Libro Finallllllll

Facultad de Contadura y Administracin
Cerro de Coatepec, s/n, Ciudad Universitaria, Toluca, Mx. C.P. 50100

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACIN

COMPORTAMIENTO HUMANO
EN LA ORGANIZACIN

TRABAJO RENOVADO POR LOS ALUMNOS DEL
4 SEMESTRE DE LA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN

PROFESOR: L.A.E. CARLOS RAYN VILLEGAS.

SEMESTRE: 4 GRUPO: A3

GENERACIN 2012 - 2013

2013 A

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ALUMNOS

1. ALONSO MOLINA JUAN CARLOS
2. ALVAREZ NIETO MILTON CARLOS
3. CALDERON MARTINEZ EMMANUEL
4. CASTORENO ROJAS NORA NELLY
5. CRUZ FLORES MALENI
6. GABRIEL GUZMAN MARICELA
7. GARCIA SERVIN GUADALUPE
8. GUTIERREZ NAVARRO ANTONIO A.
9. HERNANDEZ TAMARIZ ERICK
10. HERRERA GARCIA GRACIELA
11. JARAMILLO DE LA CRUZ LILIA
12. MATEO SANCHEZ OSCAR
13. MONTEAGUDO FUENTES MICHELLE A.
14. MUOZ BAEZA LIDIA FERNANDA
15. OCAMPO RODRIGUEZ HILDA
16. ORDOEZ ROSAS ALEJANDRA
17. ORTEGA ESCAMILLA LUCERO
18. ORTIZ HERNANDEZ MARTHA ADILENNE
19. PEDRAZA MIRAMONTES RICARDO
20. PULIDO DOMINGUEZ JESSICA ELIZABETH
21. ROJAS VENANCIO BRENDA
22. ROMAN PEREZ JESUS
23. SALGADO AVILA HECTOR
24. SILES GONZALEZ KARLA GABRIELA
25. TORRES TORRES MIGUEL ANGEL
26. VALDEZ ROCHA CITLALLI
27. VALENZUELA AVILA DIANA ERENDIRA
28. YAES LUIS LETICIA

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A G R A D E C I M I E N T O S

A Dios, por darnos la oportunidad de prepararnos
cada vez ms para ser personas con xito en la vida
y poder sobresalir en el mundo de los negocios.

Al Profesor: L.A.E. Carlos Rayn Villegas por
su gran conocimiento que nos transmiti durante el
curso, as como por sus grandes consejos y
enseanzas que nos permitirn ser los mejores
profesionistas.

A nuestros padres, ya que gracias a su apoyo y consejos
que nos han brindado durante toda la vida, nos ha permitido
prepararnos cada da mejor para cumplir nuestros objetivos.

Amigos y compaeros de la misma
Institucin, por su colaboracin y apoyo
en el seguimiento de la Investigacin.

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INDICE

Pg.

Introduccin. 9

UNIDAD I. INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO HUMANO... 10

1.- Marco Conceptual.... 11
1.1 Concepto de comportamiento Organizacional.... 12
1.2. Objetivos del Comportamiento Organizacional......... 13
1.3. Variables Dependientes e Independientes...... 13
1.4. Fundamentos del comportamiento individual.. 14
1.5. Habilidades 16
1.6 Comportamiento de un Grupo. 18
1.7. Psicometra 19
1.7.1. Clasificacin de los Test.. 20
1.8. Fuerzas y elementos 20
1.9. Naturaleza de las Personas 22
1.10. Naturaleza de las organizaciones 22
1.11. Retos y Oportunidades del Comportamiento Organizacional. 23
1.12. Modelos del Comportamiento Organizacional.. 25
1.13. Naturaleza Interdisciplinaria. 26

UNIDAD II. PERCEPCIN, ATRIBUCIN Y APRENDIZAJE...... 30

2.1 - Percepcin........ 31
2.1.1. Concepto 31
2.1.2. Tipos de Percepciones 31
2.1.3. Factores que influyen en la Percepcin 32
2.1.4.Proceso de la Percepcin 33
2.1.5. Organizacin de las Percepciones 34
2.1.6. Teora de la Gestalt. 35
2.1.7 La memoria. 36
2.1.8. La sensacin. 36
2.1.9. Teora de la Percepcin de uno mismo 37
2.1.10. Umbrales Sensoriales... 39
2.1.11. Percepcin subliminal 39
2.2 - Atribucin 40
2.2.1. Concepto 40
2.2.2. Proceso de Atribucin.. 40
2.2.3. Prejuicios de la Atribucin.. 42
2.2.4. Factores que influyen en las atribuciones sobre la causa del comportamiento. 42
2.2.5. La idoneidad y las repercusiones del comportamiento.. 43
2.2.6. Motivos de la Depresin...... 44
2.2.7.. Estilo Atribucional. 44
2.2.8. Error fundamental de la atribucin. 46
2.3 - Aprendizaje 46
2.3.1. Concepto 46
2.3.2. Tipos de Aprendizaje... 48
2.3.3. Estilos de Aprendizaje. 48
2.3.4. Enfoques 51

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2.3.5. Enfoque Clsico
51

2.3.6. Condicionamiento Operante e Instrumental.

53
2.3.7. Enfoque Cognoscitivo... 55
2.3.8. Teora Social Cognoscitiva (Bandura)... 55
2.3.9.Enfoque del Aprendizaje Social... 56
2.3.10. Enfoque Constructivista. 57
2.3.11.Implicaciones del Aprendizaje para la Administracin . 58

UNIDAD III. PERSONALIDAD, VALORES Y ACTITUDES 61

3.1 - Personalidad. 62
3.1.1. Concepto 62
3.1.2. Origen etimolgico... 62
3.1.3. Determinantes de la Personalidad. 63
3.1.4. Rasgos de la Personalidad.. 65
3.1.5. Indicadores de Tipos Myers - Brigs 66
3.1.6 Instrumentos del indicador MBT.. 66
3.1.7. Teoras de la Personalidad.. 67
3.1.8. Principales Atributos de la Personalidad... 69
3.1.9. Eneagrama. 71
3.2 - Valores 72
3.2.1. Definiciones 73
3.2.2. Atributos de los valores ... 73
3.2.3. Importancia. 73
3.2.4. Jerarqua. 76
3.2.5 Los valores en otras Culturas .. 77
3.2.6. Fuente de los valores 78
3.2.7. Clasificacin... 78
3.2.8 Ejemplos de Valores . 79
3.3 - Actitudes. 80
3.3.1. Concepto.... 80
3.3.2. Componentes 80
3.3.3. Tipos.. 81
3.3.4 Estado de nimo del trabajador... 82
3.3.5. Funciones.. 82
3.3.6 Actitudes y Coherencia 83
3.3.7 Variables Modeladoras 83
3.3.8 Teoras de la percepcin de uno mismo 83
3.3.9 Encuestas de Actitudes 83
3.3.10. Naturaleza de las actitudes de los empleados. 84
3.3.11. Actitudes cambiantes del empleado... 84

UNIDAD IV. MOTIVACIN.. 86

4.1 - Concepto 87
4.1.1. Motivacin en el trabajo..................................................................................................... 87
4.1.2. Elementos de la motivacin. 87
4.1.3.Proceso de la motivacin.. 87
4.1.4.Modelo de motivacin 88
4.1.5. Tipos de necesidades.. 89

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4.1.6. Las formas de motivacin

89
4.1.7. 20 Claves para motivar 89
4.2 - Teoras Motivacionales 90
4.2.1. Teora de las Necesidades de . 90
4.2.2. Teoras X, Y, Z. 91
4.2.3. Teora de las satisfacciones de las necesidades de MC Clelland.. 94
4.2.4.Motivacin hacia el logro 95
4.2.5. Motivacin hacia la afiliacin. 95
4.2.6. Motivacin hacia el poder.. 95
4.2.7. Modelo de expectativas de VROOM 96
4.2.8. Teora Dual de Herzberg 98
4.2.9. Modelo de Erg de Alderfer. 100

UNIDAD V. CAMBIO Y ESTRS 102

5.1 - Cambio.. 103
5.1.2. Fuerzas.. 103
5.1.3. Etapas 104
5.1.4 Modelo de cambio de Lewin 104
5.1.5 Modelo de cambio de sistemas. . 105
5.1.6 Los ocho pasos de Kotter para dirigir el cambio organizacional. . 105
5.1.7. Tipos de Cambio... 106
5.1.8. Resistencia al Cambio.. 108
5.1.9. Razones de la Resistencia.. 108
5.1.10. Tipos de Resistencia.. 111
5.1.11. Tcticas para vencer la Resistencia al Cambio. 112
5.1.12.Beneficios al Cambio... 112
5.1.13. Desarrollo Organizacional. 113
5.1.14 Proceso. 114
5.1.15. Caractersticas del DO.. 114
5.1.16. Variables en el enfoque de desarrollo organizacional . 114
5.2 - Estrs.. 115
5.2.1. Concepto 115
5.2.2. Estrs Laboral 115
5.2.3. Sntomas del Estrs.. 116

5.2.4. Causas 118
5.2.5. Tipos de incertidumbre ambiental. 119
5.2.6. Consecuencias.. 119
5.2.7. Afectaciones del Estrs al sistema Inmunolgico.. 121
5.2.8. Tipos de Estrs. 123
5.2.9. Umbral del estrs.. 123
5.2.10. Manejo del Estrs Laboral. 124
5.2.11.Decalogo de una persona sin Inters Laboral 126
5.2.12. Que es el Sndrome de desgaste Profesional o Born Out.. 127
5.2.13. Estrs y Enfermedad.. 128
5.2.14. Estrs Post traumtico...... 128
5.2.15 Productos del estrs postraumtico. 129

UNIDAD 6. LIDERAZGO.

130
6.1. Concepto. 131

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6.1.1. Naturaleza del liderazgo

131

6.1.2. Clasificacin del liderazgo 132
6.1.3. Fuentes de poder interpersonales 134
6.2. Administracin y liderazgo 135
6.2.1. Estilos de liderazgo. 135
6.2.2. Rasgos de los lderes efectivos.. 138
6.2.3. Habilidades del lder... 139
6.2.4. Comportamiento de liderazgo.. 140
6.2.5. Frases de liderazgo. 140
6.3 - Universidad de Michigan, Lowa y Ohio. 143
6.4. Modelo de toma de decisiones de Vroom.. 143
6.5. Nuevos enfoques de liderazgo
iderazgo
146
6.6. cmo alcanzar el autoliderazgo? . 146
6.7. Grid gerencial de Blake y Mouton 147
6.8. Estilos gerenciales. 148
6.9. Afirmaciones Administracin versus liderazgo.. 149
6.10. Enfoques de contingencias del estilo de liderazgo. 150
6.11. Atribuciones de los lderes. 151
6.12. Atribuciones de los empleados. 152
6.13. Alcances para los lderes 152
6.14. Siete hbitos de la gente altamente efectiva.. 153
6.15. El 8 hbito: De la efectividad a la grandeza... 154
6.16. Sustitutos de liderazgo 162

UNIDAD VII. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO EN GRUPO

158
7.1. G R U P O 159
7.1.1Concepto. 159
7.1.2 Diferencias entre Equipos o Grupos. 159
7.1.3 Comparacin entre Grupos de Trabajo y Equipos de Trabajo. .. 159
7.1.4. Clasificacin. 160
7.1.5. Etapas del Desarrollo de los Grupos. . 162
7.1.6. Normas. 163
7.1.7. Tipos de interdependencia entre Grupos. . 164
7.1.8. Factores que afectan las Interacciones entre Grupos. .. 168
7.1.9. Puntos para lograr que funcione la toma de decisiones en grupo.. 168
7.2 El Proceso de la Negociacin. .. 168
7.2.1. Los Paradigmas de la Negociacin. 169
7.2.2 Pasos de la Negociacin. .. 170
7.3 Conflicto. 172
7.4. Niveles de conflicto. 173
7.5. Fuentes de conflicto. .. 173
7.6. Efectos del conflicto. ... 174
7.7. Resultados del conflicto. 174
7.8. Anlisis Transaccional (AT). .. 176
7.8.1. Estados del ego. . 177
7.8.2. Tipos de transacciones. .. 178

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7.8.3. Aplicaciones del AT...

178

UNIDAD VIII. CULTURA ORGANIZACIONAL. 181
8.1 - Cultura Organizacional 182
8.1.1. Concepto 183
8.1.2. Importancia de la cultura organizacional. 184
8.1.3. Antecedentes 185
8.1.4. Tipos de culturas organizacionales. 188
8.1.5. Las funciones de la cultura organizacional........................................................................... 191
8.1.6. Cmo se arraiga la cultura en las organizaciones?.. 193
8.1.7. Subcultura.. 195
8.1.8 Creacin de una cultura organizacional tica 196
8.1.9. Importancia de los valores organizacionales. . 197
8.1.10. Estrategias para hacer frente a las diferencias culturales.. 202
8.1.11. Creacin de una cultura orientada al cliente . 204
8.1.12. Como aprenden la cultura los empleados . 205

CONCLUSIONES..

207
BIBLIOGRAFIA..
217

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I N T R O D U C C I N

Con la finalidad de realizar la adecuada aplicacin del conocimiento, es necesario que el alumno cuente
con el material adecuado, mismo que le permita entender de manera lgica y secuencial el contenido del
programa de unidad de competencia de la asignatura comportamiento Humano en la organizacin de la
Universidad Autnoma del Estado de Mxico.

Sin embargo en la lucha constante por la obtencin del conocimiento, la falta de bibliografa o
inexistencia de la misma (por tratarse de autores extranjeros, segn sea el caso), as como la difcil
interpretacin de los temas, nos ha llevado a realizar un trabajo en conjunto, guiado por las
caractersticas del programa.

El objetivo del compendio es brindar a las prximas generaciones, pertenecientes al curso de
Comportamiento Humano en la Organizacin, las herramientas adecuadas para el desarrollo y
comprensin de cada uno de los temas vistos en clase, fomentando la interaccin y participacin en el
aula y de un trabajo en equipo.

Cabe mencionar que no fue trabajo fcil el reunir la informacin, se requiri de la eleccin adecuada del
material e investigacin de la factibilidad del mismo, para demostrar su aplicacin en cualquier mbito
organizacional.

En el presente se procede a dar a conocer informacin acerca del Comportamiento Humano en la
Organizacin, conceptos bsicos y relevancia del mismo en cualquier entidad social. Se explica el
procedimiento de Percepcin, Atribucin y Aprendizaje, que deriva la comprensin de la Personalidad,
Valores y Actitudes; sirviendo de gua en la implementacin de procedimientos en el proceso de
Motivacin; esenciales en el proceso de Cambio y disminucin de Estrs.

Describimos el Liderazgo como factor importante en el desarrollo de Grupos y creacin de diferentes
Culturas Organizacionales.

Se toman en cuenta factores que influyen de manera directa e indirecta en el comportamiento tales como
el entorno externo donde se encuentra el grupo social ms importante, la familia, y en el cual se definen
las caractersticas que predominaran en el desarrollo integral de las personas; la religin grupo donde se
marcan ciertos valores que guan la conducta y donde la moral es muy importante.

Para finalizar, esperamos que el presente contenido sea de gran utilidad y logre los objetivos que nos
hemos planteado que permita en entendimiento de cada de tema por parte de sus lectores.

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U N I D A D 1
Introduccin al Comportamiento Humano

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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1. MARCO CONCEPTUAL.
1.1Concepto.
Las organizaciones son unidades sociales creadas con el propsito de lograr objetivos especficos y,
que para ello, cuentan con tres tipos de recursos: materiales (dinero, materia prima, equipos, etc.),
tcnicos (procedimientos, instructivos, etc.) y, los ms importantes son los humanos (habilidades,
conocimientos, experiencias, motivacin, etc.), que es tarea del administrador buscar estrategias que
permitan lograr los objetivos mediante la optimizacin de estos recursos.
Si se considera que el elemento humano es la base de una organizacin pues es la fuerza que la
impulsa, entonces se entender la importancia de propiciar un ambiente de trabajo agradable en donde
el trabajador asuma sus tareas con responsabilidad y mejore su desempeo, ya que en la medida en que
alcance sus objetivos individuales tendr mayor disposicin para que contribuir al logro de los objetivos
de la organizacin.
El comportamiento organizacional es un proceso que se emplea para referirse a la conducta humana
en el marco de una organizacin, especialmente, el que entraa la adopcin de decisiones o el ejercicio
de una influencia sobre el tipo de accin de terceros.
El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la
forma en la que las personas actan dentro de las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a
comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones.

Uno de los propsitos que pretende el estudio del comportamiento humano en las organizaciones es
poder crear y desarrollar estrategias que busquen satisfacer sus necesidades tanto de los directivos
como de los trabajadores y, al mismo tiempo, que se sientan impulsados a actuar en favor de los
resultados que desean obtener.
El estudio de este comportamiento hace amplio uso de principios procedentes de la Psicologa, la
Sociologa y la Economa; aplica estos principios a la prediccin de los fenmenos de la organizacin y
utiliza los datos empricos de que dispone para verificarlos.
Algunos autores la definen como:
Comportamiento Organizacional: Campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos
y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos
conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones. (Stephen P. Robbins).
Comportamiento Organizacional: Es el estudio y aplicacin sistemtica del conocimiento sobre la
forma en que la gente como individuo o grupo- acta en las organizaciones. Se esfuerza por identificar
formas en que la gente puede actuar con la mayor eficacia. (Keith Davis y John W. Newstrom).
A los administradores les permite observar, entender y controlar la conducta de los individuos as como
tambin las relaciones interpersonales entre compaeros de trabajo, o un jefe y un subordinado.
Comportamiento Organizacional: Es un cuerpo de conocimientos que da una gua que permite
resolver muchos de los problemas de El caso del aumento desaparecido. (Schermerhorn, J.G Hunt,
Osborn).
Comportamiento Organizacional: Es un campo de estudios que utiliza la teora, los mtodos y los
principios de varias disciplinas para aprender sobre las percepciones de los individuos, sus valores,
capacidades de aprendizaje y acciones mientras trabajan en grupos y dentro de la organizacin;

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Analizando el efecto del entorno externo sobre la organizacin y sus Recursos Humanos, sus misiones,
objetivos y estrategias. (Gibson, Ivansevich, Donnelly).
Comportamiento Organizacional: Es un patrn de suposiciones bsicas -inventadas, descubiertas, o
desarrolladas por un grupo en la medida en que aprende a enfrentar los problemas de adaptacin
externa e integracin interna- que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado vlido y,
por lo tanto, ser enseado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir frente
a aquellos problemas.
Comportamiento Organizacional: Situacin asociativa con fines comunes determinados, que al
momento de realizar un fin comn unen capacidades y aptitudes para su consecucin.(
HerseyBlanchard, Paul)
Al conocer las anteriores definiciones se llega a la conclusin de que el Comportamiento Organizacional
(CO), es el estudio de las personas en su trabajo.Y una de las dificultades que se presentan al tratar de
entender el comportamiento organizacional es que aborda algunas cuestiones que no son evidentes.A
semejanza de lo que ocurre con un iceberg, hay una gran parte del comportamiento organizacional que
no podemos apreciar a simple vista.

Enfoque del Comportamiento Organizacional
En primer trmino, el CO enfoca el comportamiento individual. Este campo, basado predominantemente
en aportaciones de psiclogos, incluye temas como la personalidad, la percepcin, el aprendizaje y la
motivacin. En segundo lugar, el CO aborda el comportamiento de los grupos, lo cual incluye las normas,
funciones, la formacin de equipos y los conflictos. Lo que sabemos de los grupos procede bsicamente
de la obra de socilogos y psiclogos sociales.
1.2. Objetivos o Metas.
Es responsabilidad de los administradores mejorar el rendimiento y aumentar la productividad de la
organizacin, es por ello que les interesa tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de
habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados, necesitan mejorar los resultados
mediante sus acciones y las de sus trabajadores y, para ello, el comportamiento organizacional se
constituye como una herramienta que puede ayudarles a lograr dichos propsitos.
La efectividad de las organizaciones est directamente relacionada a la actitud de sus trabajadores, es
por ello que se hace necesario estudiar el comportamiento de los individuos como parte del sistema,
haciendo nfasis en los siguientes objetivos:

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Los objetivos del Comportamiento Organizacional:
- Describir: Sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo
permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto del comportamiento
humano en el trabajo. Es la forma en que la gente se conduce en diversas situaciones. Alcanzar esta
meta permite a los administradores comunicar sobre la conducta humana en el trabajo usando un
lenguaje comn.

- Entender: Por qu las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarn
mucho si slo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones
subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de explicaciones.

- Predecir: Es la capacidad de decir lo que ocurrir en un futuro en cuanto a qu empleados sern
dedicados y productivos, y cuales se caracterizarn por su ausentismo, retardos o conducta perturbadora
en determinado momento, esto para poder aplicar acciones preventivas.

Predecir la conducta futura de los empleados es otra meta del comportamiento organizacional. Desde
un punto de vista ideal, los administradores podran tener la capacidad de anticipar qu empleados
podran ser dedicados y productivos, o cules otros podran faltar, atrasarse o ser problemticos en
ciertas ocasiones (de manera que los administradores pudieran tomar acciones preventivas).

- Controlar: Es la meta final del comportamiento organizacional. Es el trabajo de los administradores
que consiste en su responsabilidad del trabajo realizado en la organizacin, por lo que deben interesarse
en el desarrollo de las habilidades y productividad de los trabajadores y el trabajo en equipo. Los
administradores deben ser capaces de mejorar resultados mediante las acciones que ellos y sus
empleados emprenden, y el comportamiento organizacional puede ayudarlos a alcanzar esa meta.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional se deben tomar en cuenta algunas variables
dependientes e independientes que son:

1.3. Las variables dependientes: Son todas aquellas situaciones que se pueden explicar y predecir
en el ambiente organizacional, y son:

- Productividad: Una empresa es productiva si se trabaja con eficacia (logro de metas) y eficiencia
(que se logren los objetivos con el mnimo de recursos).

- Ausentismo: Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo del personal ya que este factor
modifica de gran manera los costos, y no cabe duda que la empresa no cumplir sus metas si la gente
no asiste al trabajo.

- Rotacin: Una alta tasa de rotacin en una organizacin da como resultado costos ms altos de
reclutamiento, seleccin y entrenamiento, del mismo modo puede entorpecer el funcionamiento eficiente
de una empresa cuando personal con conocimiento salen y estos deben de ser remplazados, sin
embargo, una ventaja de la rotacin es que se crea oportunidad para que sean remplazados por gente
ms capacitada, responsable y con alto grado de rendimiento lo que mejorara la organizacin.

- Satisfaccin en el trabajo: Debe existir un equilibrio entre el reconocimiento o recompensa que el
trabajador recibe por su esfuerzo para que se sienta satisfecho.

Las variables independientes se pueden dar a nivel individual y a nivel de grupo:

- Variables del nivel individual: Son todas aquellas que posee una persona y que la han
acompaado desde su nacimiento como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades

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que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la
empresa.

- Variables a nivel de grupo: Implica observar el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras, pues cada individuo se comporta en forma diferente.

Estas son las que nota el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras, al
estas ser muy distintas en cada individuo hace que sea factor de estudio.

Metas del Comportamiento Organizacional
El CO tiene por objeto explicar y predecir el comportamiento, los gerentes necesitan esta habilidad
para poder manejar el comportamiento de sus empleados.
Los comportamientos de los empleados que os interesan concretamente son: la productividad, el
ausentismo y la rotacin del personal. Existe un cuarto comportamiento que esta adquiriendo mayor
importancia para determinar el desempeo del empleado. Se llama ciudadana organizacional. La
ciudadana organizacionales un comportamiento que no forma parte directa de la descripcin del puesto
de un empleado. En vez de eso comprende las conductas que promueven el desempeo eficaz de la
organizacin.
1.4. Fundamentos del Comportamiento Individual.
Se busca dar respuesta a las variables que tienen un impacto en la productividad, el ausentismo, la
rotacin y la satisfaccin en el trabajo, siendo necesario observar los factores que son fcilmente de
identificar en todas las personas, es decir, sus caractersticas biogrficas:
- Edad: Se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as ya que a
diferencia de los jvenes stos poseen experiencia y difcilmente son reemplazados. Tambin se dice
que entre ms vieja se vuelve una persona, menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de
oportunidades que tienen; sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo
debido a las enfermedades que puede contraer.

Existen tres razones por las que se torna importante el tema de edad y rendimiento, stas son:
La creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad, sin importar
que esto sea verdad o no, muchas personas acta de acuerdo a este criterio.
La realidad es que la fuerza laboral madura es menos productiva que la joven.
La legislacin reciente que existe en algunos pases como Estados Unidos que prohbe el retiro
obligatorio.
En la relacin edadrotacin, mientras ms viejo seas, menor es la probabilidad que renuncies a tu
trabajo.
En referencia a edad-ausentismo, la mayora de estudios muestran una relacin inversa. Existen 2
tipos de ausentismo: El evitable que se refiere a empleados mayores, tienen tasas ms bajas de ste
que los jvenes, por el hecho que saben que es difcil encontrar trabajo si lo pierden, y el inevitable, en el
que se presenta que los empleados mayores tienen tasas ms altas de ste, generalmente por
problemas de salud.

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En cuanto a la relacin edad-satisfaccin, la mayora de estudios indica asociacin entre ambos
cuando menos hasta los 60 aos. Otros han encontrado que la satisfaccin tiende a incrementarse en
forma continua entre los profesionales conforme envejecen, mientras que cae entre los que no lo son en
la edad media y luego se incrementa nuevamente en los ltimos aos.
Y por ltimo en la relacin edad-productividad, se piensa que la persona mayor posee menor
rendimiento, esto es relativo porque pueden poseer mayor productividad en determinadas reas que la
que posee una persona joven.
- Gnero: Lo primero que se debe tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias
son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde
le permita combinar sus actividades de trabajo y sus responsabilidades familiares (cuidado de los hijos,
por ejemplo), as tambin algunos estudios han demostrado que las mujeres tienen mayores ndices de
ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer est ligada a situaciones de casa y
familia.
Entre hombres y mujeres existen pocas, si es que hay, diferencias que afecten su rendimiento en el
trabajo, en todos los dems aspectos como habilidades en solucionar problemas, motivacin,
sociabilidad, direccin competitiva, entre otras, no se observan diferencias; de igual forma no existe
ningn tipo de evidencia que indique que el gnero de un trabajador afecte la satisfaccin en el trabajo.
En lo que se puede encontrar diferencias, pero muy pequeas, es en que las mujeres se encuentran
ms dispuestas a estar de acuerdo con la autoridad y que los hombres son ms audaces y poseen ms
expectativas de xito. Un tema en que se puede decir que difieren hombres y mujeres se presenta en el
caso en que las mujeres posean nios pequeos en casa, pues puede que prefieran trabajar medio
tiempo o buscarn trabajos con horarios flexibles o en todo caso buscarn trabajar a travs de la
distancia manteniendo comunicacin permanente por red o va electrnica.
En cuanto al gnero-ausentismo, las mujeres poseen una tasa de ausentismo mayor que la de los
hombres, esto sucede muchas veces porque al poseer ella generalmente, la responsabilidad de la casa y
la familia, al presentarse problemas con sus hijos o al tener otra emergencia en ella, ha sido ella la que
tradicionalmente falta al trabajo, aunque actualmente una gran proporcin de hombres est interesado
por el cuidado y educacin de sus hijos como las mujeres
En referencia al gnero-rotacin, mientras que algunos han encontrado que las mujeres tienen
mayores tasas de rotacin, otros en cambio no, por lo que no se pueden llegar a una conclusin.
- Estado Civil: No existen pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el
hombre casado es ms responsable, tiene pocas ausencias y estn ms satisfechos en su trabajo
debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.
Los empleados casados poseen poco nivel de ausencia al trabajo de igual manera poca rotacin y se
encuentran ms satisfechos con el mismo en comparacin con empleados solteros.
- Antigedad: La antigedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva, es decir,
entre ms tiempo tiene el trabajador en la empresa ms se perfecciona en su trabajo. Adems que se
est ms satisfecho con lo que se hace.
Sin embargo, en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear
antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.
En cuanto a la relacin antigedad-productividad, se puede decir que existe una relacin positiva entre
ambos; puede considerarse como un buen pronosticador la experiencia laboral.

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En el caso de la relacin antigedad-ausentismo, se encuentran negativamente asociados. Se puede
considerar a la antigedad como una variable explicativa del ausentismo.
Casi lo mismo ocurre con la relacin antigedad-rotacin, en el que se puede considerar a la
antigedad como una variable explicativa de la rotacin. Se encuentran negativamente asociadas. Los
estudios demuestran que la antigedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la
rotacin futura del mismo.
En referencia a la relacin existente entre antigedad-satisfaccin, se encuentran positivamente
asociadas, la antigedad puede considerase un pronosticador slido y estable de la satisfaccin en el
trabajo que la edad cronolgica.
Teora de la Disonancia Cognoscitiva
A finales de la dcada de 1950, Leon Festinger propuso la teora de la disonancia cognoscitiva para
explicar la relacin entre actitud y comportamiento.
La Disonancia Cognoscitiva se refiere a la incompatibilidad que una persona puede percibir entre dos o
ms de sus actitudes, o entre su comportamiento y su actitud. Festinger argumentaba que roda forma de
disonancia es molesta, y que las personas procuraran disminuir la incongruencia y, por ende, el
malestar. Por lo tanto, Procurarn encontrar un estado estable que tenga un mnimo de disonancia.
1.5. Habilidades.
Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde
cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y
encontrar la manera adecuada de usarlas. Se consideran diferentes tipos de habilidades las cuales se
describen a continuacin:
Habilidades Intelectuales: Son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, se
pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales,
hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento
inductivo, visualizacin espacial y memoria.

Habilidades Fsicas: Son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor,
destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia.

Habilidades Tcnicas: Es la capacidad de aplicar conocimientos o experiencia especializada.

Habilidades Humanas: Es la capacidad de trabajar con otros, comprenderlos y motivarlos, tanto en lo
individual como grupal.

Habilidades Conceptuales: Es la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones
complejas.

Se refiere a la forma en que la persona acta con los dems y ante su entorno. Se va formando a lo
largo de la vida de la persona y con base en varios factores; la herencia, factores que se dieron en el
nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes,
la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron y los grupos sociales que nos rodearon.

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Personalidad.

A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI por sus siglas en ingles) que es un examen de
personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o
introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
extrovertidos o introvertidos

sensibles o intuitivos

racionales o pasionales perceptivos o juiciosos.

Habilidades para moldear el Comportamiento Organizacional
1.- Identificar los comportamientos crticos que tienen grandes repercusiones para el desempeo de un
empleado.
Es preciso identificar los comportamientos que tienen muchas repercusiones
2.- Establecer la lnea de fondo del desempeo.
Para establecerla determine la cantidad de veces que se presentan los comportamientos identificados en
las condiciones actuales del trabajo del empleado.
Egresados Gerente General Supervisores
GerentesOperativos
Jefes de rea
Habilidades
Tcnicas
Habilidades
Humanas
Habilidades
Conceptuales
Fuente: Comportamiento Organizacional, Robbins Stephen P. Edit. Prentice Hall, 2008
Fuente: vila del Cabral, Marcos. Tcnicas del estudio sobre la personalidad. Lima, Per. Ed. Afiche

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3.- Analice los factores que contribuyen al desempeo de sus consecuencias.
Una serie de factores, por ejemplo las normas de un grupo, podran estar construyendo al desempeo
bsico.
4.- Desarrolle una estrategia para moldear.
El objetivo de la estrategia es reforzar los comportamientos deseables y debilitar los indeseables.
5.- Aplique la estrategia adecuada.
6.- Mida el cambio que se ha operado.
7.-Refuerce los comportamientos deseados.
1.6.Comportamiento de grupo
Qu es un Grupo?
Un grupo se compone de dos o ms personas que interactan, dependen unas de otras, y se han
reunido para alcanzar objetivos concretos. Los grupos pueden ser formales e informales
Formales: grupos de trabajo constituidos por la organizacin, la cual les confiere asignaciones y
establece tareas
Informales: son esencialmente sociales, se forman de manera natural y ocurren en el entorno laboral
como respuesta a la necesidad tener contacto social.
Roles de los miembros de un grupo:

Razones que explican por qu las personas ingresan a un grupo:

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Rol: Conjunto de patrones de comportamiento esperados y atribuidos a la persona que ocupa un puesto
determinado en una unidad social.
Normas: Parmetros de lo que comparten los miembros de un grupo.
Estatus: Grado, puesto o rango de prestigio en un grupo.
1.7. Psicometra:
Se llama psicometra a la disciplina que, dentro del marco general de la psicologa tiene por objeto, la
aplicacin de los test.
El mtodo psicomtrico es el conjunto de procedimientos que conducen a la valoracin cuantitativa de
los fenmenos psicolgicos. El mtodo de los test puede utilizarse para investigar las leyes de la vida
psquica, aunque en la prctica es utilizado en psicologa aplicada.
En 1905, Alfred Binnet y T. Simn crearon en Francia el primer test de inteligencia, gracias al cual
descubrieron que era posible medir las diferencias individuales en las aptitudes intelectuales.
Sin embargo el test tiende a ser sobre estimado en la sociedad actual, cuando solo constituye un
procedimiento auxiliar al que no debe concederse nunca un valor decisivo, como tan a menudo ocurre.
Definicin de test
La palabra test es un trmino ingls que significa prueba y proviene de la raz latina de la palabra
testis (testigo).
El autor ken Klein seala que un test psicolgico, psicomtrico, es un instrumento cientfico, que
permite obtener una medida puntual, objetiva, fiable, vlida y comparable, de las variables psicolgicas
Razn Benfico percibido
Seguridad Derivar fuerza del nmero, disminuir la inseguridad que produce estar
solo.
Estatus Alcanzar cierto grado de prestigio por pertenecer a un grupo en
particular.
Autoestima Reforzar el sentimiento de vala personal, sobre todo al pertenecer a un
grupo muy apreciado.
Afiliacin Satisfacer las necesidades sociales personales mediante una
interaccin social.
Poder Alcanzar algo gracias a la accin del grupo, lo cual no se conseguira
en forma individual; proteger a los miembros del grupo contra las
exigencias ilgicas de terceros.
Alcanzar metas Ofrecer la posibilidad de realizar una tarea concreta cuando la
realizacin de esta requiere el talento, los conocimientos o el poder de
ms de una persona.

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personales, mediante el registro y anlisis de las respuestas o manifestaciones conductuales
individuales, a los requerimientos planteados por sus preguntas o items en condiciones estandarizadas.
(Ken Klein, J. y Unterman, C., Tests de aptitud profesional. Edaf.Madrid. 1985)
1.7.1 Clasificacin de los test.
En los trminos generales podemos distinguir dos grandes grupos de test mentales; los de inteligencia
y los de personalidad.
Test de inteligencia.
Est destinado a la exploracin de la capacidad intelectual y psicomotriz del individuo. Tambin mide el
rendimiento, la eficacia y la adaptacin.
Test de personalidad.

Est destinado a medir en principio, los aspectos no intelectuales de la personalidad es decir, el
aspecto afectivo y volitivo, aunque sin separarlos de la inteligencia, toda vez estn ligados a ella, ya que
este tipo de test persigue una versin global de la personalidad.

Temperamento y carcter.

Algunos psiclogos, sobre todo europeos acostumbran a utilizar como sinnimos los trminos de
personalidad, temperamento y carcter. No obstante otros psiclogos, principalmente americanos no
comparten este uso por entender que el significado de cada uno de estos trminos posee una seleccin
especfica.

Temperamento.

El temperamento es una personalidad y est constituido por aquellos aspectos motivacionales y
emotivos del individuo, en gran parte determinados por factores biolgicos o constitucionales.
Carcter.

El termino carcter tiene origen en el griego y significa marca grabada, seal que se esculpe o dibuja
en algn objeto. En su aceptacin psicolgica paso a denominar el estilo de vida o el sello personal que
se pone de manifiesto en el comportamiento del individuo.

Un complejo conjunto de fuerzas afecta hoy en da la naturaleza de las organizaciones. Una amplia
variedad de asuntos y tendencias en estas fuerzas se puede clasificar en cuatro reas: personas,
estructura, tecnologa y el ambiente en el que la organizacin funciona.

Cuando la gente trabaja junta en una organizacin para alcanzar un objetivo, se requiere alguna clase
de estructura de relaciones formales. La gente tambin usa la tecnologa para ayudar a que se haga el
trabajo, as que interactan la gente, la estructura y la tecnologa. Cada una de las cuatro fuerzas afecta
el comportamiento organizacional, y a continuacin analizaremos cada una de ellas.
1.8. Fuerzas y Elementos.
No es fcil lograr los objetivos de una organizacin, sobre todo cuando se est consciente de que en
sta se conjugan elementos que estn interrelacionados para dar como resultado el xito o fracaso, las
fuerzas del comportamiento organizacional son:
- Personas: Son seres vivos, pensantes y con sentimientos que componen el sistema social interno de
una empresa. Est formado por individuos y por grupos de ellos tanto grandes como pequeos, estos

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pueden ser formales o informales, tambin se consideran dinmicos porque se forman, cambian y se
desintegran constantemente. No es fcil trabajar con las personas y poder enfrentar los problemas que
su comportamiento pueden ocasionar en la organizacin, por lo que todo lo que se puede hacer es
incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones
humanas en el trabajo. Se debe tener presente que las personas deben ser tratadas con respeto.

Las personas constituyen el sistema social interno de la organizacin. Dicho sistema consiste en
individuos y grupos; y de stos los hay grandes y pequeos. Hay grupos extraoficiales, informales y otros
oficiales ms formales. Los grupos son dinmicos: se forman, cambian y dispersan. Las personas son
los seres que viven, piensan y sienten que trabajan en la organizacin para alcanzar sus objetivos.

- Estructura: Define la relacin y uso formal de la gente en las organizaciones. Se requieren diferentes
puestos para realizar todas las actividades de una organizacin. El personal tiene que estar relacionado
en alguna forma estructural, para que su trabajo pueda ser coordinado con eficacia. Estas relaciones
crean complejos problemas de cooperacin, negociacin y toma de decisiones.

Muchas estructuras organizacionales se han aplanado (cuenta con menos niveles, meta que
frecuentemente se alcanza reduciendo los puestos de nivel medio). Esta reduccin de tamao y
reestructuracin ha ocurrido como resultado de la presin para reducir costos y, al mismo tiempo seguir
siendo competitivas.

- Tecnologa: Aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas que ellas
realizan. El gran beneficio de la tecnologa es que permite a las personas trabajar ms y hacerlo de
mejor manera, cada uno de los adelantos tecnolgicos aumenta la presin sobre el comportamiento
organizacional para mantener el delicado equilibrio entre los sistemas tcnico y social.

- Entorno: Se refiere a todo aquello externo que puede influir en las organizaciones como el gobierno,
la competencia y las presiones sociales que logran realizar cambios en una empresa.

Los elementos que poseen las organizaciones y que le permitirn alcanzar sus objetivos son:

Recursos: Son aquellos recursos de los cuales dispone la organizacin para operar y lograr sus metas.
Como pueden ser recursos financieros, materiales e incluso el recurso humano.
Capital humano: Son las personas que toman las decisiones, administran, controlan y evalan los
procesos. Es el activo ms importante que tiene la empresa, ya que el capital humano hace operar los
dems recursos de la organizacin.

Conocimiento tecnolgico: Es todo el conocimiento que tiene la empresa de la tecnologa.
Bsicamente de las maquinarias y procesos actualizados y modernos, que ayudan a realizar con mayor
calidad, al menor costo y a tiempo los productos o servicios que ofrecen.

Ambiente interno: Es el ambiente que los empleados perciben de una serie de caractersticas propias
de la empresa. De acuerdo al medio ambiente que hay dentro de una organizacin es como se define si
los comportamientos de los empleados son adecuados o no para el bienestar de la empresa.

Ambiente externo macro: Son eventos que suceden fuera de la organizacin, y en los cuales la
empresa no puede influir, ya que son eventos externos que suceden en un contexto tanto nacional como
internacional. Ejemplo: la inflacin, el tipo de cambio, crisis econmicas etc.

Ambiente externo micro: Son eventos que pueden influir positivamente o negativamente a la
organizacin, pero son agentes que influyen directamente dentro de la organizacin como por ejemplo:

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los clientes, proveedores, consumidores, pblico en general y la competencia. (Davis, K y Newstrom, J.
1999. Comportamiento humano en el trabajo, 3ra ed. Mxico)

1.9. Naturaleza de las Personas.
Si consideramos que el estudio del Comportamiento Organizacional pretende lograr el desarrollo del
personal, es necesario plantear una serie de cambios tendientes a aumentar la eficiencia de la
organizacin asegurando el crecimiento mutuo, es decir, de los trabajadores y de la empresa.
Y puesto que todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo
y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles
para cumplir con sus objetivos, estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de
capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos,
etc.
Obviamente, las estrategias sobre el personal se constituyen como el factor ms importante que
permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.
Por lo tanto es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos relacionados con la naturaleza de
las personas:
- Diferencias individuales: Todas y cada una de las personas que existen en nuestro mundo son
distintas en diversos aspectos, hasta donde se sabe no existen dos personas que sean iguales entre s,
esto es fundamental que sea tomado en cuenta por los administradores, ya que deben aprender a
motivar de manera ptima a los empleados dndoles un trato distinto.

- Percepcin: Es la forma singular en que cada persona ve, organiza e interpreta su entorno, los
individuos utilizan un marco de referencia organizado, formado por experiencias y valores acumulados
durante toda su vida. Tener puntos de vista racionales es lo que hace de las personas seres humanos y
no mquinas racionales. Los administradores deben aprender a esperar diferencias de percepcin en
sus empleados, aceptarlos como seres emocionales y administrarlos de manera individualizada.
Las personas miran el mundo y observan las cosas de modo diferente. An cuando se les presente el
mismo objeto, dos personas pueden verlo en dos distintas formas. Su visin de su ambiente objetivo est
filtrada por la percepcin, que es la forma peculiar en que cada persona ve, organiza e interpreta las
cosas. La gente usa un marco organizado que ha construido a partir de toda una vida de experiencia y
valores acumulados.

1.10.Naturaleza de las Organizaciones.
Todas las organizaciones estn constituidas por personas y las personas requieren de las
organizaciones para poder alcanzar sus objetivos personales, pero tambin las organizaciones requieren
de las personas para lograr sus objetivos.
En sntesis, las personas y las organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un
mnimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflictos.
- Sistemas Sociales: Las organizaciones son sistemas sociales y la existencia de las mismas significa
que el ambiente organizacional es de cambio dinmico, todas las partes del sistema son
interdependientes y cada parte est sujeta a la influencia de cada una de las dems partes.

La existencia de un sistema social significa que el ambiente organizacional es de cambio dinmico ms
que un conjunto esttico de relaciones, como se representan en las cartas de organizacin.

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Todas las partes del sistema son interdependientes, y cada parte est sujeta a la influencia de cada
una de las dems partes. Todo se relaciona con todo lo dems.

- Inters Mutuo: La empresa es un grupo de personas que estn buscando un objetivo. Las personas
consideran al centro laboral como un medio para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las empresas
necesitan personas que les ayuden a lograr sus objetivos empresariales. Si no existen estos intereses
mutuos, no tiene sentido tratar de reunir un grupo e impulsar la cooperacin entre sus integrantes,
porque no hay una base comn.

El inters mutuo genera metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y
las organizaciones. Todos se sienten alentados a enfrentar los problemas de las empresas en lugar de
enfrentarse unos con otros.

El inters mutuo conlleva intercambio de recursos y se desarrolla mediante los contratos psicolgicos
entre hombres y sistema, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece
el sentimiento de reciprocidad; cada uno evala lo que est ofreciendo y lo que est recibiendo a cambio.
En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una
modificacin dentro del sistema.

El objetivo fundamental de toda organizacin dentro de una sociedad es atender sus propias
necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la sociedad mediante la produccin de bienes o
servicios, por los cuales recibe una compensacin econmica.

Las personas forman una organizacin o se vinculan con algunas, porque esperan que su participacin
satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas estn
dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (capacitacin, esfuerzos, cambio
de actitudes, etc.) en la organizacin, pues esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales
sea mayor que los costos, y evalan el grado de satisfaccin alcanzada y los costos, mediante sus
sistemas de valores.

Existe siempre una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin. Al mismo tiempo, la
organizacin espera que la contribucin de cada individuo sobrepase los costos de tener personas en la
organizacin, es decir, la organizacin espera que los individuos contribuyan con ms de lo que ella les
brinda.

tica: El trato tico es necesario en todas las organizaciones, ya que, permite atraer y retener a
empleados valiosos. Cuando los objetivos y acciones de una organizacin son ticos, el inters mutuo
crea un sistema de retribucin triple, en el que se satisfacen los objetivos del individuo, los de la
organizacin y los de la sociedad.

Con el fin de atraer y conservar empleados valiosos en una poca en que los buenos empleados son
constantemente reclutados por otros patrones, las organizaciones deben tratar a sus empleados en una
forma tica. Muchas empresas reconocen sta necesidad, y responden con una diversidad de
programas para asegurar una norma ms alta de desempeo tico de administradores y empleados por
igual.

Las compaas han establecido cdigos de tica, publicado declaraciones de valores ticos,
patrocinado capacitacin en tica, premiado a los empleados por conducta tica notable, dado a conocer
modelos positivos de papeles y establecido procedimientos internos para manejar las conductas
anmalas.

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1.11. Retos y Oportunidades del Comportamiento Organizacional.
Existen diversos cambios radicales dentro de las organizaciones a los cuales se tienen que enfrentar los
administradores, de igual forma, la competencia mundial exige que los empleados sean ms flexibles y
aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algunos de estos retos y oportunidades para que los
administradores apliquen los conceptos del comportamiento organizacional, son los siguientes:
- Respuesta a la globalizacin: Las organizaciones ya no estn limitadas por fronteras nacionales, el
mundo se ha convertido en una aldea global por lo que los administradores tienen que ser capaces de
trabajar con personas de culturas distintas. La globalizacin afecta las habilidades de trato con la gente
de los administradores cuando menos de 2 formas: en primer lugar, el administrador tiene cada vez ms
posibilidades de recibir una asignacin en el extranjero; en segundo lugar, incluso en el propio pas va a
trabajar con jefes, compaeros y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas diferentes. Para
trabajar bien con esas personas, tendr que comprender su cultura, cmo los ha formado y cmo
adaptar el estilo de administracin a esas diferencias.

- Mejoramiento de la calidad y la productividad: Cada vez ms, los administradores tienen que
mejorar la productividad de su organizacin y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Para
mejorar la calidad y la productividad, implantan programas como los de administracin de calidad y
reingeniera de procesos, los cuales requieren participacin de los empleados, ya que son quienes
participarn cada vez ms en la planeacin de esos cambios. La administracin de la calidad se refiere
al logro constante de la satisfaccin de los clientes a travs de la mejora continua de todos los procesos
de la organizacin. La reingeniera de procesos es la reconsideracin de cmo debe hacerse el trabajo y
cmo estructurar la organizacin si se comenzara desde cero.

- Mejoramiento del servicio a los clientes: La mayora de los empleados en los pases desarrollados
ocupan puestos de servicio. Anteriormente se pensaba que concentrarse en los clientes era una tarea de
quienes estudiaban y ejercan el marketing. Pero el comportamiento organizacional puede contribuir a
mejorar el desempeo de las organizaciones enseando a los administradores la relacin entre las
actitudes y la conducta de los empleados y la satisfaccin de los clientes. Muchas organizaciones han
fracasado porque sus empleados no han sabido complacer a los clientes, por lo tanto, la administracin
debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes, creando culturas en las que los empleados sean
amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las necesidades de los clientes y
dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos.

- Facultar al personal: La toma de decisiones se est bajando al nivel operativo, lo que proporciona
libertad a los trabajadores para tomar decisiones sobre problemas planteados por el trabajo. Lo que
sucede es que la administracin faculta a los empleados, es decir, los pone a cargo de lo que hacen, con
lo cual, los administradores tienen que aprender a ceder control y los empleados tienen que aprender a
asumir la responsabilidad por su trabajo y a tomar decisiones convenientes.

- Enfrentamiento de la temporalidad: El trmino de administracin debe describirse ms bien
como una actividad con largos periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por
momentos breves de estabilidad. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros das se
encuentran en un estado de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que actualizar
continuamente sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos laborales. Los
administradores y empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad, a vivir con flexibilidad,
espontaneidad e imprevisibilidad.

-Estmulo de la innovacin y el cambio: Las organizaciones exitosas deben fomentar la innovacin y
dominar el arte del cambio o se pondrn en peligro de extincin.

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El xito lo alcanzarn las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la
calidad y venzan a la competencia del mercado con una corriente continua de productos y servicios
innovadores.

-Mejoramiento de la conducta tica: Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez ms
disyuntivas ticas, que son situaciones en las que tienen que definir cul es la conducta correcta y cul
la incorrecta. En las organizaciones, los administradores redactan y distribuyen cdigos de tica que
ayuden a los empleados en las disyuntivas, se ofrecen seminarios, talleres y otros programas de
capacitacin para fomentar el comportamiento tico. El administrador debe generar un ambiente tico
sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambigedades en
cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas.

-Trabajo en organizaciones en red: el uso de computadoras, internet y la capacidad de unir aquellas
dentro de las organizaciones y estas entres si , han creado un lugar de trabajo distinto para muchos
empleados la organizacin en red, estos cambios tecnolgicos permiten que las personas se
comuniquen y trabajen aun cuando se hallen a miles de kilmetros de distancia. Tambin permite que los
individuos se conviertan en contratistas independientes, que conmuten a distancia por medio de
computadoras con sitios de trabajos dispersos por todo l mundo y cambien de empleadores conforme
cambia la demanda por sus servicios
1.12. Modelos Del Comportamiento Organizacional

- Modelo autocrtico: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolucin Industrial. Se basa en el
poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y
formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe
lo que hace y los empleados deben seguir sus rdenes. Los empleados deben ser persuadidos y
presionados a hacer sus labores.
La gerencia es la que piensa, ellos trabajan. Se establecen controles rgidos. Orientacin a la
obediencia a un patrn y no a un gerente. Resultado sicolgico es la dependencia del jefe. Desempeo
es mnimo, luego los salarios tambin lo son. Las necesidades que deben satisfacer los empleados son
de subsistencia para ellos y sus familias. Ventajas: una manera til de hacer el trabajo. Desventajas:
elevado costo en el aspecto humano.

- Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de
insatisfaccin, inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico. Se comenzaron
programas de bienestar social para los empleados, con el objeto de brindarles seguridad. Se basa en los
recursos econmicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientacin de la gerencia
es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organizacin. Necesidades satisfechas son
de mantencin y el desempeo es de cooperacin pasiva. Ventajas: brinda satisfaccin y seguridad a los
trabajadores. Desventaja: no logra una motivacin efectiva.
Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no estn motivados para
desarrollarlas a niveles ms altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

- Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a
los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses
de la organizacin. La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es
ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado sicolgico en los
empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin en las actividades de la organizacin.
(Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la organizacin). Este modelo funciona mejor en pases ms
ricos.

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- Modelo colegial: El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a
ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que
permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de compaerismo con los
empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y necesarios. Les resultaba fcil aceptar y
respetar el papel de estos en la organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los
administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias
contribuciones y aprecie la de los dems. La orientacin se dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de
los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligacin de cumplir normas de calidad que
signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compaa. El resultado psicolgico del
modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.
- Modelo de Sistemas: Un modelo emergente de comportamiento organizacional es el modelo de
sistemas. Este modelo es resultado de una imperante bsqueda de un significado ms alto en el trabajo
de muchos empleados de hoy, que quieren algo ms que un cheque de sueldo y seguridad en su puesto.
Puesto que se les solicita que dediquen muchas horas diarias al trabajo, quieren un contexto laboral que
sea tico, con integridad y confianza, y que ofrezca la oportunidad de experimentar un creciente sentido
de comunidad entre los compaeros de labores.

Modelos Autocratico De custodia De apoyo Colegial
Depende de : Poder Recursos
econmicos
Liderazgo Sociedad. Trabajo
de equipo
Orientacin
gerencial
Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en equipo
Orientacin del
empleado
Obediencia Seguridad Desempeo en el
trabajo
Responsabilidad
Resultado
sicolgico
Dependencia
del jefe
Dependencia de la
organizacin
Participacin Autodisciplina
Necesidades del
empleado
Subsistencia Mantencin Autoestima Autorrealizacin
Resultado del
desempeo
Mnimo Cooperacin pasiva Impulsos
despertados
Entusiasmo
moderado

1.13. Naturaleza Interdisciplinaria.
El Comportamiento Organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en la
contribucin de varias disciplinas conductuales, ya sea en el plano de anlisis individual o microanlisis,
como el caso de la Psicologa, o en el plano de procesos de grupos y organizacin, en donde entra la
colaboracin de disciplinas como la Sociologa, la Psicologa Social, Antropologa y la Ciencia Poltica.
Adems hay que considerar que las ciencias del comportamiento consideran al hombre como una
unidad indivisible en la cual concurren tres grandes vertientes: biolgica, psicolgica y social, as pues,

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nunca pierden de vista la integracin biopsicosocial del hombre, a fin de entender ms acertadamente la
conducta del mismo.
Disciplinas que Intervienen en el campo del Comportamiento Organizacional.
Psicologa: Es la ciencia que mide, explica y en ocasiones cambia el comportamiento de los seres
humanos. Los psiclogos estudian y tratan de entender el comportamiento individual. Aquellos que han
contribuido y continan aumentando el conocimiento del comportamiento organizacional son los tericos
del aprendizaje, tericos de la personalidad, psicolgicos clnicos, sobre todo psiclogos industriales y
organizacionales.
Ciencia del comportamiento Contribucin
Unidad de anlisis producto

Psicologa
Aprendizaje
Motivacion
Personalidad
Emociones
Percepcin
Capacitacin
Eficacia de liderazgo
Satisfaccin en el trabajo.
Toma de decisiones individual.
Estrs en el trabajo.

Psicologa social
Cambio del comportamiento
Cambio de actitud
Comunicacin
Poder
Conflicto
Comportamiento intergrupal

sociologa Teora formal de la organizacin
Tecnologa organizacional
Cambio organizacional
Cultura organizacional

Grupo
Sistema de la
organizacin
Individuo
Estudio del
comportamiento
organizacional

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Valores corporativos
Actitudes corporativas
Anlisis intelectual
Antropologa Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Poder

Sociologa: Ciencia que estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Las contribuciones que
los socilogos han hecho al comportamiento organizacional han sido a travs de su estudio del
comportamiento de los grupos en las organizaciones, particularmente en las formales y complejas.
Algunos de estos conocimientos contribuidos al comportamiento organizacional son sobre la dinmica de
grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de las organizaciones
formales, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder y conflictos.

Algunas de las reas dentro del comportamiento organizacional que han recibido una valiosa
contribucin de los socilogos son:

-Dinmicas de grupo.
-Diseos de equipos de trabajo.
-Cultura organizacional.
-Teora y estructura de la organizacin formal.
-Tecnologa organizacional.
-Comunicaciones.
-Poder.
-Conflicto.
-Comportamiento en grupos.

Psicologa Social: Rama de la psicologa en la que se combinan sta y la sociologa. Se enfoca en la
influencia recproca de las personas. Los psiclogos sociales hacen aportaciones significativas a la
medicin, comprensin y cambio de actitudes, pautas de comunicacin, fomento de la confianza, medios
con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos, y procesos de toma
de decisin en grupo. Una de las reas que han recibido considerable investigacin por parte de los
psiclogos sociales es el cambio; como ponerlo en prctica y como reducir las barreras para su
aceptacin. Adems los psiclogos sociales estn haciendo contribuciones significativas a las reas de:

-Medicin.
-Entrenamiento y actitudes cambiantes.
-Patrones de comunicacin.
-Formas en las cuales las actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades individuales.
-Los procesos de toma de decisiones de grupo.

Antropologa: Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El
trabajo de los antroplogos sobre las culturas y sus entornos ha ayudado a comprender las diferencias
en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos pases y en organizaciones
distintas.

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Ciencia Poltica: Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente
poltico. Se enfoca en la estructura de los conflictos, la distribucin de poder y cmo la gente manipula el
poder en aras de sus intereses personales. Aunque frecuente se han pasado por alto, las contribuciones
de los cientficos de la poltica son significativas por el entendimiento del comportamiento en las
organizaciones. Entre los temas especficos de su inters se incluyen:

La estructura del conflicto.
La distribucin del poder.
Como la gente manipula el poder en su propio beneficio.

Contribuciones hechas al Comportamiento Organizacional por algunas Ciencias de la
Conducta.
La idea central de las nuevas ciencias de la conducta es proporcionar la capacitacin para una mejor
calidad de vida y el continuo conocimiento personal.
Las Ciencias del Comportamiento, es el conjunto de disciplinas que se ocupan principalmente de la
comprensin, prediccin y control de la conducta humana, y en especial de los tipos de conducta que se
desarrollan en las relaciones interpersonales.
Estas se aplican para diagnosticar y predecir la conducta humana, como, por ejemplo, en sondeos o
encuestas (polticas, estudios de mercado, cuestionarios, pruebas de actitud) y con fines psicolgicos, al
estudiar y realizar pruebas de aptitud, habilidad, capacidad y personalidad.
Las Relaciones Humanas, son el arte de convivir con las dems personas captando sus
simpatas con las relaciones humanas, se trata de comprender los problemas de las personas, y en s de
la humanidad con el conocimiento y uso de las relaciones humanas, lo cual le permitir a cada quien:
-Cambiar en forma satisfecha, la forma de actuar hacia los dems.
-Adquirir la virtud ms til en la vida: la tolerancia.
-En todo momento ser lo necesariamente justo.
-Lograr consideracin en ms grado a todas las personas.
De las anteriores formas se lograra as, una mejor ubicacin social para ser aceptado, hay que contar
con la simple aceptacin de los dems y para aceptar a los dems, es necesario aceptarse a uno
mismo.

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U N I D A D 2

Percepcin, Atribucin y Aprendizaje

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2.1 P E R C E P C I N
2.1.1. Conceptos

Es la seleccin y organizacin de estmulos del ambiente para proporcionar experiencias
significativas a quien los experimenta. Dos personas no percibirn una situacin exactamente
de la misma forma. Adems, la gente basa su comportamiento en lo que percibe como la
realidad, no en lo que en verdad es.

La percepcin es la funcin psquica que permite al organismo, a travs de los sentidos,
recibir, elaborar e interpretar la informacin proveniente de su entorno. Incluye la bsqueda, la
obtencin y el procesamiento de informacin. Representa el proceso psicolgico por el que la
gente rene la informacin del medio y le da sentido a su mundo.

Proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin
de darle un sentido al entorno.

Proceso mediante el cual la conciencia integra los estmulos sensoriales sobre objetos, hechos
o situaciones y los transforma en experiencia til.

Los principales campos investigados en percepcin se
asemejan a los sentidos clsicos, aunque esta no es una
divisin que se sostenga hoy en da: visin, audicin, tacto,
olfato y gusto.

El propsito de la percepcin es suministrarnos informacin
que nos capacite para analizar de manera correcta nuestro
entorno, y a la vez transmitirnos un mundo objetivo. No
obstante, juzgamos y actuamos de forma completa,
incompleta o superficial dependiendo de la percepcin del
mundo de los objetos.

2.1.2. Tipos de percepciones

Visual: de los dos planos de la realidad externa,
Espacial: de las tres dimensiones de la realidad externa,
Olfativa: de los olores,
Auditiva: de los ruidos y sonidos,
Cinestsica o Kinestsica: de los movimientos,
Tctica: que combina los sentidos de la piel (presin, temperatura y dolor), de los msculos y
tendones,
Gustativa: de los sabores.

Las personas regularmente desarrollan ms uno de estos tipos perceptuales, el conocer el canal
perceptivo permite saber cules otras habilidades se debe desarrollar, permite saber cmo se aprende
de forma ms efectiva y cmo es que se desarrolla una persona en su medio.

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A fin de agrupar a las personas en un canal perceptivo, estos se generalizan en tres tipos:

Personas visuales: este tipo de personas aprenden ms si ven una pelcula o el apunte en el
pizarrn, para ellas es importante la apariencia, los colores y las imgenes.
Personas auditivas: estas personas buscan escuchar msica, aprenden de forma eficaz
cuando leen en voz alta o escuchan las instrucciones que deben seguir para realizar algo.
Personas kinestsicas: a este tipo de personas les gusta sentir todo lo que les rodea,
aprenden mejor llevando los conocimientos a la prctica.

Un estimulo es toda energa fsica, mecnica, trmica, qumica o electromagntica que exista o
activa un receptor sensorial.
Los sentidos con sus distintos receptores son canales de informacin que detectan los estmulos
fsicos y los transmiten al cerebro, que les otorga un sentido.
La sensacin consiste en detectar algo a travs de los sentidos (vista, odo, gusto, olfato y tacto) y de
los receptores de sensacin internos: movimientos, equilibrio, malestar, etc.) sin que an haya sido
elaborado o tenga un significado.
2.1.3. Factores que influyen en la percepcin

Factores que la persona
percibe:

Actitudes
Motivos
Inters
Experiencia
Expectativas
Factores del objetivo:

Novedad
Movimiento
Sonido
Tamao
Antecedentes

Factores de la situacin:

Tiempo
Entorno del trabajo
Entorno Social

Tambin se dividen en:

Factores externos.

Los factores de percepcin externos son caractersticas que influyen para tomar en consideracin o no
los estmulos. Los siguientes factores son los principios de la percepcin.

Tamao: cuanto mayor sea un factor externo, es ms probable que se perciba.
Intensidad: cuanto ms intenso sea un factor externo, ms factible es que se perciba.
Contraste: es ms probable que se perciban los factores externos que resalten contra el fondo o
que no son los esperados.
Movimiento: resulta ms factible que se perciba un factor en movimiento que uno estacionario.
Repeticin: un factor repetido se percibir con mayor facilidad que uno aislado.
Novedad y familiaridad.

Factores internos.

Entre algunos de los factores internos ms importantes se incluyen:
La personalidad,
El aprendizaje y la motivacin.

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2.1.4. Proceso de percepcin.

Existen cuatro fases perceptivas de las cuales las tres primeras se deben a los rganos de los sentidos:
deteccin, transduccin, transmisin y procesamiento de la informacin:
Deteccin
Cada sentido dispone de un receptor, grupo de clulas sensibles a un tipo especfico de energa.
Algunas clulas del ojo son sensibles a la energa electromagntica, las clulas del odo responden a las
vibraciones del aire, etc.
Transduccin
Parte de nuestro talento natural depende de la capacidad del cuerpo para convertir un tipo de energa en
otro. Los receptores transducen o convierten la energa del estmulo en mensajes nerviosos.
Transmisin
Cuando la energa electroqumica tiene la suficiente intensidad, desencadena impulsos nerviosos que
transmiten la informacin codificada, sobre las caractersticas del estmulo, hacia diferentes zonas del
cerebro.
Procesamiento de la informacin
Nuestros rganos sensoriales detectan energa y la codifican en seales nerviosas, pero es el cerebro el
que organiza e interpreta (procesamiento) la informacin en forma de experiencias conscientes.

Transmisin
Excitacin
Corteza
cerebral
El acto de
los sentidos
Sentid
o de
sensaci
n

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2.1.5. Organizacin de las percepciones.

La organizacin de las percepciones es el proceso mediante el cual las personas agrupan estmulos
ambientales en patrones reconocibles.

La agrupacin de percepciones es la tendencia a convertir los estmulos individuales en un patrn
significativo, por continuidad, cierre, proximidad y similitud.

Distorsiones.

Las percepciones verdaderamente objetivas son muy raras: por el contrario la mayora de las
percepciones son subjetivas, y en consecuencia, adolecen inexactitudes o distorsiones. Aun cuando
estos prejuicios son normales y humanos, pueden tener consecuencias considerables cuando los
miembros de la organizacin acten con base en ellas.

Debido a que el proceso de percepcin en ocasiones conduce a errores de juicio o malentendidos, es
necesario considerar la precisin del discernimiento en la percepcin de la persona.

Estereotipos.

Es la tendencia de asignar atributos a una persona tan solo sobre la base de una categora a la que
pertenece. Por lo general la gente espera que alguien identificado, quien percibe quiz se apoye en
ciertas caractersticas que se esperan de todos los integrantes de esa categora y que no reconozca las
caractersticas que distinguen a la persona, como un individuo.

Se presentan siempre que suponemos que otros tienen ciertas caractersticas o actitudes sencillamente
porque pertenecen a determinado grupo o categora. Generalizaciones utilizadas para clasificar grupos
de personas.

Ejemplo:
La piel blanca es ms sensible
Todos los hombres son infieles

El efecto halo.

Evaluar a otra persona tan solo sobre la base de un atributo, sea favorable o desfavorable se conoce
como efecto de halo. Esta ciega a quien percibe y evita que vea los otros atributos que tambin deben
evaluarse para obtener una impresin completa, precisa de la otra persona. Los gerentes tienen que
cuidarse contra el efecto del halo al calificar el desempeo del empleado. Ocurre cuando una persona
permite que un rasgo o caracterstica sobresaliente de otra domine en su evaluacin del otro. Proceso
que consiste en un rasgo particularmente favorable o desfavorable para colorear todo lo dems que
sabemos de la persona.

Ejemplo: Un aspecto personal descuidado puede hacer que la persona sea juzgada como imprecisa
en su trabajo, poco confiable o mal empleado.

Proyeccin.

Es la tendencia de las personas para ver sus propias caractersticas en los dems. Es decir proyectan
sus propios sentimientos, caractersticos de la personalidad, actitudes o motivos en otros. Esta tendencia
llega a ser particularmente intensa en la caso de de las caractersticas indeseables que poseen quienes
perciben, pero no las reconocen.

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Persona que atribuye a otra sus propios sentimientos y actitudes.
Mecanismo de defensa.
Normalmente se proyectan los prejuicios contra las minoras.
Las personas que desconfan de otras proyectan su inseguridad con terceros.

Ejemplo: Los trabajadores atemorizados por rumores de cambios inminentes en la organizacin tal vez
no slo juzguen que los dems estn ms asustados que ellos, sino que tambin evalen diversas
soluciones de polticas.

La profeca que se cumple.

Se espera a que ocurran ciertas cosas conforme le comportamiento de quien percibe de tal modo que
lo ms probable es que ocurra lo que se espera.

Se da cuando los participantes esperan ciertos comportamientos de los dems, y despus
observan dichos comportamientos ocurren sean verdad o no.

Similar a estereotipos, al efecto de halo o la proyeccin.

Expectativas que suelen derivar de experiencias similares.

Procesos vinculados a la percepcin

Los procesos que ayudan a madurar y mejorar nuestra percepcin son la atencin y la imaginacin.

Atencin: es un proceso mental en el que el individuo, al encontrarse ante un cumulo de
informacin, es capaz mediante procesos mentales, de centrarse en un objeto, tema, situacin
o persona.
Imaginacin: es la facultad de representarse mentalmente personas, objetos, situaciones, etc.
All aparecen representados escenarios, personajes, objetos e incluso emociones. En la
imaginacin es donde aparecen los distintos elementos que entran en juego a la hora de emitir
una conclusin, tomar una decisin o realizar una accin.

2.1.6. Teora de la Gestalt

Es una de las teoras que aborda a fondo el tema de percepcin y postula que percibimos los objetos
como todos bien organizados, ms que como partes separadas y aisladas. No vemos pequeos
fragmentos desarreglados al abrir nuestros ojos para ver el mundo. Vemos grandes regiones con formas
y patrones bien definidos. Estos investigaron tres reas: las leyes de agrupacin, la bondad de las
figuras y las relaciones entre figura y fondo.

Ley de la proximidad: establece que los objetos contiguos tienden a ser vistos como una
unidad.

Ley de la similitud: determina la tendencia que tenemos a percibir como parte de una misma
estructura u objeto los elementos semejantes.

Ley del cierre: establece que cuando una figura tiene una hendidura, nos inclinamos a verla
como una figura completa y cerrada. Cuando hemos elegido los estmulos, los clasificamos y
organizamos de tal manera que el material nuevo tenga sentido para nosotros, patrones para
organizar las sensaciones.

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Ley de la buena continuacin: postula que los elementos que siguen la misma direccin
tienden a ser agrupados, es decir, aquellos elementos que sigan una lnea recta o curva suave,
los identificamos como integrantes de una misma forma, aunque permanezcan separados entre
s.

Ley de contraste: postula que la posicin en que se encuentren los elementos incurre sobre las
cualidades de los mismos como el tamao.

Ley de la simplicidad (pregnancia): el concepto pregnancia se relaciona con la idea de
impregnacin, es decir, aquello que vemos a primera vista.
Esta ley menciona que cuando miramos una figura o patrn, lo percibimos de la manera ms
simple posible.

2.1.7. La memoria.

Debido a que sabemos que por ejemplo un disco compacto es redondo, existen varias ilusiones que
involucran longitud o distancias en la que las dos lneas horizontales tienen la misma longitud, pero en
apariencia una se percibe ms larga que la otra. Un nuevo estudio comprueba que los deseos influyen la
percepcin. Nuestros deseos, esperanzas, miedos o ilusiones, juegan una influencia tan importante en
nuestras vidas que en ocasiones distorsionan la realidad que perciben nuestros sentidos, muchas veces
vemos lo que queremos ver y no lo que realmente es.

De manera inconsciente, interpretamos nuestras percepciones en funcin de lo que ms nos interesa,
obteniendo una imagen del mundo que corresponde con nuestros anhelos o creencias.
Una serie de experimentos destinados a saber si aquello que deseamos puede hacer que veamos
unas cosas u otras, demostraron que nuestro cerebro nos engaa en las percepciones visuales en
cierta medida. As, nuestros miedos y anhelos pueden influir, en si nos vemos gordos o flacos o que
veamos en un simple lunar, una mancha o una enfermedad de la piel, estamos ms predispuestos a ver
aquello que nos gusta, en lugar de lo que nos desagrada o nos asusta y que, ante una imagen ambigua,
tendemos a interpretarla en nuestro propio beneficio.
2.1.8. La Sensacin
La transduccin se entiende como cualquier operacin que transforma magnitudes de determinado tipo
en otras distintas, proporcionales a las anteriores. En el caso de los sistemas sensoriales, la
transduccin se lleva a cabo a travs de una serie de pasos mecnicos, como en el caso del odo, del
tacto y de los sistemas musculares y cenestsicos. Por otra parte, en la visin, intervienen procesos
fotoqumicos entre el contacto del receptor con el estmulo y la generacin de los impulsos.
En la visin, el proceso completo de transduccin va desde la absorcin de la energa lumnica por las
sustancias fotoqumicas contenidas en los receptores, hasta la emisin de los impulsos elctricos. Los
procesos de transduccin en los receptores sensibles a la energa mecnica que estn situados en la
piel, en las coyunturas, en los msculos y en los odos, implican la conversin de la distorsin o del
movimiento de los receptores, en energa elctrica. Las ondas sonoras turban el fluido endolinftico del
odo interno. La onda al atravesar la endolinfa hace que las clulas pilosas se inclinen o vibren y de ese
modo provoquen cargas elctricas en las fibras que van de la clula al nervio auditivo.
El caso de la lengua y el olfato es an ms complejo y an persisten algunas lagunas sobre la
secuencia de su funcionamiento. En el caso del sentido del olfato, recientemente se ha sugerido que el
tamao, forma y carga elctrica de las molculas gaseosas que se introducen en la cavidad nasal son de
importancia fundamental en la transduccin de la energa. En la pgina siguiente se presenta un cuadro
resumen de los principales receptores y el tipo de informacin que translucen.

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2.1.9. Teora de la percepcin de uno mismo.

Tomar a posteriori las actitudes para darle sentido a un acto ya ocurrido. La confianza es el
convencimiento que alcanzamos sobre nuestras propias capacidades y cualidades. Es por tanto, un
sentimiento que se genera en nuestro interior y de cuyo desarrollo somos responsables.
A lo largo de toda la vida, aunque sigamos necesitando ser escuchados, respetados, valorados y
queramos saber y sentir que se cree en nosotros y en nuestras capacidades, debemos tener presente
que la confianza hemos de trabajarla personalmente.

Para contar con una buena autoestima debemos estar convencidos de que somos aptos para la vida
que hemos elegido llevar.

Clasificacin de los rganos sensoriales
Gusto
El gusto es un sentido de carcter qumico, que nos permite percibir muy pocos sabores. Bsicamente
son slo cuatro: dulce, salado, cido y amargo.
Olfato
El olor es otro sentido qumico. El estmulo son las sustancias volatizadas, que excitan los receptores
presentes en la parte superior de las fosas nasales.
Visin
La percepcin visual se inicia cuando las clulas receptoras de la retina, situadas en la parte posterior
del globo ocular, son estimuladas por energa electromagntica, en forma de ondas luminosas.
Audicin
El odo es fundamental para la comunicacin por medio del lenguaje. Somos muy sensibles a las
diferencias de sonidos y podemos detectar las diferencias entre millares de voces humanas.
Tacto
En general, nuestra sociedad inhibe el tacto porque lo asocia al inters sexual, aunque el afecto no es lo
mismo que el sexo. Percibimos las distintas sensaciones tctiles a travs de la piel.

Clase Nombre Receptores Estmulos Funcin
Exteroceptores Visin Bastones y Conos de
retina
Ondas luminosas Luz-obscuridad,
calor (visin)
Audicin Clulas ciliadas del
rgano de Corti
Ondas sonoras Sonoridad, tono
y timbre
(audicin)
Olfato Clulas del epitelio
nasal
vapores Olores

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Gustacin Papilas gustativas de
la lengua
Soluciones Gustos
Calor Clulas de la piel Objetos calientes,
agua, aire
Cambio de
temperatura
Fro Clulas de la piel Objetos fros,
agua, aire
Cambio de
temperatura
Presin Clulas de la piel Objetos cortantes,
puntiagudos,
calor
Cambio de
objetos
Dolor Clulas de la piel Aviso de
contacto
peligroso
Propioceptores Cenestensia Terminaciones
nerviosas de las fibras
musculares
Reaccin de los
msculos y partes
del cuerpo
Posicin y
movimiento
Equilibrio
(vesticular)
Clulas ciliadas de los
canales
semicurculares,
utrculo, sculo, etc.
Movimiento de la
cabeza,
aceleracin del
movimiento
corporal
Orientacin en
el espacio
Interoceptores Sentido
orgnico
Clulas viscerales Contraccin de
los msculos
lisos, sustancias
nocivas
Actividad de los
rganos
internos

Los sentidos propioceptores
Sentido cinestsico (kinestesia)
El sentido kinestsico nos informa de la posicin relativa del cuerpo y de lo que hace durante el
movimiento; tambin equilibra la tensin muscular del organismo para realizar movimientos eficaces.
Sentido vestibular
El sentido vestibular, denominado tambin de orientacin y equilibrio, proporciona informacin sobre el
movimiento y orientacin de la cabeza y el cuerpo respecto a la tierra conforme se desplazan las
personas por s mismas o por el impulso de coches, barcos o aviones.

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2.1.10. UMBRALES SENSORIALES
Un umbral sensorial es la energa mnima requerida para notar el impulso y darle un tratamiento
indicado.
Se han definido varios diversos umbrales sensoriales;
Umbral absoluto: el nivel ms bajo en el cual un estmulo puede ser detectado.
Umbral del reconocimiento: el nivel en el cual un estmulo puede no slo ser detectado pero
tambin ser reconocido.
Umbral diferenciado: el nivel en el cual un aumento en un estmulo detectado puede ser
percibido.
Umbral terminal: el nivel ms all de el cual un estmulo se detecta no ms.

2.1.11. Percepcin subliminal. Se trata de la percepcin de mensajes de los cuales no se es
consciente. Muchos estudios demuestran que si se nos expone a estmulos o mensajes de tan corta
duracin que no los podemos captar conscientemente, estos pueden afectar nuestros pensamientos o
emociones.
Por ejemplo, dibujos o fotografas de escenas desagradables expuestas a altas velocidades provocan
sensacin de ansiedad.

Los ejemplos de estmulos subliminales que se emplean en publicidad son numerosos. Los anuncios
que utilizan en mayor medida estos estmulos son los de bebidas alcohlicas y tabaco. Los estmulos
ms usuales consisten en palabras o dibujos que aluden a asuntos sexuales o de muerte normalmente
escondidos en el anuncio. Los mensajes subliminales de contenido sexual acostumbran a incluir, con
frecuencia, rganos sexuales y circunstancias prohibidas como la infidelidad y la promiscuidad. Los
estmulos relacionados con la muerte suelen ser mscaras, espectros, fantasmas, cabezas degolladas y
miembros amputados.

Adaptacin Sensorial

Es una acomodacin en la capacidad sensorial subsecuente a una exposicin prolongada a un estmulo
o serie de estmulos. Los trminos adaptacin perceptiva sensorial y posefecto perceptivo se refieren a
procedimientos diferentes para poner de manifiesto el proceso. Se dice que hay adaptacin, cuando los
juicios sobre un estmulo particular cambian en el tiempo; el posefecto se refiere a los cambios que
sufre el juicio sobre un estmulo, como efecto del contacto del observador con un estmulo
inmediatamente antes del juicio.

Atencin Selectiva

La atencin se entiende como la concentracin de la actividad mental. En el mbito de la percepcin, la
atencin se enfatiza en el enfoque de integracin de las caractersticas, desarrollado por Anne Treisman
y sus colaboradores (1986).

La primera etapa de este modelo, del procesamiento previo a la atencin, incluye el registro automtico

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de las caractersticas, utilizando un procesamiento paralelo aquel que permite que todos
los objetivos sean procesados simultneamente por campo visual. La segunda etapa, la atencin
enfocada, incluye

la identificacin de objetos por medio del procesamiento seriado procesamiento de los objetivos, uno
por uno.

La teora de integracin de caractersticas sugiere que cuando la atencin est sobrecargada o distrada,
las caractersticas pueden combinarse de manera no apropiada en la percepcin; a una combinacin
inapropiada se le denomina conjuncin ilusoria. Cuando las circunstancias nos impiden mirar un objeto
con atencin, mezclamos las caractersticas haciendo un intento por percibir el objeto.

2.2. ATRIBUCIN.

2.2.1. Concepto.

Las atribuciones se refieren a las formas en que las personas llegan a comprender la causa de los
comportamientos de los dems y el suyo propio. Las atribuciones desempean un papel importante en el
progreso de la percepcin de la persona. Las atribuciones hechas a partir de las causas de
comportamiento de alguien pueden afectar los criterios sobre las caractersticas o cualidades
fundamentales de esa persona (lo que en realidad es).

Proceso mediante el cual los individuos interpretan y asignan causas tanto a su comportamiento como la
de los dems.

Bsqueda de razones por parte de un individuo de sus xitos y fracasos personales. Decimos que un
individuo tiene estrategias de atribucin positiva cuando es capaz de discernir objetivamente las causas
de sus xitos o fracasos.

Decimos que tiene estrategias de atribucin negativa cuando tiende a generalizar las causas del fracaso
bien en su propia psicologa, o bien en factores externos no controlables por l mismo. Por lo tanto la
existencia de unas adecuadas estrategias de atribucin ser un elemento fundamental para lograr
buenos niveles de autoestima y autoconfianza en un alumno.

Cuando los individuos observan una conducta, tratan de determinar si su causa es interna o externa.

2.2.2. Proceso de atribucin .

Las atribuciones de los empleados y los gerentes con relacin a las causas del comportamiento resultan
importantes para comprender el comportamiento organizacional.

Por ejemplo los gerentes que atribuyen un desempeo deficiente a un subordinados tienden a
comportarse ms punitiva que los gerentes que atribuyen el desempeo deficiente a una circunstancia
fuera de control de los subordinados. Un gerente que crea que un empleado no realiz correctamente
un trabajo porque careca de capacitacin adecuada sera comprensivo y proporcionara mejores
instrucciones y capacitacin al empleado. El mismo gerente podra enojarse mucho si cree que un
subordinado cometi errores solo porque no puso suficiente empeo.

La gente hace atribuciones en un intento por comprender el comportamiento de otras personas y
entender mejor el ambiente. Las atribuciones no se realizan en forma consiente en todas las
circunstancias (Aunque es probable que se hagan de manera inconsciente gran parte del tiempo)

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Sin embargo bajo ciertas circunstancias es posible que las personas lleven a cabo atribuciones causales
en forma consciente.

Determinar por qu ocurren las cosas es fundamental para la eficacia de la persona, el grupo y la
organizacin, y es fundamental para el enfoque de diagnstico.

Las atribuciones causales son comunes en las siguientes situaciones:

Al perceptor se le plantea una pregunta sobre el comportamiento de otra persona. (Porque Ana
hizo eso?)
Sucede algo inesperado. (Nunca haba visto comportarse as. Qu estar pasando?).
El perceptor depende de otra persona para un resultado deseado. (Por qu mi jefe habr hecho
ese comentario sobre mi cuenta de gastos?)
El perceptor experimenta sentimientos de fracaso o prdida de control.(No pudo creer que hay
reprobado mi examen)
Atribuimos causas a los hechos
Antecedentes; factores internos del perceptor: creencias, informacin y motivacin.

PROCESO DE ATRIBUCION

Antecedentes: factores internos del perceptor

Atribuciones hechas por el perceptor

Consecuencias para el perceptor

Las personas infieren causas de los comportamientos que observan en otros y con frecuencia estas
interpretaciones determinan en gran medida sus reacciones a esos comportamientos.

Las causas percibidas del comportamiento reflejan varios antecedentes:

1. La cantidad de informacin sobre las personas y al situacin que tiene el perceptor y lo forma
en que organiza esa informacin.

2. Las creencias del perceptor. (teoras implcitas de la personalidad lo que hara alguien ms
en una situacin similar)
Informacin
Creencias
Motivacin
Causas percibidas del
comportamiento.
Comportamiento
Sentimientos
Expectativas.

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3. La motivacin del perceptor. (la importancia para el perceptor de realizar una evaluacin
exacta.

Atribuciones hechas por el perceptor: Causas percibidas del comportamiento.
Consecuencias para el perceptor: Conducta, expectativas y consecuencias.

El estudio de los factores internos que influyen sobre la percepcin (aprendizaje, personalidad y
motivacin) estos mismos factores internos influyen sobre el proceso de atribucin y las creencias del
perceptor dependen de sus experiencias previas y estas influidas por su personalidad. A partir de la
informacin las creencias y los motivos, el perceptor distingue entre las causas internas y las causas
externas del comportamiento; es decir, si las personas hicieron algo debido a un deseo real o a la
presin de las circunstancias.
La causa atribuida al comportamiento ya sea interna o externa ayuda al perceptor a dar un significado al
acontecimiento y resulta importante para comprender las consecuencias posteriores. Entre las
consecuencias de tal proceso de atribucin se haya el comportamiento subsiguiente del perceptor como
respuesta al comportamiento de otros, la repercusin sobre los sentimientos o las emociones (la forma
en la que el perceptor se siente ahora en relacin con los acontecimientos, personas y circunstancias) y
los efectos sobre las expectativas del perceptor de los acontecimientos o comportamientos futuros.
Descripcin al diagnstico.

La atribucin se refiere a como especificamos las causas que percibimos a las circunstancias:

- Factores personales: (hbitos, necesidades, aptitudes o intereses).
- Factores situacionales: (aumento de competencia, mala supervisin, escasez de recursos
o el carcter del trabajo mismo).

2.2.3. Prejuicios de la atribucin.

Un prejuicio, como lo dice su nombre, el proceso de prejuzgar a una persona o situacin y, en general,
implica la elaboracin de un juicio u opinin acerca de una persona o situacin antes de determinar la
preponderancia de la evidencia, o la elaboracin de un juicio sin antes tener ninguna experiencia directa
o real. Consiste en criticar de forma positiva o negativa una situacin o una persona sin tener suficientes
elementos previos. Es una actitud que puede observarse en todos los mbitos y actividades de la
sociedad, en cualquier grupo social y en cualquier grupo de edad, e implica una forma de pensar
ntimamente relacionada con comportamientos o actitudes de discriminacin.

El proceso de atribucin se relaciona con la manera en que los perceptores determinan si el
comportamiento de la otra persona proviene de las causas internas (caractersticas de la personalidad,
emociones motivos, capacidad) o de cusas externas (otras personas, situacin casualidad,)

2.2.4. Factores que influyen en las atribuciones sobre la causa del comportamiento.

El consenso cuando otros se comportan de la misma manera que el individuo. (El grado hasta el cual
otros, cuando se enfrenta a la misma situacin, se comporta de manera similar a la persona percibida)

La consistencia que tan consciente es el comportamiento de una persona en diferentes situaciones y con
el transcurso del tiempo; por lo general asignamos un comportamiento consistente de una persona a
causas personales y los comportamientos que representan casos aislados a causas situacionales. (El
grado hasta el cual la persona percibida se comporta de la misma forma en otras ocasiones en la que se
enfrenta a la misma situacin.)

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Observacin interpretacin atribucin de la
causa
Alta externa
Distincin Baja interna
Alta externa
Conducta individual Consenso Baja interna
Alta interna
Consistencia Baja externa

2.2.5.La idoneidad y las repercusiones del comportamiento.

Si un individuo acta en forma indebida, el observador generalmente atribuir al comportamiento del
actor a las caractersticas personales.

De igual manera, el observador que piensa que una persona que ha actuado con el propsito especfico
de influir en el observador atribuir el comportamiento del observador a los rasgos de su personalidad.

El carcter de los resultados.

El xito o fracaso que se percibe de un comportamiento tambin puede complicar la forma de atribuir sus
causas.

Aun cuando los resultados de las investigaciones no son muy claros, el grueso de la evidencia sugiere
que los actores tienden atribuir el xito a factores personales y los fracasos a los factores situacionales,
y que los observadores hacen lo contrario.

La tendencia de la repuesta del individuo.

La tendencia del administrador a brindar la respuesta ms fcil tambin puede afectar sus atribuciones.
A un administrador le cuesta menos suponer que el trabajador, en un lugar de la situacin, es el
resultado de un problema. Para identificar una causa situacional, el administrador normalmente debe
dedicar tiempo a estudiar la situacin con detenimiento.

Asimismo, corregir la situacin es ms difcil que enfrentarse a la persona responsable, pues el
administrador tal vez cuente con poco control, o ninguno sobre los factores de la organizacin el enfoque
ms expedito es atribuir la causa a la persona.

Nivel de desempeo del empleado percibido por: aspectos probables a:

Empleado caractersticas personales
xito
Gerente factores circunstanciales

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Empleado factores circunstanciales
Fracaso
Gerente caractersticas personales

2.2.6. Motivos de la Depresin.

Las causas son mltiples, el estilo de vida, la manera de afrontar los problemas y el estrs: el patrn
para atribuir los xitos o fracasos de la vida; la sobrecarga laboral, e incluso, el clima. En los pases del
norte de EU hay depresiones estacionales debidas a la redundante exposicin a la luz.

El estrs es una de las causas de la depresin. El organismo, ante una situacin de estrs, se encuentra
sobre estimulado. La poblacin de los pases desarrollados sufre estrs. Hay personas que saben
afrontar las situaciones de conflicto y sobre carga y no experimente estrs.

2.2.7. ESTILO ATRIBUCIONAL

Las personas tenemos un monlogo o discurso interno con el cual explicamos las cosas que nos
suceden. Este discurso se denomina atribucin causal, estilo atribucional o modelo explicativo.
Martin Seligman (1991) se pregunt por qu frente a las dificultades algunas personas se dan por
vencidas rpidamente y otras perseveran y salen adelante. Y encontr que frente a las dificultades
aparecan preferentemente dos tipos de atribuciones causales: el estilo optimista y el estilo pesimista.
Sus investigaciones muestran como las personas optimistas tienden a ser ms esperanzadas y
perseverantes, tener mejor autoestima y generar acciones ms exitosas y, por el contrario, las personas
pesimistas tienden a ser ms desesperanzadas, tienen autoestima ms baja y se dan por vencidas ms
fcilmente frente a la adversidad.
Cuando las personas, sobre todo en etapas tempranas de la vida, se han visto acorraladas en
situaciones altamente aversivas ante las cuales no podan reaccionar o huir (como es el caso de los
nios cuya familia les est brindando un patrn de apego disfuncional), aprenden a ser desamparadas.
Es decir uno aprende a quedarse paralizado frente a determinadas situaciones aversivas, se aprende a
ser indefenso.
As vemos que aprendemos a ser asertivos y hacernos respetar por muchas personas, pero es mucho
ms difcil lograrlo con las personas que amamos, porque en los momentos de conflicto las conductas
que surgen no suelen ser las que dicta la lgica sino las que nuestros patrones de apego desatan
automticamente.
El desamparo aprendido est acompaado de pensamientos destructivos. Las tendencias de las
personas en esta situacin son:
La reaccin a bajar los brazos y darse por vencidas
La no asumir la responsabilidad de producir cambios
La no contestar frente a las adversidades.
Y esto sucede porque han construido, sin quererlo, una paralizante teora, la creencia de que:
NO VALE LA PENA HACER NADA, PORQUE HAGA LO QUE HAGA NADA CAMBIAR.

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El estilo atribucional modula el desamparo aprendido. Esto significa que cuando ms pesimistas y
extremistas sean las cosas que nos decimos, ms desamparados e indefensos nos sentiremos y
actuaremos de acuerdo a ello.
Seligman (op.cit.) estudia tres dimensiones o caractersticas del estilo atribucional o atribucin causal:
Permanencia: Qu duracin, estabilidad o inestabilidad en el tiempo atribuimos las causas de
los buenos o males sucesos. Sus extremos se expresan en el discurso en los polos Siempre-
Nunca.
Penetracin: Cuntas reas de nuestra vida se ven afectadas por nuestra buena o mala
suerte, si estas causas nos afectan de manera global o especfica. Se expresa en el discurso
en los extremos Todo-Nada.
Personalizacin: Consiste en atribuir causas internas o externas a los buenos o malos
sucesos. Si me siento culpable cuando algo me sale mal Porque yo soy as, o soy capaz de
externalizar el problema y hacerme responsable de producir cambios. Esta dimensin tiene
que ver con la autoestima.
Las personas pesimistas frente a cualquier amenaza o riesgo creen estar indefensas. Al intentar explicar
las causas de las situaciones lo hacen en un estilo atribucional permanente, penetrante y personal, y
esto a su vez genera desamparo: esperan ser siempre desamparadas. O sea que frente a situaciones
similares volvern a quedar indefensas.
El estilo atribucional se adquiere en la infancia a travs de tres grandes vas:
El anlisis causal cotidiano, ms optimista o ms pesimista, que el nio o la nia observaron
modelar a sus padres.
El tipo de crtica que los adultos (padres, maestros, modelos, etc.) realizaban de l o ella. Las
etiquetas que nos ponan: la tonta, el torpe, etc.
La realidad de prdidas o traumas en perodos crticos del desarrollo.
Cuando fallamos en algo todos nos sentimos desamparados y nos deprimimos, por lo menos
momentneamente. Pero los optimistas se recuperan ms pronto, a poco de haber fallado se
recomponen y vuelven a intentarlo. Los pesimistas ven la derrota como algo permanente y penetrante,
se deprimen y siguen desamparados por largo tiempo, dejan pasar el tiempo y no vuelven a intentarlo.
El estilo explicativo o atribucin causal funciona para individuos o grupos de individuos: equipos,
instituciones, comunidades, nacionalidades.
Experimentos realizados con animales por Madelon Visintainer mostraron que aquellos que haban
aprendido tempranamente a ser desamparados debilitaban sus defensas inmunolgicas.
Estudios realizados con sujetos mostraron que en los estados depresivos prolongados se agotan las
catecolaminas, cuando esto sucede aumentan las endorfinas, el sistema inmunolgico lo detecta y
reduce su funcionamiento, dejando a la persona ms expuesta a enfermedades.
Las personas pesimistas se deprimen con ms facilidad y ms a menudo, por lo tanto cuentan con una
menor actividad inmunolgica.
Las personas optimistas no slo mantienen ms alertas sus defensas inmunolgicas, se muestran ms
activas frente a las dificultades, toman ms decisiones y adoptan mayor cantidad de medidas para
crearse una red de apoyo afectivo y social.

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2.2.8. Error fundamentalmente de atribucin
La mayora de los individuos tienen ciertos prejuicios que pueden dar por resultado errores que no se
pueden precisar. Un error de atribucin es la tendencia preferir un tipo de explicacin del
comportamiento en vez de otra. El error de atribucin fundamental es emitir un juicio solo con
informacin limitada respecto de la persona o de la situacin la mejor opcin sera no emitir un juicio con
informacin incompleta. Existe una tendencia a retribuir a la persona o a los criterios disposicionales. Al

mismo tiempo, las personas tienden a minimizar o a ignorar los factores situacionales, incluso cuando la
situacin puede explicar completamente el comportamiento de los individuos.

El error de atribucin fundamental puede causar que los gerentes atribuyan sin mayor reflexin al
rendimiento deficiente, la ausencia excesiva, o la falta de competencias a insuficiencias personales y
luego errneamente tratar de cambiar a la persona. Este error de juicio puede traducir e intervenciones
de correccin de capacitacin o reprimendas completamente ineficaces.

Cuando evaluamos una actitud encontramos 3 componentes:

Afecto (sentimientos).
Conducta (intencin) cognicin (pensamientos).
A veces estn en desacuerdo los pensamientos con el afecto y la conducta..

Ejemplo: puedo tener una actitud respecto al fumar (estoy a favor de fumar): el afecto serian los
sentimientos (me gusta fumar); la conducta o intencin (fumo) y los pensamientos (fumar me perjudica).

El concepto de s mismo en el individuo:

Un buen concepto de nosotros mismos.
El comportamiento de los empleados es un reflejo del suyo.
Comportamiento y actitudes del administrador=xito.
Fracasos- personalidad de los empleados.

Como corregir los problemas de atribucin:

Constar el carcter de las atribuciones de una situacin problemtica.
Tomar parte activa en el procesamiento de la informacin referente a la situacin.
Verificar la exactitud de las causas que identifican.

2.3. A P R E N D I Z A J E.

2.3.1. Concepto.

El aprendizaje es el proceso a travs del cual se adquieren nuevas habilidades, destrezas,
conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instruccin y la
observacin.

El aprendizaje humano est relacionado con la educacin y el desarrollo personal. Debe estar orientado
adecuadamente y es favorecido cuando el individuo est motivado.

Es un cambio relativamente permanente en el comportamiento o conducta observable que resulta de la
prctica o la experiencia.

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El aprendizaje es una de las funciones mentales ms importantes en humanos, animales y sistemas
artificiales pues se trata de un concepto fundamental que consiste en la adquisicin de conocimiento a
partir de determinada informacin percibida.

Es un proceso por el cual se adquiere una nueva conducta, se modifica una antigua conducta o se
extingue alguna conducta, como resultado siempre de experiencias o prcticas. Aprendizaje es la
adaptacin de los seres vivos a las variaciones ambientales para sobrevivir.

Entonces podemos definir el aprendizaje como un proceso que implica un cambio duradero en la
conducta, o en la capacidad para comportarse de una determinada manera, que se produce como
resultado de la prctica o de otras formas de experiencia.
El aprendizaje humano consiste en adquirir, procesar, comprender y, finalmente, aplicar una informacin
que nos ha sido enseada, es decir, cuando aprendemos nos adaptamos a las exigencias que los
contextos nos demandan.

El proceso por el cual la gente adquiere cambios en su comportamiento, mejoran sus actuaciones,
reorganizan su pensamiento o descubren nuevas maneras de comportamiento y nuevos conceptos e
informacin.
Son cambios de conducta relativamente permanentes.

En resumen el Aprendizaje es la adquisicin de:

- Capacidades.
- Conocimientos.
- Habilidades o actitudes.

Antecedentes sobre los enfoques de aprendizaje.

El trmino enfoques de aprendizaje (approaches to learning) fue acuado inicialmente por Marton y Slj
para referirse con l a la adaptacin de estrategias de estudio que llevan a cabo los trabajadores para
afrontar distintas tareas. Los enfoques de aprendizaje fueron el punto de partida para el marco
conceptual genricamente conocido como la teora de los enfoques

Motivacin Intencin Procesos Resultados
Resultados
Enfoque
superficial

Cumplir con el
curso.
Miedo al fracaso.

Cumplir con los
requisitos de la
evaluacin
mediante la
reproduccin.

Aprender de
memoria, por
repeticin,
hechos o ideas
apenas
interrelacinales.

Nivel de
comprensin
nulo o
superficial
Enfoque
profundo

Buscar una
Relevancia
vocacional.

Conseguir que
todo tenga una
significacin
personal.

Aprendizaje por
comprensin,
por operacin.

Nivel de
Comprensin
profundo si se
integran
principios y
hechos y si se
buscan
argumentos.

Enfoque
estratgico
Competir con los
dems.
Obtener el xito
por los medios
Aprendizaje por
memorizacin,
En funcin de
(objetivos,

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que sean.

por comprensin
o por operacin.

mtodos de
evaluacin)

.
Cuadro No. 1. Caractersticas de los enfoques de aprendizaje de Entwistle. Adaptado de
Hernndez Pina (1993, 138).

Enfoque Motivos Estrategias

Profundo

Inters intrnseco en lo que
se est aprendiendo.
Hay una intencin clara de
comprender.
Intencin de examinar y
fundamentar la lgica de los
argumentos.

La estrategia consiste en
comprender lo que se est
prendiendo a travs de la
interrelacin de ideas
Fuerte interaccin con los
contenidos.

Superficial

Cumplir los requisitos
mnimos de la tarea.
Miedo al fracaso.
Trabajar nada ms que lo
necesario.
Motivacin extrnseca.
Ausencia de reflexin acerca
de propsitos o estrategias.

Estrategia de simple
reproduccin.
Focalizacin de la atencin
en los elementos sueltos, sin
la integracin en un todo.

De logro

Incrementar el ego y la
autoestima.
Intencin de sobresalir y de
competitividad.

La estrategia est basada en
organizar el tiempo y espacio
de trabajo segn la
rentabilidad

2.3.2. Tipos de aprendizaje

La siguiente es una lista de los tipos de aprendizaje ms comunes citados por la literatura de pedagoga:

- Aprendizaje receptivo: en este tipo de aprendizaje el sujeto slo necesita comprender el contenido
para poder reproducirlo, pero no descubre nada.
- Aprendizaje por descubrimiento: el sujeto no recibe los contenidos de forma pasiva; descubre los
conceptos y sus relaciones y los reordena para adaptarlos a su esquema cognitivo.

- Aprendizaje repetitivo: se produce cuando el alumno memoriza contenidos sin comprenderlos o
relacionarlos con sus conocimientos previos, no encuentra significado a los contenidos.

- Aprendizaje significativo: es el aprendizaje en el cual el sujeto relaciona sus conocimientos previos
con los nuevos dotndolos as de coherencia respecto a sus estructuras cognitivas.

2.3.3. Estilos de aprendizaje
Como organizamos la organizacin

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Recibimos informacin a travs de sus sentidos, seleccionamos parte de la informacin y cuando la
recuperamos utilizamos los tres sistemas de representacin: visual, auditivo y quinestesico.
La informacin que seleccionamos la debemos organizar. Aprender no consiste en almacenar datos
aislados. El cerebro humano se caracteriza por su capacidad de relacionar y asociar la mucha
informacin que recibe continuamente y buscar pautas y crear esquemas que nos permitan entender el
mundo que nos rodea. Recordamos la ultima manzana que nos comimos y recuperamos a la vez la
imagen de la
manzana, el sabor y la sensacin de morderla, unimos recuerdos muy distintos y generalizamos y
abstraernos conceptos mas generales.
Todos nosotros organizamos la informacin que recibimos, pero no todos seguimos el mismo
procedimento. Una vez mas tenemos distintas preferencias y estilos a la hora de organizar lo que
sabemos. La manera en la que organizamos esa informacin tambin afecta niestro estilo de
aprendizaje. Dos alumnos predominantemente visuales pueden aprender de manera muy ditinta y tener
resultados muy distintos en el colegio dependendiendo de ocmo organizen esa informacin visual.
Hay distintos modelos que se ocupan de la manera de organizar la informacin. Entre ellos, la teora de
los hemisferios cerebrales.
El cerebro humano se divide en dos hemosferios, cada uno con cuatro lobulos, conectados entre si por el
corpus callosum. Cada hemisferio procesa la informacin que recibe de distinta manera o, dicho de otro
modo hay distintas formas de pensamiento asociadas con cada hemisferio.
El hemisferio lgico, normalmente el izquierdo, procesa la infromacion de manera secuencial y lineal. El
hemisferio lgico forma la imagen del todo a partir de las partes y es el que se ocupa de analizar los
detalles. El hemisferio lgico piensa en palabras y nmeros.
El hemisferio holstico, normalmente el derecho, procesa la informacin de manera global partiendo del
todo, para entender las distintas partes que componen ese todo. Es intuitivo en vez de lgico, piensa en
imgenes y sentimiento. Aunque no siempre el hemisferio lgico se corresponde con el hemisferio
izquierdo, ni el holstico con el derecho, en un principio se pens que asi era, por lo que con frecuencia
se habla de alumno izquierdo, o alumnos analticos, y alumnos hemisferio derecho.
Un hemisferio no es mas importante que el otro, un modo de pensamiento no es mejor que otro, para
poder realizar cualquier tarea, por simple que parezca, necesitamos usar los dos hemisferio. Cuanto
mas complicada se la tarea mas importante ser utilizar todos los modos de pensamiento y no uno solo.
Sin embargo nuestra cultura y nuestro escolar no son neutros. Al igual que con los sistemas de
representacin, nuestro sistema escolar prima el hemisferio lgico sobre el hemisferio holstico.
Modo de pensamiento del hemisferio cerebral
Hemisferio lgico Hemisferio holstico

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50
Lgico
Analtico
Abstracto
Secuencial (de la parte al todo)
Lineal
Abstracto
Realista
Verbal
Temporal
Simbolico
Cuantitativo
Holstico
Intuitivo
Concreto
Global (del todo a la parte)
Aleatorio
Concreto
Fantstico
No verbal
Atemporal
Literal
Cualitativo

Habilidades asociadas con los hemisferios
Hemisferio lgico Hemisferio holstico
Escritura
Simbolos
Lenguaje
Lectura
Ortografa
Escucha
Oratoria
Localizacin de hechos y detalles
Asociaciones auditivas
Relaciones espaciales
Formas y pautas
Clculos matematicos
Canto y muscia
Sensibilidad al color
Exprecion artstica
Creatividad
Visualizacin
Emociones

Cmo trabajamos con la informacin?
Todos nosotros recibimos una ingente cantidad de informacin y de toda la formacin que recibimos
seleccionamos una parte. Cuando analizamos como seleccionamos la informacin podemos distinguir
entre alumnos visuales auditivos y kinestesicos.
Adems la informacin que seleccionamos la tenemos que organizar y relacionar segn como
organicemos la informacin que recibimos, podemos distinguir entre alumnos hemisferio derecho y el
hemisferio izquierdo.
El modelo elaborado por Kolb parte de la base que para aprender necesitamos trabajar con la
informacin que recibimos.
Dice que podemos partir:
De una experiencia directa y concreta
O bien, de una abstracta, que es la que tenemos cuando leemos o nos cuentas de algo o de
alguien

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Las experiencias que tengamos, abtractas o concretas se transforman en conocimiento
cuando las elaboramso de alguna de estas dos formas:
Reflexionando y pensando
Experimetando de forma activa con la informacin
Kolb dice que para que se produzca el aprendizaje efectivo se necesita trabajar en esas cuatro
categoras. Segn este modelo una aprendizaje optimo es el resultado de trabajar la informacin en
cuatro fases.
La funcin de la base del aprendizaje en la que nos especializamos resultar mas fcil de aprender en
funcin de cmo lo presenten y lo trabajemos en el agua.
Si pensamos en las cuatro fases es muy evidente que la de conceptualizacin es la mas valorada en los
niveles de educacin secundaria y superior. Nuestro sistema escolar favorece a los alumnos teoricos por
en cima de los
dems. Aunque en algunas asignaturas los pragmticos pueden aprovechar sus capacidades, los
reflexivos se encuentran con el ritmo que se impone a las actividades de tal que no se les deja tiempo
para rumear las ideas como ellos lo necesiotan. Peor aun lo tienen los alumnos que aprenden a partir de
la experiencia.
En cualquier caso el aprendizaje optimo requiere de las 4 fases lo que n os interesa es presentar nuestra
materia de tal forma que garanticemos que cubran todas las fases de la rueda de Kolb. Con esto
facilitaremos el aprendizaje de todos los alumnos y les ayudaremos a potenciar las fases con los que se
encuntran menos comodos.
El cerebro humano es un extraordinario centro porcesador tanto de informacin gentica como cultural y
ambiental.
Un ambiente poco favorable puede retrasar la maduracin y uno favorable raramente puede acererarla.
Antes que aparezcan ciertos tipos de aprendizaje el individuo debe conseguir cierto nivel de maduracin.
2.3.4. ENFOQUES

Enfoque Conductista

Conductuales: para el conductismo el aprendizaje debe explicarse por medio de experiencias
observables y no por los procesos mentales.

De acuerdo con el enfoque conductista, el aprendizaje es un cambio en la conducta, en la forma cmo
acta una persona ante una situacin particular, intenta explicar el aprendizaje a partir de unas leyes y
mecanismos comunes para todos los individuos.

El conductismo establece que el aprendizaje es un cambio en la forma de comportamiento en funcin a
los cambios del entorno, los conductistas hablan de las influencias externas y del peso que las
recompensas tienen dentro del aprendizaje. Hacen hincapi en el vnculo que existe entre un estmulo
dado y la respuesta.

2.3.5. Enfoque Clsico

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El aprendizaje ocurre cuando un organismo aprende a conectar estmulos. Los principios son:

- Generalizacin.
- Discriminacin.
- Extincin.

De sensibilizacin Sistemtica.

El condicionamiento clsico tiene a uno de sus pioneros en Pavlov, el cual mediante su famoso
experimento con perros logr condicionar las respuestas de stos frente a un estmulo neutro. Pavlov
advirti que cuando se le ofreca a un perro carne en polvo introducida mediante un tubo (estmulo no
condicionado), ste salivaba (respuesta no condicionada). Al tocar una campana (estmulo neutro), no se
produca salivacin. Despus de hacer coincidir el taido de la campana con la presentacin de la carne
varias veces seguidas, Pavlov toc la campana y sin darle carne al perro, ste saliv. Por lo tanto,
despus de emparejar varias veces estmulos neutros y no condicionados, la sola presentacin del
estmulo neutro lleva a una respuesta condicionada.

Es til para explicar ansiedades y temores de las personas, pero no es efectivo para explicar
comportamientos voluntarios.

Elementos del condicionamiento clsico
Siguiendo esta lgica de ideas Pavlov ideo el siguiente sistema:
A la carne le llam ESTMULO INCONDICIONADO pues al ser el estmulo original, produca la respuesta
del animal ante su presencia; a la respuesta provocada por este estmulo, (Salivar) le llam
RESPUESTA INCONDICIONADA. Asimismo, llam ESTMULO NEUTRO al que presentaba
simultneamente y de manera repetida con el estmulo incondicionado (en este caso el sonido de una
campana) cundo adquira las propiedades del estmulo incondicionado le llam ESTMULO
CONDICIONADO y a la respuesta que produca este estmulo (salivar) le llam RESPUESTA
CONDICIONADA. En resumen, si esquematizamos el Condicionamiento Clasico quedara de la siguiente
manera:

ESTIMULO INCONDICIONADO
(CARNE)
RESPUESTA
INCONDICIONADA
(SALIVAR)
ESTIMULO NEUTRO
(CAMPANA)
NO HAY RESPUESTA
ESTMULO CONDICIONADO
(CAMPANA)
RESPUESTA CONDICIONADA
(SALIVAR)
Conceptos pavlovianos
Alrededor de los elementos anteriores existen otros conceptos que completan el sustento terico del
condicionamiento clsico, estos elementos son:
- Reforzamiento: Es un proceso mediante el cual al aparear un estmulo incondicionado repetidamente
con un estmulo neutro, este ultimo adquiere las propiedades del primero.

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- Generalizacin del estmulo: Es cuando una respuesta condicionada se presenta ante la presencia de
un estmulo semejante al estmulo condicionado. Por ejemplo: el perro saliva ante el sonido de un timbre
con sonido semejante a la campana.

- Discriminacin del estmulo: Este proceso se da cuando el individuo slo presenta la respuesta
condicionada ante el estmulo condicionado y no con otros similares. Por ejemplo: el perro slo saliva
con el sonido de la campana.

- Extincin: Es el proceso inverso del condicionamiento, es decir, se presenta el estmulo condicionado
repetidamente, sin que se presente el estmulo incondicionado. Por ejemplo, hacer sonar la campana en
repetidas ocasiones sin que se le presente la comida al perro, hasta que llega a no producirse la
salivacin ante el sonido de la campana.

- Recuperacin espontnea: Es una situacin que se presenta despus de haber hecho un proceso de
extincin, y consiste en que la Respuesta Condicionada reaparece en algunas ocasiones an sin la
presencia del estmulo incondicionado.

Aplicaciones de los principios del condicionamiento clsico

Las aplicaciones principales de los principios del condicionamiento clsico son en el tratamiento de
fobias, el parto psicoprofilctico tambin llamado parto sin dolor, tratamientos contra algunos tipos de
asma, e incluso en la formacin de actitudes.

2.3.6. Condicionamiento Operante o Instrumental.

El condicionamiento operante extiende el condicionamiento clsico y se centra en las consecuencias
de un comportamiento. Si bien un estmulo puede desatar un comportamiento en respuesta, la
consecuencia deseada o no deseada que se presenta despus del comportamiento determina si ste se
repetir o no.

El entonces aprendizaje ocurre cuando las consecuencias del comportamiento provocan cambios en la
probabilidad de que ocurra la conducta.

- Se centra en las consecuencias de un comportamiento.
- Ley del efecto Thorndike.
- Condicionamiento operante de Skinner.

Ejemplo de condicionamiento operante

Un auditor
revisa un
informe
financiero de
la empresa.
El auditor es
concienzudo y
exacto al revisar el
informe.
El supervisor del
auditor alaba el
trabajo de ste.

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Historia del condicionamiento operante
Condicionamiento Operante, el cual tiene antecedentes en varios pioneros del Conductismo como
John B. Watson, Karl S. Lashley, Edwin R. Guthrie, Clark L. Hull, pero son Edward L. Thorndike y B.F.
Skinner los que sientan las bases para que el Neoconductismo influya en la conceptualizacin de cmo
adquirimos el conocimiento los seres humanos, a travs de sus experimentos con animales.
Sin embargo es Thorndike el primero que comienza a trabajar con los estmulos que siguen y
fortalecen la conducta voluntaria. Se centro en el examen del aprendizaje de ensayo y error...
1

Thorndike hizo su aportacin ms grande al formular su Ley del Efecto que en pocas palabras se
puede explicar de la siguiente manera: una respuesta seguida de una consecuencia agradable o
satisfactoria ser reforzada. Y se debilitar si est seguida de consecuencias desagradables o
negativas.
2

Thorndike realizaba sus experimentos con gatos en sus Cajas de Problemas que eran jaulas de las
cuales los animales podan escapar ejecutando actos simples como tirar una cuerda, presionar una
palanca o pararse sobre una plataforma. Como incentivo para solucionar el problema se colocaba
comida fuera y cerca de la jaula, donde pudiera ser vista y olfateada
3

Por otro lado, Skinner se convirti en el principal representante del Neoconductismo, y fiel a los
principios de la escuela, son pocos sus aportes tericos y muchos sus estudios empricos. Skinner
invento una caja que lleva su nombre (Caja de Skinner) la cual consista en un cubo de material
transparente por dos costados, el cual tiene en su interior una palanca, que ser accionada por el animal,
un comedero, en el cual el animal recibir su reforzador al ejecutar la tarea planteada, y una fuente
lumnica, que servia para determinar los periodos de reforzamiento.
El experimento se llevaba a cabo con ratas que eran privadas de alimento, posteriormente eran
introducidas en la jaula y la tarea que deban realizar consista en que la rata presionara la palanca para
recibir su alimento.
Tambin Skinner postul algunos conceptos para explicar su modelo de aprendizaje, ellos son:
- Concepto de condicionamiento operante: es un proceso de aprendizaje que se desarrolla cambiando
la probabilidad de una respuesta por medio de la manipulacin de sus consecuencias4 esto quiere decir
que si podemos determinar qu pude motivar a un organismo para que haga o deje de hacer una tarea,
podemos controlar la probabilidad de que se presente una respuesta. Por ejemplo, en el caso de las
ratas, se conoca que estaban privadas de alimento, por lo tanto, la comida era un reforzador para que
intentaran hacer algo para obtenerla.
- Reforzamiento positivo: Es cualquier estmulo o hecho que aumente la probabilidad de que se
presente una conducta. Generalmente se considera un premio.
- Reforzamiento negativo: Es cualquier estmulo o hecho desagradable que aumenta la probabilidad de
que se presente una conducta. Generalmente se considera como la evitacin de un castigo, por ejemplo,
hacer una tarea para evitar que nos quiten puntos en una calificacin.
- Castigo: Es un estmulo aversivo, que se utiliza cuando se quiere que una conducta no se presente.
Generalmente se considera que el castigo no es un buen recurso porque el organismo se habita a l y

1
Smith op cit p. 235
2
Ident.
2
Ident.
3
Davidoff op cit p.112
4
Wittig op cit p. 132

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genera una resistencia, por lo que la intensidad del castigo debe de aumentarse cada vez
ms y se obtienen pocos resultados deseados por su aplicacin.
- Reforzador primario: Es un estimulo que satisface necesidades bsicas, por lo que no requieren de
una asociacin con un evento u objeto para poseer sus propiedades de reforzamiento. Por ejemplo el
agua o la comida.
- Reforzador secundario: Es un estmulo que adquiere se calidad de reforzador por la asociacin con
un reforzador primario. Por ejemplo: el dinero, las calificaciones escolares, el prestigio, etc.
- Extincin: Es un proceso por el cual deja de asociarse un reforzador primario con un reforzador
secundario, deja de haber contingencia entre la presentacin de la respuesta condicionada y el
reforzador, por lo que finalmente la respuesta deja de presentarse.
- Recuperacin espontnea: Es un concepto semejante al enunciado en el condicionamiento clsico.
-Generalizacin y discriminacin de estmulos: Son conceptos semejantes a los mencionados
anteriormente en el condicionamiento clsico.
El modelo del condicionamiento operante ha sido ampliamente utilizado, traspolando los resultados
obtenidos a la conducta humana, entre las aplicaciones ms importantes podemos mencionar en el

campo de la educacin, la psicoterapia, la psicologa laboral, la publicidad y la propaganda, la
educacin familiar, el entrenamiento animal, etc.
Diferencias entre el condicionamiento clsico y el operante
El condicionamiento clsico (tambin llamado respondiente) se caracteriza porque el organismo emite
una respuesta involuntaria ante un estimulo externo; en tanto, el condicionamiento operante se centra en
las conductas que el organismo realiza en su medio ambiente para obtener una recompensa o evitar un
castigo. En otras palabras, el condicionamiento operante est relacionado con la adquisicin y retencin
de respuestas instrumentales.

2.3.7. Enfoque Cognoscitivo

Los enfoques cognitivo sociales enfatizan en como los factores del comportamiento interactan para
influir en el aprendizaje, pero hacen nfasis en los procesos mentales.

Procesamiento de la informacin

Constructivismo cognitivo

Constructivismo social

Para ellos el aprendizaje mismo es un proceso interno que no puede observarse directamente. De
acuerdo con el punto de vista cognoscitivista, el cambio en la conducta que los conductistas estrictos
llaman aprendizaje, es slo un reflejo del cambio interno.

Los psiclogos cognoscitivistas que estudian el aprendizaje estn interesados en factores no
observables como el conocimiento, el significado, la intencin, el sentimiento, la creatividad, las
expectativas y los pensamientos.

2.3.8. Teora Social Cognoscitiva (Bandura).

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Albert Bandura, el cual sostiene que si contemplamos a un modelo en una situacin especfica
recabamos informacin no slo del comportamiento sino de las consecuencias del mismo; as, si el
comportamiento es premiado, la probabilidad de que se imite aumenta; sin embargo, si es castigado, la
probabilidad disminuye.
El modelamiento se lleva a cabo con acciones y con palabras, por lo que se pueden modelar
respuestas emocionales (miedos, ira, alegra) y conducta externa (forma de hablar, caminar, comer, etc.).
Bandura propone que el aprendizaje observacional tiene cuatro pasos necesarios para que ste se
lleve a cabo, ellos son:
- Adquisicin: El que aprende, al observar el modelo identifica rasgos distintivos de la conducta.
- Retencin: Las respuestas se almacenan en la memoria
- Ejecucin: Si la conducta observada es aceptada por el individuo y considera que le puede
proporcionar un beneficio, entonces la reproducir
- Consecuencias: El individuo se enfrenta a las consecuencias de la ejecucin de la conducta, es decir,
la conducta ser reforzada si se considera apropiada y no se reforzar si es inapropiada.
Este modelo de aprendizaje es ms complejo que los anteriores, ya que implica una actividad
cognoscitiva por parte del individuo, es decir, considera que quien aprende no slo responde a los

estmulos externos, o slo ejecuta una tarea para recibir una recompensa, sino que existe una
valoracin.
Constan muchas evidencias de que el modelo explica muchos de los aprendizajes del ser humano, los
ms evidentes son los modelos proporcionados por la televisin, el cine, pero tambin la familia y la
escuela son fuentes de modelamiento muy importantes.
Factores que influyen en el aprendizaje
Existen algunos factores que influyen para que a pesar del modelamiento, el aprendizaje se de. Tales
factores son:
- Atencin: Es el factor ms importante en el aprendizaje por modelamiento, sin ella no se pueden
observar todos los detalles y por tanto el modelamiento puede ser parcial o incorrecto.
- Proximidad: Se refiere a que la atencin se dirige hacia un modelo que este cercano al observador,
preferentemente sobre un modelo lejano, as por ejemplo, los padres, los amigos y los maestros sern
preferidos a las personas extraas.
- Status del modelo: Los observadores son selectivos al escoger los modelos y prefieren a aquellos
que representan un status elevado sobre otros de status inferiores, preferirn aquellos que representen
poder o tengan facilidad para comunicarse.
Los factores sociales y cognitivos, as como el comportamiento, juegan un papel importante en el
aprendizaje.

Su importancia radica en el proceso mental interno que implica el aprendizaje.
Modelo del Determinismo recproco.

Principios:

- Las cogniciones influyen en el comportamiento.
- El comportamiento influye en las cogniciones.
- El ambiente influye en el comportamiento.

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- El comportamiento influye en el ambiente.
- Las cogniciones influyen en el ambiente.
- El ambiente influye en las cogniciones.

2.3.9. Enfoque Del Aprendizaje Social:

La teora del aprendizaje social va ms all de las teoras conductistas y cognoscitivas e integran
dichos enfoques con la idea de modelar o imitar comportamientos. Los educandos primero observan a
otros que les sirven de modelo. A continuacin, se forman una imagen mental del comportamiento y sus
consecuencias. Por ltimo, ellos mismos intentan el comportamiento. Si el resultado es positivo, se repite
el comportamiento, si las consecuencias son negativas, no hay repeticin.

Aprendizaje por Observacin.

Tambin llamado por imitacin o modelamiento.
Ocurre cuando una persona imita el comportamiento de otra.

Principios:

-Atencin.
- Retencin.
- Reproduccin Motriz.

- Condiciones de Reforzamiento o incentivos.

La identificacin de los nios con los padres es el elemento que ms influye en la manera como
adquieren el lenguaje, enfrentan la agresin, desarrollan un sentido moral y aprenden los
comportamientos que la sociedad considera apropiados desde temprana edad, el individuo interviene en
su aprendizaje, al escoger que modelo imitar.

En los nios la observacin e imitacin se da a travs de modelos que pueden ser los padres,
educadores, amigos y hasta los hroes de televisin. La imitacin puede darse por los siguientes
factores:

- Por instinto: Las acciones observadas despiertan un impulso instintivo por copiarlas.
- Por el desarrollo: Los nios imitan las acciones que se ajustan a sus estructuras cognoscitivas.
- Por condicionamiento: Las conductas se imitan y refuerzan por moldeamiento.
APRENDIZAJE
Adquisicin
de la
conducta
Atencin Retencin
Ejecucin
Reproduccin
Motora
Motivacin y
Refuerzo

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- Conducta instrumental: La imitacin se vuelve un impulso secundario, por medio de refuerzo
repetido de las respuestas que igualan las de los modelos.

Este modelo se puede referir a la capacitacin en el trabajo y fuera de ste. Se presenta a los
educandos modelos de comportamientos eficaces, por ejemplo: atender a los clientes, realizar anlisis
administrativos, resolver problemas, ejercitar liderazgo, etc., as como la relacin de estos
comportamientos deseables y sus consecuencias, como alabanzas, ascensos, o la satisfaccin del
cliente. A continuacin, los educandos ensayan los comportamientos y sus consecuencias, creando
mapas cognoscitivos que intensifican los vnculos y sientan las bases del comportamiento futuro.

2.3.10. Enfoque Constructivista:

Los individuos aprenden mejor cuando construyen activamente el conocimiento y la comprensin.
Enfatizan los contextos sociales del aprendizaje y afirman que el conocimiento es tanto edificado como
construido.

En el paradigma Constructivista, el alumno es quien aprende involucrndose con otros aprendientes
durante el proceso de construccin del conocimiento (construccin social), tomando la retroalimentacin
como un factor fundamental en la adquisicin final de contenidos.

2.3.11. Implicaciones del aprendizaje para la Administracin.

Si bien los enfoques antes vistos han constituido la base de los mtodos de educacin tradicional,
stos han tendido al aprendizaje individual y, si bien constituyen una poderosa herramienta que permite
desarrollar las competencias en los miembros de la organizacin, es importante observar que el
aprendizaje organizacional o colectivo es ms que la suma de estos aprendizajes individuales.

Una organizacin aprende no slo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como
resultado de ello, otros miembros actan diferente (aprendizaje mutuo).

El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones
modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden.

Cmo pueden los administradores propiciar la posibilidad que tanto ellos como otros aprendan en el
centro de trabajo?

Se pueden fijar en que existan condiciones adecuadas para el aprendizaje: Ofrecer los estmulos
adecuados, facilitar la adquisicin de actividades, conocimientos o actitudes.

Deben reforzar los comportamientos deseables que se aprenden, deben alabar los comportamientos
de los empleados que generan clientes satisfechos.

Cada vez resulta ms frecuente que las organizaciones busquen oportunidades fuera de sus
instalaciones, para que los empleados adquieran capacidades nuevas; estas situaciones eliminan las
distracciones del entorno laboral que infieren con el aprendizaje.

A efecto de mejorar la capacitacin y las formas de aprendizaje individual, los administradores pueden
emplear la estrategia del modelaje.

Los administradores deben ser modelo del comportamiento deseado y desempear actividades de
apoyo; deben demostrar con claridad las consecuencias positivas de comprometerse con los
comportamientos deseados modelados.

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Las teoras del aprendizaje se aplican directamente a la capacitacin de las organizaciones.
La capacitacin consta de una serie de actividades diseadas para aumentar las capacidades, los
conocimientos o las experiencias de las personas, o para modificar sus actitudes.

Al analizar el proceso y los resultados de los programas de capacitacin, podemos recurrir al enfoque
conductista, al cognoscitivo o al social a fin de describir el proceso de aprendizaje.

Las caractersticas de una organizacin que posee la capacidad de aprendizaje pueden
resumirse en:

- Existe una visin compartida con la que todos estn de acuerdo.
- Las personas descartan su vieja manera de pensar y las rutinas estandarizadas que utilizan para
resolver los problemas o desempear sus puestos.
- Los miembros piensan que todos los procesos, actividades y funciones e interacciones
organizacionales con el ambiente forman parte de un sistema de interrelaciones.
- Las personas se comunican abiertamente unas con otras.
- Las personas y los grupos subliman sus intereses particulares, para trabajar juntos y alcanzar una
visin compartida de la organizacin.

Percepcin, Atribucin y Aprendizaje en un Entorno Global.

- Tenemos barreras culturales subconscientes que nos llevan a interpretar los hechos ocurridos en
otros pases como si ocurrieran en el nuestro.

- No todos tenemos del todo nuestra cultura, ni tampoco su influencia en nuestro comportamiento.

Gestin Administracin

Existen
diferencias
culturales en las
maneras en que
las personas
procesan la
informacin.
Afectan los estmulos
que optamos por
percibir, la manera en
que los organizamos o
interpretamos.
Nuetros
antecedentes
culturales pueden
distorsionar
nuestras
perrcepciones y
atribuciones.
Las diferencias
culturales pueden
afectar el enfoque y
el estilo del
aprendizaje.
ENTORNO
GLOBAL

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Se entiende por gestin educativa al conjunto de actividades encaminadas a facilitar la transformacin de
las condiciones institucionales con espritu de renovacin, controversia y de investigacin. La gestin
educativa se diferencia de la administracin porque la primera busca la solucin de problemas o
respuesta a interrogantes que surgen del mismo proceso educativo y la segunda se encarga de llevar a
cabo lo estipulado, no necesariamente genera respuestas.
1

Es importante es asumir la gestin como idea y como accin. Como idea desde lo conceptual y como
accin desde lo operativo.
Hoy se vive una realidad de cambios y contradicciones, caracterizados por el rompimiento de los
paradigmas, lo cual afecta la visin del hombre actual sobre s mismo y su posicin en el mundo. Los
fenmenos de internacionalizacin se producen simultneamente con movimientos locales, regionales y
nacionales, en las relaciones humanas, en el campo social, en el campo del conocimiento y, en el
terreno de la tecnologa.
Ante este panorama, la educacin debe dar respuestas con el objeto de cambiar sus finalidades, de
acuerdo a tres factores:
Demanda de los tiempos actuales
Efectos de las decisiones y estrategias asumidas
Proyecciones que se hagan de los acontecimientos a futuro.

El conocimiento es el eje sobre el que se construye el proceso enseanza- aprendizaje en la estructura
curricular. Es una herramienta para comprender y transformar la realidad, puesto que el hombre se
circunscribe y se significa en el mundo a partir de entenderlo y de interactuar con los otros en un
constante intercambio de significados.

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U N I D A D 3
Personalidad, Valores y Actitudes

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3.1. P E R S O N A L I D A D
3.1.1 Concepto
La personalidad es un constructo psicolgico, con el que nos referimos a un conjunto dinmico de
caractersticas de una persona. Tambin es conocida como un conjunto de caractersticas fsicas,
sociales y genticas que determinan a un individuo y lo hacen nico.

Cuando los psiclogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinmico que describe el
crecimiento y desarrollo del sistema psicolgico de una persona.

Para Gordon Allport, la personalidad es La organizacin dinmica en el interior del individuo de
aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes peculiares al entorno.

Para Bishof, la personalidad es el ncleo que impulsa toda la mquina humana.
Para Eysenck, es una organizacin ms o menos estable y duradera del carcter, temperamento,
intelecto y fsico de una persona, que determina su adaptacin en el ambiente. El carcter por su parte
denota el sistema de una persona del comportamiento conativo (voluntad). El temperamento es el
sistema de comportamiento afectivo (emocin), el intelecto es el sistema del comportamiento cognitivo
(inteligencia) y el fsico es el sistema del comportamiento corporal
Para Engler, la personalidad representa aquellas caractersticas del individuo que explican patrones
permanentes en su manera de sentir, pensar y actuar.
Para Allport, la personalidad es la organizacin dinmica en el interior del individuo, de los sistemas
psicofsicos al determinar su conducta y pensamientos caractersticos; es una fuerza causal ya que
ayuda a determinar la forma en la que el individuo se relaciona con el mundo y se muestra de diferentes
maneras, en conductas, pensamientos y sentimientos.

Personalidad: Representa el perfil general o combinacin de caractersticas estables que capturan la
naturaleza nica de una persona. Por tanto, la personalidad combina un conjunto de caractersticas
fsicas y mentales que reflejan la forma en que una persona observa, piensa, acta y siente. Por lo tanto
la personalidad es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los
dems. Por lo regular se describe con rasgos mensurables que exhibe una persona.

3.1.2 Origen etimolgico

La personalidad tiene ms de 5 orgenes pero los ms conocidos son:

- Designacin griega de mscara, Prosopn.
- Del griego, persi-somomia (alrededor del cuerpo).
- Una mezcla del etrusco y el latn antiguo, pensum (cabeza o rostro).
- Del latn per se una (una o completa por s misma).
- Expresin latina de per sonare (sonar a travs de).

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3.1.3. DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD

Una de las primeras polmicas sobre la personalidad se centr en que si sta era resultado de la
herencia o del ambiente. La personalidad es el resultado de dos influencias; adems hoy es aceptado un
tercer factor: la situacin. As se considera que la personalidad del adulto est compuesta por factores
hereditarios y ambientales, moderados por las condiciones ambientales.

Herencia

Comprende aquellos factores que estn determinados en la concepcin. La teora afirma que la
explicacin definitiva de la personalidad del individuo se encuentra en la estructura molecular de los
genes situados en los cromosomas.

Estudios recientes con nios pequeos ofrecen un apoyo slido al poder de la herencia. Con pruebas
se demuestra que rasgos como la timidez, miedo y afliccin son causados muy probablemente por
caractersticas genticas heredadas.

Este descubrimiento indica que algunos rasgos de personalidad estaran incorporados en el mismo
cdigo gentico que influye en factores como la estatura o el color de pelo. Algunos expertos de la
personalidad sealan que la herencia establece lmites al desarrollo de las caractersticas y slo dentro
de esos lmites las fuerzas ambientales determinan las caractersticas de la personalidad, y es probable
que heredemos algunas caractersticas que influirn sobre las decisiones en nuestra carrera profesional.

Si las caractersticas de personalidad fueran dictadas completamente por la herencia, quedaran
fijadas al nacer y ninguna experiencia las alterara; es por eso que las caractersticas de personalidad no
estn regidas totalmente por la herencia. La estructura heredada otorga a la persona ciertas dotes o
rasgos y determina en parte cmo comportarse. Los factores genticos juegan un papel primordial en la
determinacin de la personalidad, particularmente en relacin con lo que es nico en el individuo. Por lo
general, los factores genticos tienen mayor importancia en caractersticas tales como la inteligencia y el
temperamento (nivel de actividad y miedo), y menor en lo que respecta a valores, ideas y creencias.

Ambiente

Entre los factores que ejercen presin en la formacin de nuestra personalidad, estn la cultura con la
que crecemos, nuestros primeros condicionamientos, las normas de nuestra familia, amigos, grupos
sociales y otras influencias que experimentamos.

Los antroplogos que trabajan en diversas culturas han demostrado con claridad la importancia del
papel de la cultura en la formacin de la personalidad. La cultura tambin define cmo deben
desempearse los diferentes papeles en la sociedad. Por ejemplo, la cultura de Estados Unidos por lo
general recompensa a las personas independientes y competitivas, mientras que en la cultura japonesa
se recompensa a las personas cooperativas y orientadas al grupo, en cambio en la cultura mexicana se
recompensa a las personas que forman parte de altos directivos y existen preferencias aunque no
tengan ciertos talentos.

Por ejemplo la cultura establece normas, actitudes y valores que se transmiten de generacin en
generacin y que crean uniformidades. La situacin de la familia es una fuente importante de diferencias
de personalidad. Las influencias de la situacin abarcan el tamao de la familia, el nivel socioeconmico,
la raza, la religin y la ubicacin geogrfica, etc. Por ejemplo, una persona que se cri en una familia
pobre pasa por experiencias y oportunidades diferentes de las que tiene una persona criada en una
familia rica. Ser hijo nico es diferente en ciertos aspectos fundamentales que crecer con varios
hermanos y hermanas.

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Una consideracin cuidadosa de los argumentos a favor de la herencia o el ambiente como el
principal determinante de la personalidad impone la conclusin de que ambos son importantes. La
herencia fija los parmetros o lmites externos, pero todo el potencial de un individuo se materializar en
la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del entorno.

El ambiente comprende todo aquello que nos hace perecidos entre s, las experiencias que nos
hacen nicos y el medio ambiente fsico y cultural que influyen en el aprendizaje.

Aqu se incluye a la cultura como aquellos rituales, creencias y conductas aprendidas, patrones
institucionalizados y sanciones que hacen que nos comportemos de cierta forma en comn dentro de un
grupo. Las experiencias que se obtienen como resultado de la pertenencia a una cultura en particular
son significativamente importantes dentro de los determinantes ambientales de la personalidad.

Cada cultura posee patrones institucionalizados y sancionados de conductas aprendidas, rituales y
creencias. Esto significa que la mayora de los miembros de una cultura tienen en comn ciertas
caractersticas de la personalidad.

Otro factor incluido aqu es la clase social, que se refiere al grupo de estatus que hace que la persona
se comporte de una u otra forma, el papel que desempea en ese grupo, como se ve as mismo y como
otros le perciben.

El tercer factor es el familiar, que se refiere a la variacin al interior de la clase social y cultural al del
grupo ms inmediato, incluyendo el estilo de relacin con los padres y con los integrantes de la familia
para manifestarnos, para ser un modelo de identificacin y estimular ciertas conductas de forma
selectiva.

Situacin

El tercer factor, la situacin, influye en el efecto que tiene la herencia y el ambiente de la
personalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las
situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad;
por esto no se debe considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento.

Causas orgnicas
Factores fisiolgicos, bioqumicos que influyen en la persona (emociones y respuestas).
Grupo de pares
Se refiere al grupo de personas de la misma edad que de alguna forma comparten similares
experiencias, que ayudan en el proceso de socializacin, que ayuda en la aceptacin de nuevas reglas y
formas de conducta y que sirven en la interaccin.
Es el ambiente con sujetos de la misma edad lo que explica el desarrollo de la personalidad, se
plantea que los nios aprenden del hogar, pero esas influencias, del ambiente familiar, desaparecen ante
el grupo de pares, sirve para socializar al individuo en cuanto a la aceptacin de nuevas reglas de
conducta, lo provee de experiencias que tendrn una influencia en el desarrollo de la personalidad.

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3.1.4. RASGOS DE LA PERSONALIDAD

Las primeras indagaciones en la estructura de la personalidad giraron en torno de los intentos por
identificar y nombrar las caractersticas duraderas que describieron el comportamiento de un individuo.
La cautela, agresividad, sumisin, desidia, ambicin, lealtad y timidez son caractersticas que cuando se
manifiestan en muchas situaciones, se denominan rasgos de la personalidad.
Los tericos de los rasgos rechazan la idea sobre la existencia de unos cuantos tipos muy definidos de
personalidad. Sealan que la gente difiere en varias caractersticas o rasgos, tales como, dependencia,
ansiedad, agresividad y sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado
que otros.

Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la sociabilidad del
mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si esa persona asiste constantemente a
fiestas y a diferentes actividades, podemos concluir con que esa persona posee el rasgo de la
sociabilidad.

Rasgos de la personalidad. No son ms que las disposiciones persistentes e internas que hacen que
el individuo piense, sienta y actu, de manera caracterstica.

TEORAS FACTORIALES O DE LOS RASGOS.

Parte de la idea que los seres humanos comparten caractersticas o rasgos que son similares y
pueden agruparse de acuerdo con su similitud en grandes reas.

Deduce que todas las personas tienen los mismos rasgos y que la nica diferencia entre ellas es la
cantidad o intensidad en la que se tienen.

Su principal representante: CATTELL

Dice que la personalidad es lo que una persona har cuando se encuentre en una situacin
determinada. Un factor es la condensacin de relaciones que generan entre si un conjunto de variables.

El rasgo es una unidad bsica de estudio; la estructura mental inferida a partir de la conducta y una
elaboracin fundamental.

Existen rasgos superficiales y fuente: unidos causal o casualmente; rasgos comunes y unidos:
presentes en todas o una persona; as como los rasgos modelados por el ambiente y constituyentes:
reflejo de las situaciones o de una estructura mental.

Teora de los rasgos

Los tericos de los rasgos rechazan la idea sobre la existencia de unos cuantos tipos muy definidos
de personalidad. Sealan que la gente difiere en varias caractersticas o rasgos, tales como,
dependencia, ansiedad, agresividad y sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o
menor grado que otros.
Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la sociabilidad del
mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si esa persona asiste constantemente a
fiestas y a diferentes actividades, podemos concluir con que esa persona posee el rasgo de la
sociabilidad.

Son disposiciones fundamentales de la personalidad y que caracteriza a las personas y a los dems;
se definen en:

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a) Rasgos comunes: permite comparar a los individuos dentro de una cultura determinada; en
una sociedad competitiva, la mayora de los individuos desarrollan un nivel de asertividad
que puede ser comparado con el grado de otros.

b) Rasgos individuales: es una caracterstica general, es nica para el individuo que la tiene,
no puede hacerse comparaciones entre disposiciones personales.
Los rasgos pueden calificarse en cardinales, centrales y secundarios.

Los rasgos indican conductas, intereses, ambiciones, fobias, compulsiones, actitudes, hobbies,
valores, gustos, predilecciones y al mismo tiempo motivos. Se dividen en:
Rasgos cardinales:
Expresa la disposicin generalizada y destaca en la vida de una persona, en donde cada acto se
adjudica a su influencia, ningn rasgo de este tipo puede ocultarse.Son relativamente poco frecuentes,
son tan generales que influyen en todos los actos de una persona. Un ejemplo de ello podra ser una
persona tan egosta que prcticamente todos sus gestos lo revelan.
Rasgos Centrales:
Expresan disposiciones que cubren un rango ms limitado de situaciones, son los que eventualmente
se mencionan. Son ms comunes, y aunque no siempre, a menudo son observables en el
comportamiento. Ejemplo, una persona agresiva tal vez no manifieste este rasgo en todas las
situaciones.
Rasgos secundarios:
Representan disposiciones que son menos sobresalientes y consistentes, menos visibles. Son
atributos que no constituyen una parte vital de la persona pero que intervienen en ciertas situaciones. Un
ejemplo de ello puede ser, una persona sumisa que se moleste y pierda los estribos.
3.1.5. Indicadores de Tipos Myers-Brigs.
El Indicador de Myers-Briggs (o MBTI por sus siglas en ingls) es un test de personalidad diseado
para ayudar a una persona a identificar algunas de sus preferencias personales ms importantes. El
indicador fue creado por Katharine Cook Briggs y su hija Isabel Briggs Myers durante la segunda guerra
mundial. El indicador es utilizado frecuentemente en campos tales como la pedagoga, dinmica de
grupos, capacitacin de personal, desarrollo de capacidades de liderazgo, asesoramiento matrimonial, y
desarrollo personal.

3.1.6. Instrumentos del Indicador MBTI

Las preferencias MBTI indican las diferencias en las personas basadas en lo siguiente:
Como enfocan su atencin u obtienen su energa. (Extraversin o introversin)
Como perciben o toman la informacin (sensacin o intuicin)
Como prefieren tomar decisiones (pensamiento o sentimiento)
Como se orientan hacia el mundo exterior (calificador o "judging" y percepcin)
Las cuatro dicotomas
Dicotomas

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Extroversin Introversin
Sensorial iNtuitivo
T - pensamiento
(thinking)
F - emocional
(feeling)
J - calificador
(judging)
Perceptivo
Tipo
El modelo de tipologa de Myers-Briggs considera a los tipos de personalidad en forma similar a la
caracterstica que posee una persona que es diestra o zurda: los individuos nacen o desarrollan ciertos
tipos de formas de pensar y actuar.

3.1.7 TEORAS DE LA PERSONALIDAD.

Se conoce como teoras de la personalidad a aquellas que intentan dar una explicacin universal de los
procesos y caractersticas psicolgicas fundamentales que pueden encontrarse en la naturaleza
humana.

Las teoras de la personalidad se interesan en la investigacin y descripcin de aquellos factores que en
su conjunto hacen al individuo, para poder comprender su conducta e intentar predecirla.

Todas las teoras de la personalidad, en general, manifiestan que el comportamiento, es congruente a
travs del tiempo y de las situaciones. Segn esta perspectiva, una persona agresiva tiende a ser
agresiva en una amplia gama de situaciones y continuara siendo agresiva de un da a otro, o de un ao a
otro.

Este comportamiento constantemente agresivo es una prueba de la existencia de un rasgo de la
personalidad subyacente de agresividad, o de una tendencia hacia ella.

No obstante algunos tericos, se preguntan si en realidad el ser humano mantiene una conducta
persistente y consiente.

Actualmente no existe una teora unificadora dentro del campo de la psicologa de la personalidad,
encontrndose en su lugar varias grandes teoras que en algunos casos slo son de inters histrico.

Conductismo.

Representantes: J. B. Watson (conductismo radical), B.F. Skinner.

Para el Conductismo, la Psicologa debe ser ciencia eminentemente prctica, sin nada de introspeccin,
y teniendo como objetivo la prediccin y el control de la conducta. Estudian al hombre en funcin de su
adaptacin, tomando muchos conceptos en la Teora de la Seleccin Natural de Charles Darwin. Sus
postulados principales son:

Existe una interaccin entre la persona y el ambiente. La influencia de los estmulos ambientales
depende de cmo los interpretan los seres humanos.

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La conducta es propositiva. Cada persona es un agente activo, competente para mediar su conducta y
ser capaz de conocerse a s mismo y al mundo externo.
Los pensamientos y las experiencias de las personas las llevan a auto regularse, ya que construyen una
capacidad de auto crtica y los problemas de personalidad aparecen cundo se carece de autocrtica y
auto eficacia.

La conducta presenta alta especificidad y su consistencia es producto de ambientes homogneos.
Nos comportamos del modo en que hemos aprendido a hacerlo de acuerdo con los resultados de todas
nuestras vivencias. Se encadenan las secuencias estmulo respuesta y aprendemos a establecer
conductas cundo se ha producido un reforzamiento o beneficio para la persona.

Son los estmulos del ambiente y no el libre albedro lo que forja la personalidad. Creemos que alguien
merece elogios cuando decide libremente obrar bien y merece culpa cuando libremente obra mal. Sin
embargo, para Skinner tanto el elogio como la culpa son igualmente irracionales, dado que toda
conducta est determinada por las contingencias de reforzamiento, no por libre albedro del individuo.
Los sentimientos se producen en el cuerpo como reacciones desordenadas.

El condicionamiento operante, el individuo est condicionado por su ambiente. La bondad y la maldad
son recompensadas, no hay libertad de dignidad. La conducta humana es un fenmeno natural y por lo
tanto, puede ser estudiada cientficamente. Como todo fenmeno natural, la conducta humana est
sujeta a leyes naturales. La conducta humana no es un fenmeno errtico, aleatorio. Nuestra conducta
tiene razones, causas. Nos comportamos como lo hacemos por algunas razones. Para el conductismo
radical, los pensamientos y sentimientos no son auto-originados sino producidos por nuestra interaccin
con el medio. Algo ocurre en el medio que nos hace sentir o pensar algo. La relacin de la conducta con
el medio es recproca. La conducta afecta al medio y el medio afecta a la conducta.

Para el Conductismo la personalidad es un conjunto de conductas aprendidas que forman una serie de
hbitos y no habra estructuras generales de comportamiento innatas, ya que este enfoque considera
que el hombre nace como una tabula rasa. De modo que frente a situaciones parecidas el hombre
tiende a reiterar conductas habituales.

Humanismo.

Principales exponentes: Abraham Maslow y Rogers
Una Teora positiva y optimista que mira hacia el auto realizacin del ser humano, representada
principalmente por Maslow y Rogers. Ambos estaban convencidos de la bondad del hombre y de las
necesidades de permitirle ser l mismo.

Todos tendemos a la Auto realizacin, es una motivacin innata. La auto realizacin se conforma de:

- El desarrollo de las potencialidades.
- El desarrollo de nuestras capacidades.

Y por la satisfaccin de las necesidades (la pirmide de necesidades).

En trminos de desarrollo general, nos movemos a travs de estos niveles como si fueran estadios. De
recin nacidos, nuestros focos (o casi nuestro completo complejo de necesidades) est en lo fisiolgico.
Inmediatamente, empezamos a reconocer que necesitamos estar seguros. Poco tiempo despus,
buscamos atencin y afecto. Un poco ms tarde, buscamos la autoestima. Bajo condiciones de estrs o
cuando nuestra supervivencia est amenazada, podemos regresar a un nivel de necesidad menor. Por
Ejemplo:

Cuando nuestra gran empresa ha quebrado, podramos buscar un poco de atencin.

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Cuando nuestra familia nos abandona, parece que a partir de ah lo nico que necesitamos es amor.

La teora de Rogers est construida a partir de una sola fuerza de vida que llama la tendencia
actualizarte. Esto puede definirse como una motivacin innata presente en toda forma de vida dirigida a
desarrollar sus potenciales hasta el mayor lmite posible. No estamos hablando aqu solamente de
supervivencia: todas las criaturas persiguen hacer lo mejor de su existencia, y si fallan en su propsito,
no ser por falta de deseo. El ser humano presenta una actitud innata hacia el desarrollo y su ideal
mximo es la satisfaccin de las necesidades para realizarse en la vida. Rogers describe un elemento
central de la personalidad, que l denomina el s mismo, una configuracin organizada de las
percepciones del s mismo que son admisibles en la conciencia. El proceso de convertirse en persona de
acuerdo con los humanistas es el siguiente:

- Hacer a un lado las mscaras
- Dejar de sentir los deberas
- Abandonar las presiones externas
- Valorar lo que uno piensa y siente
- Aceptar nuestra responsabilidad
- Adaptarse a los cambios
- Asumir nuestra individualidad
- Aceptarnos como somos
- Aceptar a los dems
- Confiar en s mismo

Cuando percibes una situacin amenazante, sientes ansiedad. La ansiedad es una seal que indica
que existe un peligro potencial que debes evitar.

La idea de la defensa es muy similar a la descrita por Freud, exceptuando que Rogers la engloba en
un punto de vista perceptivo, de manera que incluso los recuerdos y los impulsos son formas de
percepcin. Y define solo dos defensas: negacin y distorsin perceptiva. La negacin significa algo muy
parecido a lo que significa en la teora freudiana: bloqueas por completo la situacin amenazante.

La negacin de Rogers incluye tambin lo que Freud llam represin: si mantenemos fuera de
nuestra consciencia un recuerdo o impulso (nos negamos a recibirlo), seremos capaces de evitar la
situacin amenazante. La distorsin perceptiva es una manera de reinterpretar la situacin de manera
que sea menos amenazante. Aqu tambin intervendra la proyeccin como defensa.

Una de las aportaciones de Rogers al humanismo es la divisin de las relaciones de la persona: la
interpersonal (la relacin con nosotros mismos) y la interpersonal (la relacin con los dems).

3.1.8 PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD

Locus De Control (LC): es la percepcin de una persona de lo que determina (controla) el rumbo de
su vida. Es el grado en que un sujeto percibe que el origen de eventos, conductas y de su propio
comportamiento es interno o externo a l.

Los dos extremos de locus de control son internos y externos, segn las siguientes definiciones:

- Locus de control interno: percepcin del sujeto que los eventos ocurren principalmente como efecto
de sus propias acciones, es decir la percepcin que el mismo controla su vida. Tal persona valora
positivamente el esfuerzo, la habilidad y responsabilidad personal.

- Locus de control externo: percepcin del sujeto que los eventos ocurren como resultado del azar, el
destino, la suerte o el poder y decisiones de otros. As, el LC externo es la percepcin de que los eventos

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no tienen relacin con el propio desempeo, es decir que los eventos no pueden ser controlados por
esfuerzo y dedicacin propios. Tal persona se caracteriza por atribuir mritos y responsabilidades
principalmente a otras personas.

El LC es un rasgo de personalidad propuesto a partir de la teora del aprendizaje social por Julin B.
Rotter y Murly en 1965, y posteriormente reformulado por Rotter en 1966.

Despus de los trabajos de Rotter el concepto de locus de control ha sido refinado por Delroy L.
Paulhus. En lugar de tratar el LC como un rasgo unidimensional de la personalidad, este autor analiza su
presencia en tres reas principales de la vida: los logros personales, las relaciones interpersonales y el
mundo socio-poltico.

Maquiavelismo Proviene este nombre de Nicols Maquiavelo, quien escribi acerca de cmo ganar
y emplear el poder. Una persona que posee un alto grado de maquiavelismo es pragmtica, mantiene
una distancia emocional, cree que el fin justifica los medios y se mueve por la perspectiva que si algo
funciona utilzalo.

Las personas con un alto grado de maquiavelismo, manipulan ms y tienen menos probabilidad de
ser persuadidos. Tambin se ha encontrado que estas personas logran su plenitud cuando interactan
directamente con los dems individuos, cuando la situacin en que se encuentran les permite improvisar
y cuando el hecho de involucrarse emocionalmente con detalles irrelevantes para ganar distrae a los
bajos en maquiavelismo.

De todo esto se puede concluir que los que poseen un alto grado de maquiavelismo, pueden ser
aparentemente ms productivos para ocupar trabajos en los que se requiere habilidades para negociar o
que ofrecen recompensas atractivas por ganar, pero bajo el concepto de negociacin ganar-ganar,
puede que parezca exitoso en una negociacin, pero apenas su contraparte se de cuenta que lo ha
manipulado y sienta que ha perdido, nunca ms querr volver a negociar y la empresa perder un cliente
a largo plazo. Esto a la larga perjudicar la sostenibilidad de la empresa.

Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en
muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta
sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan
susceptibles a las situaciones del exterior. En los puestos administrativos, las personas que tienen poca
autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopten
posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y
confianza en las labores que desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo.

Auto Monitoreo.- Este trmino se refiere a la habilidad individual para ajustar su propio
comportamiento a los factores situacionales externos. Las personas con un alto grado de auto monitoreo
son ms sensibles a las pistas externas y pueden comportarse de manera diferente de acuerdo a la
situacin que se presente; adems son hbiles para mostrar contradicciones en su imagen pblica y
privada. En contraste los de bajo monitoreo no lo pueden hacer, por lo general son consistentes en lo
que se respecta a quines son y a lo que hacen.
Los altos en monitoreo por lo general ponen ms atencin al comportamiento de otros y son ms
capaces de conformarse que los de bajo monitoreo. Los gerentes altos en monitoreo son ms movedizos
en su carrera, reciben ms ascensos.

Toma de riesgos: La propensin de las personas a asumir o evitar el riesgo ha demostrado tener un
impacto en el tiempo, que lleva a los gerentes a tomar una decisin y en la cantidad de informacin que
demandan para hacerlo. Los gerentes que poseen un alto nivel de toma de riesgo, tomaron decisiones
ms rpidas y emplearon menos cantidad de informacin para decidir que los gerentes con baja
calificacin en toma de riesgos.

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Es cierto que generalmente los gerentes se resisten al riesgo, sin embargo se tiene que tener en
cuenta que existen diferencias individuales y adems las exigencias de un puesto tambin cambian, por
lo tanto se tiene que tener en consideracin ambas. Un ejemplo a la propensin de toma de riesgos
podra llevar a un rendimiento ms eficaz a un gerente del rea de finanzas de una organizacin, pues
su trabajo demanda una toma de decisin rpida.

- Personalidad Tipo A: La persona con este tipo de personalidad por lo general est agresivamente
implicada en una lucha crnica y permanente por lograr ms y ms en un tiempo corto, y si se le
necesita, hacerlo contra los esfuerzos de otras cosas o personas. Operan bajo niveles de tensin que
van de moderados a altos, se sujetan a una presin de tiempo ms o menos permanente, se establecen
una vida de fechas lmites. Los trabajadores del tipo A son rpidos, acentan en la cantidad; en los
puestos gerenciales, los de este tipo muestran su capacidad trabajando jornadas grandes, toman
decisiones ni brillantes ni triviales, por ser stas rpidas; muy pocas veces son creativos, se apoyan en
experiencias pasadas al enfrentar problemas, por lo que casi nunca modifican sus respuestas a desafos
determinados. Su comportamiento es factible de predecir en comparacin con los del tipo B.

- Personalidad Tipo B: No posee ninguno de los rasgos de las personas con personalidad del tipo A;
nunca sufren la exigencia del tiempo ni la impaciencia; no sienten hostilidad ni la necesidad de
impresionar a los dems con sus logros si es que la situacin no lo merece; juegan para relajarse y
divertirse y pueden adems trabajar sin nerviosismo y relajarse sin sentir culpa.

Parece que las personas con este tipo de personalidad logra llegar ms arriba en una organizacin
que los del tipo A, pues los ascensos en las organizaciones corporativas y profesionales se dan de
manera predominante a los sabios, en lugar de los que son sencillamente impulsivos; a los que son
cautos en vez de los que son hostiles, y a aquellos que son creativos en vez de los que son simplemente
rpidos.

3.1.9. ENEAGRAMA

El Enea grama de la Personalidad es una herramienta muy poderosa que nos provee de una enorme
cantidad de material descriptivo con el cual podemos trabajar sobre nosotros mismos. Nos suministra
una gua para el descubrimiento y aceptacin de nuestras mayores limitaciones, si existe primero un
propsito de trascenderlas, y nos faculta la respetuosa comprensin de las de los dems. Al mismo
tiempo nos orienta hacia los lugares donde se encuentran nuestras ms grandes potencialidades y
talentos que en gran medida continan sin desarrollarse.
En ltima instancia, el propsito fundamental de este sistema es el de lograr un conocimiento de s que
nos permita salirnos de la espiral del sufrimiento y auto-engao en que nos encontramos parcial o
totalmente sumergidos repitiendo el mismo guin una y otra vez y cosechando resultados muy similares.
Este sistema de desarrollo humano contempla Nueve Estilos Bsicos de personalidad y sus distintas
interrelaciones. Es muy til para identificar y clarificar nuestro funcionamiento psicolgico adems de ser
utilizado como un mtodo de auto-observacin y estudio dentro de un contexto psicoteraputico, o de un
trabajo de realizacin personal y espiritual. En ese sentido, para nosotros, es una herramienta psico-
espiritual que si bien puede utilizarse solamente a nivel psicolgico proporcionando un mayor nivel de
funcionalidad, satisfaccin personal y adaptacin al medio su alcance es mucho ms profundo,
sirvindonos de gua hacia los niveles ms profundos del Ser.

Descripcin de los eneatipos
Es habitual referirse a las personas de cada Enea tipo por el nmero del punto del Eneagrama (Unos,
Doses, Treses, Cuatros, etc.) que indica su espacio psicolgica y lugar de conexin a otros tipos. A
menudo tambin se les dan nombres que sugieran alguna de sus caractersticas ms distintivas.
5
A
continuacin, descripciones breves de los nueve Enea tipos:

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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- Eneatipo 1: Son personas perfeccionistas y en la bsqueda de la perfeccin pueden tener ira
interior que intentan lo ms que pueden no exteriorizar, pues no la consideran una cualidad
perfecta. Son muy detallistas, ordenados. Suelen hablar en trminos de bien / mal. En su estado
ms sano, son tolerantes y muy ticos. Son muy juiciosos, y comprometidos.
- Eneatipo 2: Son personas cuya atencin est puesta en los dems y en sus necesidades y
cmo ayudarlos. Esto puede llevarlos a tener bastante "orgullo" pues este es el tipo de
personalidad que requiere sentirse necesitada. No estn tan enfocados en sus propias
necesidades, que suelen postergar por los otros pero interiormente esperan agradecimiento a
cambio. En su estado ms sano, son realmente altruistas.
- Eneatipo 3: Son personas pendientes de su imagen y del xito. Son muy laboriosos y
trabajadores, muy efectivos y tambin individualistas. Por su eficiencia y gran actividad pueden
poseer una amplia vanidad. Estn muy identificados con su trabajo, y suelen conseguir lo que se
proponen, sobresaliendo en ello, y tambin a veces usando la mentira. En su estado ms sano,
son sinceros y muy productivos.
- Eneatipo 4: Son personas con intereses artsticos profundos y una sensibilidad muy especial y
particular. Se consideran a s mismos distintos a los dems con quienes no suelen identificarse
fcilmente o sentirse comprendidos. Necesitan destacar entre la multitud. Pueden caer en la
envidia. Pueden creer que nunca tendrn aquello de lo que carecen y quedarse enganchados al
pasado. En su estado ms sano, son muy empticos y creativos.
- Eneatipo 5: Son personas con intereses cientficos de gran profundidad, son muy ascetas. Son
los observadores por antonomasia, y suelen ser bastante objetivos. Se caracterizan por la
avaricia, porque no saldrn de su introspeccin hasta no sentirse completamente seguros de su
conocimiento sobre el exterior. Son muy autosuficientes y no suelen hablar de sus sentimientos.
Son muy claros y comprenden con gran facilidad. En su estado ms sano, son desapegados y
generosos.
- Eneatipo 6: Son personas con gran afinidad a las normas y las reglas, la moral, por lo que
suelen ser muy fieles, leales. Son excelentes asistentes y amigos. A la vez pueden estar
cargados de miedos e imaginarse los peores escenarios. Necesitan de la autoridad o un gua y al
mismo tiempo pueden llegar a huir de ella. A veces parecieran mostrarse muy seguros y
autoconfiados pero interiormente prevalece la duda y los miedos. Son buenos amigos. En su
estado ms sano, son valientes y muy buenos compaeros.
- Eneatipo 7: Son los epcureos, atrados por el placer y llenos de alegra y ganas de disfrutar.
Son muy entretenidos, suelen llenarse de planes con mucho entusiasmo y cuando se aburren,
los dejan. Pueden huir del presente, y no hacerse cargo de sus compromisos a largo plazo,
situaciones dolorosas o de su propio sufrimiento. Como no se quieren perder nada, no
profundizan tampoco en nada. En su estado ms sano, son muy animadores, capaces de
disfrutar el presente como nadie.
- Eneatipo 8: Son los justicieros, se guan por un sentido de la justicia y la injusticia puede
hacerlos reaccionar fervientemente. Pueden llegar a caer en la lujuria o los excesos, as como
autoritarismo. Son lderes natos pues poseen mucha autoconfianza, van por la vida necesitando
ser fuertes y prevalecer sobre las circunstancias. Tienen fuerte personalidad, y se posicionan
como defensores de " los suyos ". En su estado ms sano, son protectores, ayudando al otro de
forma magnnima.
- Eneatipo 9: Son personas pacificadoras y mediadoras. No les gusta el conflicto, al que pueden
huirle con frecuencia. Pueden caer en la pereza. Se mimetizan con el entorno y les cuesta
mucho expresar sus necesidades. Entienden todas las opciones y es muy difcil discutir con ellos
pues no hacen lugar a la discusin. Son tranquilos, serenos, calmos. En su estado ms sano,
son muy buenos mediadores, calmando los extremismos.
3.2. VALORES

3.2.1 Definicin

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Valores: Los valores se ataen a los principios y postulados bsicos que guan las creencias,
actitudes y comportamientos de una persona. Los valores representan caractersticas relativamente
estables, que con frecuencia se desarrollan durante la infancia y se manifiestan en la edad adulta, en un
contexto laboral o no laboral. Los valores de la persona pueden influir en lo que sta piensa respecto el
dinero, las interacciones sociales, la importancia del trato a otros, etc.
Valores: sinnimo de creencias personales, en especial las relativas a lo bueno, lo justo y lo
hermoso, creencias que nos impulsan a la accin, a cierto tipo especial de conducta, a la vida.

Valores: Son convicciones bsicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la
existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o
de estado final de existencia, contienen un elemento de juicio porque incorporan las ideas personales
sobre lo bien, lo correcto y lo deseable.
Valores: Son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su manera de ser y
orientan su conducta. La solidaridad frente a la indiferencia, la justicia frente al abuso, el amor frente al
odio.
Valores: Involucran nuestros sentimientos y emociones. Cuando valoramos la paz, nos molesta y
nos hiere la guerra. Cuando valoramos la libertad nos enoja y lacera la esclavitud. Cuando valoramos el
amor y lastima el odio.
Valores, actitudes y conducta estn relacionados. Los valores son creencias o convicciones de que algo
es preferible y digno de aprecio. Una actitud es una disposicin a actuar de acuerdo a determinadas
creencias, sentimientos y valores. A su vez las actitudes se expresan en comportamientos y opiniones
que se manifiestan de manera espontnea.

3.2.2. Atributos de los Valores

Los valores se caracterizan por contener atributos:

De contenido: Asegura que un modo de conducirse a un estado de existencia son importantes.
De intensidad: Especifica que tan importante es.

Una buena parte de los valores que tenemos los adoptamos en nuestros primero aos de padres,
maestros, amigos y otros.

3.2.3 Importancia de los Valores

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque tienen los
cimientos para comprender las actitudes y la motivacin y porque influyen en nuestras percepciones.

Entender el carcter y el impacto de los valores y las actitudes en el centro de trabajo puede servir a
los administradores y a los empleados para diagnosticar las causas de situaciones concretas de las
organizaciones y para ofrecer recomendaciones que permitan conservarlas o mejorarlas a fin de
garantizar la eficiencia de la organizacin.

Siempre han existido asuntos ms importantes que otros para los seres humanos. Por ello, valoramos
personas, ideas, actividades u objetos, segn el significado que tienen para nuestra vida.

Sin embargo, el criterio con el que otorgamos valor a esos elementos vara en el tiempo, a lo largo de
la historia, y depende de lo que cada persona asume como sus valores.

Importancia de los Valores en una Empresa

En las organizaciones, los valores permiten que sus integrantes interacten de manera armnica.
Influyen en su formacin y desarrollo como personas, y facilitan alcanzar objetivos que no seran

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posibles de manera individual. Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes
fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.

- Permiten posicionar una cultura empresarial.
- Marcan patrones para la toma de decisiones.
- Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
- Promueven un cambio de pensamiento.
- Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
- Se lograr una baja rotacin de empleados.
- Se evitan conflictos entre el personal.
- Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms.
- Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
- La identidad como parte de los valores
- Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo
directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre
tres y diez valores.

Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los
prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior
definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.

Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como
prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores.
Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros
mismos.

Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y
fcil matizar su visin y misin.
El trabajo ha sido un elemento clave en el desarrollo del ser humano, porque ha requerido organizacin,
planificacin y esfuerzo.

En la actualidad, trabajar y producir de manera coordinada con otros es una necesidad crucial. De ah
el surgimiento de la organizacin laboral. As como la vida social se enmarca en patrones culturales que
permiten el desarrollo de las personas, las organizaciones cuentan con su cultura. sta debera facilitar
la integracin y el crecimiento de sus miembros. Su grado de solidez demuestra el grado de solidez de la
organizacin.

La cultura organizacional es la base para la identidad y el entendimiento de sus integrantes. Permite
valorar y jerarquizar las diferentes situaciones que el entorno presenta para darles respuestas
adecuadas y coherentes. Proporciona capacidad para actuar de manera estratgica y eficiente. Al hablar
de cultura en una organizacin nos referimos a patrones de conducta especficos que pueden
reconocerse, transmitirse y apropiarse. Es el conjunto de valores utilizados para ordenar la relacin entre
sus miembros.

Personas Valiosas en las Organizaciones

En general valoramos a la gente por sus principios, y en particular por el significado que tiene su
actitud y comportamiento para nosotros. Por supuesto, esa valoracin depende de nuestros propios
principios y creencias. Sin embargo, hay valores en las organizaciones que tienen un impacto positivo
generalizado. Las personas que los practican son reconocidas y estimadas. Esa es la base de su
liderazgo individual, fundamentado en su personalidad y su capacidad de influir en el desarrollo de las

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personas a su alrededor. La gente cree y confa en ellos por lo que son y lo que hacen. Su
comportamiento nos hace sentir admiracin y respeto. Su carcter se traduce en la prctica de valores
que inspiran emulacin en otros miembros de la organizacin.

Esto ocurre con los supervisores que logran estar tan pendientes de su trabajo como de la situacin
de sus supervisados. Tambin ocurre con las personas que tienen tal sentido de colaboracin y
solidaridad que siempre estn dispuestos a ayudar a otros, inclusive antes de que lo soliciten. En ciertos
momentos de las organizaciones, algunos valores son tan escasos que pueden producir tanta sorpresa
como desconfianza.

Valores Compartidos

Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la
visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y
empresas que los aplican.

Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

- Los valores que tiene la organizacin.
- Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.
- Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin.

Importancia de los Valores Compartidos

- Con ellos es ms fcil organizarse.
- Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional.
- Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que
ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa.
- Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes.
- Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.

Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:
- Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo. Son factores que definirn la manera de cmo
debe vivir la organizacin.
- La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin.

Cuando sentimos que en la familia, la escuela, el trabajo, y en la sociedad en general, hay fallas de
funcionamiento, muchas veces se debe a la falta de valores compartidos, lo que se refleja en falta de
coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

3.2.4 Jerarqua de los Valores

Todos tenemos una jerarqua que forma nuestro sistema de valores, que se identifica por la
importancia relativa que asignamos a los valores como libertad, placer, respeto a uno mismo,
honestidad, obediencia y justica.

Valores del ser: la vida
Valores del hacer: el amor, la verdad, la paz, la justicia, la honradez, la lealtad, la cooperacin, la
responsabilidad, etc.
Valores del tener: bienes materiales, dinero, propiedades, etc.

Tipos de Valores

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Valores terminales: Se refieren a los estados finales de la existencia, se trata de las metas que una
persona quisiera conseguir a lo largo de su vida.

Valores instrumentales: Atae a los modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los
valores terminales

Los valores tambin pueden ser estables y duraderos, una buena parte de nuestros valores los
adoptamos en nuestros primeros aos de nuestros padres, maestros, amigos y otros.

Valores Terminales e Instrumentales en el Repertorio de Valores de Rokeach

VALORES TERMINALES VALORES INSTRUMENTALES
Una vida cmoda (prospera)
Ambicin (trabajo esforzado,
aspiraciones)
Una vida emocionante (estimulante, activa) Mente abierta (de mentalidad amplia)
Sentimiento de logro (contribucin duradera) Capaz (competente, eficaz)
Un mundo de paz (sin guerras ni conflictos) Animado (alegre, gozoso)
Un mundo de belleza (belleza de la naturaleza y las
artes)
Limpio (pulcro, esmerado)
Igualdad (hermandad, igualdad de oportunidades
para todos)
Valiente (defender las convicciones
propias)
Seguridad familiar (hacerse cargo de los seres
amados)
Perdn (disposicin a perdonar a los
dems)
Libertad (independencia, libre albedrio) Servicial (trabajar por el bien de otros)
Felicidad (estar contento) Honesto (sincero, confiable)
Armona interior (sin conflictos internos) Imaginativo (audaz, creativo)
Amor maduro (intimidad sexual y espiritual)
Independiente (confiado,
autosuficiente)
Seguridad nacional (proteccin contra ataques) Intelectual (inteligente, reflexivo)
Placeres (una vida gozosa y despreocupada) Lgico (congruente, racional)
Salvacin (vida eterna) Carioso (afectuoso, tierno)
Respeto por uno mismo (autoestima) Obediente (deferente, respetuoso)
Reconocimiento social (respeto, admiracin) Corts (amable, educado)
Amistad verdadera (compaa cercana) Responsable (confiable, formal)
Sabidura (una comprensin madura de la vida) Controlado (limitado, disciplinado)

Promedio de los valores calificados por ejecutivos, trabajadores sindicalizados y activistas
(cinco superiores)
Ejecutivos Sindicalizados Activistas
Terminal Instrumental Terminal Instrumental Terminal Instrumental
Respeto
personal
Honesto Seguridad
Familiar
Responsable Igualdad Honesto
Seguridad
familiar
Responsable Libertad Honesto Mundo en
paz
Servicial

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Libertad Capaz Felicidad Valiente Seguridad
familiar
Valiente
Sentimiento
de logro
Ambicioso Respeto
personal
Independiente Respeto
personal
Responsable
Felicidad Independiente Amor
maduro
Capaz Libertad Capaz

Los valores tambin pueden ser estables y duraderos, una buena parte de nuestros valores los
adoptamos en nuestros primeros aos de nuestros padres, maestros, amigos y otros. De nios nos
ensearon a ser honestos y responsables, no poco honestos y poco responsables, al cuesti onar
nuestros propios valores podemos ocasionar un cambio.

Comprender que los valores de los individuos difieren pero reflejan las preferencias sociales de la
poca en que crecieron es de gran ayuda para explicar y pronosticar el comportamiento. El Repertorio de
Valores de Rokeach (RVR) afirma que las personas que ejercen las mismas ocupaciones o se
encuentran en las mismas categoras tienden a guiarse por los mismos valores.

3.2.5. Los Valores en otras Culturas

Los administradores tienen que hacerse capaces de trabajar con personas de culturas diferentes.
Como los valores difieren con las culturas, comprender estas diferencias ser de ayuda para explicar y
predecir el comportamiento de empleados de distintos pases. Un estudio realizado por Geert Hofstede,
demostr que administradores y empleados varan de cinco dimensiones de cultura nacional, las cuales
son:

Distancia de Poder: Grado en el que el pueblo de una nacin acepta que el poder en las
instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual.
Individualismo y Colectivismo: El individualismo es el grado en que las nacionales de un pas
prefieren actuar como individuos ms que como miembros de un grupo. El colectivismo es el atributo de
una cultura nacional que describe un marco social rgido en el que las personas esperan que los
integrantes de su grupo las cuiden y las protejan.
Cantidad de vida o calidad de vida: Cantidad de vida es el grado en el que prevalecen los valores
de asertividad, ganancias econmicas y bienes materiales y competencia. La calidad de vida s el grado
en el que las personas valan las relaciones y muestran sensibilidad e inters por el bienestar de los
dems.
Evasin e Incertidumbre: Es el grado en el que los pobladores de un pas prefieren las situaciones
estructuradas antes que las no estructurales. En los pases con una calificacin elevada en este aspecto,
la gente siente ms ansiedad que se manifiesta como mayor nerviosismo, tensin y agresividad.
Orientacin a largo plazo o a corto plazo: Los integrantes de culturas con orientacin a largo plazo
miran al futuro y valoran el ahorro y la persistencia. Con una orientacin al corto plazo se valoran el
pasado y el presente y se subraya el respeto por tradicin y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

3.2.6. Fuente de los Valores

Los valores pueden emanar de dos fuentes que son:
Gentica: Son los valores que tenemos desde que nacemos.
Adquiridos: Son los valores que aprendemos en el medio en el que nos desarrollamos como: la cultura
nacional, la enseanza de los padres, de maestros, amigos e influencias similares ambientales, etc.

Una proporcin significativa de los valores que tenemos se establecen en nuestros primeros aos, por
parte de nuestros padres, maestros, amigos y otros. El proceso de cuestionar nuestros valores da como

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resultado un cambio. O tal vez nuestro cuestionamiento acta para reforzar aquellos
valores que sostenemos.

3.2.7. CLASIFICACIN DE LOS VALORES

Valores morales: Tal vez sean los ms importantes de la clasificacin ya que lleva a construirle, a
hacerte ms humanos, pero esto se podr lograr si se esfuerza y persevera, al tenerlos presentes nos
lleva a ser bondadosos, a tener justicia, responsables, tolerantes, leales.
Valores biolgicos: Son los que nos dan salud, estn presentes cuando hacemos ejercicio, con la
higiene y todas las normas de limpieza.
Valores intelectuales: Nos hacen apreciar el conocimiento, la verdad y la cultura.
Valores econmicos: Nos proporciona todo lo que nos es til, se puede decir que son valores de
uso y cambio
Valores sensibles: Conducen al placer del espritu del esparcimiento de la alegra.
Valores estticos: Nos muestran la belleza en todas sus formas.

Otra Clasificacin
Valores personales: Son aquellos que consideramos principios indispensables sobre los cuales
construimos nuestra vida y nos guan para relacionarnos con otras personas. Por lo general son una
mezcla de valores familiares y valores socio-culturales, juntos a los que agregamos como individuos
segn nuestras vivencias.
Valores familiares: Se refieren a lo que en familia se valora y establece como bien o mal. Se derivan
de las creencias fundamentales de los padres, con las cuales educan a sus hijos. Son principios y
orientaciones bsicas de nuestro comportamiento inicial en sociedad. Se transmiten a travs de todos los
comportamientos con los que actuamos en familia, desde los ms sencillos hasta los ms solemnes.
Valores socio-culturales: Son los que imperan en la sociedad en la que vivimos. Han cambiado a lo
largo de la historia y pueden coincidir o no con los valores familiares o los personales. Se trata de una
mezcla compleja de distintos tipos de valoraciones, que en muchos casos parecen contrapuestas o
plantean dilemas.
Valores materiales: Son aquellos que nos permiten subsistir. Tienen que ver con nuestras
necesidades bsicas como seres humanos, como alimentarnos o vestirnos para protegernos de la
intemperie. Son importantes en la medida que son necesarios.
Valores espirituales: Se refieren a la importancia que le damos a los aspectos no-materiales de nuestras
vidas. Son parte de nuestras necesidades humanas y nos permiten sentirnos realizados. Le agregan
sentido y fundamento a nuestras vidas, como ocurre con las creencias religiosas.
Valores morales: Son las actitudes y conductas que una determinada sociedad considera indispensables
para la convivencia, el orden y el bien general.

3.2.8. Ejemplos de Valores
Alegra
Amistad
Amor
Apoyo
Aprendizaje
Armona
Autenticidad
Aventura
Belleza
Bienestar
Bondad
Claridad
Colaboracin
Compaerismo
Comprensin
Comunicacin
Comunidad
Conexin
Confianza
Constancia
Contribucin
Cooperacin
Creatividad
Crecimiento
Cuidado
Cultivo
Cumplimiento
Desapego
Desarrollo
Disciplina
Educacin
Empata
Entrega

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Entusiasmo
Equilibrio
Espiritualidad
Estabilidad
Esttica
Exactitud
xito
Familia
Fidelidad
Flexibilidad
Franqueza
Fuerza
Generosidad
Gentileza
Gratitud
Honestidad
Humildad
Humor
Igualdad
Independencia
Integridad
Justicia
Lealtad
Libertad
Limpieza
Madurez
Naturaleza
Nobleza
Paciencia
Participacin
Pasin
Paz
Poder
Precisin
Productividad
Progreso
Realizacin
Respeto
Romance
Sabidura
Seguridad
Sencillez
Serenidad
Servicio

Sinceridad
Solidaridad
Suavidad
Ternura
Tolerancia
Tradicin
Tranquilidad
Valenta
Variedad
Vitalid

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3.3. A C T I T U D E S

3.3.1. Concepto

Actitudes: Enunciados evaluativos o juicios sobre objetos, personas o acontecimientos.

Es la forma de actuar de cada persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las
cosas.

En este sentido, puede considerarse la actitud como cierta forma de motivacin social -de carcter,
por tanto, secundario, frente a la motivacin biolgica, de tipo primario- que impulsa y orienta la accin
hacia determinados objetivos y metas. Eiser

define la actitud de la siguiente forma: predisposicin
aprendida a responder de un modo consistente a un objeto social.

En la Psicologa Social, las actitudes constituyen valiosos elementos para la prediccin de conductas.
]

Para el mismo autor, la actitud se refiere a un sentimiento a favor o en contra de un objeto social, el cual
puede ser una persona, un hecho social, o cualquier producto de la actividad humana.

Basndose en diversas definiciones de actitudes, Rodrguez defini la actitud como una organizacin
duradera de creencias y cogniciones en general, dotada de una carga afectiva a favor o en contra de un
objeto definido, que predispone a una accin coherente con las cogniciones y afectos relativos a dicho
objeto. Las actitudes son consideradas variables intercurrentes, al no ser observables directamente pero
sujetas a inferencias observables.

3.3.2. Componentes de la actitud: Cognoscitivo, afectivo y conductual. Manifiestan la opinin de
quien habla acerca de algo.

Componente cognoscitivo

Para que exista una actitud, es necesario que exista tambin una representacin cognoscitiva del
objeto. Est formada por las percepciones y creencias hacia un objeto, as como por la informacin que
tenemos sobre un objeto. En este caso se habla de modelos actitudinales de expectativa por valor, sobre
todo en referencia a los estudios de Fishbein y Ajzen. Los objetos no conocidos o sobre los que no se
posee informacin no pueden generar actitudes. La representacin cognoscitiva puede ser vaga o
errnea, en el primer caso el afecto relacionado con el objeto tender a ser poco intenso; cuando sea
errnea no afectar para nada a la intensidad del afecto.

Componente afectivo
Es el sentimiento en favor o en contra de un objeto social. Es el componente ms caracterstico de las
actitudes. Aqu radica la diferencia principal con las creencias y las opiniones - que se caracterizan por
su componente cognoscitivo.

Componente conductual
Es la tendencia a reaccionar hacia los objetos de una determinada manera. Es el componente activo
de la actitud. Sobre este componente y la relacin entre actitud-conducta, y las variables que estn
interviniendo, girar nuestra investigacin.

Para explicar la relacin entre actitud y conducta, Fishbein y Ajzen, (1980, citado en Rodrguez

han
desarrollado una teora general del comportamiento, que integra un grupo de variables que se
encuentran relacionadas con la toma de decisiones a nivel conductual, ha sido llamada Teora de la
accin razonada.

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La psicologa social distingue un estudio de la estructura intra-aptitudinal de la actitud, para identificar
la estructura interna, de un estudio de la estructura inter-aptitudinal, para buscar diferencias y similitudes
entre mapas donde confluyen ms actitudes.

Contemplar las actitudes en sus tres componentes es til para entender su complejidad y su relacin
potencial con el comportamiento. A diferencia de los valores, las actitudes son menos estables.

3.3.3. Tipos de actitudes (que se relacionan con el trabajo):

-Satisfaccin con el Trabajo
Actitud general del individuo hacia su trabajo, una persona con una gran satisfaccin en el trabajo
tiene actitudes positivas, mientras que una persona insatisfecha alberga actitudes negativas.
- Participacin en el Trabajo
Grado en el que una persona se identifica con su trabajo y participa activamente, considera que su
desempeo es importante para su sentimiento de vala personal.
- Compromiso con la Organizacin
Estado en que el empleado se identifica con una organizacin y sus metas, adems quiere seguir
formando parte de ella.
- Proactiva
Persona altamente motivada para conseguir los objetivos del centro y los suyos propios. Capaz de
orientar todas sus actividades hacia ello y de contagiar su entusiasmo a los compaeros/as. Cuando se
encuentra con algn problema, aplica estrategias para su solucin.
- Colaboradora:
Siempre dispuesto/a a prestar su ayuda para la consecucin de los objetivos. Fuertemente
motivado/a y se brinda a ayudar a la primera oportunidad. Aunque tiene una gran capacidad de trabajo y
entusiasmo, prefiere mantenerse en segundo plano.
- Reactiva
Persona que hace el trabajo lo mejor que sabe pero que espera que le proporcionen las instrucciones
precisas. Poca capacidad de iniciativa y que cuya mxima aspiracin es la de ser til y limitarse a cumplir
con su cometido.
- Pasiva
Persona que aplica la ley del mnimo esfuerzo. Procura pasar desapercibida y es adicta al escaqueo.
- Negativa:
Siempre encuentra defectos a todo lo que se hace o propone.

Una administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear un ambiente humano de apoyo
en una organizacin puede contribuir a la generacin de actitudes favorables.

En Danger in the Confort Zone, Judith Bardwick identifica tres grandes tipos de actitudes entre los
empleados:

- Triunfo: a los empleados con esta actitud les gustan los retos y que se les delegue autoridad; saben
trabajar en equipo, son innovadores y gustan de correr riesgos; aceptan el derecho de los empleadores a
juzgar su trabajo y a bajar las retribuciones en sus logros.
- Temor: los empleados con esa actitud se sienten casi paralizados por el temor de perder su empleo.
Su angustian en intensa, adoptan una actitud cnica frente al futuro, su moral es mnima y se limitan a la
adopcin de conductas de autopreservacin y proteccin contra riesgos.
- Inmunidad: los empleados con esta actitud son pasivos dependientes y apticos y tienen aversin
al riesgo. Las personas inmunes esperan una retribucin no porque la hayan ganado, sino porque creen
que su empleador est obligado a concedrselas.

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Las sensaciones de inmunidad destruyen la motivacin, reducen la productividad y disminuyen la
autoestima. Las actitudes de inmunidad son producto de la generosidad de los empleadores, de su
fracaso para hacer responsables a los empleados del cumplimiento de criterios de excelencia.
Paradjicamente, los empleados con esta actitud no slo se muestran agradecidos por lo que se les
haya dado sino que quieren ms.

Bardwick seala que para combatir la actitud de inmunidad las organizaciones deben responsabilizar
a los empleados de los resultados, otorgarles mayor autonoma, alentar la asuncin de riesgos, compartir
poder con los empleados y establecer una norma de excelencia.

3.3.4. Estados de nimo del trabajador
Las personas tambin tienen sentimientos muy variables hacia su trabajo, es decir, pueden cambiar
en un da, en una hora, en un minuto. Estas actitudes variables hacia sus trabajos se conocen como
estados de nimo. El estado de nimo de un empleado se puede describir como fluctuante: de negativo
(odio esta tarea) a positivo (estoy emocionado por este nuevo reto)
y de frgil a fuete e intenso. Los estados de nimo fuertemente positivos son evidentes en la energa,
pasin, vitalidad, y entusiasmo del empleado.
Esta clase de estados de nimo son importantes para un gerente, porque anticipan que habr una
atencin ms esmerada en el servicio al cliente, un absentismo ms bajo, un incremento de la
creatividad y mayor cooperacin interpersonal. Los estados de nimo de trabajo se ven directamente
influidos por las acciones de la administracin tales como compartir elogios, retocar el ambiente con
bromas ocasionales, sentido del humor, dotar al sitio de trabajo de un ambiente agradable, aplicar y
fomentar una medida razonable de interaccion social.
Factores inhibidores Factores estimulantes
Recriminacin excesiva Claridad de reglas y polticas
Gratitud fingida Inversin en empleados (capacitacin)
Fallas en seguimiento Respeto y reconocimiento por los esfuerzos
Inconsistencias e incongruencias Autonoma y participacin del empleado
Egos inflados y trato abusivo Hacer que los empleados se sientan valiosos

3.3.5. Las Funciones de las Actitudes

En los procesos cognitivos, emotivos, conductuales y sociales, son mltiples. La principal funcin
resulta ser la cognoscitiva. Las actitudes estn en la base de los procesos cognitivos-emotivos
prepuestos al conocimiento y a la orientacin en el ambiente.

Las actitudes pueden tener funciones instrumentales, expresivas, de adaptacin social (como en los
estudios de Sheriff sobre la actitud en relacin al ingroup, el propio grupo de referencia y el outgroup, el
grupo externo), ego defensivo (un ejemplo clsico es el estudio sobre la personalidad autoritaria de
Adorno en los aos 50).

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Este concepto resulta central en toda la psicologa social porque tiene una aplicacin en muchos
campos distintos:

- Frente a objetos o conductas especificas con finalidad predictiva de la conducta, en los estudios de
mercado.
- Grupos o minoras tnicas, mediante el estudio de los prejuicios y de los estereotipos.
- Fines y objetivos abstractos, donde este tipo de actitud est definido como valor personal.
- La actitud en relacin a s mismo, definida como autoestima.

3.3.6. Actitudes y Coherencia

Por lo regular, en las investigaciones se concluye que las personas buscamos la congruencia entre
nuestras actitudes y entre nuestro proceder y comportamiento.

Disonancia cognoscitiva: Cualquier incompatibilidad entre dos o ms actitudes o entre las actitudes y
el comportamiento. Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la
presin para corregir el desequilibrio ser poca. Si se percibe que la disonancia es un resultado
incontrolable, algo acerca de lo cual no se tienen opciones, es menos probable que el agente se muestre
receptivo a un cambio de actitud.

En investigaciones recientes se ha demostrado que las actitudes pronostican significativamente el
comportamiento y que las relaciones se mejoran tomando en cuenta variables moderadoras.

3.3.7. Variables Moderadoras

Los factores moderadores ms poderosos son: la importancia de la actitud, su especificidad, su
accesibilidad, la presencia de presiones sociales y si una persona tiene la experiencia directa de la
actitud. Las actitudes importantes son aquellas que manifiestan valores fundamentales, inters personal
o identificacin con grupos o individuos que valora la persona. Cuanto ms especfica es la actitud y la
conducta, ms slido es el vnculo que las une.

Las actitudes que se recuerdan fcilmente predicen mejor el comportamiento que las que se escapan
de la memoria. Ocurren discrepancias entre actitudes y comportamiento sobre todo cuando las
presiones sociales son especialmente intensas. La relacin entre actitudes y comportamiento ser
mucho ms slida si la actitud se refiere a algo con lo que el individuo tiene una experiencia personal.

3.3.8. Teora de la Percepcin de uno Mismo

Tomar a posteriori las actitudes para darle sentido a un acto ya ocurrido. Los investigadores han
detectado correlaciones grandes analizando si la conducta influye en las actitudes (direccin contraria).
Cuando se pregunta a individuos sobre su actitud hacia algn objeto, recuerdan su comportamiento de la
ocasin y deducen de ah su actitud.

3.3.9. Encuestas de Actitudes

Cuestionarios para conseguir opiniones de los empleados sobre su trabajo, equipos, supervisores y la
organizacin. El conocimiento de las actitudes de los empleados sirve a los administradores que tratan
de pronosticar su comportamiento. Aplicar peridicamente encuestas de actitud da a los administradores
informacin valiosa sobre cmo perciben los empleados sus condiciones de trabajo. Polticas y prcticas
que a la administracin le parecen objetivas y justas, quiz los empleados en general o ciertos grupos las
consideran desiguales. El comportamiento de los empleados se basa en las percepciones, no en la
realidad.

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Actitudes y Diversidad Laboral

Las organizaciones invierten en capacitacin para volver a moldear las actitudes de los empleados. La
mayora de las grandes compaas estadounidenses y una proporcin sustancial de las compaas
medianas y pequeas patrocinan alguna forma de capacitacin para la diversidad.

3.3.10. Naturaleza de las Actitudes de los Empleados
Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia, su
comportamiento.

A los administradores del comportamiento organizacional les interesa enormemente que la naturaleza de
las actitudes de sus empleados ante el trabajo, su trayectoria profesional y la organizacin misma.
Aunque muchos de los factores que contribuyen a la satisfaccin laboral se hallan bajo el control de
los administradores, tambin es cierto que los individuos difieren en cuanto a su disposicin personal
cuando se incorporan a las organizaciones.

Algunas personas son optimistas, alegres, animosas y corteses; de ellas de dice que poseen una
afectividad positiva. Otras son generalmente pesimistas, sombras, irritables y hasta ofensivas; de ellas
se dice que poseen una afectividad negativa.

Todo indica que la satisfaccin o insatisfaccin de los individuos es producto de una predisposicin en
ese sentido, de manera que los administradores slo pueden influir parcialmente en las respuestas de
los empleados.

Efectos de las actitudes de los empleados

Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de la conducta. Ofrecen indicios de las
intenciones conductuales o inclinaciones de un empleado a actuar de cierta manera. Las actitudes
laborales positivas permiten predecir conductas constructivas; las actitudes laborales negativas permiten
predecirse conductas indeseables.

Cuando los empleados se sientes insatisfechos con su trabajo, no se involucran en sus labores y
asumen un compromiso insuficiente con la organizacin, es probable que de ello se desprendan ciertas
consecuencias.

Los empleados insatisfechos pueden incurrir en repliegue psicolgico, repliegue fsico o incluso en
francos actos de agresin y desquite se supuestos errores; los empleados satisfechos pueden realizar
actos de servicio al cliente que exceda los lmites de su deber, tener excelentes evaluaciones de
desempeo y perseguir activamente la excelencia en todos los aspectos de sus labores.

3.3.11. ACTITUDES CAMBIANTES DEL EMPLEADO
Inducir cambios en la actitud no siempre es fcil, pero las ventajas potenciales hacen que valga la pena
intentarlo. Si la administracin desea cambiar las actitudes de los empleados en una direccin ms
favorable, hay muchas formas de lograrlo, como se muestra en la siguiente gua de conducta:
Haga que el sistema de recompensas quede estrechamente ligado al desempeo individual o de
equipo.
Establezca retos que los empleados pueda alcanzar, de manera que aquellos que tienen
impulsos de logro puedan experimentar la satisfaccin de la autorrealizacin como resultado de
sus esfuerzos.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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Defina con claridad las expectativas de papeles, de modo que los empleados que luchan la
ambigedad puedan sobreponerse a esa preocupacin.
Abstngase de atacar la actitud del empleado. Use las destrezas de la escucha activa, porque
alguien que no se tiene que defender es ms propenso, ms receptivo al cambio.
Suministre frecuentemente retroalimentacin, para satisfacer las necesidades de informacin
sobre los niveles de desempeo.
Ofrezca oportunidades para que los empleados participen en la toma de decisiones.
Muestre una disposicin sensible, considerada, es decir, muestre inters por las opiniones del
empleado.
Muestre aprecio por el esfuerzo adecuado y las conductas de ciudadana organizacional.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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U N I D A D 4

Motivacin

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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4. MOTIVACIN

4.1. Concepto.

Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una
combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada,
con que vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa.

Es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos necesidades, anhelos y
fuerzas similares.

4.1.1 Motivacin en el trabajo: es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un
empleado elija un curso de accin y se conduzca de ciertas maneras. Desde el punto de vista ideal,
estas conductas se dirigirn al logro de una meta organizacional.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes.
Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a
la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario
referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto.

4.1.2. Elementos de la Motivacin

1) Intensidad del esfuerzo
2) Persistencia
3) Direccin hacia las metas de la organizacin
4) Necesidades

El esfuerzo es una medida de intensidad. Alguien que est motivado trata con tenacidad.

La persistencia es seguimiento continuo o perseverante.

Importancia de la calidad del esfuerzo.
Necesidad significa un estado interno que hacen parecer atractivos ciertos resultados.
Una necesidad insatisfecha crea tensin que estimula al sujeto. Esto genera un comportamiento de
bsqueda para encontrar metas particulares, que si se logran, satisfacer la necesidad y llevar a la
reduccin de la tensin.

Tres elementos de la motivacin:

1. Desde el interior, la existencia de un deseo o necesidad.
2. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado tambin incentivo, en la
medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad.
3. Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de diversas opciones que
actuar orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su
satisfaccin.

4.1.3. Proceso de la motivacin.

La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y externos
que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo especfico, orientan las
actividades o la conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las
necesidades.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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Schermerhorn, J.G Hunt y Osborn (2003) Comportamiento en las organizaciones (2 ed) Ed.
Interamericana.

4.1.4. MODELO DE MOTIVACIN

Las necesidades e impulsos internos crean tensiones que se ven afectadas por el ambiente. Por
ejemplo, la necesidad de la comida produce la tencin de hambre. La persona hambrienta examina
examina su entorno para ver que alimentos (incentivos externos) hay disponibles para satisfacer su
hambre. Debido a que el entorno afecta al apetito por clases particulares de comida, un nativo de de los
mares del sur puede desear un pescado asado, mientras que un ranchero de Colorado puede preferir un
buen corte de res a la parrilla. Ambas personas estn listas para alcanzar sus metas, pero buscaran
diferentes alimentos para satisfacer sus necesidades.

El desempeo potencial es producto de la habilidad y de la motivacin. Los resultados se logran
cuando se da a empleados motivados la oportunidad (por ejemplo, la capacitacin adecuada) de tener
un buen desempeo y los recursos (las herramientas adecuadas) para logar dicho fin. La presencia de
metas y el conocimiento de la existencia de incentivos para satisfacer las necesidades propias tambin
son tambin son actores poderosos que provocan la liberacin del esfuerzo. Cuando un empleado es
productivo y la organizacin se da cuenta de ello, se le entregan recompensas.
Necesidades
e impulsos
Tensin Esfuerzo Desempeo Recompensas
Ambiente Oportunidad
Metas e
incentivos
Habilidad
Satisfaccin de las necesidades

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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Si estas son de naturaleza, oportunidad y distribucin apropiadas, se satisfarn las necesidades e
impulsos originales del empleado. En ese momento, puede surgir nuevas necesidades y el ciclo
comenzara de nuevo.

4.1.5. TIPOS DE NECESIDADES

Necesidades primarias: incluyen la comida, agua, sexo, sueo, aire y una temperatura
razonablemente cmoda. Estas necesidades surgen de los requisitos bsicos de la vida y son
importantes para la supervivencia del gnero humano.

Necesidades secundarias: representan necesidades de la mente y el espritu, ms que del cuerpo.
Muchas de ellas se desarrollan a medida de que la gente madura. Ejemplos son las que corresponden a
la autoestima, sentido del deber, competencia, asertividad y a dar, pertenecer y recibir afecto.

4.1.6. LAS FORMAS DE MOTIVACIN
Hay autores que consideran que una motivacin es intrnseca cuando el individuo hace o aprende
algo estimulado, incitado o atrado por la misma actividad. Por ejemplo, aprender a resolver teoremas por
el placer o la satisfaccin que produce la actividad en s, indicara una motivacin intrnseca.
En cambio, cuando el alumno realiza dicha actividad para obtener premios, notas, para aprobar un
examen, la motivacin es extrnseca.

4.1.7. 20 claves para motivar.

Una serie de claves para que el ser humano se proponga ser feliz y salir de los obstculos que se
presenten en el camino mencionamos los siguientes:

- Ser positivo: buscar el lado positivo de las cosas.
- Ser objetivo: no ver solo los aspectos negativos de nosotros mismos.
- Quererse a uno mismo: aceptarse y valorarse en su justa medida, tener un alto concepto de uno
mismo.
- Asumir los problemas: luchar para solucionar los problemas pero hay cosas inevitables.
- No exigirse al mximo: sentirnos contentos de nosotros mismos.
- Ponerse metas alcanzables: ser realista y consiente de nuestras probabilidades.
- No tener miedo al fracaso: tener autoconfianza y temer a los errores de ellos se aprende.
- Aceptarse fsicamente: no dejarse influir por cnones de belleza.
- No dejar las cosas para maana: enfrentarse a todo y buscar soluciones, organizarse bien y hacer
primero las cosas que ms nos cuestan.
- Darle importancia a las pequeas cosas de la vida: saber disfrutar los pequeos
acontecimientos.
- Buscar apoyos: vivir en sociedad en el ms amplio sentido de la palabra.
- Aprovechar las oportunidades: no justificarse con que la vida nos trata mal.
- Vivir el presente: construye un futuro de ilusiones pero siempre disfruta el ahora.
- No compararse con los dems: todo lo hace bien y todos son ms felices.
- Desarrollar el sentido del humor: intentar ver siempre el lado positivo.
- Controlar los sentimientos: ante una ruptura sentimental o laboral.
- Planear actividades: salir del aburrimiento y la monotona.
- Interesarse por las personas y las cosas: las situaciones y las cosas no son en s mismas ni
mejores ni peores.
- Hacer ejercicio fsico: estaremos ms a gusto con nuestro cuerpo y generaremos aplaceos
naturales antidepresivos.
- Tener esperanza: aunque se est atravesando una mala situacin pensar que es una situacin
pasajera.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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4.2. Teoras motivacionales.
Existen muchas teoras de la motivacin. Cada teora de la motivacin pretende describir qu son los
humanos y qu pueden llegar a ser. Por consiguiente, se puede decir que el contenido de una teora de
la motivacin radica en su concepcin particular de las personas. Estas tratan de explicar lo que impulsa
la conducta en base a procesos internos.

4.2.1. Teora de las necesidades de Maslow.
Abraham Maslow
1908 - 1970
Biografa
Abraham Maslow naci en Brooklyn, Nueva York el 1 de abril de 1908. Fue el primero de siete
hermanos y sus padres eran emigrantes judos no ortodoxos de Rusia. Estos, con la esperanza de lograr
lo mejor para sus hijos en el nuevo mundo, le exigieron bastante para alcanzar el xito acadmico. De
manera poco sorprendente, Abraham fue un nio bastante solitario,
refugindose en los libros.
Para satisfacer a sus padres, primero estudi leyes en el City College de
Nueva York (CCNY) Despus de tres semestres, se transfiri a Cornell y
luego volvi a CCNY. Se cas con Berta Goodman, su prima mayor, en
contra de los deseos de sus padres. Abe y Berta tuvieron dos hijas.
Ambos se trasladaron a vivir a Wisconsin de manera que l pudiese acudir
a la Universidad de Wisconsin. Fue aqu donde empez a interesarse por la
psicologa y su trabajo empez a mejorar considerablemente. Aqu pasaba
tiempo trabajando con Harry Harlow, famoso por sus experimentos con bebs
rusos de mono y el comportamiento del apego.
Recibi su BA en 1930, su MA en 1931 y su doctorado en 1934, todos en
psicologa y de la Universidad de Wisconsin. Un ao despus de su
graduacin, volvi a Nueva York para trabajar con E.L. Thorndike en la
Universidad de Columbia, donde empez a interesarse en la investigacin de
la sexualidad humana.
Comenz entonces a dar clases a tiempo completo en el Brooklyn
College. Durante este periodo de su vida, entr en contacto con muchos de los inmigrantes europeos
que llegaban a Estados Unidos, y en especial a Brooklyn; personas como Adler, Froom, Horney, as
como varios psiclogos de la Gestalt y freudianos.
En 1951 Maslow pas a ser Jefe del departamento de Psicologa en Brandeis, permaneciendo all
durante 10 aos y teniendo la oportunidad de conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo al concepto de
auto-actualizacin) y empez su propia andadura terica. Fue aqu tambin donde empez su cruzada a
favor de la psicologa humanstica; algo que lleg a ser bastante ms importante que su propia teora.
Pas sus ltimos aos semi-retirado en California hasta que el 8 de junio de 1970 muri de un infarto
del miocardio despus de aos de enfermedad.

La Pirmide de Maslow es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una
teora sobre la motivacin humana.
La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo
cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar
a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. La jerarqua de necesidades de Maslow se
describe a menudo como una pirmide que consta de 5 niveles.
De orden inferior:
Fisiolgicas: Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica; como la necesidad de alimento,
de respirar, de liberar desechos corporales, de vestir, de abrigo, de dormir, de reproducirse, etc.
Seguridad: Es la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio; como
seguridad fsica, de empleo, familiar, de autoestima, emocional etc.

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De orden superior:
Sociales y de Pertenencia: Son las necesidades de relaciones afectivas, de cario, de
asociacin, de aceptacin de sentirse en grupo, como la Amistad, el afecto, y el amor, se
satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades
deportivas, culturales y recreativas.
Estimacin: Sentir que se cuenta con el respeto y la confianza del grupo; el deseo de fuerza, de
logro, de competencia, y la necesidad de estimacin ajena que se manifiesta en forma de
reputacin, reconocimiento, atencin e importancia.
Autorrealizacin: Realizacin personal. Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs
del desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad nmero uno ha sido
satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente.

4.2.2.Teoras X, Y, Z.

Douglas McGregor. Sus teoras: La teora X y la Teora Y. Es el primero en fijarse posiciones sobre el
comportamiento humano. La Teora X est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presuncin de mediocridad de las masas, el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah
"trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organizacin: la supervisin y la motivacin.

Teora X
Douglas McGregor
1906 - 1964
Nacido en 1906 en Detroit, Douglas McGregor vivi sus
primeros aos en una ciudad industrial que emerga como la
capital automotriz de los Estados Unidos.

En su juventud, trabaj como pen de playa en una estacin de
servicio de Buffalo, llegando a supervisor del distrito de Detroit.

En su faceta acadmica, McGregor se gradu en Psicologa en la
universidad de Wayne y posteriormente se doctor en Psicologa
Experimental en Harvard.
Para Mc Gregor las organizaciones funcionan en base a los supuestos que
tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su personal.
En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una forma de
relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese estilo tiene
tambin que ver como el propio gerente es.
Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer direccin a travs del criterio
de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisin mas bien estricta (Taylor y tambin Fayol). Al
existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los
supuestos implcitos en cuanto a la motivacin humana muestran las siguientes caractersticas que se
agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teora X.
Muri en 1964.

Es un conjunto tradicional de supuestos acerca de las personas y establece que los trabajadores son
pasivos.
Supuestos de la teora X
- Ve al individuo como un ser perezoso, no creativo y que requiere ser empujado.

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- Las personas tienen un desagrado hacia el trabajo y lo evitaran siempre que sea posible, para
lograr que trabajen es necesario utilizar amenazas de castigo.
- Los trabajadores se inclinan a hacer lo menos posible en su trabajo
- Son relativamente egocntricos, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al
cambio.
- El ser humano promedio prefiere ser dirigido, trata de evitar las responsabilidades, tiene pocas
ambiciones y desea seguridad ante todo.
- La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario).
- Tienen poca ambicin

Expectativas de la teora X
Controlada y supervisada la gente rendir ms en su trabajo.

Teora Y:

Tiene un enfoque ms humanista y de apoyo a la administracin del personal, considera al ser
humano como poseedor de un gran potencial y si la administracin maneja la situacin de manera
apropiada, puede canalizarse este potencial hacia la obtencin de las metas de la organizacin. Los
directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de
satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo
as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Supuestos de la teora Y
- El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.
- El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas y as estn dispuestos a luchar por las
metas de la organizacin.
- La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio
- Cuando liberan su potencial aprenden a aceptar y buscar las responsabilidades.
- Buscan el autor respeto, el autodesarrollo y la autorrealizacin en el trabajo como en general.
- Las amenazas y castigos no son las nicas maneras de lograr que la gente trabaje.
- Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego

Expectativas de la teora Y
Siendo tomada en cuenta la gente ser ms productiva para la organizacin.

Teora Z:
William Ouchi
1943-

William G. Ouchi (1943) es un profesor americano y autor en el campo de la direccin comercial.
Bill Ouchi naci y creci en Honolulu, Hawai. Fue alumno del Colegio Williams
(1965), MBA por la universidad de Stanford y Doctor de Filosofa en
Administracin de empresas por la universidad de Chicago.
Fue profesor de la escuela de negocios de Stanford durante 8 aos y
facultativo en Gestin de direccin de la Escuela Anderson de la universidad
de California, en Los ngeles durante muchos aos.

Ouchi adquiri prestigio por sus estudios de las diferencias entre compaas
japonesas y americanas y estilos de direccin.
Su primer libro en 1981 "Teora Z: como pueden las empresas hacer frente al desafo japons" resumi
sus observaciones y fue un xito de librera en el New York Times durante ms de cinco meses. Libro
que ocupa el sptimo lugar en el ranking de publicaciones catalogadas en 4000 bibliotecas
estadounidenses sobre un volumen de 12 millones de ttulos.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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En su segundo libro "El management de forma de una Sociedad" dej sealada su teora sobre como el
trabajo en equipo puede recuperar la ventaja competitiva, con el examen de tcnicas que proponen la
prctica de tal pretensin.
Ouchi tambin destac por sus aportaciones en tcnicas de control de direccin de una organizacin en
sus tras facetas:
Control de mercado
Control administrativo
Control de los recursos
En los ltimos aos Ouchi ha concentrado su atencin en torno a la organizacin y el rendimiento de
escuelas de formacin as como sobre cuestiones de la administracin de estas materias en el mbito
escolar.
En 2003 public un reportaje sobre la forma de trabajo en las Escuelas de formacin.
Presidi el panel de expertos constitudo por el Gobernador Arnold Schwarzenegger de California para la
reforma de la educacin, cuyas conclusiones siguen considerndose actualmente.
A partir de 1990, sirvi como consejero y responsable del staff de Alcalde de Los ngeles Richard
Riordan.
En 2009 su libro, "El Secreto del TSL: el descubrimiento revolucionario para aumentar el rendimiento de
la Escuela ISBN 978-1439121580, fue publicado en referencia al potencial revolucionario del
entendimiento, la reduccin de la carga de trabajo total en los procesos de instruccin en mbitos de
formacin empresarial y escolar sealando la importancia del debido dimensionamiento del nmero de
estudiantes con los cuales se espera que un profesor se relacione intensivamente.
En un entorno ms general, Ouchi est integrado como miembro del Consejo consultivo de la Comisin
estadounidense de Debates Presidenciales, del Consejo de Fideicomisarios del Museo Nacional
americano japons, y en la Junta directiva de la Alianza para Escuelas Pblicas Colegiadas - un
operador de escuelas chrter con centro en la ciudad en Los ngeles. Previamente sirvi en los consejos
de Colegio Williams, de la Televisin Pblica KCET, la Fundacin de Comunidad de California, de
Lderes de Educacin para la regin Pacfico-asitico, del Comit asesor de Consumo de la Comisin
estadounidense de seguridad e intercambio, Walt Disney Concert Hall, y de la Escuela de Harvard-
Westlake.
En el campo de negocios, sirvi en las juntas directivas de la Fundacin Hilton, AECOM, FirstFed
Finanzas, Energa Sempra, y Tecnologas Acuticas-Pik.
Segn William Ouchi, Esta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la
participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la
confianza entre los empleados. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable. La
"teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es participativa y se basa en las relaciones humanas,
pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal.
Supuestos de la teora Z
- Es un modelo interactivo del comportamiento organizacional que propone William Ouchi.
- Es una mezcla de conceptos estadounidenses y japoneses.
- Es un ejemplo de la forma en que las prescripciones de comportamiento de los administradores
deben adaptarse al ambiente cultural de la organizacin.
- Su uso fomenta a las relaciones estrechas, cooperativas y de confianza entre trabajadores,
administradores y otros grupos.
- Creacin de un equipo industrial en un ambiente de trabajo estable, en el que se satisfacen las
necesidades de afiliacin, independencia y control de los empleados al mismo tiempo que las
necesidades organizacionales de trabajo de alta calidad.
- A la gente le gusta sentirse importante.
- La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
- Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo.
- Todo el equip decide como se va a trabajar.
- Existe una cultura organizacional muy bien cimentada.

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Como hacer que las Organizaciones cambien de Teora X y Y a Teora Z.
Ouchi identifico trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z:
1.-Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes
en la transformacin.
2.-Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse.
3.-Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a
tomar.
4.-Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos.
5.-Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin.
6.-Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.-Participar al sindicato en el proceso.
8.-Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9.-Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores.
10.-Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.-Implementacin final hasta este punto.
12.-Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin.
13.-Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar de estos.

4.2.3. Teora de las satisfacciones de las necesidades de MC Clelland.

Biografa
- Naci el 20 de mayo de 1917 en Mt. Vernon, Nueva York.
- l recibi su grado B.A. en 1938 de la Universidad Wesleyan y su M.A. en 1939 de la
Universidad de Missouri.
- En 1941 fue recibido de Doctor en Filosofa en psicologa experimental de Universidad Yale.
- En 1956 ense en el Colegio del Connecticut, para Mujeres en Londres, y la Universidad
Wesleyan antes de que lo aceptaran en Harvard.
- En 1987 se traslad a la Universidad de Boston en 1987, donde era un Profesor de Investigacin
Distinguido de Psicologa (Despus de 30 aos en Harvard).
- Recibi numerosos premios por su investigacin, incluyendo el Premio de Asociacin americano
Psicolgico para la Contribucin Cientfica Distinguida
- Condujo la investigacin sobre influencias fisiolgicas sobre la motivacin de logro.
- Muri en Marzo de 1998 (80 aos)
Sus publicaciones incluyen:
- Alcanzar de la Sociedad (1961)
- Las Races de Conocimiento (1964)
- El Poder: la Experiencia Interior (1975)
- El Motivo de Logro (1953, con Atkinson, Clark, y Lowell).

Cada persona tiende a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como un producto del medio
cultural en el que vive, y estos impulsos afectan la manera en que los individuos ven sus trabajos y
manejan sus vidas.

El concepto de la teora de las necesidades fue popularizada por el psiclogo americano del
comportamiento David McClelland. McClelland crea que la clave para comprender las necesidades
particulares de una persona se encuentran en el nivel inconsciente de su mente. Sostena que
mostrando un dibujo a las personas objeto de estudio, pidindoles a continuacin escribir una narracin
en la que expliquen que ocurre en el dibujo y el cual podra ser su resultado, esta narracin revelara las
necesidades y la motivacin del sujeto. Estableci que la motivacin de un individuo puede deberse a la
bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, de poder y de
afiliacin.

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4.2.4. Motivacin hacia el logro.

Es la medida del deseo que siente una persona para buscar y lograr objetivos claros, auto-
determinados y complejos, con una retroalimentacin basada en la consecucin de los objetivos auto
determinados.

Caractersticas:
- Acepta responsabilidades.
- Lucha por alcanzar el xito.
- Lleva a cabo algo difcil.
- Termina una tarea bien y rpido.
- Buscan ascender en la escalera del xito.
- Buscan ascender a la escalera del xito
- Trabajan ms intensamente cuando perciben que se les dar crdito personal a sus esfuerzos.
- Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeo.
- Trabajan ms intensamente cuando sus superiores les proporcionan evaluaciones detalladas de su
comportamiento en el trabajo.
- McClelland cree que estas personas son los mejores lderes, aunque pueden tender a exigir
demasiado de su personal en la creencia que todos son tambin guiados por altos desempeos.

4.2.5.Motivacin hacia la afiliacin.

Se refiere al deseo de trabajar con otros, de interactuar con otros y de prestarles apoyo, el deseo de
aceptacin social es una fuerza motivadora en la vida cotidiana. El inters por las relaciones sociales
positivas suele producir un ambiente de trabajo cooperativo, pero su nfasis excesivo interfiere en el
proceso de lograr que se realice el trabajo.

Caractersticas:
- Obtiene satisfaccin interna por estar entre amigos y quieren libertad en el trabajo para formar esas
relaciones.
- Desea gustar y ser aceptado por los dems, y da importancia a la interaccin personal.
- Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
- Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de confianza y comprensin
mutua.
- Prefiere la cooperacin sobre la competicin
- Trabajar en equipo
- Quiere sentirse aceptado por los dems.
- Interaccin con los compaeros de trabajo.

4.2.6.Motivacin hacia el poder
Refleja la necesidad de ejercer control en el trabajo personal o en el de otros.
Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos y a obtener el reconocimiento por parte de
ellas.

Caractersticas:
- Liderazgo, considerarse importante.
- Influir en los dems.
- Control en el trabajo de los dems, que predomine su idea.
- Por lo general los lderes polticos utilizan esta motivacin.
- La gente de alto poder gozar de la competencia y de las situaciones orientadas al estatus.
- Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser eficaces que
aquellos con una alta necesidad de poder personal.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
96
Deseo de la excelencia
Trabajo bien realizado
Acepta responsabilidades
Motivacin de logro:
Lleva a imponerse elevadas metas que
alcanzar. Tiene una gran necesidad de
ejecucin, pero muy poca de afiliare con
otras personas
Le gusta ser popular
Le gusta ayudar a otra gente
Le gusta trabajar en equipo
Motivacin de afiliacin:
Necesidad de formar parte de
un grupo
Quiere prestigio y estatus
Le gusta que predomine su idea
Suele tener mentalidad poltica
Motivacin de poder:
Necesidad de influir y controlar a otras
personas y grupos y a obtener el
reconocimiento por parte de ellas

- Buscan poder, por medios legtimos y ascienden a las posiciones de liderazgo mediante su
rendimiento satisfactorio, de modo que reciben la aceptacin de los dems.

Generalmente, las tres necesidades estn presentes en cada individuo. Son formadas y adquiridas
con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se puede utilizar el
entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. A diferencia de Maslow, McClelland no especifico
ninguna etapa de transicin entre las necesidades en el trabajo depende de la posicin que cada
individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder so tpicas en las gerencias medias y de
la plana mayor.

Conclusin

4.2.7.Modelo de expectativas de Vroom.

Biografa
- Naci en Montreal, Canad el 9 de agosto de 1932.
- En 1953 y 1955 recibi su B.S.c y M.Sc licenciado en Psicologa por la Universidad de McGill.
- Recibi su Doctorado en Psicologa de la Universidad de Michigan (Fue nombrado Director de
estudios en el Instituto de la Universidad para la Investigacin Social)
- Su investigacin se ha centrado en cuestiones de motivacin y liderazgo en las organizaciones.
- Es autor de nueve libros y mas de ochenta artculos.
- Su libro de 1964, el trabajo y motivacin, es considerado como un hito en ese campo.
- Se inicio en Yale en 1972 como presidente del Departamento de ciencias Administrativas y
Director Asociado del Instituto de Estudios Sociales y Polticas.
- En 1973 comenz su famosa obra sobre Liderazgo, con la publicacin de Liderazgo y toma de
decisiones
- Se ha desempeado como consultor en diversas agencias gubernamentales y ms de 100
grandes corporaciones en los Estados Unidos y en el extranjero.

Este modelo busca explicar en qu forma toman los individuos decisiones. Sostiene que la
motivacin, el desempeo y la satisfaccin laboral dependen del grado de certeza de que un mayor
esfuerzo dar los resultados deseados.
El modelo de Vroom se basa en tres supuestos:
- Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras presentes en su situacin de
trabajo se combinan para motivar y determinar el comportamiento.
- Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta.
- La seleccin de un curso de accin determinado depende de la expectativa de que cierta
conducta de uno o ms resultados deseados en vez de resultados indeseables.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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Busca explicar en qu forma los individuos toman decisiones. Sostiene que la motivacin, el
desempeo y la satisfaccin laboral dependen del grado de certeza de que un mayor esfuerzo dar los
resultados deseados.

MOTIVACIN = E x V x I
(Expectativa x Valencia x Instrumento)

El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y
castigos, si no por el contrario, considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y
estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a la
valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es ms motivante que
uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona
relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.

Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a que los
gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas
por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.

Valencia.

Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de
deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando
condicionada por la experiencia de cada individuo.

El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1

Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el
valor adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en dinero o en ticket) el
valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor ser de 1.

Expectativa.

Est representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su
trabajo producir el efecto deseado. Su valor vara entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de
ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que
tenga la persona de s misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el
objetivo le asignar al mismo una expectativa alta (1), en caso contrario le asignar una expectativa
baja(0).

Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas del esfuerzo- desempeo es la auto eficacia
del individuo, esto es la creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el
trabajo, cumplir con las expectativas de ese papel o responder con xito a una situacin complicada.

Instrumentalidad.

Representa la idea que tiene el empleado de que recibir una recompensa cuando haya realizado el
trabajo. Est representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la
organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1.

Cmo funciona el modelo:

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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- La combinacin de estos tres elementos produce la motivacin, en distintos grados de acuerdo a la
intensidad de los factores.
- Cuando la valencia es negativa, se habla de evitacin; es decir, el empleado quiere
evitar conseguir algo.

Segn este modelo, entonces, hay dos caminos posibles para conseguir motivar a una persona:

1. Reconocer e intentar afectar la percepcin de las recompensas, la valencia y la probabilidad de
recibirlas.
2. Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexin entre esfuerzo y desempeo y
entre desempeo y recompensas.

Conclusin
El modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas a
comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensa.
Existen dos requerimientos bsicos para motivar a alguien:
1.- El incentivo o recompensa debe ser importante para la persona.
2.- La persona deber sentir que probablemente en esfuerzo de su parte le producir la recompensa.

4.2.8.TEORA DUAL DE HERZBERG.

Frederick Irving Herzberg.

Fu un renombrado psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la gestin
administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y
la teora de la Motivacin e Higiene. La publicacin en 1968 de su obra "One More Time, How Do You
Motivate Employees?" Logr vender ms de un milln de ejemplares y contina siendo uno de los libros
de referencia ms solicitados en la Harvard Business Review

FACTORES DE HIGIENE ( EXTRINSECOS)
NO PROVACAN SATISFACCION.
PERO PUEDE PRODUCIR INSATISFACCION.
FACTORES DE MOTIVACION (INTRINSECOS)
PROVOCAN SATISFACCION.
SU AUSENCIA NO PRODUCE INSATISFACION

JUDITH R. GORDON; EDITORIAL: PRENTICE HALL
Que afectan de manera diversa el comportamiento. Frederick Irving Herzberg fue un renombrado
psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la gestin administrativa de
empresas. Es especialmente reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y la teora de la
Motivacin e Higiene.
La idea de Herzberg era producir condiciones satisfactorias en el ambiente del trabajo y evitar que se
originen aquellas que sean insatisfactorias. Propone una teora de la motivacin en el trabajo,
enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades ofactores

Factores higinicos o factores extrnsecos.

Estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas
y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los
principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin
que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las
polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella
trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.

Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la
motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que
las personas trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo
democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a
cambio de su trabajo.

Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin positiva),
o castigos (motivacin negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos
son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente
la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores
higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados.

A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina factores
higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin, pero no provocan
satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos evitan la infeccin o combaten el dolor de
cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin,
Herzberg tambin los llama factores de insatisfaccin.

Factores motivacionales o factores intrnsecos.

Estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo
ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se
relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los
sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las
necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo
realiza en su trabajo.

Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica preocupacin
de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad
para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los
ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido
psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.

Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el
comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos provocan la
satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados
a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.

Para incentivar la motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo o de tareas
que consiste en la sustitucin de tareas simples por otras ms complejas.
ste enriquecimiento de tareas puede hacerse verticalmente (agregando tareas ms complejas a las
ms simples u horizontalmente agregar tareas diferentes pero en el mismo nivel de complejidad).

Factores de higiene Motivadores

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100
El entorno El empleo

Hay insatisfaccin no hay insatisfaccin
Laboral laboral

No hay satisfaccin hay satisfaccin
Laboral laboral

Remuneracin
Posicin
Seguridad
Condiciones laborales
Prestaciones
Polticas y practicas administrativas
Relaciones interpersonales

Trabajo significativo y desafiante
Reconocimiento de los logros
Sentimiento de realizacin
Mayor responsabilidad
Oportunidad para crecer y progresar
El trabajo en si


4.2.8. Modelo de Erg de Alderfer.
Clayton Alderfer; teora ERG (por las siglas de existence needs, relatedneeds y growth needs, es decir,
necesidades existenciales, relaciones y de crecimiento), de este se desmembr la jerarqua de
maslowen tres tipos de necesidades:
Existenciales o de orden inferior , incluyen las necesidades fisiolgicas y las de seguridad
Relaciones, necesidades de pertenencia y amor de Maslow
Crecimiento, corresponde de valoracin y realizacin personal de Maslow se convivan con las
necesidades de relaciones para construir las necesidades de orden superior.

- Necesidades existenciales: Incluyen las necesidades fisiolgicas y las de seguridad, son los
deseos de bienestar material.

- Necesidades de relaciones: Corresponden a las necesidades de pertenencia y amor de Maslow,
son deseos por establecer y mantener vnculos interpersonales con otras personas e incluyen a la
familia, amigos y compaeros de trabajo.

- Necesidades de crecimiento: Que corresponden a las necesidades de valoracin y realizacin
personal de Maslow, se combinan con las necesidades de relaciones para construir las necesidades de
orden mayor.

Clayton Alderfer propone ciertos cambios a la Pirmide de Maslow referidos a los niveles de
necesidades de las personas, que deben tenerse en cuenta en el mbito de la motivacin:

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- Necesidades de Existencia o Existenciales
Necesidades bsicas. Consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad.
- Necesidades de Relacin
Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas.
- Necesidades de Crecimiento
Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las necesidades de estima y la de
autorrealizacin.
Las diferencias de Alderfer-Maslow

Alderfer dice que la gente puede satisfacer sus necesidades simultneamente mientras que Maslow
dice que debe ser hecho solamente en la orden apropiada. Alderfer dice que la gente tiene diversas
necesidades en diversas ocasiones mientras que Maslow dice que las necesidades de la gente sigue un
solo patrn similar. Alderfer dice que la gente puede regresar sin necesidades ms altas son
insatisfechas mientras que Maslow dice que las necesidades de un nivel son una vez gente satisfecha
puede moverse solamente adelante.

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UNIDAD 5
C A M B I O Y
ESTRES

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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5. CAMBIO

5.1. Concepto.

Anala Vecchi Pomphile nos dice:
El CAMBIO es un proceso que implica la unin de todos los procesos y actividades que se utilizan para
ayudar a una organizacin a adaptarse o adoptar nuevas actitudes, tecnologas, ambiente, estructura y
personal. Es importante que para que se lleve a cabo el cambio en una empresa haya un compromiso
por parte de la administracin y de los empleados.
Cambio organizacional: es definido por Alonso Gimon, en su escrito Marco terico del cambio
organizacional, como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Cambio Organizacional: La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Cambio organizacional: es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un
cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo
administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.

Cambio Organizacional: El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones
y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

5.1.2. Fuerzas del Cambio.

Internas: Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones
de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios
de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro de mucho ms provecho financieramente hablando, en este proceso de
transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando
con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una
organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interaccin de fuerzas.

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos
y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de
aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.

Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de
permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer
a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje.

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5.1.3. Etapas del Cambio:

- Descongelar: implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e
insatisfaccin ante el entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de
actuar. Hay una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican
las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.
- El cambio: Implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los grupos o
toda la organizacin durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de cambio ira a
alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e
internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su eficacia en el
desempeo. Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad, inseguridad e
incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar alternativas,
abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin.

- Recongelar: Significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para
esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. Se visualiza claridad en
la situacin, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos
esquemas, establecer un contacto con la opcin elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de
los subsistemas.

El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin. La
transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los costes
del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado completamente las desventajas
originales ni hemos obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es
ms frgil.

Durante el perodo de transicin, se da frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de
desempeo, como producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno,
tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos
frentes simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

5.1.4. Modelo de cambio de Lewin

Muchas teoras del cambio organizacional se originaron en el trabajo del psiclogo social Kurt Lewin,
que marc un hito. Lewin desarrollo un modelo de cambio planeado de tres etapas, que explica como
iniciar, administrar y estabilizar el proceso de cambio. Esas etapas son las de descongelacin, cambio y
recongelacin.

Descongelacin. El enfoque de esta etapa es crear la motivacin para el cambio. Al hacerlo, se insta a
los individuos para que sustituyan los viejos comportamientos y actitudes con los que requieren los
administradores, es necesario que los empleados se tornen insatisfechos con la vieja manera de hacer
las cosas. El benchmarking (uso de un punto de referencia) es una tcnica que puede usarse para
descongelar a una organizacin. El benchmarking: describe el proceso global por el que una compaa
compara su rendimiento contra el de otras y luego aprende la forma en que las compaas de mejor
rendimiento logran sus resultados.

Cambio. Consiste en brindar nueva informacin, nuevos modelos de comportamiento o nuevas formas
de las cosas a los empleados. El propsito es ayudarles a que aprendan nuevos conceptos o puntos de
vista.

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Recongelacin. El cambio se estabiliza durante la recongelacin al ayudar a que los empleados
integran el comportamiento o actitud modificados en su forma normal de hacer sus tareas. Ello se logra
primeramente al brindarles la oportunidad de desplegar los nuevos comportamientos y actitudes. Una
vez que lo hacen, se usa el refuerzo positivo para estimular el cambio deseado. El coaching y modelado
adicionales tambin sirven en este punto para reforzar la estabilidad del cambio.

5.1.5. Modelo de cambio de sistemas.

El enfoque de sistemas se basa en una perspectiva amplia del cambio organizacional. Tiene como
fundamento el concepto de que todo cambio, sin importar que sea grande o pequeo, tiene efecto en
cascada por toda la organizacin. El modelo de sistemas del cambio brinda a los administradores un
marco de referencia para entender la gran complejidad del cambio organizacional. Sus tres componentes
principales son las entradas, elementos blancos del cambio y salidas.
Entradas. Todos los cambios organizacionales deben de ser compatibles con la misin, visin y plan
estratgico resultante de la organizacin. Una declaracin de misin corresponde una que resume la
razn de ser de una organizacin. Mientras que las declaraciones de visin indican el camino, los planes
estratgicos contienen los detalles necesarios para crear el cambio organizacional.
Elementos blancos del cambio. Son los componentes organizacionales susceptibles de modificacin, el
cambio puede dirigirse a la realineacin de la estructura organizacional, factores sociales, mtodos,
objetivos y personas.
Salidas. Las salidas son el resultado final deseado de un cambio. Una vez ms, los resultados finales
deben ser compatibles con el plan estratgico de la organizacin, el cambio puede dirigirse a los niveles
organizacionales, departamental/grupal o individuales. Los cambios son ms complejos y difciles de
administrar cuando corresponden al nivel organizacional. Ello se debe a las mayores probabilidades de
que en ese nivel afectan a muchos elementos blancos del cambio que se muestran en el modelo.

5.1.6. Los ocho pasos de Kotter para dirigir el cambio organizacional.

John Kotter, experto en el liderazgo y la administracin del cambio, piensa que el cambio
organizacional suele fracasar por que los altos directivos cometen muchos errores en su implantacin.
Recomienda que las organizaciones sigan ocho pasos sucesivos para superar esos problemas de su
puesta en prctica.

Esos pasos tambin guardan correspondencia con el modelo de cambio de Lewin. Los primeros cuatro
corresponden a la etapa de descongelacin, los pasos 5-7 a al de cambio y el paso 8 a la recongelacin,
el valor de los pasos de Kotter radica en que brindan recomendaciones especficas sobre
comportamientos que deben mostrar los administradores para encabezar con xito el cambio
organizacional.

Es importante recordar que las investigaciones de Kotter indican que es inefectivo omitir pasos y que
el cambio organizacional exitoso depende en 70-90% del liderazgo, y apenas en 10-30% de la
administracin. De tal suerte, se aconseja que los altos directivos se enfoquen en dirigir el cambio, no en
administrarlo.

PASOS PARA GUIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

PASO DESCRIPCIN
1. Establecer la sensacin de urgencia. Descongelar a la organizacin mediante la
creacin de una razn convincente de la
necesidad del cambio.
2. Crear una coalicin guiadora. Crear un grupo transfuncional de personas de
todos los niveles que tenga poder suficiente

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para dirigir el cambio.
3. Desarrollar una visin y una estrategia. Crear una visin y plan estratgico que guen
el proceso de cambio.
4. Comunicar la visin del cambio. Crear e implantar una estrategia de
comunicacin que informe constantemente
sobre la nueva visin del plan estratgico.
5. Aplicar acciones de base amplia. Eliminar las barreras al cambio y usar los
elementos blanco del cambio para transformar
a la organizacin. Estimular la asuncin de
riesgos y la solucin creativa de problemas
6. Generar victorias de corto plazo. Planear y crear victorias o mejorar de corto
plazo.
Reconocer y retribuir a las personas que
contribuyan a esas victorias.
7. Consolidar ganancias. La coalicin guiadora usa la credibilidad
proveniente de las victorias de corto plazo para
generar ms cambios. Se incorporan ms
personas al proceso de cambio conforme este
produce un efecto en cascada por toda la
organizacin. Se intenta vigorizar el proceso de
cambio.
8. Enraizar nuevos enfoques en la cultura. Se refuerzan los cambios al poder de relieve
las conexiones de los nuevos compartimientos
y procesos con el xito organizacional. Se
desarrollan mtodos para garantizar el
desarrollo de lderes y la sucesin.

5.1.7.Tipos de Cambio:

- Cambios de acuerdo a su magnitud.
- Cambios de acuerdo al tiempo requerido.
- Cambio de tipo cultural.

- Cambios de acuerdo a su magnitud: Se refiere al nmero de reas de la organizacin que sufrirn
modificaciones. Beckhard y Pritchard sealan que los lderes tienen que escoger entre tratar el cambio
en forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnstica. En la incremental se atiende
primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. En la
fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultnea. En este tipo de cambio se
efecta primero un diagnstico adecuado de la organizacin, llevado a cabo tanto desde el interior de la
misma como desde el exterior, para constatar la realidad existente y as establecer la visin a la que se
aspira a llegar una vez que se hallan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus
ventajas y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte ms tiempo, ya que
se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero
obviamente en ms cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la sincronizacin
paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo.

Robbins identifica tambin dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud, al primero lo denomina
como de primer nivel y sus caractersticas son precisamente la linealidad y continuidad y al ltimo como
de segundo nivel y se distingue por su multidimensionalidad. En el de primer nivel no se identifican
cambios en los supuestos bsicos de la gente que forma la organizacin respecto a las mejoras que
puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a
obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformacin radical de la esencia que prevalece entre

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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los empleados respecto a lo que la organizacin representa, se replantea el ser y el deber ser de la
entidad as como del mundo en que est inmersa.

Cambios de acuerdo al tiempo requerido:

- La cantidad de tiempo que se requiere.
- El grado de planeacin.
- El tipo de participacin.
- El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo.

Estas cuatro variables se representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo.

La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al
cambio; en el esquema revolucionario ser muy rpido, mientras que en el evolutivo ser lento. Algunas
organizaciones pueden requerir de un esquema lento, pausado; mientras otras, demandarn
transformaciones urgentes so pena de perecer en el intento. El grado de planeacin se refiere a la
misma estructura del cambio: claramente planeado (que estara dentro del esquema evolutivo) y
planeado sin claridad (revolucionario) En el primero de ellos se establecen objetivos, se definen metas, y
se persevera en su logro; en el segundo las metas son ms suaves y flexibles. En tanto, el tipo de
participacin tiene que ver con el involucramiento que se prefiera del personal: puede ser bajo
involucramiento o alto grado de involucramiento, depender del tipo de estrategia o acuerdos que se
hallan estipulado; lo ms comn es que se comience por ciertos niveles y se vaya expandiendo hacia los
dems, aunque se puede comenzar en un intento revolucionario, contemplando a toda la organizacin.

Cambio de tipo cultural: Se puede entender como un cambio social aquella alteracin apreciable de las
estructuras sociales, las consecuencias y manifestaciones de esas estructuras ligadas a las normas, los
valores y a los productos de las mismas.

Sealan Scott y Jaffe en su texto sobre Como Dirigir el Cambio en las Organizaciones, que el
proceso de hacer un cambio de importancia en la cultura de las empresas, exige que las personas se
olviden de cmo eran las cosas y enfrenten un periodo de duda e incertidumbre y que, las empresas
que utilizan bien el proceso de modificar la cultura de la organizacin, reducen el tiempo requerido para
hacer cambios similares en el futuro. Lo anterior se refuerza si se parte de la idea que las culturas no
emergen de la noche a la maana. Emergen como resultado de un esfuerzo prolongado por mucho
tiempo y son el producto del trabajo de una gran cantidad de gente. Una cultura enfocada al
mejoramiento continuo toma aos para formarse. Pero tienen que crearse las culturas enfocadas a la
productividad, porque no se dan por casualidad. Segn Bell y Burnham la cultura puede ser negativa,
neutral o positiva hacia conceptos como innovacin, tradicin y costumbre y toma de riesgos, y puede
regir las relaciones sociales tanto en el trabajo como fuera de l. Partiendo de esta idea lo que conviene
es una cultura organizacional positiva frente a la modernizacin y el movimiento y negativa frente al
anacronismo y la inercia, que imbuya en sus miembros una actitud de iniciativa, crecimiento y
compromiso sobre todo, pero, ya ser la misma organizacin quien se encargue de definir a qu clase de
cultura se aspira.

Segn Jaqueline Morris y Mara A. Vargas los tipos de cambio son:
- Coercitivo: se caracteriza por el establecimiento de metas no mutuas, desequilibrio de la proporcin
de poder e intencionalidad unilateral.
- Emulador: el cambio se fomenta mediante la identificacin y emulacin con las figuras de autoridad.

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- Indoctrinacin: se utilizan metas establecidas por mutuo acuerdo. Se instruye a los subordinados en
doctrina de las fuentes de poder.
- Por Interaccin: se caracteriza por el establecimiento de metas mutuas, y reparticin justa del poder,
en condiciones de igualdad; sin embargo, no es deliberado.
- Natural: incluye accidentes y sucesos impredecibles. No comprenden intencin deliberada y
establecimiento de metas.
- Por Socializacin: cada individuo se adapta a las necesidades sociales.
- Tecncrata: se efecta por medio de la recoleccin e interpretacin de datos.
- Planificado: incluye el establecimiento de metas mutuas, intencin deliberada e igualdad en la
proporcin de poder.
5.1.8. Resistencia al Cambio.

Resistencia al Cambio: Mauricio Lefcovich define la resistencia al cambio como "la reaccin negativa
que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin ante la modificacin de
algunos parmetros del sistema organizativo."
Resistencia al Cambio: Conductas de un empleado diseadas para desacreditar, demorar la
instrumentacin de un cambio laboral.

Resistencia al Cambio: Aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

Resistencia al Cambio: Segn Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona: la
ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la
resistencia en s misma.

La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos:

- Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
- Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene.
- Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

5.1.9. Razones de la Resistencia.

Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuacin se describen
las caractersticas de cada una de ellas:

Resistencia Individual al Cambio: Entre las fuentes ms importantes de resistencia individual al cambio,
pueden mencionarse:

- Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones: Las personas tienden a percibir en forma
selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez que
las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla.

- Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al
cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rgido y dogmtico.

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- Hbitos: A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo
a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente
porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hbito tambin brinda comodidad y seguridad.
Que un hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado,
en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hbitos. La
vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones
de complejidad, todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos
enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve
una fuente de resistencia.

- Seguridad y amenazas al poder y la influencia: La gente con alta necesidad de seguridad es probable
que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de las
organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de
algo que necesitan otras personas, como la informacin o los recursos, es una fuente de poder en las
organizaciones. Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse
a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.

- Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre.
Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas se angustien. Cada cambio
importante de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no
se produce tan slo por el posible cambio en s mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de
ste.

- Razones econmicas: El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es
lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de
los puestos o las rutinas establecidas de trabajo tambin pueden incrementar los temores econmicos si
la gente est consciente de que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con sus
estndares anteriores, en especial cuando el salario est estrechamente ligado a la productividad.
El profesor Jairo Martnez Durn explica que las personas se resisten al cambio porque:
- Cambia las rutinas
- Requiere nuevas destrezas
- Altera las normas de comunicacin
- Redefine los puntos de influencia y autoridad
- Modifica los roles y las responsabilidades
- Cambia las relaciones en el trabajo
- Requiere nuevas tcnicas de gestin

- Resistencia Organizacional al Cambio: La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al
cambio. Muchas veces las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se
inclinan a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos
al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes
defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y
transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y
departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo .Las fuentes ms importantes de
resistencia organizacional al cambio son:

- Diseo de la organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en
forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo
muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci procedimientos para realizar el
trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa
necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. As, en las estructuras

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rgidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo.
Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por
las estructuras organizacionales rgidas.

- Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios sistemas
interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados
por el sistema ms grande.

- Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio. Las
culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio.
Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades
de cambio. Una cultura organizacional ineficaz (en trminos de cambio organizacional) es la que
socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funcionan.

- Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas organizaciones
desean mantener el status quo, otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige
capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de
una organizacin habrn identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario
diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las
limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas
organizaciones ricas no cambiarn debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible
modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).

- Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen
obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las alternativas de
cambio.

- Inercia de grupo: Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden
constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de su realidad,
les resulta sumamente difcil cambiarla. Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus
tareas, de modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se conforman en
posibles fuentes de resistencia al cambio.

- Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organizacin cuentan
con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situacin
de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la prdida de dicho poder
adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la incertidumbre que suelen
generar los cambios en los equipos contribuye al surgimiento de resistencias.

- Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia
de los grupos especializados.

- Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo
en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las
presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes
del mismo.

Las organizaciones, al igual que los individuos, tienden a resistirse al cambio, mediatizndose en su
limitacin. Se niegan a adaptarse con las diferentes transformaciones que se suceden en su medio o
entorno, interno o externo por ser este difcil o costoso. El cambio es la variacin o paso de una situacin
permanente a otra idealizada a partir de una visin. Es moverse desde una situacin actual y estable,
pasando por desequilibrios e inestabilidad, a otra situacin de equilibrio futuro. Cuanto ms grande sea el
cambio, ms grande es la resistencia.

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Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio, encontr tres
causas comunes:

- Inters propio. Definidas como las razones personales que afectan o alimentan el deseo de cambio.
Aqu se ubica la motivacin, la costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la capacitacin

- Cultura organizacional. Entendido como la fuerza fundamental que gua la conducta de los
trabajadores: A veces, se sienten amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la
manera de hacer las cosas en determinadas actividades.

- Percepcin de las metas y estrategias de la organizacin. Los miembros de un equipo no entienden
que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma informacin que manejan
sus directivos.
Kurt Lewin, uno de los primeros psiclogos sociales, desarroll una forma de observar el cambio que
ha demostrado su utilidad para directivos y empleados orientados hacia la accin.
Su enfoque, denominado anlisis de campos de fuerza, seala que cualquier situacin puede
considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se empujan entre s sin
cesar.
Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas vigente:
- Con aumento de la fuerza a favor del cambio
- Con la reduccin de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminacin total de ellas
- Con El cambio de la direccin de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en una presin
a favor del cambio.
5.1.10. Tipos de resistencia:

-Resistencia Lgica: Se basa en objeciones lgicas racionales.

Ejemplo:
-Tiempo requerido para adaptarse
-Esfuerzo adicional para aprender de nuevo.
- Posibilidad de condiciones menos deseables.
-Costo econmico del cambio

- Resistencia Psicolgica: Se basa en emociones, sentimientos y actitudes.

Ejemplos:
-Temor a lo desconocido
-Escasa tolerancia al cambio
-Desagrado por la direccin u otro agente de cambio
-Falta de confianza en los dems.

- Resistencia Sociolgica: Cuando se le ve como producto de un desafo a intereses, normas y valores
grupales.

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Ejemplos:
.-Oposicin de valores grupales.
-Visin estrecha localista
-Intereses establecidos
-Deseo de conservar las amistades existentes.

5.1.11. Tcticas para vencer la resistencia

Tcticas para vencer la resistencia, propuestas por John Kotter y que seala Robbins en su libro sobre
comportamiento organizacional:

- Educacin y comunicacin: una comunicacin bien llevada puede ayudar mucho, ya que el empleado
reducir su desconfianza y ver la lgica del cambio con ms claridad.

- Participacin: Es lo que seala Lawrence sobre el involucramiento, sobre todo de aquellas personas
que se oponen al cambio, esto conseguir su compromiso y proveer de decisiones potenciales pero la
inversin de tiempo requerida se acrecienta.

- Facilitacin y apoyo: estrategias psicolgicas y comunicacionales pueden apoyar en la reduccin de
la ansiedad o miedo de los empleados, aunque requieren tambin de inversin de tiempo y dinero.

- Negociacin: cuando es pequeo grupo o individuo cuyo poder impide el cambio, se puede negociar
con l para que ceda a cambio de canonjas o recompensas, esta es una tctica de relativamente rpido
resultado, sin embargo es riesgosa debido a posibles chantajes futuros o a una ampliacin de
pretensiones a otros grupos de poder.

- Manipulacin y cooptacin: la manipulacin se refiere al manejo distorsionado de la informacin para
lograr ciertos fines a travs precisamente de los mensajes falseados. La cooptacin apunta hacia los
lderes o grupos de resistencia, dndoles un papel protagnico en las decisiones para obtener su
disposicin o apoyo. Tanto una como otra son tcticas sencillas y baratas, pero altamente riesgosas y su
efecto no es duradero.

- Coercin: Es la accin que se ejerce a travs de amenazas o fuerza bruta a los que se resisten al
cambio para doblegar su voluntad y obligarlos a que acepten lo establecido por la alta direccin. Esta es
cada vez menos efectiva dada la mayor ejecucin de la legalidad y los derechos humanos.

Participacin: Es difcil que los individuos resistan una decisin para el cambio en la que han
participado. Supongamos que los participantes tienen la habilidad para realizar una contribucin
significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar
la calidad de la decisin del cambio.
Negociacin: Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al
mismo es intercambiar algo de valor por una reduccin de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se
centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas
especficas que satisfar sus necesidades individuales

5.1.12. Beneficios del Cambio.

Mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en su ambiente, cambiar el
comportamiento de los empleados, Innovacin al introducir un nuevo proceso de fabricacin. Nada es
esttico, lo nico constante es el cambio. En la Actualidad toda organizacin debe cambiar para

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sobrevivir. La peor regla de la Gerencia es: Si no est roto, no lo arregles. Lo valido es la economa
del Hoy: Si no est roto, muy bien podras romperlo, porque si no pronto estar roto.

- Mejora la calidad de vida y la motivacin laboral.
- Aumenta la flexibilidad y adaptabilidad al cambio.
- Optimiza la performance y la productividad.
- Disminuye los niveles de stress y tensin en los entornos laborales. Reduce la conflictividad.
- Mejora las relaciones a travs del desarrollo de competencias interpersonales.
- Propone ambientes con emocionalidad expansiva. Impulsa la creatividad participativa.
- Incrementa la efectividad en el uso del tiempo. Evita e identifica las desviaciones de la visin de los
ejecutivos.
- Permite un mejor uso de las competencias y los recursos.
- Agiliza y hace ms efectiva la respuesta a situaciones desafiantes.
- Desarrolla la creatividad a travs de la elevacin del pensamiento.
- Propone un cambio del paradigma del mando y control al paradigma de la motivacin y el
compromiso.
- Equilibra la vida personal y profesional.
- Ayuda a desarrollar una cultura de confianza, aprendizaje y responsabilidad personal en la
organizacin. Valora el cliente interno y externo.
El cambio est en todos lados y su velocidad aumenta. El ambiente laboral est lleno de cambios
que a menudo alteran el sistema social y requieren que los empleados se adapten.
Cuando lo hacen responden con sus emociones y razonamientos. El cambio tiene tanto costos como
beneficios que deben considerarse para determinar sus efectos netos. Los empleados suelen resistir el
cambio debido a sus costos, entre los que se destacan sus costos psicolgicos. La resistencia a cambio
deriva del proceso de cambio mismo, la manera en que se introdujo o la percepcin de un efecto
desigual.

5.1.13. Desarrollo Organizacional:

Aplicacin sistemtica de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupo,
intergrupal y la organizacin en conjunto) para la efectiva realizacin del cambio.

Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos
de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso
humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es
clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la
organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y
liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.

Su objetivo incluye mayor calidad de vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficiencia.

Una intervencin de Desarrollo Organizacional se realiza en tres niveles:

Nivel personal, aborda la dimensin individual de cada persona de la organizacin permitiendo
profundizar en el autoconocimiento, en la identificacin de las habilidades, valores y comportamientos
personales, y en la explicitacin de las expectativas hacia la dinmica de la organizacin.

Nivel de equipo/grupo, aborda las dinmicas, estructuras y sistemas que se generan en los espacios
de interaccin individual y colectiva dentro de la organizacin.

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Nivel de la organizacin, aborda los aspectos fundamentales de la cultura organizacional.

5.1.14. Proceso:

- Diagnstico inicial: especificidad, caractersticas, naturaleza, justificacin visin global de la empresa.
- Recoleccin de Datos: utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la
interaccin entre personas y grupos.
- Retroalimentacin y confrontacin de datos: para constante perfeccionamiento y renovacin de
sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento.
- Planeacin de acciones y resolucin de problemas: desarrollo de potencialidades de personas,
grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas).
- Uso de intervenciones: utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la
interaccin entre personas y grupos.
- Evaluacin y seguimiento: institucionalizacin del proceso y auto sustentacin de los cambios.

5.1.15. Caractersticas del DO:

Valores humanistas: los programas del DO suelen basarse en valores humanistas, que son
convenciones positivas sobre el potencial y deseo de crecimiento de los empleados.
Uso de un agente de cambio: el programa del DO recurren a uno o ms agentes de cambio.

5.1.16. Variables en el enfoque de desarrollo organizacional
Diagnostico
Recoleccin de
Datos

Retroalimentacin
y confrontacin
de datos
Planeacin de
acciones y
resolucin de
problemas:
Uso de
intervenciones
Evaluacin y
seguimiento

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5.2 E S T R S.

5.2.1Concepto.
Estrs: proviene del ingls, "stress", significa "fatiga", reaccin normal del cuerpo frente a una situacin
amenazante.
El estrs es una respuesta automtica del organismo a cualquier cambio ambiental, externo o interno,
mediante la cual se prepara para hacer frente a las posibles demandas que se generan como
consecuencia de la nueva situacin. Por tanto, ello no es algo "malo" en s mismo, al contrario; facilita el
disponer de recursos para enfrentarse a situaciones que se suponen excepcionales. Estas respuestas
favorecen la percepcin de la situacin y sus demandas, procesamiento ms rpido y potente de la
informacin disponible, posibilitan mejor bsqueda de soluciones y la seleccin de conductas adecuadas
para hacer frente a las demandas de la situacin, preparan al organismo para actuar de forma ms
rpida y vigorosa. Dado que se activan gran cantidad de recursos (incluye aumento en el nivel de
activacin fisiolgica, cognitiva y conductual); supone un desgaste importante para el organismo.
El estrs es una respuesta inespecfica del organismo ante un estmulo inespecfico (cualquier
demanda especfica que se le solicite) . El estrs es siempre una respuesta de carcter fisiolgico, ante
un agente estresor externo o interno se produce una segregacin de hormonas que producirn cambios
a distancia en diversas partes del organismo. Estas catecolaminas llegaran a afectar el comportamiento
produciendo un efecto social en relacin a uno o varios agentes estresores que afectan a cada persona
de un modo concreto.
5.2.2. Estrs laboral.

El Estrs en el Trabajo o estrs laboral: es un conjunto de reacciones emocionales, cognitivas,
fisiolgicas y del comportamiento a ciertos aspectos adversos o nocivos del contenido, la organizacin o
el entorno de trabajo. Aparece cuando como consecuencia del contenido o la intensidad de las
demandas laborales o por problemas de ndole organizacional, el trabajador comienza a experimentar
vivencias negativas asociadas al contexto laboral, entre las que se destacan: apata por el trabajo,
astenia, dificultades en las relaciones interpersonales, disminucin en el rendimiento laboral, tristeza,
depresin, sntomas psicosomticos que pueden llegar a generar la aparicin de determinados
trastornos, al igual que marcada insatisfaccin laboral.
Variables casuales:
-Estructura
organizacional.
-Controles.
-Politicas.
-Conductas de
liderazgo.

Variables de
intervencin:
-Actitudes
-Percepciones
-Motivacin
-Conductas
competentes
-Trabajo en equio.
Vaiables de resultado
final:
-Mayor
ptoductividad
-Aumento de ventas
-Menores costos
-Gran innovacin
-Lealtad de los
clientes.

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Estrs laboral: Sensacin de incapacidad para asumir los retos que presenta la vida cotidiana, es decir
que el entorno rebasa tus posibilidades de respuesta, lo que te causa una serie de reacciones de tipo
fisiolgico, cognitivo y psicomotor. Se relaciona con la angustia, la depresin, las inadaptaciones
sociales, la somatizacin.
Presin o tensin experimentada por la percepcin de un desequilibrio entre la demanda de la
situacin y la capacidad personal para responder con xito a esa demanda, cuando las consecuencias
de la resolucin son percibidas como importantes

5.2.3. Sntomas del estrs.
Cuando la presin empieza a acumularse causa tensin y esta tiene efectos adversos en emociones,
procesos intelectuales y el estado fsico del individuo, si el estrs se vuelve excesivo, surgen en los
empleados diversos sntomas de estrs que pueden daar su salud y rendimiento laboral e , incluso
poner en riesgo su capacidad para enfrentar el entorno.
Existen ciertas caractersticas que parecen determinar el que una situacin devenga como estresante,
entre ellas se destacan: el cambio o novedad, la falta de informacin, la no predictibilidad, incertidumbre,
ambigedad, inminencia, duracin y significacin para la persona, entre otras. Al igual destacan las
condiciones biolgicas del organismo y la carencia de habilidades para hacerle frente.
Estos estresores pueden aparecer en diferentes contextos, ya sea laboral, familiar o social y pueden
ser de tipo psicosociales. Ambos tipos de estresores provienen tanto de estmulos externos a la propia
persona como de aspectos internos.
Los estresores internos pueden ser estmulos de caractersticas fsicas, como la sensacin de malestar
por mala digestin, el dolor producido por una herida, una enfermedad; o de caractersticas ms
cognitivas como el recuerdo de una situacin desagradable, pensamientos sobre la propia inutilidad o lo
difcil que puede ser el futuro inmediato, sentimientos de culpa, ambiciones no conseguidas.
Los estresores externos tambin pueden provenir de aspectos fsicos como la temperatura ambiental
extrema, ruido o la luz intensa; o implicar aspectos cognitivos, por ejemplo: ver que dos personas hablan
en voz baja y de vez en cuando lo miran y se ren. Aunque funcionan como estresores tanto los aspectos
fsicos como los cognitivos, estos ltimos son ms frecuentes e importantes.
Las personas estresadas suelen estar nerviosas y preocuparse todo el tiempo, es fcil provocar su ira
y no pueden relajarse. Los sntomas de estrs en el trabajo pertenecen a tres categoras: sntomas
fsicos, psicolgicos y conductuales. Presento, a continuacin, un listado de los principales sntomas de
estrs en el trabajo agrupados por 3 categoras.
A Nivel Fsico:

- Opresin en el pecho.
- Hormigueo o mariposas en el estmago.
- Sudor en las palmas de las manos.
- Palpitaciones.
- Dificultad para tragar o para respirar.
- Sequedad en la boca.
- Temblor corporal.
- Manos y pies fros.
- Tensin muscular.

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- Falta o aumento de apetito.
- Diarrea o estreimiento.
- Fatiga.
- Trastornos de sueo.
- Ulceras.
- Problemas digestivos.

A Nivel Emocional O Psicolgico:

- Inquietud, nerviosismo, ansiedad, temor o angustia.
- Deseos de llorar y/o un nudo en la garganta.
- Irritabilidad, enojo o furia constante o descontrolada.
- Deseos de gritar, golpear o insultar.
- Miedo o pnico.
- Preocupacin excesiva.
- Pensamiento catastrfico.
- La necesidad de que "algo" suceda, para que se acabe la "espera".
- La sensacin de que la situacin nos supera.
- Dificultad para tomar decisiones.
- Dificultad para concentrarse.
- Disminucin de la memoria.
- Lentitud de pensamiento.
- Cambios de humor constantes.
- Depresin.
- Inestabilidad emocional.

- Malhumor.
- Tensin.
- Nerviosismo.
- Preocupacin crnica.
- Depresin.
- Agotamiento.

A Nivel De Conducta:

- Cuando estamos ansiosos o tensos nuestra conducta se altera.
- Moverse constantemente.
- Risa nerviosa.
- Rechinar los dientes.
- Tics nerviosos.
- Problemas sexuales.
- Comer en exceso o dejar de hacerlo.
- Beber o fumar con mayor frecuencia.
- Dormir en exceso o sufrir de insomnio.
- Tabaquismo excesivo
- Ausentismo.
- Agresividad.
- Problemas de seguridad.
- Problemas de rendimiento.

Las causas o agentes estresantes que originan el estrs en el trabajo.

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Se denominan agentes estresantes a los que tienden a causar el estrs aunque un solo factor estresante
puede causar estrs significativo, es usual que se combinen varios para ejercer presin en un empleado
de diversas maneras hasta que surge el estrs.
- Sobrecarga de trabajo.
- Presiones de tiempo.
- Supervisin de calidad deficiente.
- Ambiente de inseguridad en el trabajo.
- Falta de control personal.
- Autoridad incongruente con las responsabilidades.
- Conflicto y ambigedad de roles.
- Diferencias entre los valores de la compaa y los personales.
- Frustracin.
- Tecnologa con capacitacin y apoyo.

As tambin en todo nuestro organismo puede ser en cuatro niveles:
5.2.4. Causas:
- Factores organizacionales: son las presiones que para evitar errores o finalizar las tareas en un
tiempo limitado, un jefe demandante e insensible, y compaeros desagradables. Se han clasificado esos
factores alrededor de las demandas de la tarea, de los roles e interpersonales.
Demandas de la tarea: factores relacionados con el trabajo de una persona. Incluyen el diseo del
trabajo del individuo (autonoma, variedad de tarea, grado de automatizacin, etc.). Condiciones de
trabajo, y distribucin fsica del sitio. Por ejemplo. Las lneas de montaje generan presin en las
personas cuando su velocidad se percibe como excesiva.
Demandas de rol: se relacionan con las presiones que sufre una persona como funcin del rol
particular que desempea en la organizacin. Los conflictos de roles generan expectativas difcil de
reconciliar o satisfacer. La sobrecarga del rol se experimenta cuando se espera que el empleado haga
ms de lo que el tiempo permite. La ambigedad del rol se crea cuando las expectativas de este no se
entienden con claridad y el trabajador no est seguro de lo que hace.
Demanda interpersonales: presiones creadas por otros empleados. La falta de apoyo social de los
colegas y las malas relaciones interpersonales ocasionan estrs, en especial entre los empleados con
una gran necesidad social.

-Factores personales: el individuo normal trabaja entre 40 a 50 horas por semana. Pero las
experiencias y problemas que las personas enfrentan en las otras 120 horas en que no laboran de cada
semana se reflejan en el trabajo. Entonces nuestra categora final incluye los factores de la vida personal
del empleado, sobre todo los familiares, problemas econmicos y las caractersticas inherentes a la
personalidad. Los problemas econmicos creados por los individuos que se exceden a sus recursos
financieros es otro conjunto d dificultades personales que generan estrs para los empleados y distraen
su atencin en el trabajo.

- Fisiolgicas: Estas causas estn relacionadas con las enfermedades y lesiones del cuerpo que
aumentan la tensin interior de la persona produciendo un nivel de estrs que se vuelve
contraproducente hacia uno mismo. Por ejemplo, una enfermedad orgnica produce una reaccin
negativa en el campo emocional.

- Psicolgicas: Se relaciona con la vulnerabilidad emocional y cognitiva. Crisis vitales por
determinados cambios: infancia, adolescencia, madurez, vejez. Relaciones interpersonales conflictivas o
insuficientes. Condiciones frustrantes de trabajo o estudio: excesiva exigencia o competitividad,
monotona, normas incongruentes, insatisfaccin vocacional, etc.

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- Sociales: Cambios sociales en los que cada poca trae nuevos retos a afrontar. Cambios
tecnolgicos acelerados que la persona no puede integrar, etc.

- Ambientales: Polucin ambiental, alimentacin desnaturalizada con txicos industriales, lugares de
trabajo con poca seguridad o con carga electrosttica, microorganismos patgenos, catstrofes, etc.

5.2.5. Existen tres tipos de incertidumbre ambiental:
Incertidumbre econmica: cuando la economa est en contraccin, por ejemplo, la gente siente
ansiedad con respecto de la seguridad de su empleo.
Incertidumbres polticas: no tienden a crear estrs entre los norteamericanos como s lo producen en
los empleados en pases como Hait o Venezuela. La razn obvia que Estados Unidos y Canad tienen
sistemas econmicos estables, en los que el cambio se implementa por lo general de manera ordenada.
No obstante, incluso en pases como los mencionados las amenazas y cambios polticos inducen estrs.
Por ejemplo, las amenazas de Quebec sobre separarse de Canad.
Cambio tecnolgico: debido a que las innovaciones hacen que las aptitudes y experiencia de los
empleados queden obsoletas en corto tiempo, las computadoras, robtica, automatizacin y otras formas
similares de innovaciones tecnolgicas son una amenaza para muchas personas y les causa estrs.
Frustracin
Es otra causa del estrs. Es el resultado de una motivacin (impulso) bloqueada que impide alguien
logre una meta deseada. Puede volverse irritable, desarrollar una sensacin desagradable en su
estmago tener alguna otra reaccin. Estas reacciones hacia la frustracin se conocen como mecanismo
de defensa por que tratan de defenderlo de los efectos psicolgicos de la meta bloquead. En estas
circunstancias tendr que vivir con la frustracin da tras da, que poco a poco produce alteraciones
nocionales que interfieren con la habilidad para funcionar con eficacia.
5.2.6. Consecuencias del estrs.
Es cada vez ms frecuente que en ciertas situaciones se considere que las empresa tengan
responsabilidad legal en los efectos emocionales y fsicos del estrs laboral que se generan en
empleados con las caractersticas siguientes: condiciones de trabajo inadecuadas, conflictos
permanentes con superiores (jefes) acontecimientos traumticos.
Las consecuencias negativas del estrs son mltiples, pero a grandes rasgos, cabe sealar su
influencia negativa sobre la salud por varias vas, como son:
Los cambios de hbitos relacionados con la salud: El estrs modifica los hbitos relacionados con
salud, de manera que con las prisas, la falta de tiempo, la tensin, etc., aumentan las conductas no
saludables, tales como fumar, beber, o comer en exceso, y se reducen las conductas saludables, como
hacer ejercicio fsico, guardar una dieta, dormir suficientemente, conductas preventivas de higiene, etc.
Estos cambios de hbitos pueden afectar negativamente a la salud y, por supuesto, pueden
desarrollarse una serie de adicciones, con consecuencias muy negativas para el individuo en las
principales reas de su vida, como son la familia, las relaciones sociales, el trabajo.
En algunas profesiones altamente estresantes hay tasas ms altas de tabaquismo, alcoholismo y otras
adicciones; Las personas con obesidad presentan niveles de ansiedad ms altos; los trastornos de
alimentacin (anorexia y bulimia), muchas personas con fobia social tienen problemas con el alcohol. A
su vez, el desarrollo de hbitos perniciosos para salud hace aumentar el estrs.

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Alteraciones producidas en los sistemas fisiolgicos (como el sistema nervioso autnomo y el sistema
inmune): El estrs puede producir una alta activacin fisiolgica que, mantenida en el tiempo, puede
ocasionar disfunciones fisiolgicas o psicosomticas, tales como dolores de cabeza tensinales,
problemas cardiovasculares, problemas digestivos, problemas sexuales, etc. Puede producir cambios en
otros sistemas, en especial puede producir una inmunodepresin que hace aumentar el riesgo de
infecciones (como la gripe) y puede aumentar la probabilidad de desarrollar enfermedades
inmunolgicas, como el cncer. Existen Personas hipertensos presentan niveles de ansiedad alto
(estrs); personas que sufren arritmias, cefaleas, asma, trastornos de piel, trastornos digestivos,
contracturas musculares, etc.
Los cambios cognitivos (pensamientos): Pueden afectar a la conducta, las emociones y la salud, as
desbordar al individuo de manera que comience a desarrollar una serie de errores cognitivos en la
interpretacin de su activacin fisiolgica, o de su conducta, o de sus pensamientos, o de algunas
situaciones, que a su vez le lleven a adquirir una serie de temores irracionales, fobias, etc. El estrs
tambin puede ocasionar una serie de perturbaciones sobre los procesos cognitivos superiores
(atencin, percepcin, memoria, toma de decisiones, juicios.) y un deterioro del rendimiento en contextos
acadmicos o laborales. As, por ejemplo, los estudiantes presentan una disminucin del rendimiento,
mientras que los programas de entrenamiento en reduccin de ansiedad a los exmenes no slo
reducen sta, sino que mejoran el rendimiento acadmico, aumentando la nota media o los estudiantes
en poca de exmenes (su principal periodo de estrs) son ms vulnerables a la gripe o a enfermedades
infecciosas de tipo pulmonar, siendo ms vulnerables las personas con alta ansiedad a los exmenes.
El estudio de cmo el estrs provoca interferencias sobre los llamados procesos cognitivos superiores
y sobre el rendimiento se ha llevado a cabo fundamentalmente desde una perspectiva cognitivo-
emocional y, sin duda, la emocin con la que ms se ha trabajado a la hora de estudiar esta influencia
negativa sobre los procesos cognitivos ha sido la ansiedad.
El estrs se manifiesta de varias maneras. Por ejemplo, un individuo que experimenta mucho estrs
puede desarrollar presin sangunea elevada, ulceras, irritabilidad, dificultad para tomar decisiones
rutinarias, prdida del apetito, propensin a sufrir accidentes, etc. Estos sntomas se agrupan en tres
categora generales: fisiolgicos, psicolgicos y de comportamiento.
-Sntomas fisiolgicos: el estrs podra inducir en el metabolismo, aumentar los ritmos cardiacos y
respiratorios, incrementar la presin sangunea, producir jaquecas e inducir a ataque cardiacos. No est
clara la relacin entre el estrs y los sntomas fisiolgicos particulares. En tiempos ms recientes, ciertas
existencias sugieren que el estrs tiene efectos fisiolgicos y dainos. Por ejemplo, un estudio
relacionado las demandas estresantes de trabajo con el aumento de la aceptabilidad a las enfermedades
respiratorias superiores y el mal funcionamiento del sistema inmunolgico, en especial en los individuos
con autoeficacia.
-Sntomas psicolgicos: el estrs ocasiona insatisfaccin, y aquel relacionado con el trabajo produce
insatisfaccin relacionada con el empleo, que en realdad es el efecto psicolgico ms simple y obvio
del estrs. Sin embargo, el estrs se manifiesta en otro estado psicolgico. Por ejemplo, tensin,
ansiedad, irritabilidad, aburrimiento e indecisin. Las evidencias indican que cuando se colocan a las
personas en trabajos con demandas mltiples y un conflicto, o en los que hay una falta de claridad sobre
los deberes autoridad, y responsabilidades, aumentan tanto el estrs como la insatisfaccin. De manera
similar, entre menos control tengan las personas sobre el ritmo del trabajo, mayores ser el estrs y la
insatisfaccin.

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-Sntomas en el comportamiento: los sntomas del estrs relacionados con el comportamiento incluyen
cambios en la productividad, ausentismo y rotacin, as como cambios en los hbitos alimenticios. Mas
tabaquismo y consumo de alcohol, habla rpida, inquietud y desordenes del sueo.
5.2.7. Afectaciones del Estrs al sistema inmunolgico:
Como afectaciones del estrs al cuerpo, se encuentran diversas enfermedades, las cuales vamos a
mencionar ilustrando un mapa del cuerpo humana dando la explicacin de lo que le sucede a nuestro
cuerpo cuando lo exponemos a altos niveles de estrs.
1) Infartos:
Estos son provocados por el estrs en un 70% de las ocasiones, sucede cuando recibimos una noticia,
que nos disgusta y no podemos superarla, haciendo que el hipotlamo despierte el instinto del estrs y
luego el estrs mande una descarga elctrica a nuestro corazn haciendo que el flujo de sangre sea muy
rpido y agresivo, y en muchas ocasiones se rompe una arteria causando cogulos de sangre que
provocan el ataque cardiaco (infarto) que si no es tratado a tiempo termina con la vida de la persona que
lo sufre.
2) Fallas Renales:
En ocasiones, por distintos estmulos, y generalmente por el exceso de estrs algunas clulas de
nuestro cuerpo liberan unas sustancias que provocan inflamacin. El cuerpo libera corticoides para
reducir la inflamacin, lo cual es de efectos negativos ya que el estrs tiende a inflamar los riones y una
gran cantidad liberada de corticoides puede ser de efectos secundarios a los mismos, causa lo que
vemos en la imagen, esta enfermedad se llama hidronefrosis se define como la dilatacin de la pelvis y
clices renales (pielocalicial). La hidronefrosis unilateral se presenta cuando un solo rin est distendido
o inflamado debido a una acumulacin de orina y cuando ambos riones estn involucrados la
enfermedad se llama hidronefrosis bilateral.
3) Pulmones:
Si forzamos la respiracin, disminuye la presin parcial de CO
2
en los pulmones y la [CO
2
] disuelta en
sangre. El cociente HCO
3
-
/CO
2
aumentar, al igual que su logaritmo, y el pH (figura de la derecha). Si el
pH aumenta por encima de 7,35 se provoca una alcalosis respiratoria.
La hiperventilacin se puede deber a:
- Estados de ansiedad, estrs emocional, dolor, fiebre, hipotensin, embarazo
- Insuficiencia heptica.
La compensacin renal, consiste en una disminucin en la secrecin de H
+
y en una disminucin en la
reabsorcin del HCO
3
-
plasmtico. Esta compensacin no es inmediata (tarda entre dos y tres das), pero
es bastante eficaz, ya que la disminucin del HCO
3
-
restablece los valores normales de pH.
1) Gastritis:

Muchas personas consideran que las personas nerviosas son aquellas que no se pueden mantener
inmviles. Pero cuando el mdico les asegura que padecen de Gastritis nerviosa se impactan, pues se
consideran como una persona no nerviosa.

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Pero luego, cuando se dan cuenta que los inconvenientes diarios afectan en sus quehaceres y estados
de nimos, y se ven constantemente presionados por distintas tereas y circunstancias, entienden que s
son personas nerviosas. Al identificar estas sensaciones de ira, tristeza, preocupacin, presin, etc. se
dan cuenta que esas sensaciones pueden ser las causas de la gastritis, es decir, por estrs.
Normalmente el estrs aparece cuando la persona se expone a contextos extremos, como el enfrentarse
a una enfermedad muy grave de algn ser querido o incluso su muerte; tambin suele aparece luego de
operaciones, divorcios, peleas, conflictos cotidianos con la pareja, familia; problemas en los estudios o
presin escolar o laboral, tambin aparecen por problemas con los compaeros, o por el hecho de juntar
muchos de estos factores.

El estrs no es slo un problema que se manifiesta en el mbito psicolgico, sino que tambin se hace
visible a nivel fsico. Uno de esos casos es la gastritis.
La acidez y los dolores de estmagos son los primeros indicios, stos deberan ir acrecentando su
periodicidad y su intensidad. La intensidad es cada vez mayor, adems que aparecen otros sntomas
como la hinchazn, nuseas, vmitos, cefaleas y palpitaciones. Antes de que comience la gastritis puede
sufrir de dolores de cuello y hombros, tambin dolores en la zona lumbar de la espalda, problemas en la
piel como acn, cada del pelo, etc. (todos estos sntomas que hemos enumerado, tambin son sntomas
del estrs, por lo mismo es que se podra prevenir la gastritis).
Se han hecho estudios en los que se ha demostrados que la gastritis por estrs presenta sntomas a
nivel psicolgico, donde se presentan sensaciones de tristeza, angustia, ansiedad, nerviosismo,
problemas de sueo, la persona se puede volver violenta e irritable. Este tipo de gastritis no tiene un
tratamiento especial o muy diferente a los otros tratamientos de gastritis, pero es responsabilidad del
doctor identificar si es que el paciente sufre tambin de ansiedad, depresin, o algn problema
psicolgico; as el mdico puede solucionar el problema fsico y a la vez el mental (si se soluciona la
gastritis, pero no el estrs, la gastritis puede volver).

2) Diabetes:

La insulina es la hormona segregada por unos grupos de clulas conocidos como los islotes de
Langerhans ubicados en el pncreas, sta es una glndula que se encuentra detrs del estmago. Con
el estrs necesitamos mucha energa para estar listos para defendernos, el cuerpo libera insulina, que es
azcar haciendo que si nos mantenemos por ms tiempo con estrs liberemos ms azcar y terminemos
padeciendo diabetes que es un desorden en el proceso metablico que convierte los alimentos que
ingerimos en energa. En el tracto digestivo los hidratos de carbono se convierten en glucosa, azcar
fcilmente asimilable que a travs de los capilares del intestino llegan al hgado donde se almacena
convertida en glucgeno para estar disponible, ya que la glucosa es la fuente de energa del organismo.
Cuando es requerida, pasa a la sangre donde es necesaria la insulina para que la glucosa pueda
penetrar en las clulas para cumplir su funcin; al faltar insulina, la glucosa se acumula en la sangre.
Suicidio:
Una persona que padece de Distrs por ms de 3 meses se convierte en algo peligroso, y es momento
de que intervenga un psiclogo profesional que le ayude a salir del problema.
Desgraciadamente, nuestra generacin se encuentra ms influenciada por lo que es internet, esto hace
que ya no existan las normas de privacidad, ni el respeto personal, y muchas veces se filtra informacin
ntima sobre alguna persona y lo peor es que a veces se hace como broma, y si la persona no puede
lidiar con sus niveles de estrs terminar quitndose la vida. Estudios realizados por algunos psiclogos
demuestran que la salida ms fcil a los problemas es quitarse la vida, sin embargo, se atreven a
asegurar que el 98% de los suicidios 3 segundos antes de morir se arrepiente, pero para algunos ya ser
demasiado tarde.

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5.2.8. Tipos de estrs:
- Eustress: La medida ptima del estrs es el estrs mximo capaz de provocar an un mejoramiento
de la salud y el rendimiento. Es el estrs positivo, la relacin con las impresiones del mundo externo y
del interior no producen un desequilibrio orgnico, el cuerpo es capaz de enfrentarse a las situaciones e
incluso obtiene sensaciones placenteras con ello, el eustrs permite experimentar el mundo como un
lugar en que cada milmetro es delicioso.
El estrs es asimismo un estado de conciencia, en el cual pensamiento, emocin y sensacin parecen
organizarse para proporcionar un efecto general de alegra, satisfaccin y energa vital. En realidad las
tcnicas de relajacin nos orientan ms hacia un estado de eustrs que a uno de calma boba, que nos
resulta intil para nuestros deseos de accin y realizacin, el estado de eustrs es el objetivo de la
relajacin, la relajacin es para la accin.
Segn Hans Selye (1974), el Eustrs es resultante de las emociones positivas relacionadas con la
empata y las tareas a favor de la comunidad en general; no afecta de manera negativa la salud, sino
que incluso la protege.
El estrs acta como factor de motivacin para vencer y superar obstculos. Puede decirse que es un
elemento que nos ayuda a alcanzar el xito, es el combustible para el logro de nuestras ambiciones.
Este nivel normal y deseable.
- Distress: Si el estrs sigue aumentando, la salud y el rendimiento vuelven a empeorar. Esto equivale
a la fase negativa y potencialmente perjudicial. Es un estrs que ocasiona un exceso de esfuerzo en
relacin a la carga. Va acompaado siempre de un desorden fisiolgico, las catecolaminas producen una
aceleracin de las funciones y stas actan alejadas del punto de equilibrio, hiperactividad, acortamiento
muscular, somatizaciones, en suma: envejecimiento prematuro, son los efectos secundarios del estrs
negativo.
Segn Hans Selye (1974), el Distrs est caracterizado por el dolor y la angustia, destructivo
ntimamente relacionado con la ira y la agresin, y muy perjudicial para la salud.
Pueden ser estresores: el trabajo, la familia, las enfermedades, el clima, el alcohol, el tabaco, las
frustraciones, en suma centenares de estmulos internos o externos de carcter fsico, qumico o social.
Incluso un exceso de estrs positivo puede ser causa de distress, desde cuando gana el propio equipo a
la suerte en los juegos de azar, en ambos casos produce infartos por exceso de jbilo.
5.2.9. Umbral de estrs.
Umbral de estrs: dos factores principales ayudan a determinar cmo afectara el estrs de modo
diferente el desempeo de, los empleados en puestos similares. La vulnerabilidad de los trabajadores al
estrs depende de tensores tanto internos (organizacionales) como externos (no laborales). Un factor
interno es el umbral de estrs de un empleado, es decir, el nivel d tensores (frecuencia y magnitud) que
la persona tolera antes de que ocurran sentimiento negativos de estrs que afecten desfavorablemente
el desempeo.

Algunas personas tiene el umbral bajo, de suerte que incluso el estrs de cambios relativamente
pequeos o alteraciones mnimas de su rutina de trabajo hace que disminuya su trabajo; otras tienen
umbral alto y se mantienen tranquilas y productivas ms tiempo en las mismas condiciones. Estas
respuestas se derivan en parte de su experiencia y confianza en su capacidad de enfrentarlo.

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El umbral del estrs alto ayuda a prevenir la disminucin del rendimiento, a menos que el factor
estresante sea considerable o prolongado. Ser susceptible al estrs se relaciona a menudo con las
caractersticas de la personalidad tipos A y B.

- La personalidad A: Es de individuos agresivos y competitivos, que se fijan estndares altos, son
impacientes consigo mismos y con los dems, crecen bajo presiones constantes de tiempo, se exigen
mucho a s mismos incluso en actividades recreativas, estn propensos a enfermedades fsicas
relacionadas con el estrs (paro cardiaco).
Caracterizada por vivir dependiendo del distrss. Todo ha de hacerse para ayer, adems de ser
urgente es importante que as sea, se ha de hacer rpido, el lmite de tolerancia para los errores se
aproxima a cero. No solo se mueve rpido, sino que come de forma apresurada, habla a toda velocidad,
las semanas y los das pasan a toda prisa, y la vida se consume as como una vela azotada por el viento,
el estado de alarma y la impaciencia son su ecosistema. La vida es una batalla que hay que vencer, para
que unos venzan otros tienen que perder, es su filosofa, y en base a ella ha de actuar.
El estado de alarma permanente somete al corazn a un castigo incesante, no es de extraar que las
patologas que afectan al sistema circulatorio causen estragos entre este particular grupo de poblacin.
- La personalidad B: Es el individuo relajado y se toma la vida con calma. Aceptan las situaciones y el
trabajo, en vez de luchar contra ellos, sufren menos de problema relacionados con el estrs.
Una conducta tipo B supone un modelo de aceptacin negativa, las cosas suceden, no parece que
pueda hacer nada por incidir sobre los resultados de las acciones, nada de lo que se hace parece dar los
resultados apetecidos, nunca cobra uno su seguro de vida. Prisa para qu?, de todas formas da igual,
nada bueno ocurre.
Aunque goce de una salud aceptable, de un trabajo tolerable, de una casa, etc. etc. no se da cuenta,
no percibe lo que tiene sino lo que le falta, no es de extraar que ese estado de sufrimiento perpetuo
lleve en ocasiones a estados depresivos, y se generen patologas de carcter degenerativo, se provoca
un envejecimiento mental y fsico prematuro.
- La personalidad C: Es la ms escasa y la ms saludable, no es lo contrario al tipo A ni al B, es
diferente, tiene sus urgencias pero es paciente con ellas, sabe manejar el tiempo y cuida su cuerpo, no
tiende a hacer muchas cosas a la vez, y establece un orden de prioridades. Por lo general intenta
activamente disfrutar de la vida, sabe que no es fcil pero aspira a ello, no espera que los dems lo
comprendan, ayuda a otros pero no espera nada a cambio, tiene confianza en s mismo y no busca la
aceptacin ajena, los dems no son motivo de inseguridad en su vida, disfruta de la compaa sin
sentirse coartado por ella. En resumen sabe que la vida dura un tiempo, lo aprovecha, sabe que hay
sufrimientos y deleites, sufre con unos y goza con los otros, no se queda enganchado a la droga del
sufrimiento como hace la mayora, no critica, hace. Intenta vivir de forma comprometida. La salud le
acompaa.
5.2.10. MANEJO DEL ESTRS LABORAL
La razn ms importante por la cual la administracin de una organizacin debe importarle los niveles
de estrs que presentan sus empleados es porque de ellos depende su rendimiento.Es preciso que la
administracin desarrolle programas de desarrollo organizacional, redisear los puestos y as beneficiar
a los empleados con el fin de reducir o eliminar los factores estresante a los que se expone da a da los
empleados.

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El estrs se puede afrontar desde dos enfoques, el primero se refiere al enfoque individualista y otro al
enfoque organizacional. Para poder comprender a que se refieren cada uno de estos enfoques se
analizar cada uno.
- Enfoques individuales: dentro de este enfoque es de responsabilidad propia del empleado
reducir sus niveles de estrs. Se debe tener en cuenta que el trabajo debe, antes que todo, darnos
satisfaccin y tener objetivos viables para cada persona, siempre dentro del rea ms afn con las
preferencias personales, bien sea en los negocios, el arte, la ciencia, la oficina, el taller, etc.
El empleado tiene que analizar cules sern sus tcnicas de implementacin para mejorar su estado.
Entre las ms destacadas est: el buen manejo de su tiempo, ejercicio fsico, tcnicas de relajacin y el
aumento de una red social de apoyo; por mencionar algunos:

La meditacin: La persona que medita sigue en general procedimientos especiales o realiza
determinados ejercicios para lograr dicho estado. Los ejercicios de meditacin pueden ser de varios
tipos. En la meditacin denominada concentrativa se intenta restringir la conciencia a una sola fuente
invariable de estimulacin durante cierto tiempo. Los que meditan pueden concentrarse mirando un
objeto, poniendo atencin en algn proceso como la respiracin, escucharse a s mismo cantando en voz
alta, o simplemente repitiendo silenciosamente una palabra o una frase.

La bioretroalimentacin: En la cual una persona obtiene retroalimentacin instrumentada, con la gua
de un mdico, para poder influir en los sntomas o efectos del estrs de manera positiva.

La relajacin muscular: Es capaz de propiciar una serie de cambios fsicos que contrarrestan el estrs.
Estos cambios incluyen, como en el caso de la meditacin, disminucin del ritmo cardaco y de la tensin
muscular, as como reduccin de la presin arterial y del ritmo de la respiracin. Pero sobre todo provoca
disminucin de la tensin mental y sensacin placentera, tanto mental como fsica.

Ejercicio Fsico: Realizar actividades al aire libre con la intervencin de la naturaleza, el ejercicio
ayudara a una activacin en el cerebro que trae como consecuencia tranquilidad y descanso. Entre las
actividades ms recomendadas por los mdicos estn los aerbicos, caminar, trotar, correr, nadar andar
en bicicleta
- Enfoques organizacionales: algunos de los factores que causan el estrs estn relacionadas con
las demandas de la tarea y el rol, las cuales estn ligadas o controladas por la administracin por lo que
pueden ser modificadas o cambiadas para poder reducir esos factores de estrs. Pero claro la
administracin debe de adoptar formas de enfrentamiento acorde a la cultura que prevalece en la misma
organizacin ya que cada organizacin posee caractersticas que la hacen particular. Dentro de las
medidas adoptadas en este enfoque se encuentra: la buena seleccin y colocacin del individuo en su
trabajo, la capacitacin, el establecimiento de metas claras, el rediseo del trabajo, una mejor
comunicacin organizacional, oferta de periodos sabticos a los empleado y el establecimiento de
programas de bienestar corporativo.

Colocacin del individuo en su trabajo: Estudios de puestos de trabajo, que establezcan las exigencias
del mismo y por consiguiente encuentren los efectos negativos del trabajo sobre el hombre que
desempear esas funciones, entre ellos el estrs laboral.

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La capacitacin: esta aumenta la autoeficacia de un individuo, por lo que disminuye la tensin en el
trabajo

El establecimiento de metas claras: los individuos se desempean mejor cuando tienen metas
especficas y difciles y reciben retroalimentacin acerca de lo bien que avanzan hacia ellas. El uso de
metas reduce la tensin y da motivacin. Por lo que el resultado en menos frustracin de los empleados,
ambigedad en el rol y estrs.

El rediseo del trabajo: da a los empleados mayor significancia en el trabajo, ms autonoma y ms
retroalimentacin, proporciona mejor control sobre las actividades y menor dependencia.

La comunicacin organizacional: tambin reduce la incertidumbre por que disminuye la ambigedad
del rol y el conflicto por este.

Periodos sabticos: permiten que el empleado reviva y rejuvenezca a los trabajadores que podran ir
hacia el agotamiento.

Programas de bienestar corporativo: estos se centran en la condicin fsica y mental del empleado. Ya
que los empleados necesitan hacerse responsables en estos aspectos. Los centros de bienestar
corporativos incluirn la evaluacin en busca de enfermedades, la educacin para la salud y los centros
de acondicionamiento fsico.
Por tanto desarrollar estrategias para la disminucin del estrs laboral implica, tener en cuenta la
cultura de la organizacin, (nivel arquitectnico, valores y presunciones bsicas que operan en la
misma). Al igual evaluar variables que puedan influir en el comportamiento de las personas y grupos que
se desarrollan en una organizacin tales como: estilos de direccin, liderazgo, comunicacin
organizacional e interpersonal, estilos de solucin de conflictos, distribucin de funciones y claridad de
las mismas, organizacin y diseo de los puestos de trabajo, satisfaccin laboral, motivacin, entre
otras. Debe buscarse la explicacin del funcionamiento de ellas en la organizacin y como los individuos
operan bajo los efectos de las mismas.
Una organizacin en que su sistema de gestin de recursos humanos considere al hombre el centro de
todos los procesos que se dan hacia dentro y fuera de la misma traza y planifica estrategias en
diferentes direcciones teniendo en cuenta las variables anteriormente mencionadas
5.2.11. DECLOGO DE UNA PERSONA SIN ESTRS
- Establece metas claras y definidas: Establecer metas definidas implica una previa reflexin
estratgica de hacia dnde queremos llegar con nuestra empresa, establecer una visin del futuro que
deseamos. Lo ms importante es que debemos fijar objetivos especficos y medibles, con fechas
concretas de consecucin.
- Planifica por prioridades: Es una autntica cultura, y muy daina, por cierto. Es crucial dedicar tiempo
a la planificacin estratgica, a pensar y crear nuevos servicios, ideas diferentes que marquen la
diferencia de la empresa.
- Hace las cosas de una en una: Si estamos escribiendo un e-mail y suena el telfono, rpidamente
atendemos la llamada mientras seguimos escribiendo, y en ese momento, entra un empleado en el

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despacho, a quien tambin pretendemos atender y simultneamente firmamos unos documentos que
trae en la mano. Las 3 tareas vamos a realizarlas con un nivel de calidad y atencin muy pobre, pero
adems, est comprobado que no vamos a ganar tiempo.
- Es dueo de su tiempo: El tiempo es nuestro mayor tesoro. Si no somos dueos de nuestro tiempo,
seremos esclavos de l. Debemos ser conscientes de que el da tiene unas horas limitadas, y en funcin
de eso, planificar esas actividades para el tiempo disponible.
- Gestiona bien el estrs: El estrs puede gestionarse. Es una eleccin. Hay empresarios que se llenan
la boca diciendo que estn muy ocupados, y que necesitan un cierto nivel de tensin para ser efectivos.
Sin embargo, est demostrado que una persona estresada acta con un alto nivel de confusin mental y
emocional, lo que provoca una reduccin drstica de productividad y creatividad.
- Acta, acta y acta: Las decisiones difciles dan miedo. Sin embargo, debemos superar el miedo a
tomar decisiones, porque la indecisin es una cualidad de los fracasados. De hecho, en diversos
estudios se ha demostrado que los profesionales y empresarios de ms xito son los que han tomado
ms decisiones en su carrera profesional. Es decir, no se trata tanto de la calidad de las decisiones, sino
de la cantidad, porque si eres constante y proactivo, aunque cometas errores, irs aprendiendo de ellos
e irs acercndote con ms rapidez a tu objetivo. Si tardas mucho en tomar decisiones, el tiempo pasa y
la competencia te adelantar.
- Sabe decir no: El lder asertivo no justifica en exceso sus decisiones, delega sin abdicar, y sabe
marcar su territorio, con criterios justos, frente a sus empleados, proveedores y clientes.
- Tiene una alta motivacin: La motivacin es un detonador clave para ser productivo. Si no nos motiva
nuestro trabajo, nunca daremos el 100%. Tambin es esencial saber motivar a los equipos de trabajo,
sin necesidad de ser complaciente ni blando. Las personas, ante todo, quieren reconocimiento, sentirse
valoradas.
- Se gua por sus valores: Los valores son nuestra brjula interna. Si actuamos en conflicto con ellos,
nunca alcanzaremos el xito en ningn mbito de la vida.
- No hace horas extras: Puede parecer sorprendente, pero debemos limitar nuestras horas extras. Est
demostrado que slo somos capaces de dar el mximo de productividad durante 5 horas al da.
5.2.12. QUE ES EL SINDROME DE DEAGASTE PROFECIONAL O BORN OUT?
El trmino "Burn out" procede del ingls y se traduce en castellano por "estar quemado". A mediados
de los aos 70 el psiquiatra Herbert Freudenberger describi el sndrome Burn out, aunque no con tal
nombre, como una patologa psiquitrica que experimentaban algunos profesionales que trabajaban en
algn tipo de institucin cuyo objeto de trabajo son personas.
En 1976, la psicloga Cristina Maslach utiliz el trmino Burn out, empleado hasta entonces por los
abogados californianos para describir el proceso gradual de prdida de responsabilidad profesional y
desinters cnico entre compaeros de trabajo, para referirse a un conjunto de respuestas emocionales
que afectaban a los profesionales de ayuda. Determin que los afectados sufran " sobrecarga
emocional" o sndrome de Burn out y lo defini como "sndrome de agotamiento emocional

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despersonalizacin y baja realizacin personal que puede ocurrir entre individuos cuyo trabajo implica
atencin o ayuda a personas".
Estar quemado. Esta expresin siempre ha estado relacionada de una manera u otra el mundo laboral.
El estrs por exceso de volumen de trabajo y la sensacin de ingratitud ante un esfuerzo continuado no
recompensado o materializado pueden motivar situaciones de desmotivacin y/o frustracin en el puesto
de trabajo. Actualmente, en tiempos de crisis, esta sensacin de apata est en aumento. Este estado
anmico tan familiar y reconocido por todos puede derivar en algo mucho ms serio, una patologa
psiquitrica.

Segn los estudios de Freudenberger este sndrome sera contagioso, ya que los trabajadores que lo
padecen pueden afectar a los dems con su hasto, desesperacin y cinismo, con lo que en un corto
perodo de tiempo la organizacin, como entidad, puede caer en el desnimo generalizado.

En general, el Burn Out se manifiesta cuando un profesional que comienza con energas e ilusin a
desempear su trabajo ve cmo, progresivamente, la sobrecarga y la no consecucin de sus objetivos o
aspiraciones le llevan a bajar el ritmo para, posteriormente, creer que lo que hace no tiene sentido
porque nunca llegar a cumplir los objetivos. El trabajo nunca acaba y las horas que se le dedica
tampoco. Aqu es donde aparece la frustracin, eje central de la patologa. Las consecuencias: apata,
malestar fsico, ansiedad, cansancio fsico y emocional, prdida del humor y de las ganas en general.

5.2.13. ESTRS Y ENFERMEDAD
Reducir el estrs ayudara a evitar diferentes enfermedades, ya que cuando caemos en estrs el
sistema inmunolgico se vuelve ms vulnerable, por lo que se pueden adquirir diversas infecciones, e
incluso se desarrolla ms rpidamente el cncer.
Diferentes estudios han revelado que la obesidad y el sobrepeso es causa del estrs.
El ausentismo laboral se presenta debido a enfermedades derivadas del estrs y estas a su vez
causan grandes prdidas para las empresas.
5.2.14. ESTRS POSTRAUMATICO
Los actos violentos en centros de trabajo, se caracterizan por ser, con frecuencia, producto del estrs,
y al mismo tiempo, fuente de mucho estrs para otras personas. Todo individuo que presencia actos
violentos, resulta lesionado en ellos o vive con el temor de que se repita la violencia en el futuro puede
sufrir el sndrome de estrs postraumtico. El choque producido por incidentes violento, repentinos y
dramticos produce inmediatamente sntomas relacionados con estrs. Lo ms significativo es que los
efectos de estas crisis traumticas suelen persistir durante aos y requieren tratamiento prolongado.
Se considera que el trastorno de estrs postraumtico es causado por un trauma psicolgico o fsico,
siendo con mayor frecuencia una combinacin de ambos. Los eventos traumticos que pueden causar
los sntomas del TEPT son, por ejemplo, (experimentar y / o ser testigo) de asalto violento, abuso,
tortura, toma de rehenes o secuestro; por lo tanto, estamos hablando de una amplia gama de entornos,
de la violencia en el mbito privado y hasta en la guerra, los conflictos, los desastres y las catstrofes.
No todas las personas que experimentan tales acontecimientos desarrollan sntomas.
Las personas que sufren de TEPT no pueden dejar de pensar en el acontecimiento traumtico y en
muchos casos, vuelven a revivirlo constantemente.
Por lo que este estrs es aquel que se recuerda de cosas pasadas vividas., como por ejemplo:
guerras, temblores, y esto se manifiesta mediante pesadillas o traumas.

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La prevencin del estrs, agotamiento y traumas es incluso ms importante que su deteccin.
5.2.15. PRODUCTOS DE ESTE ESTRS
- Rememoracin del trauma (flashbacks), pesadillas o recuerdos instantneos e involuntarios en
cualquier momento del da.
- Alucinaciones con la idea de que se repite el hecho traumtico.
- Ansiedad extrema al entrar en contacto con las personas, lugares o cualquier circunstancia que
recuerde el trauma.
- Palpitaciones, dificultad para respirar, sudor cada vez que se recuerda el hecho
desencadenante.
- Evitar conversaciones, lugares, personas, en general cualquier cosa que pueda relacionarse con
el trauma.
- Incapacidad para recordar detalles importantes del hecho.
- Sentirse psquicamente distante, entumecido y paralizado ante cualquier experiencia emocional
normal.
- Creer que la vida va a ser ms corta de lo que lgicamente se espera.
- Perder el inters por las aficiones y diversiones.
- Mostrar signos de hiperactividad: dificultad para dormir, irritabilidad, incapacidad para
concentrarse o alarmarse con mucha facilidad.

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U N I D A D 6
Liderazgo

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6.LIDERAZGO.

6.1. Concepto

Su definicin etimolgica nos dice que proviene del significado original de la palabra liderar, la cual
viene de LAED vocablo comn a todas las antiguas lenguas del norte de Europa (Holanda, Alemania,
Noruega, Suecia) que quiere decir senda, ruta, curso de un barco en el mar, trayecto.

Tambin se dice que proviene del ingls To Lead que significa guiar.

De acuerdo al diccionario de la Lengua Espaola (1986) el liderazgo se define como la direccin.
Jefatura o conduccin de un partido poltico, un grupo social o de otra colectividad.

El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al
logro de una o varias metas.

Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos
comunes. Es el factor que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas, y luego los motiva y
auxilia para alcanzarlas.

Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, dirigir, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar a un grupo o equipo.

El diccionario de ciencias de la conducta (1956) lo define como las cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos

Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Para ser un
buen lder se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo,
imparcialidad, ser innovador, simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo
de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las metas
deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida.
enciclopedia de la academia de lenguas latinoamericana 2009

En otros trminos se dice que existe una comprensin clara de lo que distingue a un lder de alguien
que no lo es, y acaso lo que es ms importante, que distingue a un lder eficiente de uno ineficiente. En
una poca se crean que las condiciones para ser lder eran innatas; los lderes nacan, no se hacan, y
eran llamados a sus destinos por medio de algn proceso arcano. Podra llamarse a sta la teora del
Gran Hombre, ahora tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros lderes y de meditar sobre la
esencia del poder que ellos poseen.

Para ello Casares Arrangoiz, David 1996: define a lder como es alguien que tiene propsitos
superiores, que tiene la caracterstica de no conformarse, que siente el compromiso con los dems, de
propiciar y ayudar y ayudar a su evolucin.

6.1.1. Naturaleza del liderazgo.

El liderazgo es una parte importante en la administracin. La funcin principal de un lder es influir en los
dems para que busquen de manera voluntaria objetivos definidos (con entusiasmo).

El liderazgo en la administracin no lo es todo; los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus
errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas; o por otra parte, una
persona puede ser un lder dbil y de todos maneras ser un gerente relativamente eficaz, si se

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administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar.
Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos
gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.

Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin gerencial y experiencia
laboral.

La capacidad de liderazgo se adquiere.

Los tres tipos de habilidades que los lideres utilizan son los tcnicos, humanos y conceptuales.

6.1.2. Clasificacin del liderazgo.

Por su origen:

-Natural
- Adquirido

Por sus rasgos:
Los rasgos distinguen a los lderes de los que no lo son, rasgos primarios:
- Alto nivel de impulso personal: dinamismo, determinacin, fuerza de voluntad y tenacidad.
- Deseo de dirigir: motivacin para influir en otros.
- Integridad personal: sentido de la tica, honradez y autenticidad.
- Confianza en s mismo: optimismo y creencia en la eficacia personal como lder.
Rasgos secundarios:
- Habilidad cognitiva
- Conocimiento del negocio
- Carisma, creatividad, flexibilidad.
- Calidez personal (humildad)

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10%
20%
30%
40%
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80%
90%
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supervisor
administracin media
adminintracin superior
conceptual
humano
tecnico

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Por su estilo:
Se aumenta informacin:
- Lder autocrtico: centralizan el poder y la toma de decisiones en ellos. Estructuran toda la
situacin de trabajo de los empleados, quiere que hagan lo que se les dice y no que piensen
por s mismos. Los lderes asumen plena autoridad y responsabilidad.
- Lder consultivo: se acercan a uno o ms empleados para solicitar sus puntos de vista antes de
tomar una decisin.
- Lideres participativos: descentralizan la autoridad de manera clara. Se reconocen los aportes y
la participacin de los seguidores. El lder y el grupo actan como una unidad social.

Por fuentes de poder:

- Poder legitimo. El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales
- Poder de recompensa.
- Poder coercitivo.
- Poder experto.
- Poder de referencia o prestigio. es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace
generaciones.

Clasificacin de los Lderes segn la Sociologa Norteamericana

- Lder formal: preestablecido por la organizacin.
- Lder informal: emergente en el grupo.

El liderazgo tambin puede clasificarse as:

- Liderazgo individual (ejemplo a seguir)
- Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)
- Liderazgo Institucional

Liderazgo y Poder

No se puede confundir entre lo que es el poder y lo que es el liderazgo, pues mientras que el concepto
de lderes se encuentra estrechamente relacionado con la compatibilidad de las metas, adems requiere
congruencia entre las metas del lder y las de las personas que se encuentran bajo su direccin y se
enfoca nicamente en la influencia descendente sobre los subordinados. Adems la investigacin sobre
el liderazgo hace nfasis en el estilo; el poder en contraste, no requiere de compatibilidad, slo necesita
de dependencia, no degrada la relevancia de los patrones de influencia lateral y ascendente y su
investigacin ha tendido a abarcar un rea ms amplia, y a orientarse en los procedimientos dirigidos a
lograr la dependencia. Adems se menciona los tipos de liderazgo aplicadas por la autoridad.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

- Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que
pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un
reinado.
- Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con
capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las leyes o
normas jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es
requisito inevitable que cumpla con ella.

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- Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder
ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en
las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de
la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.

6.1.3. Fuentes de poder interpersonales

- Poder de recompensa

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en la conducta de los dems individuos con
recompensas, que consideren apreciables, por el comportamiento deseable. En conclusin se puede
decir que los empleados aceptan intentos de influencia de los gerentes porque esperan premios de ellos
por el acatamiento.

- Poder coercitivo

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar sobre los dems por medio del castigo (que
puede ser regao, asignacin de trabajos indeseados, inhabilitacin o suspensin sin goce de suel do, y
hasta despido, entre otros) que proviene del comportamiento indeseable. Pero se debe tener cuidado
con los castigos, pues en muchos casos se observa que tiene efectos nada queridos para la
organizacin. Se podra decir que es contraparte del poder de recompensa, pues si bien uno es brindar
un premio o quitar un valor negativo (poder de recompensa), el otro consiste en quitar a un individuo algo
de valor positivo o en todo caso darle algo con valor negativo para l (poder coercitivo).

- Poder legtimo Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los dems individuos, como
resultado de su puesto en la jerarqua formal de la organizacin en la que se desempea. Los puestos
de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa, no obstante el poder legtimo es el ms
completo.

Por ejemplo el gerente de ventas de una organizacin, se encuentra envuelto con el poder que le
brinda su posicin, los empleados a su cargo escuchan las indicaciones y tienen que llevarlas a cabo.

- Poder de experto

Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en el comportamiento de las dems
personas, como consecuencia de las habilidades especiales, capacidades, talentos o conocimientos
especializados y reconocidos. Este tipo de poder se ha convertido en una de las fuentes ms activas de
influencia, esto debido a que cada vez ms los individuos se orientan a los adelantos tecnolgicos. A
medida que los trabajos se vuelven ms especializados, se requieren y se depende ms de los expertos
para lograr las metas.

- Poder de referencia

Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en el comportamiento de las dems personas como
resultado del aprecio, del cario, de la estima o de la admiracin. Por ejemplo si un alumno admira a su
maestro, ste puede ejercer un poder sobre el alumno ya que busca complacerlo o ser como l, es decir
que el profesor posee cierto poder de referencia sobre el alumno.

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6.2. Administracin y liderazgo.

La diferencia entre administracin y liderazgo es:

La administracin y el liderazgo pueden ser confundidos. Hay grandes diferencias, pues la esencia
del liderazgo es un concepto ms amplio que la administracin, pues esta es una clase de liderazgo
regida por las metas de la organizacin. El liderazgo existe cada vez que alguien gua e influye en la
conducta de un grupo o individuo, cualquiera que sea la razn. Gua hacia un objetivo comn presupone
la aplicacin de determinados valores y la suficiente capacidad para transmitir un mensaje.

Administrar es: alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado, por medio del cual los
propsitos y objetivos de un grupo humano son determinados, clasificados y efectuados, su mtodo
adecuado para llevarlo a cabo es la direccin.

6.2.1. Estilos de liderazgo

Existen varios estilos de liderazgo en funcin de su tipologa y caractersticas. Clasificaciones ms
frecuentes:

Segn la formalidad en su eleccin:

- Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
- Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores:

- Liderazgo autoritario. El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin
utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del
lder al subordinado.

- Liderazgo democrtico. El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo
las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros. Cuando
hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

- Liderazgo liberal laissez faire. El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del
grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
ADMINISTRACION LIDERAZGO
Administra
Copia
Mantiene
Manda
Acepta la realidad
Enfoque a sistemas y
estructuras
Control
Cmo y Cuando
Hace las cosas bien
Innova
Crea
Desarrolla
Convence
Investiga la realidad
Enfoque en la gente
Confianza
Qu y Porque
Hace las cosas correctas

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Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados:

- Liderazgo transaccional. Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El
lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.

- Liderazgo transformacional o carismtico. El lder tiene la capacidad de modificar la escala de
valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico
son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e
innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Agregando una clasificacin de acuerdo con Comportamiento Organizacional de Idalberto
Chiavenato. 2009.

-Liderazgo centrado en el empleado. Se enfoca en las relaciones humanas en el trabajo.
-Liderazgo centrado en la produccin. Se concentra en los resultados del trabajo.

Estaba repetida la parte de estilos de liderazgo, a mi parecer se podra unificar y agregarlo como otra
clasificacin de la siguiente manera:

El patrn general de acciones explicitas e implcitas de los lderes desde la perspectiva de los
empleados se le conoce como estilo de liderazgo. Que es una combinacin de filosofa, habilidades,
rasgos y actitudes.

Los empleados no solo responden a lo que los lderes hacen, piensan o dicen sino a lo que ellas
perciben que los lderes son, por lo tanto las percepciones de los empleados sobre el estilo de liderazgo
es lo que realmente les importa.

Lderes positivos.

- Enfatizan las retribuciones econmicas o de otra naturaleza.
- Este tipo de liderazgo suele resultar en mayor satisfaccin laboral y desempeo.
- Modelo de custodia.

Una mejor educacin del empleado, mayores demandas de independencia y otros factores han hecho
que una motivacin satisfactoria del empleado dependa ms del liderazgo positivo.

Lderes Negativos.

- Enfatizan en las sanciones. (A travs de amenazas, castigos, actan con dureza y causan temor.)
- Con este tipo de liderazgo se puede obtener un desempeo aceptable en muchas situaciones, pero
sus costos humanos son muy elevados.
- Adoptan actitudes dominantes y superioridad con las personas.
- Son jefes ms que lderes.

Por ejemplo el perder su empleo, reprimendas en presencia de terceros y suspensin de sueldo por
algunos das.

Lderes Autocrticos.

- Centralizan el poder y la toma de decisiones.

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- Estructuran en su totalidad la situacin de trabajo de sus empleados.
- Asumen plena autoridad y responsabilidad.

Este estilo de liderazgo es claramente negativo y entre sus ventajas tenemos que pueden tomar
decisiones rpidas, abre espacios para usar a subordinados menos competentes, ofrece seguridad y
estructura a los empleados.

Desventajas: casi nunca causa compromiso organizacional entre los empleados y conduce a la
rotacin constante de personal y ausentismo.

Lderes consultivos.

Solicitan los puntos de vista de sus empleados antes de tomar decisiones. Sin embargo pueden optar
por usar o hacer caso omiso de la informacin.

Consecuencias: Si se toman en cuenta las ideas de los empleados creern que causan un efecto
positivo pero si constantemente se rechazan sus ideas creern que es una prdida de tiempo.

Lderes demcratas o participativos.

- Descentralizan la autoridad.
- Permite la participacin de sus trabajadores.
- Estimula a sus trabajadores para que formulen y expresen ideas y sugerencias.
- Las decisiones surgen de la consulta a los seguidores y de la participacin de estos.
- Lder y grupo actan como unidad social.
- Los empleados son alentados a expresar sus ideas y sugerencias.

Lderes permisivos

- Evitan el poder y la responsabilidad
- Dependen en gran medida del grupo para el establecimiento de las metas y la resolucin de
problemas.
- Los miembros del grupo se capacitan a s mismos y aportan su propia motivacin.
- Este lder a penas desempea una funcin menor.

El lder liberal

- Delega en sus subordinados la autoridad para tomar decisiones.
- Espera que los empleados asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
- Este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
- El subordinado tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio.

Consideracin u orientacin a los empleados.

- Les interesan las necesidades humanas de los empleados.
- Se esfuerzan por generar trabajo en equipo.
- Ofrecen apoyo psicolgico.
- Ayudan a los empleados a resolver sus problemas.

Estructura u orientacin a las tareas.

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- Creen que la mejor manera de obtener resultados consiste en mantener al personal
constantemente ocupado.
- Ignorar sus asuntos y emociones individuales.
- Apresurarlos a producir, producir y producir.

Un administrador que es considerado no se vuelve necesariamente menos estructurado. Los
administradores ms exitosos combinan una estructuracin, pero haciendo mayor nfasis en la
consideracin.

El lder intensamente considerado ha alcanzado mayor satisfaccin laboral y productividad, lo cual
provoca menos conflictos laborales, menor rotacin y tensin en el grupo.

Se agrega un subtema de acuerdo al libro Organizacin de empresas de Enrique Benjamn y Franklin
Fincowsky. 2009.
El estilo de liderazgo imperante define elementos claves como:
-La interrelacin positivas del personal en funcin de sus objetivos e influencia mutua.
-El manejo congruente del empuje, la motivacin, la confianza, el conocimiento y la inteligencia.
-Las dimensiones en que se manifiesta a nivel micro, enfocado en las tareas especficas, personas,
conductas y procesos y, a nivel macro, enfocado en estrategias, cultura y ambiente.
-Los modelos para su ejercicio, en particular el situacional, que relaciona el estilo de comportamiento del
lder con la disposicin de sus subordinados para realizar el trabajo; el transaccional, que asocia el
mejoramiento y elevacin de la productividad y sentido de compromiso con la organizacin; el
transformacional, encaminado a compartir una visin, articular un sistema de objetivos y estrategias para
alcanzar la competitividad estratgica y ; de nivel 5, orientado al nivel ms alto en la jerarqua de las
capacidades para administrar.
6.2.2. Rasgos de los lderes efectivos:

- Dominio: Deseo de ser directivos y asumir responsabilidades, no son demasiado autoritarios ni les
gusta intimidar a los dems.

- Gran energa: Son resistentes y toleran la tensin; son entusiastas y no claudican; enfrentan pero no
se derrotan ante la adversidad; tienen gran tolerancia a la frustracin pues se esfuerzan por superar los
obstculos.

- Locus de control: Los lderes asumen el control de su destino, controlan su suerte y creen que su
comportamiento influye directamente en su desempeo, asumen la responsabilidad de lo que son, de su
conducta, su productividad, y del desempeo de su unidad en la organizacin, tiene confianza en s
mismos y aprende de sus errores, en lugar de culpar a los dems o atribuirlos a la mala suerte.

- Flexibilidad Es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones. Ya que los lderes establecen
objetivos y tienen la habilidad de influir en los dems son los que generan el cambio.

- Confianza en s mismo: Seguridad en las capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores,
conforme van ganado respeto van influyendo ms en ellos, y la confianza en s mismos influye en las
metas, las tareas y la persistencia de los individuos.

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- Estabilidad: Se asocia con la eficacia el avance administrativo; los lderes estables controlan sus
emociones, son seguros y positivos. Los buenos lderes saben cundo dirigir y cuando seguir;
compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en mbitos en los que ellos no son tan
competentes.

- Inteligencia emocional: Habilidad para trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes:
autoconciencia, manejo de emociones, auto motivacin, empata y habilidades sociales.

- Sensibilidad a los dems: Consiste en considerar a los integrantes de un grupo como individuos,
entender su posicin en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir en ellos. La falta de
sensibilidad es parte del origen de muchos fracasos entre los ejecutivos. Uno necesita tener y mostrar
inters en los dems. Significa no anteponer los intereses propios.

6.2.3. Habilidades del lder:

- Habilidad Humana: Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y obtener resultados del
trabajo en equipo. Esto es lo esencial para un buen liderazgo.

- Habilidad Conceptual: Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcas de diferencia y
relaciones amplias en los planes estratgicos de largo plazo esta habilidad tiene que ver con ideas,
mientras que la habilidad humana se encuentra en las personas y la habilidad tcnica se refiere a las
cosas.

- Poltica: Se refiere a las formas en que los lderes obtienen y utilizan el poder. Se refiere a balances
del poder cubrirse en los problemas, intercambio de concesiones, arreglar disputas, compromisos
ingeniosos y a muchas otras actividades un buen lder combina el uso de poder con el uso de polticas.

El cuadro siguiente muestra algunas habilidades dentro de la organizacin:

HABILIDADES DEL LDER
PERSONALES
1. Autoconfianza.
2. Autocrtica.
3. Autoeducacin.
4. Objetividad.
5. Asertividad.
6. Firmeza.
7. Paciencia.
8. Modestia.
9. Retroalimentacin.
10. Generosidad y
capacidad de servicio.
DE RELACIN
1. Comunicacin
2. Consideracin y
atencin a los dems.
3. Convencimiento.
4. Sinceridad y
transparencia.
5. Percepcin y
sensibilidad.
6. Empata.
7. Delegacin.
8. Negociacin.
PARA LA DIRECCIN DE
GRUPOS
1. Definicin clara de la
misin y valores.
2. Definicin de objetivos a
lograr.
3. Manejo de juntas.
4. Presencia directiva.
5. Acciones institucionales.

Agregando una tabla en donde se muestran las caractersticas del gerente y el lder. Segn
Comportamiento Organizacional de Idalberto Chiavenato. 2009.

Caractersticas de Gerente Caractersticas del lder

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
140
Administra Innova
Es una copia Es original
Mantiene Desarrolla
Se enfoca en los sistemas y la estructura Se enfoca en las personas
Se basa en el control Inspira confianza
Visin de corto plazo Perspectiva de largo plazo
Pregunta cmo y cuando Pregunta qu y por que
Vista puesta en la organizacin Vista puesta en el horizonte
Imita Es original
Acepta el statu quo Desafa el statu quo
Es el clsico buen soldado Es l mismo
Se asegura antes de actuar Acta con seguridad

6.2.4. Comportamiento de liderazgo.

El liderazgo trata de comportamiento y habilidades. Los buenos lderes son seguidos principalmente
porque la gente cree en ellos y los respeta, no por las habilidades que tienen. El liderazgo depende ms
de habilidades como ser integro, honesto, humilde, valiente, comprometido, sincero, apasionado,
confiable, positivo, genio, determinante, compasivo y sensible.
Algunas personas nacen con ms naturaleza para ser lderes que otras, la mayora de la gente no
busca ser lder y aquellos que quieren serlo pueden desarrollar sus habilidades de liderazgo.

10 consejos de liderazgo.

Jack Welch, respetado lder de negocios y escritor, propuso estos principios fundamentales:

- Solo hay una va la va correcta. Esto lo establece en tono a la organizacin.
- Est abierto a lo mejor que cualquier persona, en cualquier lugar, tiene que ofrecer. Transfiera el
aprendizaje a lo largo de su organizacin.
- Ponga a las personas correctas en los puestos correctos. Es ms importante que desarrollar una
estrategia.
- Una atmsfera informal es una ventaja competitiva.
- Asegrese de que toda persona cuenta, y que todos sepan que cuentan.
- La auto-confianza legtima es una ganadora. La verdadera prueba de auto-confianza es la valenta
de abrirse.
- Los negocios tienen que ser divertidos. Las celebraciones energizan una organizacin.
- Nunca sub-estimare al otro.
- Entienda dnde realmente se agrega valor, y ponga a los mejores ah.
- Sepa cuando entrometerse y cuando alejarse. Es puro instinto.

6.2.5. Frases de liderazgo:

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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- Donde hay una empresa de xito alguien tom alguna vez una decisin valiente.
Peter Drucker. (Autor austraco de literatura relacionada con el "management).

- De todas las cosas a las que un lder debera tenerle miedo, la complacencia tendra que ser la
primera. (John C.Maxwell. (Orador americano del liderazgo).

- Si quieres ser rico averigua que estn haciendo los dems y haz exactamente lo opuesto.
Robert Kiyosaki (Inversionista, empresario y orador motivacional escritor de libros bestseller).

- En los momentos de crisis slo la creatividad es ms importante que el conocimiento.
Albert Einstein (Fsico y cientfico).
- No soy de los que necesitan ser empujados; en realidad, si yo soy algo, es empuje.
Winston Churchill (1874-1965), primer ministro britnico.

- El liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad.
Warren Bennis (experto en liderazgo de negocios en USA)

Modelo ruta-meta de liderazgo.

Fue inicialmente presentada por Martin G. Evans se deriva del modelo de expectativas de la
motivacin.

Sostiene que es funcin del lder usar estructura, apoyo y retribuciones para crear un entorno de
trabajo que contribuya a que los empleados cumplan las metas de la organizacin. Las dos principales
funciones es la creacin de una orientacin de metas y el mejoramiento de la ruta hacia las metas a fin
de que sean alcanzadas.

Los lderes necesitan ofrecer un balance tanto del apoyo de la tarea como del apoyo psicolgico a sus
empleados, como sugiere la lgica. Deben estimular a la gente para que quiera hacer el trabajo y auxiliar
con sus necesidades emocionales

Establecimiento de las metas:

- Es fijarse objetivos de desempeo exitoso, a LP Y CP. Medida del grado en que los individuos y
grupos cumplen las normas de desempeo.

- La conducta humana se dirige a metas.

Mejoramiento de la ruta.

PROCESO DE LIDERAZGO RUTA-META
Tanto empleados como
organizacin son ms capaces de
Ocurre el desempeo
efectivo
Los empleados se
sienten satisfechos
El lder presta ayuda
en la ruta de los
El lder relaciona las
Se establecen las metas
El lder identifica las

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
142

Los lderes tambin deben considerar algunos factores de contingencias y la escala de opciones de
liderazgo a su disposicin antes de decir cmo proceder al allanamiento de la ruta hacia la meta. En
particular, debe sopesarse la necesidad de dos tipos de apoyo.

Factores de contingencias.

Se deben analizar 2 factores:

1.-El entorno general de trabajo:

- Si la tarea de empleado est estructurada o no.
- Si el sistema de autoridad formal es ms compatible con un enfoque participativo o directivo.
- Si el grupo de trabajo existe u ofrece ya satisfaccin a las necesidades sociales y des estimacin.

2.-Las caractersticas especificas del empleado:

- El locus control o sitio de control: locus interno, locus externo.
- Interno: creen que sus logros son resultado de su esfuerzo y capacidades, estas personas son ms
compatibles con un liderazgo participativo.
- Externo creen que sus logros se deben a situaciones externas como la suerte, estas personas son
ms compatibles con un liderazgo directivo.

- La disposicin del empleado a aceptar la influencia de los dems.
- Liderazgo participativo cuando la variable de aceptacin sea baja y liderazgo directivo a aquellos que
aceptan la influencia de los dems.
- La capacidad que el propio empleado percibe tener para la tarea.
- Si tienen confianza en su potencial respondern a un lder de apoyo, si tienen poca confianza
respondern a un orientado a logros.

Estilos de liderazgo en la organizacin.

Las funciones del lder consisten en ayudar a los empleados a comprender cul es nuestra meta y
como lo debe de hacer (ruta). Pero se debe de decidir que estilo de liderazgo debe utilizar cada
empleado:

- Liderazgo directivo: El lder se encarga de asignarle a cada empleado una tarea, le debe de dar las
normas de desempeo y los programas de trabajo.
- Liderazgo de apoyo: El lder se debe de interesar en el bienestar y las necesidades de los
empleados y crear un entorno de trabajo agradable.
- Liderazgo orientado a logros: El lder fija altas expectativas a los empleados, les transmite
seguridad para que cumplan con sus metas difciles y modela con entusiasmo el comportamiento
deseado.
- Liderazgo participativo: El lder debe de invitar a los empleados a aportar en las decisiones que se
tomen y tomar las sugerencias que le proponen los empleados para la toma de decisiones definitivas.
- Liderazgo administrativo: El lder que ve a si mismo como un administrador esta preocupado
principalmente por el funcionamiento de la organizacin.

Tipos de apoyo.

- Apoyo a las tareas: Cuando se contribuye a la reunin de recursos, presupuestos y elementos que
sean esenciales para la realizacin de las labores.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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- Apoyo psicolgico: Es muy necesario, ya que los lderes deben estimular a los individuos a desear
la realizacin de sus deberes. Puede representarse de manera que se estudie y analice la situacin que
se esta enfrentando y el personal con que se convive.

6 .3 Estudios de la Universidad de Michigan
El centro de investigacin de encuestas de la Universidad de Michigan, bajo la direccin de Rensis
Likert, realizo estudios para determinar la eficacia de liderazgo.
Los investigadores definen dos estilos de comportamiento de liderazgo, que llamaron centrado en el
trabajo y centrado en el empleado. El estilo Centrado en el trabajo.- considera escalas que miden dos
comportamientos orientados al trabajo, de nfasis en las metas y de facilitacin del trabajo. El
comportamiento centrado en el trabajo se refiere al grado al cual el lder asume responsabilidad para
efectuar las tareas propias del puesto. Centrado en los empleados el lder es sensible a los
subordinados comunica que cultiven la confianza, el apoyo y el respeto mientras se hace cargo de su
bienestar.
Estudios de la Universidad de Ohio: estructura de inicio y comportamiento de consideracin
Comportamiento de estructura de inicio.- Tal estilo de liderazgo es, en escencia, el mismo que el
centrado e el trabajo; se enfoca en ejecutar las tareas.
Comportamiento de Consideracin; es, en esencia, el mismo que el estilo de liderazgo centrado en el
empleado; se enfoca en satisfacer las necesidades de las personas y en crear relaciones.
Ya que un lder puede mostrar un alto o ajo grado en estructura de inicio o en consideracin, se
desarrollaron cuatros estilos de liderazgo. El modelo de liderazgo de la universidad estatal de Ohio
identifica cuatro estilos de liderazgo: baja estructura y alta consideracin, alta estructura y alta
consideracin, baja estructura y baja consideracin y alta estructura y baja consideracin.
Universidad de Lowa
Los estudios de Lowa contribuyeron al movimiento conductista y llevaron a una era de investigacin
sobre el comportamiento ms que los rasgos.
Los dos estilos de liderazgo que desarrollan son el estilo democrtico y el autocrtico.
Estudios de la Universidad de Texas

En la universidad de Texas se hicieron estudios acerca de los estilos de liderazgo identificando una
rejilla o matriz de liderazgo, se basa tanto en los estudios de la Universidad Estatal de Ohio como en los
de Michigan, y tienen las dos dimensiones, la de inters por la produccin e inters por la gente.

6.4. Modelo de toma de decisiones de Vroom.

Sirve para seleccionar entre los diversos grados del estilo de liderazgo. Las situaciones para resolver
problemas difieren. Desarrollo un enfoque estructurado para examinar la naturaleza de estas diferencias
y responder en consecuencia.

El Modelo de Vroom tiene 3 supuestos:

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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- Los administradores pueden clasificar los problemas con precisin de acuerdo a criterios que les
fueron ofrecidos.
- Los administradores son capaces y estn dispuestos a adaptar su estilo de liderazgo a las
contingencias y las condiciones a las que se enfrentan en cada decisin importante.
- Los empleados aceptarn la legitimidad del uso de diferentes estilos para diferentes problemas.

En l se relacionan dos aspectos:

- La conducta del lder.
- La participacin de los subordinados en la toma de decisiones.

Las variables relacionadas con la participacin se pueden resumir en las siguientes:

- Satisfaccin en el trabajo: existen pruebas de que, con la participacin se aumenta la satisfaccin
en el trabajo.

- Calidad de las decisiones: una decisin de gran calidad es aquella que, si se lleva a efecto,
probablemente lograr alcanzar los objetivos de la organizacin.

Los efectos de la participacin sobre la calidad son complejos y entre las condiciones que influirn
podemos sealar.

a) Los objetivos que persiguen los participantes.
b) Los conocimientos que poseen los participantes.
c) El tamao del grupo.
d) Los desacuerdos entre los participantes.
e) La naturaleza del problema.

- Compromiso con las decisiones: la gente apoya lo que ha ayudado a construir. Para que la
participacin cree compromiso debe ser considerada como justa y apropiada por los sujetos involucrados
en la misma.

- Desarrollo personal: se necesita prctica para desarrollar cualquier habilidad personal. Los estilos
participativos permiten:

a) realizar prcticas de toma de decisiones, mejorando as el capital humano de la organizacin.
b) practicar relaciones interpersonales.
c) aumentar la fidelidad a la organizacin.
d) ampliar las habilidades para la autodireccin.

Vroom (incorpora el variable tiempo)

Todos los gerentes son tomadores de decisiones. Su eficiencia como gerentes depende de haber
tomando las decisiones correctas.

Toma de decisiones: actividad de procesamiento de informacin realizada por un solo gerente. Hay
modelos normativos o prescriptivos para comprender las decisiones y las elecciones que hacen los
individuos. Su meta es la comprensin ms que el mejoramiento y los modelos son ms descriptivos que
normativos.

Los modelos normativos se basan en las consecuencias de las de elecciones entre estas alternativas;
los modelos descriptivos se basan en los determinantes de esas elecciones.

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Un aspecto principal en la toma de decisiones es que el gerente determine cual persona o personas
deberan tomar parte en la solucin del problema.

A gerente: solucionador de problemas y tomador de decisiones. Su tarea es convertir problemas en
soluciones.

Atributos de los problemas.

Una situacin slo puede ser concebida como un problema en la medida en que no dispongamos de
procedimientos de tipo automtico que nos permitan solucionarla de forma ms o menos inmediata, sino
que requieren de algn modo un proceso de reflexin o toma de decisiones sobre la secuencia de pasos
a seguir.

Los administradores evalan una situacin de decisin de acuerdo con los atributos de sus problemas;
la importancia percibida de:

- La calidad tcnica de la decisin.
- La aceptacin de los empleados.
- El tiempo necesario para tomar la decisin.

Opciones de liderazgo:

- Autocrtico I: El lder resuelve individualmente el problema usando la informacin que tiene.
- Autocrtico II: El lder obtiene informacin de sus subordinados y despus decide.
- Consultivo I: El lder les explica el problema a sus subordinados, y obtiene ideas gracias a ellos
que le ayudan a tomar una decisin.

Atributos del problema Preguntas de diagnstico
La importancia de la calidad de la decisin Es importante la calidad de la solucin ante la
aceptacin?
El grado de informacin que posee el lder para
tomar una decisin de alta calidad
Tengo la informacin que necesito?
El grado en el que esta estructurado el problema
(se que informacin necesito y se donde
encontrarla)
Se que informacin necesito y donde
encontrarla?
El grado de importancia que tienen la aceptacin o
el compromiso de parte de los subordinados para
una eficaz implementaron
Es importante que los subordinados acepten la
decisin?
La probabilidad de que una decisin autocrtica
sea aceptada por los subordinados
Si tomara la decisin solo, la aceptaran?
El grado en el cual los subordinados estn
motivados para lograr las metas
La resolucin del problema coincide con sus
propios fines?

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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- Consultivo II: El lder se rene con sus subordinados, les explica el problema, obtiene aportaciones y
decide.
- Grupal I: El lder comparte el problema con el grupo y crea una discusin de opciones y entre todos
toman una decisin.

6.5. Nuevos enfoques de liderazgo:

- Neutralizadores: Son atributos de los subordinados, las tareas y las organizaciones que interfieren
realmente o demeritan los intentos del lder por influir en los empleados.
- Sustitutos del Liderazgo: Factores que vuelven innecesarias las funciones del liderazgo mediante el
remplazo de otras fuentes.
- Facilitadores del liderazgo: Son elementos que amplifican el impacto de un lder en los empleados.

NEUTRALIZADORES SUSTITUTOS FACILITADORES
-Distancia fsica entre el
lder y el empleado.
-Indiferencia por las
retribuciones.
-Reglas de trabajo
Inflexibles.
-Sistemas de retribuciones
rgidos.
-Tareas intrnsecamente
satisfactorias.
-Evaluacin/
retroalimentacin de los
compaeros.
-Personal disponible para
problemas.
-Puestos rediseados para
una mayor retroalimentacin.
-Mtodos para la resolucin
de conflictos interpersonales.
-Metas supremas.
-Mayor status del grupo.
-Mayor estatus y poder de
retribucin del lder
-Lder como fuente central
del suministro de informacin.
-Mejor opinin de los
subordinados acerca de la
experiencia.

Auto liderazgo y sper liderazgo.

Auto liderazgo: Enfoque propuesto por Charles Manz y Henry Sims.

- Dirigirnos nosotros mismos para el desempeo de tareas motivadoras
- Auto-conducirnos a la realizacin de labores necesarias pero que no sean retribuyentes
- El resultado neto son empleados que se influyen a s mismos para usar la motivacin y auto-direccin
buscando mejorar su desempeo

6.6. CMO ALCANZAR EL AUTOLIDERAZGO?

Para desarrollar el liderazgo personal es necesario transitar un camino de autodescubrimiento, en cuyo
primer tramo la persona debe reconocer cules son sus fortalezas y sus debilidades. Y enfrentarse con
los obstculos que le impiden ponerse al frente de su propia vida.

AUTOLIDERAZGO: Es la capacidad de liderarse a si mismo

Las Competencias Claves para lograr el auto liderazgo son:

- Autoestima: conocerse a s mismo. Valorarse. Reconocer errores y aprender a aprender de ellos.
Tener confianza en s mismo.

- Rediseo de nuevos Modelos Mentales: descubrir creencias limitantes. Reemplazarlas por
creencias potenciadoras.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
147

- Objetivos claros: que el objetivo sea siempre la brjula en las travesas. Coordinar estrategias y
acciones para concretarlo.

- Aplicacin de la Inteligencia Emocional: autodominio y manejo del mundo emocional.

- Flexibilidad: para lograr una visin global de las situaciones y poder cambiar en el momento precis.
Un lder se hace, se construye, se "inventa" a s mismo. Como una obra artstica. Todos podemos ser
lderes. Porque el arte de llegar a ser lder, es el arte de ser uno mismo.

- Supe liderazgo: Serie de convicciones (convencimientos) positivos sobre los trabajadores
semejantes a la teora Y (trabajadores positivos). El Superliderazgo es un enfoque derivado del liderazgo
tradicional que busca propiciar las condiciones para que cada empleado de la organizacin desencadene
sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo auto dirigido que al
sumarse al de los dems genere niveles de productividad y eficiencia mayores

6.7. Grid gerencial de Blake y Mouton.

Es la rejilla o Grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones,
preocupacin por las personas y por la produccin (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad
de las decisiones polticas, procedimientos, etc.)

Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las "x" tengamos el inters por la produccin, marcando
distintos grados que van del 1 al 9, donde uno muestra muy poco inters por la produccin y 9 significa el
ms alto grado de inters por la produccin. En el eje de las "y" representamos el inters por las
personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados que van del 1 al 9, donde 1 muestra muy
poco inters por las personas y 9 significa el ms alto grado de inters posible por las personas.

Siguiendo a Blake & Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan distintos tipos de
comportamiento cayendo cada uno de ellos en algn lugar dentro de esta matriz gerencial. Pero a
efectos de ilustracin se simplifica el anlisis tomando en cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan
distintos estilos gerenciales.

-Lder Laissez faire (1,1): El lder se preocupa poco por la produccin y la gente. El lder hace lo mnimo
exigido para permanecer en el puesto.

-Lder autocrtico (9,1): El lder muestra gran inters por la produccin y poco por la gente. El lder se
concentra en lograr que las labores se realicen y trata a las personas como si fueran mquinas.
-Lder paternalista (1,9): El lder tiene alto inters en la gente y bajo en la produccin. El lder se
esfuerza en mantener una atmsfera amigable sin considerar lo suficiente la produccin.
-Lder compromisario (5,5): El lder mantiene un inters equilibrado e intermedio entre la produccin y
la gente. El lder hace esfuerzos por mantener un desempeo y una moral satisfactorios.
-Lder de equipo (9,9): El lder muestra gran inters por la produccin y la gente. El lder se esfuerza
por lograr el desempeo y la satisfaccin mxima de los empleados.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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Las Competencias Claves para lograr el auto liderazgo son:

- Autoestima: conocerse a s mismo. Valorarse. Reconocer errores y aprender a aprender de ellos.
Tener confianza en s mismo.

- Rediseo de nuevos Modelos Mentales: descubrir creencias limitantes. Reemplazarlas por
creencias potenciadoras.

- Objetivos claros: que el objetivo sea siempre la brjula en las travesas. Coordinar estrategias y
acciones para concretarlo.

- Aplicacin de la Inteligencia Emocional: autodominio y manejo del mundo emocional.

- Flexibilidad: para lograr una visin global de las situaciones y poder cambiar en el momento precis.
Un lder se hace, se construye, se "inventa" a s mismo. Como una obra artstica. Todos podemos ser
lderes. Porque el arte de llegar a ser lder, es el arte de ser uno mismo.

- Supe liderazgo: Serie de convicciones (convencimientos) positivos sobre los trabajadores
semejantes a la teora Y (trabajadores positivos). El Superliderazgo es un enfoque derivado del liderazgo
tradicional que busca propiciar las condiciones para que cada empleado de la organizacin desencadene
sus propias motivaciones y potencialidades, logrando en lo personal un desarrollo auto dirigido que al
sumarse al de los dems genere niveles de productividad y eficiencia mayores

6.8. Estilos gerenciales:

Estilo Autocrtico:

- Se busca el alto grado de eficiencia y produccin.
- Poca importancia de las necesidades del personal.
- Las personas son instrumentos de la produccin son secundarias.
- El lder autoritario tiene una preocupacin desmedida en la produccin.
- La administracin debe planear y controlar el trabajo, el personal solo ejecuta.

Estilo Paternalista:

- Centra la atencin en el personal, desea satisfacer todas sus necesidades.
- Busca generar un ambiente cordial y amistoso.
- La produccin y objetivos se encuentran en segundo plano.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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- La produccin no debe generar conflictos y malas relaciones.
- Poca eficiencia.
- Libertad de accin y decisin para los colaboradores.

Estilo Marginado

- Generalmente no dedica ningn esfuerzo para lograr los objetivos de la organizacin.
- No le interesan los problemas del personal.
- Mnimo esfuerzo para producir resultados.
- Personas flojas e indiferentes.
- El conflicto es inevitable.
- Despreocupacin por el personal y la produccin.

Estilo Mediador:

- Se buscan lograr los objetivos mediante la organizacin entre el trabajo y el mantenimiento de un
ambiente satisfactorio.
- Balance entre necesidades del personal y objetivos de produccin.
- Empuje para obtener el trabajo deseado, pero se otorga lo suficiente para mantener la moral
deseada.
- Es mediador trata de ser justo sin meterse en problemas.

Estilo Participativo:

- Los objetivos de la organizacin se tratan de lograr de comn acuerdo con el personal.
- Se fomenta el trabajo en equipo.
- Las relaciones en la organizacin se caracterizan por la confianza y el respeto.
- Integracin de los objetivos de la organizacin con los objetivos del personal.
- Preocupacin por la produccin y el personal.

6.9. Afirmaciones Administracin versus liderazgo
Harvard bussines review 2007

Los lderes y los administradores tienen concepciones diferentes. Los administradores tienden a ver
el trabajo como un proceso instrumental que implica a cierta combinacin de personas e ideas
interactuando para establecer una estrategia y tomar decisiones.
[...] donde los administradores actan para limitar las posibilidades de eleccin, los lderes trabajan
en la direccin opuesta, para desarrollar nuevos enfoques de problemas antiguos y abrir temas para
plantear nuevas opciones. [...] Los lderes crean excitacin en el trabajo.
Peter Drucker
Poner a prueba a un lder, no consiste en medir lo que ha sido capaz de hacer. Se mide por lo que ocu-
rre cuando l o ella deja la escena. La prueba es la sucesin. Si la empresa se colapsa cuando estos
maravillosos lderes carismticos se van, no estamos hablando de liderazgo. Estamos hablando lisa y
llanamente de engao. [...] Siempre he insistido en que el liderazgo es responsabilidad; es hacerse
cargo; es hacer [...] [...] es absurdo separar la administracin del liderazgo, como es absurdo separar
la administracin de lo empresarial. Forman parte del mismo trabajo. Desde luego, son diferentes,
pero no ms que la mano izquierda respecto a la derecha, o la nariz respecto a la boca; pertenecen al
mismo cuerpo.
J ohn Mariotti

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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Al personal bien "administrado" le puede faltar la tendencia a brindar el tipo de esfuerzo que requiere el
xito, aunque tengan buenos lderes. Los grandes lderes sacan rditos extraordinarios de la gente normal.
Los grandes administradores simplemente consiguen resultados bien planeados y, en ocasiones,

6.10. Enfoques de contingencias del estilo de liderazgo.

Hay modelos que explican porque los lderes necesitan identificar en qu momento usar un estilo
diferente para liderar, a estos se les conocen como enfoques de contingencias; y estos modelos nos
dicen que el estilo ms apropiado depende de un anlisis de la naturaleza de la situacin a la que se
enfrenta el lder.

Modelo de contingencias de Fiedler: Orientacin hacia el empleado o hacia la tarea.

Estilo de liderazgo depende del control de la situacin. Este control est determinado por tres factores:

La relacin del lder con sus subordinados:

- El grado de aceptacin del lder por parte de los integrantes del grupo.
- Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo.
- Componente ms importante del control de la situacin.

La estructura del trabajo:

- Grado de especificidad de la tarea.
La efectividad de un lder orientado a la tarea u orientado a las relaciones depende de la
situacin. Los programas de entrenamiento de lderes inspirados en esta teora ayudan a un lder a
identificar su orientacin y a adaptarse mejor al carcter favorable o desfavorable de la situacin.
La posicin de poder del lder:

- Atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio cargo.
- Grado de poder del lder para recompensar o castigar (obtener la obediencia de los empleados).

Este modelo recomienda que las relaciones entre los trabajadores y los lderes sean ptimas para un
mejor desempeo de las actividades que se llevan dentro de la organizacin. El modelo de Fiedler, ha
sido muy criticado, a pesar de ello represent una gran contribucin al anlisis del estilo de liderazgo:
Por ejemplo, obliga a los gerentes a:

- Analizar su situacin, el personal, el trabajo y la organizacin.
- Ser flexibles en la aplicacin de las diversas habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.
- Considerar los elementos que modifican sus puestos para obtener congruencia con el estilo que
prefieran.
Modelo de las atribuciones: La teora de las atribuciones es un intento por comprender qu ocasiona el
comportamiento. Cuando alguien se comporta de cierta forma Por qu lo hace? Este modelo seala
que el juicio de un lder respecto a sus empleados recibe la influencia de la interpretacin que el mismo
lder aplica a las causas del desempeo de los empleados.

Los atributos del lder as como los comportamientos de los empleados determinan la forma en que
responde el lder a su desempeo. Un lder obtiene informacin sobre los empleados y sus
comportamientos a travs de las observaciones cotidianas de su trabajo, luego el lder interpreta las
razones de su comportamiento y lleva a cabo acciones para resolverlas cuando sea necesario.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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6.11. Atribuciones de los lderes.

La teora de la atribucin trata de personas que procuran comprender las relaciones causa-efecto.
Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teora
de la atribucin dice que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente formula respecto de
otros individuos.
Al utilizar el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los
lderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes
habilidades de expresin verbal, energa, comprensin y diligencia. De manera similar, se ha encontrado
que el lder alto-alto (alto tanto en estructura inicial como en consideracin) es consistente con las
atribuciones de lo que significa ser un buen lder. Es decir, que independientemente de la situacin, un
estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como el mejor estilo.
Al diagnosticar una situacin los lderes deben de determinar si los factores personales o los de la
situacin ocasionan el comportamiento.

Los atributos del lder reflejan la capacidad de procesar informacin sobre tres dimensiones del
comportamiento:

- Caracterstico: Ocurri el comportamiento slo durante el desempeo de esta tarea?
- El consenso: Es usual para otros empleados este nivel de desempeo?
- La consistencia: Es usual para este empleado este nivel de desempeo?

Al responder a estas preguntas el lder identifica las causas externas/situacionales o las causas
internas/personales del desempeo del empleado. Un empleado cuyos xitos o fracasos se atribuyen a
las habilidades personales con probabilidad tendr relaciones interpersonales con el lder diferente a las
de un empleado cuyos xitos o fracasos se atribuyen a factores sobre los que el empleado tiene poco
control (si es que tiene).

Los lderes solo intentarn cambiar la conducta de un empleado despus de atribuir el desempeo
deficiente a una causa interna.

ENFOQUE MODELAR Y ENCONTRAR CAMINOS

1. La voz de la influencia. Ser un modelo implica encontrar primero una voz propia para optar,
despus, por la ACTITUD de iniciativa; ser lo que denomino un pequeo timn o tomar la iniciativa
para ampliar la propia influencia cada vez que se presenta la oportunidad.
2. La voz de la confiabilidad. Modelar carcter y competencia sienta las bases de la confianza en
todas las relaciones y organizaciones. Es imposible que haya confianza sin confiabilidad.

El CONOCIMIENTO de este principio y de los principios subyacentes a los roles de bsqueda de
caminos, alineamiento yfacultamiento abren las puertas a la influencia.
3. La voz y la rapidez de la confianza. Modelar tambin implica desarrollar slidas
HABILIDADES para las relaciones que infundan confianza (captulo 9) y combinar voces, idear
soluciones que constituyan una tercera alternativa para superar los retos y diferencias con los dems
4. Una voz. Encontrar caminos implica crear con los dems una visin comn de las mximas
prioridades y de los valores por medio de los cuales se logran dichas prioridades.

INSPIRAR A LOS DEMS PARA QUE ENCUENTREN SU VOZ
4. La voz de la ejecucin. Alinear objetivos y capacitar sistemas para lograr resultados

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6. La voz del facultamiento. Liberar la pasin y el talento, despejar el camino y, despus, retirarse
(captulo 13). El facultamiento es la clave de un equipo y constituye el fruto culminante de los cuatro roles
del liderazgo.

6.12. Atribuciones de los empleados.

Los empleados tambin atribuyen ciertas causas al comportamiento de su lder. Los empleados
tienden a creer que el lder afecta su desempeo y a partir de ello establecen actitudes positivas o
negativas hacia l. Debido a que los empleados desean creer que su lder influye sobre su actuacin,
con frecuencia el desempeo influya en la eficacia del lder. Cuando los empleados tienen xito en una
tarea tienden a calificar al lder como exitoso. Cuando fracasan tienden a calificar al lder como ineficaz y
atribuyen el fracaso a las acciones del lder en lugar de las propias.

6.13. Alcances para los lderes.

Los lderes tienden a establecer atribuciones internas respecto al desempeo deficiente del empleado,
lo que suele conducir a castigos. Los castigos normalmente afectan a los empleados ya que no se
sienten responsables del problema. Cuando el lder les atribuye problemas de desempeo a sus
empleados, les proporcionar menos respaldo, asesora y recursos.

Cuando los empleados cometen errores o tienen dificultades, quizs el lder los culpe en vez de
reconocer causas situacionales o la contribucin del propio lder al problema. Los lderes deben de
aprender a ser cuidadosos, justos y sistemticos a la hora de evaluar el desempeo de sus empleados.
Necesitan adquirir mucha conciencia de las opciones existentes para enfrentar las diferentes causas del
problema de desempeo y la importancia para elegir la apropiada.

Lderes visionarios.

El liderazgo siempre va orientado hacia un futuro, se debe de ayudar a la gente a pasar de donde se
encuentra a otro lugar pero los lderes suelen percibir de forma diferente lo que es aqu y lo que es all.
Unos creen que el viaje entre aqu y all es rutinario, otros creen necesario plantear una ruta nueva para
algo inexplorado. Existe la diferencia entre lo que las cosas son y lo que deberan de ser. Reconocen las
deficiencias de la situacin actual y ofrecen una visin de cmo superarlas.

Los lderes visionarios siempre ven ms all de las realidades del momento, definen metas nuevas y
producen ideas que guan al logro de esas metas. Estos lderes provocan cambios profundos en las
creencias, los valores y las acciones de sus seguidores por ejemplo Abraham Lincoln, Franklin
Roosevelt, John F. Kennedy, Martin Luther King, Gandhi, La madre Teresa, Martn Lutero y Juana de
Arco; que transformaron sociedades completas mediante palabras, acciones y visiones. En la actualidad
esta Yotaro Kobayashi de Fuji Xerox, Jean Kvasnica de Hewlett-Packard, Ray Lane de Oracle. Se
describe a las personas que ponen en marcha grandes cambios como lderes visionarios. Son
carismticos, transaccionales, transformadores.

Lder carismtico:

- Se preocupa por desarrollar una visin de lo que podra ser.
- Descubrir o crear oportunidades e incrementar el deseo de los empleados para controlar su propia
conducta.
- Llegan al poder gracias a sus seguidores.
- Trabajan tanto el corazn como la mente.

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Lderes transaccionales:

- Usan el poder derivado de las recompensas y castigos para influir sobre sus seguidores. Estos crean
visiones que no reflejan el espritu emocional de sus seguidores. Sus visiones se centran en
intercambios de recompensas y castigos para lograr resultados.

- Ayudan a sus seguidores a identificar lo que debe hacerse para lograr los resultados deseados. Al
ayudar a los seguidores a identificar lo que tiene que hacerse, los lderes toman en cuenta las
necesidades de los seguidores.

- Es tipo de liderazgo se basa en algn tipo de intercambio implcito ente lder y seguidor. La mayor
parte de intercambios se basan en recompensas o sentimientos sociales, inmateriales o intangibles.

Un ejemplo de este tipo de lderes es Robert Crandall director general de AMR CORPORATION
(empresa matriz de American Airlines), al negociar con pilotos y el personal que atiende a los pasajeros
le ahorro a la compaa importantes costos de mano de obra y le otorga una ventaja competitiva sobre
los competidores como Delta y United Airlines, por lo tanto American ha podido ampliar sus vuelos a
mercados nuevos y a no despedir personal.

Otro ejemplo es Richard Rosenberg director general de BankAmerica que uso su conducta de lder
transaccional para cambiar de forma radical la forma en que haca sus operaciones la empresa.

Lderes transformacionales:

- Se apoyan en sus fuentes de referencia y personales de poder para provocar sentimientos intensos y
motivar a los empleados.

- A diferencia de los transaccionales, los lderes transformacionales tienen la aceptacin personal de
sus seguidores y esto se debe a los valores que poseen, confianza, sinceridad etc.

- Se vinculan emocionalmente con las personas
- Son agentes de cambio, comparten sus sueos con los dems

Tres capacidades del liderazgo

Conducir o influir requiere tres habilidades generales, o aptitudes: (1) diagnosticar, entender la
situacin en la que trata de influir; (2) adaptar, modificar su comportamiento y el de otros recursos de que
dispone para enfrentar las contingencias de la situacin, y (3) comunicar, relacionarse con los dems de
modo que entiendan y acepten con facilidad

- Diagnosticar: es una capacidad cognoscitiva, o cerebral consiste en conocer cual es la situacin
actual y saber que le puede hacer razonablemente con ella en el futuro
- Adaptar es una capacidad conductual se trata de adaptar su comportamiento y el de los otros
recursos de modo que cierren la brecha entre la situacin actual y lo que usted trate de lograr
- Comunicar es una capacidad de mtodo. Aun cuando usted comprenda la situacin e incluso sea
capaz de modificar su conducta y la de los recursos para enfrentarla, necesita comunicarse con eficacia

6.14. Siete hbitos de la gente altamente efectiva.

Independencia:

- Ser proactivo.
- Comenzar con un fin en mente.

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- Establecer primero lo primero.

Interdependencia:

- Pensar en el estilo de ganar-ganar.
- Primero comprender y luego ser comprendido.
- Crear sinergia.
- Afilar la sierra.

6.15. El 8 hbito: De la efectividad a la grandeza

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UTILIZAR NUESTRAS VOCES CON SABIDURA PARA
SERVIR A LOS DEMS
El impulso interior para 1) encontrar la propia voz e 2) inspirar a los dems a encontrar la suya est
alimentado por un gran y ambicioso propsito: satisfacer las necesidades humanas. Tambin es la mejor
forma de conseguir las dos cosas: sin tender la mano para cubrir las necesidades humanas, no expandimos
ni desarrollamos nuestra libertad de escoger como podramos. Crecemos ms personalmente cuando nos
damos a los dems. Nuestras relaciones mejoran y se estrechan cuando intentamos servir juntos a nuestra
familia, a otra familia, una organizacin, una comunidad o a cualquier otra necesidad humana.
Los ejecutivos con ms poder de transformacin tienen una mezcla paradjica de humildad
personal y de voluntad profesional. Son tmidos y feroces. Prudentes y osados. Son poco
comunes... e imparables [...] las buenas grandes transformaciones no se dan sin lderes de nivel
cinco al mando, simplemente no se dan.

E1 paradigma de la persona completa
En el fondo, slo hay una razn muy sencilla y general de que haya tantas personas insatisfechas con su
trabajo y de que la mayora de las organizaciones sean incapaces de aprovechar el talento, el ingenio y la
creatividad de su personal y no lleguen a ser organizaciones realmente grandes y duraderas. La razn es un
paradigma incompleto de quines somos, de nuestra concepcin fundamental de la naturaleza humana.
La realidad ms fundamental es que los seres humanos no son simples cosas a las que se deba motivar
y controlar; los seres humanos tienen cuatro dimensiones: cuerpo, mente, corazn y espritu.

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Los 4 roles del liderazgo

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6.16. Sustitutos de liderazgo.

Existen un conjunto de factores que actan como sustitutos de liderazgo al hacer que los papeles del
liderazgo sean innecesarios mediante su reemplazo o inclusive evitar que los lderes tengan algn
efecto sustancial sobre los empleados.

Trabajo:

- Satisfaccin intrnseca.
- Retroalimentacin de la tarea misma.
- Rutina, tareas predecibles.

Organizacin:

- Grupos unidos de trabajo.
- Planes explcitos, metas y procedimientos.
- Toma de decisin descentralizada.

Empleados:

- Orientacin profesional.
- Habilidad, experiencia, adiestramiento y conocimientos.
- Capacidad para auto-administrarse.

El liderazgo en la actualidad se ve afectado por las nuevas actitudes y conductas de los empleados, ya
que la globalizacin es un factor externo que afecta de manera homognea en las organizaciones a nivel
mundial. Las nuevas actitudes, tanto de los empleados como de los lderes provocan roces entre los
miembros as como en el ambiente laboral.

Los lderes estn desarrollando conductas negativas a causa del constante crecimiento de la
poblacin: se estn implementando actitudes que derivan perdida de moral, humanismo, y relacin entre
los miembros de una empresa u organizacin.

El gnero femenino esta ascendiendo en la toma de decisiones y en toma del poder o autoridad, est
desplazando de manera constante al gnero masculino. Las mujeres estn logrando, a travs de sus
mritos, puestos reconocidos y de gran importancia para el desarrollo global.

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UNIDAD 7
Fundamentos del comportamiento en grupo

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7.1. G R U P O S.

7.1.1Concepto.

Equipo.- Conjunto de personas organizado para realizar una actividad o trabajo, de acuerdo a sus
capacidades y aptitudes.
Grupo. Se define como el conjunto de dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes
y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. (Stephen P. Robbins).

Grupo. Dos o ms individuos que interactuando libremente comparten ciertas normas colectivas y
tienen una identidad comn. (J. Pfeffer).

Grupo. Es una cantidad pequea de personas que se comunican directamente para lograr una o ms
metas comunes. (G. C. Homans).

7.1.2Diferencias entre Equipos o Grupos.

Los grupos y los equipos no son lo mismo. Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona
principalmente para compartir la informacin y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a
desenvolverse dentro de su rea de responsabilidad.

Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad de participar del trabajo colectivo que
requiere un esfuerzo conjunto; por lo tanto, su desempeo es meramente la sumatoria de la contribucin
de cada miembro del grupo. No existe la sinergia positiva necesaria que pudiese crear un nivel de
desempeo general mayor al de la suma de esas contribuciones.
Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. As, los esfuerzos
individuales resultan en un nivel de desempeo que es mayor al de la suma de esas contribuciones.

Estas definiciones ayudan a aclarar por qu tantas organizaciones han reestructurado recientemente
sus procesos de trabajo alrededor de equipos. La administracin est buscando esa sinergia positiva que
permita a sus organizaciones mejorar el desempeo. El uso extenso de equipos crea el potencial para
que la organizacin genere mayores rendimientos sin incrementar insumos.

7.1.3Comparacin entre Grupos de Trabajo y Equipos de Trabajo.

Grupos de Trabajo Equipos de Trabajo

Comparten informacin

Meta

Desempeo colectivo

Neutrales

Sinergia

Positivos

Individuales

Responsabilidad

Individuales o mutuos

Aleatorios y Variados

Habilidades

Complementarios

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GRUPO EQUIPO
OBJETIVO Sus integrantes muestran
intereses comunes
La meta est ms claramente
definida y especificada.
COMPROMISO Nivel de compromiso relativo Nivel de compromiso elevado
CULTURA Escasa cultura grupal Valores compartidos y elevado
espritu de equipo
TAREAS Se distribuyen de forma igualitaria Se distribuyen segn
habilidades y capacidad
INTEGRACIN Tendencia a la especializacin
fragmentada, a la divisin
Aprendizaje en el contexto
global integrado
DEPENDENCIA Independencia en el trabajo
individual
Interdependencia que garantiza
los resultados
LOGROS Se juzgan los logros de cada
individuo
Se valoran los logros de todo el
equipo
LIDERAZGO Puede haber o no un coordinador Hay un responsable que
coordina el trabajo
CONCLUSIONES Ms personales o individuales De carcter ms colectivo
EVALUACIN El grupo no se evala: se valora
en ocasiones el resultado final
La autoevaluacin del equipo
es continua.

7.1.4. Clasificacin.

Los grupos pueden ser:

- Grupos Formales: Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la
organizacin, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas. En los grupos formales, el
comportamiento de los individuos est estipulado y dirigido hacia las metas de la organizacin. (Los seis
miembros de la tripulacin de un avin son un ejemplo de grupo formal).

- Grupos Informales: Son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por la
organizacin. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la
necesidad de contacto social. (Tres empleados de diferentes departamentos que comen peridicamente
juntos son un ejemplo de grupo informal).

Dentro de los grupos formales e informales podemos encontrar otra clasificacin.

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Clasificacin de los Grupos Formales.

- Grupos de Mando: Est determinado por el organigrama de la empresa. Est compuesto por los
individuos que reportan directamente a determinado jefe. Ejemplo: una directora de primaria y sus 18
maestras.

- Grupos de Tareas: Tambin son determinados por la empresa, representan la asociacin de
aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los lmites de un grupo de
tareas no terminan con el superior jerrquico inmediato, sino que pueden cruzar las relaciones de
mando. Por ejemplo, si un universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la
coordinacin y la comunicacin entre el director de asuntos acadmicos, el director estudiantil, el
secretario general, el jefe de seguridad y el consejero estudiantil. Esta formacin constituira un grupo de
tareas. Debe observarse que todos los grupos de mando son tambin grupos de tareas, pero como stos
ltimos pueden abarcar varios departamentos o unidades de la organizacin, no ocurre al contrario.

Clasificacin de los Grupos Informales.

- Grupos de Inters: Son los formados por empleados que forman parte o no de un mando nico o un
grupo de tareas y que pueden congregarse para alcanzar un objetivo especfico que les toca. Por
ejemplo, los empleados que se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un
compaero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su
inters comn.

- Grupos de Amigos: Aquellas formaciones que se crean porque sus integrantes comparten una o
ms caractersticas.

Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades
sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad fsica o la ejecucin
de las tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como
jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo en casa, tomar el almuerzo y platicar en los descansos.
Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en
su comportamiento y desempeo.

Razones de unin a grupos.

No hay una razn exclusiva para que los individuos se unan a grupos. Como casi todos pertenecemos a
varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes beneficios. Las personas se unen en
grupos por:
-Seguridad
-Estatus
-Autoestima
-Afiliacin
-Poder
Las personas se unen en grupos por:

- Seguridad: Al unirse a un grupo, los individuos reducen la inseguridad de estar a solas. Se sienten
ms fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un
grupo.
- Estatus: Entrar en un grupo que los dems consideran importante confiere a los miembros
reconocimiento y una posicin.

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- Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de vala; es decir, adems de
comunicar una posicin a los forneos, pertenecer a un grupo tambin fomenta la sensacin de valer a
los propios integrantes.
- Afiliacin: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al
que se prestan los grupos. Para muchas personas, estos intercambios en el trabajo son el principal
satisfactor de sus necesidades de afiliacin.
- Poder: La accin de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza
en la suma.
- Consecucin de metas: Hay ocasiones en que se requiere ms de una persona para realizar una
tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la
administracin recurre a un grupo formal.

Explicacin del Comportamiento de los Grupos.
Por qu los esfuerzos de algunos grupos son ms fructferos que otros? La respuesta es compleja y
abarca variables como las capacidades de los integrantes, la intensidad de los conflictos y las presiones
internas para que los miembros acaten las normas.

Modelo del Comportamiento en Grupos.

7.1.5. Etapas del Desarrollo de los Grupos.

En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica que se denomina modelo de
las cinco etapas del desarrollo de los grupos.

Modelo de las cinco Etapas:

- Etapa 1o Formacin: Se caracteriza por ser una gran incertidumbre sobre el propsito, la estructura
y el liderazgo del grupo. Los miembros sondean las aguas para determinar qu conductas son las
aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

- Etapa 2o Conflicto: Se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los
miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone a su
individualidad. Por aadidura, se presentan conflictos sobre quin controlar el grupo. Al culminar la
etapa, el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara.

- Etapa 3o Regulacin: En esta etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su
cohesin. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradera. Esta etapa se da por concluida
cuando solidifica la estructura del grupo y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo
que se define como el comportamiento correcto.

- Etapa 4o Desempeo: La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el
grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea

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que los ocupa. Para los grupos de trabajo permanentes, esta etapa es la ltima de su desarrollo. En
cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una
tarea limitada, queda una fase de desintegracin.

- Etapa 5o Desintegracin: En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es
un desempeo superior, sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas. Los integrantes
responden de diversas maneras: mientras que algunos estn animosos, gozando de los logros del grupo,
otros se entristecen por la prdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo.

7.1.6. Normas.

Criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes. Indican a los miembros que deben y
que no deben hacer en ciertas circunstancias.

Clases comunes de normas. Las normas de desempeo, claves explicitas sobre cuanto deben
esforzarse, como se hace el trabajo, cual es el monto de la produccin, cuantas demoras se aceptan.
Las normas de apariencia, cual es el atuendo apropiado, la lealtad con el grupo y la organizacin,
cuando parecer ocupado y cuando es aceptable flojear. Las normas de distribucin de recursos, se
originan en el grupo o la organizacin y abarcan aspectos como el sueldo, el encargo de trabajos difciles
y la asignacin de herramientas y equipos nuevos.

Conformidad. Grupos de referencia, son aquellos en los que las personas son conscientes de los
dems, la persona se define como miembro del grupo o como aspirante a serlo y piensa que los otros
miembros son importantes para ella.

Como se desarrollan las normas.

1. Sealamientos explcitos de superiores o compaeros de trabajo
2. Acontecimientos crticos en la historia del grupo
3. Primaca
4. Comportamientos de situaciones pasadas que se continan

La Importancia de la Interaccin entre Grupos.

Es imposible que dos grupos dentro de una organizacin sean verdaderamente independientes. Por lo
general, un grupo depende de otro para obtener recursos, como materias primas, informacin o ayuda
para realizar una tarea. Se podra describir esta interdependencia en trminos transaccionales,
refirindose al intercambio de recursos, como los fondos del presupuesto, los servicios de apoyo, los
productos y la informacin entre dos unidades de trabajo.

La interdependencia de las unidades de trabajo aumenta en tres circunstancias:

La interdependencia del grupo aumenta cuando:

- Se intercambian ms recursos o se presenta mayor cantidad de intercambios en un plazo de tiempo
dado cualquiera.
- Se intercambia una mayor variedad de recursos.
- Se aumenta el grado en el cual los recursos transitan en los dos sentidos, entre un grupo y otro.

Los administradores que evalan el tipo y el grado de interdependencia en una organizacin podrn
entender mejor el potencial para conflictos. Podrn entrevistar y observar a miembros clave de la
organizacin a fin de saber cmo es el intercambio de recursos. Los datos sobre el carcter del flujo del
trabajo, las personas con las que el grupo y los miembros de la organizacin interactan con mayor

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frecuencia y los tipos de decisiones que toman diversos individuos o grupos reflejan el carcter de la
interdependencia que experimentan los diversos grupos de la organizacin.

Las relaciones entre grupos tambin producen consecuencias significativas en el comportamiento
individual. La accin recproca de las interacciones del grupo afecta la forma en que la persona interpreta
se realidad. Por ejemplo, la posicin personal dentro de la estructura de la organizacin (en los niveles
altos, medios o bajos) determinar cmo percibe los hechos esa persona. A su vez, esas percepciones
afectarn el desempeo de dicha persona.

7.1.7. Tipos de interdependencia entre Grupos.

La interdependencia se puede dar en una de cuatro maneras: conjunta, en secuencia, recproca y en
equipo. La mayor parte de los grupos observan cada uno de los tipos de interaccin en diferentes
momentos, pero con frecuencia las relaciones entre los grupos constituyen un patrn ms duradero que
se podra describir como de uno de los cuatro tipos:

- La Interdependencia Conjunta: Los grupos que dependen entre s slo porque pertenecen a la
misma organizacin matriz tienen una interdependencia conjunta. Dos tiendas de una cadena como
Home Depot o WalMart tienen una interdependencia conjunta porque sus reputaciones dependen de su
identificacin con la organizacin matriz. Dos subsidiarias de un conglomerado podran tener una
interdependencia conjunta porque comparten una agencia de publicidad comn o se benefician del poder
de compra por volumen. Los empleados de mantenimiento y los empleados de la cafetera de una misma
organizacin son dos departamentos que, en su mayor parte, tienen una interdependencia conjunta.

- La Interdependencia en Secuencia: La interdependencia en secuencia se da cuando las actividades
de un grupo preceden y son requisito para las actividades del segundo grupo. En una fbrica, el grupo de
montaje y el grupo de empaque tienen una interdependencia en secuencia. En un hospital, las
enfermeras tienen una interdependencia en secuencia con el departamento de compras. El
departamento de compras adquiere los suministros que usarn las enfermeras. En este tipo de
interaccin se pueden presentar problemas si el primer grupo no desempea su labor con eficacia. Por
ejemplo, si el departamento de compras no pide los suministros requeridos, las enfermeras tendrn
problemas para satisfacer las necesidades mdicas de sus pacientes. En casos como ste, los
elementos del segundo grupo pueden estar resentidos contra los del primer grupo y tratar de limitar sus
interacciones con l, muchas veces recurriendo a otras alternativas para satisfacer sus requerimientos.
Las enfermeras, por ejemplo, podran pedir suministros en exceso y, a continuacin, almacenarlos hasta
cuando los necesiten. En casos extremos, cuando no hay relaciones de colaboraciones entre grupos, se
puede dar el sabotaje.

- La interdependencia Recproca: Cuando las actividades de un grupo preceden y son requisito para
las de otro, y las del segundo preceden y son requisitos para las del primero, los dos tendrn una
interdependencia recproca. Los dos grupos deben interactuar una y otra vez a fin de desempear sus
trabajos en forma eficaz. El personal de ventas y el de apoyo suelen tener este tipo de interdependencia.
Un vendedor que vende software de computadoras depende del personal de apoyo tcnico para manejar
los problemas que enfrentan los usuarios. El personal de apoyo tcnico requiere la informacin del
personal de ventas para identificar los problemas que afectan a los clientes. Conforme aumenta el
tamao de la interdependencia de los grupos, es decir, conforme los grupos pasan de la
interdependencia conjunta a aquella en secuencia y luego a la recproca, el potencial para conflictos y
comportamientos disfuncionales aumenta en consecuencia. Los conflictos son comunes cuando existe
una interdependencia recproca.

- La interdependencia de Equipos: Cuando muchos grupos interactan, las interdependencias
recprocas se multiplicarn. En tales casos, cabe describir la interdependencia como algo paralelo a la
red de comunicacin completamente conectada. Cuando se considera su funcionamiento con el

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transcurso del tiempo, las actividades de cada grupo preceden y son requisito para las actividades de
todos los dems grupos. Por ejemplo, los diversos departamentos supervisados por un vicepresidente de
marketing ventas, de apoyo, publicidad e investigacin- podran tener este tipo de interdependencia.
Por otra parte, se podra describir la interdependencia general de enfermeras, mdicos y administrativos
de un hospital de esta misma manera. Los grupos que tienen interdependencia de equipos son los que
guardan mayor potencial para conflictos y que imponen la mayor cantidad de requisitos para una
comunicacin efectiva.

- Interdependencia laboral: La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una
organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de
que surjan conflictos son muy elevadas:

- Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta
independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el xito de la
organizacin. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige
que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el
producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto.
Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros
grupos de la misma organizacin.

7.1.8. Factores que afectan las Interacciones entre Grupos.

Las diferencias de percepcin, las diferencias de poder, las relaciones de tareas y las diferencias
interculturales que influyen en el comportamiento entre grupos, as como los cambios en estos factores,
con el transcurso del tiempo, probablemente influirn en la dinmica de las interacciones de dos grupos,
as como en su interaccin con otros grupos, dentro y fuera de la compaa:

- Las Diferencias de Percepcin: Las diferencias de percepcin, influyen en las interacciones de los
grupos y entre grupos. El rol particular que desempea una persona o el grupo al cual pertenece influirn
en sus percepciones. Las percepciones de los miembros del grupo se combinan e influyen en su actitud
hacia su propio grupo y otros.
- Las orientaciones: Las diferencias de orientaciones o enfoques influyen en la forma en que un grupo
ve las actividades del otro. Las orientaciones de las metas de los grupos, del tiempo y las sociales
pueden ser diferentes.

Las metas diferentes producirn puntos de vista distintos para las actividades del grupo. Normalmente,
los departamentos de marketing se ocupan del atractivo que un producto tiene para los consumidores.
Los grupos de investigacin y desarrollo se concentran en las caractersticas innovadoras del producto y
su valor para el progreso de los conocimientos cientficos. Los departamentos de produccin conceden
importancia a la facilidad de fabricacin del producto.

Los grupos tambin tienen diferentes orientaciones de tiempo, es decir, la medida en que se
concentran en hechos presentes o futuros. Un departamento de Investigacin y Desarrollo, por ejemplo,
tiene una orientacin a largo plazo, pues la formulacin de productos nuevos requiere largos plazos de
tiempo. Por otra parte, un departamento de produccin tiene una orientacin a corto plazo, pues se
concentra en satisfacer las necesidades inmediatas de los inventarios.

- Las series de actitudes: Las series de actitudes que adoptan diferentes grupos tambin contribuyen
a sus diferencias de percepcin. Diagnosticar las diferencias de las series de actitudes de los grupos
ayudar a los administradores y otros miembros del grupo a hacer planes para posibles conflictos. Por
ejemplo, las actitudes del grupo pueden reflejar un sentimiento de competencia o cooperacin ante otros
grupos.

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- La actitud competitiva: Un grupo propicia que sus miembros adopten una actitud negativa hacia la
tarea, que desconfen de otros miembros del grupo, que sientan desagrado por otros miembros del grupo
y que acten sin consideracin para los dems.

- La actitud cooperadora: Un grupo propicia la confianza, la influencia recproca, la coordinacin de
esfuerzos y la aceptacin de las diferencias existentes entre sus miembros y los de otros grupos.

Otra serie de actitudes consiste en el grado en el cual el grupo adopta una orientacin cosmopolita o
localista (en razn de elementos individuales).

- Las personas cosmopolitas: Son aquellas que sienten poca lealtad por la organizacin que las
emplea y un gran inters por capacidades de roles especializados, y que tienden a orientarse hacia su
grupo profesional.

- Las personas localistas: Son aquellas que sienten gran lealtad por la organizacin que las emplea y
poco inters por capacidades de roles especializados, y que tienden a orientarse hacia la organizacin
que las emplea.

- Las diferencias de estatus: Las percepciones de las personas muchas veces influyen en su visin
de su propio estatus, es decir, en su rango de posicin en relacin con otros, en una organizacin. Con
frecuencia, estas percepciones carecen de claridad y validez.

Las diferencias de estudios, experiencia o antecedentes pueden influir en las percepciones del estatus.
Las diferencias de identidad en razn de raza, sexo, etnia y religin tambin afectan las percepciones del
estatus. Los administradores, para administrar una poblacin pluricultural de trabajadores, debern
asegurarse de que se confronten las diferencias y de que las distinciones basadas en estos factores no
desempeen un rol disfuncional en las interacciones entre los grupos. Los administradores pueden
recurrir a los enfoques de negociacin de conflictos y a las estrategias para manejar las relaciones entre
grupos.

- Las diferencias de poder: Los grupos que interactan con frecuencia tienen dificultades en su
desempeo cuando difieren en la cantidad de poder o de influencia y control que ejercen sobre otros.

- Las percepciones de lo sustituible: Si se considera que las actividades de un grupo se pueden
reemplazar o si otro grupo puede realizar el mismo trabajo, se considera que el grupo es sustituible. Si
un grupo de gerentes de lnea puede prepara a otros trabajadores, podrn considerar que los
entrenadores del departamento de recursos humanos son sustituibles, disminuyendo as su poder.

- La habilidad para manejar la incertidumbre: El grado en el cual un grupo pueda enfrentar y
compensar el entorno que cambia velozmente tambin influir en el poder. Normalmente, los ingenieros
pueden enfrentar la incertidumbre mejor que los tcnicos debido a su preparacin profesional ms
amplia y a sus experiencias ms variadas. Por tanto, obtienen mayor poder de esta fuente. Cualquier
diferencia en la habilidad para enfrentar la incertidumbre contribuir a diferencias de poder entre los
grupos y, en potencia, fomentar las relaciones disfuncionales entre los grupos.

- El control de los recursos y el acceso a ellos: La cantidad de dinero, personas y tiempo que
controle un grupo tambin influye en su poder, cuanto mayor sea la cantidad de recursos que controla,
tanto ms poder tendr ese grupo. Los administradores que controlan los presupuestos, con frecuencia
tienen ms poder que aquellos que no lo hacen. Es ms, cuando dos grupos tienen que dividirse los
recursos, muchas veces se presentan desavenencias en cuanto a su asignacin ptima, con lo que se
crea un conflicto entre ellos. En los hospitales, los mdicos suelen tener ms acceso a recursos que las
enfermeras y ms influencia en su distribucin. Esto podra contribuir incluso ms a las diferencias de
poder entre los dos grupos.

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Las relaciones de tareas. Las relaciones de tareas, es decir, las actividades o procesos que realizan
los grupos interdependientes y la forma en la cual se interrelacionan dichas actividades, desempean un
papel muy importante en las relaciones entre grupos.

La interaccin en las tareas. Las tareas realizadas por los miembros del grupo pueden ser:

- Independiente: Cuando la tarea de un grupo se puede efectuar sin relacin alguna con la de otro
grupo. El operador de una mquina y un contador pueden ambos realizar su tarea sin requerir la ayuda
de otro.
- Dependiente: Cuando la tarea de un grupo va despus de la de otro y tiene sta como requisito
previo. Los reclutadores de una compaa dependen de los gerentes de lnea porque stos identifican el
tipo de personal requerido.
- Interdependiente: Cuando la tarea de cada grupo es requisito previo y sigue, en algn momento, a
las de otros. El editor de una editorial trabaja el manuscrito que le proporciona un autor, quien despus
revisa los cambios hechos por el editor.

El carcter de las relaciones de las tareas se suele parecer al carcter de la interdependencia existente
entre grupos que se describi antes. Los grupos que exhiben interdependencia conjunta con frecuencia
tienen relaciones de tareas independientes. Los grupos que exhiben interdependencia en secuencia
muchas veces tienen relaciones de tareas dependientes. Los grupos que manifiestan interdependencia
recproca o de equipos suelen tener relaciones de tareas interdependientes.

Como los grupos con tareas independientes tienen menos interaccin, tienen un potencial mucho
menor para relaciones problemticas con otros grupos que aquellos que tienen relaciones de tareas
dependientes o interdependientes. Las tareas interdependientes con frecuencia contribuyen a las
relaciones problemticas existentes entre grupos que interactan.

La ambigedad de las tareas: La claridad o la ambigedad de la tarea explican si los grupos que
interactan cuentan con lineamientos claros y determinados que puedan seguir. La ambigedad de las
tareas a menudo contribuye a las dificultades en las interacciones de los grupos, pues un grupo concreto
podra no entender las obligaciones y los requisitos de su tarea. Por ejemplo, los diseadores de un
producto nuevo podran no entender los lmites de su trabajo, por lo que se entrometeran en los terrenos
de produccin y de marketing. Esta situacin tambin producir ms incertidumbre en la tarea.

Las diferencias interculturales: Los grupos de diferentes culturas muchas veces interactan en
organizaciones multinacionales o como parte de alianzas entre organizaciones. Las diferencias de la
orientacin social y del tiempo, del idioma y de las costumbres podran exagerarse cuando dos o ms
grupos tratan de trabajar juntos. Reconocer estas diferencias suele facilitar la interaccin entre grupos.

Roles
Un rol es un conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que ocupa una
determinada posicin dentro de una unidad social.
Identidad de roles: Hay ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel, de modo que se
establece una identidad de roles. Las personas tenemos la capacidad de cambiar rpidamente papeles
cuando advertimos que la situacin exige sin duda cambios radicales.
Percepcin de los roles: El punto de vista de uno sobre cmo debe actuar ante una situacin determina
la percepcin de roles. Basados en una interpretacin sobre cmo creemos que se espera que
actuemos, adoptamos ciertos comportamientos

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Expectativas de los roles: Se definen por cmo creen los dems que una persona debe actuar en una
situacin dada. La manera en que uno se comporta est determinada por el papel definido en el contexto
en el que se est actuando.
Conflicto de roles: Cuando un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes, se
produce un conflicto de roles. Ocurre cuando cumplir con un papel dificulta ms cumplir con otro. En
ltima instancia, abarca situaciones en las que una o ms expectativas de papeles se contradicen
mutuamente.
Toma de decisiones en Grupos
Actualmente muchas organizaciones toman sus decisiones en grupo porque quieren aprovechar el
conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas para tomar mejores decisiones y porque
es un buen motivador para los empleados, ya que ste al ser tomado en cuenta para la toma de
decisiones en la empresa, se siente ms comprometido con el logro de los objetivos y aumentara su
eficiencia.
Ventajas
-Generan informacin y conocimientos ms completos, al reunir los recursos de varios individuos
-Diversidad de puntos de vista, lo que da oportunidad de considerar ms mtodos y alternativas
-Decisiones de ms calidad
-Los grupos favorecen la aceptacin de una solucin
Desventajas
-Consumen tiempo, ya que por lo regular los grupos tardan ms que un individuo a llegar a una solucin.
-Hay presin para unificarse
-Existe ambigedad de la responsabilidad. Cuando decide un individuo no hay dudas en quin es el
responsable, en un grupo la responsabilidad de los integrantes se diluye.
7.1.9. Puntos para lograr que funcione la toma de decisiones en grupo:
-Realizar reuniones Semanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se
presenten.
-Desarrollo de la Solucin, sin una intervencin dominante del lder del grupo que debe adoptar una
posicin ms de apoyo que de intervencin activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin
inmiscuirse directamente en los debates.
-Discusin de la Solucin Final.
-Seguimiento y evaluacin de la solucin
7.2 El Proceso de la Negociacin.

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La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes interdependientes hacen tratos con
objeto de conciliar sus diferencias. La mayora de las personas han vivido la experiencia de negociar un
aumento salarial o el precio de un auto.

Las negociaciones normalmente cuentan con cuatro elementos clave.

- Cierto grado de interdependencia de las partes.
- Un conflicto percibido entre las partes.
- Una interaccin oportunista de las partes.
- La posibilidad de un acuerdo.

Podemos negociar en aspectos de nuestra vida como:

7.2.1. Los Paradigmas de la Negociacin

El proceso de negociacin manifiesta la tensin fundamental que existe entre reclamar y crear un valor.
Quienes reclaman un valor consideran que las negociaciones son meramente un proceso entre
adversarios. Las dos partes tratan de reclamar la mayor cantidad posible de un pastel limitado y de dar a
la otra parte la menor cantidad posible. Las dos partes reclaman un valor aplicando tcticas
manipuladoras, argumentos de peso, pocas concesiones y tratos difciles.

Quienes crean un valor, en cambio, quieren un proceso que produzca ganancias para las dos partes.
Tratan de crear beneficios adicionales para las dos partes de la negociacin. Subrayan los intereses
compartidos, el desarrollo de una relacin de colaboracin y una negociacin agradable y cooperativa.

El negociador incorpora estas estrategias en forma aislada o combinada, en uno de dos paradigmas
bsicos. Los tratos distributivos adoptan un enfoque de adversarios o de ganar-perder. Los tratos
integradores adoptan un enfoque de resolucin de problemas, o de ganar-ganar.

- Los tratos distributivos: La visin clsica considera que los tratos son una situacin donde uno
gana y otro pierde, donde lo que gana una parte lo pierde la otra. Este tipo de negociacin tambin se
conoce como de suma cero (porque lo que gana una parte es igual a lo que pierde la otra, y la ganancia
neta suma cero) y es el enfoque tpico usado para la adquisicin de autos usados, bienes races y otros
bienes materiales de las organizaciones. Tambin se ha aplicado en las negociaciones salariales y en
las negociaciones obrero-patronales. Los tratos distributivos subrayan el hecho de reclamar un valor. La
posibilidad de ofertas iniciales, la capacidad de influir en el contrincante para que contemple la situacin
en forma favorable para el negociador y la planificacin cuidadosa de las ofertas y las contraofertas
pueden influir en la capacidad para reclamar el valor y ganar la negociacin. El poder desempea un

Acadmicos laborales
Salud
religin
Sociales
emocional

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papel clave en los tratos distributivos de xito, porque aumenta el peso de una parte y su capacidad
para dar forma a las percepciones.
- Los tratos integradores: Investigaciones recientes recomiendan a los negociadores que transformen
los tratos en una situacin de ganar-ganar. En esta situacin, las dos partes ganan como resultado de
las negociaciones. Este enfoque, llamado tambin tipo de negociacin de suma positiva, porque las
ganancias de las dos partes producen una suma positiva, ltimamente caracteriza las negociaciones
internacionales, las negociaciones obrero-patronales y los tratos relacionados con un trabajo especfico.
Objetivos de toda negociacin
1 Maximizar los beneficios propios sin abusar de la parte contraria
2 Preservar las buenas relaciones
3 Convencer a la otra parte de que ha logrado un buen acuerdo
Siempre es posible encontrar, en cualquier negociacin, aspectos gana-gana, que aumenten los
beneficios o la satisfaccin de ambas partes. Incluso en el ejemplo de la alfombra, el comprador podra
conseguir una rebaja adicional a cambio de presentarle otros vecinos al vendedor, con lo cual ambos
saldran ganando. El problema reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginacin y
creatividad, y las tensiones de una negociacin no son un buen caldo de cultivo para el pensamiento
creativo.
Intereses ocultos
Los participantes en una negociacin siempre ponen en juego ms de lo que parece. Puede que slo
discutan el precio y sin embargo estn ms preocupados por la incidencia del resultado de la
negociacin sobre su propia imagen dentro de la empresa. Es muy importante saber qu es lo que
realmente se juega la parte contraria, porque a veces dejndole "salvar la cara" puede estar dispuesta a
hacer sustanciosas concesiones en el tema fundamental.
Situacin de no-acuerdo
Un aspecto muy importante es la situacin en la que quedan las partes si se rompe la negociacin sin
llegar a ningn acuerdo. En las negociaciones casi siempre hay un fuerte y un dbil. El fuerte de la
negociacin no es el ms poderoso, es el que tenga la mejor situacin de no-acuerdo. En la valoracin
de esta situacin entran tanto los intereses directos como los ocultos.
7.2.2 Pasos de la Negociacin.

Cabe identificar cuatro pasos bsicos en una negociacin efectiva, sea de tratos distributivos o
integradores. En primer trmino, las partes se preparan para las negociaciones. En segundo trmino,
determinan cul es su mejor alternativa para un arreglo negociado. En tercero, identifican sus intereses y
los de la otra parte. En cuarto, se hacen canjes y, mediante tratos integradores, se trata de llegar a
ganancias mancomunadas para las partes que intervienen.

La preparacin: Los preparativos para las negociaciones se deben iniciar mucho antes de que
empiece la negociacin formal. Una parte rene informacin sobre la otra, su historial, su
comportamiento probable, las interacciones anteriores y los acuerdos anteriores alcanzados por ambas
partes. Las dos partes sondean a sus miembros para determinar sus deseos, expectativas y preferencias
en cuanto a un nuevo acuerdo. Las dos partes podran analizar tambin la situacin de las
organizaciones de la competencia.

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La evaluacin de alternativas: Las dos partes tratan de identificar un margen de maniobra, es decir,
la amplitud dentro de la cual las dos partes consideraran que un acuerdo resulta aceptable. Para
determinar este margen, las dos partes formulan preguntas como las siguientes, que se conocen como la
estrategia del mnimo y el mximo.

- Cul es el mnimo que yo aceptara para resolver el conflicto?
- Cul es el mximo que yo podra pedir sin que parezca descabellado?
- Cul es el mximo que puedo otorgar?
- Cul es el mnimo que puedo ofrecer sin que parezca insultante?
- Cul es el mnimo que aceptara la otra parte para resolver el conflicto?
- Cul es el mximo que podra pedir la otra parte sin que parezca descabellado?
- Cul es el mximo que podra otorgar la otra parte?
- Cul es el mnimo que podra ofrecer la otra parte sin que parezca insultante?

Las negociaciones determinan las alternativas que les resultan aceptables y tambin identifican su
mejor alternativa en caso de que no se llegue a un arreglo negociado. La identificacin de una serie de
alternativas, incluso la mejor, ayuda a las personas a decidir si siguen negociando o si buscan otro curso
de accin. Los prejuicios cognoscitivos que afectan la toma de decisiones tambin influyen en las
negociaciones. La forma en que el negociador plantea la situacin (es decir, si la describe como una
ganancia o una prdida), el carcter de los puntos inciales de anclaje o el valor inicial, la frecuencia de la
situacin y el anlisis del negociador en cuanto a sus propias habilidades para hacer juicios, tambin
afectarn la evaluacin de alternativas y, al final de cuentas, el avance de la negociacin.

Cmo identificar los intereses: Los negociadores actan para satisfacer sus propios intereses, que
pueden incluir intereses sustantivos, de relaciones, personales o de la organizacin. Al concentrarse en
sus intereses, una parte con frecuencia olvida o simplifica los intereses de la otra parte, sobre todo
cuando los hechos inciertos del futuro son importantes para los intereses de las partes. La persona o el
grupo deben evaluar los intereses de la otra parte, y entonces decidir cmo responder a estos intereses
con sus ofertas.

Cmo hacer canjes y crear ganancias mancomunadas: Los negociadores usan los canjes para
satisfacer intereses, propios o ajenos. Las negociaciones obrero-patronales recientes han canjeado los
aumentos salariales a cambio de clusulas para la seguridad del empleo. Las dos posiciones (aumento
salarial o seguridad de empleo) satisfaran los intereses de conservar cierto nivel de vida. Una forma de
determinar los canjes consiste en empezar por identificar los mejores y los peores resultados posibles.
Adems de realizar canjes como va para lograr un resultado satisfactorio de las negociaciones, los
tratos integradores pretenden producir ganancias para las dos partes. Una parte puede ofrecer algo que
tiene un valor relativamente menor para ella, pero que es ms valioso para la otra. Por otro lado, las
partes pueden avanzar tomando como base intereses compartidos. Adems pueden aprovechar las
economas de escala para producir ganancias mancomunadas. Los negociadores deben superar la idea
de que hay una cantidad fija de resultados, evitar el aumento irracional del tamao del conflicto, prestar
atencin a las ideas de los otros y evitar devaluar las concesiones de los otros al tiempo que sobrevaluan
las propias.

La discusin

Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o
intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversacin, intercambio o presentacin, tratando
de quitar agresividad al vocablo discusin, se exploran los temas que separan a las partes para conocer
sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinacin de necesidades que se practica
en la venta.

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Las seales

Como se ha dicho, en la negociacin las posiciones van movindose, unas veces acercndose y otras,
por el contrario, distancindose. La seal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su
disposicin a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe;
frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la negociacin son de
naturaleza absoluta, del tipo de: no concederemos nunca el descuento que nos pide, es
absolutamente imposible aceptar esa forma de pago, no podemos considerar esa propuesta.

Las propuestas

Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones, aunque las
propuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de la discusin por una seal que conduce a una
propuesta, es decir, a una oferta o peticin diferente de la posicin inicial; deben evitarse en las primeras
propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser stas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se
desarrollarn ms adelante y es probable que sean aceptadas.

El intercambio

Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran atencin por ambas
partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o
concesin debe ser condicional, es decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.

El cierre y el acuerdo

Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablbamos del
cierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse en forma segura y con firmeza, y para que
sea aceptado debe satisfacer un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier
caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:

- Cierre por concesin. Es la forma ms frecuente en las negociaciones; equivale a terminar la fase de
intercambio ofreciendo una concesin para conseguir un acuerdo.

- Cierre con resumen. Despus del cierre con concesin, es el tipo de cierre de negociacin ms
utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta
el momento, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso
de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.

En la negociacin adquieren una gran importancia los movimientos estratgicos, la forma en que
hagamos stos y respondamos a los de nuestro opositor determinar nuestro xito o fracaso. Tengamos
en cuenta que el objetivo en una negociacin no es nicamente llegar a un acuerdo satisfactorio, sino
conseguir el mejor de los acuerdos posibles.

7.3 Conflicto.
Conflicto: Es toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin.
Conflicto: Segn B. Kabanoff quiere decir desacuerdo, oposicin o lucha entre dos o ms personas o
grupos. Es la consecuencia de los intentos incompatibles por influir en personas, grupos u
organizaciones.
7.4. Niveles de conflicto.

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El conflicto puede ocurrir con un empleado, entre individuos o grupos y entre organizaciones en
competencia:
- Conflicto Intrapersonal: Aunque casi todos los conflictos de roles ocurren cuando el supervisor o los
compaeros de un empleado depositan en ste expectativas contradictorias, es posible que el conflicto
de roles intrapersonal surja del interior mismo de un individuo, como resultado de la adopcin de roles
contrapuestos. Por ejemplo, Juan puede concebirse a s mismo, lo mismo como administrador de un
equipo responsable de proteger y multiplicar los recursos de ste, que como miembro del personal
ejecutivo encargado de reducir los costos de operacin.

- Conflicto Interpersonal: Los conflictos interpersonales son un serio problema para muchos
individuos dado que afectan profundamente las emociones de una persona. En ellos se impone la
necesidad de proteger la identidad y autoestima individuales contra los daos que los dems podran
provocar en ellas. Cuando la identidad se ve amenazada, ocurren trastornos graves y las relaciones se
deterioran. En ocasiones los temperamentos de dos personas son incompatibles y sus personalidades
chocan. En otros casos los conflictos son producto de fallas de comunicacin o diferencias de
percepcin.

- Conflicto Intergrupal: Los conflictos intergrupales (entre diferentes departamentos, por ejemplo)
tambin causan problemas. A gran escala podra comparrseles con los enfrentamientos entre bandas
juveniles. Cada grupo se propone debilitar al otro, obtener poder y mejorar su imagen. En este caso los
conflictos se originan en causas como puntos de vista diferentes, lealtades grupales y competencia por
recursos. Los recursos de todas las organizaciones son limitados, y son cada vez ms difciles de
obtener en virtud de las exigencias competitivas de las organizaciones. Dado que la mayora de los
grupos creen necesitar ms recursos de los que tienen asegurados, en condiciones de recursos
limitados siempre cabe la posibilidad de conflictos intergrupales en potencia. Por ejemplo, el
departamento de produccin puede desear maquinaria nueva y mas eficiente, mientras que el
departamento de ventas desea incrementar su fuerza de ventas desea incrementar su fuerza de ventas,
pero solo hay recursos suficientes para satisfacer las necesidades de un grupo.
7.5. Fuentes de conflicto.
El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes:
- Cambio Organizacional: Los individuos sostienen opciones diferentes sobre la direccin a seguir,
las rutas por adoptar y su probabilidad de xito, los recursos por emplear y los resultados probables.
Dado el creciente ritmo del cambio tecnolgico, poltico y social y el hecho de que el mercado se
precipita a una economa global, los cambios organizacionales siempre estarn presentes.

- Choques de Personalidad: El concepto de diferencias individuales es fundamental para el
comportamiento organizacional. Nadie piensa, siente, observa o acta igual que otra persona. Algunos
individuos sencillamente nos irritan, sin que necesariamente podamos explicarnos el por que. Aunque las
diferencias de personalidad pueden provocar conflictos, tambin son un excelente recurso para la
creativa resolucin de problemas. Los empleados deben aceptar, respetar y aprender a usar tales
diferencias cuando se presenten.

- Diferentes Sistemas de Valores: Cada persona posee sus propias convicciones y sistema de
valores. Las filosofas de los individuos pueden divergir, o sus valores ticos conducirlos en diferentes
direcciones. Las disputas resultantes pueden ser difciles de resolver, ya que son menos objetivas que
los desacuerdos acerca de diferentes productos, niveles de inventario o campaas promocionales.

- Amenazas al Estatus: El estatus, o rango social de una persona en un grupo, es muy importante
para muchos individuos. Cuando el estatus personal se ve amenazado, salvar el honor se convierte en

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una poderosa fuerza impulsora en tanto que una persona se empea en mantener su imagen deseada.
Entre una persona a la defensiva y quien amenaza su estatus pueden surgir conflictos.

- Percepciones Contrastantes: Cada quien percibe las cosas de diferente manera como resultado de
su experiencia previa y sus expectativas. Puesto que para cada individuo sus percepciones son muy
reales (y cree que tales percepciones deben ser igualmente evidentes para los dems), en ocasiones
somos incapaces de darnos cuenta que los dems pueden tener percepciones contrastantes con las
nuestras acerca del mismo objeto o suceso. Esto puede dar lugar a conflictos si los empleados no
aprenden a ver las cosas como las ven los dems y no ayudan a stos a hacer lo mismo.

- Falta de confianza: Para ser duradera, toda relacin requiere de cierto grado de confianza, la
capacidad de depender de las palabras o acciones del otro. La confianza destruye fronteras, ofrece
oportunidades de accin y enriquece el tejido social de una organizacin. Su generacin es lenta, pero
puede desaparecer en un instante. Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en
una persona, el potencial de conflicto se incrementa.
7.6. Efectos del conflicto.
El conflicto suele ser visto por los participantes como destructivo, pero esta consideracin es limitada.
De hecho, si se evitara todo conflicto con los compaeros de trabajo, es probable que cada parte se
viera privada de informacin til sobre las preferencias y opiniones de la otra. El conflicto no es del todo
malo, sino que ms bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. As pues, una visin
ms positiva del conflicto es concebirlo como prcticamente inevitable y buscar la manera de que pueda
ofrecer resultados constructivos.
Uno de los beneficios del conflicto es que las personas se ven estimuladas a buscar mejores mtodos
que conduzcan a mejores resultados. Les da energa para ser ms creativas y para experimentar con
nuevas ideas. Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta entonces ocultos, lo que
permite confrontarlos y resolverlos. As como la fermentacin es necesaria para la produccin de vinos
de alta calidad, cierto grado de fermenta miento puede generar una mejor comprensin entre las partes
envueltas en un conflicto. Y una vez resuelto ste, los individuos pueden comprometerse ms
intensamente con el resultado gracias al hecho de haber intervenido en su resolucin.
No obstante, el conflicto tambin tiene posibles desventajas, sobre todo si es prolongado, se vuelve
muy intenso o se le permite girar en torno a asuntos personales. En el nivel interpersonal, la cooperacin
y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. Puede crecer la desconfianza entre personas que deberan
coordinar sus esfuerzos. En el nivel individual, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la
identidad de otros se resentir, lo que incrementar los niveles de tensin personal. Previsiblemente, el
nivel de motivacin de algunos empleados se reducir. Por lo tanto, es importante que los
administradores estn conscientes del potencial de conflictos interpersonales e intergrupales, prevean
sus posibles resultados y hagan uso de adecuadas estrategias de resolucin de conflictos.
7.7. Resultados del conflicto.
El conflicto puede producir cuatro resultados distintos, dependiendo de los mtodos adoptados por las
personas involucradas. El primer cuadrante, denominado "perder-perder" representa una situacin en la
que un conflicto se deteriora hasta el punto de que ambas partes se encuentren peor de como estaban
antes. Un ejemplo extremo sera el caso de un ejecutivo que despidiera a la nica persona que conoce la
frmula secreta del producto ms exitoso de la organizacin. El segundo cuadrante es "perder-ganar",
situacin en la que una persona (el individuo A) es derrotada mientras que en la otra (el individuo B) sale
victoriosa. En el cuadrante tres "ganar-perder" la situacin es la inversa, dado que el individuo B es
vencido por el A. El cuarto cuadrante es el resultado ganar-ganar de conflictos, en el que ambas partes
perciben hallarse en mejor posicin que antes de iniciado el conflicto. ste es el resultado preferible por
alcanzar en las relaciones duraderas, como las sostenidas con proveedores, clientes y empleados.

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Aunque en algunas situaciones puede constituir un ideal poco realista, se trata de una perspectiva
fundamental del comportamiento organizacional a la que deben tender todas las partes.
Resultados funcionales

Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la
innovacin alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los
problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio.

Las pruebas indican que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer
que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos, sobre todo aquello que son
inusuales o que defiende la minora. Los conflictos son un antdoto contra el pensamiento de grupo.
No permite que el grupo d trmite pasivamente a decisiones que quiz se funden en proposiciones
dbiles, una consideracin inadecuada de las alternativas necesarias u otras fallas. La compaa de
Autos GMC sufra problemas por falta de conflictos funcionales, la compaa ascendi individuos
sumisos, leales a GM hasta el punto de no cuestionar nunca las acciones de la compaa. En su
mayora, los administradores eran homogneos: blancos conservadores criados en el medio oeste
estadounidense y reacio al cambio. Adems, al escoger a los ejecutivos de la compaa en las
oficinas de Detroit y alentarlos a socializar con las filas de GM, la compaa los distanci de puntos
de vista conflictivos. Hay pruebas que los conflictos tambin guardan relacin positiva con la
productividad. Se demostr que entre los grupos establecidos, el desempeo tiende a mejorar ms
cuando hay conflictos entre sus miembros, que cuando los acuerdos son bastante generales.

Resultados disfuncionales

La oposicin incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final
destruyen el grupo. Una abundante bibliografa documenta cmo los conflictos, en su variedad
disfuncional, pueden reducir la eficacia de los grupos. Entre las consecuencias menos deseables
estn el retardar la comunicacin, se reduce la cohesin del grupo y se subordinan las metas
generales del grupo a las luchas internas de los miembros. Los conflictos paralizan el funcionamiento
del grupo y ponen en peligro su supervivencia.
Comportamiento asertivo.
La asertividad es el proceso de expresin de opiniones, demanda de cambios legtimos y ofrecimiento
y recepcin de retroalimentacin honestas. Un individuo asertivo no teme pedirle a una persona que
modifique un comportamiento ofensivo y no se siente mal al rechazar peticiones irrazonables de otra. La
capacitacin en la asertividad supone ensear a los individuos a desarrollar medios eficaces para el
manejo de diversas situaciones generadoras de angustia.
Es una forma de relacionarse justa, que tiene en cuenta los derechos propios y ajenos por igual. Por
comportamiento asertivo se entienden una serie de formas de actuar relacionadas con: Plantarse por los
derechos propios no importa la circunstancia. Corregir una situacin cuando los derechos de alguien han
sido violados. Buscar respeto y entendimiento por los sentimientos de una persona por una situacin
particular o circunstancia. Interactuar de forma madura con aquellos que nos parecen ofensivos,
agresivos, hostiles, atacantes o chocantes. Confrontar los problemas, desacuerdos o cuestiones
personales en forma directa, sin manipulacin o actuar en forma defensiva. Ser capaces de proteger los
derechos propios mientras se protege y se respeta los derechos de los otros. Adoptar un
comportamiento comprometido, an a riesgo de ser malentendido, priorizando por el pensamiento de
"Me merezco ponerme firme por mis derechos". Tener un pensamiento racional y la auto afirmacin de
valor como persona, merecedora de respeto y con derechos. Un estilo de relacionarse con los dems es
saludable. Encontrar una solucin ganar-ganar (o donde todos ganan) para resolver un conflicto entre
dos individuos. La solucin tu ganas yo pierdo, es una solucin pasiva donde un individuo renuncia a sus

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derechos por otro. La solucin yo gano, tu pierdes es una solucin agresiva donde un individuo ignora
los derechos de otros para salirse con la suya. La solucin yo pierdo, tu pierdes, es una solucin pasiva
por completo donde ambos individuos renuncian a sus derechos. La solucin yo gano, tu ganas, es la
solucin asertiva a una cuestin donde los derechos de ambas partes son reconocidos, respetados y
utilizados para alcanzar un compromiso saludable.
Las personas asertivas son directas, honestas y expresivas. Se sienten seguras de s mismas,
incrementan su dignidad individual y hacen que los dems se sientan valorados. Por el contrario, las
personas agresivas pueden incurrir en la humillacin de los dems, mientras que las personas no
asertivas suscitan lstima o menosprecio en los dems. Ambas opciones a la asertividad suelen ser
menos eficaces para el cumplimiento de una meta deseada.
Ser asertivo en una situacin implica cinco etapas. Enfrentadas a una situacin intolerable, las
personas asertivas la describen objetivamente, expresan sus reacciones y sentimientos emocionales y
empatizan con la posicin del otro. Despus ofrecen opciones de resolucin de problemas y hacen notar
las consecuencias (positivas o negativas). Quiz no en todas las situaciones sean necesarios los cinco
pasos ntegros. Como mnimo, es importante describir la situacin presente y hacer propuestas de
cambio. El uso de los dems pasos depender de la importancia del problema y la relacin entre las
personas involucradas.
El comportamiento asertivo es por lo general ms eficaz cuando integra varios componentes verbales y
no verbales. El contacto visual es (en muchas culturas) un medio para la expresin de sinceridad y
seguridad en uno mismo, mientras que una posicin fsica erguida y una postura corporal directa pueden
incrementar el impacto de un mensaje. Tambin pueden adoptarse los gestos adecuados, en tanto que
expresiones faciales congruentes son esenciales y un tono y volumen de voz firmes, aunque modulados,
resultarn convincentes. Pero quiz lo ms importante sea la espontnea y enrgica expresin de una
reaccin honesta, como "Tony, sabes que me molesta que aparezcan retardos en tu informe"
7.8. Anlisis Transaccional (AT).
Ya sea que las personas interacten en forma asertiva o no asertiva, cuando un individuo responde a
otro se da una transaccin social. El estudio de estas transacciones sociales entre las personas se
conoce como anlisis transaccional (AT). El anlisis transaccional fue desarrollado en la dcada de los
cincuenta por Eric Berne para su uso en psicoterapia. Muy pronto qued de manifiesto que era posible
aplicarlo a las interacciones ordinarias, de modo que se le difundi ampliamente en una gran variedad de
conocidos libros. El objetivo del AT es ofrecer una mejor comprensin de cmo se relacionan las
personas entre s a fin de que puedan desarrollar una mejor comunicacin y relaciones humanas ms
sanas.
La Asociacin Internacional de Anlisis Transaccional (ITAA) define al Anlisis Transaccional como
una teora psicolgica y social, basada en contratos de cambio para crecimiento y cambio personal.
OBJETIVO:
El principal objetivo del Anlisis Transaccional es que las personas alcancen su autonoma, lo que
significa gobernarse a s mismos, aceptar la responsabilidad de los propios pensamientos, sentimientos y
acciones, as como deshacerse de patrones inaplicables e inapropiados para vivir en el aqu y el ahora.
Esto se puede lograr a travs de la recuperacin de nuestras capacidades de consciencia,
espontaneidad e intimidad que son inherentes a todos pero que muchas veces se encuentran limitadas
como resultado de adaptaciones inconscientes que hemos realizado para sobrevivir situaciones difciles.

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ERIC BERNE
Eric Berne naci en el ao 1910 en la Ciudad de Montreal, Canad, donde en 1935 obtuvo el ttulo de
medicina y ciruga. Posteriormente se traslad a los Estados Unidos donde en 1938 se titul en
psiquiatra en Yale. En este pas ejerci como psiquiatra, cre un sistema llamado el Anlisis
Transaccional (AT), el cul defini como una teora de la personalidad y de la accin social y un mtodo
clnico de psicoterapia basado en el anlisis de todas las transacciones posibles entre dos o ms
personas, sobre la base de estados del yo especficamente definidos.
Aplicaciones del Anlisis Transaccional
Organizaciones: el AT ha mostrado su efectividad en la gestin de recursos humanos para formar en
habilidades sociales y potenciar el trabajo en equipo.
Para cualquier entidad (empresas, rganos administrativos, instituciones, ONGs), es eficaz en los
procesos de negociacin interna sobre distribucin de competencias y condiciones laborales; al igual que
en la negociacin externa con clientes, proveedores, inversores y representantes de consumidores y
ciudadanos.
El coaching utiliza el AT para ayudar a las personas a desenvolverse ante los cambios de circunstancias,
en la bsqueda empleo y en la promocin profesional.
Comunicacin: a los asesores de imagen y responsables de comunicacin corporativa el AT les aporta
una herramienta terica y tcnica muy prctica para campaas de difusin o de respuesta en situaciones
de crisis.
7.8.1. Estados del ego.
De acuerdo con Berne, las personas interactan con una de tres posturas psicolgicas, llamadas
estados del ego. Estos estados del ego (Yo) son Padre, Adulto y Nio, y una persona puede operar
(comunicarse o actuar) con cualquiera de ellos:
- El estado Yo Padre: Es en el que las personas pueden ser protectoras, controladoras, formadoras,
crticas o instructivas. Tienden a atenerse dogmticamente a polticas y normas, con comentarios como:
"Conoces la regla, Miguel, as que sguela."
- El estado Yo adulto: Se manifiesta como una conducta racional, prudente, objetiva y no emocional.
Con ella se intenta tomar mejores decisiones mediante la identificacin de hechos objetivos, el
procesamiento de datos, la estimacin de probabilidades y el establecimiento de conversaciones
basadas en hechos.
- El estado Yo Nio: Refleja las emociones desarrolladas en respuesta a experiencias de la niez.
Puede ser espontneo, dependiente, creativo o rebelde. Al igual que los nios, el estado Yo Nio desea
la aprobacin de los dems y prefiere retribuciones inmediatas. Se le puede identificar por su tnica
emocional, como cuando un empleado le comenta al supervisor: "siempre buscas la manera de
fastidiarme"
(Activo ser pasivo, pasivo ser activo).
Se imponen tres conclusiones sobre los estados del ego. En primer lugar, las conversaciones suelen
ser una mezcla de reacciones de los estados del Yo Padre, Yo Adulto y Yo Nio. En segundo, cada
estado del ego tiene caractersticas tanto positivas como negativas, de modo que puede contribuir a

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demeritar la sensacin de satisfaccin de otra persona. En tercero, podemos detectar el estado del ego
dominante, en un momento dado, observando atentamente no slo las palabras empleadas, sino
tambin el tono, postura, gestos y expresiones faciales de una persona. Los estados del ego son ms
evidentes en transacciones entre dos personas, de modo que resultan ms difciles de identificar en
conversaciones grupales.
7.8.2. Tipos de transacciones.
Las transacciones (intercambios de palabras, acciones o seales no verbales) pueden ser:
- Complementarias: Cuando los estados del ego del emisor y el receptor en la transaccin inicial
sencillamente se invierten en la respuesta. Al representar grficamente el patrn de reciprocidad de las
transacciones emisor-receptor entre estados del ego se obtienen lneas paralelas. Esta relacin se
muestra cuando el supervisor se dirige a un empleado desde un estado del Yo Padre a un estado Yo
Nio y el empleado responde desde un estado del Yo Nio a un estado del Yo Padre. Por ejemplo, el
supervisor dice: "Janet, deja lo que ests haciendo y ve al almacn a recoger una caja para m." La
empleada responde: "Estoy muy ocupada; pero, como eres el jefe, ir."

- Transacciones no complementarias, o transacciones cruzadas: Ocurren cuando las lneas de
estmulo y respuesta no son paralelas. En este caso el supervisor intenta tratar al empleado en forma Yo
Adulto-Yo Adulto, pero el empleado responde en forma Yo Nio-Yo Padre. Por ejemplo, el supervisor
pregunta: "George, Cmo crees que deberamos resolver la entrega atrasada del pedido de IC?" El
empleado no responde desde un estado del Yo Adulto, sino con el siguiente comentario Yo Nio-Yo
Padre: "Eso no es asunto mo. Es a ti a quien te pagan para tomar decisiones." Cuando ocurren
transacciones cruzadas, la comunicacin tiende a bloquearse y es imposible obtener un resultado
satisfactorio. En consecuencia, surgen conflictos.
En general, la transaccin con ms probabilidades de eficacia en el trabajo es Yo Adulto-Yo Adulto.
Este tipo de transaccin alienta la resolucin de problemas, implica tratar a los dems como iguales y
como seres razonables, lo cual reduce la probabilidad de conflictos emocionales entre individuos. No
obstante, tambin otras transacciones complementarias pueden operar con xito aceptable. Por ejemplo,
si el supervisor desea desempear el papel Yo Padre y el empleado acepta el papel Yo Nio, pueden
desarrollar una relacin de trabajo razonablemente eficaz. En esta situacin, sin embargo, el empleado
no crece ni madura ni aprende a aportar ideas. Por consiguiente, a pesar del buen funcionamiento de
otras transacciones complementarias, la nica que ofrece buenos resultados y menor posibilidad de
problemas en el trabajo es la transaccin Yo Adulto-Yo Adulto.
7.8.3. Aplicaciones del AT.
Palmadas: Las personas buscan "palmadas" en sus interacciones con los dems. Las palmadas son
cualquier acto de reconocimiento a otra persona. Se aplica a todo tipo de reconocimientos, como el
contacto fsico, verbal y no verbal entre personas. En la mayora de los casos de trabajo, el mtodo
primordial de ofrecimiento de palmadas es verbal, como en la expresin: "Pedro, tu rcord de ventas del
mes pasado fue excelente." Como ejemplo de palmadas fsicas estaran una palmada en la espalda y un
firme apretn de manos. Las palmadas pueden ser positivas, negativas o mixtas. Las palmadas positivas
crean una sensacin agradable cuando se les recibe y contribuyen a la sensacin de bienestar del
receptor. Las palmadas negativas lastiman fsica o emocionalmente y provocan que el receptor se sienta
menos satisfecho consigo mismo. Un ejemplo de palmada mixta sera este comentario de un supervisor:
"scar, este diseo publicitario es bueno, considerando tu escasa experiencia en este campo." En este
caso el supervisor se comunica de acuerdo con un patrn juicioso Yo Padre-Yo Nio, y quiz la palmada
negativa acerca de la falta de experiencia se incluya para mostrar superioridad o en venganza por una
anterior palmada negativa procedente del empleado.

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El supervisor generalmente garantiza un mejor resultado evitando el mtodo punitivo Yo Padre-Yo Nio
e iniciando una comunicacin Yo Adulto-Yo Adulto. Al aplicar este mtodo en relacin con un empleado
impuntual, el supervisor podra decir: "Buenos das, Mara. Tuviste algn problema para llegar a tiempo
esta maana que yo te pueda ayudar a resolver?" Esto podra dar lugar a una conversacin adulta de
resolucin de problemas ("Yo estoy bien-t ests bien") que reduzca la posibilidad de futuros retardos.
Tambin existe una diferencia entre palmadas condicionales e incondicionales. Las palmadas
condicionales son las que se ofrecen a los empleados si se desempean correctamente o evitan
problemas. Un gerente de ventas podra prometerle a un empleado: "Te conceder un aumento si
vendes tres plizas de seguros ms." Las palmadas incondicionales se presentan sin ninguna relacin
con el comportamiento. Aunque pueden hacer sentir bien a una persona ("Eres un buen empleado", por
ejemplo), en realidad pueden confundir a los empleados, puesto que no indican cmo obtener ms
palmadas. Los supervisores obtendrn mejores resultados si ofrecen ms palmadas en un marco de
modificacin de la conducta, en el que la retribucin dependa de la actividad deseada.
AT y Resolucin de Conflictos
Existen varias relaciones naturales entre el AT y los mtodos de resolucin de conflictos ya expuestos
en este captulo. El estado Yo Padre puede inducir el uso de una estrategia de forzamiento, mientras que
el estado Yo Nio puede inclinar al suavizamiento de conflictos o la pretensin de evitarlos. La persona
con la posicin "Yo estoy bien-t ests bien" tender con mayor probabilidad a buscar resultados ganar-
ganar, aplicar el estado Yo Adulto y adoptar una estrategia de confrontacin.
Beneficios del AT
Las organizaciones que han hecho uso del AT han documentado xitos moderados. La capacitacin en
AT puede ofrecer a los empleados nuevas ideas sobre su personalidad y ayudarles a comprender el
motivo de que en ocasiones los dems respondan como lo hacen. Uno de los beneficios ms
importantes es la mejor comunicacin interpersonal. Los empleados pueden percibir la ocurrencia de
comunicaciones cruzadas y dar pasos en favor de la restauracin de comunicaciones complementarias,
preferiblemente de acuerdo con el patrn Yo Adulto-Yo Adulto. El resultado es un mejoramiento general
de las transacciones interpersonales. El AT es especialmente til en el campo de las ventas y en otras
reas en las que el xito depende de las relaciones con los clientes. Combinados, la capacitacin en
asertividad y el anlisis transaccional, pueden ser instrumentos muy poderosos para el incremento de la
eficacia interpersonal de un individuo. Ambos comparten la meta de contribuir a que los empleados se
sientan "bien" consigo mismos y con los dems. Ambos promueven el uso de tcnicas adultas de
resolucin de problemas. El resultado es que permiten mejorar la comunicacin y la cooperacin
interpersonal. Aunque pueden ser practicados en forma individual, estos instrumentos son ms efectivos
cuando se les aplica ampliamente en toda la organizacin y cuentan con el apoyo de la alta direccin.
Juntos constituyen un importante fundamento para la superacin de los retos ms complejos que
confrontan quienes trabajan en grupos y comits reducidos.
Aumenta el auto-conocimiento. Dada la simplicidad de los terminologa (algo que Berne simplific a
propsito), a la vez que su profundidad (soportada por las ms recientes investigaciones en psicologa y
neurofisiologa), cuando se explican incluso los conocimientos ms simples del AT, se generan un gran
nmero de insights (tomas de conciencia) en los participantes en la formacin. Es por esta razn por lo
que me gusta denominar al AT como la gramtica de la personalidad. Un ejemplo de esto puede ser,
entender que nos pasa a nivel interno (o que les pasa a nuestros colaboradores), cuando nos sentimos
(se sienten) desmotivados.

Refuerza el auto-control. Tras la primera toma de conciencia es habitual que las personas empiecen
a darse cuenta de comportamientos histricos que ya no les parecen adecuados. Empieza entonces una
bsqueda activa sobre las opciones que tienen ante aquellos estmulos (bronca del jefe, pasividad de

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colaboradores, crticas de colegas) que antes les hacan salirse de sus casillas, y que ahora entienden
como un comportamiento evitable.

Dispara la auto-motivacin. En el AT, el papel de vctima es considerado como un comportamiento
limitante que mantiene a la persona alejada de su autonoma. Lo mismo ocurre con el de perseguidor, o
el de salvador. Estos tres roles, son papeles que actuamos con el fin de obtener, a nivel subconsciente,
caricias, es decir, reconocimiento de las personas que nos rodean. Una vez que hemos entendido estos
conceptos, tendremos claro qu tipo de reconocimiento quiero recibir, y a travs de que caminos, de que
alternativas. stas sern alternativas saludables, opciones empoderadas, que me permitan obtener el
reconocimiento de forma consciente, y sin manipulaciones ms all de la conciencia.

Genera empata. La persona que empieza a aprender AT, por lo general, se impregna rpidamente de
sus principios, y entre ellos adopta una predisposicin hacia una posicin actitudinal, hacia una posicin
existencial (empleando terminologa transaccionalista), yo estoy bien, t ests bien, en la que el
desarrollo de la empata es la primera consecuencia.

Permite establecer relaciones positivas. Cuando los participantes en la formacin incorporan las
primeras ideas del concepto de guin, empiezan a desarrollar una actitud de mayor responsabilidad
hacia los dems, que como efectos colaterales tiene entre otros, la no proyeccin de responsabilidad en
los dems, el entendimiento y aceptacin de sus emociones menos agradables (as como las de los
dems), la comprensin de sus patrones limitantes (as como los de los dems), la incorporacin de
permisos para probar nuevas conductas prcticamente inviables en el pasado, etc.

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UNIDAD 8
Cultura organizacional

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8.1 CULTURA ORGNIZACIONAL.
8.1.1. Concepto.
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que
distinguen a una organizacin de las otras.
La cultura organizacional es una percepcin que comparten los miembros de la organizacin.
Aunque las personas tengan antecedentes diferentes o se encuentren en diferentes niveles de
organizacin tendrn a describir la cultura organizacional en trminos parecidos.
Cultura Organizacional, o Cultura Corporativa, comprende las experiencias, creencias y valores,
tanto personales como culturales de una organizacin.
El concepto genrico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la existencia de un
conjunto de valores, hbitos y costumbres que caracterizan a un grupo social o que practican los
individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento (Bretones y Maas,
2009).
Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la
organizacin, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita
detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes
de capacitacin, planes estratgicos, entre otros.
Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una
organizacin.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin.
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son
compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan
unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin.
Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en
que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas
que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el
control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros.
Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico.
La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables.
En este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o
costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y,
sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en
todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta
las normas de contabilizacin.
Sin embargo aunque se reconozca que la cultura organizacional tiene algunas propiedades
comunes, ello no significa que dentro de una cultura cualquiera no pueda existir subculturas la mayor
parte de las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y diversas series de subculturas.

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La cultura Organizacional es el conjunto de supuestos, creencias valores y normas compartidos e
implcitos, en un grupo, el cual determina la manera en que el grupo percibe sus diversos entornos,
piensa respecto de ellos y reacciona a ellos mismos. Esta definicin pone de relieve tres
caractersticas importantes de la cultura organizacional. En primer lugar, se transmite a los nuevos
empleados mediante el proceso de socializacin. En segundo trmino, la cultura organizacional influye
en el comportamiento del trabajo. Por ltimo opera en diferentes niveles.
Elementos bsicos de la definicin de cultura organizacional.

- Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est
bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus
consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado.

- La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual, deben
ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin.

- Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona
continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite
a sus miembros identificarse con ella.

- Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto
positivas como negativas. No obstante, la cultura organizacional evoluciona constantemente.

Caractersticas diferenciadoras

Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras,
entre la cuales podemos destacar las siguientes:

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores
y a asumir riesgos.

Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados.

Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo
ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las
unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se
basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el
favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las
crticas de forma abierta.

Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a
la jerarqua formal de autoridad.

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Es factible que la hayan creado conscientemente sus miembros clave o que tan solo haya
evolucionado con el paso del tiempo la idea de la cultura organizacional es hasta cierto punto
intangible si bien est presente y tiene efectos amplios.
La cultura organizacional es importante para el xito de una empresa. Al mismo tiempo los
conocimientos de la cultura organizacional ayudan a que los nuevos empleados interpreten lo
que ocurre en una empresa ya que brindan un contexto importante para acontecimientos que de otra
manera pareceran confusos.
Los trabajadores parecen estar de acuerdo en que influye en su moral, su productividad y su
satisfaccin
Una reciente encuesta de Randstad revel que la cultura organizacional es fundamental para los
empleados. De acuerdo con esta encuesta, la cultura organizacional tiene un gran impacto en la moral,
la productividad y la satisfaccin de los trabajadores de una compaa, por lo cual, en momentos de
crisis como los de los ltimos dos aos, en los que la cultura organizacional se ha visto afectada por
los despidos y el empeoramiento de las condiciones de los empleados, lo que debe hacerse es,
precisamente, fortalecer la cultura para mejorar el rendimiento y enfrentar mejor la crisis. Por Catalina
Franco R.
La cultura organizacional ha sido un tema recurrente en los anlisis y los departamentos de recursos
humanos. Para algunos, un tema de gran importancia; para otros, uno un poco trillado; y para otros,
uno que est sobrevalorado, que no trasciende demasiado y en el que no hay que invertir ms de lo
necesario.

Precisamente, este grupo de quienes no se preocupan mucho por la cultura organizacional sali a
relucir durante la crisis econmica de los ltimos dos aos, en la que se hizo evidente un nmero
significativo de empresas que se enfocaron slo en los recortes de personal y de gastos para controlar
el presupuesto, olvidndose casi por completo de la cultura organizacional y del bienestar dentro de
sus organizaciones lo que, probablemente, tuvo que ver con los resultados generales de los negocios.

Esto es lo que afirma la ltima encuesta Work Watch, de Randstad, segn la cual, la cultura
organizacional es clave para el xito y segn la cual mientras la cultura organizacional podra haber
sido una estrategia muy eficaz y la mejor herramienta para retener a los empleados estrella y para
fortalecer su compromiso, su moral y su productividad durante la crisis, lo que hicieron las compaas
fue aporrearla, haciendo que los trabajadores se sintieran cada vez menos comprometidos con su
trabajo.
8.1.2. Importancia de la cultura organizacional
El hecho de que la crisis haya permitido ver que la cultura organizacional pasa a un ltimo plano para
las compaas en tiempos difciles, lo que refleja la importancia que tiene para ellas, no quiere decir
que as sea tambin para los empleados ni refleja cun relevante es para ellos. De acuerdo con el
informe, 66% de los trabajadores encuestados estn de acuerdo en que la cultura organizacional es
muy importante para el xito de sus empresas, 35% creen que tiene el mayor impacto sobre la moral
de los empleados, 22% creen que lo tiene sobre su productividad y 23% de los trabajadores ms
jvenes (entre 18 y 34 aos) creen que lo tiene sobre la satisfaccin laboral.

Y los trabajadores s que perciben cuando su cultura organizacional se ve afectada y cuando los
directivos la descuidan: 59% creen que la crisis econmica, con todos sus despidos y sus reducciones
de salarios y de ventajas laborales, tuvo un impacto negativo sobre la cultura organizacional de sus
compaas, lo que ha trado como consecuencia su desmotivacin.

Segn Eileen Habelow, vicepresidenta de desarrollo organizacional de Randstad, Los elementos que
construyen una cultura son nicos en cada organizacin, sin embargo, existen caractersticas similares

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entre las culturas fuertes. Las compaas que estn buscando cambiar su cultura deberan
enfocarse en algunas reas clave construir la moral de los empleados a travs de programas de
incentivos y de capacitacin, definiendo claramente los valores a travs de la misin y la visin,
estableciendo lderes fuertes que marquen la pauta y que empoderen a otros, y, finalmente, creando
mejores relaciones tanto con los empleados como con los clientes.

Para entender las prioridades comunes, la encuesta pregunt a los participantes por los elementos
ms crticos para la cultura organizacional y encontr que el primero es la actitud de los empleados
(69%), seguido de una administracin efectiva (64%); relaciones de confianza fuertes (57%); enfoque
en los clientes (55%); altos estndares de responsabilidad (50%); compromiso con la capacitacin y el
desarrollo (47%); programas de compensacin y recompensas (45%); apoyo para la innovacin y las
nuevas ideas (42%); recursos tiles, tecnologa y herramientas (41%); y nfasis en reclutamiento y
retencin de empleados sobresalientes (40%).
Clima organizacional
Es la percepcin individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las caractersticas o
cualidades de su organizacin. Al evaluar el clima organizacional se est evaluando a parte de la
cultura organizacional, est ltima es difcil de evaluar por su complejidad.
Importancia de conocer la cultura organizacional:
Es muy importante para:
Detectar problemas dentro de la organizacin y luego poder ofrecer solucin a estos problemas.
Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa
organizacin)
Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer ms
fcil el trabajo.
Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan
motivados en su centro laboral
8.1.3. Antecedentes.
Se consideraba que las organizaciones eran en su mayor parte una forma relacional de coordinar y
controlar a un grupo de personas.
Contaban con niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad y dems.
Sin embargo las organizaciones son algo ms, tambin tienen personalidad como las personas
pueden ser rgidas o flexibles, amables o desagradables, innovadoras o conservadoras.
En aos recientes los tericos organizacionales han empezado a reconocer lo anterior, aceptando el
importante papel que la cultura desempea en la vida de los miembros de la organizacin, es
interesante saber que el origen de la cultura como variable independiente que afecta las actividades y
conductas de los empleados se origina apenas hace cuarenta y cinco aos en el concepto de la
institucionalizacin.
Cuando una organizacin se institucionaliza adquiere vida propia, adems de la de sus miembros,
se vuelve inmortal, adquiere valor propio y no en razn de los bienes o servicios que produce, si sus
metas originales ya no son relevantes, no abandona sus actividades por el contrario se redefine.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
186
La institucionalizacin sirve para que los miembros lleguen a comprender de manera comn cual es
la conducta apropiada y sobre todo sensata, cuando una organizacin adquiere permanencia
institucional las formas de conducta aceptables les resultan bastante evidentes a sus miembros. Es
importante comprender la composicin de la cultura organizacional y tambin como se crea mantiene y
asimila esta.
Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas se deben
principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de xito que ha tenido con esas empresas.
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura
organizacional de esa organizacin. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas
organizaciones facilita an ms la imposicin de la visin de los fundadores, sobre todos los miembros
de la organizacin.
Las culturas son naturaleza relativamente estable y es usual que cambien solo de manera lenta con
el paso del tiempo. Con el tiempo la cultura de una organizacin se perpeta por su tendencia a atraer
y retener a personas que encajan con sus valores y creencias. De igual modo que los seres humanos
suelen optar por mudarse a una cierta regin en virtud de caractersticas geogrficas como la
temperatura, humedad y precipitacin pluvial. La cultura se reconoce ms fcilmente cuando sus
elementos se integran de manera general y son compatibles entre s.
Las culturas tienen fuerza variable, es decir, pueden caracterizarse por ser relativamente fuertes o
dbiles, lo cual depende en gran parte del grado de su defecto en el comportamiento de sus
empleados y la amplitud con que se adoptan las creencias y los valores subyacentes.
Caractersticas de las culturas organizacionales:
- Distintiva.
- Estable.
- Implcita simblica.
- Ningn tipo es el mejor.
- Integrada.
- Aceptada.
- Es un reflejo de los altos mandos.

Funciones de la Cultura Organizacional
-Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una
organizacin pblica
- Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
- Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la
empresa
- Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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- Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo
que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada
- Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones
pblicas.
- Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin
administrativa de las organizaciones pblicas.

-permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones
- Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones
-Ensear a los nuevos miembros de la organizacin el modo correcto de percibir, pensar y sentir
problemas relevantes a la organizacin.
-Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en
relacin con esta.
-Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.
-Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
- Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto
a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin.
-Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
Modelos tericos.
De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el
comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980), uno de los que mayor
repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de una macro-
encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa
multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en
todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases.
Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones:
a) Individualismo-colectivismo es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y
necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades grupales.
b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor
distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto.
c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia
y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).

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d) Evitacin de la incertidumbre es el grado en el que la cultura nacional tolera la
desviacin de normas y valores establecidos.

Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la
construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado
como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por
algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases.
8.1.4. Tipos de culturas organizacionales:
Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte.
CARACTERSTICAS DBIL FUERTE
AUTONOMIA
INDIVIDUAL
Supervisin estrecha.
El personal tiene poca
liberta en su trabajo
Supervisin general. El personal tiene
libertad de resolver los problemas de su
cargo
ESTRUCTURA Puesto de trabajo
estandarizado. Reglas y
procedimientos
debidamente
formalizados
Puestos de trabajo flexibles. Reglas y
procedimientos no formalizados
APOYO La gerencia centra
ms su atencin en la
produccin y muestra
escaso inters por su
personal
La gerencia muestra gran inters, ayuda y
afabilidad por su personal.
RECOMPENSA Y
DESEMPEO
Se aprecian y premian
la fidelidad, el esfuerzo,
la cooperacin. Se
desconocen los niveles
productivos del personal
Las compensaciones y ascensos que se
otorgan al personal estn basados en su
nivel de productividad.
TOLERANCIA AL
CONFLICTO
La gerencia mantiene
un nivel mnimo de
conflicto constructivo,
debido a la presencia de
conflictos disfuncionales
o destructivos
La gerencia intencionalmente aumenta la
intensidad del conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente para que siga
siendo viable, autocrtico y creativo.
TOLERANCIA AL
RIESGO
Baja propensin al
riesgo. No se estimula al
trabajador a ser
innovador
Elevada propensin al riesgo. Se alienta y
utiliza el talento creativo e innovador del
personal
- Cultura fuerte Es todo el personal de la Empresa se encuentra convencido de los valores y
creencias de la Organizacin; es compartida por todos sus miembros.

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Actual hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a
travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. El "Pensamiento grupal" ha sido
descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy
cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la
unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un
estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento
organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar
por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la
base de la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el
pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una
influencia negativa para el resto del grupo porqu sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura
central. En estudios sobre cultura, sta es vista como etnocntrica (Barone, Switzer, J.Y.) o
culturocntrica, significando que tendemos a pensar que nuestra cultura/subcultura es la mejor.
Por otro lado los autores ngelo Kinicki y Robert Krehner manifiestan que existen tres tipos
generales de cultura organizacional constructivo, pasivo-defensivo y agresivo defensivo- y que cada
tipo se relaciona con un conjunto distinto de creencias normativas. Las creencias normativas son los
pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera en que se espera que los miembros de
un grupo u organizacin especficos aborden su trabajo e interacten con los dems.
En una cultura constructiva se estimula a los empleados para que interacten y trabajen en tareas y
proyectos de manera que ayuden a su necesidad de crecimiento y desarrollo. Este tipo de cultura
apoya creencias normativas relacionadas con los logros, realizacin personal, humanismo y afiliacin.
En contraste, una cultura pasiva defensiva se caracteriza por la creencia primordial en que los
empleados deben interactuar de manera que no amenacen su propia seguridad en el trabajo. Es una
cultura que refuerza creencias normativas vinculadas con la aprobacin, convencionalismo,
dependencia y evitacin (cuadro 2-1). Por ltimo las compaas con una cultura agresiva - defensiva
fomentan en los empleados el abordaje de tareas con fuerza, para proteger su estatus y seguridad en
el trabajo. Este tipo de cultura es ms caracterstico de creencias normativas que reflejan la oposicin,
poder, competencia y perfeccionismo.
Aunque en una organizacin predomine un grupo cultural, todava es posible que manifieste
creencias normativas y caractersticas de los otros tipos. Las investigaciones muestran que las
organizaciones pueden tener subculturas funcionales, jerrquicas (basadas en el nivel que se ocupa
en la organizacin), geogrficas, ocupacionales (basadas en el titulo o puesto) y sociales, derivadas de
actividades sociales. Es importante que los administradores tomen en cuenta la posibilidad de que los
conflictos entre los subgrupos que forman subculturas socaven el rendimiento global de la
organizacin.

Tipos
generales
de cultura
Creencias
normativas
Caractersticas organizacionales
Constructiva Logros Son organizaciones que hacen bien las cosas y valoran
a los miembros que establecen y logran sus propios
objetivos. Se espera que los miembros definan objetivos
desafiantes a la vez que realistas, establezcan planes
para alcanzarlos y os busquen con entusiasmo.
(bsqueda de una norma de excelencia)

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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Constructiva Realizacin
personal
Son organizaciones que valoran la creatividad, la
calidad sobre la cantidad, y el logro de tareas y
crecimiento individual. Se estimula a los miembros para
que disfruten su trabajo, se desarrollen y emprendan
nuevas e interesantes actividades. (Piensen de manera
singular e independiente.)
Constructiva Humanismo Son organizaciones administradas de manera
participativa y centrada en las personas. Se espera que
los miembros tengan una actitud e apoyo, constructiva y
abierta a la influencia de sus interacciones. (Ayudar a
que otros crezcan y se desarrollen.)
Constructiva Afiliacin Son organizaciones que conceden alta prioridad a las
relaciones interpersonales constructivas. Se espera que
los miembros sean abiertos, amistosos y sensibles a la
satisfaccin de su grupo de trabajo. (Trato amistoso con
otros.)
Pasiva-
defensiva
Aprobacin Son organizaciones en que se evitan los conflictos y las
relaciones interpersonales son placenteras, al menos
superficialmente. Los miembros sienten que deben
concordar con otros, obtener su aprobacin y ser de su
agrado. (llevarla bien con los dems.)
Pasiva
defensiva
Convencionalism
o
Son organizaciones conservadoras, tradicionales y
controladas por una burocracia. Se espera que los
miembros manifiesten conformidad, acaten reglas y den
una buena impresin. 8acatar invariablemente polticas y
prcticas)
Pasiva
defensiva
Dependencia Son organizaciones controladas por una jerarqua y no
participativas. La toma de decisiones centralizada en
estas organizaciones lleva a que los miembros solo
hagan lo que se les dice y aclaren todas las decisiones
con sus superiores. (Complacer a quienes tienen puestos
de autoridad.)
Pasiva
defensiva
Evitacin Son organizaciones que tienden a no recompensar el
xito, mientras que castigan los errores. Este sistema de
retribucin negativa hace que los miembros desplacen la
responsabilidad a otros y eviten toda posibilidad de ser
culpados por un error. (Esperar a que los otros acten
primero.)
Agresiva-
defensiva
Oposicin Son organizaciones en que se recompensa la
confrontacin y negativismo. Los miembros obtienen
estatus e influencia al criticar y, de tal suerte, se refuerza
oponerse a las ideas de otros. (Sealar errores.)
Agresiva-
defensiva
Poder Son organizaciones no participativas y estructuradas
sobre la base de la autoridad inherente a los puestos de
sus miembros. Estos piensan que se les recompensa por
encargarse, controlar a los subordinados y , al mismo

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tiempo , responder a las exigencias de los superiores.
(Formar una base de poder personal.)
Agresiva-
defensiva
Competencia Se valora el xito y se retribuye a los miembros por
superar a otros. Los miembros operan en un marco de
referencia ganar- perder y piensan que deben trabajar
contra colegas (no con ellos) para sobre salir. (convertir
el trabajo en un concurso)
Agresiva
defensiva
perfeccionismo Son organizaciones en que se valoran el
perfeccionismo, persistencia y trabajo intenso. Los
miembros sienten que deben evitar los errores, tener
todo bajo control y trabajar largas horas para alcanzar
objetivos definidos con precisin (hacer las cosas a la
perfeccin)
Fuente: Reproducido con autorizacin de los autores y editorial, de R.A Cooke y J.L Szumal,
Measuring Normative Beliefs and Shared Behavioral Expectations in Organizations: The Reliability and
Validity of the Organization Culture Inventory. Psychological Reports, 2007.pp.72, 1299-1330.
2.- Clasificacin de Jeffrey Sonnenfeld:
Cultura Acadmica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente
expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La organizacin les proporciona un ambiente
estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejemplo: universidades, hospitales, corporaciones
grandes.
Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen
diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejemplo: las agencias de publicidad.
Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigedad importa en este
tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas.
Cultura de las Fortalezas: Su preocupacin es la supervivencia para la seguridad en su puesto
de trabajo. Ejemplo: compaas explotadoras de gas, grandes minoristas.
8.1.5. Las funciones de la cultura organizacional.
La cultura de una organizacin describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de
supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organizacin y que usan para guiar
su funcionamiento. Las culturas organizacionales que son fuertes, estratgicamente correctas y
adaptables tienen repercusiones positivas para el desempeo econmico de la organizacin a largo
plazo.
Funcin de la cultura Organizacional (Chica, 2008):
- Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una
organizacin pblica. Guy Peters (1999) Cultura Administrativa -
- Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Toca (2005) Cultura Corporativa.
- Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la
empresa. Toca (2005) Cultura Corporativa.
- Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. (Urrea: 2000).
Cultura Empresarial.

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- Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo
que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada (Peters 1999). Cultura Poltica.
- Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones
pblicas. (Peters 1999). Cultura Poltica.
- Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin
administrativa de las organizaciones pblicas. (Peters 1999). Cultura Poltica
- Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones
en lo social (Peters) Cultura Social.
- Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones. (Schein
1988).
- Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y
sentir problemas relevantes a la organizacin. (Schein 1988).
- Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en
relacin con esta.
- Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra. (Etkin y Schvarstein 1992).
- Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. (Etkin y Schvarstein 1992).
- Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales,
respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin. (Etkin y Schvarstein 1992).
- Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental. (Etkin y Schvarstein 1992).
Por otro lado segn ngelo kinicki existen cuatro funciones de la cultura organizacional:
Como se ilustra en la figura 2-2, la cultura de una organizacin cumple con cuatro funciones. A fin de
darles vida, considrese la forma que cada una de ellas ha asumido en 3M. Esta compaa es un
ejemplo especialmente instructivo, ya que tiene una larga historia de ser innovadora su fundacin
ocurri en 1902- y en 1998 se ubic en el 94 lugar entre la lista de Fortune de las compaas ms
admiradas de los estados unidos, ello debido en parte a su cultura clara y distintiva.

Cultura
Organizacional
Identidad
organizacional
Compromiso
colectivo
Estabilidad del
sistema social
Dispositivo para
dar sentido

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1 Dar a los miembros una identidad organizacional. Se les conoce a las empresas por sus
caractersticas especficas como por ejemplo la innovacin. Y una forma de promover la innovacin es
apoyar la investigacin y creacin de nuevos productos y servicios esta identidad se refuerza mediante
la creacin de retribuciones que la estimulen.
2Faclitar el compromiso colectivo. Uno de los valores corporativos es ser una compaa de la cual
sus empleados estn orgullosos de ser parte. Las personas a quienes agrada la cultura de la empresa
tienden a permanecer con la compaa durante largos periodos.
3Promover la estabilidad del sistema social. La estabilidad del sistema social refleja el grado en que
se percibe al entorno laboral como positivo y reforzador, mientras que los conflictos y cambios se
administran de manera efectiva.
4 conformar el comportamiento ayudando
a que los miembros encuentren sentido en
su entorno. Esta funcin de la cultura sirve
para que los empleados entiendan por que la
organizacin hace lo que hace y como
intenta lograr sus objetivos de largo plazo.
8.1.6. Cmo se arraiga la cultura en las
organizaciones?
La cultura inicial de una organizacin
resulta de la filosofa de su fundador. Por
ejemplo, una cultura de logros es probable
cuando el fundador es un apersona
orientada a los logros y motivada por el xito.
Al paso del tiempo, esa cultura original se
arraiga o se modifica para ajustarla a la
situacin ambiental presente.
Edgar Schein, estudioso del CO, afirma
que el arraigo de la cultura es un proceso
docente, los miembros de la organizacin se
ensean mutuamente los valores, creencias
y expectativas y comportamientos preferidos
en la organizacin y esto se logra con uno o
ms de los siguientes mecanismos:
Declaraciones formales de la filosofa,
misin, visin y valores, adems de
materiales organizacionales de
reclutamiento, seleccin y socializacin.
Diseo del espacio fsico, ambiente de
trabajo y edificios.
Eslogan, lenguaje, acrnimos y expresiones.
Modelado de papeles deliberado,
programas de capacitacin y enseanza por
los administradores y supervisores.
Retribuciones, smbolos de status
Electronic Data Systems (EDS) usa una llamada
al rendimiento para arraigar su cultura
Una vez por mes, poco ms o menos 100
ejecutivos de EDS de todo el mundo participan en
una llamada de conferencia en que se revisan con
detalle los nmeros y actividades crticas del mes
previo. Las reglas son la transparencia en la
informacin simultnea; ya es inaceptable el
ocultamiento de la informacin. Todo mundo sabe
quien ha cumplido con su cuota en lo que va del
ao, quien est delante de las proyecciones y
quien est por debajo de ellas. Estos ltimos
deben explicar la deficiencia y como planean
ponerse al corriente. Es insuficiente que un solo
administrador diga que est evaluando, revisando
o analizando un problema. Esas no so palabras de
quien acta. Brown [el director general, Dick
Brown] dice:
Las llamadas de rendimiento son un mecanismo
para criticar y resolver los conflictos inevitables
en una organizacin, particularmente cuando se
requieren las ventas cruzadas para acelerar el
crecimiento de los ingresos.

Fuente: R.Charan, Conquering a Culture of
Indecision.
Harvard Business Review, April de 2001,p.79.

Tel. y Fax: (01722) 2 14 02 50, 2 14 00 11, 2 14 01 71, 2 13 81 33, 2 15 47 44
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(como ttulos) y criterios de promocin explcitos.
Relatos, leyendas y mitos acerca de las personas y acontecimientos clave.
Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de atencin, mediacin y
control por los lderes.
Reacciones de los lderes ante incidentes crticos y crisis organizacionales.
Flujo del trabajo y estructura organizacional.
Sistemas y procedimientos organizacionales.
Objetivos organizacionales y los criterios acompaantes de reclutamiento, seleccin, desarrollo,
promocin, despido y jubilacin (retiro) de empleados.
Cmo crear una nueva Cultura Organizacional?
Una vez que una organizacin tiene el potencial para vivir y sobrevivir, las convicciones, los valores y
las suposiciones bsicas del empresario se transfieren a los modelos mentales de los subordinados.
Este proceso de creacin de cultura tiene lugar de tres modos:
- Los empresarios solamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y sienten del
mismo modo de ellos.
- Adoctrinan a los subordinados y los adaptan a su forma de pensar y de sentir.
- Su propio comportamiento es modelo de visin que alienta a los subordinados a identificarse con
ellos y de ese modo a interiorizar sus convicciones valores, suposiciones.
En esta fase, es decisivo reconocer que si la organizacin tiene xito y este se atribuye al lder, la
entera personalidad de este se incorpora a la cultura de la organizacin. Si el lder tiene conflictos,
tales como necesitar un proceso de consenso basado en los equipos para la toma de decisiones y, al
mismo tiempo, necesitar mantener un control completo y recompensar a sus subordinados por sus
destrezas en la resolucin de problemas, seremos testigos de unas normas incoherentes en lo que se
refiere a la toma de decisiones, incentivos y recompensas. Los lderes pues pueden realmente pueden
crear organizaciones neurticas que vivan con varios grados de conflictos y exhiban modelos
desiguales de buenas y malas cualidades.
El propsito de destacar esta fase es que una vez que el conflicto se ha incorporado a la cultura
organizacional, no pueden modificarse con facilidad porque se ha hecho tambin inherente a la historia
anterior de los xitos de la organizacin y por consiguiente se da por sentado que es el mejor modo de
hacer las cosas.
Cultura nacional: La cultura social (nacional) es el contexto amplio en el que funcionan las
organizaciones constituye un sistema social complejo de leyes, valores y costumbres en el cual tienen
lugar el comportamiento organizacional. El comportamiento de los empleados. Segn el psiclogo
social Kart Lewin, es una funcin de la interaccin de las caractersticas personales (P) con el
ambiente (a) que rodea a la persona, es decir, C= f (p, a). Una parte del ambiente es la cultura social
en la que vive y trabaja el individuo, la cual proporciona indicios generales en cuanto a la forma en que
se comporta una persona con determinados antecedentes. El anlisis previo indica como las acciones
de los empleados se ven afectadas considerablemente los roles que se les asignan y el nivel de
estatus que s e les confiere.
Cultura.

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Es el conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada. Como tal incluye
costumbres, prcticas, cdigos, sexo, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religin,
rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro punto de vista se puede decir
que la cultura es toda la informacin y habilidades que posee el ser humano. El trmino cultura
proviene del latn cultus que a su vez deriva de la voz colere que significa cuidado del campo o del
ganado.
Cultura dominante.
Expresa los valores centrales que comparten la gran mayora de los miembros de la organizacin,
cuando se habla de cultura organizacional se hablan de cultura dominante. Esta macro visin de la
cultura es la que confiere a la organizacin su personalidad distintiva.
Cultura organizacional como estrategia
Como lo mencionamos anteriormente, el estudio se enfoca en la cultura organizacional como una
oportunidad y como una estrategia que puede ser muy efectiva a la hora de mejorar las condiciones
actuales y futuras de un negocio, especialmente si ste se est enfrentando a una crisis o pasa por un
momento complicado.
El informe subraya que, a medida que avanza la recuperacin, las empresas tendrn que buscar
formas de mejorar su productividad y su desempeo generales; para esto habla de la posibilidad de
crear mejoras a partir de la cultura organizacional, para lo cual se puede empezar por tener a la cultura
actual como punto de referencia (tener clara su definicin, lo que significa para los trabajadores y lo
que stos quisieran que fuera), para pasar a realizar los cambios que se estimen necesarios.
En palabras de Habelow, Las compaas que tendrn un buen desempeo cuidarn los factores que
hacen que sus empleados se sientan felices, comprometidos con el trabajo, ms conectados con los
resultados generales y ms motivados a hacer mayores contribuciones. Al ir hacia adelante, las
compaas no pueden ignorar la cultura. En vez de eso, debera ser considerada un componente
crtico de su estrategia de negocios global.
Segn los datos revelados por la encuesta, la cultura organizacional es parte fundamental del
funcionamiento de cualquier empresa y es percibida de esta manera por sus empleados, lo que hace
necesario que una compaa la tenga en cuenta y saque provecho de ella si no quiere que se convierta
en un aspecto en contra de los resultados generales.
8.1.7. Subculturas.
Mini culturas dentro de una organizacin que se suelen definir de acuerdo con la denominacin de
departamentos y la divisin geogrfica. La subcultura puede formarse a partir de la edad etnia o gnero
de sus miembros. Las cualidades que determinan que una subcultura aparezca pueden ser estticas,
polticas, identidad sexual o una combinacin de ellas. Las subculturas se definen a menudo por su
oposicin a los valores de la cultura dominante a la que pertenecen.
Una subcultura es frecuentemente asociada a personas jvenes que tienen preferencias comunes en
el entretenimiento, en el significado de ciertos smbolos utilizados y en el uso de los medios sociales de
comunicacin y del lenguaje. En ese sentido se dice tambin que las corporaciones, las sectas, y
muchos otros grupos o segmentos de la sociedad, con diferentes y numerosos componentes de la
cultura simblica o no material pueden ser observados y estudiados como subculturas. Algunas veces
las subculturas son simplemente grupos de adolescentes con gustos comunes.
La creacin de una Cultura.

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Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas se deben
principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de xito que ha tenido con esas empresas.
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura
organizacional de esa organizacin. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas
organizaciones facilita an ms la imposicin de la visin de los fundadores, sobre todos los miembros
de la organizacin.
Sostenimiento de una Cultura.
Cuando la cultura est establecida, algunas prcticas de la organizacin servirn para conservarla,
ofreciendo a los empleados una serie de experiencias similares. El proceso de seleccin, los criterios
para la evaluacin del rendimiento, las prcticas para recompensar, las actividades para la
capacitacin y el desarrollo de carrera y los procedimientos para conceder ascensos sirven para que
los contratados concuerden con la cultura, para recompensar a quienes la sostienen y sancionar
(incluso expulsar) a quienes se le enfrentan.
Existen tres fuerzas que desempean un papel particularmente importante para conservar una
cultura:
- Seleccin: Es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las habilidades y
destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. Adems el proceso de
seleccin proporciona informacin a los candidatos acerca de la organizacin y si ellos perciben un
conflicto entre sus valores y los de la organizacin, pueden eliminarse ellos mismos del grupo de
solicitantes. De esta manera, el proceso de seleccin mantiene la cultura de una organizacin al sacar
aquellos individuos que pudieran atacar sus valores centrales.
- Alta gerencia: Los altos ejecutivos establecen normas que filtran hacia abajo a travs de la
organizacin. Los actos de los directores tienen tambin un efecto importante en la cultura de la
organizacin. A travs de lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas sobre qu
riesgos es deseable correr, cunta libertad deben darle los jefes a sus subordinados, cmo hay que
vestirse, ascensos y otras recompensas, etc.
- Socializacin: Sin importar cun bien se haga el reclutamiento y la seleccin de personal, los
nuevos empleados no estn completamente adoctrinados en la cultura de la organizacin. Este
proceso adapta a los empleados a la cultura de la organizacin. No importa cun bien reclute y elija la
organizacin a sus nuevos empleados, si estos no estn imbuidos de la cultura de la organizacin.
Cabe pensar en la socializacin como un proceso de tres etapas: antes de la llegada, encuentro y
metamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizaje que se da antes de que el nuevo miembro
se una a la organizacin. En la segunda etapa, el nuevo empleado conoce la realidad de la
organizacin y enfrenta la posibilidad de que difiera de sus expectativas. En la tercera etapa ocurren
cambios relativamente permanentes.
8.1.8. Creacin de una cultura organizacional tica.
La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella con una gran tolerancia a los
riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. En
esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta
la rivalidad desenfrenada y se presta atencin a la forma de conseguir las metas, no slo a cules
metas se consigan. Para que los directores puedan crear una cultura tica (o ms tica) existen
prcticas cmo: Ser un ejemplo visible, comunicar expectativas ticas, impartir capacitacin tica,
premiar pblicamente los actos ticos y castigar los antiticos e instituir mecanismos de defensa.

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La tica es el estudio de los problemas y decisiones de morales, tanto dentro como fuera del trabajo.
Los administradores enfrentan el desafo de mostrar ms imaginacin y valenta para hacer lo correcto.
La fortaleza de la cultura de una organizacin tiene una influencia en el comportamiento tico de sus
gerentes. Una cultura fuerte ejercer ms influencia en los gerentes que una dbil. Si la cultura es
fuerte y apoya rigurosas normas ticas debe tener una influencia positiva muy poderosa en el
comportamiento tico de un gerente, sin embargo en una cultura dbil, es muy posible que los
gerentes se apoyen en las normas de las subculturas para guiar su comportamiento. As que los
grupos de trabajo y los estndares departamentales influirn fuertemente en el comportamiento tico
en las organizaciones que tienen culturas dbiles. Tambin se reconoce en general que el contenido
de una cultura afecta el comportamiento tico.
El Mtodo de la tica.
La tica como toda ciencia posee un mtodo por medio del cual se tenga un conocimiento profundo de
la conducta humana.
En fin el carcter cientfico de la tica queda fundamentado en virtud de que esta disciplina presenta un
paradigma de conducta valiosa que el hombre debe realizar.
El carcter racional viene por el uso de la razn. La tica no es una ciencia experimental, sino racional
ya que fundamenta sus modelos ticos por medio de la razn. sta razn nos proporciona causas,
razones, el porqu de la bondad en una conducta realizada.
Con todo esto se puede decir que a la tica le concierne proporcionar las razones por las que ciertas
conductas son buenas y por lo tanto dignas de realizarse, tambin de argumentar en contra de
conductas malas como el homicidio, la drogadiccin, el engao, el robo, etc.
- Observacin: Este paso tambin es propio del mtodo cientfico. La observacin no solo consiste
en acercarse al hecho real y percibir a travs de los sentidos en forma penetrante y amplia.
- Evaluacin: A partir de la percepcin del acto por medio de la observacin, se emiten un juicio de
valor moral, es decir tratar de catalogar el acto observado dentro de las categoras morales
previamente establecidas estudiadas como pueden ser: reprobable, honesto, obligatorio, bueno,
amable, recomendable, etc. Es necesario existan matrices de valoracin moral para as poder
catalogar con ms detalle el acto estudiado.
- Percepcin axiolgica: Es este aspecto se trata de descubrir en forma personal los valores que
todava no se ha sido capaz de descubrir o percibir en este acto. Una vez hecho esto podemos darle
un valor al acto estudiado de acuerdo a una escala de valores.
8.1.9. Importancia de los valores organizacionales.
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para
juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y
conceptos bsicos de una organizacin, as como tambin la mdula de la cultura organizacional.
Estos son la base de la cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los
empleados y establecen normas para la organizacin. Inspiran la razn de ser de cada organizacin,
los objetivos a perseguir y las metas a lograr. Los valores estn explcitos en la voluntad de los
fundadores de la empresa y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. Estos se
generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto son establecidos por la alta gerencia.
Haciendo un anlisis de las definiciones y conceptos de cultura organizacional, podemos observar que
un elemento comn y fundamental para la formacin de todas ellas, lo constituye los valores.

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Los valores principales son aqullos que son sostenidos ms profundamente, ms fuertemente
gobiernan el comportamiento de la cultura y por lo tanto, son aceptados y compartidos ms
ampliamente por ms personas.
Los valores organizacionales son definidos como aqullas concepciones compartidas de lo que es
importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organizacin,
influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones. Los valores estn organizados
jerrquicamente en la memoria y la gente tender a responder, dentro del contexto de sus deberes,
para aplicar sus valores dominantes ante las situaciones inciertas. Los valores sirven como conectores
instrumentales entre las necesidades humanas y los objetivos especficos que impulsan a la eleccin y
a la accin. Los valores "son las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y como tales,
forman la mdula de la cultura corporativa".
Si consideramos que las necesidades del ser humano son innatas y universales, el cual es el enfoque
de muchas teoras motivacionales, entonces estaremos ms de acuerdo en que los valores que operan
estas necesidades, varan en funcin del medio ambiente en el que se desarrollan los mismos
individuos, as como de su propia experiencia personal, y por lo tanto, los valores pueden ser
aprendidos.
Los valores en las organizaciones se aplican a la administracin en el contexto del rol o papel que
juegan los valores en el proceso de toma de decisiones, se sabe que son guas que las personas usan
cuando se enfrentan a situaciones de eleccin. Se reflejan en el comportamiento de quienes las toman,
incluso previo a la toma de decisiones, durante la eleccin de alternativas y en la puesta en marcha de
la alternativa escogida. Todos los actos humanos presentan disyuntivas para decidir entre varias
alternativas, eligiendo en base a sus preferencias o deseos en cuanto a cualidades de objetos o de
otras personas. Dichas cualidades son valiosas para el tomador de decisiones, en donde los objetos o
entes no poseen un valor intrnseco, sino que adquieren valor en relacin al ser humano.
Cualquier cultura organizacional es la resultante de la importancia y preferencia que tengan sus
miembros por ciertos valores, los cuales son determinados, definidos y jerarquizados, son aceptados e
influyen en su comportamiento para la aplicacin de los mismos a situaciones especficas y prcticas
administrativas concretas que involucran otras variables como el diseo de estructuras
organizacionales o la implementacin de otros procesos y tecnologas administrativas.
Una tarea importante de los lderes de cualquier organizacin, consiste en identificar las diferencias
de los sistemas de valores de los miembros de los diferentes grupos para establecer un sistema de
valores para la efectividad organizacional que conforme la cultura dominante de la organizacin, a
travs de la aplicacin de tcnicas motivacionales y de direccin.
Los elementos comunes en todos los valores son los siguientes:
- Importancia. A lo que es importante para nosotros le damos valor.
- Preferencia. Lo que ms preferimos, le damos ms valor.
- Situacin. Son las situaciones las que dan existencia a los valores.
- Jerarqua. En un sistema de valores existe una jerarqua.
- Aplicacin conductual. Los valores encuentran manifestacin y expresin en los comportamientos.
La conformacin de dichos valores dentro de las empresas es un fenmeno complejo.
Estos valores dependen de mltiples variables entre las que se encuentran:

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- Las creencias y valores de fundador: Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir de
una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos.
- Las creencias y valores de la direccin actual: La direccin de la empresa, en un momento
dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de
su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.
- Las creencias y valores de los empleados: Como ya hemos comentado, la mayor fuerza
formadora de creencias y valores en los empleados est constituida por los mecanismos de
recompensa existente.
- La formacin y la influencia de consultores: Naturalmente, un mecanismo esencial para
modificar creencias y valores es la formacin. El verdadero aprendizaje radica en el des aprendizaje de
creencias y la incorporacin de otras nuevas.
- Normativas legales existentes: La legislacin laboral, medioambiental, economa, etc., de cada
pas tambin influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas.
- Las reglas de juego del mercado: Obviamente, el mercado de libre competencia impone
determinadas reglas del juego que impregna el sistema de creencias y valores de la empresa.
- La tradicin cultural de cada sociedad: Existe una influencia mutua entre los valores sociales y
los valores empresariales.
- Los resultados de la empresa: Es debido destacar que los sistemas de creencias y valores de la
empresa se retroalimentaron en funcin de sus resultados. Esta radica en que se transforma en un
elemento motivador de las acciones y de la conducta humana, define el carcter fundamental y
decisivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin.
Especifican lo que es primordial para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayora
espera, guan nuestras actuaciones y determinan si nuestra organizacin tendr xito. Los valores
deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la
organizacin, para que exista un criterio unificado que comparta y fortalezca los intereses de todos los
miembros de la organizacin. Los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con
bases ideolgicas con respecto a las bases sociales y culturales.
La cultura organizacional y los valores como detonador del talento en las empresas
Muchas empresas han pasado por una baja de productividad en sus empleados sin encontrar una
razn evidente o directa. Al parecer han contratado al talento adecuado, con todos los conocimientos,
capacidades y experiencia, pero no han logrado en rendimiento deseado.
Quiz tengan que revisar su sistema de valores interno, (que no son los intrnsecos a una persona) y
cultura organizacional. He visto en muchos casos que los dueos, inversores y altos mandos de las
empresas solo tienen pegado un cuadro realmente elegante de los valores para tenerlo ah relegado,
como un bonito adorno, pero que no creen en l y mucho menos lo llevan a la prctica.
Imaginemos una empresa que necesita una cultura abierta que propicie la innovacin y la flexibilidad
por que el mercado as lo requiere. Esta empresa cuenta con enormes talentos creativos pero
que, estn limitados por que la cultura no est construida para ello, por ejemplo personas que se
resisten al cambio tecnolgico inseguras de los nuevos empleados de la era de tecnologas 2.0, pocas
mecnicas de integracin responsabilidad de la direccin de Recursos Humanos, rotacin excesiva,
burocracia en los trmites internos, por citar algunas. Es de entender que esta organizacin tenga

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bastantes problemas para generar productos y servicios competitivos a pesar del gran potencial de su
equipo de trabajo.
Podemos constatar muchos fracasos por un planteamiento incorrecto de la cultura interna pero ms
an cuando no es respaldada por los altos mandos. La mayora de los planes de cultura organizacional
no tienen una repercusin importante si los directivos no son los primeros en formar parte de ella.
La diferencia central con los valores personales y organizacionales se encuentra en la posibilidad de
cambio relativamente ms sencilla en los de la empresa, ya que difcilmente podamos influir en una
persona, primero por razones de tica y segundo por que es un hecho mucho ms complejo en la
mente humana, influido por la familia, la sociedad y la cultura. Esta afirmacin no quiere decir que la
transicin de una cultura organizacional a otra terminara siendo rpida. Cada caso en especfico tiene
sus variables pero de ninguna manera se debe tomar a la ligera.
Debemos estar sumamente ocupados en que los valores organizacionales empaten con los
empleados, que la cultura se cumpla. Es posible contratar talento con una serie de valores altos y con
capacidad alta. Una falsa teora es que es difcil encontrar esta combinacin, otro es que, existen pero
representan una alta inversin imposible de sostener para la empresa. Nada ms falso, podemos
centrarnos en un programa que forme a nuestros empleados, que todos los lderes de la empresa
lleven a cabo un coaching efectivo y estn involucrados.
Su equipo de Recursos Humanos tendr que estar centrado no solo en las capacidades sino en el
sistema de valores interno del personal que contratan de manera casi rigurosa, usted obtendr menor
resistencia al cambio, adaptacin y valoracin interna.
A continuacin expongo algunos beneficios de la contratacin en lnea de cultura para comprender
mejor la importancia que tiene dentro de las organizaciones.
Beneficios de la cultura organizacional y los valores
1. Los empleados estarn por arriba de su nivel de rendimiento comn
Tener un sistema de valores y una cultura corporativa bien definida ayudar al personal a trabajar con
el mejor rendimiento porque todos sabrn exactamente que est permitido y que funciones tienen que
cumplir. Cuando una persona tiene una idea clara de lo que tiene que hacer obtiene medidores que lo
lanzaran a un mayor rendimiento. Usted puede pulir un mejor rendimiento hablando directamente con
el empleado sobre las expectativas que se tienen de l.
La formacin de una cultura empresarial es el principio de un mejor lugar para trabajar. Piense en los
valores y la cultura como el camino para llegar al objetivo, el talento y las capacidades sern el
combustible para recorrerlo. Tendr que avanzar en el mercado y no podr hacerlo el uno sin el otro.
2. Integracin y compaerismo entre las reas
Si su empresa consigue tener actividades que fomenten los valores, sencillamente tendr ms
integracin como proceso natural de sus estrategias. Piense en dinmicas de integracin, un buen
curso de induccin, una red social corporativa como ideas novedosas. Cuando se esta en un estndar
nos aseguramos que cualquier nuevo empleado que llegue se adaptar de manera natural, ser bien
recibido y podr trabajar de mejor forma.
La empresa producto de sus valores formar una identidad y sentido de pertenencia en los empleados.
3. los empleados estarn haciendo lo que en realidad les gusta

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Si usted logra empatar los valores de una persona con los de la empresa se encontrara con personas
comprometidas que han rebasado el valor intrnseco y natural de un trabajo para pasar a satisfacer un
grado ms alto de gustos y necesidades, el cual depende de otras estrategias de soporte, como
motivacin, coaching y compensaciones. Lo que en realidad tendr es un punto de partida donde
buena parte del salario emocional ha sido cubierto.
Importante decir que es un trabajo constante motivar a los empleados y entenderlos, sobre todo en la
dinmica creada por los mandos altos y medios.
Al considerar las condiciones sociales, ilegales, ticas, polticas y econmicas en conjunto vemos que
dificultan la introduccin de tecnologa de punta y sistemas organizacionales complejos, pues limitan la
estabilidad, seguridad y recursos humanos capacitados que requieren los pases en desarrollo para ser
ms productivos. Lo triste es imposibilidad de cambiar rpidamente estas condiciones limitantes
porque estn demasiado arraigadas y entretejidas en toda la trama social de un pas.
Diferencias individuales
En cuanto al comportamiento organizacional, tambin existen importantes contrastes en las culturas
en relacin con las actitudes, valores y convicciones de los empleados que influyen en la manera cmo
actan en el trabajo.
Individualismo o colectivismo
Tienen acentuar los derechos y las libertades individuales. El colectivismo destaca sobre todo al grupo
y valora la armona entre los miembros. Los sentimientos individuales se subordinan al bienestar
general el grupo.
Las culturas difieren en cinco factores clave.
-Distancia del poder
Se refiere a la creencia de que los derechos plenos y legtimos en la toma de decisiones distinguen a
los administradores de los empleados.
-Evitar la incertidumbre.
Los empleados de algunas culturas valoran la claridad y se sienten a gusto cuando reciben
instrucciones especficas de sus superiores, lo cual seala que prefieren evitar la incertidumbre y la
ambigedad laborales. Los empleados de otros pases reaccionan de manera opuesta, pues la
ambigedad no amenaza su escasa necesidad de estabilidad y seguridad.
-Masculinidad o feminidad.
Las sociedades masculinas definen los roles de gnero en formas tradicionales y estereotpicas, en
tanto que las sociedades femeninas tienen puntos de vista ms amplios en cuanto al gran variedad de
roles que pueden desempear tanto hombres como mujeres en el trabajo y en el hogar.
-Orientacin temporal.
Algunas culturas destacan valores tale como la necesidad de preparacin para el futuro, el valor de la
economa y el ahorro y los mritos de la persistencia.
-Una comparacin intercultural.

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Los administradores de todos los pases deben estar conscientes de sus propias caractersticas
culturales, buscar las singularidades de las culturas de otros pases y aprender a usa la cultura local a
su favor.
8.1.10. Estrategias para hacer frente a las diferencias culturales.
Variables que afectan los grados de aceptacin satisfactoria.
Estas variables se dividen en cuatro temas.
- El grado en que una cultura est dispuesta aceptar la introduccin de cualquier cosa que sea
extranjera.
- Si las diferencias culturales son pequeas o grandes.
- La capacidad de las personas para adaptarse al que encuentren en las culturas extranjeras.
- La orientacin de la administracin general de la empresa que opera en una cultura extranjera..
Barreras a la adaptacin cultural.
Adems de las principales reas de diferencias individuales ya analizadas, el provisionalsimo, el
etnocentrismo, la distancia cultural y el choque cultural tambin son factores importantes por
considerar.
Provincialismo: la caracterstica dominante de todas las operaciones internacionales se llevan a cabo
en un sistema distinto de aquel en el que se basa la organizacin. Lo que significa que la situacin que
ocurre alrededor de ellas desde su propia perspectiva no reconoce las diferencias fundamentales entre
su propia cultura y la ajena incluso cuando lo hacen, concluyen que el efecto de esas diferencias es
insignificante.
Etnocentrismo: otra barrera potencial a una adaptacin fcil a otra cultura ocurre cuando las
personas estn predispuesta a creer que las condiciones de su pas de origen son las mejores. La
empata cultural, cuando se demuestra de manera congruente, produce organizaciones geocntricas
que ignoran en gran medida la nacionalidad de las personas y al mismo tiempo destacan la habilidad
de los empleados en las decisiones de seleccin, asignacin y promocin. Tratan de integrar los
interese de las diversas culturas involucradas.
Distancia cultural: la distancia cultural es el grado de diferencia entre dos sistemas sociales
cualquiera y vara de mnimo a considerable. Cualquiera que sea el grado de distancia cultural, afecta
la respuesta de todas las personas a los asuntos relacionados con los negocios.

Adaptacin
cultural
Fuerzas inhibidoras
Diferencias individuales
Provincialismo.
Etnocentrismo.
Distancia cultural.
Choque cultural Preparacin para el reingreso.
Orientacin de apoyo.
Capacitacin antes de la salida.
Asignaciones compatibles.
Seleccin cuidadosa.
Fuerzas de apoyo.

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Utilidad y limitaciones de la distancia cultural
Tambin como es lgico, algunos pases son muy semejantes a otros generalmente porque tienen en
comn muchas caractersticas culturales, como el idioma, religin, localizacin geogrfica, origen
tnico nivel de desarrollo econmico. Un estudio de Human Values comparo 43 sociedades con base
en 405 dimensiones, los investigadores promediaron la distancia cultural que separa los pases en
cada dimensin para determinar la a proximidad de los pases.
Incluso dentro de cada grupo puede haber diferencias culturales significativas que afectan las
prcticas de negocios. Los gerentes tal vez presupongan que los pases que pertenecen a su mismo
grupo son ms homogneos de lo que en verdad son, y si confan demasiado en las coincidencias
entre su propio pas y otra nacin o pueda pasar por alto detalles importantes.
Las empresas tambin deben tomar en consideracin la percepcin que predomina en el pas
anfitrin de su funcin en el mercado.
Choque cultural: es el sentimiento de confusin, inseguridad y ansiedad ocasionado por un
ambiente nuevo y extrao. Se preocupan legtimamente por no saber actuar o perder la confianza en s
mismos al dar respuestas equivocadas. Cuando los empleados y sus familias llegan a otro pas,
experimentan varias reacciones en una serie de cuatro etapas, como:
- Se sienten con frecuencia emocionados y estimulados por el reo de un nuevo empleo, hogar y
cultura.
- De desilusin cuando descubren diverso problemas que no haban previsto en relacin con
viajes compras o habilidades lingsticas.
- Tienden a sufrir un choque cultural debido a la inseguridad y desorientacin ocasionadas por
enfrentarse a todas las facetas de una cultura diferente.
- Generalmente superan sus conflictos emocionales las primeras semanas, llegaran gradualmente
a la cuarta etapa de adaptacin.
El choque cultural es casi universal. Ocurre en respuesta a diferencias drsticas de idioma, reglas de
urbanidad costumbres, condiciones de vivienda y orientaciones culturales en el uso del espacio y
actividad.
Para algunas personas experimentan el choque cultural a la inversa y esto sucede cuando regresan
a sus pases de origen, ya que aprendieron a aceptar lo que vivieron en el extranjero que nunca fueron
opciones comunes en su pas.
Factores que contribuyen al choque cultural y choque cultural inverso:

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8.1.11. Creacin de una cultura orientada al cliente.
Actualmente la mayora de las organizaciones se empean en tener una cultura sensible a los clientes
porque reconocen que es el camino hacia su lealtad y su rentabilidad de largo plazo.
Podemos apreciar que en la cultura orientada al cliente afloran siete variables:
- Seleccin: El lugar para comenzar a fincar una cultura orientada al cliente es contratar personal de
servicio y contacto con personalidad y actitudes congruentes con una orientacin firme al servicio.
- Capacitacin y socializacin: Lo ms comn es que la administracin enfrente la dificultad de
hacer que sus empleados actuales se enfoquen en los clientes. En estos casos el acento se pone en la
capacitacin ms que en la contratacin.
- Diseo estructural: Las estructuras de las organizaciones tienen que darle mayor control a los
empleados, lo que se consigue suavizando reglas y normas.
- Facultamiento: En congruencia con aminorar la formalizacin, hay que facultar a los trabajadores
con la discrecin para tomar las decisiones cotidianas sobre las actividades laborales.
- Liderazgo: Los lderes transmiten la cultura de la organizacin a travs de lo que hacen y lo que
dicen.
- Evaluacin del desempeo: Hay numerosas pruebas de que las evaluaciones del desempeo
basadas en el comportamiento son congruentes con una mejora en el servicio a los clientes.
- Sistemas de recompensas: Si la administracin quiere empleados que presten un buen servicio,
tiene que recompensar ese buen servicio.
El choque cultural puede
deberse al encuentro de:
El choque cultural inverso puede
deberse al encuentro de:
-diferentes filosofas
administrativas.
- un idioma desconocido.
-nuevos alimentos, estilos de
vestir, formas de manejar y cosas
semejantes.
- un sistema monetario extrao.
- menor disponibilidad de bienes.
-actitudes diferentes hacia el
trabajo y la productividad.
- la separacin de amigos y
compaeros de trabajo.

- Prdida de autoridad en la
toma de decisiones.
- Perdida de responsabilidad.
- Cambios en el nivel de estatus
de la persona en la organizacin.
- Cambios en el estilo de vida
personal.
- Cambios tecnolgicos y
organizacionales.

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Espiritualidad y cultura organizacional.
Espiritualidad en el trabajo es el reconocimiento de que las personas tienen una vida interna que
nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad.
Las caractersticas de una organizacin espiritual:
- Fuerte sentido de propsito: Las organizaciones espirituales erigen su cultura alrededor de un fin
significativo. Las utilidades son importantes, pero no son el valor principal de estas empresas.
- Enfoque en el desarrollo individual: Las organizaciones espirituales reconocen la vala de las
personas. Tratan de crear culturas en las que las personas aprendan y crezcan continuamente.
- Confianza y franqueza: Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, la
honestidad y la franqueza. Los administradores no tienen miedo de admitir sus errores y son
extremadamente directos con sus empleados, clientes y proveedores.
- Facultamiento de los empleados: El ambiente de confianza en las organizaciones espirituales,
cuando se combina con el deseo de fomentar el aprendizaje y el crecimiento de los empleados, conduce
al Facultamiento de stos para que tomen la mayora de las decisiones de trabajo.
- Tolerancia a la expresin de los empleados: Las organizaciones espirituales no sofocan las
emociones de los empleados y les permiten ser ellos mismos.
Como mejorar el entorno tico organizacional.
- Para mejorar la tica en el trabajo se recomienda:
- Comportarse ticamente en uno mismo los administradores son poderosos modelos de papeles,
cuyos hbitos y comportamiento reales envan seales claras acerca de la importancia del
comportamiento tico.
- Investigar a los candidatos a empleados las empresas son muy largas en cuanto a verificar
referencias, credenciales, transcripciones y otra informacin de los currculos de los solicitantes.
- Desarrollar un cdigo de tica con sentido, los cdigos de tica pueden tener efecto positivo si
satisfacen los cuatro criterios siguientes: Se distribuyen a todos los empleados, Cuentan con el apoyo
firme de los directivos, Hacen referencias a las prcticas y disyuntivas ticas especficas, con las que
probablemente se toparan los empleados a los cuales van dirigidos, Se hacen valer uniformemente, con
recompensa por su cumplimiento y castigos estrictos por la falta de l. Se hacen valer uniformemente,
con recompensa por su cumplimiento y castigos estrictos por falta de l.
- Brindar capacitacin tica; es posible capacitara los empleados para que identifiquen y afronten los
problemas ticos.
- Refuerzo del comportamiento tico; el comportamiento que se refuerza tiende a no repetirse.
- Crear puestos, unidades y otros mecanismos estructurales para manejar las cuestiones ticas.
8.1.12. Como aprenden la cultura los empleados.
La cultura se transmite a los empleados de diferentes formas:
- Los relatos de los casos: Narran casos de los fundadores de la organizacin, infraccin de reglas,
xitos de la nada a la opulencia, recortes del personal, reasignacin de empleados, reacciones a
errores del pasado y manejo de la organizacin.

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- Los rituales: Son secuencias de actividades que se repiten, expresan y refuerzan los valores
centrales de la organizacin, las metas de mayor importancia, quienes son las personas importantes y
cuales las prescindibles.
- Smbolos materiales: Los smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el
grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento (por ejemplo,
buscador de riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, social) que es apropiado.
- Lenguaje: Muchas organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros
de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptacin de la
cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.
Con el tiempo las organizaciones desarrollan trminos particulares para describir equipo, oficinas,
personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su negocio. Pero, una vez
asimilada, esta terminologa acta como denominador comn que une a los miembros de una cultura o
subcultura determinada.
Comunicacin y cambio de la cultura.
Si se pretende que las empresas creen y administren conscientemente su cultura deben ser capaces
de comunicarlas a los empleados especialmente a los recin contratados.
Por general las personas estn ms dispuestas a adaptarse cuando desean complacer a los dems,
lograr su aprobacin y aprender de su nuevo ambiente laboral. De igual modo las compaas estn
interesadas en que los nuevos empleados se adapten por lo que muchas se encuentran en un enfoque
intencionado que ayuda a lograr este ltimo objetivo. Entre los ejemplos de vehculos de comunicacin
formal para transmitir la cultura organizacional se incluyen las visiones de los ejecutivos acerca del
futuro de la compaa, las declaraciones de filosofa corporativa y los cdigos de tica.
Los elementos de la cultura organizacional tambin se comunican de manera no intencionada a los
empleados por diversos medios, por ejemplo, cuando la noticia del error de un gerente y el perdn que
le otorga un ejecutivo se difunden por toda la empresa. En forma colectiva estos actos de
comunicacin cultural pueden expresarse en la frase socializacin organizacional, que es el proceso
continuo de transmitir los elementos claves de una cultura organizacional de los empleados.
Un proceso reciproco surge cuando ocurren cambios en la otra direccin. Los empleados tambin
pueden tener efecto activo en la naturaleza de la cultura y en las operaciones de una empresa. La
individualizacin surge cuando los empleados ejercen influencia en el sistema social que los rodea en
el trabajo. Al poner en tela de juicio la cultura o desviarse de ella. Se inicia con la satisfaccin de las
necesidades de los trabajadores, el dilogo con ellos, y la reflexin conjunta sobre la misin del
establecimiento, aquello que debe hacer el establecimiento para satisfacer las necesidades de los
pacientes y algunos de sus familiares, estos ltimos el fin supremo de todo establecimiento de salud
(atencin de calidad hacia los pacientes y sus familiares).

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CONCLUSIONES

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UNIDAD I
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional tiene un significado muy amplio debido a todo lo que engloba, en
esto se contempla el modo de comportarse y de actuar de los individuos dentro de una organizacin.
Este campo de estudio, como la llaman varios autores que han hecho investigaciones enfocadas a la
manera de cmo las personas se comportan dentro de su entorno laboral, y esto a contribuido y
facilitado en gran medida el trabajo que debe desempear e interpretar un administrador y mayormente
ayudar a la toma de decisiones.
Muchos de los puntos que trata el comportamiento organizacional se centran en los cuatro objetivos
que tiene, que son: describir, entender, predecir y controlar, y con esto se crea un ambiente en el que la
efectividad de las organizaciones est directamente relacionada con la actitud de sus trabajadores.
Tambin cabe sealar que tanto las organizaciones como los trabajadores necesitan uno del otro, ya
que la empresa necesita de los subordinados para el cumplimiento y logro de metas y objetivos y en
tanto los trabajadores necesitan a las organizaciones para cumplir con un crecimiento personal y tambin
para cubrir necesidades de supervivencia.
El comportamiento organizacional se apoya de varias ciencias y disciplinas que han contribuido con
grandes avances en materia de investigacin y as se han ido complementando y actualizando todos los
que ya se tenan anteriormente. Algunas de las ciencias que han contribuido al comportamiento
organizacional son: la psicologa. La sociologa, la antropologa, entre otras.
Por ltimo consideramos que como administradores debemos de ahondar ms en este tema del
comportamiento ya que en nuestro campo laboral vamos a estar rodeados de personas que son
totalmente diferentes en cuanto a la forma de actuar y de pensar.

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UNIDAD 2

PERCEPCIN, ATRIBUCIN Y APRENDIZAJE.

Respecto al tema de percepcin estudiado en la unidad dos podemos determinar que sta es muy
subjetiva, porque depende de cada persona, segn sus valores, principios y medio donde se
desenvuelva.

Debido a lo anterior se pueden generar distorsiones de la percepcin, las cuales limitan al perceptor,
ya que no se da la oportunidad de conocer a profundidad al otro individuo.

Si el administrador se deja llevar nicamente por la primera impresin corre el riesgo de perder la
oportunidad de contratar a un buen elemento para la organizacin.

Las atribuciones generalmente se realizan por tratar de comprender el comportamiento de las dems
personas respecto a sus actitudes y acciones que realizan ya sea dentro de una organizacin o en la
vida cotidiana, las atribuciones se pueden realizar en forma consciente o inconsciente ya que recibimos
informacin dando nosotros mismos una interpretacin a nuestro propio criterio ya que uno mismo es
el que percibe las cosas de acuerdo a sus propias motivaciones y creencias pues todo ser humano es
distinto a los dems personas y vemos el comportamiento de otros de acuerdo a como nosotros
queremos atribuirnos esos actos a nuestra propia persona y las consecuencias es que nos atribuimos
sentimientos y comportamientos de otras personas , las atribuciones pueden ser de xito o fracaso de
acuerdo a lo que vivimos diariamente en hbitos, necesidades, aptitudes y de acuerdo a la situacin que
se nos presente.

El aprendizaje en conclusin es una de las funciones mentales ms importante que realizan los
humanos pues gracias a este se adquieren los conocimientos y habilidades que utilizamos da con da

Se debe prestar mucha atencin a la manera en que aprendemos y lo que aprendemos ya que muchas
veces se adquieren hbitos no saludables para nosotros que a la larga es muy difcil desprendernos de
ellos.

En el entorno global el aprendizaje cambia bastante ya que todos tenemos barreras socioculturales
que nos llevan a pensar que todas las personas son iguales o ven la vida de la misma manera sin
detenernos a analizar que la situacin de cada pas y cada persona varia muchsimo en su percepcin
de los dems.

Nosotros como administradores debemos ser modelo del comportamiento deseado y llevar a cabo
actividades en las que demostremos claramente la forma de hacer las cosas de la mejor manera posible
y con calidad.

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UNIDAD 3
PERSONALIDAD, VALORES Y ACTITUDES

PERSONALIDAD: describe el crecimiento y desarrollo del sistema psicolgico de una persona.

Personalidad: Representa el perfil general o combinacin de caractersticas estables que capturan la
naturaleza nica de una persona. Por tanto, la personalidad combina un conjunto de caractersticas
fsicas y mentales que reflejan la forma en que una persona observa, piensa, acta y siente. Por lo tanto
la personalidad es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los
dems.

Determinantes de la personalidad.
Herencia, ambiente y situacin.
Rasgos de la personalidad: cautela, agresividad, sumisin, desidia, ambicin, lealtad y timidez.

Indicadores de tipos Myers-Brigs.

El ITMB, es una prueba de la personalidad que explora cuatro caractersticas y clasifica a los
individuos en 1 de los 16 tipos de personalidad: Extrovertidos o introvertidos, Sensoriales o intuitivos,
Racionales o emocionales y Perceptivos o calificadores

MODELO DE LOS 5 GRANDES

Son dimensiones que se toman de base en los dems.

- Extroversin: son afirmativos y sociales
- Conformidad: cooperativas, afectuosas y confiadas
- Escrupulosidad: organizado, confiable y persistente.
- Estabilidad emocional: calmadas y seguros y los que no nerviosos.
- Apertura a la experiencia: creativas y curiosas.

Principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento.

- Locus de control: Grado al que los individuos creen que son dueos de su propio destino.
- Maquiavelismo: El maquiavelismo es el grado en el que el individuo es pragmtico, mantiene una
distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios.
- Autoestima: Es la medida en la que el individuo se gusta o se desagrada a s mismo.
-Supervisin personal: Rasgo de personalidad que mide la capacidad de un individuo de ajustar su
conducta a los factores externos situacionales.
-Disposicin a correr riesgos: Donald Trump personifica la personalidad de correr riesgos. Prospera
en situaciones que a los dems les parecera peligrosas y tensas.

Personalidad tipo A.

Es la personalidad de que est entregado intensamente a una lucha crnica e inalcanzable por
conseguir ms y ms en cada vez menos tiempo.

Personalidad tipo B.

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Los individuos con esta personalidad nunca son arrastrados por el deseo de obtener un nmero
interminablemente creciente de cosas o de intervenir en una serie mayor y mayor e sucesos en plazos
cada vez ms breves.

VALORES.

Los valores se ataen a los principios y postulados bsicos que guan las creencias, actitudes y
comportamientos de una persona.

Atributos de los valores.

De contenido: Asegura que un modo de conducirse a un estado de existencia son importantes.
De intensidad: Especifica que tan importante es.

Importancia de los valores.

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque tienen los
cimientos para comprender las actitudes y la motivacin y porque influyen en nuestras percepciones.

Tipos de valores.

Valores terminales: Se refieren a los estados finales de la existencia, se trata de las metas que una
persona quisiera conseguir a lo largo de su vida.

Valores instrumentales: Atae a los modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir
los valores terminales.

Los valores en otras culturas.

Los administradores tienen que hacerse capaces de trabajar con personas de culturas diferentes. Un
estudio realizado por Geert Hofstede, demostr que administradores y empleados varan de cinco
dimensiones de cultura nacional, las cuales son:

- Distancia de Poder
- Individualismo y Colectivismo
- Cantidad de vida o calidad de vida
- Evasin e Incertidumbre.
- Orientacin a largo plazo o a corto plazo

Fuente de los valores.

Gentica: Son los valores que tenemos desde que nacemos.
Adquiridos: Son los valores que aprendemos en el medio en el que nos desarrollamos como: la
cultura nacional, la enseanza de los padres, la enseanza de maestros, amigos e influencias similares
ambientales, etc.

ACTITUDES.

Son juicios evaluativos, favorables o desfavorables sobre objetos o personas o acontecimientos.
Manifiestan la opinin de quin habla acerca de algo. Si digo que me gusta mi trabajo, expreso mi actitud
hacia mi trabajo.
Las actitudes constan de tres componentes principales que son los siguientes:

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- Componente Cognoscitivo: Es la parte de una actitud que tiene que ver con las opiniones o
creencias.

- Componente Afectivo: La parte de una actitud que tiene que ver con las emociones o sentimientos.

- Componente Conductual: Intencin de conducirse de cierta manera con alguien o algo.

Tipos de actitudes.

- La satisfaccin del trabajo se conoce como la satisfaccin laboral.

- La participacin en el trabajo es la medida que considera el grado de identificacin que siente una
persona hacia su trabajo, psicolgicamente hablando.

- El compromiso en la organizacin lo podemos describir como el estado en el que el empleado se
identifica con la organizacin y sus metas.

Componentes de las actitudes:

- Coherencia: Las personas buscamos la congruencia entre nuestras actitudes y nuestro
comportamiento.

- Teora de la Resonancia Cognoscitiva: Se refiere a cualquier incompatibilidad que percibe el
individuo entren entre dos o ms de sus actitudes o entre sus actitudes y su preceder. La disonancia
puede ser racionalizada o justificada

- Medicin de la relacin A-C: Las actitudes pronostican significativamente en el comportamiento.

Variables modeladoras o factores modeladores:

- Importancia, especificidad, accesibilidad, presiones sociales, experiencia directa y teora de la
percepcin de uno mismo.

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UNIDAD IV
MOTIVACIN
Motivacin es el conjunto de las razones que explican los actos de un individuo, la explicacin del
motivo o motivos por los que se hace una cosa. La motivacin est constituida por todos aquellos
factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Existen algunos
conceptos, que estn ntimamente relacionados:

Estmulo: factor capaz de producir una reaccin.
Incentivo: es un estmulo que desde fuera mueve o excita al sujeto a desear hacer determinada cosa.
Inters: es la inclinacin del sujeto hacia determinados valores y /u objetivos.

Las motivaciones nacen de las necesidades: podemos decir que las necesidades empujan y los
objetivos jalan.

La teora ms conocida de la motivacin es la jerarqua de necesidades de Maslow, tambin llamada
de la pirmide,. el supuso que en cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades

Douglas Mc Gregor propuso dos puntos de vista distintos sobre el ser humano: uno bsicamente
negativo, denominado teora x, y el otro bsicamente positivo, llamado teora y. Segn Mc Clelland el
individuo adopta experiencias, las cuales se traducen en nuevas formas de entender el medio. Las
necesidades segundarias segn Mc Clelland son tres: logro, afiliacin y poder.

El modelo de Vroom se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeo, est en
dependencia de la posibilidad de lograr este ltimo y que una vez alcanzado sea recompensado de tal
manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. Herzberg propuso la teora de motivacin e
higiene, tambin conocida como la "teora de los dos factores. Segn esta teora, las personas estn
influenciadas por dos factores: la satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de
motivacin y la insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Clayton Alderfer.
ste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse
en una jerarqua de necesidades, solo que difiere de la de Maslow ya que seala que las necesidades
tienen tres categoras: existenciales, de relacin y de crecimiento. En la teora del reforzamiento
argumenta que los refuerzos condicionan el comportamiento.

Los rpidos cambios que se estn dando en todos los rdenes llevan a la imperiosa necesidad por
parte de las empresas de movilizarse en la direccin de los cambios apropiados destinados a superar la
brecha existente entre su posicin y aquella que urgentemente demanda el mercado y las circunstancias.

Toda empresa basa su potencial fundamentalmente en su cultura, y como a la cultura la hacen las
personas que integran la organizacin, resulta clave generar los cambios de conducta relevantes que
permitan provocar la evolucin. Para ello es de crtica importancia vencer la resistencia al cambio. Lograr
vencerla depende de manera de comprender y gestionar el cambio de paradigmas en los integrantes de
la organizacin, sean estos directivos, supervisores y personal.

Pretender realizar los cambios a nivel tecnolgico, sin antes comprender la naturaleza humana y su
fuerte resistencia a conservar el status quo, no slo traer como consecuencia el fracaso, sino adems
poner en peligro la competitividad y la continuidad misma de la organizacin como tal.

Volcarse por la reingeniera de procesos o negocios, tratar de implantar nuevos sistemas de gestin
como el "just in time" o produccin magra, sin antes considerar la cara humana del cambio es ir directo al
fracaso.

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Estimular el cambio es tambin saber compartir beneficios y considerar las expectativas de las
personas. El sistema de recompensas intrnsecas y extrnsecas se convierte en elemento clave para
descongelar la situacin actual, y es fundamental para asumir el cambio con mayor energa y dedicacin,
por el contrario, si las personas presumen que se vern afectadas aumentar la resistencia..

Los grupos incluyen a dos o ms personas dentro de cualquier entorno o situacin.
Los grupos se forman por diversas razones de las cuales podemos destacar como la ms importante el
tener caractersticas y necesidades en comn. Dentro del entorno laboral la formacin de grupos
contribuye de manera significativa a la realizacin y cumplimiento de las metas de la organizacin.

El objetivo primordial de la formacin de grupos es lograr de manera conjunta y efectiva el
cumplimiento de objetivos comunes tanto en el entorno informal como puede ser el hogar como en el
entorno formal como puede ser una organizacin.

El conflicto es un proceso entre los individuos de una organizacin que surgen por el inconveniente o
desacuerdo de las metas de ellos y para lograr las mismas. El conflicto puede ser intrapersonal,
interpersonal e intergrupal, el conflicto intrapersonal se refiere principalmente a que surge del interior
mismo de un individuo, como resultado de la adopcin de roles contrapuestos. El conflicto interpersonal
se refiere a que surgen y afectan a las dems personas que lo rodean; y el conflicto intergrupal se refiere
a aquellos que se producen entre departamento. El conflicto surge de diversas fuentes como el cambio
organizacional, los choques de personalidad, diferentes sistemas de valores, amenazas al estatus,
percepciones contrastantes y falta de confianza. Para solucionar los conflictos se recomienda utilizar las
estrategias de resolucin, como: la evitacin, suavizar, forzamiento, negociacin, confrontacin.

Se habla de un comportamiento asertivo para evitar los conflictos y para que tengan una relacin
buena. As las personas que son asertivas tienen las caractersticas como: son directas, honestas y
expresivas. Sobre el anlisis transaccional se refiere al estudio de las relaciones que tienen las personas
entre s a fin de que puedan desarrollar una mejor comunicacin y relaciones humanas ms sanas.

La cultura de una organizacin describe la parte del ambiente interno de la organizacin. Se descubre
analizando la misin de la organizacin y disposiciones fsicas.

Ayuda a diagnosticar las metas de la organizacin, la fomentacin de la mejora constante de la calidad.
Implica que la gerencia modele la nueva cultura ante los subordinados y cambie la estructura de la
organizacin , los sistemas de recursos humanos y prcticas administrativas para sustentar la nueva
cultura.

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UNIDAD V.
El cambio dentro de la organizacin suele ser positivo y tener grandes beneficios entre los cuales esta
aumentar la produccin, lograr que la empresa permanezca vigente en el mercado y permite
reestructurar las actividades para lograr una mejor optimizacin de los recursos de la empresa.
Para que el cambio resulte efectivamente se dan tres etapas, que son; en primer trmino el
descogelamiento, en esta se motiva al empleado a adquirir el cambio, en segunda instancia tenemos el
cambio, aqu el los empleados asumen el cambio y lo determinan como positivo o negativo y finalmente
la tercer etapa es el recongelamiento, en esta se adapta el cambio en relacin a las actividades que
desempeen los trabajadores.
El cambio no suele ser aceptado por los empleados de manera inmediata ya que cuentan con ciertos
factores que impiden que sea aceptable por cada integrante y esta negativa al cambio se denomina
resistencia al cambio, existen tipos de resistencia al cambio entre las cuales estn psicolgicas,
sociolgicas y lgicas, de estos tipos de resistencia la que ms se manifiesta es la psicolgica ya que
muchos tienen miedo al cambio por aspectos sentimentales, del pasado y temores que pueden presentar
ste cambio.
El estrs es producido como resultado de los cambios dentro de la organizacin ya que los empleados
se ven afectados por las exigencias de sus jefes, la globalizacin y los cambios constantes en la
tecnologa que cada vez son ms exigentes.
Los sntomas de esta enfermedad son diversos van desde un hormigueo en el estmago, sudor de las
manos, risa nerviosa, hasta la prdida del sueo e incluso del apetito que provoca enfermedades como
la bulimia o la anorexia.
El estrs tambin nos hace ms propensos a enfermedades como la gripe que es una de las comunes
y esto debido a que nuestro cuerpo se encuentra dbil y con defensas bajas, pero tambin nos hace ms
propensos a desarrollar el cncer.
Los umbrales del estrs, es la forma en como percibimos el estrs o de qu manera lo sabemos
manejar. Partiendo de aqu existe una clasificacin de tres tipos de personalidad que son la personalidad
A, B y C; en la personalidad A se encuentra los individuos que trabajan sobre presin y de esta manera
consiguen llegar a sus metas, en la personalidad B estn los individuos que se llevan con calma la vida y
esperan a que suceden las cosas sin hacer nada para que lo que pase sea bueno o mejor y por ultimo
esta la personalidad C en donde se encuentran los individuos que saben manejar su tiempo y hacen y
ayudan a las personas sin esperar nada a cambio.
El estrs en la organizacin influye de manera directa en el desempeo laboral de los empleados
miembros de la organizacin, es por eso que como lderes de la organizacin debemos saber cmo
manejarlo e incluso prevenirlo.
El manejo del estrs debe darse desde dos perspectivas: las personales y las organizacionales. Por lo
tanto desarrollar estrategias para la disminucin del estrs laboral implica, tener en cuenta la cultura de
la organizacin, (nivel arquitectnico, valores y presunciones bsicas que operan en la misma). Al igual
evaluar variables que puedan influir en el comportamiento de las personas y grupos que se desarrollan
en una organizacin.

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BIBLIOHEMEROGRAFIA

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