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INDICE
CARATULA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPITULO l
PROBLEMA DE ESTUDIO
1. planteamiento del problema
1.1. Descripcin de la realidad problemtica
1.2. Formulacin del problema
1.2.1. Problema General
1.2.2. Problema Especficos
1.3. Objetivos de la Investigacin....
1.3.1. Objetivo General.
1.3.2. Objetivos Especficos.
1.4. Justificacin de la investigacin (Conveniencia, relevancia social,
implicancias prcticas, (valor terico y utilidad metodolgica)
1.5. Delimitaciones del estudio
1.6. Viabilidad del Estudio

CAPITULO ll
MARCO TEORICO.
2.1. Antecedentes de la investigacin.
2.1.1. Investigaciones relacionadas con el estudio
2.1.2. Otras Publicaciones
2.2. Marco Histrico
2.3. Base Terica .Conocimiento Cientficos
2.4. Marco Teorico. Descripcion de los elementos tericos
Planteados



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2.5.Marco Conceptual. Definicin de trminos bsicos
2.6 Formulacinde hiptesis.
2.6.1.Hiptesis General
2.6.2. Hiptesis Especficas
2.7 Operacionalizacin de las variables

CAPITULO III
METODOLOGIA
3.1. Diseo metodolgico (tipo de investigacin, estrategias o
procedimientos de Contrastacin de hiptesis o
cumplimiento de objetivos
3.2. Poblacin y muestra..
3.3. Tcnicas de recoleccin de datos (descripcin de los
instrumentos, procedimientos, de Validacin y
confiabilidad de los instrumentos)..
3.4.Tcnicas para el procedimiento de la informacin.
3.5.Matriz de Consistencia.
3.6. Aspectos ticos

CAPITULO IV
RESULTADOS
CAPITULO V
CON CLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
FUENTES DE INFORMACIN BIBLIOGRFICA.
5.1. Fuentes bibliogrficas.
5.2. Fuentes Electrnicas.


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ANEXO A: ENCUESTA DEL PROYECTO DE INVESTIGACION.
ANEXO B: FICHA DE CAMPO.
ANEXO C
RESEA HISTORICA DEL MERCADO DE PRODUCTORES DE
SANTA ANITA.
INDICES DE TABLAS
INDICES GRAFICOS













CAPITULO I
PROBLEMA DE ESTUDIO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA
La empresa sigue en la gestin poses de informalidad. A pesar de su legalizacin o
formalidad el mercado de productores de Santa Anita, como empresa, con un gran potencial
de crecimiento que carece de una organizacin efectiva, con dueos, sin preparacin tcnica
en la administracin; que no han logrado implantar un modelo terico en su gestin, nace la


7

inquietud y motivacin por desarrollar este proyecto, que pretende aportar una alternativa
para resolver el problema central que sufre esta organizacin, para lograr as los resultados
que esperan sus dueos, la generacin de mayores utilidades y el crecimiento de la
organizacin.
Con el inters de conocer el tema; La gestin Administrativa y su Influencia en el
Comportamiento Humano de la empresa Mercado de Santa Anita, nacen de una curiosidad
de conocer a travs del estudio el mercado, y a la vez por una preocupacin sustantiva de su
realidad. Como hemos podido observar durante nuestros estudios profesionales que la
organizacin, se encuentra muy lejos de alcanzar los estndares mnimos de una Gestin
Administrativa, a pesar de los esfuerzos y avances realizados del Concejo Directivo. Esta
situacin es reflejo de un conjunto de problemas sociales que nuestro pas ha venido
atravesando y que responden a ciertos factores polticos, econmicos, sociales y culturales.
La Gestin Administrativa, revela a travs de distintos indicadores de resultados, la difcil
situacin en la que se encuentra el Mercado de Productores de Santa Anita. Aunque la
naturaleza tcnica, confirman el desgobierno como empresa. Los propietarios y/o socios e
incluso de los propios clientes, no estn respondiendo o cumpliendo su cometido. Son, dando
nfasis al factor social.
En consecuencia urge implementar y aplicar las estrategias, mtodos y sistemas de
gestin. Es frecuente encontrar problemas con relacin a la Gestin Administrativa es por tal
motivo que nace el inters, de analizar e interpretar estos dficits; para poder dirigir
apropiadamente las organizaciones y pensamiento empresarial que existen en cada sujeto. Es
por eso que la persona que decide dedicarse a la Administracin: debe tener conocimiento de
lo que es capaz y que le permite regular su propio comportamiento como Directivo, socio y
poder hallar en la forma correcta: las crisis que afectan las organizaciones.
Hemos observado y visualizado que durante varios aos se vienen dando problemas en la
administracin de este mercado, entre otras el bajo rendimiento por dedicarse con mayor
frecuencia a los aspectos sociales, son evidencias del problema que existe en este estudio.
Problemas que son comunes a todos los niveles y modalidades de organizacin, pero aparecen
con crnicas persistencia en la asociacin.
En el mercado de productores de Santa Anita no existe medicin de la calidad
Administrativa que apenas pueden resolver problemas bsicos. Una muestra de esta crisis est
en la visualizacin, ms aun que no cumple con su Misin.
Lo anteriormente expuesto nos ha llevado a elaborar la presente investigacin, el
mismo que trata de dar respuesta al siguiente interrogante de,
investigacin:
Falta de cultura organizacional.
No motiva adecuadamente al socio.
No domina las fases del proceso de Gestin administrativa.


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No se capacitan constantemente.
No dominan estrategias empresariales.
No realiza una comunicacin coherente y adecuada.
Se pasa el tiempo resolviendo solo los problemas bsicos y rutinarios.
No se llega claramente al socio, hay diferencias.
Problemas de ordenamiento, transporte, lineamiento comercial y de seguridad.
No se alinean con las estrategias Publicas., Hacen un gran esfuerzo.
Conocimiento y desarrollo de cargos no existen.
Paran ms atenidos a los aspectos sociales.
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.2.1PROBLEMA GENERAL
En qu medida la Gestin Administrativa influye en el Comportamiento Humano en
el Mercado de Productores de Santa Anita?
1.2.2 PROBLEMAS SECUNDARIOS
a. De qu manera la Planificacin, influye en el
comportamiento Humano en el Mercado de Productores de Santa Anita?
b. Cmo influye la organizacin en el Comportamiento Humano en el Mercado de
Productores de Santa Anita?
c. De qu manera la Direccin influye en el comportamiento Humano en el Mercado de
Productores de Santa Anita?
d. Cmo el Control de la Gestin Administrativa ejerce influencia en el Comportamiento
Humano en el Mercado Humano en el mercado de Productores de Santa Anita.
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar cmo influye la Gestin Administrativa en el Comportamiento Humano
en el Mercado de Productores de Santa Anita.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Determinar la influencia de la Planificacin en el comportamiento humano en el
mercado de productores de Santa Anita.
b) Determinar cmo influye la Organizacin en el comportamiento humano en el mercado
de productores de Santa Anita.
c) Determinar y analizar la influencia de la Direccin en el comportamiento humano en el
mercado de productores de Santa Anita.
d) Determinar de qu manera el Control influye en el comportamiento humano en el
mercado de productores de Santa Anita.


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1.4 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
A travs de la investigacin se pretende conocer como la gestin administrativa contribuir a
mejorar el comportamiento humano en el mercado de productores de Santa Anita. Lima_
Per.
1.5 DELIMITACIONES DEL ESTUDIO
El presente estudio no se ha detectado ninguna limitacin, por lo tanto es factible su
realizacin.
1. 6 VIABILIDAD DEL ESTUDIO
La investigacin formulada no incluye juicios o prejuicios morales o estticos que
vallan contra los derechos de la empresa mercado de productores de Santa Anita, cuyo
nico fin es mejorar la gestin administrativa.
Con la investigacin se dar acceso de estudio, disponer del tiempo requerido y
contar con el apoyo necesario; para costear la recoleccin de datos, el trabajo de
gabinete, la interpretacin de los datos y la presentacin del informe de investigacin.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES TERICOS DE LA INVESTIGACIN
PRECURSORES DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA:
Personajes destacados colaboraron para el desarrollo de la gestin administrativa.
Entre ellos se encuentran:
CONFUCIO: Filsofo que proporcion una serie de reglas para la Administracin
pblica recomendando: Que las personas que ocupan posiciones pblicas deben conocer
bien el pas; para as estar en condiciones de resolver sus problemas.
Excluir de la seleccin del personal el favoritismo y el partidarismo.
Que los funcionarios seleccionados deberan ser personas hordas, desinteresadas y
capaces.
ADAM SMITH: Enunci el principio de la divisin del trabajo considerndolo
necesario para la especializacin y para el aumento de la produccin.
HENRY METCALFE: Implant nuevas tcnicas de control administrativo. Public
un libro titulado El Costo de Produccin y la Administracin de talleres pblicos y
privados, considerado como una obra precursora de la administracin cientfica.


10

WOODROW WILSOON: Hizo una separacin entre poltica y administracin y le
dio el calificativo de ciencia a la administracin propugnando su enseanza a nivel
Universitario.
FREDERICK W. TAYLOR: Se le considera padre de la administracin cientfica;
Taylor trabaj entre los aos 1,880 y 1,915 en una serie de empresas, realizando varios
experimentos y aplicando sus propias ideas en busca del mejoramiento de la
administracin descubriendo que existen fallos o deficiencias que eran computables del
factor humano.
1

Como se desprende de lo anteriormente expresado el cuadro siguiente muestra la
evolucin histrica de la gestin:



Cronologa de los principales eventos de los orgenes de la
administracin
AOS AUTORES EVENTOS
5000 a.C.

4000 a.C.

2600 a.C.
2000 a.C.

1800 a.C.
Los Sumerios

Egipcios

Egipcios
Egipcios

Hamurabi
Reconocieron la necesidad de mantener
registros.
Reconocieron la necesidad de planear, organizar
y controlar.
Descentralizaron la organizacin.
Reconocieron la necesidad de rdenes escritas.
Uso de consultora de staff.
Empleo del control escrito y testimonial;

1
http://www.monografias.com/trbajos25/gestin-administrativa/gestin-
admonistrativa.shtml



11




1491 a.C.

600 a.C.

500 a.C.


400 a.C.


400 a.C.


400 a.C.
175 a.C.
284

1436
(Babilonia)


Hebreos

Nabucodonosor
(Babilonia)
Mencio(China)


Scrates(Grecia)


Ciro(Persia)


Platn(Grecia)
Catn(Roma)
Diocleciano
(Roma)
Arsenal de
Venecia
Establecimiento del salario mnimo;
reconocimiento de que la
responsabilidad no puede transferirse.
Conceptos de organizacin; principio escalar;
Principio de excepcin.
Control de la produccin e incentivos salariales.

Reconocimiento de la necesidad de sistemas y
Estndares. Introdujeron el principio de
Especializacin.
Enunciado de la universalidad de la
Administracin.

Reconocimiento de la necesidad de relaciones
humanas; Empleo del estudio de movimientos,
Distribucin fsica y manejo de materiales.
Enunciado del principio de la especializacin.
Uso de la descripcin de funciones.
Delegacin de autoridad.

Contabilidad de costos; verificaciones y balances


12






1525




1750

1767


1776

1799


1800





Nicols
Maquiavelo
(Italia)


Inglaterra-
Europa

Sir James stuar
(Inglaterra)
Adam Smith
(Inglaterra)
Eli Whitney
(Estados
Unidos)

James Watt
Para control; numeracin de inventarios; empleo
de la tcnica de lnea de montaje; uso de la
administracin de personal,
Control de inventario y de costos.

Principio de consenso, reconocimiento de la
necesidad de Cohesin en la organizacin;
enunciado de las
cualidades de liderazgo; descripcin de las
Tcticas polticas, principios de educacin.
La revolucin Industrial.

Teora de la fuente de autoridad ; impacto de la
Automatizacin; diferenciacin entre gerentes y
Trabajadores.
Principio de especializacin de los trabajadores;
Principio de control.
Utilizacin de la contabilidad de costos y de
control de Calidad; reconocimiento de la amplitud
Administrativa.
Procedimientos estandarizados de operacin;


13




1810


1832



1856



1871

1886


1898

Mathew Boulton
(Inglaterra)

Robert Owen
(Inglaterra)
Charles
Babbage
(Inglaterra)
Daniel C.

Mac Callum
(Estados
Unidos)

Joseph wharton

Henry Metcalfe
(Estados
Unidos)
Mary Parker
Folleto
Frederick W.
Especificaciones; mtodos de trabajo;
planificacin; incentivo salarial;
tiempos estndares; utilizacin de auditora
Aplicacin de prcticas de personal;
entrenamiento de los obreros; planes de vivienda
Para stos.
nfasis en el mtodo cientfico y en la
Especializacin; divisin del trabajo, estudio de
tiempos y movimientos, contabilidad de costos.

Empleo de organigramas para mostrar la e
estructura organizacional; aplicacin de la
Administracin sistmica en los ferrocarriles.


Establecio un curso universitario de Adm de
negocios en la universidad de Pensilvania
Arte y ciencia de la administracin.


Analiz los beneficios de la participacin de
Grupo.


14

1911



1916


1927

1950


1965



1981

1982


Taylor
(Estados
Unidos)
Henry Fayol
(Francia)


Elton Mayo

Edwards
Deming


Joan woodward
(Estados
Unidos)

William Ouchi
(Japn)
Tom peter Y
Robert
Waterman

Public Principios de la Administracin cientfica.


Publico su obra principal. administracin
industrial y General publicada en Francia dando
un captulo especial a los principios de la
Administracin.
Inici su estudio de las fbricas de Hawthorne de
Western Electric.
Dio ideas sobre el control de calidad a altos
ejecutivos Japoneses para que Japn sea lder
Mundial en la calidad.
Publico sus i Publico sus investigaciones sobre el impacto de
la
Tecnologa en las organizaciones.

Present el concepto de teora z de gestin.

Identificaron aspectos de empresas gestionadas
con excelencia y estimularon el pensamiento
Sobre prcticas de gestin.
Combina la teora econmica y el desarrollo de


15

1990

Michael Poter

Estrategias para analizar la ventaja competitiva.

Fuente: Adaptado por el investigador de los autores Idalberto Chiavenato y Jhon
ivancevich.
2

Koontz, Harold (1996). Sostiene que las funciones de los gerentes proporcionan
una estructura til para organizar el conocimiento administrativo. No
se han descubierto nuevas ideas, resultados de investigacin o tcnicas
que no pueden colocarse fcilmente en las clasificaciones de
planeacin organizacin integracin de personal, direccin y control.
3

Chiavenato, Idalberto. (1999). Sostiene que en las prximas dcadas de la tarea
administrativa ser incierta y desafiante, pues se ver afectada por un
sin nmero de variables, cambios y transformaciones llenos de
ambigedad e incertidumbre. El administrador se enfrentar con
problemas multifacticos cada vez ms complejos que los anteriores, y
debern dedicar su atencin a eventos y grupos ubicados dentro y
fuera de la empresa, los cuales le suministran , informacin
contradictoria que complicar su diagnstico perceptivo y su visin
de los problemas por resolver o de situaciones por enfrentar, como las
exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las
agencias reguladoras, los desafos de los competidores, las
expectativas de la alta direccin, de los subordinados, de los
accionistas, etc. Sin embargo todas esas exigencias, desafos y
expectativas sufren profundos cambios que sobrepasan la capacidad
del administrador para seguirlos cerca y comprender la manera

2
http://www.monografias.com/trbajos25/gestin-administrativa/gestin-
admonistrativa.shtml

3
Konntz, Harold (1996) Administracin. Novena edicin. Pgina 18-19


16

adecuada. Con la inclusin de nuevas variables, a medida que el
proceso se desarrolla esos cambios tienen que aumentar y crean
turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear,
organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente.
4

2.1.1. INVESTIGACIONES RELACIONADAS CON EL ESTUDIO
Se ha observado en las Facultades de diferentes universidades, estudios realizados en
el que pretendo incursionar, y no se ha podido identificar similitud al estudio propuesto.
Por lo que lo considero, que se trata de un trabajo indito.
2.1.2 OTRAS PUBLICACIONES
No se han encontrado otras publicaciones.
2.2 MARCO HISTORICO

LA GESTIN ADMINISTRATIVA Los conflictos entre los seres humanos
se pierden en la historia de la humanidad. La guerra ha sido una expresin de agresin en
todos los tiempos. La bsqueda de organizarse para dominar o destruir al otro siempre ha
sido una realidad. Combinar recursos humanos, tcnicos y logsticos para mejorar su
utilizacin ha sido un aprendizaje administrativo. El lenguaje de la administracin utiliza
numerosos trminos de origen blico, entre los cuales se destaca estrategia.
Los filsofos se preocuparon por el desarrollo social y poltico de la comunidad. Desde
la antigedad elaboraron explicaciones sobre las formas de gobierno ms adecuadas para
una sociedad y analizaron una de las principales actividades del ser humano: el trabajo. Los
griegos fueron los primeros en diferenciar el ocio del no ocio, trmino que dio origen a un
vocablo actual de fundamental importancia: negocio.
LA IGLESIA CATLICA desarroll una de las formas de administracin
centralizada que ha tenido mayor influencia en la sociedad contempornea. Los principios
de autoridad, jerarqua, obediencia y delegacin fueron aplicados en las empresas con
base en la experiencia administrativa de esta institucin que ha existido por ms de dos
mil aos.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL desarroll una nueva concepcin del trabajo,
provocada por un cambio en el orden econmico y social originado en Inglaterra. La
sustitucin de la fuerza animal por la mquina de vapor la aparicin de la mquina que
sustituy al trabajo artesanal, hicieron posible la produccin en gran escala. Se inici as el
desarrollo industrial en diferentes pases.

4
Chiavenato, Idalberto (1999), introduccin a la teora general de la administracin Pg. 14-16


17

A partir del siglo XVII, los economistas liberales, entre los que destacan Adam Smith,
John Stuart Mili y David Ricardo, defendieron la economa de mercado, basada en el
individualismo y en el libre juego de las leyes de la oferta y la demanda.
En el Siglo XX el movimiento ms importante se denomin Administracin Cientfica.
Se desarroll con disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clsico.
Posteriormente surgieron mltiples corrientes, las cuales se tratarn con mayor detalle en
los siguientes captulos. Por ahora, basta mencionar esquemticamente su contenido
esencial y principales representantes.

ENFOQUE CLSICO:
Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar mtodos para
entender la organizacin y mejorar su productividad fueron Frederick Winslow Taylor y
Henry Farol.
ENFOQUE HUMANSTICO:
George Elton May modific la concepcin de la administracin al afirmar en sus
estudios en la Western Electric que: La productividad no es un problema de ingeniera,
sino un problema humano. Por tal motivo, este enfoque tambin se denomina teora de
las relaciones humanas.
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA:
Max Weber es el iniciador del modelo burocrtico de la administracin, que incorpora
los elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones. Una burocracia
debe manejarse mediante normas escritas, basarse en la divisin sistemtica del trabajo y
fijar reglas para el desempeo en cada cargo.
ENFOQUE NEOCLSICO:
Peter F. Drucker es el ms famoso de sus seguidores. La escuela neoclsica destaca en
la prctica de la administracin el logro de objetivos y resultados. Su valor radica en
recuperar las aportaciones de los clsicos de la administracin pero con una perspectiva
eclctica, es decir, tomar lo bueno de cada una de las aportaciones.
ENFOQUE CONDUCTISTA:
Dos nombres sobresalen en esta corriente: Douglas McGregor y Abraham Maslow, los
cuales dieron una nueva orientacin a la administracin a partir del comportamiento del
ser humano. Qu motiva a los seres humanos? Cules son las necesidades que todo
individuo posee? Qu hace que un trabajo tenga significado? Qu estilo de
administracin es el ms adecuado en las organizaciones? Estas y otras preguntas son el
tema principal de este anlisis.


18

ENFOQUE CUANTITATIVO:
Esta corriente aparece ante la indispensable necesidad de lograr mensurabilidad.
Las organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenmeno. No es lo mismo
decir, Creo que es una buena inversin que Cul es el rendimiento de este proyecto?
No es lo mismo afirmar que La rotacin y el ausentismo han disminuido que quiere decir
que Los ndices de rotacin y el ausentismo han disminuido que quiere decir Los ndices
de rotacin disminuyeron 12%. Los dos promotores de este enfoque que proceden de
disciplinas cientficas, son Herbert A. Simon J. Von Newman.
ENFOQUE DE SISTEMAS:
Ludwing von Bertalanffy, Daniel Kats y Robert L. Kahn han aportado a la administracin
su visin de sistemas. Es un enfoque totalizador que aparece en la dcada de aos
cincuenta. El enfoque de sistemas parte de la identificacin de variables o componentes
para as descubrir sus mltiples y en ocasiones, complejas relaciones. El enfoque de
sistemas analiza una realidad de manera global. Su aportacin consiste en destacar la
interdependencia entre las partes que conforman una organizacin.
EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
Durante miles de aos, los administradores se han enfrentado a los mismos asuntos y
problemas que los ejecutivos deben resolver en la actualidad. Alrededor del ao 1100 a.C.,
los chinos practicaban las cuatro funciones administrativas (planeacin, organizacin,
direccin y control)
Entre los aos 350 y 400 a.C., los griegos reconocan a la administracin como un arte
independiente y favorecan un planteamiento cientfico del trabajo. Los romanos
descentralizaron la administracin de su vasto imperio antes del nacimiento de Cristo.
Durante la poca medieval, los venecianos estandarizaron la produccin a travs del uso
de una lnea de ensamble, de la construccin de almacenes y del uso de un sistema de
inventarios para supervisar su contenido.
Pero, a travs de la historia, la mayora de los administradores operaban estrictamente
sobre una base de prueba y error. Los retos de la revolucin industrial cambiaron eso. La
administracin surgi como disciplina formal al finalizar el siglo. Los primeros programas
universitarios que ofrecieron educacin en administracin y negocios fueron los de la
Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y la Amos Tuck School en Dartmouth, y
se fundaron a fines del siglo XIX. Para 1914 haba 25 escuelas de negocios.
Por tanto, la profesin administrativa, tal como se conoce en la actualidad, es
relativamente nueva. En este apndice se exploran las races de la teora administrativa
moderna. Si se comprenden los orgenes del pensamiento administrativo.
La evolucin de la administracin, un nombre ms adecuado para el mismo podra
ser Las revoluciones de la administracin, puesto que documenta los grandes cambios
que los enfoques de la administracin han experimentado durante los ltimos 100 aos.


19

De la gran variedad de ideas sobre cmo mejorar la administracin, alguna parte de cada
enfoque ha sobrevivido y se ha incorporado a la perspectiva moderna de esta disciplina.
De tal manera, el legado de los esfuerzos pasados triunfa y los fracasos se han convertido
en nuestra gua para la prctica administrativa futura.
5

2.3 BASE TEORICAS: CONOCIIENTOS CIENTIFICOS
Chiavenato, ldalberto. 1999 seala que para aclarar lo que son las funciones
administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
Dentro de la lnea propuesta por Fayol los autores clsicos y neoclsicos adoptan el
proceso administrativo como ncleo de su teora, eminentemente eclctica y utilitarista.
No obstante cada autor se aparta de los dems para establecer funciones
administrativas ligeramente diferentes.
6

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Chiavenato, Idalberto. 1999. -Segn la teora neoclsica, las funciones del
administrador corresponden a los elementos de la administracin, que Fayol defini en su
momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), con una apariencia
actualizada. . Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es
decir, las funciones del administrador:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir la estructura material y social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier
nivel o rea de actividad de la empresa.

5
Facultad de Ciencias Administrativas y Turismo. Escuela Acadmico
Profesional de Administracin. V Curso de Actualizacin y Capacitacin
Profesional 2008-II.
6
Chiavenato, Idalberto (1999). Introduccin a la Teora General ce
la Administracin. Pg. 14-16



20

En otras palabras, tanto el director o el gerente como el jefe, el supervisor, el capataz
o el encargado - cada quien en su nivel- desempean actividades de planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control, puesto que son actividades administrativas
fundamentales.
7

La tabla siguiente nos muestra esa diferenciacin:
Tabla Proceso administrativo segn los diversos autores clsicos y neoclsicos.
Henry Fayol Lyndali
Urwick
Luther Gulick Harold
Koontz
y Cyril
ODonn
ell
Newman
William
Ernest
Dale
Planeacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
Investigacin
Previsin
Planeacin
Organizacin
Coordinacin
Direccin
Control
Planeacin
Organizacin
Administracin de
personal
Direccin o
mando
Coordinacin
Informacin
Presupuestacin
Planeac
in
Organiz
acin
Integrac
in
Direcci
n
Control
Planeacin
Organizacin
Liderazgo
Control
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control

George Terry Agustn
Reyes
Ponce
Jos Antonio
Fernndez
Arenas
Mee Jhon ldalberto
Chiaven
ato


Fuente: Adaptado por el investigador de los autores Idalberto Chavenato y Jhon
lvancevich.

7
Ibid. Pg. 91


21

De modo general, en la actualidad se acepta que las funciones bsicas del
administrador son la Planeacin, Organizacin, Direccin y el Control. El desempeo de
estas cuatro funciones bsicas (planear, organizar, dirigir y controlar), constituye el
denominado proceso administrativo.
Grfica 2.1 Funciones del administrador como proceso secuencial.

El desempeo de las funciones del administrador conforma el denominado ciclo
administrativo:
Grfica Funciones del administrador, como ciclo administrativo.

A medida que se repite, el ciclo administrativo permite la correccin y el ajuste
continuos, mediante la retroalimentacin. El desarrollo de un ciclo permite, hasta cierto
punto, definir cules son las correcciones que debern introducirse en el ciclo siguiente y
as sucesivamente. De manera grfica, la representacin de esas correcciones y ajustes
sera la siguiente:
Grfica: Correcciones y ajustes en el ciclo administrativo.


22






Las funciones del administrador, es decir, el proceso administrativo, forman algo ms
que una secuencia crtica, pues estn ntimamente relacionadas en interaccin dinmica.
El proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se observa en la figura:
Grfica Proceso administrativo: interaccin dinmica de las funciones administrativas










Fuente: Idalberto Chiavenato
Las funciones administrativas, en conjunto, forman el proceso administrativo; por
separado, planeacin, organizacin, direccin y control son funciones administrativas.
Grfica Proceso administrativo.

Planeacin
Control Organizacin
Direccin


23







2.4 MARCO TEORICO
DESCIPCION DE LOS ELEMENTOS TEORICOS PLANTEADOS
DEFINICIN DE GESTIN
lvancevich, Jhon; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven y Crosby Philip.
1996. El proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que
cualquier otra persona, trabajando sola, no podra alcanzar.
LA GESTIN COMO PROCESO
Muchas veces se ha odo decir: Esta empresa est mal gestionada.
La direccin es totalmente incompetente; o La direccin est logrando
xitos en todos los aspectos. Estas expresiones implican que:
La gestin es un determinado tipo de trabajo.
Algunas veces las actividades se llevan a cabo adecuadamente, pero otras veces no.
La gestin es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades
laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa.
En la gestin, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de gua en este
proceso.
GESTIN COMO DISCIPLINA
Clasificar la gestin como una disciplina implica que se trata de un cuerpo acumulado
de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. As, pues, la gestin es
una asignatura con principios, conceptos y teoras.
GESTIN: UN REA DE ESTUDIO
La informacin sistemtica sobre la prctica de la gestin es un fenmeno casi
exclusivamente propio del siglo XX, pero la mayor hazaa que se ha registrado en la


24

prctica de la gestin fue probablemente, la construccin de las pirmides de Egipto. All
pusieron en prctica las funciones de planificacin, organizacin, liderazgo y control para
el trabajo.
GESTIN Y LAS PERSONAS
Gestores son las personas que asumen la responsabilidad por la realizacin del trabajo
en una organizacin. La perspectiva de la gestin desde el punto de vista de las personas
tiene otro significado adicional. Se refiere a la importancia de los empleados con los que el
gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Cuando se habla del recorrido de las personas en una secuencia de puestos de trabajo
en su carrera profesional, se dice que tiene una carrera de gestin.
8

Fayol, Henry .1949. Propuso catorce principios para guiar el pensamiento de los
gestores en la solucin de los problemas en las organizaciones comerciales y estas fueron:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad.
3. Disciplina
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin de los intereses individuales al inters general.
7. Remuneracin.
8. Centralizacin.
9. Cadena escalar.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad y tenencia del personal.
13. Iniciativa.
14. Sentido de solidaridad.
Fayol fue tal vez el primero en analizar la gestin como un proceso con funciones
especficas que todos los gestores han de desempear. Propuso cuatro funciones de
gestin:
1. Planificacin. Fayol crea que los gestores deben:
Realizar las mejores previsiones posibles de acontecimientos que puedan afectar
a la organizacin.
Elaborar un plan operativo que gue las decisiones en el futuro.

8
lvancevich, Jhon; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven y Crosby Philip. (1996).
Gestin. Calidad y competitividad. Tomo 1. Editorial lrwin. Colombia. Pg.1 1-
12


25

2. Organizacin. Fayol estipul que corresponde a los gestores la funcin de determinar
la combinacin ms apropiada de mquinas, materiales y hombres para realizar las
tareas.
3. Mando. El mando implicaba dirigir las actividades de los subordinados.
Fayol sostena que los gestores deben dar buen ejemplo y Establecer comunicacin
directa y de doble sentido con sus subordinados.
4. Control. El control asegura que las actividades en curso sean consistentes con las
planificadas.
9

Calero Perez Mavilo 1999. Dice refirindose al proceso
administrativo:
En general, el acto administrativo nace con el hombre, cuando decide seguir ciertos
pasos secuenciales para la realizacin de una tarea. La administracin, recogiendo estos
hechos y enriquecindolos con criterios tcnicos, nos propone un esquema procesal que
interviene en el ciclo administrativo:
Planeacin: Determinacin de objetivos, poltica, procedimientos y mtodos, clculo
de presupuestos financieros y de tiempo.
Organizacin: Implica divisin del trabajo, delegacin de autoridad y previsin de
recursos.
Ejecucin: Etapa en que los miembros del grupo llevan a cabo sus tareas.
Control. Permite verificar el logro de los objetivos propuestos.
Todo proceso administrativo por referirse a la vida social es nico. Forma un continuo
inseparable. Cada parte, acto, etapa, est indisolublemente unido con los dems.
Entendemos por elementos de la administracin, de acuerdo a la terminologa usada
por Fayol Los pasos o etapas bsicas a travs de los cuales se realiza aquella.
La divisin de cuatro elementos es la ms difundida y generalizada, dos en la mecnica
(planeacin y organizacin) y dos en la dinmica (ejecucin y control).
ELEMENTOS DE LA MECNICA ADMINISTRATIVA
PLANEACIN. Qu se va a hacer? Es la determinacin de la accin que se
habr de seguir. Fijar los principios que han de orientar la secuencia
de las acciones, los tiempos y unidades necesarias para su realizacin
comprende:

9
lvancevich, Jhon; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven; Crosby, Philip. (1996).
Gestin Calidad y Competitividad. Tomo 1. Colombia. Pg. 58


26

1. Polticas. Orientar la accin.
2. Procedimientos. Secuenciar operaciones o mtodos.
3. Programas. Fijar tiempos requeridos.
ORGANIZACIN. Cmo se va a hacer? Se refiere a la estructuracin de las
relaciones que debe darse entre las jerarquas, funciones y
obligaciones necesarias en un organismo social para su mayor
eficiencia. Consta de:
1. Jerarquas. Fijar autoridad y responsabilidades de cada nivel.
2. Funciones. Dividir las actividades especializadas.
3. Obligaciones. Las que tiene cada unidad de trabajo.

ELEMENTOS DE LA DINMICA ADMINISTRATIVA
Ejecucin. Hacer ver que se haga. Es impulsar, coordinar, vigilar las acciones de cada
miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto realice lo planeado.
Comprende:
1. Autoridad o Mando: Principios del que deriva la administracin.
2. Comunicacin. Base de la coordinacin.
3. Supervisin. Ver que se haga lo que debe hacerse. Control. Cmo se realiza? Implica
medir los resultados de los procesos anteriores a fin de saber si se obtiene lo deseado,
introducir correctivos y formular nuevos planes. Comprende:
1. Determinacin de normas. Para comparar.
2. Operacin de control. Funcin tcnica de evaluacin.
3. Interpretacin de resultados. Medio de planeamiento prximo.
10

DEFINICIN DE CALIDAD
La definicin de Gestin implica el trmino Calidad, definida como la totalidad de los
rasgos y las caractersticas de un producto o servicio que se refieren a su capacidad para
satisfacer necesidades expresadas o implcitas. Esta definicin sugiere que la calidad debe
ajustarse a los requisitos establecidos si es que ha de satisfacer las necesidades de los
usuarios o de cualquiera que entre en contacto con el producto o servicio.
11


10
Calero Prez, Mavilo. (1999). Gestin Educativa. Ediciones Abedul E.I.R.L.
Lima. Pg 34-36
11
Ivancevich. Op. cit. Pg. 12


27

Ivancevich, Jhon; Lorenzi, Petar; Skinner, Steven; Crosby, Phip.
1996. Con relacin a la gestin en organizaciones que prestan servicios sostienen que se
fundamentan en los enfoques siguientes:
EL ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIN. ..-Que proporciona un
marco para visualizar la organizacin como un conjunto de partes que operan con
interdependencia para la consecucin de objetivos comunes. Este enfoque seala que
cada una de las partes, unidades, individuos y metas de organizacin estn vinculados a los
dems. Es lo que se tiene que implantar en las Instituciones Educativas un trabajo en
equipo para lograr objetivos estratgicos.
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA PARA LA GESTIN. Que considera
que los objetivos de una organizacin, el diseo de la organizacin, los recursos humanos,
el medio ambiente y las capacidades propias de la gestin interactan y afectan a las
decisiones de gestin relativas a la planificacin, la organizacin, la direccin y el control.
12

Ivancevich M, Lorenzi, Peter; Skinner, Steven; Crosby, Phihp. 1996.
Sealan que las sociedades modernas dependen de los recursos humanos en las
organizaciones para producir los bienes y servicios que los clientes desean. Estas
organizaciones grandes y pequeas estn dirigidas por uno o ms individuos conocidos
como gestores incluso el propietario nico de un negocio es un gestor.
Los gestores son los que asignan recursos de la sociedad a diversos fines. .Los
gestores tienen la autoridad y la responsabilidad de fabricar productos seguros o
inseguros, de buscar la paz o la guerra, de construir o destruir ciudades y de purificar o
contaminar el medio ambiente. Los gestores determinan las condiciones bajo las cuales se
nos procuran puestos de trabajo, rentas, estilos de vida, productos, servicios, cuidados de
la salud y conocimiento. Sera difcil encontrar a alguien en una nacin que no sea un
gestor ni se vea afectado por las decisiones de un gestor.
13

Drucker, Peter. Considera que la gestin se encuentra actualmente en un periodo
de transformacin. La empresa o las Instituciones han de estar organizados de tal modo
que puedan experimentar continuos cambios. Propone que la gestin ha de empearse en
tres prcticas:
La primera es el mejoramiento continuo de todo lo que hace la organizacin,
mejora continua en los servicios, en el diseo y uso del producto.
La segunda (proceso que los japoneses conocen como Kaizen) toda organizacin ha
de aprender a explotar todos sus conocimientos.

12
Ibid. Pg. 64-68
13
Ibid. Pg. 51-52.


28

Tercera. Las empresas deben innovar. Todas las organizaciones pueden poner en
marcha estas prcticas, pero solo lograrn si se hace con el recurso ms esencial: personal
calificado y bien informado.

James A. F. Stoner. Freman Daniel R. Gilbert. JR. (1996)
LAS ORGANIZACIONES Y LA NECESIDAD DE ADMINISTRARLAS
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin u
otra; una universidad, un equipo deportivo, un grupo musical o teatral, una organizacin
religiosa o civil, un cuerpo de las fuerzas armadas o una empresa. Algunas organizaciones,
como es el ejrcito y las grandes corporaciones, tienen una estructura muy formal. Otras,
como un equipo de baloncesto de barrio, tienen estructura ms informal. Sin embargo,
todas las organizaciones, sean formales o informales, estn compuestas y reunidas por un
grupo de personas que busca los beneficios de trabajar juntas con el propsito de alcanzar
una meta comn. Por consiguiente, un elemento bsico de toda organizacin es su meta o
propsito. La meta puede cambiar_ ganar el campeonato de la liga, entretener al pblico,
vender un producto __, pero si una meta, ninguna organizacin tendra razn de ser.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar las
metas; es decir, un plan. El plan puede referirse al ejercicio de las habilidades para un
juego, a ensayar cierto nmero de veces antes de cada actuacin, o a fabricar o enunciar
un producto. Sea como fuere, sin un plan de lo que debe hacer una organizacin, ninguna
podr ser muy efectiva.
Las organizaciones tambin deben adquirir y asignar los recursos necesarios para
alcanzar sus metas. Quiz necesiten contar con una cancha de juego o una sala de ensayos,
o deban presupuestar dinero para sueldos. Todas las organizaciones dependen de otras
organizaciones para obtener recursos que necesitan. Un equipo no puede jugar si no
cuenta con los elementos necesarios; de igual manera, los fabricantes deben tener
contratos con los proveedores. Por ejemplo, Natalie Anderson depende de los artistas
grficos que disean textos, de los especialistas que desarrollan los medios, etc.
ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES
La administracin en darle forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirles para alcanzar sus metas. Estas personas se llaman gerentes. Los gerentes
entrenadores, directores, ejecutivos de ventastal vez resulten muy evidentes en unas
organizaciones que en otras, pero si no tienen una administracin eficaz, es probable que
fracasen.
Este libro trata de cmo se administran las organizaciones. En concreto, de cmo los
gerentes pueden servir mejor a sus organizaciones para establecer y alcanzar metas. El
libro se referir a las llamadas organizaciones formales, por ejemplo, negocios,


29

organizaciones religiosas, oficinas de gobierno y Hospitales, que ofrecen bienes y servicios
a sus consumidores y clientes, y a sus miembros, la oportunidad de tener una carrera.
Empero los gerentes de todas las organizaciones, sin importar cun formales o informales
sean, tienen la misma responsabilidad bsica: servir para que otros miembros de la
organizacin establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.
En este proceso los gerentes pueden marcar el tono, influyendo en la actitud que
adoptan los empleados ante su trabajo. Por ejemplo, en Southwest Airlines, Herb Kelleher,
el el ejecutivo mximo, ha conseguido formar un equipo leal y comprometido, gracias a
tres valores: 1) El trabajo debe ser divertido puede ser ms como un juegodifrutalo;2)
El trabajo es importante.no lo eches a perder con demasiada seriedad, y 3) Las personas
son importantescada una de ellas constituye una diferencia.
POR QU ESTUDIAR ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES?
Las organizaciones forman parte de las noticias de nuestra conversacin todos los das.
Por ejemplo, el 11 y 12 de setiembre de 1993, los titulares de The New York Times
contenan innumerables referencias a organizaciones:
Los libros infantiles de Random House se perfilan hacia las
computadoras personales.
Microsof cobrara la asistencia tcnica.
La NASA est preparando otro lanzamiento de un transbordador.
La M.T.A. propone la transferencia gratuita de autobs-metro para los
usuarios.
Es probable que sus charlas con amigos, familiares compaeros de estudios o de
trabajo estn llenas de palabras sobre organizaciones, por ejemplo de universidades,
conjuntos musicales, equipos deportivos y empresas donde Ud. trabaja.
En un mundo donde las organizaciones estn por doquier, existen tres motivos bsicos
para estudiarlas, as como para estudiar el ejercicio de la administracin. En cada uno de
los casos __que abarca pasado, presente y futuro las consecuencias que producen las
personas que colaboran en forma de organizacin, bajo la condicin de gerentes, pueden
tener mucho alcance.
VIVIR EN EL PRESENTE
En primera instancia, las organizaciones contribuyen al nivel de vida presente de todas
las personas del mundo. Todos dependemos de las organizaciones, todos los das, para
obtener nuestros alimentos, vivienda, ropa, atencin mdica, comunicacin, diversin y
empleo. Por ejemplo, la Cruz Roja es una organizacin que se dirige, primordialmente, al
presente, pues ofrece ayuda a grupos especficos de personas en el momento que la
necesitan.


30

EDIFICAR EL FUTURO.
En segunda, las organizaciones se perfilan hacia el futuro deseable y sirven para que
las personas tambin lo hagan. Los productos y las aplicaciones nuevos aparecen como
resultado del poder creativo que brota cuando las personas tambin lo hagan. Los
productos y las aplicaciones nuevos aparecen como resultado del poder creativo que brota
cuando las personas trabajan reunidas en las organizaciones. Las organizaciones tienen
repercusiones _ positivas o negativas en la condicin futura del entorno natural, en la
prevencin y tratamiento de las enfermedades y en la guerra, en todo el mundo. En este
libro se hablara de una serie de organizaciones que estn manejando su preocupacin por
el futuro, tanto en sus productos, como en sus aplicaciones; por ejemplo, Tomos de Maine
que produce la lnea de productos naturales para el aseo personal, con empaques inocuos
para el ambiente.
RECORDAR EL PASADO
En tercera instancia, las organizaciones sirven para conectar a las personas con su
pasado. Cabe decir que las organizaciones son patrones de las relaciones humanas. Cada
da que trabajamos con otras personas, crece la historia de la organizacin y la nuestra.
Con Frecuencia, nos definimos en trminos de las organizaciones de las cuales hemos
formado parte, sean escuelas, equipos, grupos polticos o empresas. Adems, las
organizaciones llevan registros de su historia, pues les conceden gran valor, y mantienen
con vida las tradiciones en nuestro recuerdo. Muchas veces, gracias a los registros y la
historia de las organizaciones podemos conocer el pasado.
ADMINISTRACIN, UNA ESPECIALIDAD QUE ABARCA EL TIEMPO Y
LAS RELACIONES HUMANAS.
La administracin es una especialidad que trata de las cuestiones referentes al tiempo
y a las relaciones humanas que se presentan en las organizaciones. Acabamos de ver que
las organizaciones afectan el pasado, el presente y el futuro. Nuestra concepcin del
tiempo en las organizaciones consta de varios elementos:
LA ADMINISTRACIN REPRESENTA UN INTENTO POR CREAR UN
FUTURO DESEABLE, SIN OLVIDAR EL PASADO NI EL PRESENTE.
La administracin se ejercita en una poca histrica concreta y es reflejo de ella.
La administracin es un ejercicio cuyas consecuencias y repercusiones surgen con el
paso del tiempo.
La importancia de las relaciones humanas tambin entraa varios conceptos:
1. Los gerentes actan mediante relaciones que son vas de dos sentidos; una de las partes
est sujeta a la influencia de la otra.
2. Los gerentes actan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a
otras personas, para bien o para mal.


31

3. Los gerentes hacen juegos malabares con muchas relaciones al mismo tiempo.
A lo largo de todo el libro se subrayan los temas gemelos de tiempo y relaciones
humanas, porque somos de la opinin de que a usted le pueden ayudar a aprender
administracin. Los gerentes piensan en el tiempo y las relaciones humanas
constantemente, pero Ud. tambin lo hace. Los aos universitarios, sea cual fuere su edad,
son una etapa de la vida en la que usted contempla un futuro nuevo renovado. Tambin
son aos en que usted puede establecer relaciones nuevas (o modificar las existentes) con
cnyuges, amigos profesores y patrones. Como usted est viviendo estos dos temas
todos los das, al definir la Administracin como una especialidad que trata del tiempo y
las relaciones humanas, nos referimos a su experiencia personal.
DESEMPEO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL.
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que las afectan.
El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus
metas.
La buena actuacin de los gerentes el desempeo gerencial es tema de muchos
debates, anlisis y confusiones en Estados Unidos y muchos otros pases. Ocurre lo mismo
con el mismo desempeo organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones
cumplen con su trabajo. Por consiguiente, analizaremos muchos conceptos y criterios para
evaluar a los gerentes y a las organizaciones.
EFICIENCIA Y EFICACIA.
EFICIENCIA: Capacidad de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organizacin. hacer las cosas bien.
EFICACIA: Capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer lo que se
debe hacer.
La base de muchas de estas explicaciones son dos conceptos presentados por Peter
Drucker, uno de los autores ms reconocidos en el campo de la administracin: la
eficiencia y la eficacia. Drucker dice: eficiencia significa hacer correctamente las cosas
y eficacia significa hacer las cosas correctas.
LA EFICIENCIA, la capacidad para hacer correctamente las cosas es un concepto
que se refiere a insumos-productos. Un gerente eficiente es el que obtiene productos, o
resultados, medidos con relacin a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo)
usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los
recursos que se necesitan para alcanzar metas estn actuando eficientemente.


32

Por otra parte, LA EFICACIA implica elegir las metas acertadas. Un gerente que
elige una meta equivocada por decir algo, producir autos grandes cuando est creciendo la
demanda por autos pequeos, es un gerente ineficaz, aun cando produzca autos grandes
con enorme eficiencia. Los gerentes de General Motors aprendieron esta leccin por las
malas. En la dcada de 1970, cuando aument la demanda de autos pequeos, que
consuman poca gasolina, GM ignor la competencia de los japoneses y los alemanes,
pensando que la tendencias eran una aberracin y que los estadounidenses, fieles a los
productos nacionales, no seguiran comprando autos extranjeros. Por tanto, siguieron
produciendo autos grandes que consuman mucha gasolina, y con ello perdieron mucho
terreno ante la competencia de estos nuevos rivales.
Ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficiencia. De hecho, Druker
afirma que la eficacia es la clave del xito de una organizacin. Antes de dedicarnos a
hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo
acertado para hacer.
PROCESO ADMINISTRATIVO.
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administracin en trminos de
cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y
el control. Aunque este marco ha sido sujeto de cierto escrutinio, en trminos generales
sigue siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administracin es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y
el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las
metas establecidas para la organizacin.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin
como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren
sus actitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas
con el propsito de alcanzar las metas que desean. En la parte restante de esta seccin,
describiremos brevemente estas cuatro actividades administrativas bsicas, as como las
relaciones y el tiempo que involucra.
PLANIFICACIN
Planificar implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. Los
planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos
para alcanzarlos. Adems, los planes son la gua para que (1) la organizacin obtenga y
comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos;(2) los miembros de
la organizacin desempeen actividades congruentes con los objetivos y los
procedimientos elegidos, y (3)el avance hacia objetivos pueda ser controlados y medido de
tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.
El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organizacin. A
continuacin, se establecen metas; para cada una de las subunidades de la organizacin;


33

es decir, sus divisiones, departamentos, etc. Definidas stas, se establecen programas para
alcanzar las metas de manera sistemtica. Sobra decir que, al elegir objetivos y preparar
programas, el gerente de mayor jerarqua analiza su viabilidad, as como las posibilidades
de que otros gerentes y empleados de la organizacin los acepten.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin.
La planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los
recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Por ejemplo, Natalie
Anderson hace planes para el futuro cuando se encarga de la campaa para promover el
libro de Pankovsky, trabajo que entraa muchas relaciones.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la
organizacin grande, por ejemplo una corporacin multinacional como britis Petroleum,
los planes pueden significar compromisos de miles de millones de dlares. Por otra parte,
los planes de partes concretas de la organizacin abarcan plazos mucho ms cortos. Por
ejemplo, estos planes pueden referirse al trabajo del da siguiente o para una junta de dos
horas, que tendr lugar la semana entrante. En la parte tres se analizar la planificacin
con ms detalle.
ORGANIZACIN
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organizacin, de tal manera que stos puedan alcanzar las
metas de la organizacin.
Diferentes metas requieren diferentes estructuras. Por ejemplo, la organizacin que
pretende desarrollar programas de software para computadoras necesitar una estructura
diferente a la que requiere un fabricante de pantalones vaqueros. Producir un producto
estandarizado, como un pantaln vaquero, requiere tcnicas eficientes para la lnea de
montaje, mientras que la produccin de un programa de software la formacin de equipos
de profesionales, por ejemplo, analistas de sistemas y programadores. Aunque estos
profesionales deben interactuar con eficacia, me es imposible organizarlos como si fueran
trabajadores de una lnea de montaje. Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura
de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la organizacin, y
estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros. Por ejemplo,
Natalie Anderson coordina el trabajo de diferentes personas y estructuras el tiempo para
organizar el proceso de produccin del libro de Pankvsky. Otro aspecto de las relaciones
que es parte del organizar consiste en buscar a personal nuevo para que se unan a la
estructura de las relaciones. Esta bsqueda se conoce como integracin de personal.
DIRECCIN
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin llega al fondo al fondo de las relaciones de los gerentes


34

con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se le unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan
a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Natalie Anderson dirige cuando
alaba a Diane por su ayuda y a Franco por su diseo del anuncio.
CONTROL
Por ltimo, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la
organizacin que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas. sta es la funcin de
control de la administracin, la cual entraa los siguientes elementos bsicos:(1)
establecer estndares de desempeo;(2) medir los resultados presentes;(3) comparar
estos resultados con las normas establecidas, y (4) tomar medidas correctivas cuando se
detectan desviaciones. El gerente gracias a la funcin de control, puede mantener a la
organizacin en el buen camino. Las organizaciones estn estableciendo, cada vez con
mayor frecuencia, maneras de incluir la calidad en la funcin del control. Un enfoque que
goza de gran popularidad, es la Administracin de la Calidad Total (ACT), la
Administracin de la Calidad total, requiere que la administracin se concentre en la
superacin constante de todas las operaciones, funciones y, sobre todo, de los procesos
de trabajo. La satisfaccin de las necesidades del cliente es una preocupacin primordial.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control. Los
administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos
de las relaciones organizadas no siempre resultan como se plaeron. Natalie Anderson
controla cuando revisa y da seguimiento a los informes de actividades que le presentan
Diane y otras personas. Tambin est pensando en el control cuando se adelanta a la
respuesta que le ofrecer Vladimir en cuanto a los costos del diseo del anuncio.
PROCESO ADMINISTRATIVO EN LA PRCTICA
Es ms fcil entender un proceso tan complejo como la administracin si se
descompone en partes y si se identifican las relaciones bsicas entre cada una de ellas.
Este tipo de descripciones, llamadas modelos, han sido usados por estudiantes y
practicantes de la administracin desde hace decenios. Un modelo es una descripcin
usada para representar relaciones complejas en trminos fciles de entender. De hecho,
se us un modelo sin identificarlo como tal cuando se dijo que las actividades centrales
de la administracin son planificar, organizar dirigir y controlar. Estas representan cuatro
formas de abordar las relaciones formales que evolucionan con el tiempo. Sin embargo; las
relaciones descritas estn mucho ms entrelazadas de lo que implica el modelo. Por
ejemplo, dijimos que se usan estndares para evaluar y controlar las acciones de los
empleados, pero establecer estas normas forma parte inherente del proceso de la
planificacin y es un factor integral para motivar y dirigir a los subordinados. Por otra
parte, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control, muchas
veces entraan un ajuste de planes.


35

En la prctica, el proceso de administrar no entraa cuatro series de actividades
independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
En ocasiones, las cuatro funciones de la administracin se pueden identificar con toda
claridad en el ejercicio contemporneo de la administracin. Sin embargo, muchas veces,
hay que buscar debajo de la superficie para identificarlas en ciertas actividades
administrativas. Por ejemplo, analice los catorce puntos que propuso W. Edwards Deming,
uno de los lderes del movimiento en pro de la calidad, como lineamiento para los mandos
altos:
1. Conseguir constancia de propsito en mejorar los productos y servicios.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. Dejar de depender de las inspecciones masivas.
4. Acabar con la costumbre de otorgar negocios slo con base en el precio.
5. Mejorar, en forma constante y permanente, el sistema de produccin y de servicios.
6. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Acabar con el miedo.
9. Abatir los obstculos entre las reas administrativas.
10. Eliminar los lemas, exhortos y objetivos destinados a los trabajadores.
11. Eliminar las cuotas numricas.
12. Abatir los obstculos que impiden enorgullecerse del trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso para estudio y capacitacin.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.
De Deming, cabra destacar que sus libros y sus artculos han propugnado por una
cruzada a favor de la calidad.
ROLES GERENCIALES.
Se ha planteado la administracin en trminos de cuatro funciones generales. A
continuacin, iremos ms all de dichas funciones e identificaremos una serie de roles
concretos que pueden desempear los gerentes, en diferentes momentos .Usted ya
conoce algunos de los papeles cruciales que desempean los gerentes, Porque usted ya es
todo un veterano en razn de las muchas relaciones que, hasta ahora, ha ido
estableciendo a lo largo de su vida! Al vincularse con su familia, amigos, compaeros de
clase y de trabajo, en ocasiones, usted dirige, en oras usted funge de intermediario o
enlace y, en otras, los dems lo consideran un smbolo de algn rasgo meritorio, por
ejemplo la honradez o la disposicin a trabajar mucho. En cuanto a estas mismas
relaciones, usted vigila lo que est ocurriendo, fuera de esta relacin, comparte
informacin con sus compaeros, e incluso acta como vocero de stos. Es ms, a veces,
usted toma la iniciativa, en ocasiones maneja desacuerdos, en otras asigna recursos, por
ejemplo dinero, y, tambin negocia con sus colaboradores.


36

Henry Mintzberg ha estudiado con detenimiento el quehacer de los gerentes. En su
libro: La naturaleza del trabajo del directivo, dice que el trabajo del directivo cosiste,
precisamente, en las diez actividades antes mencionadas. Mintzberg cataloga las tres
primeras como los roles informativos y las ltimas cuatro como los roles de decisin. En el
caso se pueden identificar varios de estos roles:
Enlace (rol interpersonal), cuando el gerente dirige la convocatoria a una
junta incluye ha determinado personales.
Monitor (rol informativo), cuando el gerente revisa con su jefe de
marketing, las proyecciones para el mercado.
Negociador (rol de decisin), cuando el gerente discute cules sern los
medios de ventas de su producto.
Las organizaciones contemporneas estn encontrando, cada vez con ms frecuencia,
que los roles administrativo no siempre se limitan a los gerentes tradicionales. Conforme
el entorno de las organizaciones se vuelve ms competitivo, las empresas se dedican ms a
encontrar la manera de mejorar la calidad.
Muchas veces, esto significa pedir a las personas que desempeaban roles no
administrativo, muy estrecho, que ahora amplen el campo de sus actividades.
En Stone Construccin Equipament, Inc., Stan Gerhart produce sombreretes; es decir,
cubiertas metlicas de motores para maquinaria ligera. Antes su jornada laboral solo
abarcaba un trabajo: sacaba sombreretes y los colocaba en un anaquel, a lo largo de todo
el da, hasta que llegaba la hora de marcar su salida en el reloj para irse a su casa. La nueva
gerencia de Stone pidi a Gerhart que rediseara su trabajo, abajo hacia arriba, y que
manejara su departamento de un solo hombre como si fuera su propia pequea empresa.
El nuevo trabajo requiere que Gerhart trate con sus propios clientes y proveedores en
otras partes de la fbrica. Gerhart ha podido aplicar muchas ideas propias para ahorrar
tiempo y mejorar la calidad. l dice:Mi trabajo se ha facilitado mucho, porque yo controlo
mi propio destino.
Un punto clave del rol de los gerentes es que deben ser muy verstiles cuando se trata
de relaciones humanas. Usted sin lugar a dudas, ha tenido esta experiencia en sus propias
relaciones! La especialidad que se llama el ejercicio de la administracin parte de la
versatilidad que se acaba de describir.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el termino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con
las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una
manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes
pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y en diferentes rangos de
actividades dentro de ella. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de


37

gerentes, se ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes
capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIN
GERENTES DE PRIMERA LNEA.
Las personas responsables del trabajo de los dems, que ocupan el nivel ms bajo de
una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de
primera lnea dirigen a los empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
Algunos ejemplos de gerentes de primera lnea serian el jefe o el supervisor de produccin
de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el
supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera lnea reciben el
nombre de supervisores. El director de una escuela es un gerente de primer nivel, al
igual que el manager de un equipo de beisbol de ligas mayores.
GERENTES MEDIOS.
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones,
tambin las de empleados operacionales. La responsabilidad principal de la gerencia media
es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin
y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
ALTA GERENCIA.
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el
nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin
de la organizacin con su entorno. Algunos cargo tpicos de la alta gerencia son director
general ejecutivo, director y subdirector.
GERENTES GENERALES Y GERENTES FUNCIONALES.
Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que
administran. Con frecuencia, una organizacin se describe como un conjunto de funciones.
En este sentido, una funcin es un conjunto de actividades similares. Por ejemplo, la
funcin de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con las
ventas, promociones, distribucin e investigacin de mercados. En coca cola la funcin de
mercadotecnia es la responsable de los anuncios de televisin y la funcin de
investigacin y desarrollo es la responsable de la formula especial de la coca cola. En las
universidades, el departamento de actividades deportivas es una funcin, porque las
actividades de sus miembros son diferentes, por decir algo, de las actividades de los
miembros del departamento de filosofa.
GERENTES FUNCIONALES
El gerente funcional slo es responsable de un rea funcional, por ejemplo, la
produccin, la mercadotecnia o las finanzas.


38

GERENTES GENERALES.
Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja, por ejemplo una
compaa, una subsidiaria o una divisin de operaciones independiente. Este gerente es
responsable de todas las actividades de esa unidad, por ejemplo, de su produccin
mercadotecnia y finanzas. Una pequea empresa quiz slo tenga un gerente general
director o subdirector ejecutivo pero una organizacin grande, del ramo de los alimentos,
podra haber una divisin de los alimentos, podra ver una divisin de abarrotes, una
divisin de productos refrigerados y una divisin de productos congelados, con un gerente
general responsable de cada una de ellas. Al igual que el director general de una pequea
empresa, cada una de las cabezas de estas divisiones seria responsable de todas las
actividades de la unidad.
Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de
funciones planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. De nueva
cuenta, la diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan.
NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVOS
Del panorama general Robert L. Katz, ejecutivo y profesor de administracin,
ha popularizado un concepto elaborado a principios de siglo por Henri Fayol,
famoso terico de la administracin. Fayol identific tres tipos de habilidades
bsicas: la tcnica, la humanista y la conceptual. Todo gerente necesita
tener las tres. La habilidad tcnica es la destreza para usar los
procedimientos, tcnicas y conocimientos de un campo especializado. Los
cirujanos, los ingenieros, los msicos y los contadores tienen todas
capacidades tcnicas de sus respectivos campos. La habilidad humanista es
la destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma
individual o en grupos. La habilidad conceptual es la pericia para coordinar e
integrar todas las actividades y los intereses de una organizacin. sta
implica comprender la organizacin como un todo, entender cmo unas de
sus partes dependen de otras y anticipar cmo un cambio en alguna de las
partes afectara al todo.
Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente,
su importancia relativa depender, sobre, del rango del gerente en la organizacin. La
habilidad tcnica es ms importante para los gerentes de todos los niveles, es primordial
para los mandos medios; su capacidad para despertar las habilidades tcnicas de sus
subalternos es ms importante que su eficiencia tcnica personal. Por ltimo, la
importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los
estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los ms


39

altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organizacin en el tiempo. En
estos niveles es donde el administrador debe tener una comprensin en el tiempo. En
estos niveles es donde el administrador debe tener una comprensin clara.
EL DESAFO DE LA ADMINISTRACIN
Usted est estudiando administracin en un momento y lugar en que muchas
personas estn volviendo a analizar el verdadero objetivo de la administracin. El motor
de esta nueva evaluacin es el acelerado ritmo de cambio, tanto de las organizaciones
como del mundo en general. Piense en los hechos importantes que han ocurrido en
Estados Unidos y en el mundo desde que Ud. ingres al primer ao, desde que entr al
bachillerato, a la universidad, o a la poblacin econmicamente activa. En este entorno,
complejo y dinmico, los gerentes deben estar adaptados, constantemente, a las
condiciones cambiantes. As pues, no es raro que los administradores contemporneos
consideren que el cambio es una constante.
14

FUNDAMENTOS Y CONCEPTOS. SISTEMAS DE LA CALIDAD
Antecedentes Histricos
La bsqueda y el afn de perfeccin ha sido una de las constantes del
hombre a travs de la historia, y la calidad una de sus manifestaciones.
1 Sus orgenes se remontan al hombre primitivo, que todo lo que haca
lo usaba l mismo.
2 La formacin de las primeras comunidades humanas estables, que
basaban sus relaciones comerciales en el trueque, hizo necesario la
necesidad de establecer especificaciones, apareciendo los comerciantes y
los inspectores.
3 Con la revolucin industrial, los artesanos se convierten en
trabajadores de las empresas, Taylor enuncia la gestin cientfica del
trabajo.
15

COMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Definicin
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL es el estudio y la aplicacin de
conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las

14
James A. F. Stoner. Freman. Daniel R. Gilbert. JR. 1996 sexta edicin. Cap 1. 5-19
15
Investigacin desarrollada y enviada por:
Jos Luis Caballano Alcntara www.caballano.com



40

organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se
aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones,
como por ejemplo empresas comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En
donde quiera que exista una organizacin, se tendr la necesidad de comprender el
comportamiento organizacional.
LOS ELEMENTOS CLAVE EN EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente
exterior en el que funciona. Cuando las personas se renen en una organizacin para
alcanzar un objetivo, necesitan algn tipo de estructura. Las personas utilizan tambin la
tecnologa para realizar el trabajo que se proponen de modo que existe una interaccin de
personas, estructuras y tecnologa, como se ilustra en la Figura 1.1. Adems, estos
elementos tienen la influencia del medio ambiente externo y, a su vez, influyen en l. A
continuacin se estudiar brevemente cada uno de los cuatro elementos del
comportamiento organizacional.
PERSONAS Las personas constituyen el sistema social interno de la organizacin,
que est compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeos. Existen
grupos que no son formales ni oficiales y otros que s lo son. Los grupos son dinmicos, se
constituyen, cambian y se dispersan. La organizacin actual de seres humanos no es la
misma que la del da de ayer o el anterior. Las personas son los seres vivientes, pensantes
y con sentimientos que crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones existen para servir a las personas y no est para servir a las
organizaciones.
ESTRUCTURA La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el
interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las
actividades de una organizacin. Hay gerentes y empleados, contadores y ensambladores.
Todos ellos se deben relacionar en alguna forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
La estructura se relaciona principalmente con el poder y los deberes. Por ejemplo, una
persona tiene autoridad para tomar decisiones que afectan el trabajo de otros seres
humanos. Estas relaciones crean problemas complejos de colaboracin, negociacin y
toma de decisiones.
TECNOLOGA La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influye en la tarea que desempean. Estas no pueden lograr grandes cosas
trabajando tan slo con las manos, por lo tanto construyen edificios, disean mquinas,
crean procesos de trabajo y combinan recursos. La tecnologa resultante posee una
influencia significativa en las relaciones de trabajo. Una lrica de ensamble no es lo mismo
que un laboratorio de investigacin, as como una siderrgica no posee las mismas
condiciones de trabajo que un hospital. El gran beneficio de la tecnologa es que permite
que las personas realicen mayor cantidad de trabajo y ms calificado; pero tambin
restringe al personal en diferentes formas. Tiene al mismo tiempo costos y beneficios.
MEDIO Todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo.


41

Una organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor
que comprende otros mltiples elementos, como son el gobierno, la familia y otras
organizaciones, todas las cuales se influyen entre s e integran un sistema complejo que se
.convierte en el estilo de vida de un grupo humano. Organizaciones particulares, tales
como una fbrica o una escuela., no pueden sustraer- se d la influencia de su entorno
externo, ya que ste afecta las actividades individuales y las condiciones laborales, adems
de proveer la competencia por recursos y poder. El medio debe ser tomado en
consideracin al estudiar el comportamiento humano en las organizaciones.
16

QU ES INTELIGENCIA EMOCIONAL?
Inteligencia emocional es una descripcin de las funciones cerebrales y mentales que
tienen que ver con las emociones, es un llamado a descubrir y explorar; en palabra s
sencillas es la mente emocional, esa que desde la aparicin del hombre ha sido descrita
con imgenes, poesas y filosofas. Explica cmo en respuesta a los estmulos cotidianos o
auto estmulos psquicos (ideas, recuerdos, emociones) se activa un conjunto de partes,
sistemas y conexiones entre el rea emocional o sistema lmbico y reas cerebrales
indispensables para la atencin, percepcin, memoria, lgica, en fin un paquete psquico
denominado mente emocional, determinante para entender expresiones humanas como
personalidad, carcter, temperamento, conductas, .decisiones e ideas. Inteligencia
emocional es una perspectiva que est retando a cientficos, educadores e individuos a
conocer y manejar los sistemas inteligentes particulares del cerebro emocional.
CMO SE EXPRESA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL
COMPORTAMIENTO?
Hace unos aos, si quienes han dirigido grupos de personas, hubiesen manifestado
que siempre hemos decidido por intuicin, podra haber resultado muy fuerte y a lo
mejor irresponsable reconocer ste tipo de toma de decisin. Sin embargo, hoy en da se
han realizado numerosas encuestas a ejecutivos los cuales mayoritariamente reconocen
que sus decisiones estn fuertemente influidas por la intuicin.
En otras ocasiones, frente a la repentina cada del rendimiento en el trabajo de un
compaero, entendamos que exista un problema emocional en la vida privada del
trabajador, pero estpidamente censurbamos este cambio, criticando al trabajador
por traerse los problemas al taller o a la oficina. No cabe duda que las emociones
trascienden y nos dan informacin importante de nosotros mismos. Si ponernos
atencin a la informacin que nos proporcionan las emociones podremos cambiar
nuestras conductas, rendimientos y pensamientos a efecto de modificar las situaciones
de nuestro entorno.

16
Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional por Keith Davis John W.
Newstron Pg. 5-7


42

Lo curioso es que pareciera que esta apreciacin fuera reciente, pero el dilema
racionalidad y emocionalidad ha permanecido ah, desde que el hombre es hombre y es
parte de su esencia. El problema consiste en que siempre marcamos con nfasis la
diferencia que nos separa de los otros animales, cuando decimos que el ser humano se
diferencia de los otros animales en su ser racional. En consecuencia, al declararnos seres
racionales vivimos en una cultura que desvaloriza las emociones sin ir ms lejos, y en
funcin del carcter machista de nuestra sociedad, se expresa el concepto errneo de que
la mujer es ms emocional, lo que evidencia en ello un sntoma de debilidad respecto al
estado emocional.
Tambin contribuye a acentuar el criterio racional como elemento trascendente, las
premisas fundamentales que uno acepta como punto de partida, porque ha trabajado en
construir paso a paso ese criterio. Por ejemplo, las ideologas polticas o religiosas que
asumimos, tambin se basan en premisas que segn nuestra voluntad hemos decidido
adoptar y, segn nuestro inters, hemos profundizado en su conocimiento para construir
nuestro razonamiento y justificar su adopcin. Un ejemplo al respecto sera el siguiente:
Hace un par de meses invitamos a comer a unos colegas catedrticos que nos visitaban
de una importante casa de estudios de Amrica del Sur. Durante la comida todo trascendi
en forma normal y nuestra conversacin versaba sobre temas acadmicos de los pases en
que trabajamos. Sin darnos cuenta, apareci el tema religioso en nuestra conversacin y
grande fue nuestra sorpresa cuando los dos colegas, que eran seguidores de un mismo
credo religioso, diferente al nuestro, frente a un desacuerdo trivial e intrascendente acerca
del Nuevo Testamento, tomaron una posicin un tanto alterada al respecto, situacin que
nos desbord, ya que por una simple diferencia de opinin (totalmente ajena al tema
central motivo de esa reunin) vimos un cambio de actitud desproporcionada por parte de
nuestros colegas quienes, con un gran conocimiento de la Biblia nos instruyeron en un
argumento tan racional de su realidad que nos quedamos atnitos, ya que no tuvimos
oportunidad de rebatir, dado a que tcitamente sus realidades nos negaban cualquier
argumentacin. Posteriormente y en funcin de los hechos, concluimos que la simple
defensa racional que inspir a nuestros amigos haba desembocado en una defensa
emocional de sus argumentos religiosos.
En funcin de lo anterior podemos sealar que las emociones cumplen papel
destacado en nuestro diario vivir, por lo mismo debemos ser conscientes de que si
manejarnos con inteligencia y criterio adecuado nuestras emociones podemos alcanzar
logros insospechados en nuestras labores.
Lo atractivo e interesante de este planteamiento es que si controlamos la inteligenci4,
tambin la podemos potenciar y desarrollar. La inteligencia emocional aumenta a medida


43

que aprendemos y ejercitamos las capacidades que la componen, tales como la percepcin
reflexiva, el control emocional y la motivacin propia.
17

SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?
Pocas empresas grandes alcanzan la mitad de la longevidad de una persona. En 1983,
una encuesta de Royal Dutch/Shell revel que un tercio de las firmas que figuraban entre
las 5OO de Fortune haban desaparecido. Shell estimaba que la longevidad promedio de
las mayores empresas industriales es Inferior a los cuarenta aos, aproximadamente la
mitad de la vida de un ser humano Hay un cincuenta por ciento de probabilidades de que
los lectores de este libro presencien la desaparicin de su empresa durante su carrera
laboral.
En la mayora de las compaas que fracasan, las pruebas de que la compaa est en
un atolladero abundan de antemano. Sin embargo, nadie presta atencin a estas seales,
aunque los directivos sepan que existen. La organizacin como totalidad no puede
reconocer amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dichas amenazas o
presentar otras opciones.
Quiz bajo las leyes de la supervivencia del ms apto la muerte continua de
empresas sea saludable para la sociedad. Aunque resulte doloroso para los empleados y
propietarios, es simplemente un modo de remover el suelo eco nmico, de redistribuir los
recursos de la produccin hacia nuevas compaas y nuevas culturas. Pero qu sucede
cuando la elevada tasa de mortalidad empresarial constituye un sntoma de problemas
ms hondos que afligen a todas las compaas, no slo a las que perecen? Qu sucede si
las compaas de mayor xito tienen poca capacidad de aprendizaje, y sobreviven pero
jams desarrollan su potencial? Qu sucede si a la luz de lo que podrn ser estas
organizaciones la excelencia es solo mediocridad
No es accidental que la mayora de las organizaciones aprenda mal. El modo en que
estn diseadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y. sobre
todo, el nodo en que nos han enseado a pensar e interactuar (no slo en organizaciones
sino en general) crean problemas fundamentales de aprendizaje. Estos problemas inciden
a pesar de los esfuerzos de personas brillantes y dedicadas. A menudo, cuanto ms se
esfuerzan para resolverlos, peores son los resultados. Hay algn aprendizaje a pesar de
estas ineptitudes, pues stas Impregnan todas las organizaciones en cierta medida.
Los problemas de aprendizaje son trgicos en los nios, sobre todo cuando no se
detectan. Son igualmente trgicos en las organizaciones donde suelen pasar inadvertidos

17
Comportamiento Organizacional impacto de las emociones de Eduardo Soto, Mexico 2001. Editado
por Thomson Learning


44

El poner paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el
aprendizaje.
18

PERSONALIDAD
Concepto
La personalidad os un sistema integral nico, cuya estructura y actividad se desarrollan
y se organizan a partir de la informacin social a la que accede el individuo para elaborar y
expresar en todos los procesos y actos de su historia.
Componentes de la Personalidad
a) TEMPERAMENTO.- Son reacciones o disposiciones sensibles, genticas que adopta
en forma natural el individuo, desde la concepcin hasta la infancia, o hasta
estructurarse socia/mente como el componente afectivo de la personalidad.
b) INTELECTO.- Es una estructura de la actividad personal que se organiza a partir de la
informacin generada en los sistemas sensoriales, en base a la informacin cognitiva
que e) nio asimila en el curso de sus actividades culturales, y cuya formacin psquica
nuclear son las aptitudes cognitivas que organizan el desempeo productivo de la
personalidad.
e) CARCTER.- Es una estructura de la actividad personal, que se organiza a partir
de sus estructuras afectiva y cognitiva previamente definidas, y en base a la
informacin tica y moral que el adolescente incorpora en e! curso de las relaciones
de trabajo, y cuya formacin psquica nuclear son las actitudes motivacionales que
organizan la conducta voluntaria de la personalidad.
El carcter es el componente superior, ms caracterstico del hombre, ms humano o
la ms social, de las estructuras de la personalidad, est vinculada a la ideologa y la
posicin de clase de la persona, quien en base a stas adquiere y expresa su concepcin
tica de la vida; del trabajo y de la sociedad.
El carcter son comportamientos producto de las costumbres sociales, normas ticas y
morales.
CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD
a).- ESTRUCTURA.-Es un todo organizado, donde cada uno de sus componentes
estn ntimamente relacionados constituyendo de esta manera un sistema integral nico,
b) INDIVIDUAL.- Es individual porque es nica e irrepetible donde cada individuo
se relaciona de manera diferente con el medio fsico y social.

18
Mangement. Y contexto Peter M. Senge. La quinta disciplina. El arte y la prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje. Edicin original. 1990 Pg. 28-29


45

c) DINMICA.- Es dinmica porque se encuentra en un continuo proceso de desarrollo y
cambio y que slo finaliza con la muerte.
d) CONSTANTE.- Es constante porque es capaz de persistir en el espacio y en el tiempo.
ACTITUDES
Son reacciones evaluativas (a favor o en contra, aceptacin o rechazo) relativamente
estables en relacin con objetos, hechos y otros estmulos que implican una disposicin a
actuar de cierto modo.
La actitud no es una actividad psquica aislada, est determinado por e! estado
ntegro del sujeto y tiene un determinado sentido.
CARACTERSTICAS
a) Son adquiridas en el proceso de socializacin.
b) Son elementos orientadores que organizan el mundo subjetivo.
c) Son prueba de pertenencia a un determinado grupo social.
d) Estn relacionados con objetos sociales (individuos, grupos, productos y
manifestaciones culturales). Ejemplo: a msica, la iglesia, los roles sexuales, el aborto,
etc.
e) Poseen una cualidad direccional: positiva o negativa.
f) Forman un patrn evaluativo: marco de referencia para nuestra percepcin de la
realidad.
g) Son susceptibles de modificarse.
ESTRUCTURA
a) COMPONENTES COGNOSCITIVO
Est constituido por creencias, opiniones, conocimientos o ideas que tenemos sobre
los fenmenos sociales. Se define tambin como un conjunto de categoras que los seres
humanos utilizan para dar nombre a todos los estmulos.
Las categoras definen el conjunto de caractersticas que debe poseer un objeto pare
pertenecer a algunas de esas categoras. Por ejemplo: la categora oriental implica ojos
rasgados, piel amarilla, baja estatura.
Cada vez que se categoriza a un nuevo estmulo como parte da una categora
especfica, por generalizacin consideramos que tiene las caractersticas o rasgos
asociados a esa categora. Este proceso de la generalizacin se llama estereotipo. Por
ejemplo: latinoamericano: perezoso, agresivo, tradicionalista, amante de la msica y
parlanchn.


46

b) COMPONENTE AFECTIVO
Toda actitud contiene una carga emocional en favor o en contra de un objeto social
(aceptacin o rechazo). El afecto puede encontrarse a lo largo de todo un continuo que va
desde lo ms positivo hasta lo ms negativo.
Se forma el componente afectivo por los contactos que hayan ido ocurriendo entre la
categora y circunstancias placenteras o desagradables (se generaliza la opinin a todos los
componentes de una categora). Existe correspondencia entre los componentes
cognoscitivo y afectivo de una actitud: cambio en uno de ellos puede originar cambio en el
otro. Ejemplo: El sentimiento de rechazo al invasor ecuatoriano.
c) COMPONENTE CONDUCTUAL
Es la predisposicin conductual que tiene un individuo hacia el objeto de la actitud
categorizada y evaluado positiva o negativamente. La expresin conductual efectiva
depende del contexto, los valores, la percepcin de la situacin, etc.
Acciones manifiestas de un individuo cuya base es una actitud ante la presencia de
ciertos estmulos ayuda a predecir que conducta mostrara un individuo cuando se enfrente
con el objeto de la actitud. Ejemplo: Apoyar una manifestacin ante una medida injusta.
DIMENSIONES
a) DIRECCIN.- Es la orientacin que posee la actitud en un proceso de aprobacin -
desaprobacin, conformidad - disconformidad. Ejemplo:
Aprobar la vigencia de los derechos humanos, desaprobar la pena de muerte.
b) INTENSIDAD.- Es el nivel de polarizacin que alcanza la actitud en agrado de
aceptacin o rechazo. Ejemplo: Estar algo en desacuerdo con la eleccin del nuevo
alcalde, pero estar muy en desacuerdo con e/toque de queda para menores de 16 aos.
FORMACIN DE ACTITUDES
El mecanismo ms general de formacin de actitudes es la situacin social por la que
pasa el individuo. Algunos factores son:
a) LA EXPERIENCIA DIRECTA.- La ocurrencia de una, conducta es producto de sus
consecuencias. Lo que ocurra en el primer contacto con el objeto crear una actitud
hacia l o modificar la que tena. Ejemplo: Asistir por vez primera a un acto cultural
puede favorecer hacia l.
b) EL PAPEL QUE OCUPA UN INDIVIDUO.- Ciertos papeles obligan a ciertas
actitudes. Ejemplo: Ser lder de un grupo condiciona actitudes de rectitud, participacin
estricta, disciplinada y ejemplar.
c) EL EFECTO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN en general (padres,
amigos, medios de comunicacin masiva, etc.


47

CAMBIO DE ACTITUDES
a) Un modo de cambiar actitudes es crear alguna incongruencia entre los componentes.
b) Fuentes de comunicacin sumamente confiables pueden inducir con ms fuerza al
cambio de actitud.
c) Otras variables son: la naturaleza de la comunicacin del pblico, el tipo de canal
empleado, el mensaje, etc.
d) Cuanto mayor sea la identificacin de una persona con cierto grupo, ser ms difcil de
persuadirla de una informacin contraria a dicho grupo.
PREJUICIO
Es una reaccin aprendida sobre generalizada, injustificada y desfavorables:
El moldeamiento es la ms importante fuente de aprendizaje.
Son reforzadas por refuerzos ocasionales, ello lo hace muy resistente a la extincin.
Se expresan a travs de estereotipos (concepcin simplificada y rgida).
Tiene una mete: para lograr un objetivo o para proteger su propia imagen. Ejemplo:
Los jvenes no deben usar mtodos anticonceptivos, porque por su inmadurez llevaran
una vida promiscua. Todos polticos son corruptos. Todos los homosexuales son
escandalosos.
2.5. MARCO CONCEPTUAL
DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS
Gestin
Es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con
la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra que trabajando sola, no
podra alcanzar.
Administracin
Es el proceso de planificacin, organizacin direccin y control del trabajo de los
miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para
alcanzar las metas establecidas.
Empresa Accin de emprender y cosa que se emprende. ll Obra o designio
realizado, en especial cuando en l intervienen varias personas. ll Sociedad dedicada a
actividades industriales y mercantiles, e integrada por el capital y el trabajo como factores
de produccin.


48

Gestin administrativa
Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupo los
individuos cumplen eficientemente objetivos especficos.
Es un proceso particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin,
ejecucin y control desempeadas para determinar y alcanzar objetivos sealados con el
uso de seres humanos y otros recursos.
Gerente
El gerente es la mxima autoridad y el representante legal de la empresa o
institucin. Es responsable de la gestin administrativa.
Administracin Estratgica
Proceso por el cual consiste en las investigaciones de las causas y efectos del xito de
algunas organizaciones, as mismo investiga las causas de fracaso de dichas empresas.
Considerndose los cinco componentes de dicho proceso: Seleccin de misin-visin,
anlisis de oportunidades y amenazas, anlisis de fortalezas y debilidades, seleccin de
estrategias, formulacin de estrategias, formulacin de estrategias e implementacin de
estrategias.
19

Habilidades Administrativas
Conjunto de conocimientos y tcnicas necesarias para el logro de metas deseadas en
la organizacin.
Competencia
El proceso de integracin social en el cual los individuos o grupos luchan uno con otro
para lograr la misma meta; su preocupacin primaria se dirige hacia el objetivo o meta
buscada.
Estrategia
Son las acciones a desarrollar (o situaciones a crear), favorables para la solucin de los
problemas que se pretende resolver, en cumplimiento a los pro psitos fijados por la
poltica definida.
Es el conjunto de decisiones de la empresa frente a su entorno.
Planificar
Planificar implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. Los
planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos idneos
para alcanzarlos.

19
http://www.monografias.com/trbajos25/gestin-administrativa/gestin-administrativa.shtml


49

Organizacin
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organizacin, de tal manera que stos puedan alcanzar las
metas de la organizacin.
Direccin
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin llega al fondo al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se le unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan
a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. Por ejemplo, Natalie Anderson dirige cuando
alaba a Diane por su ayuda y a Franco por su diseo del anuncio.
Control
Por ltimo, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la
organizacin que, de hecho, la conducen hacia las metas estables.
Mercado
Conjunto de operaciones pblicas de compraventa en lugar y da establecidos. ll
Recinto o local destinados a estas actividades. ll Pblico que concurre a ellas. ll Actividad
de compraventa de determinadas materias (mercado de valores). ll rea o mbito con
capacidad para obtener determinados bienes o productos objeto de comercio.
Mercadotecnia
Conjunto de acciones cuyo objetivo es prever la demanda de bienes y servicios para
obtener la mxima eficacia en su comercializacin.
Mercanca
Cualquier cosa que eso puede ser objeto de comercio.
Productores
Que producen, que tienen la virtud de producir, elaboran obras de la razn de
sembrar, engendrar, procrear, fabricar, rendir utilidad o inters una cosa.
Comportamiento
Conducta, manera de portarse.
Humano
En sentido genrico persona.


50

Principio
Primer instante de la existencia de algo. ll Base o fundamento, origen. ll
Razonamientos considerado origen de los fenmenos fsicos. ll Fundamentos de una
ciencia o arte.
Valores
Cualidad del nimo que promueve a acometer resueltamente grandes empresas y a
arrostrarlos peligros.
Disciplina
Conjunto de normas para mantener el orden dentro de un grupo.
Personalidad
Conjunto de Caractersticas de cada persona que la hace distinta de las otras.
Conjunto de cualidades que constituyen a la persona.
Actitud
Disposicin de nimo manifestada exteriormente.
Cultura
Conjunto de costumbres, conocimiento y grado de desarrollo artstico, cientfico, etc.,
en una poca o grupo social. Conjunto de conocimientos de una persona.
Motivar
Dar motivo o causa para algo. Explica el motivo de una accin (que tiene poder o
capacidad para mover).
Liderazgo
Condicin de lder o ejercicio de sus actividades. El que va a la cabaza de una
clasificacin.
Costumbres
Se conoce como costumbres a todas aquellas acciones, prcticas y
actividades que son parte de la tradicin de una comunidad o sociedad y
que estn profundamente relacionadas con su identidad, con su carcter
nico y con su historia.
Historia
La Historia es el estudio o la ciencia que estudia los hechos o
fenmenos (de todo tipo y de toda duracin) trascendentes de la vida de la
humanidad, en todas sus conexiones, tanto sincrnicas (con hechos de la
misma poca), como diacrnicas (con sus antecedentes y causas, y con
sus consecuencias).


51

Mito
Mito es una fbula religiosa, una ficcin en la que una cosa representa
a otra diferente. Un mito es, pues una forma de explicar los sucesos o
acontecimientos que ms importan a los hombres. Por ejemplo, por qu hay
enfermedades, por qu existe el sufrimiento, qu pasa despus de la
muerte, por qu las plantas brotan y se marchitan, cmo surgi el universo.
Clima organizacional
El clima organizacional es la percepcin que los miembros de una
organizacin tienen de las caractersticas ms inmediatas que les son
significativas, que la describen y diferencian de otras organizaciones. El
clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de los
procesos organizativos, de gestin, cambio e innovacin
2.6. FORMULACIN DE HIPTESIS
Hiptesis General
Si la calidad de la gestin administrativa, es oportuna; entonces influye positivamente
en el comportamiento humano en el mercado de productores de Santa Anita.
Hiptesis Especficos
a) Si el diseo de planes es oportuno, entonces; influye positivamente en el
comportamiento humano en el mercado de productores de Santa Anita.
b) Si la organizacin eficiente, es ideal, entonces; influye favorablemente en el
comportamiento en el mercado de productores de Santa Anita.
c) Si se ejecuta una direccin adecuada, entonces influye en el comportamiento humano
en el mercado de productores de Santa Anita.
d) Si se aplica un control coherente, entonces influye positivamente en el comportamiento
humano en el mercado de productores de Santa Anita.
2.7. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
Variables e indicadores
Identificacin de variables
1. Variable Independiente: (X)
La calidad de la Gestin Administrativa.
2. Variable Dependiente: (Y)
El comportamiento humano


52

VARIABLES INDICADORES

VARIABLE INDEPENDIENTE
Gestin Administrativa

Planeacin.
Organizacin.
Direccin.
Control.


VARIABLE DEPENDIENTE

El comportamiento Humano

Principios.
Valores.
Disciplinas.
Personalidad.
Actitud.
Cultura.
Motivacin.
Liderazgo.
Clima Organizacional.
















53

CAPITULO III
METODOLOGIA
3.1 DISEO METODOLGICO (TIPO DE INVESTIGACIN,
ESTRATEGIAS O PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACIN
DE HIPFISIS O CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS).
DESARROLLO DEL MTODO Y DISEO
3.1.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIN
El tipo de investigacin de acuerdo a los propsitos y naturaleza de los
problemas planteados es una investigacin aplicada porque permite en su
desarrollo responder a las interrogantes y objetivos de la investigacin, utilizando
conocimientos de las ciencias Administrativas, Buscando aplicarse para lograr la
efectividad de las organizaciones empresariales del mercado de productores de Santa
Anita. De lima Per.
El nivel de Investigacin es el descriptivo explicativo, toda vez que
incluye un estudio de relacin entre 2 variables independiente y dependiente, en
concordancia con los objetivos planteados en razn que se persigue como finalidad
fundamental, de mostrar la importancia de la aplicacin del proceso administrativo y su
influencia en el comportamiento humano en el mercado de productores de Santa Anita.
Lima - Per.
3.1.2 MTODO
Mtodos por investigacin son:
Mtodo de Observacin: permite la observacin de las
manifestaciones o caractersticas de los responsables de la
gestin de las organizaciones empresariales de mercado de
productores de Santa Anita. De la ciudad de Lima, capital del
Per.
Mtodo Deductivo _ inductivo: Porque se parti de
conocimientos generales para luego llegar a casos particulares de
gestin institucional.
3.1.3. MTODO DE ESTUDIO
El presente trabajo de investigacin us el diseo Cuasi-
experimental; porque el estudio va ms all de la descripcin de


54

conceptos o fenmenos, ms bien est dirigido a responder las
causas de los eventos, sucesos donde los sujetos encuestados ya
estn formados antes de experimentar, por lo tanto son grupos
intactos.
3.2 POBLACIN Y MUESTRA
UNIVERSO
En el presente estudio est representado por la totalidad de socios, Directivos
emprendedores y trabajadores del Mercado de Productores de Santa Anita de Lima.
POBLACIN
La poblacin de objeto de estudio 1,000 socios comerciantes emprendedores.
MUESTRA
Z
2
= Desviacin Estndar
Z = 1.96 Distribucin normal estndar.
N = Poblacin 1000
P = 50% 0.5 Proporcin de poblacin que posee la caracterstica de
inters.
q = 50% 0.5 Proporcin de poblacin que no posee la caracterstica
de inters.
e = 50% 0.05 e=5% Precisin o error.

Muestra:

N Z
2
pq
(N-1)e
2
+z
2
pq


Reemplazando valores:
1000(1.96)
2
(0.5) (0.5)
n =
_________________________________________________

(1000- 1) (0.005)
2
+ (1.96)
2
(0.5) (0.5)


n =


55


1000(1.96)
2
(0.25)

n =
_________________________________________________

999 (0.0025) + (1.96)
2
(0.25)
1000 (3.8416) (0.25)

n =
_________________________________________________

999 (0.0025) + (3.8416) (0.25)
1000(0.9604)
n =
____________________________
2.4975 + 0.9604
960.4
n =
_______________
=

277.74082 =

277.7

3.4579
N =277 se considera como muestra para el estudio de socios emprendedores.
CORRECCION: N. / n < 10%


n
N




277
277
1000


277
1 + 0.277

277
1.277




Entonces mi muestra representativa es de 217 socios emprendedores
3.3. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS (DESCRIPCIN DE LOS INSTRUMENTOS,
PROCEDIMIENTOS DE VALIDACIN Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS).
1+
n =
n.
1+
n =
n =
n = = 216.91464 = 217


56

Para la recoleccin de datos se emplearon encuestas, cuestionario, ficha de
observacin, libreta de nota. Las encuestas fueron estructuradas previamente, con
preguntas generalmente para marcar y otras preguntas cerradas.
3.4. TCNICAS PARA EL PROCEDIMIENTO DE LA INFORMACIN.
El procesamiento de datos obtenidos se llev acabo en un primer momento ordenado
y clasificado luego se tabularon y analizaron los resultados, que son presentados en
grficos estadsticos.
Con el fin de tratar los datos recopilados durante el proceso, fue necesario considerar
para este efecto, se debi tener en cuenta los instrumentos bsicos, como los cuadros
estadsticos para disposicin de los mismos datos, que la investigacin amerito.
3.6. ASPECTOS TICOS
El presente proyecto de investigacin se hiso de la manera que este regido en la
prctica de valores morales, que el proyecto sea impecable, que sea moralista.
Es tico porque est de acuerdo al modelo del reglamento para obtener el grado
acadmico de maestro y doctor de la escuela de postgrado, de la universidad Nacional
Jos Faustino Snchez Carrin.
CAPITULO IV
INTERPRETACION DE RESULTADOS Y
CONTRASTACION DE HIPOTESIS
4.1 DISCUSIN E INTERPRETACION CE RESULTADOS

Para el anlisis descriptivo se trataron los temas centrales de estudio. Se busc
determinar de qu manera influye la Gestin Administrativa y el
Comportamiento Humano en la Empresa Mercado de Productores de
Santa Anita.
Se presentan una serie de tablas y graficas que reflejan los resultados obtenidos
del procesamiento de datos mediante un anlisis descriptivo
unidimensional y bidimensional observando el comportamiento de las
variables en estudio.

57




58



TABLA N 01
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SOBRE LA
FRECUENCIA QUE LA DIRECCIN
ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA MERCADO DE
PRODUCTORES DE SANTA ANITA DISEA PLANES
ESTRATGICOS EN SU ORGANIZACIN
INSTITUCIONAL
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Pocas veces 13 6,0%
A veces 26 12,0%
Casi siempre 66 30,4%
Siempre 112 51,6%
TOTAL
217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.

INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de la mitad de los encuestados (51,6%)
manifiestan que la Direccin Administrativa de la empresa
siempre disea planes estratgicos en su organizacin
institucional, 30,4% casi siempre, 12% a veces y 6% disean
pocas veces tan importante proceso de toda organizacin.

GRFICO N 01
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE LA FRECUENCIA QUE LA DIRECCIN
ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA MERCADO DE
PRODUCTORES DE SANTA ANITA DISEA PLANES
ESTRATGICOS EN SU ORGANIZACIN
INSTITUCIONAL



59



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).
TABLA N 02
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SOBRE LA
FRECUENCIA QUE APLICA EL MANUAL DE
ORGANIZACIN Y FUNCIONES Y OTROS
INSTRUMENTOS DE GESTIN EN LA EMPRESA
MERCADO DE PRODUCTORES DE SANTA ANITA
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Nunca
17 7,8%
Poco
45 20,7%
De vez en
cuando
68 31,3%
Frecuentemente
87 40,1%
TOTAL
217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.
GRFICO N 02
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE LA FRECUENCIA QUE APLICA EL MANUAL
DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES Y OTROS
6.0%
12.0%
30.4%
51,6%
Pocas veces A veces Casi siempre Siempre


60

INSTRUMENTOS DE GESTIN EN LA EMPRESA
MERCADO DE PRODUCTORES SANTA ANITA



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).
INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que la mayora de los encuestados (40,1%)
manifiestan que frecuentemente se aplica el Manual de
Organizacin y Funciones y otros Instrumentos de Gestin en
la empresa, 31,3% de vez en cuando, 20,7% poco y 7,8%
nunca, es necesario que el trabajador conozca sus funciones
dentro de la organizacin que seala el Manual de
Organizacin y Funciones.
En las organizaciones existen normas internas que regulan la vida
institucional de sus miembros, los primeros que deben
cumplir y hacer cumplir son los que conducen la gestin.
TABLA N 03
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS COMO EST
ESTRUCTURADA LA EMPRESA MERCADO DE
PRODUCTORES SANTA ANITA
7.8%
20.7%
31.3%
40.1%
Nunca Poco De vez en cuando Frecuentemente


61

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Verticalmente 53 24,4%
Linealmente 127 58,5%
Lineo-
Funcional
37 17,1%
TOTAL
217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.


GRFICO N 03
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
COMO EST ESTRUCTURADA LA EMPRESA
MERCADO DE PRODUCTORES SANTA ANITA



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).


INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de la mitad de los encuestados (58,5%)
manifiestan que la empresa de mercado de productores Santa
Anita est linealmente estructurada, 24,4% verticalmente y
17,1% lineo-funcional.
24.4%
58.5%
17.1%
Verticalmente Linealmente Lineo-Funcional


62

En general todos los encuestados reconocen la importancia de la
estructura de la empresa de una u otra manera, considerando
que cada una de estas formas presentan caractersticas
diferentes de eficiencia, rapidez y coherencia en el servicio.
TABLA N 04
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SOBRE EL ESTILO DE
DIRECCIN QUE SE APLICA EN LA EMPRESA
MERCADO DE PRODUCTORES DE SANTA ANITA
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Autocrtico 41 18,9%
Liderazgo 10 4,6%
Participativo 67 30,9%
Democrtico 99 45,6%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.



GRFICO N 04
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE EL ESTILO DE DIRECCIN QUE SE APLICA
EN LA EMPRESA MERCADO DE PRODUCTORES DE
SANTA ANITA



63



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).


INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que la mayora de los encuestados (45,6%)
manifiestan que el estilo de Direccin que se aplica es
democrtico, 30,9% participativo, 18,9% autocrtico y 4,6%
liderazgo.
Un gerente o gestor si desea ser lder participativo eficaz, debe escuchar
y analizar seriamente las ideas de sus trabajadores y aceptar
sus contribuciones siempre y cuando sean posibles y prcticas
para el bienestar empresarial.
TABLA N 05
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SOBRE LAS
DECISIONES QUE SE TOMAN EN LA EMPRESA
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Individual 0 0,0%
No programadas 0 0,0%
En equipo 115 53,0%
Programadas 102 47,0%
TOTAL 217 100,0%

18.9%
4,6%
30.9%
45.6%
Autocrtico Liderazgo Participativo Democrtico


64

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.

GRFICO N 05
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE LAS DECISIONES QUE SE TOMAN EN LA
EMPRESA

:



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).

INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de la mitad de los encuestados (53%)
manifiestan que las decisiones que se toman en la empresa
son en equipo, 47% programadas y ninguno lo hace en forma
individual o no programada.
En general por la misma naturaleza de la empresa las decisiones son en
equipo y programadas fortaleciendo el avance de la
institucin.


TABLA N 06
53.0%
47.0%
En equipo Programadas


65

RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS RESPECTO AL
PROFESIONAL QUE OCUPARA LA GERENCIA DE
LA EMPRESA MERCADO DE PRODUCTORES DE
SANTA ANITA
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Administracin 5 47,0%
Ingeniera Industrial 86 11,1%
Contabilidad 24 39,6%
Otros profesionales
capacitados
102 2,3%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.



GRFICO N 06
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
RESPECTO AL PROFESIONAL QUE OCUPARA LA
GERENCIA DE LA EMPRESA MERCADO DE
PRODUCTORES DE SANTA ANITA



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).
47.0%
11.1%
39.6%
2.3%
Administracin Ingeniera Industrial
Contabilidad Otros profes. capacitados


66

INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que la mayora de los encuestados (47%) que la
gerencia de la empresa debera ser ocupada por un profesional
en Administracin,39,6% Contabilidad, 11,1% Ingeniera
Industrial y 2,3% por otros profesionales capacitados.
Como se puede observar las opiniones son diversas, pero lo que se
rescata en general es que la mayora considera que los
negocios est estrechamente entrelazada con la
administracin ya que la ciencia administrativa se aplica en la
gestin empresarial.
TABLA N 07
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SOBRE QUE
POLTICAS DE INCENTIVOS Y MOTIVACIONES
APLICA A SUS TRABAJADORES
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Estmulo objetivo social
(reconocimiento)
12 5,5%
Estmulo subjetivo
(motivacin)
9 4,1%
Estmulos objetivos y
subjetivos
15 6,9%
Estmulo objetivo
econmico o material
181 83,4%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.


GRFICO N 07
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE QUE POLTICAS DE INCENTIVOS Y
MOTIVACIONES APLICA A SUS TRABAJADORES



67



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).

INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de las tres cuartas partes de los
encuestados (83,4%) manifiestan que las polticas de
incentivos y motivaciones que aplican a sus trabajadores es de
estmulo objetivo econmico o material, 6,9% estmulos
objetivos y subjetivos, 5,5,% estmulo objetivo social
(reconocimiento) y 4,1% estmulo subjetivo (motivacin).
En general, todos incentivan y motivan en diferentes formas, esto es
importante porque el recurso humano necesita estmulos de
los dems para aumentar su entusiasmo y rendimiento
empresarial.
TABLA N 08
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SOBRE LA
CALIFICACIN DE LAS ACTITUDES DE LOS
SOCIOS Y DEL CONCEJO DIRECTIVO DE LA
INSTITUCIN EMPRESARIAL HACIA LA
INTEGRACIN
5.5%
4.1%
6.9%
83.4%
Estmulo objetivo
social
Estmulo subjetivo
Estmulos objetivos y
subjetivos
Estmulo objetivo
econmico o material


68

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Negativa 13 6,0%
Indiferente 76 35,0%
Positiva o de
aceptacin
63 29,0%
Muy positiva 65 30,0%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.

GRFICO N 08
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE LA CALIFICACIN DE LAS ACTITUDES DE
LOS SOCIOS Y DEL CONCEJO DIRECTIVO DE LA
INSTITUCIN EMPRESARIAL HACIA LA
INTEGRACIN



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).

INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de la mitad de los encuestados (59%)
manifiestan que las actitudes de los socios y del concejo
directivo de la institucin empresarial hacia la integracin es
6.0%
35.0%
29.0%
30.0%
Negativa Indiferente Positiva o de aceptacin Muy positiva


69

muy positiva, positiva o de aceptacin esto refleja que tienen
una actitud de compromiso para trabajar eficientemente con
todos los integrantes de la organizacin logrando un trabajo
en equipo, que es condicin bsica para el logro de los
objetivos en cualquier organizacin , 35% indiferente y 6%
negativa esto muestra que existen algunas deficiencias de
integracin.
TABLA N 09
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SOBRE QUE
POLTICAS DE CONTROL SE REALIZA EN LA
INSTITUCIN EMPRESARIAL
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Preventivo o
preliminar
184 84,8%
Concurrente 29 13,4%
Posterior 1 0,5%
Otros 3 1,4%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.



GRFICO N 09
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE QUE POLTICAS DE CONTROL SE REALIZA
EN LA INSTITUCIN EMPRESARIAL



70



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).
INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de las tres cuartas partes de los
encuestados (84,8%) manifiestan que en la institucin
empresarial se realizan polticas de control preventivo o
preliminar, 13,4% concurrente, 1,4% otros y 0,5% posterior.





TABLA N 10
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS EN QUE MEDIDA SE
SUPERVISA LAS FUNCIONES DE LOS SOCIOS
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Pocas veces 13 6,0%
A veces 25 11,5%
Casi siempre 97 44,7%
Siempre 82 37,8%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.


84.8%
13.4%
0.5% 1.4%
Preventivo o preliminar Concurrente Posterior Otros


71


GRFICO N 10
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS EN
QUE MEDIDA SE SUPERVISA LAS FUNCIONES DE
LOS SOCIOS



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).


INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que la mayora de los encuestados (44,7%)
manifiestan que casi siempre se supervisa las funciones de los
socios, 37,8% siempre, 11,5% a veces y 6% pocas veces.
El rol del gerente o directivo con imagen paterna sirve como alguien que
da aporte y fuerza al rea emocional de los socios, los
conforta en alguna medida, es lo que se busca con la
supervisin de las funciones.


TABLA N 11
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SI HA TENIDO
PROBLEMAS AL ESTACIONAR SU VEHCULO O
6.0%
11.5%
44.7%
37.8%
Pocas veces A veces Casi siempre Siempre


72

CUANDO REALIZA EL TRANSPORTE DE SU
MERCADERA
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Muy frecuentemente o siempre 115 53,0%
Muchas veces 18 8,3%
Pocas veces 36 16,6%
Rara vez o nunca 48 22,1%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.


GRFICO N 11
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS SI HA
TENIDO PROBLEMAS AL ESTACIONAR SU
VEHCULO O CUANDO REALIZA EL TRANSPORTE
DE SU MERCADERA


FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).

INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de la mitad (53%) manifiestan que muy
frecuentemente o siempre han tenido problemas al estacionar
53.0%
8.3%
16.6%
22.1%
Muy frecuentemente
o siempre
Muchas veces
Pocas veces
Rara vez o nunca


73

su vehculo o cuando realiza el transporte de su mercadera
esto se debe que no han solicitado por escrito la autorizacin
oportunamente mediante la inscripcin en el registro de
transportes autorizados, el 22,1% manifiestan que rara vez o
nunca han tenido problemas en el estacionamiento de su
vehculo, 16,6% pocas veces y 8,3% muchas veces.

TABLA N 12
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SOBRE LA
PROFESIN QUE LE GUSTARA QUE ESTUDIARA
SU HIJO PARA QUE SE HAGA CARGO DE SU
EMPRESA
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Contador 47 21,6%
Economista 16 7,4%
Administracin de Empresas 154 71,0%
Ingeniera de Sistemas 0 0,0%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.

GRFICO N 12
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE LA PROFESIN QUE LE GUSTARA QUE
ESTUDIARA SU HIJO PARA QUE SE HAGA CARGO
DE SU EMPRESA



74



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).

INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que la mayora de los encuestados (71%)
manifiestan que sus hijos para que se hagan cargo de su
empresa deberan estudiar administracin de empresas esto se
debe a que los administradores son los profesionales que
estudian la organizacin de las empresas y la forma en que se
gestiona los recursos, los procesos y los resultados de sus
actividades, el 21,6% manifiestan que sean contadores, 7,4%
economistas y ninguno le gustara que su hijo estudie
ingeniera de sistemas.
TABLA N 13
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SOBRE LOS
PARMETROS QUE TIENEN MS DECISIN SOBRE
LA CULTURA DE EMPRESA QUE IMPACTA,
CONDICIONA Y CORRIGE LA ESTRUCTURA
FORMAL DEL MERCADO SANTA ANITA
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
21.6%
7.4%
71.0%
Contador Economista Administracin de Empresas


75

Corrupcin 26 12,0%
Historia y Mito 1 0,5%
Tradicin y Costumbre 190 87,5%
Religin 0 0,0%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.



GRFICO N 13
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE LOS PARMETROS QUE TIENEN MS
DECISIN SOBRE LA CULTURA DE EMPRESA QUE
IMPACTA, CONDICIONA Y CORRIGE LA
ESTRUCTURA FORMAL DEL MERCADO SANTA
ANITA



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).
INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de las tres cuartas partes de los
encuestados (87,5%) manifiestan que el parmetro de ms
decisin en este mercado es la tradicin y costumbre sobre la
12.0%
0.5%
87.5%
Corrupcin Historia y mito Tradicin y costumbre


76

cultura que impacta, condiciona y corrige la estructura formal
del Mercado de Productores de Santa Anita, 12% corrupcin
y 0,5% historia y mito y ninguno por la religin.
TABLA N 14
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SOBRE LOS VALORES
IDEOLGICOS QUE TRANSMITEN LA CULTURA
ES EL COMPORTAMIENTO MS REPETITIVO EN
LA EMPRESA MERCADO DE PRODUCTORES
SANTA ANITA
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Creencias 51 23,5%
Valores idneos 166 76,5%
Mitos 0 0,0%
los Ritos 0 0,0%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.




GRFICO N 14
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE LOS VALORES IDEOLGICOS QUE
TRANSMITEN LA CULTURA ES EL
COMPORTAMIENTO MS REPETITIVO EN LA
EMPRESA MERCADO DE PRODUCTORES SANTA
ANITA



77



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).

INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de las tres cuartas de los encuestados
(76,5%) manifiestan que los valores idneos son los que ms
transmiten la cultura es el comportamiento ms repetitivo en
la Empresa de Productores Santa Anita, 23,5% en creencias y
ninguno en mitos o los ritos.

TABLA N 15
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SOBRE EL CLIMA SOCIAL DE LA EMPRESA

RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Positivo (Simpata) 126 58,1%
Enfrenta valores 54 24,9%
Negativo (Antipata) 37 17,1%
Educa, ensea 0 0,0%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita



GRFICO N 15
23.5%
76.5%
Creencias Valores idneos


78

DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE EL CLIMA SOCIAL DE LA EMPRESA



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).

INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de la mitad de los encuestados (58,1%)
manifiestan que el clima social de la empresa es positivo esto
se refiere al grado de compromiso que sienten los
trabajadores hacia la empresa y que en muchas ocasiones est
determinada por la percepcin del compromiso que las
empresas tienen para con sus trabajadores esto origina tener la
mejor calidad, las mejores ventas y la mayor productividad
buscando que las relaciones entre los miembros sean cordiales
mostrando respeto y perseverancia ante los obstculos que se
presenten, 24,9% enfrenta valores, 17,1% negativo y ninguno
educa, ensea.
TABLA N 16
58.1%
24.9%
17.1%
Positivo (simpata) Enfrenta valores Negativo (antipata)


79

RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS RESPECTO A LA
POCA DONDE SE DISTINGUE EL VALOR PTIMO
DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Fin de Ao 97 44,7%
Aniversario 120 55,3%
Cambio de Junta Directiva (Elecciones) 0 0,0%
Fiesta Patronal del Mercado 0 0,0%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita

GRFICO N 16
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
RESPECTO A LA POCA DONDE SE DISTINGUE EL
VALOR PTIMO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).

INTERPRETACIN:
44.7%
55.3%
Fin de ao Aniversario


80

Los resultados reflejan que ms de la mitad de los encuestados (55,3%)
manifiestan que en el aniversario se distingue el valor ptimo
del comportamiento organizacional esto se debe porque en
esa fecha se organizan actividades culturales, deportivas y
sociales en la que confraternizan los socios, directivos y
trabajadores, 44,3% manifiestan que ocurre para fin de ao
debido a que organizan chocolatadas para la navidad con la
participacin de los hijos de los trabajadores y a los clientes
por la compra de productos se les entrega cupones para el
sorteo de canastas; en el cambio de junta directiva y la fiesta
patronal del mercado no es la poca donde se distingue el
valor ptimo del comportamiento organizacional.

TABLA N 17
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS QUE PROBLEMAS SE
GENERA MS CONFLICTO EN LA EMPRESA
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Comunicacin 41 18,9%
Transporte 69 31,8%
Ordenamiento 38 17,5%
Lineamiento
comercial
69 31,8%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.

GRFICO N 17
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS QUE PROBLEMAS SE
GENERA MS CONFLICTO EN LA EMPRESA



81



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).

INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que la mayora de los encuestados (63,6%)
manifiestan que los problemas que genera ms conflicto en la
empresa son el transporte y lineamiento comercial esto genera
el congestionamiento vehicular para el traslado de los
productos por esta razn se est implementando un proyecto
para la construccin de una va frrea para trasladar los
productos que vienen de la sierra central lo cual disminuira el
pago de flete en los camiones y los precios disminuiran
estando al alcance de la poblacin, 18,9% comunicacin y
17,5% ordenamiento.
TABLA N 18
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS SOBRE LA
ESTRATEGIA DE COMPORTAMIENTO O
DESARROLLO ORGANIZACIONAL QUE NECESITA
LA EMPRESA PARA SER COMPETITIVA
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Perfil profesional del Director 37 17,1%
18.9%
31.8%
17.5%
31.8%
Comunicacin Transporte
Ordenamiento Lineamiento comercial


82

Identificacin con la
Institucin Empresarial
17 7,8%
Actitud de cambio e
innovacin
53 24,4%
Trabajo en equipo 110 50,7%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.
GRFICO N 18
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS
SOBRE LA ESTRATEGIA DE COMPORTAMIENTO O
DESARROLLO ORGANIZACIONAL QUE NECESITA
LA EMPRESA PARA SER COMPETITIVA



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).
INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de la mitad de los encuestados (50,7%)
manifiestan que el trabajo en equipo es la estrategia de
comportamiento o desarrollo organizacional que necesita la
empresa para ser competitiva, 24,4% actitud de cambio e
innovacin, 17,1% identificacin con la institucin
empresarial y 7,8% perfil profesional del Director. El xito de
17.1%
7.8%
24.4%
50.7%
Perfil profesional del
Director
Identificacin con la
Instituc. Empresarial
Actitud de cambio e
innovacin
Trabajo en equipo


83

las empresas productoras depende en gran medida de la
compenetracin, comunicacin y compromiso que pueda
existir entre sus trabajadores. Cuando se trabaja en equipo, las
actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. Trabajar
en equipo implica compromiso que la empresa lleve a cabo
para alcanzar metas cono tambin es necesario que exista
liderazgo, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad,
organizacin y cooperacin entre cada uno de los miembros.

TABLA N 19
RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS QUE DIFERENCIA SU
INSTITUCIN EMPRESARIAL RESPECTO A OTRAS
EMPRESAS
RESPUESTA FRECUENCIA PORCENTAJE
Calidad de servicio 82 42,4%
Rapidez y buen servicio al
usuario
125 57,6%
Personal administrativo en
permanente capacitacin
0 0,0%
Buena infraestructura y
locales bien equipados
0 0,0%
TOTAL 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita.

GRFICO N 19
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS QUE
DIFERENCIA SU INSTITUCIN EMPRESARIAL
RESPECTO A OTRAS EMPRESAS



84



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).
INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de la mitad de los encuestados (57,6%)
manifiestan que rapidez y buen servicio al usuario es la
diferencia en el comportamiento de la institucin empresarial
respecto a otras empresas, 42,4% calidad de servicio debido a
que los productos y servicios que ofrecen se convierten en
una institucin lder en el comercio mayorista a nivel nacional
lo que permite generar miles de puestos de trabajo y lo que es
preocupante es que no se brinde permanente capacitacin y
no se cuente con buena infraestructura y locales bien
equipados.
CUADRO N 20
DISTRIBUCIN DE LOS ENCUESTADOS DE LA EMPRESA
MERCADO DE PRODUCTORES DE SANTA ANITA
POR GESTIN ADMINISTRATIVA SEGN EL
COMPORTAMIENTO HUMANO
GESTIN
ADMINISTRATIVA
COMPORTAMIENTO HUMANO
TOTAL
REGULAR BUENO
MUY
BUENO
57.6%
42.4%
Rapidez y buen servicio al usuario Calidad de servicio


85


N
% N % N % N %
Buena 8 3,7% 70 32,3% 94 43,3% 172 79,3%
Muy Buena 2 0,9% 20 9,2% 23 10,6% 45 20,7%
TOTAL
10 4,6% 90 41,5% 117 53,9% 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).


GRFICO N 20
DISTRIBUCIN DE LOS ENCUESTADOS DE LA EMPRESA
MERCADO DE PRODUCTORES DE SANTA ANITA
POR GESTIN ADMINISTRATIVA SEGN EL
COMPORTAMIENTO HUMANO


FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).
INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de las tres cuartas partes de los
encuestados (75,8%) manifiestan que cuando la gestin
administrativa es buena el comportamiento humano es bueno
y muy bueno. Por otro lado se aprecia que ms de las de las
tres cuartas partes de los encuestados (79,3%) manifiestan
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Regular Buena
3.7%
0.9%
32.3%
9.2%
43.3%
10.6%
Regular
Bueno
Muy Bueno
COMPORTAMIENTO
HUMANO
GESTIN ADMINISTRATIVA


86

que la gestin administrativa es buena, el 20,3% muy buena,
ms de la mitad (53,9%) responden que el comportamiento
humano es muy bueno,41,5% bueno mientras que el 4,6%
considera que es regular.




TABLA N 21
DISTRIBUCIN DE LOS ENCUESTADOS DE LA EMPRESA
MERCADO DE PRODUCTORES DE SANTA ANITA
POR DISEO DE PLANES Y COMPORTAMIENTO
HUMANO
DISEO DE
PLANES
COMPORTAMIENTO HUMANO
TOTAL
REGULAR BUENO
MUY BUENO

N
% N % N % N %
Regular 6 2,8% 11 5,1% 16 7,4% 33 15,2%
Bueno 4 1,8% 65 30,0% 101 46,5% 170 78,3%
Muy Bueno 0 0,0% 14 6,5% 0 0,0% 14 6,5%
TOTAL
10 4,6% 90 41,5% 117 53,9% 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).







GRFICO N 21
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS DE
LA EMPRESA MERCADO DE PRODUCTORES DE
SANTA ANITA POR DISEO DE PLANES Y
COMPORTAMIENTO HUMANO



87



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).


INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que las tres cuartas partes de los encuestados
(75,8%) manifiestan que cuando el diseo de planes es bueno
el comportamiento humano es bueno y muy bueno. Por otro
lado se aprecia que ms de las de las tres cuartas partes de los
encuestados (78,3%) manifiestan que el diseo de planes es
bueno, 15.2% regular y solo el 6,5% lo considera muy bueno.

TABLA N 22
DISTRIBUCIN DE LOS ENCUESTADOS DE LA EMPRESA
MERCADO DE PRODUCTORES SANTA ANITA POR
ACTIVIDAD DE ORGANIZACIN SEGN
COMPORTAMIENTO HUMANO
ACTIVIDAD DE
ORGANIZACIN
COMPORTAMIENTO HUMANO
TOTAL
REGULAR BUENO
MUY
BUENO

N
% N % N % N %
Muy Buena 2 0,9% 11 5,1% 21 9,7% 34 15,7%
Buena 6 2,8% 50 23,0% 68 31,3% 124 57,1%
Regular 2 0,9% 28 12,9% 28 12,9% 58 26,7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Regular Bueno Muy Bueno
2.8%
1.8%
0%
5.1%
30%
6.5%
7.4%
46.5%
0%
Regular
Bueno
Muy Bueno
DISEO DE PLANES
COMPORTAMIENTO
HUMANO


88

Deficiente 0 0,0% 1 0,5% 0 0,0% 1 0,5%
TOTAL
10 4,6% 90 41,5% 117 53,9% 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).

GRFICO N 22
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS DE
LA EMPRESA MERCADO DE PRODUCTORES
SANTA ANITA POR ACTIVIDAD DE
ORGANIZACIN SEGN COMPORTAMIENTO
HUMANO



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).



INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de la mitad de los encuestados (54,3%)
manifiestan que cuando la actividad de organizacin es buena
el comportamiento humano es bueno y muy bueno. Por otro
lado se aprecia que la mayora de los encuestados (72,8%)
manifiestan que la actividad de organizacin es buena y muy
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Muy Buena Buena Regular Deficiente
0.9%
2.8%
0.9%
0%
5.1%
23.0%
12.9%
0.5%
9.7%
31.3%
12.9%
0%
Regular
Bueno
Muy Bueno
ACTIVIDADES DE ORGANIZACIN
COMPORTAMIENTO
HUMANO


89

buena, 26,7% es regular y solo el 0,5% lo considera
deficiente.


TABLA N 23
DISTRIBUCIN DE LOS ENCUESTADOS DE LA EMPRESA
MERCADO DE PRODUCTORES SANTA ANITA POR
DIRECCIN SEGN COMPORTAMIENTO HUMANO

DIRECCIN
COMPORTAMIENTO HUMANO
TOTAL
REGULAR BUENO
MUY BUENO

N
% N % N % N %
Regular 0 0,0% 20 9,2% 9 4,1% 29 13,4%
Buena 2 0,9% 29 13,4% 53 24,4% 84 38,7%
Muy Buena 8 3,7% 41 18,9% 55 25,3% 104 47,9%
TOTAL
10 4,6% 90 41,5% 117 53,9% 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).


GRFICO N 23
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS DE
LA EMPRESA MERCADO DE PRODUCTORES
SANTA ANITA POR DIRECCIN SEGN
COMPORTAMIENTO HUMANO



90



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).

INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que la mayora de los encuestados manifiestan
que cuando la direccin es buena (37,8%) y cuando es muy
buena (44,2%) en la empresa el comportamiento humano es
bueno y muy bueno. Por otro se aprecia que las tres cuartas
partes de los encuestados (86,6%) califican que la direccin
es buena y muy buena y solo el 13,4% indica que es regular.



TABLA N 24
DISTRIBUCIN DE LOS ENCUESTADOS DE LA EMPRESA
MERCADO DE PRODUCTORES SANTA ANITA POR
CONTROL SEGN COMPORTAMIENTO HUMANO

CONTROL
COMPORTAMIENTO HUMANO
TOTAL
REGULAR BUENO
MUY BUENO

N
% N % N % N %
Regular 0 0,0% 2 0,9% 14 6,5% 16 7,4%
Bueno 0 0,0% 7 3,2% 19 8,8% 26 12,0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Regular Buena Muy Buena
0.0%
0.9%
3.7%
9.2%
13.4%
18.9%
4.1%
24.4%
25.3%
Regular
Bueno
Muy Bueno
COMPORTAMIENTO
HUMANO
DIRECCIN


91

Muy Bueno 10 4,6% 81 37,3% 84 38,7% 175 80,6%
TOTAL
10 4,6% 90 41,5% 117 53,9% 217 100,0%

FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).


GRFICO N 24
DISTRIBUCIN PORCENTUAL DE LOS ENCUESTADOS DE
LA EMPRESA MERCADO DE PRODUCTORES
SANTA ANITA POR CONTROL SEGN
COMPORTAMIENTO HUMANO



FUENTE: Encuesta a socios, directivos emprendedores y trabajadores
del Mercado de Productores de Santa Anita (EMPSA).
INTERPRETACIN:
Los resultados reflejan que ms de las tres cuartas partes de los
encuestados (76,0%) manifiestan que cuando el control es
muy bueno el comportamiento humano es bueno y muy
bueno. Por otro lado se aprecia que hay un predominio de los
encuestados (92,6%) que manifiestan que el control en la
organizacin es bueno y muy bueno y solo el 7,4% lo
considera deficiente.

0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Regular Buena Muy Buena
0%
0%
4.6%
0.9%
3.2%
37.3%
6.5%
8.8%
38.7%
Regular
Bueno
Muy Bueno
COMPORTAMIENTO
HUMANO
DIRECCIN


92

CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS
Para la contrastacin de las hiptesis se ha utilizado la prueba no
paramtrica empleando la distribucin chi-cuadrado, con un
nivel de significacin de 0,05. Esta distribucin es la ms
adecuada porque las variables en estudio son cualitativas
nominales.

HIPTESIS GENERAL


H
0
: Si la gestin administrativa es oportuna; entonces no influye positivamente en
el comportamiento humano en el Mercado de Productores de Santa Anita.

H
1
: Si la gestin administrativa es oportuna; entonces influye positivamente en el
comportamiento humano en el Mercado de Productores de Santa Anita



TABLA N 25
TABLA DE CONTINGENCIA DE LOS ENCUESTADOS DEL
MERCADO DE PRODUCTORES DE SANTA ANITA
POR GESTIN ADMINISTRATIVA SEGN
COMPORTAMIENTO HUMANO
GESTIN
ADMINISTRATIVA
FRECUENCIA
COMPORTAMIENTO HUMANO
TOTAL
Regular Bueno
Muy
Bueno
Buena
Observada 8 70 94 172
Esperada 7,9 71,3 92,7 172,0
Muy Buena
Observada 2 20 23 45
Esperada 2,1 18,7 24,3 45,0
TOTAL
Observada 10 90 117 217
Esperada 10,0 90,0 117,0 217,0



PRUEBA CHI-CUADRADO
Valor g.l. Significancia
Valor Chi-Cuadrado 0,207 2 0,902


93

Coeficiente de Contingencia 0,031 0,902


CONCLUSIN:
Como se observa la significancia 0,902 es mayor que el nivel de
significacin 0,05, lo cual indica que se acepta la hiptesis
nula H
0
entonces queda demostrado que la gestin
administrativa oportuna no influye positivamente en el
comportamiento humano en el Mercado de Productores de
Santa Anita.
HIPTESIS ESPECFICA 1

H
0
: El diseo de planes oportunos no influye positivamente en el comportamiento
humano en el Mercado de Productores de Santa Anita

H
1
: El diseo de planes oportunos influye positivamente en el comportamiento
humano en el Mercado de Productores de Santa Anita.


TABLA N 26
TABLA DE CONTINGENCIA DE LOS ENCUESTADOS DEL
MERCADO DE PRODUCTORES DE SANTA ANITA
POR DISEO DE PLANES SEGN
COMPORTAMIENTO HUMANO
DISEO DE PLANES FRECUENCIA
COMPORTAMIENTO HUMANO
TOTAL
Regular Bueno
Muy
Bueno
Regular
Observada 6 11 16 33
Esperada 1,5 13,7 17,8 33,0
Bueno
Observada 4 65 101 170
Esperada 7,8 70,5 91,7 170,0
Muy Bueno
Observada 0 14 0 14
Esperada 0,6 5,8 7,5 14,0
TOTAL
Observada 10 90 117 217
Esperada 10,0 90,0 117,0 217,0




94

PRUEBA CHI-CUADRADO
Valor g.l. Significancia
Valor Chi-Cuadrado 36,916 2 0,000
Coeficiente de Contingencia 0,381 0,000




CONCLUSIN:
Como se observa la significancia 0,000 es menor que el nivel de
significacin 0,05, lo cual indica que se rechaza la hiptesis
nula H
0
, entonces queda demostrado que el diseo de planes
oportunos influye positivamente en el comportamiento
humano en el Mercado de Productores de Santa Anita.





HIPTESIS ESPECFICA 2


H
0
: Si la forma de organizar, es ideal; entonces no influye favorablemente en el
comportamiento humano en el Mercado de Productores de Santa Anita.

H
1
: Si la forma de organizar, es ideal; entonces influye favorablemente en el
comportamiento humano en el Mercado de Productores de Santa Anita.

TABLA N 27
TABLA DE CONTINGENCIA DE LOS ENCUESTADOS DEL
MERCADO DE PRODUCTORES DE SANTA ANITA
POR ORGANIZACIN SEGN COMPORTAMIENTO
HUMANO
ORGANIZACIN FRECUENCIA
COMPORTAMIENTO HUMANO
TOTAL
Regular Bueno
Muy
Bueno
Muy Buena
Observada 2 11 21 34
Esperada 1,6 14,1 18,3 34,0
Buena
Observada 6 50 68 124
Esperada 5,7 51,4 86,9 124,0
Regular
Observada 2 28 28 58


95

Esperada 2,7 24,1 31,3 58,0
Deficiente
Observada 0 1 0 1
Esperada 0,0 0,4 0,5 1,0
TOTAL
Observada 10 90 117 217
Esperada 10,0 90,0 117,0 217,0


PRUEBA CHI-CUADRADO
Valor g.l. Significancia
Valor Chi-Cuadrado 3,833 6 0,699
Coeficiente de Contingencia 0,132 0,699


CONCLUSIN:
Como se observa la significancia 0,699 es mayor que el nivel de
significacin 0,05, lo cual indica que se acepta la hiptesis
nula H
0,
entonces queda demostrado si

la forma de organizar
es ideal, entonces no influye favorablemente en el
comportamiento humano en el Mercado de Productores de
Santa Anita.



HIPTESIS ESPECFICA 3

H
0
: Si se ejecuta una direccin adecuada, entonces no mejora el comportamiento
humano en el Mercado de Productores de Santa Anita.

H
1
: Si se ejecuta una direccin adecuada, entonces mejora el comportamiento
humano en el Mercado de Productores de Santa Anita.


TABLA N 28
TABLA DE CONTINGENCIA DE LOS ENCUESTADOS DEL
MERCADO DE PRODUCTORES DE SANTA ANITA
POR DIRECCIN SEGN COMPORTAMIENTO
HUMANO
DIRECCIN FRECUENCIA
COMPORTAMIENTO HUMANO TOTAL


96

Regular Bueno
Muy
Bueno
Regular
Observada 0 20 9 29
Esperada 1,3 12,0 15,6 29,0
Buena
Observada 2 29 53 84
Esperada 3,9 34,8 45,3 84,0
Muy Buena
Observada 8 41 55 104
Esperada 4,8 43,1 56,1 104,0
TOTAL
Observada 10 90 117 217
Esperada 10,0 90,0 117,0 217,0


PRUEBA CHI-CUADRADO
Valor g.l. Significancia
Valor Chi-Cuadrado 14,905 4 0,005
Coeficiente de Contingencia 0,254 0,005



CONCLUSIN:
Como se observa la significancia 0,005 es menor que el nivel de
significacin 0,05, lo cual indica que se rechaza la hiptesis
nula H
0,
entonces queda demostrado que si se ejecuta una
direccin adecuada, entonces mejora el comportamiento
humano en el Mercado de Productores de Santa Anita.







HIPTESIS ESPECFICA 4
H
0
: Si se aplica un control coherente, entonces no influye positivamente en el
comportamiento humano en el Mercado de Productores de Santa Anita.

H
1
: Si se aplica un control coherente, entonces influye positivamente en el
comportamiento humano en el Mercado de Productores de Santa Anita.


TABLA N 29


97

TABLA DE CONTINGENCIA DE LOS ENCUESTADOS DEL
MERCADO DE PRODUCTORES DE SANTA ANITA
POR CONTROL SEGN COMPORTAMIENTO
HUMANO
CONTROL FRECUENCIA
COMPORTAMIENTO HUMANO
TOTAL
Regular Bueno
Muy
Bueno
Regular
Observada 0 2 14 16
Esperada 0,7 6,6 8,6 16,0
Buena
Observada 0 7 19 26
Esperada 1,2 10,8 14,0 26,0
Muy Bueno
Observada 10 81 84 175
Esperada 8,1 72,6 94,4 175,0
TOTAL
Observada 10 90 117 217
Esperada 10,0 90,0 117,0 217,0


PRUEBA CHI-CUADRADO
Valor g.l. Significancia
Valor Chi-Cuadrado 14,196 4 0,007
Coeficiente de Contingencia 0,248 0,007



CONCLUSIN:
Como se observa la significancia 0,007 es menor que el nivel de
significacin 0,05, lo cual indica que se rechaza la hiptesis
nula H
0,
entonces queda demostrado que si se aplica un
control coherente, entonces influye positivamente en el
comportamiento humano en el Mercado de Productores de
Santa Anita.





98

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Despus de haber analizado las tablas de contingencias y realizado la
prueba Chi_cuadrado, se tiene las siguientes conclusiones:
CONCLUCION GENERAL
La Gestin Administrativa no influye en el Comportamiento Humano de
la Empresa Mercado de Productores de Santa Anita. Se
concluye que el Concejo Directivo no hizo una buena Gestin
mejorando oportunamente el Comportamiento Humano.
CONCLUSIONES ESPECFICAS
1. La investigacin ha logrado determinar que en la empresa Mercado de Santa
Anita existe debilidad en el diseo de planes por parte de los directivos. Siendo la
percepcin que no se manejan con claridad los diversos tipos de planes como
son:
A) SEGN LA CLASE DE PLAN: objetivos, polticas,
procedimientos, mtodos, programas y presupuestos.
B) SEGN SU DURACIN: estratgicos (a largo plazo),
tcticos o funcionales (mediano plazo), y operacionales (a corto
plazo).
C) SEGN LOS FINES DEL PLAN: nuevos, vigentes y
correctivos.
D) SEGN EL USO DEL PLAN: para usarse una sola vez o
varias veces.
Esta situacin influye para que no se desarrolle una ptima gestin
administrativa y se logre una ventaja competitiva con otros
mercados.





99

2. Queda demostrado si la forma de Organizar es ideal, no influye
favorablemente en el Comportamiento Humano en la Empresa
Mercado de Productores de Santa Anita.
No se aplican los principios de la organizacin.
Esto sucede porque cada socio organizo su negocio por medio de
la maximizacin de tiempos y espacios eliminando errores en
forma prctica, buscando ms rentabilidad por la cantidad de
venta. Todos los puestos estn bien organizados no como un todo
sino en forma individual, juntos dan una visin global.
3. Se ha evidenciado la ausencia de la direccin adecuada,
entendida como la capacidad de influir en las personas para que
contribuyan con las metas. El concejo directivo opta por estilos de
direccin siempre democrticos, que no quiere decir que las
decisiones que se toman sean siempre eficaces. Se deduce que
no comparten la responsabilidad con los subordinados y no existe
una buena integracin y actitud de compromiso con el mercado
porque los intereses son diferentes, es decir no se lleva una
direccin correcta que implica mandar, influir y motivar a los
socios que realicen sus tareas esenciales dentro del mercado.
Ellos piensan que ya cumplieron cuando hicieron sus pagos por
Adm, limpieza vigilancia y estacionamiento.
4. Se ha determinado que el control que realiza el concejo directivo
es parcial porque no se llega a medir y determinar resultados, al
ejecutar frecuentemente esta funcin a travs de la aplicacin
del reglamento interno, y la supervisin, etc. No est usando esta
funcin administrativa para corregir el desempeo individual y
empresarial, para asegurar que los hechos se ajusten a los planes
y objetivos del mercado, comunicando estas acciones a los socios
responsables en cada proceso, lo que hace ver, que tambin que
hay un bajo flujo en la comunicacin.





100


RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES GENERALES
A partir de la presente investigacin que se ha realizado y tomando en
cuenta el anlisis, se recomienda a los socios que elijan a su
presidente y su concejo directivo a socios que tengan
preparacin en las ciencias administrativas que sean
verdaderos lderes identificados con la empresa, y se dejen
atrs los egosmos personales y grupales. Que tengan una
asistencia real que implementen estrategias para la solucin
de la problemtica investigada.
RECOMENDACIONES ESPECFICAS
1. Es necesario disear diversos tipos de planes para eliminar las deficiencias
fijndose como meta la mejora del proceso administrativo. Para tal efecto se
recomienda permanente capacitacin para la elaboracin de planes
estratgicos, operativos y tcticos de todo el concejo directivo.
2. Comprometer a los socios a estructuras organizativas flexibles y planas
acorde con el avance cientfico y tecnolgico e implementar un programa de
comunicacin interno dentro del mercado para conseguir un clima
organizacional ptimo.
3. Alinearse a una direccin adecuada, con seleccin y designacin del personal,
dejando de ser simples agentes del concejo directivo. Preocuparse que todos
los socios directivos desarrollen destrezas emocionales y sociales bsicas
habilidades de comunicacin, entrenamiento asertivo, desarrollo de la
empata desarrollo de la autoestima, desarrollo de estrategias de resolucin
de conflictos. Entonces mejorara el comportamiento humano.
4. Se recomienda hacer ms el control preventivo y/o concurrente, en lugar
De control correctivo, lo que debe de ser una prctica diaria dentro del
mercado y del marketing empresarial, se debe implementar sistemas para
que el concejo directivo pueda visualizar tanto fsicamente como
sistemticamente el estado de la empresa en todas las reas, en todo
momento.




101


FUENTES DE INFORMACIN BIBLIOGRAFICAS
Fuentes bibliogrficas.
Alvarado Ayarce, Otoniei (1999). Gestin Educativa,
enfoques y procesos. Universidad de Lima. Pg. 12
Calero Prez, Mavilo. (1999). Gestin Educativa. Ediciones
Abedul E.I.R.L. Lima. Pg 34-36
Chiavenato, Idalberto (1999), introduccin a la teoria general
de la administracin Pg. 14-16
Chiavenato, Idalberto (1999). Introduccin a la Teora
General ce la Administracin. Pg. 14-16
Choque, Jorge Luis. (2005). Gerencia Educativa. Ediciones
Edimas. Arequipa. Pg. 80-81.
Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento
organizacional por Keith Davis John W. Newstron Pg. 5-7
Comportamiento Organizacional impacto de las emociones
de Eduardo Soto, Mexico 2001. Editado por Thomson
Learning
Diccionario Lexus Enciclopdico Color. V Edicin
Facultad de Ciencias Administrativas y Turismo. Escuela
Acadmico Profesional de Administracin. V Curso de
Actualizacin y Capacitacin Profesional 2008-II.
Ivancevich. Op. cit. Pg. 12
James A. F. Stoner. Freman. Daniel R. Gilbert. JR. 1996 sexta
edicin. Cap 1. 5-19
Konntz, Harold (1996) Administracin. Novena edicion.
Pagina 18-19
lvancevich, Jhon; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven y Crosby
Philip. (1996). Gestin. Calidad y competitividad. Tomo 1.
Editorial lrwin. Colombia. Pg.1 1-12


102

lvancevich, Jhon; Lorenzi, Peter; Skinner, Steven; Crosby,
Philip. (1996). Gestin Calidad y Competitividad. Tomo 1.
Colombia. Pg. 58
Mangement. Y contexto Peter M. Senge. La quinta disciplina.
El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje.
Edicin original. 1990 Pg. 28-29
Memorista psicologa UVM. Docente: Loreto Marchant R.
Psicologa. Ciencia, historia, mtodos y procesos psicolgicos.
Por Juan Abel Palomino Orizano 1997, Edicin E. DabelIbid.
Pg. 51-52
Ibid. Pg. 64-68
Ibid. Pg. 91
Fuentes electrnicas.
http://www.monografias.com/trbajos25/gestin-
administrativa/gestin-administrativa.shtml
http://www.monografias.com/trbajos25/gestin-
administrativa/gestin-admonistrativa.shtml
Investigacin desarrollada y enviada por: Jos Luis
Caballano Alcntara www.caballano.com



ANEXOS
ANEXO : A




103

CUESTIONARIO DE ENCUESTA PARA TESIS DE ADM
ESTRATGICA (MAESTRIA UNJFSC DE HUACHO.)
LA GESTIN ADMINISTRTIVA Y SU INFLUENCIA EN EL
COMPORTAMIENTO HUMANO DE LA EMPRESA
MERCADO DE PRODUCTORES DE SANTA ANITA
Le expresamos el saludo cordial y le solicitamos a usted colaborar
con la presente encuesta que tiene por finalidad recoger la
informacin sobre la La Gestin administrativa y su
influencia en el Comportamiento Humano de la Empresa
Mercado de Productores de Santa Anita que servir para
elaborar una tesis de Post Grado.
Para contestar a este cuestionario slo tendr que marcar con una (x) la
opcin de respuesta que considere ms adecuada. Srvase
contestar con sinceridad y veracidad el cuestionario. Se le
agradece el apoyo brindado por usted.
SOBRE GESTIN ADMINISTRATIVA
1.- Con que frecuencia la direccin administrativa de la Empresa Mercado
de Productores de Santa Anita disea Planes Estratgicos en su Organizacin
Institucional?
a. Siempre ( )
b. Casi siempre ( )
c. A veces ( )
d. Pocas veces ( )
2. Con que frecuencia aplica el Manual de Organizacin y funciones y otros
instrumentos de Gestin? En la Empresa Mercado de productores de santa
Anita?
a. Frecuentemente. ( )
b. De vez en cuando. ( )
c. Poco. ( )
d. Nunca. ( )


104

3. Cmo est estructuradas la empresa Mercado de productores de Santa Anita?
a. Verticalmente. ( )
b. Linealmente. ( )
c. Funcionalmente. ( )
d. Lineo-funcional. ( )
4. Qu estilo de direccin se aplica en la Empresa Mercado de Productores de
Santa Anita?
a. Autocrtico. ( )
b. Democrtico. ( )
c. Participativo. ( )
d. Liderazgo. ( )
5. Las decisiones que se toman en la Empresa son:
a. Programadas. ( )
b. No programadas. ( )
c. Individual. ( )
d. Equipo. ( )
6. La gerencia de la Empresa Mercado de Productores de Santa Anita, debe ocuparla
un profesional en:
a. Administracin. ( )
b. Contabilidad. ( )
c. Ingeniera Industrial. ( )
d. Otros profesionales capacitados. ( )

7. Qu polticas de incentivos y motivaciones aplicas a tus trabajadores
(Empleados y Obreros)?
a. Estimulas objetivos y subjetivos. ( )
b. Estimulo objetiv Econmico o Material. ( )
c. Estimulo objetiv Social (Reconocimientos). ( )




105

d. Estimulo Subjetivo (Motivacin). ( )
8. Cmo calificara las actitudes de los socios y del concejo directivo de la
institucin Empresarial hacia la integracin?
a. Muy positiva o de compromiso. ( )
b. Positiva o de aceptacin. ( )
c. Indiferente. ( )
d. Negativa. ( )
9. Qu polticas de control se realiza en la institucin Empresarial?
a. Preventivo o Preliminar. ( )
b. concurrente. ( )
c. Posterior. ( )
d. Otros. ( )
10. En qu medida se supervisa las funciones de los socios?
a. Siempre ( )
b. Casi Siempre. ( )
C. A veces. ( )
d. Pocas Veces. ( )
11. Ha tenido problemas al estacionar su vehculo, o cuando realiza el transporte de
su mercadera?
a. Rara vez o Nunca. ( )
b. Pocas Veces. ( )
c. Muchas Veces. ( )
d. Muy frecuentemente o Siempre. ( )
12. Ud. como socio, empresario y como padre de familia le gustara que estudiara su
hijo para que sumado a sus experiencias de trabajo se haga cargo de su empresa:
a. Administracin de Empresas. ( )
b. Ingeniera Sistemas. ( )
c. Contador. ( )



106

d. Economista. ( )
SOBRE COMPORTAMIENTO HUMANO
13. La Cultura de empresa que impacta, condiciona y corrige la estructura formal del
mercado de productores de Santa Anita, que es muy difcil de gestionar. Cul
cree Ud. de los siguientes parmetros agrupados, tiene ms decisin en este
Mercado.
a. Tradicin y Costumbre. ( )
b. Historia y Mito ( )
c. Religin. ( )
d. Corrupcin. ( )
14. En la Empresa Mercado de Productores de Santa Anita. Podra Ud. sealar: cul
de los Valores Ideolgicos que transmiten la Cultura es el Comportamiento ms
Repetitivo?
a. valores idneos. ( )
b. creencias. ( )
c. Mitos. ( )
d. los Ritos. ( )
15. Cmo nota Ud. El Clima Social de la Empresa Organizacin?
a. Positiv (Simpata). ( )
b. Negativo (Antipata). ( )
c. Enfrenta Valores. ( )
d. Educa, Ensea. ( )
16. En qu poca se distingue el valor optimo del comportamiento organizacional?
a. Fin de Ao. ( )
b. Aniversario. ( )
c. Cambio de Junta Directiva (Elecciones). ( )
d. Fiesta Patronal del Mercado. ( )
17. Segn Ud. qu es lo que genera ms conflicto en la empresa, los problemas de:
a. Comunicacin. ( )



107

b. Ordenamiento. ( )
c. Transporte. ( )
d. Lineamiento Comercial. ( )

18. Qu estrategia de comportamiento o desarrollo organizacional necesita la
empresa para ser competitiva?
a. Perfil Profesional del Director. ( )
b. Identificacin con la institucin Empresarial. ( )
c. Actitud de Cambio e Innovacin. ( )
d. Trabajo en equipo. ( )
19 Qu diferencias encontrara Ud. en el comportamiento de su institucin
empresarial y otras empresas?
a. calidad de servicio. ( )
b. Rapidez y buen servicio al Usuario. ( )
c. Personal Administrativo en permanente Capacitacin. ( )
c. Buena Infraestructura y locales bien equipados. ( )



108

ANEXO
FICHA
La ficha de campo se emple cuando se hizo las visitas a la Empresa
Mercado de Productores de Santa Anita; para recoger
informacin del cuestionario del Anexo A y para contrastar
algunas respuestas con la observacin directa.
FICHA DE OBSERVACIN
Lugar de
mercado:

Fecha: / /
01. Ubicacin de la oficina del comerciante mayorista: letra.. N..
02. Puerta de ingreso del negocio: Ordenado ( ); Desordenado ( )
Con dificultad ( );
Otros..
03. Presentacin de empleados: Ordenados ( ); Sucios ( ); Otros...
05. Socio; Presentable ( ); No presentables ( ); Otros
06. Infraestructura del Negocio:
a. Buen acceso al Negocio: SI ( ); NO ( )
b. Conservacin del local: Buena ( ); Regular ( ); Mala ( )
c. Esta de la Mercadera: Buena ( ); Regular ( ); Mala ( )
d. Otros
07. Oficina de comerciante Mayorista: Adecuado ( ); Inadecuado ( );
Otros:..
08. Presencia de Empleados: Muchos ( ); Pocos ( ); Ninguno ( ):
Otros:
09. Con Servicios Higinicos ( ); Sin Servicios ( )
10. Negocio con Local Organizado ( ) Reducidas ( ); Improvisadas ( )
Otros:




109

RESEA HISTORICA DEL MERCADO DE PRODUCTORES DE
SANTA ANITA.
El 21 de noviembre de 1,983 un grupo de agricultores, deseosos de salir
del circuito de los intermediarios y vender directamente al pblico, decidi
constituir APAMSA y construir un gran mercado mayorista privado. El sueo es
hoy una realidad. Desde 1,976, tres organizaciones de agricultores:
1. LA ASOCIACION NUCLEO DE PRODUCTORES DE HORTALIZAS,
PRESIDIDA POR CESAR ALVAREZ PALACIOS, CON 680 AFILIADOS.
2. LA ASOCIACION PERUANA DE PRODUCTORES DE HORTALIZAS
(APHO), PRESIDIDA POR ANSELMO LEON, CON 519 AFILIADOS.
3. LA COOPERATIVA AGRARIA DE LIMA, PRESIDIDA POR AURELIO
LUY NORIEGA, CON 608 AFILIADOS.
Coincidieron en la necesidad de vender directamente al pblico, mediante
un mercado propio, para librarse de los abusos de los intermediarios y los
comerciantes mayoristas del mercado de la Parada.
Con los aportes solidarios de los fundadores se dieron los primeros pasos
legales y administrativos, se identific un terreno de la beneficencia pblica de
Lima, pertenecientes al Fundo el Asesor y contiguo a los futuros almacenes de la
Empresa Comercializadora del Arroz (ECASA), que se encontraba en
abandono como el ideal para construir ah el mercado. En 1,978 el terreno fue
afectado por la Direccin General de Reforma Agraria para destinarlo a Mercado
de Productores, pero luego los tramites se empantanaron y el expediente
desapareci.
El 19 de noviembre de 1983, en una asamblea histrica, las tres
entidades acordaron tomar el terreno del Fundo el Asesor. Un grupo de 1,200
personas apoyado por sus familiares y amigos con una bandera peruana al
frente, movilizaron un centenar de camiones cargados de verduras, tubrculos,
legumbres, frutas, etc, procedentes de Huachipa, Lima, Callao, Caete ,Lurn,
Tarma y Junn, tomaron posesin del terreno de 17 hectreas para el
futuro mercado reclamando el derecho de vender ms y ms barato.
Naciendo as en estas condiciones, La asociacin de productores
agrcolas Mercado Santa Anita, as es como 200 socios procedieron a la
posesin en forma pacfica, del fundo
El asesor, de propiedad de la Beneficencia Pblica de Lima. Hasta
que el da 21 de noviembre, a las 7 a.m., Se present un contingente de
1,000 policas, dando un plazo de 02 horas para desalojar y abandonar el
terreno; cuando algunos socios, se prestaban a retirarse, y la gran mayora se
prestaban a defender, la tierra prometida, llego una ordenanza por radio del


110

Ministerio del Interior; que reconoca que no eran invasores; sino Productores
Agrcolas que queran formar un GRAN MERCADO MAYORISTA PARA
LIMA.Gestin hecha por el Ex - Cenador de la Repblica del Per: Remigio
Morales Bermdez. Nace as como organizacin empresarial informal el centro
de distribucin de alimentos del Per. APAMSA ASOCIACION DE
PRODUCTORES AGRICOLAS MERCADO SANTA ANITA. Erigindose como
primer presidente, al socio ya fallecido: Aurelio Luis Noriega. Han trascurrido ya
27 aos y sean convertido en 108 comerciantes Mayoristas, y ms de 1,000,
puestos de diferentes rubros: Arroz, Azcar, Aceite, Conservas, Embutidos,
Grano, lcteos, entre otros, en sus 17 Hectreas.
El Mercado de Productores de Santa Anita, recibe visitantes, cuenta con
un estacionamiento de ms de 10,000 metros cuadrados. Desde su fundacin,
ha sido un afn permanente preocupacin, de los diferentes concejos
directivos; darles la mayor Seguridad a los Socios y Clientes; para erradicar
cualquier vestigio de robo, o, cualquier acto delincuencial, para eso cuenta con
un cuerpo especializado de vigilancia.
La Asociacin, se ha caracterizado por dar, facilidades para sus
clientes y asociados; para sus operaciones financieras;
encontrndose en sus interiores, entidades bancarias, como. El banco
Interamericano de Finanzas (BIF), Banco Continental (BBAA), Banco
Interbank (BI), Banco de Crdito del Per (BCP).

TESIS
LA GESTION ADMINISTRATIVA Y SU INFLUENCIA EN EL
COMPORTAMIENTO HUMANO DE LA EMPRESA MERCADO DE
PRODUCTORES DE SANTA ANITA-LIMA PER- 2014









111





I