital estrutural; e
Capital do cliente.
Competncias organizacionais;
Aprendizagem organizacional;
Gesto de conhecimento; e
Competncias essenciais.
11

2005 Redes de
Valor
- Operao conjunta, integrada e
virtual de organizaes que se
complementam;
Soluo integrada e completa ao
cliente;
Benefcio excepcional com
qualidade e prazos satisfatrios;
e
Integra digitalmente a cadeia
produtiva de parceiros e
colaboradores.
Solues integradas;
alinhada com o cliente; e
operao conjunta,
integrada, gil e digital.
Equipes integradas digitalmente; e
Estrutura em rede.
Tabela elaborada pelos autores, 2007.
Fontes: Santos e Frana (2007); Notas de aulas do Prof. Andr Fischer FIA/USP 2007; Notas de aula do Prof. Gilberto Shinyashiki FIA/USP
2007; Notas de aula do Prof. Silvio dos Santos FIA/USP 2007.
12

1.2 A evoluo das organizaes e de seus modelos de gesto de pessoas
A evoluo dos modelos de gesto de pessoas est atrelada evoluo das prprias
organizaes. Se gerenciar pessoas gerenciar a relao entre as pessoas e as organizaes,
unindo os anseios daquelas aos objetivos organizacionais (Fischer, 2002), pode-se afirmar que
para cada modelo de organizao haver um modelo de gesto de pessoas correspondente.
Embora sejam diversas as classificaes, Fischer (2002) cita quatro grandes marcos dos
modelos de gesto de pessoas: modelo clssico, modelo motivacional, modelo estratgico e
modelo competitivo.
1.2.1 Modelo clssico de gesto de pessoas
As organizaes existem h milhares de anos, mas apenas em 1903 foi registrado
cientificamente o primeiro modelo (Santos e Frana, 2007). Esse modelo conhecido como
administrao clssica, e tem seus fundamentos elaborados por Taylor e Ford. Nessa poca a
demanda por produtos era maior do que a capacidade produtiva das organizaes. As empresas
estavam focadas em conseguir produzir cada vez mais para atender s demandas por seus
produtos. A relao empresa-cliente era unilateral: o cliente apenas recebia os produtos ofertados,
e no era ouvido pelas organizaes. Como a demanda era reprimida, sempre haveria quem
quisesse os produtos, e os desejos especficos de um cliente ou grupo de clientes era pouco
importante. Um exemplo disso era a fabricante de automveis Ford, que produzia um nico
modelo de automvel, tambm em uma nica cor.
O foco da organizao era na melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir aumentar
sua produo e atender demanda do mercado. Diante disso, o modelo de gesto de pessoas da
Administrao Cientfica, conhecido como Modelo Clssico, se preocupava com a execuo
criteriosa da tarefa, com forte aderncia a regras e padres. Como o trabalho era de natureza
13

essencialmente operacional, o gestor se preocupava em supervisionar os operrios na execuo da
tarefa, que deveria ser realizada da forma previamente estabelecida e com a melhor produtividade
possvel.
1.2.2 Modelo motivacional de gesto de pessoas
De fato, a execuo repetida de tarefas padronizadas aumenta a produtividade, uma vez
que a pessoa que a realiza adquire destreza e rapidez a cada repetio. Por outro lado, uma vez
que se alcana o limite de aumento de produtividade, o trabalho rapidamente se torna
desinteressante em funo da falta de desafios e de possibilidade de aprendizado.
Ao se depararem com esse paradoxo de produtividade, as organizaes perceberam que a
excelncia na normatizao e na execuo da tarefa eram importantes, mas que a satisfao do ser
humano era fator determinante para a manuteno dos nveis de produtividade. Para resolver esse
dilema, estudos comportamentais culminaram com o surgimento da escola das relaes humanas
em 1920, que tinha foco na satisfao do funcionrio. Cabe ressaltar que nessa poca as
organizaes ainda eram demandadas por mais produtos do que conseguiam entregar. Embora
parea que o foco da organizao tenha mudado para uma legtima preocupao com o ser
humano, a inteno continuava sendo em conseguir aumentar a produtividade para aumentar as
vendas.
As organizaes passaram a investir em aes que promovessem o bem-estar do
funcionrio, que deixou de ser classificado como um simples operrio. Suas tarefas foram
ampliadas para a execuo de processos mais amplos. Nesse momento da histria dos modelos de
gesto de pessoas surgem as primeiras iniciativas e estudos sobre qualidade de vida no trabalho.
O foco da organizao era no fornecimento de benefcios aos funcionrios para que estes se
mantivessem motivados. Com o intuito de manter a concentrao e o foco da pessoa na
produtividade requerida, foram desenvolvidas iniciativas para que o funcionrio tivesse seus
14

problemas fora do trabalho resolvidos. O gestor de linha assume papel de promover o bem-estar
do funcionrio, pregando o vestir a camisa da organizao.
1.2.3 Modelo estratgico de gesto de pessoas
At 1970 as organizaes eram classificadas em escolas que enfocavam apenas um
aspecto como fator de produtividade no trabalho. Foram citadas duas dessas escolas: uma com
foco na melhor tarefa, e outra com foco no funcionrio mais satisfeito. Por volta de 1970 um
novo conceito surge: o de que as organizaes se comportam como sistemas. Esse conceito,
importado da biologia e relatado por Ludwing von Bertalanffy (Santos e Frana, 2007), apresenta
um modelo no qual a organizao composta de diversos sub-sistemas que interagem entre si, se
influenciam e se potencializam. Alm disso, essa organizao interage com o ambiente externo,
influenciando e sofrendo sua influncia. Esse novo conceito revolucionou os modelos de
organizao, e todas as classificaes a partir de ento passam a se basear nesse conceito.
Em funo das presses externas e da interao com o ambiente, desenvolve-se entre 1970
e 1990 a organizao estratgica. Nos modelos anteriores, o foco de gesto se voltava
principalmente para aspectos internos, como a preocupao com tarefas, a satisfao dos
funcionrios, a melhoria dos processos e da estrutura hierrquica. O cliente exercia pouca
influncia na confeco dos produtos ofertados pelas empresas e, por conseguinte, no
funcionamento da prpria empresa. No modelo estratgico de gesto de pessoas, que surge na
dcada de 90 (Fischer, 2002), os clientes passam a exercer um papel mais ativo em relao s
organizaes.
O cenrio tem um desenho diferente: nveis mais altos de produtividade foram alcanados
em funo da elevada automao dos processos produtivos. Com o aumento da produtividade e
do nmero de empresas, o mercado no mais aquele em que as demandas por produtos eram
maiores que a oferta. O cliente, que antes aceitava o produto da forma que a empresa oferecia, se
15

v diante de um cenrio em que pode escolher entre opes diferentes. As empresas de maior
sucesso so aquelas que compreendem melhor as necessidades dos clientes. O foco da
organizao se volta para o mundo externo, as relaes da empresa se ampliam, e o cliente se
torna pea chave. Surgem os primeiros estudos sobre estratgia empresarial. As organizaes
passam a definir sua proposta de valor e segmento de mercado. Definies de misso, viso,
negcio e estratgia para atingimento dos objetivos organizacionais vm reboque desse
movimento.
Nesse novo cenrio as empresas no podem contar apenas com pessoas que saibam
executar bem suas tarefas, e que estejam motivadas. Os funcionrios passam a ser considerados
colaboradores, envolvidos e comprometidos com os objetivos estratgicos da empresa. Nos
modelos citados anteriormente a relao gerente-subordinado era quase paternal. O gestor tinha
ascenso sobre o funcionrio, ora cobrando sua mxima produtividade, ora motivando-o para o
trabalho. Alm de motivar e cobrar resultados, os novos gerentes passam a ter o desafio de
comunicar a estratgia e de alinhar processos e pessoas a essas estratgias.
1.2.4 Modelo competitivo de gesto de pessoas
A partir de 2000 as organizaes entraram na era da extrema competio. As organizaes
modernas sofrem presses ainda maiores do ambiente externo: a globalizao traz um novo
patamar de concorrncia no mercado. As organizaes, que antes se preocupavam apenas com os
concorrentes locais, agora se preocupam com empresas virtuais, que atingem seus mercados. Por
outro lado, os prprios clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha concorrncia, tornam-se
mais exigentes e percebem o poder que tm de influenciar produtos e servios. Nesse cenrio de
alta presso externa, surge um novo modelo de gesto de pessoas, conhecido como modelo
competitivo (Fischer, 2002). Nesse modelo o foco da organizao na sua capacidade de
adaptao a esse ambiente de constantes mudanas e demandas dos clientes.
16

As pessoas geridas por um modelo competitivo de gesto de pessoas so acima de tudo
conscientes da responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gesto afasta
o vis paternalista das escolas humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das
organizaes para alm do cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratgico. Os
profissionais nesse modelo so levados a pensar na melhoria contnua de seus processos de
trabalho, na importncia da inovao, na gerao de capital intelectual para a organizao, nas
parceiras estratgicas e na importncia do processo de aprendizagem e conhecimento para o
sucesso organizacional.
Os gerentes tm como foco os resultados do negcio, e atuam como orientadores do
desenvolvimento das pessoas e das competncias organizacionais.
A rea de recursos humanos assume um papel totalmente diferente nesse novo contexto.
Seu posicionamento e sua forma de atuao torna-se cada vez mais importante para conseguir
direcionar a energia das pessoas para as necessidades organizacionais. O RH torna-se um parceiro
estratgico: aquele que ajuda a comunicar e disseminar a estratgia organizacional para todas as
pessoas. Tambm exerce um papel importantssimo como agente da mudana, num cenrio em
que a empresa sofre influncias constantes e precisa se adaptar rapidamente para sobreviver
(Ulrich, 2000).
Resumidamente, podemos comparar o modelo competitivo de gesto de pessoas com os
modelos tradicionais da seguinte forma:
17

Tabela 2: Comparativo dos modelos de gesto de pessoas
Modelo
Fator
Modelos tradicionais Modelo competitivo
Foco Controle Desenvolvimento individual e
organizacional
Papel do colaborador Passivo objeto do controle Ativo responsvel pelo seu
desenvolvimento e da sua carreira
Papel do gerente Controlar Integrar
Papel da empresa Controle econmico e poltico das
pessoas
Suporte ao desenvolvimento das
pessoas
Fonte: Material de aula do Prof. Jos Antnio Monteiro Hiplito FIA/USP 2007, adaptado pelos autores.
O modelo competitivo assim denominado em funo de dois fatores principais: o
ambiente competitivo no qual atua e o foco no desenvolvimento de competncias (Fischer, 2002).
Este relato sobre a evoluo das organizaes e dos modelos de gesto de pessoas mostra
que para cada organizao, inserida em seu respectivo contexto organizacional e social, existe um
modelo de gesto de pessoas correspondente e coerente com as necessidades e os fatores
condicionantes da poca. No existem modelos certos ou errados. Existem modelos adequados ou
no adequados para uma organizao que funciona em um contexto ambiental com fatores
condicionantes externos e internos (Fischer, 2002).
18

2 OS NOVOS MODELOS DE GESTO DE PESSOAS
As organizaes encontram-se diante da necessidade de adaptao de seus modelos de
gesto organizacional e de gesto de pessoas aos desafios da era moderna: globalizao,
necessidade de aumentar a lucratividade por meio do crescimento, e clientes cada vez mais
conscientes e exigentes. Em comum, as organizaes modernas so caracterizadas por serem
sistemas abertos, que realizam trocas com o ambiente externo em um grau muito mais elevado
que o existente h poucas dcadas atrs. O foco em estratgia e competncias essencial nos dias
de hoje. Dessa forma, empresas modernas alternam seus modelos de gesto entre o estratgico e o
competitivo, ora focalizando mais a estratgia, ora focalizando mais o desenvolvimento de
competncias.
Tanto o modelo estratgico de gesto de pessoas quanto o modelo competitivo ocorrem
em organizaes que se comportam como sistemas abertos. Conforme relatado, esses modelos
possuem caractersticas prprias que os distinguem, mas tambm possuem caractersticas
comuns, que permitem que sejam qualificados, para fins deste trabalho, como os "novos modelos
de gesto de pessoas". Essas caractersticas envolvem a atuao da rea de recursos humanos em
vrias dimenses estratgicas de gesto e a execuo de novos papis no contexto organizacional.
2.1 Dimenses dos novos modelos de gesto de pessoas
Fischer
1
identificou cinco dimenses estratgicas que definem os novos modelos de
gesto de pessoas: gesto por competncias, gesto estratgica da mudana, gesto do clima
organizacional, gesto da cultura organizacional e gesto do conhecimento e da aprendizagem.
Essas dimenses interagem como engrenagens de um modelo integrado, no qual o investimento
em uma das dimenses colabora para o crescimento das demais.
19

2.1.1 Gesto por competncias
No passado as organizaes funcionavam com pouca influncia dos clientes e do
ambiente em que estavam inseridas. Sua estrutura hermtica era caracterizada pela entrega de
produtos e servios com alto grau de padronizao e pela definio clara das atividades
profissionais em cargos especficos.
No mundo moderno, as organizaes funcionam com intensa interao com o ambiente na
qual esto inseridas: clientes, mercado e fornecedores so dinmicos e influenciam com igual
dinamismo a organizao. A estrutura da nova organizao deve promover a interao entre os
profissionais pela busca de novas solues. Os processos de trabalho e a atuao das pessoas
esto configurados em funo das sinalizaes do ambiente e das estratgias organizacionais
(Hiplito, 2002). Uma estrutura de cargos rgida e com atribuies previamente definidas
incompatvel com a dinmica das relaes internas e externas a que esto submetidas as novas
organizaes.
Segundo Durand (1998, apud Fleury, 2002, pg. 57), nos tempos medievais, os
alquimistas procuravam transformar metais em ouro; hoje os gerentes e as empresas procuram
transformar os recursos e ativos em lucro. Uma nova forma de alquimia necessria s
organizaes. Vamos cham-la competncia .
Segundo Fleury (2002), competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que
implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor
econmico organizao e valor social ao indivduo. importante notar que o conceito
utilizado no o de competncia como estoque de conhecimento das pessoas, mas sim aquele
posto a servio da organizao.

1
Notas de aulas do Prof. Andr Fischer FIA/USP 2007.
20

Um mesmo conhecimento pode ser essencial em uma empresa, e dispensvel em outra. O
foco da competncia deixa a dimenso do indivduo e passa para a dimenso corporativa.
Segundo Fleury (2002), a organizao passa a ser vista como um portflio de competncias.
Uma vez que as competncias necessrias no so aquelas estocadas nas pessoas e nem as
definidas na rigidez das tarefas de um cargo, sugere-se a construo de um sistema de gesto por
competncias que leve em considerao as caractersticas da organizao: sua estratgia,
estrutura, valores, viso (Hiplito, 2002). As competncias necessrias para as entregas atuais e
futuras da organizao podem ser definidas em uma matriz com dois eixos que represente a
evoluo no exerccio das competncias.
Figura 1: Integrao entre capacidade e complexidade

Fonte: Stamp (1989) Citado em notas de aula do Prof. Jos Hiplito FIA/USP 2007

O eixo das capacidades representa o conjunto de conhecimentos e experincia exigidos e
esperados, considerando papel exercido na organizao, em nveis de complexidade de carter
21

cumulativo. O eixo da complexidade representa a entrega esperada para cada patamar de
competncia o qu cada um pode agregar ao negcio, definidas em nveis crescentes de
desafios. Uma vez definidas as matrizes, deve ser realizado um mapeamento das competncias
existentes para identificao dos gaps de competncias, que impedem ou atrapalham o sucesso
empresarial.
Para a organizao, as matrizes de competncias definidas e existentes servem de
referencial aos processos de RH: aquisio, reteno, desenvolvimento, emprstimo e descarte
podem ser realizados em funo da relao de competncias definidas versus existentes. Sistemas
de remunerao fixa podem ser criados em funo das capacidades de entregas definidas. Para o
funcionrio, as matrizes servem para balizar o processo de desenvolvimento das competncias
individuais necessrias organizao, orientando suas aes de forma que estas possam ir ao
encontro dos anseios organizacionais. O benefcio duplo: o funcionrio ganha em
desenvolvimento e capacidade de entrega, o que o torna mais capaz e realizado perante os
desafios profissionais; e a organizao ganha em resultados.
Peter Drucker afirma: "Somente a organizao pode oferecer a continuidade bsica de que
os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organizao pode
transformar o conhecimento especial do trabalhador do conhecimento em desempenho" (Drucker,
1994, apud Stewart, 1998).
2.1.2 Gesto do conhecimento e da aprendizagem
Nos dias de hoje, as organizaes tm sido pressionadas a evoluir rapidamente a fim de se
adaptar s constantes inovaes requeridas. Surge uma nova forma de riqueza que consiste no
tratamento de informao para a gerao de conhecimento como principal fator para agregar
valor ao processo produtivo (Wriston, 1994, apud Edvinsson e Malone, 1998). notvel a
22

crescente substituio, em todos os nveis organizacionais da sociedade, das atividades que
requerem fora fsica por aquelas que utilizam intensivamente a capacidade cerebral.
Para as organizaes modernas, as riquezas incluem os produtos do conhecimento e no
apenas os recursos naturais, materiais e financeiros. Segundo Edvinsson e Malone (1998), o valor
contbil de uma organizao est em seus ativos, que constituem toda a propriedade de uma
empresa que pode ser expressa por um valor monetrio. Os ativos se apresentam basicamente de
duas formas: os tangveis - palpveis, precisos e mensurveis, como, por exemplo, contas a
receber, plantas industriais, equipamentos, imveis, investimentos, entre outros; e os chamados
intangveis: aqueles que no possuem existncia fsica, mas mesmo assim, representam valor para
a empresa. Hoje o conhecimento ativo intangvel mais valioso que o conjunto de ativos
tangveis de uma organizao.
As pessoas possuem idias livres e abundantes. De acordo com Stewart (1998), o grande
desafio gerencial est no desenvolvimento organizado de idias construtivas. Para se adaptar s
novas necessidades e exigncias, as empresas devem ser capazes de aprender e de gerir o
conhecimento.
A gesto do conhecimento passa pela definio de sua importncia para a organizao,
pela sua adequada disseminao, e pela proteo do conhecimento organizacional que gera
vantagem competitiva (Oliveira Jr, 2001, apud Fleury e Oliveira Jr., 2002). O processo de gesto
do conhecimento nas organizaes em geral segue trs passos: aquisio e desenvolvimento,
disseminao, e construo do conhecimento organizacional.
As aes relacionadas com a criao e a transferncia de conhecimento devem estar
comprometidas com o desenvolvimento das competncias estratgicas definidas, e ocorre por
meio de processos de aprendizagem (Fleury e Oliveira Jr., 2002). Portanto, o desenvolvimento
das capacidades das pessoas pode e deve ser realizado de forma alinhada gesto por
23

competncias, na qual as competncias necessrias para a organizao so definidas, as
competncias das pessoas so mapeadas, e trilhas de desenvolvimento so criadas. Ao
desenvolver processos de aprendizagem com base nessas trilhas de desenvolvimento, a
organizao e o funcionrio estaro investindo na capacitao necessria para a realizao das
entregas desejadas pela organizao. Os recursos investidos tempo, dinheiro, esforo tanto da
organizao quanto do funcionrio estaro alinhados aos objetivos estratgicos da organizao.
Todo esse processo de aprendizagem individual e organizacional ocorre por meio de
ciclos contnuos e dinmicos de aquisio de conhecimento, envolvido num processo de mudana
permanente que garante a adaptabilidade da organizao s necessidades por novas competncias
em funo da espiral de necessidades crescentes dos clientes.
2.1.3 Gesto estratgica da mudana
A cada dia que passa aumenta o nvel de exigncia dos clientes por novos produtos e
servios. A cultura do consumismo descartvel despertou nas organizaes a necessidade de
criao e produo de bens em larga escala e de modo tempestivo para atender o mercado. Uma
indstria de guardanapos no mercado americano precisa desenvolver, alm do modelo bsico em
cores diversas, modelos especficos para o natal, o dia das bruxas, dos namorados, de ao de
graas e para a festa da independncia. Os consumidores querem produtos especficos, altamente
descartveis, e que s sero vlidos se adquiridos e utilizados naquela exata poca do ano. Alm
disso, a cada ano o modelo deve ser diferente do apresentado no ano anterior. Embora o exemplo
utilizado seja especfico, a globalizao de costumes e o aumento da capilaridade das indstrias
no mundo tm contribudo para levar a outros pases e a outros produtos e servios esse
comportamento de consumo rpido, fortemente contextualizado, descartvel e mutvel. As
organizaes tm que captar a necessidade do mercado, produzir e entregar em prazos exguos os
produtos exigidos pelos clientes. Na era da extrema competio, o crescimento ou a
24

sobrevivncia da organizao depende de seu poder de inovao para adaptar-se sociedade que
est em rpida e constante evoluo.
Por outro lado, os esforos por aumento da lucratividade das empresas por meio da
reduo de custos, quando bem sucedidos, esto atingindo seus limites. Para reduzir custos,
empresas instalam-se em regies que tenham mo de obra mais barata e menor carga tributria,
estabelecem parcerias com fornecedores off-shore para obteno de insumos mais baratos,
utilizam o just-in-time e a automao extrema; mas uma vez implantados em seu nvel ideal de
maturidade, no h como avanar em termos de reduo de custos. Nesse caso, o aumento da
lucratividade perseguido pela expanso do mercado, seja em nmero de clientes, seja em
diversidade de produtos e servios ofertados.
A necessidade de expanso do mercado pelo aumento da lucratividade e a crescente
diversidade das necessidades dos clientes resultam em grande variedade de produtos e servios,
com ciclos de vida cada vez mais curtos. Esse cenrio exige atuao mais rpida da organizao
na idealizao e adaptao de modelos que sirvam de base para a formulao da estratgia
competitiva. Inovar, adaptar-se e mudar torna-se estratgico.
Os principais desafios organizacionais levantados na pesquisa Delphi RH 2010 (Fischer e
Albuquerque, 2004) implicam mudanas substanciais nas organizaes:
25

Tabela 3: Principais desafios organizacionais
DESAFIO (%)
1. Ampliao de mercados 57,0%
2. Reduo de custos 39,8%
3. Reestruturaes internas 29,6%
4. Diversificao de produtos e servios 25,8%
5. Inovao tecnolgica 25,3%
6. Foco em mercados especficos 24,7%
Fonte: Delphi RH 2010 Tendncias em Gesto de Pessoas (verso 2004)
Outro fator que contribui para a crescente preocupao com a mudana nas organizaes
so os altos ndices de falhas em iniciativas estratgicas por processos de mudanas mal
conduzidos.
Segundo Liedka e Rosemblum (1996, apud Silva e Vergara, 1999), o prprio processo de
construo de uma estratgia pode ser pensado como um componente cognitivo de um processo
de mudana. Ou seja, a prpria estratgia organizacional surge a partir da necessidade de mudar.
A gesto da mudana tarefa difcil, mas importante nas organizaes, especialmente
quando estas so grandes e complexas. Mudar envolve no apenas a alterao de polticas,
processos, procedimentos e estruturas, mas tambm do comportamento de pessoas e equipes, e de
transformar, em maior ou menor escala, a cultura da organizao.
Na viso de Nadler (1898, apud Silva e Vergara, 1999) o gerenciamento da mudana
bem sucedido quando a organizao consegue mover-se do estado em que se encontrava para o
estado pretendido, quando o funcionamento no estado futuro atende s expectativas, e quando a
transio realizada sem custos indevidos para a organizao e para as pessoas.
26

Kotter (1999) apresenta 8 aspectos chave para o sucesso da transformao organizacional:
1. Estabelecimento de um senso de urgncia;
2. Criao de uma coalizo administrativa;
3. Desenvolvimento de viso e estratgia;
4. Comunicao da viso da mudana;
5. Capacitao de outras pessoas para atuar conforme a viso;
6. Planejamento e promoo de vitrias a curto prazo;
7. Consolidao de ganhos e desenvolvimento de novas mudanas; e
8. Estabelecimento de novos mtodos na cultura.
Os passos propostos por Kotter envolvem aspectos de desenvolvimento estratgico, e
principalmente aspectos de adaptao humana. Senso de urgncia, coalizo, comunicao,
capacitao, alinhamento de pessoas, cultura: temas a serem tratados pela gesto de pessoas para
obteno de sucesso em processos de mudana.
Nesse contexto, a gesto de pessoas assume papel essencial na consecuo dos passos
necessrios ao processo de gerenciamento das mudanas necessrias adaptao das
organizaes a um mundo globalizado, no qual a tnica do mercado a crescente diversidade de
necessidades dos clientes, associada a uma grande variedade de produtos e servios.
2.1.4 Gesto da cultura organizacional
O termo cultura largamente utilizado na sociedade, embora seu conceito no seja
facilmente compreendido. Diversos sentidos podem ser aplicados cultura: cultura de um pas, de
um povo, cultura como conjunto de costumes, como arte, como diversidade. Para fins deste
estudo, o aspecto de cultura a ser utilizado aquele inserido no mbito das organizaes.
Toda organizao tem a sua cultura, que representa o modo de vida prprio que cada uma
desenvolve em seus participantes. Segundo Shein (2001, apud Fleury e Sampaio, 2002), cultura
organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou
27

desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptao externa e de integrao interna,
e que funcionam bem o suficiente para serem considerados vlidos e serem ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.
Segundo o autor, os pressupostos bsicos determinam como os membros do grupo
percebem, pensam e sentem. Os pressupostos so desenvolvidos e incorporados pelo grupo
medida que determinados comportamentos tornam-se adequados para resolver problemas. A
internalizao desses comportamentos inconsciente, e por isso os pressupostos bsicos so
invisveis e no passveis de questionamentos. Uma vez que so estruturados e definidos pelo
grupo e no pelo indivduo, compem a cultura daquele conjunto de pessoas.
Os comportamentos que desenvolvem os pressupostos bsicos so aqueles que obtm
sucesso na soluo de problemas de duas naturezas: externa e interna ao grupo. A adaptao
externa refere-se maneira como uma organizao se relaciona com os seus diferentes pblicos
(consumidores, fornecedores, acionistas, colaboradores, entidades etc.) e como define as
fronteiras de suas unidades de negcio. A integrao interna representa a capacidade que os
membros da organizao desenvolveram na construo de uma identidade coletiva e na
competncia para trabalharem juntos com eficcia.
Os pressupostos, por serem inconscientes e invisveis, tm um potencial informal e no-
estruturado tanto de comunicao quanto de represso de valores e comportamentos. Segundo
Fleury (1989, apud Fleury e Sampaio, 2002), a cultura organizacional concebida como um
conjunto de valores e pressupostos bsicos, expresso em elementos simblicos, que, em sua
capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem
como elemento de comunicao e consenso como ocultam e instrumentalizam as relaes de
dominao.
28

Aspectos culturais que regem comportamentos de forma no explcita e declarada, e que
comunicam e que ocultam, so fatores crticos tanto de sucesso quanto de fracasso em processos
de mudana organizacional. A gesto da cultura torna-se uma importante dimenso nos novos
modelos de gesto de pessoas em funo da necessidade de mudanas rpidas a que esto sujeitas
as organizaes modernas. Mudanas, que so estratgicas para a sobrevivncia das empresas,
so potencializadas ou inibidas pelas atitudes e comportamentos das pessoas envolvidas, que
precisam ser mapeadas por meio de pesquisas e trabalhas pelo RH.
Segundo Schein (1986, apud Fischer, 1996), o principal objetivo das pesquisas de cultura
organizacional conhecer princpios, valores e crenas que interferem no comportamento das
pessoas na empresa. O adequado gerenciamento da cultura organizacional torna-se essencial para
alinhar o comportamento humano aos objetivos estratgicos (Fischer, 2002), e permitir que as
organizaes alcancem os seus objetivos institucionais.
2.1.5 Gesto do clima organizacional
Se por um lado a gesto da cultura trata os valores e crenas que orientam o
comportamento humano na organizao, a gesto do clima atua na percepo global das pessoas a
respeito de seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar
o desempenho da organizao.
Segundo Fischer (1996), todas as relaes entre as pessoas e a organizao devem ser
consideradas. A pesquisa de clima deve abordar, necessariamente, aspectos referentes a satisfao
e a motivao do pblico pesquisado, mas deve tambm incluir questes que a organizao
considera importante saber a respeito da relao das pessoas com a empresa, tais como:
comprometimento com estratgias, envolvimento com o negcio, conhecimento do produto, do
mercado, da concorrncia etc.
29

Diferentemente da gesto da cultura, que trata de valores muitas vezes inconscientes, a
gesto do clima trata de aspectos que so evidenciados e percebidos pelas pessoas em todas as
relaes existentes na organizao. Um clima positivo favorece a implantao de estratgias, a
execuo de mudanas e o desenvolvimento de pessoas, assim como afeta todos os processos
existentes na organizao.
importante que a rea de RH gerencie o clima organizacional para que sejam
identificados pontos de insatisfao e desmotivao, focos de resistncia a mudanas, problemas
gerenciais e de comunicao, desconhecimento e falta de compromisso com a estratgia, dentre
outros.
2.2 Processos de RH
As polticas e processos de RH nos novos modelos de gesto de pessoas devem estar
alinhados com a estratgia da organizao e devem favorecer a disseminao do conhecimento e
a aprendizagem.
Fischer (2002) sugere a seguinte relao entre as dimenses dos novos modelos de gesto
de pessoas e processos tradicionais de recursos humanos:
Tabela 4: Relao entre dimenses e processos de gesto de pessoas
Dimenses
Processos
Competncia Conhecimento e
Aprendizagem
Clima Cultura Mudana
Atrair X X
Selecionar X X
Reter X X X X
Desenvolver X X X X
Dispensar X X X X
Fonte: Material de aula do Prof. Andr Fischer FIA/USP 2007.
30

Essa relao dimenso processos facilita o alinhamento das aes de RH ao definir
processos e polticas. Ao levar em considerao essas relaes, viabilizado o alinhamento entre
os diversos processos de RH, assim como destes com a estratgia organizacional.
Ulrich (2000) afirma que historicamente a rea de recursos humanos tem se preocupado
exclusivamente com os processos de RH. Essa afirmao, que soa to bvia, ponto de partida
para a discusso sobre o novo papel do RH.
Ulrich (2000) ilustra da seguinte forma a evoluo dos processos de RH:
a) dcada de 80: quatro grandes grupos de processos de RH - recrutamento e seleo,
desenvolvimento, avaliao e recompensas;
b) dcada de 90: adicionados dois grupos - desenvolvimento organizacional e
comunicao, somando 6 grandes grupos;
c) estudos recentes: classificaes de processos de RH que somam 19 diferentes grupos.
Embora o RH tenha evoludo ao passar dos anos, acompanhando a evoluo das
organizaes, o foco continuou sendo nos processos executados.
Ter como foco central de RH a execuo de processos era suficiente nas antigas
organizaes, uma vez que eram mais voltadas para questes internas. Por mais que os processos
de RH tenham evoludo, sua simples execuo no papel suficiente para a nova gesto de
pessoas. As modernas organizaes, que precisam adaptar-se rapidamente s mudanas
ambientais e s novas requisies dos clientes, precisam implantar um modelo de gesto de
pessoas compatvel com sua dinmica organizacional, e que oferea resultados de valor para a
organizao. No que RH no deva executar processos de RH, mas o novo cenrio em que as
organizaes modernas esto inseridas exigem um novo papel da gesto de pessoas. Para o RH
conseguir dar esse salto, ele precisa retirar o foco da mera execuo de processos e tarefas, e
mudar seu foco para resultados (Ulrich, 2000).
31

2.3 O papel do novo RH
Segundo Ulrich (2000), a rea de gesto de pessoas pode mudar seu foco e contribuir
efetivamente para os resultados institucionais ao exercer as seguintes capacidades:
a) clareza estratgica: ser parceiro estratgico, contribuindo para a compreenso e
disseminao da estratgia organizacional;
b) agente da mudana: fazer com que as mudanas ocorram, contribuindo efetivamente
para o processo de mudana;
c) desenvolver capital intelectual: ser defensor dos empregados, colaborando para o
aumento das suas competncias e do seu comprometimento; e
d) exemplo de excelncia operacional: ser consultor especializado na sua rea de
competncia, e atuar de forma coerente com os processos que implanta.
2.3.1 Parceiro estratgico
A organizao moderna dirigida estratgia. Os conceitos de estratgia e de sua
formulao foram amplamente tratados na literatura mundial e como resultado possvel
observar grande nmero de organizaes aplicando os conceitos de elaborao estratgica.
O que se observa, porm, uma grande dificuldade em executar a estratgia que est to
bem definida no plano gerencial das organizaes. Segundo pesquisa realizada pela revista
Fortune em 1999, apenas 10% das estratgias so implementadas com sucesso.
32

Figura 2: Principais obstculos implementao da estratgia

Fonte: Revista Fortune 1999
Percebe-se que as maiores falhas em implementao das estratgias so atreladas a fatores
humanos: barreiras de viso, motivacionais e culturais. Como a funo de RH responsvel pelo
alinhamento das expectativas das pessoas aos objetivos organizacionais, cabe ao novo RH
conhecer o processo de elaborao da estratgia empresarial, e se tornar parceiro dos gerentes de
linha na sua disseminao entre os funcionrios da organizao. A disseminao da estratgia
empresarial deve ser, portanto, uma das atividades dos processos tradicionais de RH, como
aquisio e desenvolvimento de talentos. Ao executar esses e outros processos tpicos de gesto
de pessoas, criando a cultura de agir estrategicamente e segundo os objetivos organizacionais, o
RH torna-se parceiro estratgico.
2.3.2 Agente da mudana
As modernas organizaes funcionam como sistemas abertos, e portanto sofrem muitas
influncias do ambiente externo. Para se adaptar s constantes variaes do mercado, e
manterem-se competitivas, as organizaes devem ser capazes de adaptar-se rapidamente a
33

mudanas. Isso significa conseguir adaptar rapidamente os processos, a tecnologia e as pessoas
que compem a organizao aos novos desafios.
Nesse contexto, outro importante papel do novo RH o de agente da mudana. Para bem
exercer esse papel, o RH deve agir em quatro frentes, segundo Ulrich (2000):
a) conhecer teorias sobre processos de mudana, a fim de elaborar um projeto de mudana
a cada nova estratgia que precisa ser implantada e disseminada no mbito
organizacional;
b) alinhar pessoas certas no momento certo, a fim de garantir a execuo da mudana;
c) ajustar processos de RH para alinharem-se nova estratgia, a fim de aumentar a
sinergia da organizao em torno da nova estratgia a ser seguida; e
d) trabalhar a mudana tambm na rea de gesto de pessoas, para que sirva como
exemplo para os demais funcionrios, e a mudana se consolide rapidamente.
2.3.3 Desenvolvedor do Capital Intelectual
Um dos grandes motivos de baixa de produtividade na poca da escola clssica de Taylor
era a estagnao do desenvolvimento. No momento em que a maior eficincia na repetio de
uma tarefa era alcanada, a mxima produtividade era obtida - at que o funcionrio no mais se
sentisse estimulado pela tarefa que executava. A queda de produtividade por no enxergar
perspectiva de crescimento pessoal e profissional em dada tarefa no prerrogativa exclusiva do
modelo clssico de administrao. Nas organizaes modernas o mesmo ocorre, e o
desenvolvimento das competncias individuais dos funcionrios desafio para o novo RH.
Promover o desenvolvimento das pessoas, mantendo-as estimuladas para o trabalho e para o
crescimento, e alinhando as expectativas de crescimento aos objetivos organizacionais tarefa do
RH.
34

Organizaes precisam de pessoas competentes e motivadas para atingirem os objetivos
institucionais. A rea de gesto de pessoas precisa cuidar desses dois aspectos do capital
intelectual: competncia e comprometimento, criando culturas e locais de trabalho que
desenvolvam a capacidade das pessoas e seu comprometimento.
O desenvolvimento das capacidades das pessoas pode ser realizado por meio da gesto
por competncias, na qual as competncias necessrias para a organizao so definidas, as
competncias das pessoas so mapeadas, e trilhas de desenvolvimento so criadas.
Alm do desenvolvimento de capital intelectual, a rea de RH o grande ponto de apoio
organizacional que as pessoas tm em seus momentos de crise. Na sua atuao como agente da
mudana, deve apoiar e auxiliar as pessoas em seus medos e receios. O novo RH tambm deve
apoiar os gerentes de linha na motivao dos funcionrios, e auxiliar as pessoas defendendo seus
interesses nos mais diversos fruns organizacionais.
2.3.4 Exemplo de excelncia operacional
Alm de conhecedor da estratgia empresarial, das teorias de mudana organizacional, e
de capital intelectual, o RH precisa ser profundo conhecedor dos processos de gesto de pessoas.
Essa excelncia operacional permitir o melhor desenho de processos e execuo das atividades
tpicas de RH, alm da capacidade de adapt-los rapidamente sempre que os ventos da mudana
soprarem sobre a estratgia empresarial. Servir de exemplo de excelncia em seus prprios
processos essencial para adquirir a credibilidade necessria para ter ouvidos atentos
disseminao da estratgia e para a implementao rpida de mudanas.
35

3 DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS NAS
ORGANIZAES
Embora os estudos sobre os novos modelos de gesto de pessoas e o papel do novo RH
tenham avanado, pesquisas demonstram que a maior parte das organizaes tm modelos de
gesto de pessoas inadequados para os desafios que enfrentam.
Tabela 5: Modelos de gesto de pessoas utilizados em empresas brasileiras
Clssico Motivacional Estratgico Competitivo
24% 23% 33% 20%
Fonte: Material de aula do Prof. Andr Fischer FIA/USP 2007.
Como pode ser verificado na pesquisa da FIA/USP, apenas 53% das organizaes
brasileiras conseguiram implantar modelos mais modernos de gesto de pessoas, compatveis e
aderentes aos desafios do mundo moderno.
A pesquisa Delphi RH 2010 (Fischer e Albuquerque, 2004) uma projeo de tendncias
para gesto de recursos humanos no Brasil, tendo como objetivo contribuir para o
aperfeioamento da prtica de gesto de pessoas nas organizaes brasileiras. A pesquisa teve
sua primeira edio em 2001 e a segunda em 2004. Os dados dessa pesquisa demonstram que,
longe de serem apenas tericos, os estudos realizados sobre novos modelos de gesto de pessoas
apresentados neste trabalho so compatveis e coerentes com as necessidades atuais das
organizaes, como ser verificado em seguida.
36

3.1 Principais desafios da gesto de pessoas
Tabela 6: Principais desafios de gesto de pessoas
1 Alinhar pessoas/competncias humanas estratgia de negcio 82,3%
2 Desenvolver e capacitar gestores 69,4%
3 Alinhar polticas e processos de gesto estratgia de negcio 33,3%
4 Apoiar e promover mudanas organizacionais 25,0%
5 Capacitar, treinar e desenvolver pessoas 24,2%
6 Reter talentos/potenciais 18,8%
7 Gesto da cultura organizacional 9,1%
Segundo Fischer e Albuquerque (2004), o grande desafio de alinhar as pessoas, seus
respectivos desempenho e competncias com as estratgias do negcio e objetivos
organizacionais aparece com destaque absoluto nesta pesquisa. Na viso de 82,3% dos
respondentes, este ser o principal objetivo do modelo de gesto de pessoas das empresas
competitivas para os prximos anos, seguido da preocupao com o desenvolvimento e a
capacitao dos gestores (69,4%). Com percentuais um pouco menos expressivos destacam-se
ainda trs outros desafios que preocupam os profissionais de RH da atualidade: alinhar as
polticas e prticas de gesto de pessoas aos objetivos organizacionais (33,3%), apoiar processos
de mudana e de gesto estratgica (25,3%) e promover a capacitao das pessoas na organizao
genericamente (24,2%).
37

3.2 Tendncias formato organizacional da funo de recursos humanos
Tabela 7: Tendncias formato organizacional e estrutura de RH
TENDNCIAS QUANTO AO FORMATO E ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL RELEVNCIA
1
rodada
(2001)
2
rodada
(2004)
ALTA RELEVNCIA
1. Descentralizao das decises de gesto de pessoas para os gerentes dos
negcios da empresa.
59,4% 66,7%
2. Principal papel da rea: fornecer novos processos e conhecimento em Gesto
de Pessoas para seus clientes internos.
53,0% 65,6%
3. Mudana do perfil de atuao do profissional de Gesto de Pessoas de
tcnico especialista para consultor interno.
56,0% 61,8%
BAIXA RELEVNCIA
4. Utilizao de estratgias multifuncionais na atuao de RH 28,7% 24,2%
5. Migrao das funes de Gesto de Pessoas corporativas para as unidades de
negcio das empresas
24,2% 21,5%
6. Intensificao da Terceirizao das funes operacionais de Gesto de
Pessoas.
20,8% 16,7%
BAIXSSIMA RELEVNCIA
7. Centralizao das decises estratgicas de RH 14,0% 11,8%
8. Atuao de equipes auto-gerenciadas nas funes especficas de RH 14,0% 10,8%
9. Atuao em rede, processos ou clulas de trabalho nas funes especficas de
Gesto de Pessoas.
14,0% 10,2%
10. Eliminao de nveis hierrquicos na funo RH 8,3% 8,6%
11. Os sistemas, processos e prticas de Gesto de Pessoas com um ciclo de
vida mais curto
4,9% 2,7%
12. Outra 0,8% 0,5%
38

Segundo Fischer e Albuquerque (2004), os resultados demonstram que, das onze
tendncias relacionadas acima, trs tiveram percentuais superiores a 60%, destacando-se como
altamente relevantes. A descentralizao das decises de gesto de pessoas para os gerentes dos
negcios da empresa (66,7%), o fornecimento de novos processos e conhecimento em gesto de
pessoas para os clientes internos (65,6%) e a mudana do perfil de atuao do profissional para
consultor interno (61,8%) podem assim ser considerados elementos essenciais na configurao do
formato organizacional da funo de recursos humanos para os prximos cinco anos.
3.3 Tendncias das mudanas em recursos humanos
Segundo anlise de Fischer e Albuquerque (2004), parece consenso no mundo
organizacional da atualidade que num prazo de cinco anos as empresas passem por alteraes
substanciais em vrias das suas dimenses..
Figura 3: Intensidade das mudanas em recursos humanos

39

Segundo anlise de Fischer e Albuquerque (2004), uma expressiva maioria dos
participantes considera que ocorrero mudanas significativas em Gesto de Pessoas nos
prximos cinco anos no Brasil (88,17%), estas no sero, porm, radicais (9,14%). Vale destacar
que nenhum dos respondentes acredita que o modelo permanecer o mesmo e apenas 2,69%
considera que as alteraes sero de pouco impacto.
Figura 4: Incidncia das mudanas em recursos humanos

Segundo anlise de Fischer e Albuquerque (2004), quanto natureza das mudanas
observa-se que as novas tendncias devero incidir predominantemente sobre os princpios,
filosofia e estratgias gerais de gesto das empresas (47,85%) e nas prticas e instrumentos de
gesto (28%).
3.4 Princpios que devem orientar a gesto de pessoas
A tabela a seguir apresenta princpios de gesto de grande relevncia e de elevada
dificuldade de incorporao nas empresas, como alinhamento com o negcio e desenvolvimento
de competncias pessoais e organizacionais. Todos os princpios levantados pela pesquisa como
40

orientadores da gesto de pessoas so componentes dos novos modelos de gesto de pessoas
relatados neste trabalho, e so considerados de elevada dificuldade de incorporao pelas
organizaes.
Tabela 8: Princpios que devem orientar a gesto de pessoas
Princpios de Gesto Relevncia Incorporao Dificuldade
Altssima relevncia
1. Gesto de Pessoas contribuindo com o negcio
da empresa
62,4% 57,8% 52,0%
2. Gesto por Competncias 55,4% 43,1% 52,0%
Alta relevncia
3. Comprometimento da fora de trabalho com os
objetivos organizacionais
44,6% 60,8% 46,0%
4.Gesto do conhecimento/Aprendizagem/Inovao 41,4% 40,5% 60,0%
6. Modelo de Gesto Mltiplo 36,6% 46,0% 60,0%
7. Autodesenvolvimento 36,0% 52,5% 46,0%
3.5 Desafio da evoluo do modelo de gesto de pessoas
Os resultados de pesquisas apresentados neste captulo demonstram os inmeros desafios
que as organizaes enfrentam. A professora e consultora Olga Colpo resume na figura adiante os
principais desafios das organizaes modernas em relao evoluo do modelo de gesto de
pessoas.
41

Figura 5: Desafios da Gesto de Pessoas nas organizaes modernas

Fonte: Profa. Olga Colpo FIA/USP e PWC (Material de aula e de palestras)
A gesto de pessoas dever evoluir no sentido de executar em menor grau as tarefas
operacionais de RH, e posicionar-se de forma mais estratgica em relao organizao,
comprometendo-se e contribuindo de fato para o alcance dos objetivos institucionais.
As organizaes buscam a adoo de modernos modelos de gesto empresarial, de
processos de trabalho e de tecnologias que visam manter seu nvel de competitividade no
mercado, garantindo sua sobrevivncia. Ao adotar um modelo de gesto de pessoas que pouco
contribui com as demais prticas organizacionais, os esforos da organizao trabalham em
direes divergentes, algumas vezes opostas. Essa falta de sinergia entre processos
organizacionais e modelos de gesto de pessoas faz com que a organizao trabalhe em um ritmo
mais lento e sob maior presso interna, o que incompatvel com o ritmo acelerado da espiral de
necessidades dos clientes. imprescindvel, portanto, que uma organizao moderna tenha seus
modelos de gesto ajustados ao contexto ao qual pertencem.
42

4 CONTRIBUIO DA TI PARA OS NOVOS MODELOS DE
GESTO DE PESSOAS
As organizaes modernas, que comportam-se como sistemas, sofrem influncias externas
e tm processos internos integrados e interdependentes. Nesse contexto, os modelos de gesto de
pessoas so afetados, em maior ou menor escala, por fatores condicionantes internos e externos
organizao.
Como exemplo de fatores condicionantes externos, Fischer (2002) cita o ambiente de
negcios da organizao, as relaes sociais, parceiros, concorrentes, o governo e a legislao.
Como exemplo de fatores condicionantes internos cita a estrutura organizacional, a tecnologia
adotada, a estratgia de organizao do trabalho e a cultura.
As escolhas dos modelos de gesto, das polticas e das prticas de RH so direcionadas
por esses fatores. Assim, em ambientes de negcios mais estveis e reguladores as empresas
podem optar por um modelo mais prximo do estratgico. Em um ambiente de negcios mais
instvel e competitivo as organizaes buscam modelos mais prximos do competitivo.
Como um sistema com partes que interagem fortemente, a tecnologia da informao surge
como um dos fatores impulsionadores das mudanas organizacionais, inclusive na evoluo dos
modelos de gesto de pessoas. Um histrico dessa evoluo est relatado no Anexo I desde
trabalho.
Sendo a tecnologia da informao fator condicionante do modelo de gesto de pessoas na
organizao, neste captulo ser relatado como a TI pode contribuir, estimular, potencializar e ser
fator crtico de sucesso para a to necessria evoluo dos modelos de gesto de pessoas nas
organizaes modernas.
43

4.1 TI para as dimenses da gesto de pessoas e o novo papel do RH
Para analisar a contribuio da tecnologia da informao para os novos modelos de gesto
de pessoas, foram identificadas na literatura, em pesquisas e segundo a avaliao dos autores, as
solues de TI que tm potencial de catalisar o processo de evoluo de tais modelos nas
organizaes. Para tanto, as solues de TI foram relacionadas com as diferentes dimenses dos
novos modelos de gesto de pessoas e com os papis do novo RH.
Para fins deste trabalho, o conceito solues de TI amplo, ora remetendo a uma nica
tecnologia, ora agrupando diversas tecnologias e ferramentas afins. O agrupamento das solues
de TI foi realizado com fins meramente didticos para facilitar o relacionamento proposto e
orientar a escolha das melhores solues para o problema especfico de cada organizao, sem se
deixar enganar por promessas de panacias tecnolgicas. A complexidade do mercado de
tecnologias e ferramentas e a necessidade de facilitar a compreenso do emaranhado de siglas e
de termos amplamente utilizados em TI reforam a necessidade do agrupamento das solues de
TI, que foi realizado de acordo com suas caractersticas bsicas e objetivos primrios. Todas as
solues de TI utilizadas neste trabalho foram definidas e conceituadas detalhadamente no anexo
II.
A tabela adiante apresenta as relaes entre as solues de TI e as dimenses dos novos
modelos de gesto de pessoas / papis do novo RH.
44

Tabela 9: Contribuio da TI para os novos modelos de gesto de pessoas
Dimenses dos novos modelos
de gesto de pessoas
Papis dos novos modelos
de gesto de pessoas
Solues de TI
G
e
s
t
o

p
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1 AMT X X
2 - Auto-atendimento X X X X X X X
3 BPM X X X X
4 BSC X X X X
5 - Business Intelligence X X X X X
6 Colaborao X X X X X X X X
7 CRM X X X X X
8 ERP X X X
9 - Gesto de contedo X X X X X X X X X
10 - Recrutamento on-line X X X
11 - SIRH/HRM X X X
12 - Sistemas de informao X X X X
13 - Sistemas de inteligncia
empresarial
X X
14 - Sistemas especialistas X
15 - Sistemas de suporte
inovao
X
16 Workflow X X X X
Fonte: Tabela elaborada pelos autores, 2007.
45

Cabe ressaltar que as relaes representadas na tabela anterior por meio de um "X"
indicam uma forte dependncia ou elevado potencial de alavancagem dos novos modelos de
gesto pelas solues de TI, conforme detalhado adiante. A ausncia de indicao de
relacionamento no significa necessariamente a ausncia de contribuio, significa apenas que o
uso de determinada soluo de TI no foi considerada pelos autores como essencial ou relevante
para o suporte e desenvolvimento dos novos modelos de gesto de pessoas.
4.1.1 TI para gesto por competncias
Para Carvalho (2000), ferramentas de TI podem ajudar na identificao das habilidades e
competncias dos funcionrios, no relacionamento das competncias dos funcionrios com as
competncias essenciais para a empresa, no recrutamento e seleo, identificao de necessidades
de treinamento e localizao de especialistas.
A publicao de informaes sobre competncias organizacionais e pessoais em intranets
e portais corporativos oferece s organizaes uma maneira simples de divulgar as competncias
requeridas e possibilita a definio de trilhas de aprendizagem, planejamento de desenvolvimento
de competncias e planos de auto-desenvolvimento para os funcionrios.
A utilizao de bases de conhecimento para o armazenamento de informaes sobre
competncias possibilita a pesquisa e recuperao de informaes de maneira estruturada,
subsidiando processos como seleo interna, seleo de especialistas, aquisio de novos talentos,
estratgias para reteno de competncias essenciais e a dispensa de funcionrios com baixo
impacto para o negcio.
Existem sistemas especficos para gesto por competncias que abrangem todo o processo
desde o planejamento e definio do escopo de gesto, passando pelas etapas de mapeamento de
processos, estruturas e competncias (individuais e organizacionais), identificao de gaps de
46

competncia, definio de planos de desenvolvimento e acompanhamento dos resultados. Esses
sistemas tambm encontram-se postos como mdulos de ERPs ou Sistemas de Informao de
Recursos Humanos SIRH que, segundo Milkovich e Boudreau (2000, apud Costa, 2003) tm
como objetivo proporcionar informaes que so demandadas pelos interessados nos recursos
humanos ou para apoiar as decises desta rea, de maneira global.
Em pesquisa realizada sobre a gesto do conhecimento em rgos do poder executivo
federal, Batista (2004) identificou iniciativas de gesto por competncias baseadas em solues
de tecnologia da informao, como o banco de talentos e oportunidades - TAO do Banco do
Brasil, que permite a pesquisa em sistema de informao de profissionais que se enquadram nas
caractersticas especificadas; e alocao de pessoal com base em competncias do Banco Central,
que auxilia na alocao de pessoal de acordo com competncias individuais e outras informaes
dos funcionrios captadas por meio de formulrios eletrnicos e analisadas por sistemas
especialistas.
Em pesquisa coordenada por Batista, que contou com a participao de Pacheco, Quandt e
Terra (2005), foram identificadas e analisadas prticas de gesto do conhecimento em 28 rgos
da administrao direta e seis empresas estatais. Nesse estudo, foram identificadas prticas
relacionadas gesto por competncias e baseadas em solues de TI com bancos de
competncias organizacionais e individuais. Das organizaes pesquisadas, 17% relatam ter
repositrios de informaes sobre competncias organizacionais implantados e 54% relatam
interesse em cri-los, assim como 12% das organizaes relatam ter repositrios de dados sobre
competncias individuais e 63% tm inteno de desenvolver iniciativas nesse sentido.
Segundo Alves (2002, apud Costa 2003), estudos recentes indicam que as pessoas
recorrem cada vez mais Internet para procurarem novas oportunidades de emprego e
aproximadamente 77% dos profissionais de recursos humanos nas empresas ou em consultorias
de recrutamento e seleo utilizam recursos e funcionalidades de pesquisa de candidatos on-line.
47

O recrutamento on-line ou eRecruitment envolve a utilizao de portais corporativos ou pginas
na Internet para a publicao de ofertas de emprego e o uso de ferramentas tecnolgicas eficientes
para receber e selecionar currculos, consultar e analisar informaes, bem como prover feedback
on-line. Esse conceito oferece s reas de gesto de pessoas a possibilidade de ampliao do
universo de candidatos, maior rapidez do processo de recrutamento e reduo de custos.
A pesquisa Delphi RH 2010 (Fischer e Albuquerque, 2004) apresenta como uma
tendncia de alta relevncia na gesto estratgica de pessoas a criao de processos visando
identificar, diferenciar e manter talentos internos da organizao. A relevncia apontada pelos
pesquisadores de 60,2%, sendo que apenas 44,7% das organizaes pesquisadas incorporaram
tais conceitos, e 62% a consideram de difcil incorporao. Nesse sentido, o uso das ferramentas
de TI adequadas para a manuteno de um banco de talentos pode facilitar a implantao de tais
processos, que apresenta-se como tendncia de alta relevncia em RH.
A mesma pesquisa apresenta trs competncias consideradas essenciais para as
organizaes: competncias em gesto de pessoas para 73,4%, competncias em gesto de
negcios para 59,9% e competncias em gesto da inovao e produtos para 40,8%. Com
tamanha diversidade de competncias a serem tratadas nas organizaes, a no adoo de
ferramentas de TI para suporte torna o processo complexo e lento. Para uma gesto tempestiva e
eficiente das competncias essenciais nas organizaes, o uso de banco de competncias
informatizado e distribudo torna-se crtico.
Os colaboradores nos novos modelos de gesto, segundo Hiplito (2007), passam a ter um
papel ativo na gesto do seu desenvolvimento e de sua carreira e as empresas atuam como
parceiras nesse processo, dando suporte ao desenvolvimento das pessoas. Nesse sentido, a
utilizao de solues como auto-atendimento de fundamental importncia para viabilizar o
modelo de gesto por competncias, pois aproxima os empregados da organizao e oferece
48

autonomia para que possam gerenciar diversos aspectos de sua vida funcional, como a gesto de
suas competncias e de planos de auto-desenvolvimento.
A gesto por competncias pode ainda abranger clientes e fornecedores. Nesse caso, a
utilizao de solues de tecnologia da informao para gesto de relacionamentos (CRM),
associadas a solues de Business Intelligence como data warehouses e data mining oferecem
uma boa alternativa para gesto.
Solues de Business Intelligence como data warehouses, data marts e data mining so
importantes ferramentas de suporte deciso empresarial. Com ferramentas dessa natureza
aplicadas gesto por competncias, possvel obter informaes tais como: em que reas
existem riscos de falta de competncias, quais competncias devem ser priorizadas em processos
de seleo e treinamento, que competncias sero perdidas com aposentadorias e desligamentos.
Isso oferece rea de gesto de pessoas a possibilidade de assumir um papel estratgico para a
organizao e desenvolver estratgias de gesto de pessoas alinhadas aos objetivos do negcio.
4.1.2 TI para gesto do conhecimento e aprendizagem, e para o RH como desenvolvedor do
capital intelectual
De todas as dimenses dos novos modelos de gesto de pessoas, a gesto do
conhecimento e aprendizagem certamente a mais privilegiada em termos de aplicao de
solues de TI. So inmeras as alternativas disponveis.
Em pesquisa coordenada por Batista, que contou com a participao de Pacheco, Quandt e
Terra (2005), foram identificadas e analisadas prticas de gesto do conhecimento em 28 rgos
da administrao direta e seis empresas estatais. Nesse estudo, foram identificadas diversas
solues de TI de suporte s prticas de gesto do conhecimento e sua aplicao nas
organizaes.
49

A tabela adiante apresenta um resumo das principais solues de TI identificadas na
pesquisa, sua aplicao das organizaes e faz um paralelo com a classificao proposta neste
trabalho. As colunas "A" e "B" da referida tabela indicam respectivamente o percentual de
empresas que relataram ter as solues de TI implantadas ou iniciativas nesse sentido, e o
percentual de empresas que relatam ter resultados significativos com o uso da tecnologia ou
ferramenta.
50

Tabela 10: Pesquisa sobre uso de solues de TI para suporte gesto do conhecimento da administrao pblica
Tecnologia ou ferramenta de TI Aplicao nas organizaes A B
Classificao adotada
neste trabalho
Fruns e listas de discusso
Discutir, homogeneizar e compartilhar informaes, idias e
experincias que contribuem para o desenvolvimento de
competncias e para o aperfeioamento de processos e
atividades da organizao
75% 33% Colaborao
Comunidades de prtica ou comunidades
de conhecimento
Permitir a colaborao de pessoas internas ou externas
organizao, transferncia de melhores prticas e acesso a
especialistas
55% 13% Colaborao
Bases de conhecimento ou bancos de
melhores prticas
Uso de bancos de dados de procedimentos validados e seu
contexto de aplicao para difuso de melhores prticas.
46% 13% Gesto de contedo
Bases de conhecimento ou memria
organizacional ou lies aprendidas
Uso de gesto de contedo para identificao e difuso de
idias, experincias e lies aprendidas.
Banco de competncias organizacionais
Recuperao de informaes sobre a localizao de
conhecimento na organizao, incluindo fontes de consulta,
pessoas e equipes.
17% - Gesto de contedo
Banco de competncias individuais ou
banco de talentos ou pginas amarelas
Recuperao de informaes sobre a capacidade tcnica,
cientfica, artstica e cultural das pessoas.
12% - Gesto de contedo
Portais, intranets e extranets
Armazenamento e difuso do conhecimento entre
trabalhadores e departamentos.
Sistemas de gesto eletrnica de
documentos GED
Controle de emisso, edio, acompanhamento da
tramitao, distribuio, arquivamento e descarte de
documentos por meio de aplicativos informatizados.
51

Tecnologia ou ferramenta de TI Aplicao nas organizaes A B
Classificao adotada
neste trabalho
Sistemas de Wokflow
Controle da qualidade da informao apoiado pela
automao do fluxo de trabalho
46% 21% Workflow
Sistemas de inteligncia empresarial ou
inteligncia organizacional ou inteligncia
competitiva
Suporte deciso. 30% -
Inteligncia
empresarial
Data Warehouse
Manipulao de grandes massas de dados para suporte
deciso
12% 4% Business Intelligence
Data Mining
Busca de padres e associao de termos para suporte
deciso
4% 4% Business Intelligence
Sistemas de suporte deciso Suporte deciso 8% 8% Business Intelligence
Aprendizagem mediada por tecnologia
AMT
Atualizao de pessoal de maneira uniforme em todas as
reas da organizao
46% 37% AMT
Sistemas de relacionamento com clientes
CRM
Gesto de relacionamento com clientes 4% 0% CRM
Enterprise Resource Planning- ERP Gesto empresarial 0% 0% ERP
Balanced Scorecard BSC Gesto empresarial 8% 4% BSC
Fonte: Batista et al. (2005)
52

A pesquisa Delphi RH 2010 (Fischer e Albuquerque, 2004) declara que 26,9% das
organizaes tm como estratgia Maior investimento em capacitar e desenvolver os
gestores/lideranas, e para 25,3% o desafio Maior investimento em educao, treinamento e
desenvolvimento de pessoas. O uso de da Aprendizagem Mediada por Tecnologia AMT
contribui significativamente para o alcance dos resultados em treinamentos em ambientes
dinmicos e nos quais a logstica para aulas presenciais torna-se complexa e de difcil efetivao.
Carvalho (2000) elaborou estudo em que procurou categorizar as ferramentas de TI
disponveis para o suporte gesto do conhecimento. Em seu estudo, Carvalho identificou 8 tipos
bsicos de ferramentas de TI: ferramentas voltadas para Intranet, sistemas de GED, sistemas de
groupware, sistemas de workflow, sistemas para a construo de bases inteligentes de
conhecimento, Business Intelligence, sistemas de mapa de conhecimento e ferramentas de apoio
inovao.
A tabela adiante apresenta os tipos de ferramentas identificados por Carvalho (2000) e
suas aplicaes, bem com faz um paralelo com a classificao proposta no presente trabalho.
53

Tabela 11: Tipos de ferramentas de TI para suporte gesto do conhecimento
Tipos de ferramentas de
gesto do conhecimento
Aplicao nas organizaes
Classificao
adotada neste
trabalho
Ferramentas voltadas
para Intranet
Armazenamento e disseminao de informao no
mbito interno da organizao
Gesto de
contedo
Sistemas de GED
Armazenamento, classificao e recuperao de
documentos eletrnicos
GED
Sistemas de groupware
Suporte ao trabalho distribudo entre pessoas e
equipes dispersas geograficamente
Colaborao
Sistemas de workflow Suporte automao de processos de negcio Wokflow
Sistemas para
construo de bases
inteligentes de
conhecimento
Capturar o conhecimento de especialistas e aplicar
a bases de informaes provendo respostas no
programadas previamente
Sistemas
especialistas
Business Intelligence
Anlise de grandes massas de dados com vistas a
antecipar tendncias, efetuar projees e alavancar
potencial competitivo da organizao.
Business
Intelligence
Sistemas de mapa de
conhecimento
Construo de mapas de conhecimento para indicar
onde esto armazenados os conhecimentos na
empresa (pessoas ou bases de dados)
Gesto de
contedo
Ferramentas de apoio
inovao.
Estimular a criatividade e inovao no mbito de
comunidades de prtica com vistas possibilitar o
refinamento de idias e conceitos
Suporte
inovao
Fonte: Carvalho (2000)
Os estudos desenvolvidos por Batista et al. (2005) e Carvalho (2000) demonstram o
potencial de solues de TI no suporte aos processos de aquisio, criao, reteno,
disseminao, compartilhamento e aplicao do conhecimento dentro das organizaes e em suas
relaes com o ambiente externo.
Terra (2001) afirma que inegvel que recentes avanos na informtica, como a Internet,
novas interfaces grficas, tcnicas como data mining, information farming e knowledge-based
search systems tendem a elevar o poder de encontrar conhecimento onde antes havia apenas uma
54

grande quantidade de dados e informaes. Terra destaca o uso de intranets, groupware,
document management systems, data warehouses, desktop-videoconferencing e eletronic bulletin
boards, mas considera o uso de portais corporativos como a grande promessa na captura e no
compartilhamento de conhecimento.
O papel do novo RH como desenvolvedor do capital intelectual abrange, alm do
desenvolvimento das competncias individuais e organizacionais, o aumento do
comprometimento das pessoas e a defesa dos funcionrios.
A contnua busca pelo comprometimento das pessoas talvez seja um dos maiores desafios
do novo RH. A comunicao e o envolvimento so fundamentais nesse processo. A ampla
utilizao de ferramentas de gesto de contedo para disseminao de informaes e de
ferramentas de colaborao como forma de buscar o envolvimento e estabelecer relaes de
confiana podem ajudar nesse processo.
Para que a rea de recursos humanos possa atuar como defensora dos funcionrios
preciso que se estabeleam canais de comunicao rpidos e efetivos, alm de uma relao de
confiana entre as partes. A utilizao de ferramentas de gesto de contedo para a divulgao de
informaes sobre a atuao da rea de recursos humanos importante instrumento para dar
transparncia s aes e gerar clima de confiana mtua. Ferramentas de colaborao e solues
de auto-atendimento, como quiosques eletrnicos e ttens, podem ser utilizadas em larga escala
para estabelecer uma canal de comunicao rpido e seguro entre os empregados e a rea de
recursos humanos.
4.1.3 TI para gesto estratgica da mudana, e para o RH como agente da mudana
A gesto estratgica da mudana envolve a compreenso do ambiente, planejamento,
acompanhamento e um forte processo de comunicao; e o papel do novo RH como agente da
55

mudana envolve a compreenso da mudana, o apoio na sua implantao, o alinhamento das
pessoas e o ajuste dos processos e da rea de RH mudana.
Um dos pilares do processo de gesto estratgica da mudana a capacidade de
antecipao, que envolve a anlise de informaes e a projeo de tendncias para
estabelecimento de uma viso de futuro e das necessidades de mudana da realidade atual.
Solues de Business Intelligence e de inteligncia competitiva podem auxiliar nesse processo,
por meio da anlise de posies e tendncias de mercado, correlao de indicadores da situao
da empresa e identificao de oportunidades de negcio. As solues de BI podem ainda
contribuir para o processo de gesto da mudana por meio do suporte ao processo de captao e
anlise de indicadores, estabelecidos para acompanhamento do processo de mudana.
O processo de planejamento e acompanhamento da mudana pode ser auxiliado por
ferramentas de gesto de contedo e colaborao, que contribuem para envolvimento e
comprometimento das pessoas.
O sucesso da gesto de mudanas aumenta na medida em que estabelecido um processo
de comunicao eficiente. Nesse sentido, solues de gesto de contedo, principalmente
intranets e portais, so instrumentos importantes para auxiliar na comunicao das razes da
mudana, seu planejamento, estgio de execuo e resultados. O BSC se apresenta como
importante instrumento de comunicao das novas estratgias que direcionam a mudana.
Uma vez que a comunicao exerce um papel importante para a gesto da mudana, ela
precisa ir alm do procedimento meramente informativo. preciso que se estabeleam canais de
comunicao que possibilitem o envolvimento e a participao ativa dos empregados no processo
de mudana. Nesse sentido, ferramentas de colaborao como correio eletrnico, fruns de
discusso, videoconferncia e comunidades de prtica apresentam-se como instrumento
importantssimo no processo de divulgao e compartilhamento de informaes.
56

Para que as mudanas sejam consolidadas, importante redefinir os processos de RH para
que provoquem os novos comportamentos requeridos e capacitar pessoas. A utilizao de
solues de BPM auxiliam de maneira significativa na gesto da mudana dos processos de
trabalho. A utilizao de ferramentas de workflow permitem a automao de processos de
trabalho por meio de um fluxo de tarefas previamente estabelecido, o que pode direcionar e
induzir a utilizao dos novos processos de RH. A utilizao de bases de conhecimento e sistemas
de informao e bases de competncias organizacionais e individuais auxiliam no processo de
identificao de necessidades de desenvolvimento de competncias de acordo com o requerido
pela mudana;
Mudanas organizacionais podem ainda envolver clientes e fornecedores. Nesses casos, a
utilizao de sistemas de CRM apoiam o processo de comunicao e envolvimento de agentes
externos organizao, embora sejam menos importantes nesse contexto especfico.
tendncia de alta relevncia na gesto estratgica de pessoas o suporte em processos de gesto
da cultura e de mudanas organizacionais. A relevncia apontada pelos pesquisadores de 57%,
sendo que apenas 50,1% das organizaes pesquisadas incorporaram tais conceitos, e 60% a
consideram de difcil incorporao. Nesse sentido, o uso das ferramentas de TI adequadas para o
suporte gesto da mudana pode auxiliar as organizaes a superarem este importante desafio.
O ajuste dos processos de RH envolve um planejamento detalhado de alterao ou
implementao de novos processos e procedimentos de RH de acordo com as estratgias de
mudana. Esse processo pode envolver ajustes em todas as solues de TI utilizadas para suporte
aos processos de RH (sistema de informao, ERP, SIHR etc.), bem como ainda requerer a
implantao de novas tecnologias e ferramentas para atender s necessidades da mudana. A
alterao dos processos de RH e ajuste de toda a infra-estrutura tecnolgica nova realidade nem
57

sempre tarefa fcil, pode requerer elevados investimentos e levar bastante tempo, mas
fundamental para legitimar o processo de mudana e ampliar suas chances de sucesso.
4.1.4 TI para gesto do clima organizacional
As solues de TI podem apoiar a gesto do clima organizacional principalmente no
suporte aos processos de captao, anlise e divulgao de informaes.
As pesquisas de clima tm sido fortemente apoiadas no uso de sistemas com questionrios
eletrnicos para coleta de informaes via intranet/Internet. A utilizao de recursos tecnolgicos
dessa natureza aumenta a abrangncia da pesquisa, permitindo a coleta de informaes em
diferentes localidades geogrficas com sensvel reduo de custos. A utilizao de dispositivos de
auto-atendimento, como quiosques eletrnicos e ttens, permite ampliar o alcance da pesquisa
com a participao de empregados que no tm acesso a computadores.
Ferramentas como data warehouse e data mining so de grande ajuda para a anlise das
informaes coletadas. Essas ferramentas permitem a manipulao de grandes volumes de dados,
o cruzamento de informaes e a descoberta de padres e tendncias.
Um dos fatores essenciais para a gesto do clima o processo de comunicao. Nesse
sentido, a utilizao de ferramentas como portais e intranets podem auxiliar de maneira
significativa no processo de disseminao de informaes relacionadas a aspectos determinantes
do clima organizacional, bem como na divulgao dos resultados de pesquisas e das aes delas
decorrentes.
Nesse sentido, o uso intensivo de solues de TI aumenta as chances de sucesso no
processo de gesto do clima organizacional. Adicionalmente, as tecnologias e ferramentas
utilizadas na organizao devem ser consideradas como objeto de estudo no processo de gesto
do clima organizacional, uma vez que afetam as relaes entre as pessoas e destas com as
58

organizaes. Organizaes fortemente baseadas em automao, por exemplo, podem ser
consideradas organizaes de clima "frio" ao passo que organizaes que utilizam amplamente
tecnologias e ferramentas de colaborao podem ser consideradas organizaes de clima "mais
humano".
4.1.5 TI para gesto da cultura organizacional
As solues de TI podem apoiar a gesto da cultura organizacional no suporte aos
processos de captao, anlise e divulgao de informaes, bem como no processo de mudana
para uma cultura digital. Todavia, esse apoio, principalmente no que se refere captao e anlise
de informaes, mais tmido quando comparado ao prestado no caso de gesto do clima, pois
pesquisas de cultura no so comuns nas organizaes e requerem sofisticados e controversos
mtodos de elaborao e coleta.
A utilizao de solues de gesto de contedo como portais e intranets podem apoiar o
processo de valorizao e disseminao da cultura organizacional e orientar os comportamentos
das pessoas.
A cultura nos novos modelos de gesto de pessoas deve favorecer o compartilhamento e a
produo de conhecimento. Nesse sentido, o uso intensivo de ferramentas de colaborao auxilia
na criao de ambientes que favorecem o compartilhamento de informaes entre as pessoas alm
da troca e do registro de conhecimento.
tendncia de alta relevncia na gesto estratgica de pessoas o suporte em processos de gesto
da cultura e de mudanas organizacionais. A relevncia apontada pelos pesquisadores de 57%,
sendo que apenas 50,1% das organizaes pesquisadas incorporaram tais conceitos, e 60% a
consideram de difcil incorporao. Suportar processos de gesto da cultura uma tendncia que
59

carrega um grande desafio, uma vez que a cultura lida com valores e crenas, que so difceis de
mapear e trabalhar. As solues de TI nesta dimenso da gesto de pessoas podem ser teis em
processos de comunicao em massa que confirmam os comportamentos desejados para a
organizao, e que modificam a cultura.
Da mesma forma como no processo de gesto do clima, as tecnologias e ferramentas
utilizadas na organizao devem ser consideradas como objeto de estudo no processo de gesto
do cultura organizacional, uma vez que afetam e direcionam o comportamento das pessoas. Uma
organizao que faz amplo uso de ferramentas de suporte colaborao e de bases de
conhecimento, por exemplo, favorece a disseminao de uma cultura de colaborao e inovao,
ao passo que uma organizao que utiliza ferramentas de workflow, data warehouse e intranets
para captao, anlise e divulgao de indicadores de desempenho individuais pode estar
incentivando uma cultura de competio interna. importante perceber as mesmas ferramentas
(workflow, data warehouse e intranets) podem ser utilizadas, por exemplo, para a captao,
anlise e divulgao de indicadores de desempenho por times ou unidades empresariais,
favorecendo o desenvolvimento de uma cultura de valorizao do trabalho em equipe.
Nesse sentido, independentemente da ferramenta ou tecnologia em si preciso estar
atendo ao seu uso. Isso amplia o escopo de anlise dos processos de gesto da cultura e do clima
em relao s solues de TI utilizadas, ou que se pretende implantar, incluindo sua estratgia de
utilizao e o relacionamento dessa estratgia com os objetivos do negcio.
4.1.6 TI para o papel de parceiro estratgico
A pesquisa Delphi RH 2010 (Fischer e Albuquerque, 2004) apresenta duas tendncias de
altssima relevncia na gesto estratgica de pessoas: engajamento do corpo gerencial no
processo de formulao e implementao estratgica e participao do gestor de RH na gesto
estratgica da empresa. As relevncias apontadas pelos pesquisadores so de respectivamente
60

74,7% e 66,1%; sendo que em 55,4% e 52,4% dos casos respectivamente as organizaes
pesquisadas incorporaram tais conceitos; e as consideram de difcil incorporao 52% no
primeiro caso e 50% no segundo. As nicas duas tendncias apontadas como de altssima
relevncia referem-se participao na gesto estratgica. O papel do RH como parceiro
estratgico assume importncia mpar nesse contexto. O RH pode se utilizar de inmeras solues
de TI para auxiliar nessa importante autuao, que envolve a compreenso da estratgia, o auxlio
na sua disseminao e o alinhamento das pessoas com a estratgia.
Ferramentas de gesto de contedo, como portais e intranets, bem como ferramentas de
colaborao, como comunidades de prtica e videoconferncias, so instrumentos poderosos de
divulgao e disseminao da estratgia, que podem ser utilizados pela rea de recursos humanos
ainda na fase de formulao das estratgias organizacionais. Em determinados casos, a utilizao
de ferramentas dessa natureza para viabilizar o envolvimento do maior nmero de pessoas
possvel nas fases iniciais de definio das estratgias permite criar elevado nvel de
comprometimento e facilitar o processo de implantao da estratgia. Nessa etapa de
compreenso e disseminao da estratgia, o ferramentas de TI que suportem o BSC podem ser
poderosas aliadas.
Sistemas de informao de suporte ao processo de planejamento estratgico tambm
podem ser usados no processo de disseminao e acompanhamento da execuo da estratgia.
Esses sistemas so construdos com a finalidade de apoiar o processo de planejamento
estratgico, possibilitando o armazenamento de objetivos estratgicos, metas e indicadores, bem
como seu acompanhamento e divulgao.
As ferramentas de Business Intelligence, como data warehouse e data mining, tambm
so fortes aliadas no processo de acompanhamento da execuo da estratgia. Ferramentas dessa
natureza podem oferecer painis de indicadores que permitam a identificao de processos de
61

trabalho ou reas que estejam comprometendo a execuo da estratgia e, consequentemente,
necessitam de um maior apoio da rea de recursos humanos.
A utilizao de bases de conhecimento de competncias individuais e organizacionais
possibilitam a identificao das competncias relevantes para o alcance da estratgia.
A criao de comunidades de prtica e de aprendizagem relacionadas aos temas relevantes
para a estratgia da organizao, com a ampla utilizao de ferramentas de colaborao, auxilia
na disseminao e contribui para o alinhamento e comprometimento das pessoas com a estratgia.
4.1.7 TI para o papel de especialista administrativo
O papel de especialista administrativo do novo RH envolve o conhecimento profundo dos
processos e procedimentos intrnsecos rea de recursos humanos. de suma importncia que a
funo de gesto de pessoas conhea profundamente os processos de RH existentes na
organizao, assim como a teoria no aplicada. Os processos de RH dirigem o comportamento
dos funcionrios, e a alterao daqueles direciona os comportamentos necessrios gesto da
mudana, da estratgia e da cultura.
A pesquisa Delphi RH 2010 (Fischer e Albuquerque, 2004) declara que 25,8% das
organizaes tm como estratgia Redefinir, aprimorar e reestruturar as polticas de gesto de
pessoas da empresa. Isso significa conhecimento das tecnologias e ferramentas utilizadas pelo
RH no desempenho de suas atribuies e das disponveis para melhorar o desempenho da rea.
Para apoiar o papel de especialista administrativo, rea de recursos humanos pode contar
com solues de gesto de contedo como intranets e bases de conhecimento para publicao de
polticas, normas, procedimentos e melhores prticas relacionadas aos processos de RH.
Comunidades de prticas para integrao de especialistas da rea de recursos humanos e demais
responsveis pela gesto de pessoas na organizao, como gerentes e supervisores.
62

Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004), como especialistas em administrao, os
executivos de RH devem inicialmente repensar a maneira como os processos de gesto de pessoas
so realizados e os sistemas de informao seriam uma ferramenta para reformular e reestruturar
os processos de gesto de pessoas, na medida em que sua utilizao pode reduzir custos e
aumentar a eficincia das respostas nas transaes. Da mesma forma, podem ser utilizados
sistemas integrados de recursos humanos - SIRH e mdulos de RH em solues de ERP.
importante ressaltar que o papel do especialista vai alm da proficincia no uso dessas
ferramentas e tecnologias e requer profundo conhecimento das regras de negcio neles
implementas, ou seja, preciso compreender como os sistemas trabalham e entender as razes
que levam obteno de determinados resultados apresentados pelos sistemas. A utilizao de
solues de BPM oferecem rea de RH um mapa detalhado de seus processos de trabalho e
auxiliam de maneira significativa na sua gesto. A utilizao de ferramentas de workflow
permitem a automao de processos de trabalho por meio de um fluxo de tarefas previamente
estabelecido, o que pode auxiliar na padronizao e gesto dos processos de RH por equipes de
especialistas. Esses sistemas podem tambm auxiliar na gesto dos processos de RH por meio do
provimento de painis de indicadores de desempenho, quer permitem a anlise e identificao de
oportunidades de melhoria nos processos de trabalho.
A utilizao de solues de auto-atendimento em RH, com base em diversas ferramentas
de TI, um poderoso instrumento na transformaes dos processos de RH. Segundo Mascarenhas
e Vasconcelos (2004), em estudo de caso realizado na empresa DaimlerChrysler, a
implementao de soluo de auto-atendimento em RH possibilitou a descentralizao de
processos operacionais de administrao, proporcionando maior rapidez nas respostas s
demandas relacionadas gesto de pessoal e transformando a relao entre chefes e
subordinados.
63

O RH pode utilizar-se de comunidades de prtica e da Internet para ter ao seu alcance o
conhecimento que est sendo produzido no mundo acadmico e aquele que est sendo discutido
pelos especialistas de RH, alm de poder interagir com outras organizaes e trocar informaes,
dados de pesquisas e prticas.
4.2 TI para automao de processos de gesto de pessoas
Alm do apoio s dimenses da gesto de pessoas e aos papis de RH descritos no item
anterior, a tecnologia da informao pode auxiliar a implantao e sustentao de novos modelos
de gesto de pessoas pela automao dos processos de RH.
A automao dos processos de gesto de pessoas permite: (1) que o gerente de linha e o
prprio funcionrio assumam suas responsabilidades como agentes da gesto de pessoas; (2) que
o gestor de RH assuma seu papel estratgico, conforme relatado por Ulrich (2000).
A pesquisa Delphi RH 2010 (Fischer e Albuquerque, 2004) apresenta importante
informao sobre a mudana no quantitativo de profissionais de RH ao longo dos anos.
Tabela 12: Quantitativo de profissionais na empresa tpica
2001 2004
Nmero de empregados 4.437 2.850
Nmero de especialistas de RH 63 21
Em 2001 havia um especialista de RH para cada 70 funcionrios. Em 2005 esse nmero
passou para um especialista para cada 135 funcionrios. Esse importante dado demonstra a
tendncia do enxugamento da rea de RH. Para conseguir executar os mesmos processos com
menor nmero de pessoas, a descentralizao e a automao das funes operacionais de RH
torna-se imprescindvel.
64

Outra tendncia interessante a se observar que o papel do RH nos novos modelos de
gesto de pessoas passa a dedicar 70% do seu esforo estratgia e mudana.
Tabela 13: Papis nos modelos de gesto de pessoas
Clssico Motivacional Estratgico Competitivo
Infraestrutura 50 30 10 10
Contribuio dos funcionrios 40 40 20 20
Estratgia 5 10 40 30
Mudana 5 10 30 40
Fonte: Material de aula do Prof. Fischer FIA/USP 2007
Esse posicionamento menos operacional e mais estratgico dos profissionais de RH
essencial para a implantao dos novos modelos de gesto de pessoas. Somente com a elevada
automao e a descentralizao das funes operacionais de RH isso possvel.
O uso intensivo de tecnologia da informao na gesto de recursos humanos como forma
de reduzir custos, aumentar os resultados e alavancar os resultados institucionais tem sido
abordado em diversos estudos (Costa 2003), e estabeleceu o conceito e-RH, ou recursos humanos
virtual. Jones (1998, apud Costa 2003) define e-RH como sendo um modelo de gesto de
recursos humanos baseado em tecnologia de informao altamente avanada. Para Watson Wyntt,
o e-RH busca conectar as pessoas entre si e s estratgias de negcio, difundir o conhecimento e
facilitar o uso de ferramentas para alcanar o sucesso organizacional. Essa declarao de objetivo
faz do e-RH uma ponte para nos novos modelos de gesto.
medida em que os processos de gesto de pessoas so descentralizados, o RH deixa de
ser um intermedirio entre os funcionrios e as chefias. A esfera operacional da organizao
passa a ter mais contato e maior conhecimento das prticas de gesto (Mascarenhas, Vasconcelos
e Vasconcelos, 2005), o que estimula um perfil de funcionrios mais crtico e qualificado.
Segundo McCormick (1998, apud Mascarenhas, Vasconcelos e Vasconcelos, 2005), o uso de
65

auto-atendimento para RH provavelmente a mudana mais significativa em termos de servios
de RH nos ltimos anos.

66

CONSIDERAES FINAIS
Um produto indito ser lanado para um novo tipo de cliente, que compe uma fatia de
mercado na qual a empresa no atua. Novo produto, novo cliente, novo mercado: o desafio
surgido a partir de uma estratgia que visa ampliar a lucratividade da organizao pelo
crescimento, rapidamente incorporado aos objetivos estratgicos.
A rea de recursos humanos, parceira estratgica da organizao, lana uma campanha de
divulgao da nova estratgia. Usa o BSC para acompanhar o desenvolvimento da estratgia e
para divulg-la aos funcionrios no portal de RH, nos ttens de auto-atendimento espalhados
pelos corredores e em todos os processos de RH que executa.
Ao mesmo tempo, consulta na base de dados de competncias o conjunto de competncias
organizacionais e individuais existentes frente s requeridas para o novo desafio. Identificado o
gap e as oportunidades a partir da anlise realizada com ferramentas de BI, e lana-se ao desafio
prover a organizao com as novas competncias. Adquire talentos pelo e-recruiting e
desenvolve competncias pelo uso de aprendizagem mediada por tecnologia AMT. Utiliza as
ferramentas de colaborao para divulgar aes de desenvolvimento dos funcionrios frente
nova estratgia. Cientes do desafio, os funcionrios buscam o auto-desenvolvimento consultando
e seguindo as novas trilhas criadas nas bases de conhecimento, e compartilham informaes e
conhecimento participando das comunidades de prtica recm criadas sobre o assunto.
O RH utiliza-se das ferramentas de colaborao para criar comprometimento dos
funcionrios com a nova estratgia. Ferramentas de auxlio a pesquisas on-line permitem que
avaliem o clima organizacional e os focos de resistncia cultural aos novos paradigmas. Dessa
forma, consegue atuar de forma seletiva nos focos de problemas, e monitora a mudana em curso
na organizao para atuar quando necessrio.
67

Novos processos de trabalho comeam a ser desenvolvidos pelas diversas reas da
organizao. O RH rev as polticas e prticas de gesto de pessoas para alinh-las nova
estratgia, e consolidar a mudana de comportamento dos funcionrios. Consulta outros
especialistas e as ltimas novidades acadmicas pela Internet e em comunidades virtuais das
quais participa. Para rapidamente modelar e implantar os novos processos de RH a partir dos
conceitos adquiridos, utiliza-se de BPM e workflow.
Essa mudana organizacional ocorre ao mesmo tempo em que processos de RH esto
sendo rotineiramente executados na organizao. H quem marque frias e quem altere seu
endereo por intermdio do e-RH e de sistemas de auto-atendimento, que descentralizaram os
processos operacionais de gesto de pessoas para os gerentes de linha e para os prprios
funcionrios. A rea de RH, reduzida em tamanho, conduz seus trabalhos em patamares mais
estratgicos, utilizando-se fortemente da tecnologia disponvel.
O produto finalmente lanado, e os funcionrios envolvidos na criao e no
desenvolvimento so recompensados por meio dos novos processos de reconhecimento recm
implantados pelo RH. Os resultados so amplamente divulgados na intranet e no portal
corporativo, confirmando comportamentos que levam a uma cultura de sucesso.
O cenrio apresentado ilustra uma organizao que adotou novos modelos de gesto de
pessoas fortemente apoiados por tecnologia da informao.
Foi descrito neste trabalho como a tecnologia da informao pode ser utilizada como fator
que potencializa e facilita a evoluo dos modelos de gesto de pessoas nas organizaes. Cabe
ressaltar que o uso da tecnologia da informao por si no garante a adoo das melhores prticas
de gesto de pessoas. A implantao de novas tecnologias pressupe mudana em processos
trabalho e no modus operandi das organizaes. Segundo Mascarenhas, Vasconcelos e
68

Vasconcelos (2005), a TI parte de uma estratgia maior de transformao organizacional, j
que seu aproveitamento depende de um contexto social adequado.
O estudo realizado sugere que o investimento em TI para gesto de pessoas deve ser
iniciado pela automao dos processos de trabalho operacionais, que permite que o gestor de RH
assuma papel mais estratgico e menos operacional, alm de promover a independncia dos
funcionrios. O uso do e-RH descentraliza e democratiza o acesso s polticas, processos e
prticas de RH pelos funcionrios e gerentes de linha das organizaes. Os ganhos descritos nas
dimenses de gesto de pessoas e para o papel do novo RH dependem da mudana de perfil de
atuao dos profissionais da rea, que ser possvel mediante a forte automao e a
descentralizao dos processos operacionais.
Diversas solues de tecnologia da informao apiam, potencializam e viabilizam a
implantao de prticas relacionadas aos novos modelos de gesto de pessoas. Com base no
estudo realizado, pode-se afirmar que a tecnologia da informao apia em maior grau as prticas
de gesto por competncias, gesto do conhecimento e aprendizagem e gesto estratgica da
mudana; e em menor grau a gesto da cultura e do clima organizacional.
Pode-se ainda afirmar que a contribuio da TI para a gesto de pessoas depende da
escolha dos modelos de gesto, das polticas e das prticas de RH que se pretende adotar. Assim,
em empresas que optam por um modelo mais prximo do estratgico, a contribuio da TI
maior para o papel de parceiro estratgico e para a gesto estratgica da mudana. Em
organizaes que buscam modelos mais prximos do competitivo, a contribuio da TI para a
gesto de pessoas mais forte na gesto de competncias e seus desdobramentos.
A partir das relaes entre TI e gesto de pessoas apresentadas neste trabalho, os autores
vislumbram diversos estudos e pesquisas que podem ser realizados. A aplicao da TI na gesto
de pessoas em rgos pblicos ou empresas privadas pode ser pesquisada a partir das relaes
69

apresentadas na tabela 9, assim como as dificuldades de implantao de solues de TI para o
suporte s prticas dos novos modelos de gesto de pessoas. As solues de TI que foram
agrupadas para fins didticos podem ser desdobradas e estudadas de forma individualizada em
relao contribuio para a gesto de pessoas. Um auxlio para esse estudo so os conceitos que
constam do anexo II. Por fim, o universo das solues de TI existentes no mercado no foi
esgotado. Estudo posterior pode acrescentar outras solues de TI quelas apresentadas neste
trabalho.
A tabela de relaes entre solues de TI e os novos modelos de gesto de pessoas
apresentada neste trabalho permite, ainda, que profissionais de RH tomem decises em relao s
tecnologias a serem adotadas em funo das estratgias e polticas de RH a serem adotadas na
organizao. Alm disso, serve de importante instrumento de comunicao entre as reas de RH e
TI em assuntos referentes adoo de tecnologias para gesto de pessoas.
Este trabalho importante auxlio para os profissionais de TI na compreenso dos
modernos mecanismos de gesto de pessoas, trazendo luz a complexidade dos novos modelos
de gesto de pessoas e a importncia da adoo das tecnologias adequadas ao sucesso de sua
implantao.
Para o Tribunal de Contas da Unio, que tem em seu mapa estratgico a iniciativa de
Modernizar as prticas de gesto de pessoas, este trabalho pode contribuir com subsdios para a
tomada de deciso em relao s tecnologias a serem adotadas no processo de modernizao de
suas polticas e prticas de RH. Nesse sentido, iniciativas em curso no Tribunal como a
implantao do modelo de gesto de competncias e a gesto do clima organizacional podem ser
potencializadas por solues de TI como as indicadas na tabela 9.
Este trabalho serve ainda como instrumento de conscientizao de que a rea de recursos
humanos estratgica para uma instituio que busca a excelncia no atendimento dos anseios da
70

sociedade brasileira por melhor aplicao dos recursos pblicos federais. A ampliao do
investimento de TI em RH de fundamental importncia em um rgo que depende
essencialmente do bom desempenho de pessoas para cumprir sua misso institucional e contribuir
para o combate corrupo, ao desvio, ao desperdcio e fraude.

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fora de trabalho no Brasil. 2002. Disponvel em
http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/4393.pdf. Acesso em: Jul/2007.
SILVA, Jos Roberto Gomes da; VERGARA, Sylvia Constant. O significado da mudana:
as percepes dos funcionrios de uma empresa brasileira diante da expectativa de
privatizao. 1999. Disponvel em http://anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-ap-
03.pdf. Acesso em: Out/2007.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TERRA, Jos Cludio Cyrineu. Gesto do Conhecimento: o grande desafio empresarial.
So Paulo: Negcio Editora, 2001.
ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais
de recursos humanos. So Paulo: Editora Futura, 2000.

74

ANEXO I TECNOLOGIA DA INFORMAO
Este Anexo apresenta um histrico da evoluo da TI.
A Tecnologia da Informao pode considerada como uma ferramenta, criada a partir de
um conjunto de conhecimentos, para melhorar processos de trabalho ou a prpria condio
humana. Segundo o Instituto Inovao (2006), a Tecnologia da Informao TI a aplicao da
tecnologia no processamento de informaes.
1. Evoluo da Tecnologia da Informao
A evoluo da tecnologia da informao se confunde com a evoluo da prpria
humanidade. Nesse sentido, o presente trabalho no tem a pretenso de realizar um levantamento
histrico detalhado da evoluo da tecnologia da informao, mas apenas ressaltar fatos
relevantes e representativos, que possam contribuir para a compreenso cronolgica da evoluo
da TI.
1.1. As primeiras ferramentas de TI
Considerando a tecnologia da informao TI como aplicao de tecnologia ao
processamento de informaes, a linguagem pode ser considerada uma das primeiras formas de
TI, desenvolvida para facilitar o processo de comunicao e tratamento da informao.
H cerca de 20.000 anos atrs o homem j se comunicava por meio de representaes e
pinturas em rocha.
75

Figura 6: Cabea de cavalo - Foz do Ca - Portugal - 18000 A.C.

Fonte: Museu virtual de informtica
Figura 7: Cavalo - Altamira - Espanha - entre 13000 a 12000 A.C.

A escrita foi inventada pelo homem h cerca de 4.500 anos A.C.. As tbuas de Uruk,
encontradas no templo da cidade de Uruk ao sul de Bagdad, eram verdadeiros "livros de
contabilidade" escritos em placas de argila, onde se registravam bens como cabeas de gado e
sacos de cereais pertencentes ao templo.
76

Figura 8: T bua de Uruk - Sum ria - entre 13000 a 12000 A.C.

A comunicao efetuada por meio da transmisso de mensagens codificadas usando
tambores no tem data determinada, mas ainda hoje utilizada. Por volta de 1.200 A.C. j se
tinha notcia de troca de mensagens codificadas por meio de telgrafos de tochas.
Figura 9: Telgrafo de tochas - 1184 A.C.

1.2. As primeiras mquinas de calcular
Com o desenvolvimento das sociedades e da necessidade do homem de contar surgiram as
primeiras ferramentas para auxiliar na realizao de clculos matemticos.
O baco pode ser considerado uma das primeiras ferramentas de TI criadas para auxiliar
no processamento de informaes. uma mquina de calcular manual, inventada no oriente
mdio a milhares de anos e ainda hoje utilizada em alguns pases.
77

Figura 10: baco - China - Sculo VIII A.C.

Fonte: Museu virtual de Informtica
O desenvolvimento do comrcio e a necessidade de aprimorar os processos de contagem
motivaram a criao das primeiras mquinas de calcular mecnicas.
Segundo Duque (2001), atribui-se a Blaise Pascal (1623/1622) a inveno da primeira
calculadora mecnica capaz de fazer contas de soma e subtrao.
Figura 11: Mquina de Pascal - 1642

1.3. O tear mecnico programvel
Um salto na evoluo da tecnologia da informao ocorreu em 1804, quando Joseph
Marie Jacquard inventou um tear mecnico capaz de ler cartes perfurados com a padronagem
dos tecidos e agilizar o processo de tecelagem, permitindo ou bloqueando a passagem de uma
agulha. A mquina funcionava to bem que chegou a ser um dos primeiros exemplos de
desemprego causado pela automao.
O sistema de cartes perfurados, inventado por Jacquard, que seria utilizado por diversos
inventores, antecipou a linguagem liga-desliga (binria) dos computadores atuais e permitiu o
desenvolvimento das tcnicas de programao de instrues.
78

Figura 12: Tear de Jacquard - 1804

1.4. A mquina de Hollerith
Em 1880, Herman Hollerith (1860-1929), inspirado nos cartes de Jacquard criou uma
mquina para realizar as operaes de recenseamento da populao. A mquina "lia" cartes "de
papel" perfurados em cdigo BCD (Binary Coded Decimal) e efetuava contagens da informao
referente respectiva perfurao.
Figura 13: Tabuladora Hollerith- 1880

Segundo o Museu Virtual de Informtica, o sucesso obtido por Hollerith na tabulao dos
dados do senso de 1890 nos EUA levou-o a criar, em 1896, a Tabulating Machine Company. A
empresa cresceu e, em 1911, absorveu outras companhias, passando a chamar-se Computing,
Tabulating and Recording Company. Em 1915, Thomas J. Watson assumiu a presidncia da
79

companhia que, em 1924, assumiu a denominao pela qual conhecida atualmente -
International Business Machines Corporation - IBM.
1.5. Os primeiros computadores
A histria dos primeiros computadores, segundo Duque (2001), tem incio com uma
parceria entre o matemtico, filsofo, economista e escritor ingls Charles Babbage (1791/1871)
e a escritora e matemtica Ada Augusta Byron (1815/1852), Lady Lovelace, filha do poeta Lord
Byron. Charles Babbage inicialmente projetou um computador analtico capaz de somar com
preciso de at 50 casas decimais. O computador era composto por um dispositivo de entrada de
dados inspirado no tear programvel de Jaques e capaz de ler dados e instrues (o que fazer)
impressos em cartes perfurados; uma mquina de clculo analtico a que chamou de Moinho;
um dispositivo de memria capaz de armazenar at 1000 nmeros de cinqenta dgitos cada, a
que chamou de Armazm; e um dispositivo impressor para permitir a sada dos resultados. Para
que a mquina de Babbage funcionasse, Ada Byron inventou um conjunto instrues para o
calculador analtico, onde foram aplicados conceitos que at hoje so utilizadas em tcnicas de
programao, tais como: sub-rotinas, loops e desvios condicionais. Infelizmente, por falta de
patrocnio, a mquina de Babbage no chegou a ser construda.
Anos mais tarde, Babbage construiu uma mquina que chamou de: Mecanismo
diferencial nmero 1. Conhecido como a primeira aproximao dos computadores, era um
sistema de engrenagens e rodas dentadas, composto por mais de duas mil peas de ao e cobre,
que podia fazer clculos complexos com elevada preciso.
80

Figura 14: Mecanismo diferencial - 1820

Aps novos experimentos, em 1834, Babbage iniciou um projeto ainda mais complexo.
Aliado a Ada Byron, iniciou o desenvolvimento de uma mquina capaz de processar funes
algbricas, a que chamou de Mecanismo analtico. A mquina era completamente programvel
e continha todos os componentes bsicos de um computador moderno, tais como: circuitos
lgicos, memria e sistemas de armazenagem e recuperao de dados. Ada desenvolveu o
primeiro conjunto de instrues, escritas em cartes perfurados, para que a mquina computasse
uma srie (conhecida como: "nmeros de Bernoulli") gerada por uma complexa equao
matemtica. Esse projeto de Babbage nunca chegou a ser concludo, mas Babbage ficou
conhecido como o precursor do computador e Ada como a precursora do software.
Para o Instituto Inovao (2006), o grande salto da tecnologia da informao veio com a
transio dos sistemas analgicos para os sistemas digitais, possibilitado pelos avanos da cincia
nos campos da fsica, qumica e engenharia, que criaram a vlvula, a tecnologia de
armazenamento de dados em meio magntico e os conceitos de programao embutida e memria
digital.
Para Monteclaro (2004), o primeiro computador eletro-mecnico foi construdo em 1936
pelo alemo Konrad Zuse e recebeu o nome de Z-1. A mquina, que funcionava com reles e era
baseada nos esquemas de Babbage, teria sido oferecida para fins militares a Hitler, que rejeitou a
oferta por entender que a guerra j estava ganha. Em 1944, na universidade de Harvard (EUA), a
81

marinha americana e a International Business Machines Corporation (IBM) avanam na
construo do primeiro computador completo com o MARK I.
A partir de um esquema binrio desenvolvido pelo professor John Atanasoff (1904/1995),
da universidade de Iwoa nos Estados Unidos, o engenheiro eltrico John Presper Eckert
Jr.(1919/1995) e o fsico John William Mauchly (1907/1980) construram o Eniac, que foi
reconhecido oficialmente como o primeiro computador eletrnico digital completo. O
computador, que ocupava uma rea de 93 metros quadrados, tinha dois andares de altura e pesava
trinta toneladas; comeou a ser comercializado em 1946 e se tornou o precursor dos atuais
computadores de grande porte.
Figura 15: Eniac - 1946

Segundo o Instituto Inovao (2006), um importante marco de desenvolvimento da
indstria ocorreu em 1958, quando a Texas Instruments descobriu como reunir em uma nica
pastilha de silcio todos os componentes de um circuito eletrnico, criando os circuitos
integrados, que dariam origem ao chip. A produo do chip em escala comercial possibilitou a
produo de computadores em larga escala e deu incio a uma corrida tecnolgica mundial.
82

Em 1966, segundo Duque (2001), engenheiros oriundos de uma fbrica de circuitos
eletrnicos (Fairchild Semiconductor) criaram a Integrated Eletronics (Intel), que lanou o
primeiro microprocessador programvel do mundo, o 8008.
A Mits (Micro Instruments and Telemetry Systems), fundada em 1969 pelo engenheiro
Edward Roberts, ex-oficial da Fora Area Americana, lanou o precursor do PC (Personal
Computer). O computador lanado em 1975 pela Mits (Altair 8800) podia ser comprado por
reembolso postal e montado em casa. Era uma mquina tosca sem teclado ou monitor de vdeo,
que recebia comandos por meio de chaves que precisavam ser giradas e os resultados eram
apresentados por meio de uma complicada combinao de luzes que precisavam ser interpretadas
(Duque, 2001).
Figura 16: Altair 8800 - 1975

Fonte: Wikipedia
Em 1976 surgiu a Apple, fundada pela dupla Steven Jobs e Stephen Wozniac, no fundo da
garagem de Jobs. Comearam fabricando computadores para vender em lojas da vizinhana,
enquanto Wozniac aperfeioava o desenho. Poucos meses depois, um novo produto foi
apresentado que pesava pouco mais de cinco quilos, podia gerar grficos coloridos com um
mnimo de chips e possua uma indiscutvel sofisticao. O Apple II passou a ser considerado o
microcomputador que lanou, de uma vez por todas, essa indstria no mercado.
83

Figura 17: Apple II - 1977

Fonte: Wikipedia
A produo de computadores em escala comercial daria incio a uma corrida global pela
tecnologia, liderada pela IBM que, mais tarde, decidiu tornar pblica sua plataforma de
programao, possibilitando o desenvolvimento de mini e microcomputadores, baseados no
sistema operacional DOS (Disk Operational System) da Microsoft, empresa fundada por Bill
Gates em 1975, que se tornaria a maior fabricante de software do mundo.
Com a ampliao do uso do sistema operacional DOS, a Microsoft assume a liderana do
mercado e investe na evoluo de seu sistema operacional. Surge o sistema operacional
Windows, que inovou com a apresentao de uma interface grfica e revolucionou o mercado.
Desde ento a tecnologia da informao tem sofrido evolues em escala exponencial at os dias
de hoje.
84

ANEXO II DEFINIES DE SOLUES DE TI
Este anexo no tem a pretenso de ser exaustivo no detalhamento das solues de TI,
busca apenas apresentar conceitos bsicos que auxiliem no entendimento das tecnologias e
ferramentas apresentadas no presente trabalho.
1. AMT (Aprendizagem mediada por tecnologia)
A AMT, tambm conhecida como e-Learning, a utilizao da Tecnologia de Informao
e Comunicao - TIC para criar experincias que facilitem o processo de educao das pessoas
(Fernandes, 2007 - Material de aula). Rosenberg (2002) define e-Learning como utilizao de
tecnologias da Internet para fornecer um amplo conjunto de solues que melhoram o
conhecimento e o desempenho.
As solues de AMT so conjunes articuladas de solues de gesto de contedo, como
bases de conhecimento e intranets, e solues de colaborao, como e-mails, chats e comunidades
de prtica.
Para Costa (2003), o conceito de e-learning eqivale ao conceito de treinamento on-line,
que a disponibilizao e gerenciamento de aprendizagem pela Internet ou Intranet corporativa, e
ainda consiste na utilizao conjugada de recursos de multimdia (som, imagem, vdeo, texto,
interatividade) e da Internet (a difuso on-line) para desenhar e disponibilizar contedos
formativos ou adquirir e desenvolver competncias. Esse modelo de educao, segundo Alves
(2002, apud Costa, 2003) d aos empregados a possibilidade de acesso a uma formao
personalizada, em que a cada pessoa possibilitado aprender de acordo com as suas necessidades
e o seu prprio ritmo.
Para Pereira (2004), a partir do salto tecnolgico possibilitado pela Internet, a
possibilidade de interao entre alunos e professores colocou a educao distncia em um
patamar equivalente ao do ensino presencial. Por meio de ambientes de aprendizagem
85

colaborativa via Internet, com o uso de chats, fruns de debates e e-mails foi possvel criar
vnculos de companheirismo e confiana entre alunos e professores. Esses ambientes de
aprendizagem possuem ferramentas de gesto de contedo que facilitam a recuperao de
informaes, como e-books, bibliotecas e centros de documentao digitais, enriquecidos por
sons e imagens.
O e-Learning oferece, com base no uso intensivo da tecnologia, uma oportunidade de
ampliar o processo de educao e aprendizado na organizao, com a transio de um modelo de
treinamento quase que exclusivamente instrucional para um modelo de educao com base na
construo e compartilhamento do conhecimento, suportando diretamente o desempenho.
1.1. LMS (Sistema de suporte a aprendizagem)
Os Learning Management Systems ou Sistemas de suporte aprendizagem ou Sistemas de
Gerenciamento de Cursos (SGC) so softwares desenvolvidos sobre metodologia pedaggica para
auxiliar a promoo de ensino/aprendizagem virtual ou semi-presencial (Wikipedia).
2. Auto-atendimento
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004), o conceito de auto-atendimento em RH, envolve
a utilizao de novas aplicaes de comrcio eletrnico que possibilitam o acesso do funcionrio
a informaes e funes personalizadas relevantes administrao de seu relacionamento com a
organizao.
O conceito de auto-atendimento em RH de McCormick (1998, apud Mascarenhas e
Vasconcelos, 2004) envolve trs zonas de interao: a primeira zona conecta o funcionrio
empresa; a segunda zona conecta os funcionrios entre si; a terceira zona conecta o funcionrios
s suas tarefas; e a quarta zona uniria o funcionrio a aspectos de sua vida fora da empresa.
Para Mascarenhas e Vasconcelos (2004), atualmente a maioria dos sistemas avanados de
auto-atendimento em RH abrangem a primeira zona de interao e apresentam diversos servios.
86

Esses servios, conforme apresentado adiante, podem ser viabilizados ou potencializados por
solues de TI.
a) acesso e atualizao de dados pessoais - por meio de sistemas de informao;
b) acesso a polticas gerais de recursos humanos - por meio de informaes publicadas
em intranets ou portais;
c) administrao de benefcios e despesas de viagens - por meio de sistemas de
informao;
d) oportunidades de treinamento e inscries eletrnicos - por meio de solues AMT;
e) processos de integrao de novos funcionrios - por meio de solues de colaborao;
e
f) recrutamento e seleo - por meio bases de competncia e recrutamento on-line.
Mascarenhas e Vasconcelos (2204) ressaltam que atualmente diversas empresas lderes na
adoo de sistemas de auto-atendimento em RH utilizam tecnologias de call center associadas a
tecnologias Web que possibilitam ao funcionrio acesso rpido e fcil aos servios
informatizados mais comuns e cotidianos, alm de oferecer a possibilidade de interao com
especialistas da rea de RH para discusso e soluo de problemas e questes especficas.
3. BPM (Business Process Management)
O Business Process Management - BPM um conceito que une gesto de negcio e
tecnologia da informao voltado melhoria dos processos de ngocio das organizaes atravs
do uso de mtodos, tcnicas e ferramentas para modelar, publicar, controlar e analisar processos
operacionais envolvendo humanos, aplicaes, documentos e outras fontes de informao. As
ferramentas denominadas sistemas de gesto de processos do negcio (sistemas BPM) monitoram
87

o andamento dos processos de uma forma rpida e barata tal que os gestores possam analisar e
alterar processos baseado em dados reais e no apenas por intuio (Wikipdia).
4. BSC (Balanced Scorecard)
Balanced Scorecard - BSC uma metodologia disponvel e aceita no mercado
desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em
1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura, baseiam-se
normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a tecnologia da informao e os
softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de
resultados do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia
empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes
implementados atravs de indicadores de desempenho (Wikipdia).
5. BI (Business Intelligence)
Para Jamil (1999, apud Carvalho, 2000), inteligncia empresarial ou Business Intelligence
- BI compreende tcnicas, mtodos e ferramentas que possibilitam ao usurio analisar dados e
com base nestas anlises emitir respostas que possam subsidiar de maneira objetiva e confivel os
processos de deciso numa empresa.
Algumas das principais tecnologias e ferramentas desse grupo so apresentadas adiante.
5.1. DW (Data Warehouse)
Inmon (1992, apud Rosine e Palmisano, 2003), conceitua Data Warehouse como uma
coleo de dados orientada por assuntos, integrada, variante no tempo, e no voltil, cujo objetivo
dar suporte aos processos de tomada de deciso. Orientao para assunto envolve o
estabelecimento de um foco especfico de informaes, importantes para o negcio da
organizao. Integrao refere-se compatibilizao e padronizao dos dados armazenados no
DW. Variante no tempo refere-se agregao e delimitao de informaes no atualizveis em
88

determinadas dimenses de tempo como dia, ms, ano ou outro que seja relevante. A no
volatilidade refere-se manuteno da informao carregada em um DW que uma vez presente,
no pode sofrer alteraes.
5.2. Data Mart
Para Rosine e Palmisano (2003), data marts so bancos de dados especficos de
departamentos da organizao, que podem apresentar vises relacionadas ou multidimensionais.
5.3. Data Mining
Para Rosine e Palmisano (2003), data mining consiste na extrao automtica de dados
sobre padres, tendncias, associaes, mudanas e anomalias previamente no identificadas.
baseado em paradigmas de hipteses e descobertas e incorporam conceitos de inteligncia
artificial.
Para Rodriguez (2004), data mining uma tcnica que utiliza o processo de KDD
(Knowledge Discovery in Databases) a partir de diversas tecnologias j desenvolvidas, como:
banco de dados, estatstica, sistemas especialistas, redes neuronais e visualizadores. Segundo a
Primeira Conferncia Internacional sobre KDD (Montreal - 1995), KDD um processo de
extrao no trivial, a partir de uma base de dados, de um conhecimento implcito, previamente
desconhecido e potencialmente til.
5.4. Sistema de suporte deciso (Decision Support System -DSS)
Para Rosine e Palmisano (2003), sistema de suporte deciso so sistemas de informao
desenvolvidos para atender s necessidades do nvel estratgico da organizao. So sistemas que
utilizam as informaes disponveis nos demais sistemas de informao da organizao e ainda
informaes externas e permitem a formulao de perguntas no estruturadas para a obteno de
respostas inovadoras. Enfatizam a flexibilidade, adaptabilidade e rapidez nos resultados.
89

Sistemas de suporte deciso ou sistemas de apoio deciso so uma classe de Sistemas
de Informao ou Sistemas baseados em Conhecimento que referem-se a um modelo genrico de
tomada de deciso que analisa um grande nmero de variveis para que seja possvel o
posicionamento a uma determinada questo (Wikipdia).
6. Colaborao (Groupware)
As tecnologias e ferramentas de TI para colaborao do suporte ao trabalho colaborativo
de grupos de pessoas engajadas em uma tarefa comum, permitindo que pessoas distribudas
geograficamente possam se comunicar (sncrona e assincronamente), compartilhar informaes e
ampliar o conhecimento. Segundo Carvalho (2000), a Microsoft define aplicaes de colaborao
como sendo softwares que permitem partilhar o conhecimento tcito atravs do tempo e espao.
Algumas das principais tecnologias e ferramentas desse grupo so apresentadas adiante.
6.1. Correio eletrnico
Correio eletrnico um sistema de comunicao baseado no envio e recepo de textos,
chamados de mensagens, atravs de uma rede de computadores.
Para Filho e Silva (2004), o correio eletrnico, adotado inicialmente como meio interno de
comunicao, tem hoje vrias outras funes, como receber notcias de acordo com perfis de
interesse, apoiar o trabalho colaborativo das pessoas e controlar o andamento de um processo
produtivo, monitorando seus indicadores crticos. Em diversas organizaes o correio eletrnico
usado como plataforma bsica de trabalho, nas quais caixas de entrada condicionam o ritmo do
trabalho e a ordem de execuo das tarefas.
6.2. Lista de distribuio e grupo de discusso
As listas de distribuio so conjuntos de endereos eletrnicos que permitem a criao de
grupos de discusso usando apenas o correio eletrnico. Os usurios utilizam o correio eletrnico
para mandar mensagens para o servidor de listas, que se encarrega de enviar uma cpia para cada
90

um dos participantes da lista. Para assinar uma lista preciso enviar via correio eletrnico um
comando para o servidor de listas.
6.3. Comunidade de prtica
As comunidades de prtica podem ser presenciais, virtuais ou uma combinao dessas
duas categorias. Para efeito deste trabalho, o termo "comunidade de prtica" foi utilizado para
descrever comunidades de prtica virtuais ou mistas.
As comunidades virtuais de prtica foram definidas inicialmente por Rheingold (1998,
apud Corra, 2004) como [...] agregaes sociais que emergem na Internet quando uma
quantidade significativa de pessoas promove discusses pblicas num perodo de tempo
suficiente, com emoes suficientes, para formar teias de relaes pessoais no ciberespao.
Lemos (2002, apud Corra, 2004), por sua vez, contribui para o debate ao afirmar que
nem toda forma agregadora da Internet pode receber o rtulo de comunitria, pois existem certos
agrupamentos sociais em que os participantes no guardam qualquer vnculo afetivo e/ou
temporal, so apenas formas de agregao eletrnica.
Para Corra (2004), as comunidades virtuais em geral so delineadas em torno de
interesses comuns, de traos de identificao, capazes de conectar indivduos que talvez nunca
tivessem oportunidade de se encontrar pessoalmente. Ambiente que ignora definitivamente a
noo de tempo e espao como barreiras. Ressalta ainda que os comportamentos das pessoas so
ampliados pelos meios tecnolgicos, fazendo com que indivduos localizados em diferentes partes
do globo e munidos de equipamentos adequados possam conectar idias, crenas, valores, e
emoes.
Para Rosemberg (2002), existem diversas tecnologias que fazem com que a experincia
vital de comunidades virtuais de prtica funcione, como: chat (bate-papo on line), newsgroups,
91

conferncias on-line, servios de mensagem instantnea, pginas pessoais na Web e correio
eletrnico.
6.4. Sala de Chat (bate papo)
Um chat, que em portugus significa "conversao", ou "bate-papo" usado no Brasil, um
neologismo para designar aplicaes de conversao em tempo real. Esta definio inclui
programas de IRC, conversao em stio web (webchat) ou mensageiros instantneos
(Wikipdia).
6.5. Videoconferncia
Videoconferncia uma discusso que permite o contacto visual e sonoro entre pessoas
que esto em lugares diferentes, dando a sensao de que os interlocutores encontram-se no
mesmo local. Permite no s a comunicao entre um grupo, mas tambm a comunicao pessoa-
a-pessoa (Wikipdia).
6.6. Frum de discusso
Frum de discusso uma ferramenta para pginas de Internet destinada a promover
debates atravs de mensagens publicadas abordando uma mesma questo. Possuem basicamente
duas divises organizacionais, a primeira faz a diviso por assunto e a segunda uma diviso desse
em tpicos. As mensagens ficam ordenadas decrescentemente por data, da mesma forma que os
tpicos ficam ordenados pela data da ltima postagem. Dessa forma, os participantes que acessam
um tpico pela primeira vez podem acompanhar mais facilmente a discusso assim evitando
redundncias e torna mais eficientes as retomadas ao tema, tornando uma discusso com pausas,
como se fosse ininterrupta. A escrita das mensagens pode ser mais trabalhada, objetivada,
diferente das salas de bate-papo onde se trabalha mais instantaneamente ficando mais passvel a
desvios gramaticais e de raciocnio (Wikipdia).
92

7. CRM (Customer Relationship Management)
Tambm conhecido como "Marketing de Relacionamento com Clientes" (Customer
Relationship Marketing - CRM) ou Marketing 1to1, CRM definido, segundo Azevedo (2006),
como uma estratgia empresarial que permite s empresas selecionar e administrar seus clientes
com a finalidade de maximizar seu valor a longo prazo.
Para Stone et al. (1996, apud Azevedo, 2006), CRM significa aprender a implementar as
melhores prticas de gesto de clientes, bem como os sistemas que permitem tal implementao.
Rigby et al. (2002, apud Azevedo, 2006) oferece definio similar, ao conceituar CRM como um
meio de edificao das estratgias e processos com o cliente, apoiado pelo software apropriado,
com o propsito de melhorar a fidelidade do consumidor e o lucro da empresa.
Para Carvalho (2000), sistemas de CRM tm surgido da utilizao de solues de BI com
sistema de gesto empresarial ERP.
8. ERP (Enterprise Resource Planning)
Enterprise Resource Planning - ERP ou Sistemas Integrados de Gesto Empresarial -
SIGE so sistemas de informaes que integram todos os dados e processos de uma organizao
em um nico sistema, possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes de
negcios. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de finanas,
contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing e vendas, etc) e sob a perspectiva
sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informaes gerenciais, sistemas
de apoio a deciso, etc) (Wikipdia).
9. Gesto de contedo (Content Management)
As solues de TI para gesto de contedo ou Content Management apoiam as
organizaes na captao, organizao e distribuio de contedo originrios de vrias fontes e
destinados a diversos tipos de dispositivos de sada.
93

9.1. Intranet
Segundo Benett (1997, apud Carvalho, 2000), o termo intranet comeou a ser usado em
meados de 1995 por fornecedores de produtos de rede para se referirem ao uso dentro das
empresas de tecnologias projetadas para a comunicao entre empresas. O autor define a intranet
como uma rede privativa de computadores que se baseia nos padres de comunicao da Internet
pblica.
Para Carvalho (2000), sistemas baseados na intranet privilegiam a informao interna
organizao, como resolues internas, jornais departamentais, normas e procedimentos. As
intranets tradicionalmente utilizam uma comunicao passiva, ou seja, a informao est
disponvel, mas os usurios devem busc-la.
9.2. Portal
Para Carvalho (2002), o portal corporativo deve ser projetado como um sistema de
informao centrado no usurio de forma a permitir acesso s informaes corporativas atravs
de uma nica interface. Processadores de texto, planilhas eletrnicas e bancos de dados se tornam
parte de um ambiente integrado, onde o portal corporativo desempenha o papel principal na
disponibilizao e navegao do contedo.
9.3. GED (Gesto Eletrnica de Documentos)
As tecnologias e ferramentas de GED possibilitam a converso de documentos em papel
para o meio digital, acelerando a busca e a recuperao da informao.
Para Bennet (1977, apud Carvalho 2000), o GED tem quatro dimenses: pesquisa e
recuperao, que prov a capacidade de localizar o que est sendo procurado; segurana, que
envolve o controle de acesso a documentos para leitura e gravao; controle de verso, que
possibilita o acompanhamento das alteraes de verses de documentos e originais; e
arquivamento, que torna os dados histricos disponveis.
94

9.4. Sistema de Mapas de Conhecimento
Para Carvalho (2000), mapas de conhecimento so softwares que foram projetados desde
a sua primeira verso com o foco na Gesto do Conhecimento. So ferramentas que oferecem
apoio ao trabalho cooperativo e ao compartilhamento de conhecimento tcito. Seu principal foco
no uso da informao com pouca estrutura para apoiar o processo de criao do conhecimento.
Para DAVENPORT e PRUSAK (1998, apud Carvalho, 2000), um mapa de conhecimento
ou um sistema de pginas amarelas indica aonde est o conhecimento, mas no o contm. Trata-
se portanto de um guia, no de um repositrio.
9.5. Hipertexto
Para Carvalho (2000), a estrutura de hipertexto auxilia o processo de combinao de
diferentes reas do conhecimento por meio da navegao entre links.
9.6. Hipermdia
Segundo Laufer & Scavetta, Hipermdia a reunio de vrias mdias num suporte
computacional, suportado por sistemas eletrnicos de comunicao (Wikipdia).
9.7. Base de conhecimento
Bases de conhecimento so bases de dados ou conhecimento acumulados sobre um
determinado assunto. Essas bases podem ser utilizadas na soluo de problemas apresentados
pelos clientes, por meio de ferramentas de Inteligncia Artificial - I.A ou sistemas especialistas.
Podem tambm ser utilizadas em sistemas de help desk ou de suporte tcnico como, por exemplo,
em uma Central de Atendimento Telefnico (Wikipdia).
10. Recrutamento on-line (eRecruitment)
Segundo Costa (2003), o recrutamento on-line, tambm conhecido como eRecruitment,
envolve no apenas a comunicao de vagas atravs da Internet/Intranet, mas todas as
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ferramentas tecnolgicas para triar currculos, manter um banco de dados atualizado e eficiente na
busca de caractersticas especficas, o feedback on-line e as modernas formas de avaliao.
Para Jones (1998, apud Costa, 2003), existem algumas caractersticas essenciais para o
processo de recrutamento on-line:
a) comunicao de vagas on-line - que pode ser viabilizado por meio da
Intranet/Internet;
b) disponibilizao de formulrio on-line para preenchimento de candidatos;
c) banco de dados para armazenamento e triagem das informaes dos candidatos e
currculos apresentados;
d) sistema de feedback on-line que permite ao candidato consultar e acompanhar a
situao de sua inscrio; e
e) testes on-line para triagem inicial de candidatos com base nas habilidades ou
competncias bsicas necessrias ao cargo.
11. SIRH/HRM (Sistemas de Informaes de Recursos Humanos/Human Resources
Management)
Os sistemas de informaes de recursos humanos - SIRH so sistemas de informao
desenhados para atender s necessidades especficas de gesto de pessoas, abrangendo todas as
funes e processos de RH.
12. Sistemas de Informao
Sistemas de informao so um conjunto de partes integradas e interdependentes que
atuam de maneira conjunta com o objetivo de coletar, trabalhar e produzir informaes. Existem
diversas classificaes de sistema de informao.
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Bio (1996) classifica os sistema de informao em dois grandes grupos principais: sistema
de apoio s operaes e sistemas de apoio gesto. Os sistemas de apoio s operaes so
tipicamente voltados para as transaes rotineiras com o processamento de informaes
recorrentes, enquanto que os sistemas de apoio gesto so voltados para auxiliar os processos
decisrios da organizao.
Laudon e Laudon (2001) classificam os sistemas como sistemas de nvel operacional,
sistemas de nvel de conhecimento, sistemas de nvel gerencial e sistemas de nvel estratgico.
Para efeito desse trabalho, o definio de sistema de informao envolve sistemas de
suporte s atividades operacionais e tticas da organizao. Os sistemas de suporte inteligncia
e ao processo de deciso estratgica foram considerados como solues de suporte inteligncia
empresarial e Business Intelligence.
Os sistemas de nvel operacional apoiam os gerentes operacionais no acompanhamento
das atividades e transaes elementares, fornecendo respostas a perguntas rotineiras e apoiando o
fluxo de transaes na organizao. Nessa categoria incluem-se os sistemas de processamento de
transaes (SPT), que executam e registram as transaes rotineiras dirias da organizao e
automatizam tarefas estruturadas e predefinidas do negcio no nvel operacional. Como exemplos
podemos citar sistemas de folha de pagamento, de controle patrimonial e de expedio de
pedidos.
Os sistemas de nvel ttico apoiam os trabalhadores nas tarefas de pesquisa,
desenvolvimento, criao e disseminao de informaes e conhecimentos integrados ao negcio
da organizao. Como exemplos podemos citar sistemas de projeto assistido por computador,
sistemas de robtica e sistemas de automao de escritrio.
97

13. Sistemas de Inteligncia Empresarial
Os sistemas de inteligncia empresarial fornecem subsdios para o processo de deciso
organizacional. Tambm conhecidos como sistemas de inteligncia competitiva ou inteligncia
organizacional, esses sistemas diferem das solues de business intelligence, pois dependem
fortemente da captura e anlise de informaes externas s organizaes (Carvalho, 2004).
Fuld (2000, apud Carvalho, 2004) avaliou solues de inteligncia competitiva no
mercado e concluiu que elas ajudam principalmente nas fases de coleta de informaes e na
elaborao e disseminao de relatrios em formato adequado tomada de deciso. Todavia,
Carvalho (2004) ressalta a capacidade de agentes de software, conhecidos como Web crawlers, de
vasculhar a Internet em busca de informaes estratgicas de concorrentes, bem como a
flexibilidade que ferramentas dessa natureza tm para efetuar a gerao de relatrios via e-mail de
acordo com as preferncias dos interessados.
14. Sistemas Especialistas
Para Carvalho (2000), sistemas especialistas so compostos por bases de conhecimento,
contendo domnios de conhecimento restritos; por mecanismos de inferncia para manipular as
bases de conhecimento; e por interfaces que possibilitem tanto a entrada de novos dados quanto a
interao com o operador. So construdos pela observao de especialistas realizando uma tarefa
e pelo mapeamento do conhecimento embutido nessas tarefas.
Rosine e Palmisano (2003) definem sistema especialista como um programa
computacional que permite, por meio de linguagem formal prpria, relacionar e armazenar dados
em bancos, com grande quantidade de informaes sobre uma determinada especialidade. Trata-
se de codificar conhecimentos humanos de uma rea especifica para que a mquina possa
estabelecer relaes entre eles.
98

15. Sistemas de Suporte Inovao
Para Carvalho (2000), sistemas de suporte inovao so ferramentas que apoiam a
gerao de novos conhecimentos, contribuindo assim para a inovao tecnolgica. De maneira
semelhante aos sistemas de groupware, procuram estimular a atividade das comunidades de
prtica, que so redes informais de pessoas que compartilham idias e desenvolvem
conhecimentos pois tm objetivos e interesses comuns. No entanto, ao contrrio do groupware, as
ferramentas de apoio inovao possuem uma base de conhecimento tecnolgico que serve de
referencial para orientar o debate de idias. Mais do que estimular a criatividade pessoal, as
ferramentas de suporte inovao pretendem estimular a criatividade das comunidades de
prtica, permitindo que vrias pessoas colaborem para a lapidao de idias brutas. O resultado
dessa inovao ser percebido na forma de novas patentes e de novos produtos.
16. Workflow
Cruz (1998, apud Carvalho, 2000) apresenta quatro definies complementares de
workflow:
Workflow a tecnologia que possibilita automatizar processos, racionalizando-os e
potencializando-os por meio de dois componentes implcitos: organizao e tecnologia.
Workflow o fluxo de controle e informao em um processo de negcio. Workflow um
conjunto de ferramentas que possibilita a anlise proativa, compresso e automao de atividades
e tarefas baseadas em informao. Workflow a tecnologia que ajuda a automatizar polticas e
procedimentos em uma organizao.
Para Bock e Marca (1995, apud Carvalho, 2000), do ponto de vista do usurio, o
workflow parece ser uma aplicao comum. No entanto, o sistema de workflow possui uma
inteligncia que lhe permite saber qual o prximo passo a ser dado, monitorando as atividades
ao longo do caminho do processo.

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