Manual 2014-I 05 Integración de Procesos Empresariales (0773)

.
Integracin de
Procesos
Empresariales

INTEGRACIN DE PROCESOS EMPRESARIALES 2
CARRERA DE ADMINISTRACIN Y SISTEMAS CIBERTEC
ndice

Presentacin 4
Red de contenidos 5

Unidad de Aprendizaje 1
PROCESOS EMPRESARIALES Y APLICACIN BPM 6
1.1 Tema 1 : Introduccin Definicin Sistemas integrados y su
importancia.
8
1.1.1 : Las empresas y la Cadena del Valor, en los procesos o
actividades del Negocio.
8
1.1.2 : Funciones bsicas de la empresa. 9
1.2 Tema 2 : Antecedentes de los Sistemas Integrados. 16
1.2.1 : Planeamiento Estratgico en las organizaciones. 16
1.2.2 : Integracin de los procesos entre reas funcionales. 17

1.3 Tema 3 : Aplicando BMP Identificacin de los Procesos. 18
1.3.1 : Modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades del
Negocio.
18
1.3.2 : Reingeniera de procesos. 21

1.4 Tema 4 : Elaboracin de mapas de Procesos. 23
1.4.1 : Elaboracin de Mapas de Procesos. 23
1.4.2 : Ejemplo Prctico. 28

ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS

2.1 Tema 5 : Gestin de Planeamiento en los Sistemas Integrados de Gestin
(SIG).
33
2.1.1 : Sistemas Integrados versus Sistemas de Integrados. 33
2.1.2 : Gestin de procesos empresariales. 34

2.2 Tema 6 : Seleccin de SIG para PYMES o para grandes empresas. 36
2.2.1 : Gestin de procesos del Negocio. 36
2.2.1.1 : Gestin de Recursos Humanos. 37
2.2.1.2 : Gestin Financiera. 39
2.2.2 : Seleccin de herramientas adecuadas a cada negocio. 44

2.3 Tema 7 : Fases de implementacin los SIG y Lecciones Aprendidas. 47
2.3.1 : Metodologa de implementacin de los Sistemas Integrados. 47
2.3.2 : Lecciones Aprendidas. 50

OTROS SISTEMAS DE GESTIN PARA LAS EMPRESAS
3.1 Tema 8 : Gestin de la Empresa Extendida. 54
3.1.1 : Los procesos van ms all del proceso de la empresa. 54
3.1.2 : Beneficios de manejo de la empresa extendida. 56

3.2 Tema 9 : Gestin de la cadena de suministros en las empresas. SCM
(Supply Chain Management).
58
CIBERTEC CARRERA DE ADMINISTRACIN Y SISTEMAS
3.2.1 : Implementacin de la Cadena de suministros. 58
3.2.2 : Integracin de procesos. 61

3.3 Tema 10 : Gestin de Relacin con Clientes en las empresas. CRM
(Customer Relationship Management).
64
3.3.1 : Evolucin del Marketing empresarial. 64
3.3.2 : Integracin de procesos. 67

GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIN DOCUMENTAL
4.1 Tema 11 : Manejo de un Proyecto BPM. 71
4.1.1 : Definiciones de un proyecto BPM. 71
4.1.2 : El desafo de un proyecto BPM. 72
4.1.3 : Elementos Claves: 74
4.1.3.1 : Objetivo (alcance). 74
4.1.3.2 : Metodologa. 74
4.1.3.3 : Roles Claves. 75
4.1.3.4 : Entregables. 75

4.2 Tema 12 : Gestin del conocimiento y Gestin documental. 76
4.2.1 : Gestin del conocimiento. 76
4.2.2 : Gestin documental. 78

4.3 Tema 13 : El impacto de las TI en los Negocios. 83
4.3.1 : Revoluciones y combinaciones tecnolgicas. 83
4.3.2 : BMP una estrategia para gestionar los procesos. 86
4.3.3 : BPMN, una notacin estndar para modelar los procesos. 88
4.3.4 : BPMS, herramientas para implementar los procesos su
operacin y gestin.
93


Presentacin

Es un curso orientado a la carrera de Administracin y Sistemas de la Escuela de
Tecnologa, brinda al alumno una visin integral de los procesos dentro de una
organizacin, como se relacionan entre s y con su entorno, adems del impacto de
las TI en los negocios, lo que lo ayuda a desarrollar su capacidad de anlisis y diseo.
Permite al alumno la realizacin del anlisis funcional de procesos y la implementacin
del modelado con BPM dentro de las organizaciones tanto a nivel transaccional como
a nivel tctico y estratgico

Durante los ltimos aos, el entorno de las empresas se ha visto cada vez ms
competitivo, y solo aquellas que mantienen su informacin integrado y con el uso de
herramientas informticas para la toma de decisiones, es capaz de enfrentar al cambio
organizacional y a los cambios econmicos que son cada vez ms rpidos en nuestro
entorno nacional y mundial.

El curso es terico prctico que est centrado en actividades de Integracin de
Procesos, mediante una herramienta BPM (Business Process Management), que
concluye en un proyecto integrador. En primer lugar, se inicia con el reconocimiento de
los procesos de negocio, para tener una mejor visibilidad y mejor integracin de los
mismos. En este punto se refuerza los conocimientos de los Sistema Integrados de
Gestin y otros Sistemas de Gestin como el CRM (Customer Relations
Management), SCM, la Gestin del conocimiento y la gestin documental.
Luego se desarrolla cada componente de almacenamiento (archivos de la BD) y se
hace conocer las buenas prcticas. Se contina con la creacin de objetos (tablas e
ndices), pero centrados en los casos de buen rendimiento de la base de datos.

Red de contenidos


PROCESOS EMPRESARIALES Y
APLICACIN BPM
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno, a partir del correcto entendimiento de la
importancia de los Procesos de los Negocios y el papel que cumple las
Tecnologas de Informacin dentro de las organizaciones, podr aplicar
procesos BPM para la implementacin de sistemas integrados en la
organizacin.

TEMARIO
1.1 Tema 1 : Definicin de los Sistemas integrados y su importancia.
1.1.1 : Las empresas y la Cadena del Valor, en los procesos o actividades
del Negocio.
1.1.2 : Funciones bsicas de la Empresa.

1.2 Tema 2 : Antecedentes de los Sistemas Integrados.
1.2.1 : Planeamiento Estratgico en las organizaciones.
1.2.2 : Integracin de los procesos entre reas funcionales.

1.3 Tema 3 : Aplicando BMP Identificacin de los Procesos.
1.3.1 : Modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades del
Negocio.
1.3.2 : Reingeniera de procesos.

1.4 Tema 4 : Elaboracin de mapas de Procesos.
1.4.1
1.4.2
: Elaboracin de mapas de procesos.
Elaboracin de procesos para la integracin del Negocio de la
empresa seleccionada.

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Identificar los procesos de la empresa, usando el concepto de la Cadena
del Valor.
UNIDAD
1
Identificar misin, visin y objetivos estratgicos de una empresa
seleccionada.
Aplicar los procesos y estructuras de la empresa para integrarlos y
optimizarlos.
Elabore mapas de procesos para la integracin del Negocio de la
empresa seleccionada.

1.1. DEFINICIN DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS Y SU
IMPORTANCIA

1.1.1. Las empresas y la Cadena del Valor, en los procesos o actividades
del Negocio.

Las empresas muchas veces tienen diferentes aplicaciones de negocio desplegadas
durante el transcurso del tiempo, estas aplicaciones pueden estar desarrolladas en
diferentes lenguajes, usar diferentes tecnologas, de desplegarse en diferentes
plataformas de hardware y sistemas operativos. Incluso pueden tener interfaces de
usuario no consistentes.

Estas aplicaciones van a depender de la funcionalidad del negocio, la cual depende de
los objetivos estratgicos de la organizacin, y estos a su vez van de depender de la
misin y visin de la organizacin sobre la cual se disean los procesos.

En el transcurso del tiempo, algunas funciones y actividades van cambiando y tienen
como resultado la funcionalidad aislada, acciones redundantes, costos ms altos y
respuestas ineficientes para sus clientes. Esto se traduce en una empresa No
Integrada.

Por otra parte existe la necesidad creciente de integrar sus procesos internamente y
con sus socios de negocio y otras compaas fuera y dentro de las fronteras de su
empresa, tal como se muestra en la Figura 1. El objetivo es lograr una posicin
favorable en el marco de la competencia en los negocios y con ello lograr la
integracin de los procesos empresariales.

Definicin de un Sistema Integrado:
Un Sistema Integrado es aquel en que los procesos empresariales en los niveles
estratgicos, tcticos y operacionales, trasladan y procesan la informacin en tiempo
real, esta orientado a la creacin del valor en los procesos empresariales.
Un Sistema Integrado, es aquel en el que un dato ingresa por un punto nico del
sistema y actualiza en tiempo real la Base de Datos, que tambin est integrada, este
traslada la informacin procesada a todos los sub-sistemas o mdulos del sistema que
hacen uso de esa informacin.

Tenemos en la Figura 1, una empresa que es un Broker de Seguros, cuyas funciones
se dividen en tres reas principales:
Misionales o Actividades Primarias, cumplen con la misin de la
organizacin y con los objetivos del negocio:
o Atender a sus clientes en la adquisicin.
o Soporte de toda clase de seguros.
Aqu se analizan las acciones de la misin corporativa, conseguir un negocio a
largo plazo y genera un valor a la organizacin, no solo conseguir clientes sino
atenderlos y mantenerlos en el tiempo.
Soporte misional, son las que apoyan y soportan esas actividades principales,
el rea de planeamiento y el rea tcnica.
Soporte al negocio, que son las que apoyan la actividad para su normal
funcionamiento, estn diferenciadas en Administrativas y Financieras, sin estas
a largo plazo el negocio no tiene viabilidad.
Como se puede apreciar en la Figura 1, el grfico va hacia el Cliente y de acuerdo a l
se establece su prioridad as como el Servicio, el conocimiento tcnico y la plataforma
tecnolgica, etc.
.
Se deben evaluar los proveedores que en este caso son las Compaas de Seguros,
las cuales deben ser objeto de anlisis con relacin al mercado, infraestructura,
niveles de servicio y dems componentes que harn de esa alianza una relacin
Gana-Gana.

Las barreras de Entrada/Salida son los impedimentos para entrar o salir del negocio,
es til para evaluar el inicio o permanencia en la actividad, la competencia.

Saber identificar la competencia es valioso ya que podemos prepararnos para
enfrentarla, establecer las estrategias y si podemos enfrentarla o no, en muchas
ocasiones la competencia nos abre el camino hacia nuevas oportunidades.

Figura 1.- Cadena del Valor de un Intermediario de Seguros
Fuente.- Tomado de http://mayoresventas.com/intermediario/cadena-de-valor/

Con este esquema contamos con una organizacin que ha logrado integrar sus
proceso internos (estratgicos, tcticos y operaciones) con sus proveedores (las
compaas que los proveen de seguros), con sus clientes (aquellos a los que les
brindan su producto), y tiene en cuenta a sus competidores y las barreras de entrada
y salida al mercado actual atiendes.

En este caso, el Broker de seguros, ha usado la metodologa de la Cadena del Valor
que pasaremos a explicar a continuacin.

1.1.1.1. La cadena del Valor
La Cadena del Valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos o actividades
del negocio, generando valor al cliente. Michael Porter lo propuso en su obra
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).

El Objetivo es identificar formas de generar ms beneficio para el consumidor y con
ello obtener ventaja competitiva. Permite realizar el anlisis de una empresa a travs
de su separacin en sus principales actividades. Y es el esquema que utiliza para
plantear la integracin de los procesos del negocio. Uno de sus objetivos es lograr
integrar los procesos del negocio para hacer la organizacin ms eficiente.

El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo
que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las
estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional.

El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de
sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de
industrias relacionadas, e identificar las mejores prcticas de la industria.

Figura 2.- Cadena del Valor en la empresa
Fuente.- Tomado de: http://blog.pucp.edu.pe/item/37910/la-cadena-de-valor-y-el-mantenimiento

En la Figura 2 tenemos graficadas las principales actividades de las organizaciones
que las divide los dos conceptos: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo.

Entre las actividades principales o primarias tenemos:
1. Logstica interna.
2. Operaciones.
3. Logstica externa.
4. Marketing y ventas.
5. Servicios.

Entre las actividades de apoyo o secundarias tenemos:
1. Infraestructura.
2. Investigacin & Desarrollo.
3. Recursos humanos.

Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades
estratgicamente importantes mejor que sus competidores y/o a un costo menor que
ellos.

1.1.1.2. Procesos del negocio

Un Proceso es un conjunto de actividades enlazadas entre si que partiendo de una o
ms entradas los transforman generando resultados. El problema es que los puntos de
inicio y finalizacin de un proceso no son tan evidentes.
Los elementos de los procesos del negocio son:
.
Figura 3.- Elementos de los procesos

Un proceso puede ser desarrollado por una persona, en un mismo departamento (por
ejemplo del jefe del departamento 1.1.1 de la Figura 4), pero esto no es lo normal.

Figura 4.- Ejemplo de organigrama de una empresa
Fuente.- Tomado de http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

Lo normal es que los procesos sean transversales a las labores funcionales de las
empresas. Esto dificulta el control y gestin del proceso, diluyendo la responsabilidad
que estos departamentos tiene sobre el proceso.

Organizacin, conjunto de procesos relacionados entre si, de esta forma los procesos
son parte de la cultura de una organizacin, se registran y difunden en manuales de
procedimientos, diagramas de flujo y hasta en forma verbal.

Son la base operativa de la empresa y el xito y fracaso de la misma va a depender de
la eficiencia con que sean gestionados.

Los procesos del negocio podrn ser modelados para diversos procesos claves que
logren los beneficios de la empresa de acuerdo a su misin y visin.

1.1.2. Funciones bsicas de la empresa.

Los procesos en las empresas son difciles de comprender por ser complejos, amplios
y confusos; con mltiples puntos de contacto entre si y un buen nmero de reas
funcionales relacionadas, estos de plasman sobre grficos llamados Organigramas, y
a veces es necesario modelarlos, para poder organizar y documentar la informacin.
Un Organigrama, es una grfica que representa la organizacin de una empresa, en el
se plasman las funciones de la misma.

Las reas funcionales, definidas como actividades principales, determinan los
procesos claves del negocio y esta funcionalidad se organiza jerrquicamente en la
estructura llamad Organigrama, la cual plasma las funciones de la empresa. En la
Figura 5, vemos un ejemplo de la estructura funcional de una empresa


Figura 5.- Organigrama
Fuente.- Tomado de http://www.rep.com.pe/rep/Enlaces/Organigrama.aspx

Las funciones de una empresa corresponden a la agrupacin de actividades que
desarrolla la empresa con el fin de lograr sus objetivos de negocio, estas son:
Marketing y Ventas,
Operaciones y Mantenimiento (Produccin),
Finanzas
Contabilidad
Recursos Humanos, Capital Humano (Desarrollo del Talento Humano)
Legal o jurdica,
Servicios Post-Venta,
Gestin Tecnolgica,
Investigacin y Desarrollo.
Infraestructura y Planeamiento
Seguridad, y Gerencia.

Operaciones
Le corresponde formular y desarrollar los mtodos ms adecuados para la elaboracin
del producto, al suministrar y coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones,
los materiales y las herramientas requeridas.
Funciones
Ingeniera de producto.
Ingeniera de planta.
Ingeniera Industrial
Fabricacin.
Planeacin y control de la produccin.
Abastecimiento (compras y logstica interna)

Mercadotecnia y ventas
Analiza los factores y hechos que influyen en el mercado para desarrollar lo que el
cliente quiere, desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que est a su disposicin
en el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al
precio adecuado.
Funciones
Gestin de Marketing
Investigacin de Mercado (campaas de marketing)
Planeacin y desarrollo de producto
Diseo de la Plaza o punto de venta
Precio
Promociones
Distribucin (Logstica Externa)
Ventas
Comunicacin (publicidad)

Finanzas
Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el
funcionamiento del Negocio.
Funciones:
Financiamiento
Planificacin financiera.
Tesorera
Relaciones financieras
Obtencin de recursos
Inversiones
Gestin de las relaciones con inversionistas

Contabilidad
Corresponde a las funciones que controlan la parte que tiene que ver con los
inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y las estadsticas
empresariales.
Funciones
Contabilidad General (incluye registros contables, Balances, elaboracin de los
Estados Financieros)
Inventarios
Costos (Contabilidad de Costos)
Estadsticas empresariales.

Capital Humano
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas caractersticas vayan de
acuerdo con los objetivos de la organizacin y del negocio.
Funciones:
Contratacin y empleo ( reclutamiento y seleccin)
Capacitacin y desarrollo del personal
Sueldos y salarios acordes.
Motivacin del personal.
Relaciones laborales.
Servicios y Prestaciones.
Higiene y seguridad ocupacional.
Planeamiento del Capital Humano
Instalaciones acorde a los objetivos de la empresa.

Legal (Jurdica)
Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer soporte a la empresa como
entidad y a todas sus operaciones.
Funciones
Generar la normatividad interna de la empresa (base de los procesos
empresariales)
Representar legalmente a la empresa en juzgados o tribunales
Controlar las normativas generales, junto con la direccin administrativa, para
el buen funcionamiento de la empresa.
Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas
correspondientes por faltas al interior de la empresa (sancin administrativa).
Proveer soporte a las reas de la empresa en la realizacin de contratos con
proveedores, clientes y empleados (incluye solucin de disputas)
Proveer soporte a las reas de la empresa para trmites gubernamentales
fiscales, de medio ambiente, comercio internacional, entre otros.

Servicios Post-Venta
Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades destinadas a mantener y/o
realzar el valor del producto o servicio.
Funciones
Instalacin y Preparacin.
Garantas
Suministro de recambios o repuestos
Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones)
Atencin al cliente (devoluciones, resolucin de quejas, atencin a comentarios
y sugerencias, apoyo a Mercadotecnia y Ventas)

Gestin Tecnolgica]
Son los procesos relacionados con la gestin de la tecnologa y comunicaciones, que
utilizada la empresa, viene a ser todo el soporte informtico a las operaciones del
Negocio.

Investigacin y Desarrollo]
Esta rea comprende los procesos de investigacin y desarrollo de:
Tecnologa y comunicaciones (e.g. obtencin y mejora de la tecnologa),
Procesos (operaciones), y Modelos de negocio (planeamiento).
Desarrollo de Mercados.
Desarrollo de Proveedores.

Infraestructura
Son los procesos relacionados con la gestin y desarrollo de la infraestructura del
negocio para la fabricacin y equipos, para la Planificacin.

Seguridad
Esta funcin bsica est encargada de la direccin, la administracin, la organizacin,
y la coordinacin de todos los servicios y sistemas de seguridad de la empresa.
Su objetivo es velar por el bienestar y/o integridad de las personas que laboran en la
organizacin, el patrimonio y los negocios, se puede lograr mediante:
Recursos Humanos: Vigilancia guardias de seguridad
Recursos Tecnolgicos: Alarmas, monitoreo por cmaras, detectores de
metales, bandas con scanner, sistemas de registro de entradas y salidas
(manuales o por un aplicativo informtico).

Gerencia (Management)
Las funciones gerenciales son aquellas que regulan y controlan las dems funciones
bsicas de la empresa. Fsicamente, la gerencia suele ubicarse en las oficinas
corporativas de la empresa.

Figura 6.- La Gerencia define el flujo de los procesos en la organizacin
Fuente.- Tomado de http://ww.xxxxxxxxx

La efectividad de la administracin depende la coordinacin balanceada entre las
etapas del proceso administrativo y de las actividades de cada una las reas. Las
funciones se diferencian de acuerdo el tipo de Negocio, por ejemplo en la Figura 7,
vemos la organizacin de una municipalidad, la cual tiene funciones en diferentes
reas administrativas a las mostradas en la Figura 5.

Figura 7.- Organigrama de una Municipalidad de Huarochir
Fuente.- Tomado de http://www.munihuarochiri.gob.pe/portal/municipalidad/organigrama.html
1.2. ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS INTEGRADOS

1.2.1. Planeamiento Estratgico en las organizaciones

En el punto 1.1.1 se han definido los conceptos de procesos y porque estos deben
estar integrados y en el 1.1.2 las funciones de la empresa, conceptos necesarios para
realizar el Planeamiento Estratgico de cualquier empresa, Mypes, Pymes o Grandes
Corporaciones.

Conceptos bsicos:
Visin, es el sueo compartido de lo que la empresa desea ser. Una vez
definida, todas las acciones fijan ese punto.
Misin, es el motivo por el cual existe la empresa, determina las funciones
bsicas que la empresa va a desempeas para cumplir su misin.
Objetivos Estratgicos, son los resultados que la empresa piensa alcanzar o
los que piensa llegar. Realizando acciones que les permitan cumplir su misin,
inspirados en la visin.

El Planeamiento Estratgico de las empresas nace con de definicin de la Visin y
Misin de las mismas, la cuales se traducen en Objetivos Estratgicos del Negocio. Es
sobre estos principios que se inicia la integracin de los procesos del Negocio. En la
Figura 8 vemos el diagrama de este proceso para el Planeamiento Estratgico.

Figura 8.- Elaboracin del Planeamiento Estratgico
Fuente.- Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrategico

Las aplicaciones que se desarrollen para la empresa, van a depender de las
funcionalidades del negocio, las cuales dependen de los objetivos estratgicos de la
organizacin, y estos a su vez van de depender de la misin y visin de la
organizacin sobre la cual se disean los procesos.

En la mayora de las empresas existen diferentes aplicaciones o sistemas de
informacin y de produccin, que se han ido desarrollando en el tiempo y no suelen
estar interrelacionados entre si y mucho menos estn relacionados con los sistemas
de soporte y atencin al cliente.
Esta es la situacin de una empresa que no tiene sus procesos integrados, lo que no
les permite trabajar en forma efectiva y eficiente.
Para cambiar esta situacin, dentro del trabajo de planeamiento estratgico, lo primero
que hay que hacer es:
Alinear los procesos a la misin y visin del negocio,
Definir en detalle los procesos de negocio se han de integrar los sistemas de
productividad, de informacin, de servicio y de comunicaciones en un objetivo
comn; la satisfaccin del cliente y su fidelidad.
De este modo, una correcta infraestructura soportada por unos efectivos
procesos de negocio ha de resultar en un servicio de calidad para el cliente,
ms resolutivo y de menor coste.
Todos los procesos alienados generan un servicio realmente eficiente.

El concepto de sistemas integrados de gestin ha ido tomando fuerza en los ltimos
aos a partir de las crecientes exigencias de los mercados, medioambientales y
laborales, as como la presin de los competidores en los mercados globales.

1.2.2. Integracin de los procesos entre reas funcionales.

Los procesos en las empresas son difciles de comprender por ser complejos, amplios
y confusos; con mltiples puntos de contacto entre si y un buen nmero de reas
funcionales relacionadas, es por eso es necesario modelarlos, para poder organizar y
documentar la informacin.

Lo que dificulta la integracin, esta en que las empresas se organizan por
departamentos funcionales y los procesos son transversales a estos, esta
organizacin dificulta la eficacia y eficiencia en los servicios como por ejemplo la
satisfaccin al cliente.

La integracin de procesos de negocio se suele realizar de forma conjunta con la
inteligencia en la gestin de interacciones, ya que a mayor integracin se pueden
definir mejor las reglas de negocio y procesos que dan lugar a un correcto
direccionamiento hacia los clientes.

Para poder integrarlos, es necesario primero modelar los procesos. Un modelo es la
representacin de una realidad compleja, permite tener informacin sobre la amplitud,
tiempos y actividades.

Por ejemplo:
1. Los equipos de operaciones de TI se ocupan en general del rendimiento del
sistema a nivel de software y hardware, de la informacin para una rpida
deteccin de fallos y de brindar el nivel esperado de servicio de los sistemas
que se ejecutan, para dar soporte a la continuidad del negocio. Este es un
proceso transversal al negocio.
2. La gente de ventas y marketing estar interesada en aumentar las ventas y las
oportunidades de ventas cruzadas asociadas con un cliente y sus operaciones.
Este proceso involucra a Operaciones y Logstica.

Las empresas muchas veces tienen diferentes aplicaciones de negocio desplegadas
durante el transcurso del tiempo, estas aplicaciones pueden estar desarrolladas.

La integracin de procesos de negocio se suele realizar de forma conjunta con la
inteligencia en la gestin de interacciones, ya que a mayor integracin se pueden
definir mejor las reglas de negocio y procesos que dan lugar a un correcto
direccionamiento de los clientes.

La integracin efectiva de aplicaciones puede ofrecer a las organizaciones los
siguientes beneficios:
Introducir nuevas aplicaciones y tecnologas ms eficientemente.
Modificar y automatizar sus procesos de negocio para cumplir con sus nuevos
requisitos
Proveer ms canales de distribucin.
Reemplazar el procesamiento por lotes con procesos en tiempo real
Enlazar back-office y sistemas como los ERP a nuevas aplicaciones como el
CRM.
Compartir datos entre aplicaciones de Sistemas, integracin en la Web por
EDI, XML o servicios Web.

1.3. APLICANDO BPM IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS

1.3.1. Modelo que clasifica y organiza los procesos.

La metodologa BPM (Business Process Management) o Gestin de los procesos de
negocios, busca que las organizaciones sean ms eficientes, eficaces y cambiar el
enfoque de gestin jerrquica tradicional. Afirma adems que este enfoque debe ser
activado por la tecnologa.

Pero se debe tener claro, que no es la tecnologa la que genera el cambio, sino es el
enfoque de procesos, apoyado por la tecnologa el que genera la viabilidad de la
mejora.
Como consecuencia tenemos una evolucin en la arquitectura tecnolgica, como se
muestra en la Figura 9, donde, pasa de la Arquitectura del Sistema de Base de datos
(DBMS) a la Arquitectura del Sistema de Gestin de Procesos de Negocio (BPMS).

Figura 9.- Evolucin de la Arquitectura Tecnolgica
Fuente.- Tomado de Club BPM

BPM parte de los siguientes conceptos:
1. Los procesos, son una secuencia de actividades, que deben dar soporte a la
estrategia del Negocio, que permitir analizar la efectividad operativa,
facilitando el establecimiento de medidas de rendimiento como herramienta
para la mejora continua.
2. Para poder gestionar cualquier cosa, se debe:
a. Identificarlo y definido.
b. Contar con medidas de su actuacin.
c. Asignarle objetivos y metas.
Antes de introducir el BPM, tenemos el Modelo del Negocio centrado en la estructura
organizativa, como se muestra en las Figuras 5 y 7.
Es la Metodologa BPM la que nos lleva a un Modelo de Negocio centrado en los
Procesos, como se grafica en la Figura 10.

Figura 10.- Modelo de Negocio centrado en Procesos
Fuente.- Tomado de Metodologa del Club BPM

La descripcin explcita de los procesos, que muestran todas las actividades
asociadas, las normas y los sistemas finales, y los eventos generados por las
instancias del proceso de negocio en ejecucin, facilitan enormemente la visibilidad del
proceso y a partir de all se le puede integrar con el resto de procesos del negocio.
Es la Metodologa BPM la que nos lleva a pasar de la Direccin Funcional Figura 11 a
la Direccin por procesos Figura 12.

Figura 11.- Direccin Funcional

Figura 12.- Direccin por Procesos

Qu nos lleva a modelar los procesos?:
1. La orientacin al cliente: seleccionar la propuesta de valor al cliente y construir el
modelo de negocio adecuado para ofrecerla y mejorarla consistentemente.
2. La estrategia: desarrollar y explotar competencias distintivas a partir de los
recursos y capacidades, para moldear la interaccin con el entorno y posicionarse
de forma sostenible en el mbito de actuacin.
3. La organizacin del negocio: gestionar por procesos y configurar la estructura
organizativa que apoye esta gestin.
4. El aprendizaje organizacional: instaurar prcticas y sistemas para crear una
organizacin que genera (o adquiere), difunde y emplea conocimiento til para
mejorar su desempeo
5. La medicin y control del desempeo: disear y desplegar un sistema de
indicadores y criterios cuantitativos y cualitativos alineados con los objetivos y
estrategias de la empresa
6. Una mayor agilidad en los negocios, caracterstica esencial de las empresas
ganadoras en el mercado global competitivo de hoy.

En la Figura 12, mostramos el proceso que sigue BPM para modelar y disear los
procesos de negocio, el cual participan:
Los usuarios conocedores del negocio
Los analistas/arquitectos de los proceso
El Jefe del proyecto y los analistas funcionales que modelan la solucin.

Una vez concluido el modelo, se obtiene:
El diseo de los Procesos BPM
Los Requerimientos del Negocio y de Sistemas
Los Modelos Lgicos de Procesos.
Los Modelos de Datos
Servicios Funcionales
Reglas del Negocio
Diseo de Pantallas, salidas e interfaces
Indicadores.
Agilidad en la empresa para responder rpidamente ante los cambios
previstos y no previstos en la ejecucin del negocio.

La empresa y los participantes de TI pueden modificar rpidamente los procesos
existentes en funcin de lo que sea necesario segn los imperativos del cambio. En la
siguiente Figura 13, esta el diseo de toda esta metodologa BPM.

Figura 13.- Gestin, Automatizacin, Orquestacin monitorizacin de Procesos

1.3.2. Reingeniera de procesos.

La reingeniera de procesos es un rediseo radical de los procesos de negocio, para
lograr mejoras dramticas en costos, calidad, servicio y rapidez.
Busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos,
sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competitivas
osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas.
Busca elevar la eficiencia, eficacia, productividad y efectividad de la organizacin. Para
atender sus objetivos de negocio.
Por ejemplo cuando los bancos al final del siglo pasado (para el Peru fue mas o
menos en 1994, siendo e Banco Santander el primero en brindar este servicio),
cambiaron la forma de pagar los servicios (agua, luz, telfono, etc.), de un pago
presencial a pagos por Internet.

Redisear un proceso significa hacerlo mas eficiente y eficaz, y eso solo se logra
despus de haberlo modelado. Elimina las actividades que no dan valor agregado y
aumenta la satisfaccin del cliente.
Como establecen Howard Smith y Peter Fingar en Business Process Management -
The third wave book - 2002
Este todo unificado llega a ser un nuevo fundamento sobre el cual la empresa es
construida... una empresa ms en consonancia con la verdadera naturaleza de los
procesos de negocio y su gestin.

La Reingeniera, no debe perder de vista la Visin del Negocio, basado en el Plan
Estratgico de la organizacin y los procesos del negocio.

Figura 13.- Modelo BPM

Preguntas como:
por qu hacemos lo que hacemos? y
por qu lo hacemos como lo hacemos?,

Llevan a interpelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. Debe quedar
claro que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.

La reingeniera esta destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel
operativo y complementa con la estrategia y polticas de una organizacin.

Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas
en los procesos administrativos, regulativos con la pretensin de elevar la eficiencia, la
eficacia, la productividad y la efectividad de la produccin y alcanzar un balance
positivo.
Implica una visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla, se convierte en
una re configuracin profunda del proceso que se trate.

La metodologa para el rediseo de procesos se puede utilizar para dar respuesta a
distintas situaciones:
Correccin de deficiencias en el proceso.
Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o
necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.).
Para estructurar un proceso enteramente nuevo.

Etapas del rediseo o reingeniera de procesos:
Plan estratgico., verificar la estrategia de la organizacin analizando las
probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del
rediseo. Se deben definir a partir de los objetivos y metas fijadas en la
organizacin, cuales sern los procesos cuyo rediseo es prioritario
Anlisis de los procesos y propuestas, la reingeniera del proceso slo tiene
sentido si es coherente con la estrategia de la organizacin. El rediseo es
imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos especficos
previamente establecidos
Implementacin, La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los
procesos est relacionada en gran medida con el apoyo de la alta gerencia y/o
responsables, la predisposicin del personal para comprometerse con los cambios
y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Debe ser
flexible y con la capacidad de adaptarse a eventuales cambios. Esta etapa incluye
la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la ejecucin de los
cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados

Pasos para el desarrollo de la reingeniera:
Identificacin del objetivo primordial de rediseo o reingeniera.
Seleccin de los procesos fundamentales.
Seleccin del lder y de los miembros del equipo.
Formacin y entrenamiento del equipo.
Elaboracin del mapa de procesos (diagrama).
Identificacin de los problemas.
Anlisis de los problemas.
Propuesta de rediseo o reingeniera.
Elaboracin del diagrama del nuevo proceso.
Definicin de las formas de medicin.
Presentacin de las propuestas de rediseo o reingeniera, recomendaciones y
planificacin de los cambios propuestos.
Implementacin de los cambios propuestos.

El final del proceso de anlisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe
traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando
claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del
rediseo o reingeniera.
Para la elaboracin definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al
proceso, que se realice un anlisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la
cuestin normativa (al proceso actual y a las mejoras propuestas) y tecnologas de la
informacin y la comunicacin (que son las que se aplican como parte de la
implementacin de la reingeniera).
La propuesta final debe incluir, los aspectos fundamentales del cambio propuesto y las
ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso existente.

1.4. ELABORACIN DE MAPAS DE PROCESOS

1.4.1. Elaboracin de mapas de procesos

El mapeo de procesos se basa en que las organizaciones deben documentar,
automatizar, analizar y monitorizar los procesos del negocio, de principio a fin, ya que
los procesos cruzan las fronteras funcionales, tal como se muestra en la Figura 11.

Se planteo en el punto 1.3, que BPM requiere de la tecnologa para llegar a los
objetivos planeado, esta integracin esta en relacin 60-40, donde 60% corresponde a
Gestin del Negocio y 40% corresponde a la tecnologa.

El BPM, con su tecnologa BPMS, van a transformar los procesos y actividades
empresariales, con ventajas como las siguientes:
Automatizacin de tareas repetitivas
Monitoreo y gestin de procesos
Alineamiento entre Negocio y Sistemas
Anticipacin y adaptabilidad a los cambios.

Los pasos para la elaboracin del mapa de procesos son:
1. Modelo Lgico, donde se definen los eventos y sus respuestas, la
descomposicin funcional, diagramas lgicos de los procesos, su especificacin e
incluye las reglas del negocio. Su salida es el Modelo Conceptual de Datos.
2. Modelo de Funcionamiento, que incluyen los diagramas fsicos de los procesos y
los componentes funcionales. Su salida es el Modelo y la Interaccin de Procesos
y Datos.
3. Diseo BPM. Incluye diagramas BPM de procesos, especificaciones de pantallas,
de salida y de interfaces.


Ejemplo para el proceso de la verificacin de una Orden de Pago, tenemos:
En el modelo Lgico sin restricciones slo se consideren los eventos, que
se va a pagar y porque se paga, a partir de all se procede con las
respuestas.
En el modelo fsico con restricciones, se contemplan todas las variables del
proceso, teniendo en cuenta:
A quin se va a pagar?
Qu es lo que se va a pagar?
Cmo se efectuara el pago?
Cunto es lo que se va a pagar?
Dnde se efectuar el pago?
En cunto tiempo debe efectuarse el pago?

La tcnica usada para la modelizacin, incluye:
Creacin de Eventos, sucesos que ocurren interna o externamente en el
rea del negocio. Figura 15

Respuestas, aquellas que puede dar el rea del negocio para cada evento.
Una factura a un cliente
Una mercanca al cliente
Una constancia de matricula
Matricular a un curso.

Diagramas de descomposicin, tcnica empleada para representar de
forma estructurada los procesos desde un nivel general hasta un nivel
detallado.
Modelo conceptual representan en forma general
Modelo Lgico, representa el detalle.

Diagrama de Flujo de Procesos, tcnica para representar grficamente
cada proceso de Negocio, muestra las actividades y la informacin que
fluye entre ellas, los entes externos y el almacn de datos.
reas funcionales, gestionan un servicio, se realiza en paralelo, no
dependen de la estructura organizativa
Procesos, corresponden a cada Evento, es la descomposicin de un
rea funcional, identifica una etapa o porcin del ciclo de vida del
recurso o servicio.
Actividades, corresponden a la descomposicin de los procesos,
representan el detalle para lograr atender a los eventos y sus
respuestas. Tiene inicio y fin bien definidos.

Especificaciones Funcionales, es la especificaron detallada de los
procesos.

Modelo Conceptual de Datos, permite entender el significado de los datos
que se manipulan y almacenan en cada rea del negocio. Refleja las reglas
de la organizacin. Este modelo debe:
Corresponder con la informacin almacenada y manipulada por el
rea del negocio.
No tener caractersticas fsicas
No tener en cuenta soluciones fsicas.

Interaccin de Proceso y Datos

Diseo BPM derivado, por cada Diagrama de Flujo de Procesos DFP,
consiste en:
Identificar y documentar aspectos Fsicos de los Flujos, tiempo de la
respuesta, volumen, frecuencia, crecimiento esperado.
Particionar los DFP en componentes de Negocio, manual o
automatizado, Online o Batch, Centralizado o Descentralizado.
Identificar y documentar aspectos fsicos de los componentes.
Identificar y documentar aspectos fsicos de los Flujos de
Informacin entre componentes.
Convertir DFP en Diseo Preliminar de Proceso.


Figura 15.- Eventos y Respuestas

Figura 16.- Diagramas de descomposicin

Figura 17.- Diagrama de Flujo de Procesos: Planificar, prepara y ejecutar lanzamiento de un Producto

Figura 18.- Modelo de Datos Semntica

Figura 19.- Modelo de Conceptual de Datos


Figura 20.- Derivacin del Modelo de Conceptual de Datos

1.4.2. Ejemplo prctico.

CASO 1: Proceso de Alquilar

Tenemos una empresa Inmobiliaria que recibe solicitudes de alquiler de inmuebles de
diferentes categoras (casas, departamentos, oficinas, estudios, etc.).
El proceso se inicia con el entendimiento de las necesidades del cliente, para saber
que tipo de producto se le puede ofrecer, y cierra con la elaboracin y entrega del
contrato de alquiler.

Incluye la definicin de pantallas para:
Consulta de disponibilidad de inmuebles
Registro de solicitud de alquiler
Datos del solicitante.
Consulta de solicitud de alquilar
Registro de alquiler
Alta del inquilino
Agenda de seguimiento.


Figura 21.- Diagramacin del Modelo del Proceso alquilar

CASO 2: Tramite de un Siniestro, para una empresa que alquila autos

Los eventos de este trmite son:

Diagrama estructurado de procesos:

Figura 22.- Diagrama estructurado de Procesos

Desarrollar los diagramas de flujo de:
1. Apertura de Siniestros
2. Asignar el Siniestro al tramitador
3. Tramitar Expedientes
a. Anlisis Previo
b. Fase de Gestin y Decisin


Resumen

1. El Objetivo del Diagrama de Flujo de Procesos es representar cada proceso, con
sus actividades y flujos de informacin de una forma totalmente lgica.

2. El nivel de detalle del Diagrama de Flujo de Procesos depende del tipo de modelo
que se realice, es decir, en un modelo conceptual no se llega al nivel de detalle de
cada proceso, mientras que en un modelo lgico si se llega al detalle de cada
proceso
3. Un Sistema Integrado es aquel en que los procesos empresariales en los niveles
estratgicos, tcticos y operacionales, trasladan y procesan la informacin en
tiempo real, esta orientado a la creacin del valor en los procesos empresariales,

4. La metodologa BPM (Business Process Management) o Gestin de los procesos
de negocios, busca que las organizaciones sean ms eficientes, eficaces y
cambiar el enfoque de gestin jerrquica tradicional. Afirma adems que este
enfoque debe ser activado por la tecnologa.

5. Los pasos que se utilizan la elaboracin del mapa de procesos son:
Modelo Lgico, donde se definen los eventos y sus respuestas, la
descomposicin funcional, diagramas lgicos de los procesos, su
especificacin e incluye las reglas del negocio. Su salida es el Modelo
Conceptual de Datos.
Modelo de Funcionamiento, que incluyen los diagramas fsicos de los
procesos y los componentes funcionales. Su salida es el Modelo y la
Interaccin de Procesos y Datos.
Diseo BPM. Incluye diagramas BPM de procesos, especificaciones de
pantallas, de salida y de interfaces.


LOS SISTEMAS INTEGRADOS DE
GESTIN EN LAS EMPRESAS
Al trmino de la unidad, el alumno, identifica la importancia de la
implementacin de los Sistemas de Integrados de Gestin, sobre la base de
una integracin de procesos en la empresa sin importar su tamao o presencia
en el mercado.

TEMARIO
2.1 Tema 5 : Gestin de Planeamiento en los Sistemas Integrados de
Gestin (SIG).
2.1.1 : Sistemas Integrados versus Sistemas No Integrados.
2.1.2 : Gestin de procesos integrados

2.2 Tema 6 : Seleccin de SIG para PYMES o para grandes empresas.
2.2.1 : Gestin de los procesos o actividades del Negocio.
2.2.1.1 : Gestin de Recursos Humanos
2..2.1.2 : Gestin Financiera
2.2.2 : Seleccin de herramientas adecuadas a cada negocio

2.2 Tema 7 : Fases de implementacin los SIG y Lecciones Aprendidas.
2.1.1 : Metodologa de implementacin de los Sistemas Integrados.
2.1.2 : Lecciones Aprendidas.

Identificar y conocer la diferencia entre un sistema integrado y un sistema
no integrado en el Proyecto que se esta llevando en paralelo al curso
Identificar la gestin de procesos en un sistema integrado.
Aplicar los pasos de seleccin de herramientas para elegir el sistema
integrado apropiado para la empresa del el Proyecto que se esta
llevando en paralelo al curso.

UNIDAD
2
2.1 GESTIN DE PLANEAMIENTO EN LOS SISTEMAS
INTEGRADOS DE GESTIN (SIG)

2.1.1 Sistemas Integrados versus Sistemas No Integrados.

Al interior de las empresas los sistemas de informacin estn compuesto por varios
subsistemas o mdulos: ventas, compras, produccin, logstica, gestin de activos,
personal, finanzas, contabilidad, etc.
Las empresas con sistemas no integrados padecen el sndrome de la Torre de Babel,
debido a que cada mdulo opera con independencia de los dems. La pregunta es
Cmo se vinculan los datos entre los mdulos de un sistema de informacin?, la
respuesta nos permitir conocer las diferencias entre un sistema integrado y uno que
no esta integrado.
Existen tres formas de vincular los datos:
Manual
Se reingresa manualmente la informacin en dos o ms mdulos del sistema.
Si un cliente A pide un producto X se ingresa por primera vez en el mdulo de
Ventas, al registrarlo nuevamente en el mdulo de Produccin es posible que por
error se ordene fabricar el producto Y para entregar al cliente B y al volver a
ingresarlo en Contabilidad se puede asentar errneamente en la cuenta del cliente
C. La duplicacin de datos es ms costosa que el ingreso nico de datos,
demanda ms tiempo y la informacin no est actualizada en todos los mdulos.
(Figura 24).
Es posible que existan contradicciones entre los datos, debido a que cada mdulo
codifica de distinta manera los clientes, productos, etc. y los trata como si se fueran
clientes o productos diferentes.
Por ejemplo, la empresa suiza Nestl encontr que compraban vainilla al mismo
proveedor a 29 precios diferentes, porque cada sucursal lo codificaba diferente y
no podan establecer comparaciones
Una institucin bancaria nacional para un mismo cliente tena varios nmeros
segn los productos con que contara cuenta corriente, caja ahorros, tarjetas de
crditos, prstamos.

Figura 23.- Pedido de Material Sistema NO integrado
Fuente.- Oracle E-Bussiness

Interfases
La informacin es transferida entre los diferentes mdulos a travs de una interfaz,
desarrollada especialmente para integrar los mdulos. Se actualiza la informacin
al ejecutar el programa de la interfaz, si no se ejecuta con regularidad la interfaz, la
informacin permanecer desactualizada. No siempre es tcnica o
econmicamente viable realizar una interfaz, pero cuando es posible hacerlo,
ahorra el reingreso de los datos y los costos asociados al mismo. Pero an as la
actualizacin no se hace en lnea.
Sistemas integrados
La vinculacin de los mdulos en un sistema integrado de gestin propiamente, es
aquel donde los datos se ingresan una nica vez al sistema y se guarda en un
nico almacenamiento al que acceden todos los mdulos.
En un sistema integrado los mdulos comparten archivos e intercambian datos
entre s: Por ejemplo, el archivo de mercadera recibe las altas del mdulo compras
y las bajas del mdulo de ventas, ambos utilizan para las transacciones e informes
el mismo archivo, que refleja en todo momento el saldo del stock de almacenes.
El sistema integrado permite ahorrar costos en la media que evita el reingreso de
los datos en cada mdulo, asegurando que todos los mdulos manejan los mismos
datos.
Es clave que se verifique la calidad de los datos que se ingresan al sistema
mediante el uso de validaciones de los datos. En al Figura 24, tenemos el diseo
integrado del proceso y en la Figura 23 el proceso manual o con interfaces.
Para que este sistema integrado funcione eficientemente, debe estar de acuerdo
con la operativa de la empresa, sino puede fracasar.

La interconexin de los sistemas de una empresa genera mayores riesgos, hay
una mayor exposicin a los ataques, por ello resulta crtico el resguardo de los
datos confidenciales que se ven expuestos al compartir la base de datos. Estos
son temas que se tiene que tener en cuenta durante la implementacin de un
Sistema Integrado.

Figura 24.- Pedido de Material Sistema Integrado

2.1.2 Gestin de procesos empresariales.
Las organizaciones ven en los ERP a las herramientas modernas para la
administracin de la informacin e integrar todos los datos y los procesos
organizacionales.
En la dcada del 90 se gastaron 300 billones de dlares en ERP (Entreprise Resource
Planning). El ERP al integrar fundamentalmente las transacciones de las
organizaciones se ha asociado con la automatizacin de la organizacin y de los
procesos de la organizacin.
Pero todo esto tuvo un proceso en el tiempo, la Gestin de procesos integrados, parte
del planeamiento de la empresa, el cual nace con el modelamiento de procesos y se
automatiza con los Entreprise Resource Planning ERP".

Como antecedentes de los sistemas integrados se cuentan el MRP (Manufacturig
Resource Planning), el MAP (Manufacturig Automation Protocol) y el TOP (Technical
Office Protocol).
El software MRP surgi en los aos 60 orientado a la planeacin de los requerimientos
de materiales para la administracin de la produccin.
EL MRP II adems de integrar produccin, compras y ventas, consideraba el flujo de
efectivo, los retornos de la inversin, contabilidad, comercializacin, y planeacin
logstica.
El MAP desarrollado por General Motors facilita la organizacin y transferencia del
personal de un trabajo a otro en la fbrica, la interrelacin entre planta, ingeniera,
contabilidad, logstica y fuerza de ventas.
El TOP es un protocolo desarrollado por Boeing que posea ms de veinte mil
estaciones de trabajo de noventa proveedores que hacan difcil el intercambio de
informacin, por lo que generaron un protocolo para la automatizacin de oficinas.

El concepto de ERP (Enterprise Resource Planning) es posterior al de MRP y MRP II,
comprende la integracin de todos los sistemas de organizacin, no solamente los
mdulos vinculados a la administracin de la produccin como el MRP. El ERP es a la
organizacin como el MRP es a la produccin. Figura 25.
Un Enterprise Resource Planning (ERP) es un sistema organizacional y administrativo
basado en la tecnologa de la informacin orientado a resolver los desafos y
problemas que presenta el entorno de negocios (Laudon y Laudon, 1998).

Figura 25.-Historia de los ERP

En la actualidad, la implantacin de sistema de integrado de gestin, sirve de soporte
para la realizacin de una administracin eficiente, con estos ERP las empresas
buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y brindar el soporte
necesario para alcanzar los objetivos del negocio.

2.2 SELECCIN DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIN
(SIG) PARA PYMES O PARA GRANDES EMPRESAS

2.2.1 Gestin de Procesos de negocios.

La Gestin de Procesos del Negocio, lo hacen las empresas implementando ERPs
(Enterprise Resource Planning- Planeamiento de los Recursos Empresariales), el ERP
es un sistema estructurado que brindan soluciones prcticas a problemas reales, y
revoluciona la manera de hacer negocios. Busca satisfacer la demanda de soluciones
de gestin empresarial, en base al concepto de una solucin integral que permita
unificar las diferentes reas de la organizacin. En la Figura 26, vemos las reas del
negocio que cubren los ERPs.

En la actualidad, la implantacin de sistema integrado de gestin (ERP), sirve de
soporte para la realizacin de una gestin eficiente, ha adquirido un auge significativo
para las empresas, que buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y
brinda el soporte necesario para alcanzar los objetivos estratgicos deseados.

Antes de tomar la decisin de adquirir un ERP los ejecutivos debe conocer primero
cmo est su empresa y si est preparada para aplicar una integracin y estn
teniendo en cuenta la misin, objetivo y estrategias de la empresa.

Figura 26.-Diagrama de una Solucin ERP Integrada

Un sistema ERP es fundamentalmente integrador, se basa por completo en la
interrelacin de las variables y en su plena interdependencia.
Es una forma de utilizar la informacin travs de empresa de forma ms proactiva en
todas las unidades de negocio que conforman una empresa como lo son:
Produccin
Compras
Inventario y Cadena de Suministros
Abastecimiento
Finanzas
Recursos Humanos
Distribucin
Ventas
Servicio al Cliente
Relacin con Proveedores

Nos encontramos en una poca de intercambio con otros pases, la globalizacin; en
donde las compaas tienen intercambio de transacciones con clientes y proveedores
de todo el mundo, los ERP facilitan esta integracin con otras empresas y con otros
pases, pues adems es multi-moneda y multi-idioma.

Los ERP, han llevado a las empresas a ser agentes del cambio, para obtener
liderazgo. Sin embargo, no es tan fcil que las empresas implementen estas
soluciones en sus unidades de negocio y algunas de las razones son:
La mayora de empresas estn acostumbradas a trabajar en un sistema tradicional
en el que la mayora de las tareas se lleva a cabo de manera manual; y piensan
que es simplemente agilizar algunos procesos o enviar correspondencia en forma
electrnica.
Las compaas piensan que la tecnologa elevar sus costos, cuando la relacin
es al revs, la implementacin de la tecnolgica traer consigo la reduccin de los
costos, el aumento en la calidad, la eficiencia y la eficacia en la produccion y
distribucin de sus productos y/o servicios.
Las soluciones ERP son costosos, pero las soluciones que proporcionan harn
que la compaa reduzca costos y aumente la calidad y el servicio al cliente. Tiene
lo que se llama el ROI, el retorno a la inversin el cual debe ser a lo ms de 3
aos.
A pesar de la existencia de estas razones existen muchas empresas de tamao
mediano y grande a nivel nacional e internacional que han implementado las
soluciones ERP.

Este tipo de soluciones ERP les permitir mantener la innovacin para tener xito en
los mercados en los que se desarrollan. Y poder estar al nivel de las empresas de
cualquier parte del mundo. A continuacin veremos algunos procesos de gestin en
las organizaciones.
La alta Gerencia de las empresas, descubre diariamente que mantenerse al da es una
tarea difcil. Sin embargo, mientras sedan estos cambios, los administradores y
directores deben trazar el curso a seguir por sus respectivas organizaciones,
departamentos u oficinas que les permitan lograr las metas y objetivos en forma
apropiada. A medida que el entorno va cambiando, la informacin que se recibe
necesita actualizarse. Por lo tanto, la necesidad de una mejor informacin es una
actividad cada vez ms crtica, es aqu donde los Sistemas Integrados SIG ERP, se
convierten en una herramienta estratgica para el negocio.

2.2.1.1 Gestin de Recursos Humanos

El mundo de hoy en da genera una cantidad impresionante de informacin, en este
momento no sabemos cuanto ms va a cambiar la sociedad con este fenmeno.
La humanidad se halla inmersa en un mundo que no para de generar informacin. Es
un fenmeno tan amplio que est cambiando el aspecto de nuestra sociedad. Se ha
pasado de una sociedad industrial a una sociedad de informacin.
La economa ahora est basada en la produccin, la administracin y el uso de la
informacin. Muchas compaas se dedican a la produccin de la informacin, pero
solo aquellas compaas que adquieran y utilicen la informacin de manera ms eficaz
tendrn ms xito que las que no lo hacen.

Los directores o administradores que tienen mayor xito en su trabajo son aquellos
que estn mejor capacitados para gestionar y utilizar la informacin, con el fin de
tomar decisiones oportunas y eficaces, es aqu donde los sistemas de informacin
aprovecha dos ingredientes claves en una organizacin: la informacin y el personal. Y
es aqu cuando la Gestin de los Recursos Humanos como mdulo del ERP genera la
diferencia.
Para cumplir este reto, las empresas que se enfocan en desarrollar su talento integran
planes y procesos dar seguimiento y administrar el talento humano, utilizando lo
siguiente:
Buscar, atraer y reclutar candidatos calificados con formacin competitiva
Administrar y definir sueldos competitivos.
Procurar oportunidades de capacitacin y desarrollo.
Establecer procesos para manejar el desempeo.
Tener en marcha programas de retencin.
Administrar ascensos y traslados.

El mdulo de Recursos Humanos de un ERP, le permite, logran unir diferentes
estrategias que cumplen las necesidades exigibles por las empresas locales, entre las
que podemos citar tenemos las siguientes:
Medir el desempao de la Gestin de Recursos Humanos, mediante el registro
y seguimiento de la informacin de cada trabajador.
Medir el Valor que la Gestin de Recursos Humanos agrega a la organizacin,
mediante la evaluacin de los procesos.
Administracin de mtricas a diferentes niveles:
o Corporativo
o Regional
o Funcional
o Por nivel, por costo, por contratacin, etc.
Tiempos de contratacin.
Rotacin
Causas de Rotacin
Costo de Rotacin
Nivel de Disponibilidad
Nivel de Compromiso con el Trabajo
Nivel de Competencia
Nivel de Desempeo
Nivel de Satisfaccin
Efectividad del Reclutamiento.
Costo de Beneficios
Causas de Ausentismo
Costo de Capacitacin
Tiempo de Capacitacin
Eficacia de la Capacitacin

Todo esto se logra manejar y gestionar, porque dentro del ERP, Recursos Humanos
esta conectado en lnea con los dems mdulos: Produccin, Mantenimiento,
Contabilidad, Finanzas, Proyectos,

De acuerdo a casos sucedidos a fines de la dcada de los 90, un proyecto de
implantacin de un sistema ERP se puede venir abajo, sin importar el tamao de la
empresa o el enfoque del sistema, por el error de no tener una adecuada capacitacin
durante el proyecto.

En realidad, se trata de dos conceptos:
Educacin, lograr un manejo adecuado de cualquier situacin nueva, se les
debe de proporcionar a los sujetos el qu, es el por qu, el quin y el dnde del
proyecto.
Capacitacin es el cmo es que va a trabajar una empresa con sus procesos
integrados. No es fcil comprender los cambios de un sistema sin integracin a
un sistema integrado.

En este punto es la Gestin de Recursos Humanos y del Talento humano, la que
marcara la diferencia en el cambio de procesos.
Si solo trabajamos el cmo vamos a desarrollar esta integracin de procesos, no
llegaremos a ninguna parte y se caer en errores que harn ineficiente la
implementacin.
El primer error es pretender que, cuando se est implementando un sistema
tecnolgico, el entrenamiento debe girar en ensearles a los empleados dnde llenar
los campos, qu hacer en las pantallas y en trminos generales, cmo funciona la
herramienta tecnolgica.
Es necesario agregar el concepto de educacin, explicar que es un sistema integrado
y los beneficios del mismo. Este es el factor determinante en el establecimiento de un
ERP, la capacitacin que todo el personal debe tener que:
cambiar la cultura empresarial en cuanto a la forma de manejar papeleo y
ser conscientes de que la informacin que se est compartiendo en tiempo
real, se va a utilizar en la toma de decisiones de la empresa y
sobre todo, que hay que ser muy cuidadoso de no "transmitir" informacin
errnea.
Por esta razn, el establecimiento de un sistema ERP debe ir de la mano con las
necesidades de cada uno de los departamentos.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las empresas deben aprender a
valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos
que permitan:
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un
desempeo eficiente y eficaz,
que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y
al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus
integrantes.
Tales premisas conducen automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la
motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener, modificar
o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada

2.2.1.2 Gestin Financiera

En un Sistema Integrado ERP, el mdulo de Contabilidad y Finanzas es la columna
vertebral de toda la instalacin. Es el mdulo ms importante porque es el elemento
integrador de todos los mdulos del ERP, nada se mueve dentro de la empresa, sino
tiene un registro financiero contable, si no es as, no se puede llevar el control y
eficiencia de los procesos de negocio.

Toda esta estructura la construye dentro del Plan de Cuentas.
Agrupa en familias todos los recursos de la empresa
Muestra un resumen de la situacin financiera
Todas la empresas trabajan con la misma estructura contable
El sistema muestra cuentas en dos ventanas distintas:
o Catlogo de cuentas
o Ficha de cuenta
Grupos Contables.
o Se utilizan para crear vnculos entre diferentes reas de aplicacin y el
rea de contabilidad

El convertir todas las operaciones de la empresa a transacciones financieras requiere
de un esfuerzo delicado y preciso, entrelazando las diferentes funciones del negocio,
tal como se muestra en la Figura 27.

Figura 27.-Mdulos del ERP

En la Contabilidad General se llevan los siguientes procesos:
Calendario contable que define los periodos del ejercicio fiscal.
Estructura de Cuentas Contables que define de cinco a ms niveles,
dependiendo del ERP o de la estructura de detalle de la empresa.
Lneas de Producto que clasifica los nmeros de parte contablemente.
Centros de costos.
Cdigos de Prorrateo de gastos en cuentas y centros de costos
Procesos Contables
Proyectos
Presupuesto

Actividades de los procesos contables:
Alta, modificacin y cancelacin de transacciones contables.
Aplicacin o acumulacin de transacciones contables a cuentas de mayor.
Actualizacin de montos abiertos de documentos en moneda extranjera.
Generacin automtica de transacciones contables peridicas.
Cierre de periodo y ejercicio fiscal.

Reportes:
Catlogo de cuentas contables.
Diario de transacciones contables.
Transacciones consolidadas.
Auxiliar de cuentas.
Saldo de cuentas.
Libro mayor.
Balanza de comprobacin
Estado de resultados
Balance general.
Cuentas Por Pagar
Transacciones
Por otra parte es la estructura de costos, la que valida o integra la estructura del ERP
en el momento de la configuracin. Ver Grfico de la Gestin Contable en la Figura 28.

Figura 28.-Gestin Contable-Financiera

Cada compra o venta se debe reflejar en una cuenta por pagar o cobrar
respectivamente, afectar bancos y por supuesto afectar la contabilidad. Sin embargo
esas son las operaciones ms significativas, que hay con las operaciones productivas,
las transacciones de inventarios, el mantenimiento industrial, la administracin de
recursos humanos, por decir algunas de las operaciones que no son tan obvias pero
que son igual de importantes que comprar o vender.

Proveedores y cuentas por pagar
Facturas por orden de compra de bienes o servicios.
Facturas directas por conceptos diversos sin orden de compra.
Cuenta de gastos de agentes aduanales por gastos de importacin.
Notas de crdito por devolucin de bienes.
Notas de crdito por conceptos diversos.
Registro de pagos a proveedores.
Programacin de pagos automticos.
Emisin de pagos.
Confirmacin de pagos.
Conciliacin de pagos.
Cobro a proveedores.
Reporte de cuentas por pagar.
Estado de cuenta del proveedor.
Antigedad y proyeccin de saldos.
Saldo de proveedor a una fecha.
Principales proveedores en un periodo determinado.
Listado de pagos.

Clientes y Cuentas por Cobrar
Transacciones
Anticipos
Facturas conceptos diversos.
Notas de crdito por conceptos diversos
Registro de cobros a clientes.
Conciliacin de cobros.
Devolucin de cobros a clientes.
Pago de cuentas por cobrar por factoraje.
Pago de documentos con documentos.
Crdito.

Ver Flujo contable

Figura 29.-Flujos Contables

Se interconecta con Cuentas por Cobrar y Cuentas por Pagar

Figura 30.-Cuentas por Cobrar

Tesorera Bancos y Administracin de Efectivo
Registros de Bancos y cuentas bancarias.
Registro de ingresos directos a cuentas bancarias.
Registro de egresos directos de cuentas bancarias.
Traspasos entre cuentas bancarias.
Registro de razones de transacciones bancarias
Registro de fondos fijos de caja.
Registro de solicitudes de reembolso.
Aprobacin de reembolsos de fondos fijos de caja.
Asignacin de efectivo para gastos por comprobar.
Registro de comprobantes de gastos.

Administracin de Efectivo:

Figura 31.-Administracin de Efectivo

Reconciliacin Bancaria

Figura 32.-Conciliacin Bancaria

2.2.2 Seleccin de Herramientas adecuadas para cada negocio.

Las PYMES y grandes empresas realizan los siguientes pasos ante la decisin de
seleccionar un ERP o SIG.
Definicin de requerimientos de la organizacin y de los usuarios
Se elabora una lista preliminar de requerimientos tecnolgicos y requerimientos
funcionales.
Los sistemas deben estar alineados con los objetivos organizacionales es
necesario redefinirlos, para que el SIG proporcione la informacin necesaria para
el seguimiento de los objetivos organizaciones. Si no se desarrolla este paso, se
cuenta con duplicacin de tareas y procesos ineficientes, en algunos casos es
necesario evaluar la posibilidad de realizar un reingeniera antes de esta etapa.
La definicin de los requerimientos implica tomar en cuenta las necesidades de
informacin de los usuarios del sistema.

Ejemplo 1: un ejecutivo de Oracle comentaba: cmo no va a ser un fracaso el
ERP de Burger King si quieren aumentar las ventas y el sistema hace de todo
menos decirle cuntas hamburguesas venden por da?

Ejemplo 2: Una empresa manufacturera de la India adquiri el ERP y tuvo que
realizar gastos sustanciales para lograr tener en el Software, un precio para el
mercado interno y otro para la exportacin.
La manufacturera entenda que un artculo poda tener dos precios y el proveedor
del sistema daba por sentado que a cada artculo le corresponda un precio, y que
si se asignaban dos precios, es porque se trataba de dos artculos.

Es por eso que la comunicacin entre el cliente y el proveedor a la hora de definir
los requerimientos de los usuarios en un punto bsico y que debe ser validado
antes de seguir con los pasos siguientes.

Otro tema es pensar que un ERP o SIG estndar o uno a la medida es una
decisin poco importante, abajo alunas reflexiones:
"Defina primero una estrategia que le permita obtener una ventaja competitiva,
analice sus procesos de negocios y cmo stos cumplen con los objetivos
organizacionales, y luego seleccione un ERP e implemntelo."
o Adquisicin de un sistema integrado estndar
Entre sus ventajas se destaca que la puesta en marcha acostumbra a ser
ms rpida porque no se tiene que espera a que se lo desarrollen como
sucede en el caso de un sistema a medida. Se cuenta con referencias de
otras instalaciones, con referencias sobre la seriedad y cumplimento del
proveedor.
Como desventaja se seala que los procesos de la empresa deben
adaptarse al ERP o SIG, y aunque la parametrizacin permite definir
valores para determinadas variables tales como tasas de impuestos,
descuentos aplicar, formas de pago etc. no sustituye la ausencia de tareas
que componen un proceso, a menos que stas estn tambin
parametrizadas, es decir que sea posible definir nuevos pasos para un
determinado proceso.
o A medida
Se adapta a los procesos de la organizacin porque se desarrolla en base a
sus necesidades. Las principales dificultades, corresponde a la formacin
de los analistas y usuarios (sobre experiencia en sistemas integrados), el
tiempo que insume del desarrollo y la puesta en marcha, que en ocasiones
resulta ms extenso que lo esperado.
Debe prestarse especial atencin a la documentacin de los sistemas,
evitar la rotacin del personal a cargo del desarrollo y que se realice un
adecuado mantenimiento de los sistemas. Aunque este tema tambin es
importante en la aplicacin de un ERP estndar.
La demora en el desarrollo vs. La velocidad de los cambios tecnolgicos
puede dejar rpidamente obsoleto un costoso sistema desarrollado a
medida.
La capacitacin de los usuarios es crtica y deber proveerla la empresa,
porque a diferencia de los paquetes estndar no es posible acceder a
cursos de entrenamiento en academias u otras instituciones.
Definicin de bases para las solicitudes de cotizacin de los proveedores
Para definir las bases de la solicitud de cotizacin nos preguntamos Qu le
pedimos al proveedor que nos cotice? Es importante que las especificaciones sean
claras y que reflejen la informacin relevada en la primera etapa.
El rol del equipo del proyecto, va a ser relevante si en esta etapas se trabaja en el
departamento de Compras, se crea un Comit Asesor para la seleccin del
sistema o asesora a la Gerencia General, ya que puede tener que participar en la
definicin de las bases con las especificaciones necesarias, fijar criterios de
seleccin y analizar las ofertas recibidas.
Fijacin de criterios para la evaluacin de las ofertas
Para evaluar las ofertas ser necesario tomar en cuenta aspectos funcionales,
tecnolgicos, relativos al proveedor, relativas al proyecto (responsable, tiempo de
puesta en marcha, planes de conversin, coexistencia de sistemas, documentacin
de entregas a realizar, etc.), condiciones generales, forma de pago, monto,
garanta, entre otros.
Un criterio habitual es decidir segn las funcionalidades presentes o ausentes en el
sistema y los requisitos a tomar en cuenta para la seleccin del ERP (validacin de
datos, perfiles, mltiples informes, precio, garanta, etc.). Tomar tambin en cuenta
los procesos de negocios de la empresa.
Los criterios de seleccin varan segn se trate de grandes empresas o PYMES,
de acuerdo con la funcionalidad y los procesos del negocio.
Anlisis de las ofertas recibidas
Se estudian las ofertas de los proveedores en funcin de los criterios de la etapa
anterior, para definir una primera seleccin con aquellos que cumplen los
requisitos:
o Crear un resumen de la informacin en un cuadro de dos columnas,
detallando las ofertas recibidas y su ajuste a los criterios de seleccin
adoptados.
o Ordenar los proveedores de acuerdo con el puntaje obtenido.
o Estudiar las ofertas de los proveedores en funcin de los criterios de la
etapa anterior.
o Definir la primera seleccin con aquellos que cumplen los requisitos.
Seleccin final y Contrato
Se realiza una seleccin final de las empresas que cumplieron con los requisitos
de la etapa anterior. De aqu se seleccionan y se elige una o varias empresas para
proveer el software, consultora, capacitacin, etc. Porque no siempre el proveedor
del software es el que realiza la capacitacin y la implementacin, son dos o ms
empresas independientes, pero vinculadas de alguna manera.
En caso que se opte por varias empresas para proveer los mdulos del sistema es
necesario definir de qu forma se van a vincular los datos. Para ello se debe llegar
a un acuerdo con los proveedores, para lograr que los mdulos compartan una
misma base de datos o al menos para que desarrollen en conjunto una interfase
que funcione apropiadamente.
Cualquiera de las dos opciones anteriores generar costos adicionales al paquete
estndar, que sin embargo redundarn en beneficio de la organizacin, porque
reportan una reduccin de la carga del trabajo, mejores tiempos de respuesta y
exactitud de la informacin proporcionada.
Teniendo una seleccin de los tres proveedores con ms posibilidades, se elije al
que tiene el mayor puntaje.
Con el o los proveedores elegidos se firma un contrato donde se establecen los
derechos y obligaciones de cada una de las partes. Se especifican los alcances de
la consultora, condiciones generales, forma de pago, monto, garanta , plazo para
la puesta en marcha, plan de conversin, coexistencia de sistemas, la
documentacin de las entregas a realizar, entre otros.
En esta etapa adems de Compras, dependiendo de la importancia de la
adquisicin, pueden participar la Gerencia General y el departamento Legal.
Implementacin
La implementacin, tambin denominada puesta en marcha o implantacin,
comprende un conjunto de actividades necesarias para que el sistema comience a
funcionar. Entre las que se destacan el plan de conversin, la capacitacin, la
conversin de archivos, pruebas, etc.
En una encuesta realizada un 95% de las organizaciones pudo estimar el tiempo
dedicado a la implementacin, pero slo el 45% determinar los costos incurridos.
Las PYMES destinaron a la implementacin en promedio 27 semanas, y gastaron
la dcima parte que las empresas grandes, las cuales destinaron en 46.7 semanas
a la etapa de implementacin.
Se pudo establecer una correlacin directa entre la cantidad de mdulos a
implementar, los tiempos insumidos y los costos.
Mantenimiento
El mantenimiento es el conjunto de tareas necesarias para que el software luego
de implementado siga prestando las mismas funcionalidades, a pesar del paso del
tiempo. O implementar nuevas funcionalidades, disponibles en la aplicacin y que
no se contemplaron durante el momento de la implementacin, para no afectar el
alcance y tiempo del proyecto.

Los estudios parecen indicar que las empresas grandes priorizan los criterios
enunciados y que las PYMES le dan importancia a esos mismos criterios pero en
menor medida, y que valoran la disminucin de los tiempos de implementacin ms
que las empresas grandes. No se toma en cuenta los criterios de mantenimiento en la
seleccin.
Los costos tienen menos influencia en la decisin de empresas grandes que en las
PYMES.
Las PYMES toman la decisin de implementar en unas 19 semanas y gastan en el
proceso la mitad que las empresas grandes a las cuales les insume alrededor de 27
semanas.

2.3 FASES DE IMPLEMENTACIN DE LOS SIG Y LECCIONES
APREDIDAS

2.3.1 Metodologa de implementacin de los Sistemas Integrados.

La implementacin de un Sistema Integrado de Gestin ERP en las empresa, sigue la
misma secuencia de la metodologa del PMI, pues es un proyecto de TI de gran
envergadura, sea para una PYME, una mediana u una para empresa, pues impacta
directamente en cambios en la empresa en como voy a hacer los negocios de ahora
en adelante.

Los motivos que llevan a trabajar en este tipo de proyectos son:
Competitividad
Las empresas requieren continuas optimizaciones de sus costos y deben
incrementar constantemente su productividad.
Control
Varias empresas tienen un manejo aislado de la informacin generada en los
distintos departamentos y requieren de una solucin global que integre y organice
los datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.
Integracin
Es importante integrar la informacin en las reas vitales de la empresa como
finanzas, distribucin y manufactura.

Cada ERP, presenta su propia Metodologa pero todas son similares ya que siguen as
buenas prcticas del PMI (Project Managment Institute). Para efectos de ejemplo
seguiremos el diseo de la Metodologa del ERO de MsDynamics.

Figura 33.- Implementacin de un Sistema Integrado
Fuente.- MsDynamics SureStep

DISEO
Principales Actividades:
o Definicin del cronograma de levantamiento de informacin
o Definicin del equipo de trabajo
o Definicin de esquemas de comunicacin
Entregables:
o Propuesta Comercial
o Presentacin Kick Off

ANLISIS
Principales actividades:
o Levantamiento de Informacin
o Entrevistas con gerentes y usuarios claves de cada una de las reas
administrativas
o Documentacin
o Desarrollo del cronograma de implementacin
Entregables:
o Documento de Visin y Alcance
o Gantt del proyecto

DISEO
o Instalacin del Sistema
o Configuracin de cada uno de los mdulos
o Carga de la informacin inicial (maestros)
o Pruebas con usuarios clave
Entregables:
o Documento de Instalacin
o Carta Cierre de Mdulo

DESARROLLO
o Desarrollo de Reportes
o Formatos
o Modificacin de reportes requeridos por el cliente
o Desarrollo de Aplicaciones (Opcional)
o Mejoras requeridas por el cliente
o Mdulos adicionales
Entregables:
o Formatos
o Aplicaciones

IMPLEMENTACIN
o Entrenamiento
o En una empresa de prueba con informacin real de la empresa
o Carga de Saldos Iniciales
o Ingreso de Balance de Apertura de Contabilidad
o Carga de documento pendientes de pago o cobranza a la fecha de corte
para los mdulos de cuentas por cobrar y pagar
o Carga de ltimos saldos conciliados de bancos y de las transacciones
pendientes de conciliar
o Carga de existencias y costos por cada artculo

Entregables:
o Hojas de Asistencia/Evaluacin de Entrenamientos

OPERACIN
Principales Actividades:
o Soporte Inicial
o Acompaamiento en la primera semana de operacin y en el primer cierre
de mes
o Soporte Remoto
o Como parte del plan de mantenimiento se ofrece soporte a travs de correo
electrnico y telefnico
Entregables:
o Documento de Cierre de Proyecto
o Revisin Post Implementacin

POST OPERACIN
o Utiliza talleres y entrevistas
o Determina si:
o La solucin resolvi los requerimientos
o Existen oportunidades de negocio
o Tareas y procesos fueron desarrollados de acuerdo con la metodologa
o Asegura que cualquier problema del arranque haya sido resuelto
o Identifica mejoras potenciales.
o Requiere conocimiento de los participantes
o Crticamente analiza los resultados y asiste en la identificacin y solucin
de problemas
o Determina donde pueden ser realizadas mejoras para optimizar la solucin
implementada
o Responsabilidad de gerencia del cliente y personal del proveedor.
o Fueron alcanzados los objetivos del cliente?
o Qu tan bueno fue el desempeo de la metodologa?
o Revisa el proceso de implementacin por areas de mejoramiento

o

Figura 34.-Implementacin MsDynamics
Fuente.- Microsoft


2.3.2 Lecciones Aprendidas.

El uso de los SIG-ERP ha permitido acumular experiencias para definir un conjunto de
buenas prcticas en la materia.
Quienes no tengan un sistema ERP y esto pensando en un futuro, deben estarlo
haciendo; quienes lo tengan, experimentarn el liderazgo; y quienes no lo hagan,
terminarn saliendo del mercado.
Lo que aprendieron las empresas sobre los ERP en la ltima dcada:
Defina primero una estrategia que le permita obtener una ventaja competitiva,
analice sus procesos de negocios y cmo stos cumplen con los objetivos
organizacionales, y luego seleccione un ERP e implemntelo. Ninguna herramienta
por ms avanzada que sea puede sustituir una estrategia deficiente o un pobre
desempeo de los procesos de negocios.
Para que haya cambios sustanciales deben entrecruzarse las funciones
organizacionales, debe fluir la informacin a travs de la organizacin. Esto no
siempre es sencillo lograr.
La eleccin del sistema debe basarse en los procesos de negocios ms que en las
funcionalidades del software.
Adquiera un sistema flexible para que pueda acompaar los cambios en los
negocios.
El proyecto lo debe liderar un ejecutivo de alto nivel, capaz de hacer cambios
durante la marcha. Muchas veces se delega en el departamento de informtica o
TI la responsabilidad del proyecto y siendo sta una de las principales causas de
fracaso.
Otro factor determinante en el establecimiento de un ERP es la capacitacin que
todo el personal debe tener, para cambiar la cultura empresarial en cuanto a la
forma de manejar papeleo y para ser conscientes de que la informacin que se
est compartiendo en tiempo real, se va a utilizar en la toma de decisiones.

Algunos xitos logrados en empresas trasnacionales:
Laboratorios Pfizer redujo su ciclo de comercializacin con un ERP que sustituy al
de la FDA (Federal Drug Administration) y ahorr 145 millones de U$S
Autodesk ahora enva el 98% de sus pedidos en pocas horas
IBM redujo el tiempo de remarcado de los precios de 5 das a 5 minutos, el tiempo
de entrega de 22 a 3 das, y el tiempo de completar un cheque de 20 minutos a 3
segundos.
Fujitsu Microelectronic redujo el tiempo del ciclo para completar rdenes de 18 das
a 1 da y los cierres del mes de 8 - 4 das.
Nestl SA firm un contrato de U$S 200 millones con SAP y U$S 80 por
consultora y mantenimiento para instalar un ERP en esta empresa, que cuenta
con 200 compaas y subsidiarias en 80 pases. El proyecto comenz en 1997 y
terminar en el 2003. Se deciden por un ERP cuando detectan que compran
vainilla al mismo proveedor a 29 precios diferentes, porque cada sucursal lo
codificaba diferente y no podan establecer comparaciones. Hay en da en el Per
Nestl no cuenta con departamento de Recursos Humanos, el cual funciona en
Chile para toda Sudamrica.
No todos son xitos, los fracasos se basan principalmente en que las empresas no
analizaron y alinearon sus procesos a los requerimientos del negocio, o no aplicaron
reingeniera cuando era necesario. El 90% de las empresas no tuvo una primera
implementacin satisfactoria de su ERP" (Donovan)
Dell Computers lleg a la conclusin que su ERP no concordaba con su
administracin descentralizada y el crecimiento de billones de dlares por
semestre.
Compaq Computers desarroll sus propias aplicaciones para planificacin y
administracin de las ventas.
Hershey Foods Corp. invirti 115 millones de U$S para instalar SAP. Durante tres
aos tuvo 4 equipos distintos de consultores. Se atribuyen los problemas a las
fechas del ao en que se implement y que se instal junto con un software CRM7
y un paquete de logstica, eran tres empresas diferentes trabajando lo cual le
agreg complicaciones al proyecto.
Dow Chemical le dedic 7 aos y U$S 500 millones a su ERP antes de abandonar
el proyecto.

Otras razones para estos fracasos se centran en
Las estrategias no comprendieron el diseo de los procesos de negocios
La implementacin fue ms lenta de lo esperado.
Los costos de implementacin fueron mayores a lo esperado (costos ocultos)
Las actividades previas a la implementacin fueron deficientes
El personal no fue adecuadamente preparado (esto incluye tanto a usuarios de la
organizacin, como al personal de las consultoras o del proveedor informtico que
en ocasiones utilizan empleados inexpertos y los rotan con demasiada frecuencia).


Resumen

1. La diferencia entre Sistemas Integrados y los Sistemas NO Integrados, se
traduce en que la empresa est en una situacin de competitividad en el
mercado, que tenga control sobre el negocio y sus procesos estn integrados

2. Los principios que permiten elegir un ERP, son independientes del tamao de
las empresas u organizacin, lo que diferencia es el Tipo de ERP que se
elegir.

3. Toda metodologa de implementacin del ERP, esta alineado a las fases de la
Metodologa PMI.

4. La Gestin de Procesos de Recursos Humanos y Financiero son mdulos
componentes de un ERP.

5. Los ERP, adems de tecnologa traen Buenas Prcticas organizacionales, que
permiten la reduccin de costos y la eficiencia y eficacia de los procesos en las
empresas.


OTROS SISTEMAS DE GESTIN
PARA LAS EMPRESAS
Al trmino de la unidad, el alumno, identifica otros tipos de Sistemas de Gestin
que deben implementarse en las organizaciones bajo en concepto de la
Empresa Extendida.

TEMARIO
3.1 Tema 8 : Gestin de la Empresa Extendida.
3.1.1 : Los procesos van mas all del proceso interno del Negocio.
3.1.2 : Beneficio del manejo de la Empresa Extendida

3.2 Tema 9 : Gestin de la Cadena de Suministros.
3.2.1 : Implementacin de la Cadena de Suministros.
3.2.2 : Integracin de procesos con el SCM.

3.3 Tema 10 : Gestin de la relacin con Clientes en las Empresa.
3.3.1 : Evolucin del, Marketing empresarial.
3.3.2 : Integracin de procesos en el CRM.

ACTIVIDADES PROPUESTAS:

Identificar las ventajas para el negocio de usar el modelo de la empresa
extendida.
Identificar los procesos de la cadena de suministros usando la
herramienta SCM y los beneficios en las empresas.
Identificar los procesos de para manejar las relaciones con los clientes
con la herramienta CRM.
UNIDAD
3
3.1 GESTIN DE LA EMPRESA EXTENDIDA

3.1.1 Los procesos van ms all del proceso interno del negocio

La empresa extendida, se puede visualizar en el nuevo esquema de los ERP, donde
se integran hacia adentro y hacia fuera de la organizacin, incluyendo sucursales o
empresas relacionadas en el pas a con cualquier otro pas, ver Figura 35.

Figura 35.- Empresa Extendida

La globalizacin a hecho que cada vez se ms necesario el encontrar nuevas formas
de interactuar y satisfacer a los clientes, tratando de reducir tiempos y costos tanto en
las operaciones de la empresa como en la logstica y transportacin de todo el
proceso.

En la actualidad cada vez son ms las empresas que se lanzan en la bsqueda de
ventajas competitivas para poder posicionarse de una manera ms slida en el
mercado. Dentro de esta bsqueda estn implicados ciertos factores como:
Integracin de los procesos internos del negocio,
reduccin de inventarios,
mayor eficiencia en los canales de distribucin,
mejores tiempos de entrega,
mejorar costos y precios de los productos,
mejorar las relaciones con los clientes.

La integracin de los sistemas es cada vez ms sencilla aunque se requiere de
suficiente capacidad de proceso, de almacenamiento y de comunicacin por la red,
adems de que se debe cumplir con los estndares de comunicacin entre
aplicaciones. Por esta razn hay muchas empresas que empiezan a buscar la opcin
de servicios especializados de integracin y manejo de informacin, este proceso de
integracin incluye a sus clientes y proveedores. Ver Figura 36.

Figura 36.- Integracin de la Empresa Extendida
Fuente.- Procesos Integrados

Para la gestin integrada de los procesos internos del negocio, en las empresas los
sistemas conocidos comercialmente como los sistemas ERP, necesarios para tener
todos los datos de la empresa, que pueden ser transformados en informacin.
De acuerdo al usuario de estos datos tendrn sentido, es decir, ser informacin o no.
Por ejemplo, un montn de datos de reparaciones de equipos, no tendr significado
(informacin) para alguien de marketing pero sern datos tiles (informacin) para
alguien de mantenimiento. Lo mismo sucede con datos contables, comerciales, etc.

Hoy en da se tienen opciones de Software que brindan opciones para la integracin
de la informacin y de los procesos, dentro y fuera de la organizacin. Adems, no
solo se tiene que las aplicaciones de ERP sean sencillas de utilizar, sino tambin que
puedan integrar la cadena de valor con la cadena de suministros y combinarlo con el
sistema de CRM (Costumer relationship management) y SCM (Supply Chain
management).

Figura 37.- Empresa Extendida

SCM es el proceso que conlleva a la fabricacin y entrega de productos a los
proveedores y clientes. Dicho proceso es muy complejo e involucra diferentes factores,
es por esto la necesidad de aplicar sistemas que te ayuden a dicho proceso y que
combinen de una manera eficiente los diferentes factores para lograr beneficios
tangibles e intangibles.
El ordenamiento adecuado de la informacin nos permite armar un tablero de control
de la organizacin. Este control mediante indicadores (Key Performance Indicators),
nos alerta de la evolucin de los negocios; en sntesis, se gana o se pierde plata y
donde hay que actuar.

Otro factor determinante en el establecimiento de un ERP, SCM o CRM es la
capacitacin que todo el personal debe tener, para cambiar su cultura en cuanto a la
forma de manejar papeleo e datos y para ser conscientes de que la informacin que se
est compartiendo en tiempo real, se va a utilizar en la toma de decisiones de la
empresa y sobre todo, que hay que ser muy cuidadoso de no "transmitir" informacin
errnea.

Por esta razn, el establecimiento de cualquiera de estos sistemas, ERP, SCM, CRM
o BMP, debe ir de la mano con las necesidades de cada uno de los departamentos y
personalizarse lo ms posible, esto es vlido para cualquier proceso de
automatizacin que se realice.

3.1.2 Beneficios de la empresa extendida

Para la implementacin de un buen ERP, SCM o CRM, no es necesario que la
empresa sea una Transnacional, sino que sta quiera entrar en un proceso de
organizacin y capacitacin tal, que le permita conocerse ms y aprovechar las
oportunidades que pueda presentar el mercado.

Y dentro de stas oportunidades, ltimamente se presenta el hecho de la vinculacin
con otras empresas, en relaciones de tipo ganar-ganar en las que se comparte
informacin a travs del ERP, SCM y/o CRM. Estas relaciones, tambin llamadas
alianzas son muy comunes hoy en da y llegan a tener servicios especializados en
comunicaciones y manejo de informacin, que sera muy difcil que una empresa
tuviera en forma separada.
Estos sistemas se presentan como tecnologa adaptativa y han demostrado hasta
ahora ser una buena solucin ante la gran demanda de manejo de informacin y
aprovechamiento de las tecnologas.

Estos permiten la integracin de proveedores, aliados, departamentos de inventario,
produccin, compras, etc. Aunque es muy cierto que se requiere de tecnologa y
personal capacitado, tambin es cierto que la inversin en ellos es de suma
importancia, pues ayuda a la documentacin y estandarizacin de procesos y, a su
vez, permite sacar el mayor provecho a la tecnologa establecida.
Otra cualidad es que, si selecciona con cuidado un buen sistema de ERP, sin importar
la inversin, puede escogerse de manera que ste sea flexible en sus posibilidades a
futuro y adems escalable.

Los sistemas son integrales de gestin para la empresa. Se caracterizan por estar
compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes son
de diferente uso, por ejemplo en el caso del ERP son:
produccin,
ventas,
compras,
logstica,
contabilidad (de varios tipos),
gestin de proyectos,
nminas,
inventarios y control de almacenes,
pedidos, etc.
GIS (sistema de informacin geogrfica).
Slo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes

Para el CRM son,
anlisis de negocio,
gestin documental para los clientes,
anlisis y calcificacin de clientes
marketing relacional,

Cabe mencionar que un sistema de SCM no hace trabajo por s solo, sino que:
requiere de una buena interpretacin de la informacin por parte de los entes
involucrados,
interviene en el proceso de fabricacin y
entrega de productos y/o servicios.

El objetivo es integrar todo lo necesario para el funcionamiento de los procesos de
negocio de la empresa. Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo
en tiempo real, de esta manera se agilizan las transacciones y se hacen ms
eficientes.

En la medida que puedas controlar el flujo de informacin con tus proveedores,
distribuidores y clientes ser el xito que tendrs al aplicar un sistema de SCM.
Beneficios:
Mayor productividad y satisfaccin de los empleados como resultado de un
conocimiento ms profundo de los procesos empresariales. Acceso ms
eficiente a los recursos e informacin corporativa que redundar en ciclos de
ventas y produccin ms rpidos y servicios ms eficientes.
Menor tiempo de procesamiento mediante la automatizacin y la optimizacin
de los procesos. Aumento considerable del rendimiento y capacidad de escalar
en caso de mayor demanda
Mejor control y seguimiento del estado de ejecucin los procesos, as como
riesgo reducido de errores en los datos y de infracciones de seguridad
Mayor eficacia ms all de los lmites de la organizacin mediante visibilidad,
control y automatizacin de los procesos. Incremento de la fiabilidad y
seguridad en los intercambios de informacin con socios de negocio.
Mayor agilidad, capacidad de respuesta y adaptacin ante los cambios que
afectan a la empresa. Rapidez en el desarrollo de soluciones para dar
respuesta a nuevas necesidades del negocio

El secreto del xito:

3.2 GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS EN LAS
EMPRESAS SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

3.2.1 Implementacin de la cadena de suministros

La administracin de la cadena de suministros (SCM) nace en los 1980s en Chrysler
Corporation por el Director de Compras Thomas Stallkamp, quien visualiz la
necesidad de convertir el desastre financiero en que se encontraba Chrysler en un
modelo de xito. Lo que el propuso, fue establecer que relaciones a largo plazo con
los proveedores fueran parte esencial del diseo y desarrollo de los productos.

Para Stallkamp, la relacin con los proveedores era bsica debido a los problemas
financieros que estaba afrontando Chrysler. Los proveedores disearon el Viper,
automvil que desde su primer modelo fue altamente exitoso, debido a que Chrysler
Corporation prcticamente no tena dinero para invertir en investigacin y desarrollo.

Con el crecimiento en la demanda por proveedores altamente puntuales y eficientes, el
concepto de la cadena de suministros continu desarrollndose.
En la actualidad, cuando se habla de SCM se refiere al proceso que envuelve el
diseo y desarrollo de productos, el intercambio de informacin a travs de toda una
red de distribuidores y proveedores, la manufactura y la distribucin de los productos
para que lleguen a tiempo a su destino final, quien es el cliente.

El SCM ha abierto nuevos caminos. Por ejemplo, para una empresa manufacturera, la
manera de hacer las cosas ha cambiado drsticamente, debido a la tecnologa actual,
creando nuevas oportunidades de mejora en la cadena de suministros y por ende
creando una mejora continua en los procesos de las empresas.

Fortalezas
Capacidad de formar una relacin directa entre todas las etapas de la cadena
de suministros, evitando funciones redundantes y reduciendo los costos por la
eliminacin de estas funciones.
Una ventaja competitiva para las empresas es que coloca a la empresa en una
posicin actualizada a nivel organizacional y tecnolgico.
Contar con un sistema de mucho ms eficiente, haciendo que el personal de la
empresa, este mejor capacitado.
Este sistema se convierte en un activo valioso de la compaa, aumentando la
productividad y eficacia de sus procesos.
Eliminacin de las barreras geogrficas, sin importar la distancia a la que se
encuentren los diversos proveedores y agentes de distribucin, la respuesta
siempre es inmediata.
Ofrece un modelo de negocios mucho ms dinmico y eficiente, ayudando a
que los directivos puedan rastrear las operaciones del negocio y
Un seguimiento contino en cada etapa de la cadena de suministros.

Oportunidades
Brinda a las empresas que no cuenten con un buen sistema de administracin
de la cadena de suministros, implementar el sistema basado en la integracin y
la eficiencia.
La implementacin de un buen software y equipo tecnolgico, brinda
innovacin y actualizacin en las TICs.
Permite redisear el modelo de negocios de la empresa, pudiendo establecer
mejores estrategias de negocios, sobre la base del nuevo sistema de
administracin.
Fomenta un proceso de desarrollo del producto mucho ms gil que el del un
sistema convencional.
Apertura para formar asociaciones con diversos proveedores de la empresa,
con el objetivo de reducir el nmero de proveedores y mantener un trato directo
con los proveedores potenciales de la firma.
Al agilizar las actividades a lo largo de la cadena de suministros, es posible
regular con cierta facilidad los volmenes de produccin deseados.
As tambin, la empresa cuenta con una respuesta inmediata a las tendencias
del mercado y diversos cambios en la demanda que puedan surgir a lo largo de
un perodo determinado.

Debilidades
La implementacin del sistema puede causar cierta distraccin o grado de
rechazo por parte de la cadena organizacional de la empresa o de los mismos
proveedores. Tratarlo como un tema de Resistencia al Cambio.
Al depender del sistema tecnolgico, una cada o fallo en el mismo, provocara
perdidas considerables en el proceso de la firma. Por ello a partir de esta
implementacin se debe pensar en temas de Seguridad de la Informacin.
Requiere de un nivel superior de liderazgo en los niveles estratgicos de la
empresa, Direccin y en los niveles gerenciales.
La inversin al inicio puede resultar grande, por lo que se evala el ROI
(retorno de su inversin), el cual debe retornar la inversin en la
implementacin de un sistema de administracin de la cadena de suministros,
en menos de 3 aos.

Amenazas
Factores macroeconmicos pueden influenciar en el nivel de demanda por
parte de los clientes, y por lo tanto el sistema debe estar preparado para
regular tales variaciones.
Tratndose de un sistema de implementacin de las TICs, surgirn cambios y
actualizaciones en la versin del sistema, por lo que la empresa debe estar
dispuesta a absorber los gastos de mantenimiento, de otro modo, se puede
caer en la obsolescencia.
Resistencia al Cambio, es decir la aceptacin por parte del personal, por ello, la
empresa debe comunicar la visin del sistema a lo largo de la organizacin y a
todos los niveles.

Cmo Implementar un SCM?
Existen requisitos, obstculos y errores que se puede presentar al implementar un
SCM, a continuacin explicamos los pasos a tener en cuenta en el control de la
administracin de la cadena de suministros.

Para implementar un SCM, lo primero que se necesita es realizar un anlisis de los
procesos y operaciones y de la prontitud y disponibilidad de los suministros. Los
resultados obtenidos ayudarn a disear un plan para coordinar el enfoque en el SCM.

La implementacin de este sistema implica riesgos (disponibilidad de los suministros)
los cuales se incrementan al incluir la comunicacin que se debe realizar entre la
empresa:
los consumidores y
los proveedores.

Por otro lado, la implementacin de un sistema de Administracin de la Cadena de
Suministros provee ahorros significativos en costos y una ventaja competitiva.
Tal anlisis debe ser honesto en cuanto a los procesos de negocio que se manejen,
los sistemas de informacin, el personal, la prontitud y disponibilidad de los
consumidores y/o proveedores de participar en la mejora de la cadena de suministros.

Como en todos los anlisis de procesos, el plan estratgico de SCM define las metas y
objetivos de la organizacin.
Adems, identifica y prioriza las oportunidades de mejora definidas (para cada
empresa), la secuencia, los tiempos y la asignacin de responsabilidades.

El anlisis termina con la organizacin de un equipo formado por representantes de:
administrativos,
clientes y
proveedores,

Con el fin de maximizar los esfuerzos colaborativos que se requieren en un Sistema de
Administracin de la Cadena de Suministros.

La ventaja de alcanzar la excelencia en una buena administracin recae sobre
diferentes factores, tales como:
incrementar la satisfaccin de los clientes para crear una lealtad,
incrementar las ventas
incrementar las ganancias a fin de aumentar el margen para la empresa.

Esto puede ser logrado mediante una buena implementacin de SCM para crear una
ventaja competitiva.
Adems, hay que tener en cuenta que SCM no aplica para todas las empresas, debido
a que stas no cumplen con ciertos requisitos, o bien, tienen un concepto equivocado
de lo que es SCM y de lo que puede llegar a lograr.

Es necesario romper paradigmas y abrir los canales de comunicacin hacia los
proveedores y distribuidores, compartiendo costos e informacin y comprendiendo que
cuando una entidad se vea beneficiada las otras tambin lo harn.

3.2.2 Integracin de procesos

Los procesos de la empresa por la naturaleza del trabajo se clasifican en: Produccion,
Colaborativos, administrativos y ad hoc (a la medida).

Figura 38.- Tipos de procesos.

Las grandes organizaciones suelen trabajar con entornos heterogneos compuestos
por plataformas y sistemas dispares. La conexin de estas aplicaciones y su
vinculacin con los procesos de negocio es un enorme desafo para la mayora de
las organizaciones:
Las aplicaciones y sistemas clave para las operaciones del negocio no viven
aisladas, sino que se interrelacionan con otras aplicaciones y sistemas, tanto
de la propia organizacin como externos a la misma.
Pero a menudo son islas desconectadas entre s, y muchos procesos de
negocio que se apoyan en estos sistemas, acaban siendo ineficientes y poco
gestionados.
Muchos procesos de negocio necesitan gestionar y coordinar transacciones de
larga duracin como pedidos, rdenes de servicio, etc. en las que participan
diversos departamentos y sistemas de informacin de la propia organizacin,
as como entidades externas prestadoras de servicios
La tendencia hacia la computacin en la nube (para aprovechar sus ventajas
econmicas y de escalabilidad) incrementa la necesidad de disponer de una
robusta plataforma de Integracin de Aplicaciones Empresariales y Business
To Business

Figura 39.-Empresa Extendida No Integrada


Figura 40.-Integrando los Procesos en la Empresa Extendida

El objetivo de la administracin de la cadena de suministros es el integrar de una
manera eficiente el proceso que involucra a los proveedores, distribuidores y clientes,
sumado a la integracin interna de los procesos que realiza el ERP, dentro de la
organizacin, se logra desarrollar una ventaja competitiva dentro del mercado.

Una manera de ver a la cadena de suministros es como un grupo de entidades que
comparten objetivos en comn, y que estn ligados mediante procesos, tales como el
abastecimiento o la logstica, para de esa manera proveer bienes y/o servicios.

Las empresas que producen bienes y/o servicios, dependen de que estos se coloquen
el los mercados y lleguen a cada uno de sus clientes, pero para realizar una
produccin eficiente, dependen de los suministros de sus proveedores.

Para administrar la cadena de suministros, y de esa manera hacerla ms eficiente, es
necesario reducir tiempos de entrega y costos. Para ello, los sistemas de informacin:
integran el planeamiento de la demanda,
el consumo de recursos de la empresa,
el procesamiento y cumplimiento de rdenes,
la distribucin y manejo de inventarios,
la logstica y transportacin,
as como el recibimiento y los pagos.

Es por esto la importancia de los sistemas para la administracin de la cadena de
suministros, ya que estos colaboran en la integracin entre los factores mencionados
anteriormente, haciendo ms fcil el flujo de informacin entre los diferentes entes
relacionados, logrando as una ventaja competitiva sobre los competidores y brindando
un valor agregado para el cliente.

Como su nombre lo indica, SCM (Supply Chain Management) es una cadena en la
cul se desarrollan diferentes procesos para culminar con la entrega de productos o
servicios a los proveedores y clientes, y para el buen desarrollo de la misma es
necesario que dichos procesos se lleven a cabo de la mejor manera, ya que como son
procesos interdependientes, el buen desempeo de uno beneficia al otro y viceversa.
Si comienzas tu cadena siendo ineficiente terminars siendo ineficiente.
Aspectos a ser tomados en cuenta al momento de implementar un sistema de
administracin de la cadena de suministros:
Si se desea obtener una ventaja competitiva, as como una serie de requisitos
que deben ser cumplidos antes de la implementacin del mismo.
Muchas empresas no tienen una mejora al implementar un sistema SCM y le
atribuyen la culpa de este mal funcionamiento a elementos como los clientes,
proveedores, distribuidores e inclusive a los mismos trabajadores de la
empresa.
Aunado a lo anterior, la optimizacin de la cadena de suministros toma cada
vez ms importancia dado el incremento en competencia y la alta orientacin
hacia los clientes.
Es necesario romper con paradigmas para poder cooperar con los diferentes
elementos de la cadena de suministros y as poder intercambiar informacin.
Hay que buscar relaciones de ganar-ganar entre los diferentes elementos de la
cadena de suministros, aunque en ocasiones se vuelve casi imposible debido
a la falta de informacin y el miedo al cambio que existe en las empresas

No siempre es recomendable implementar un SCM cuando no cumplen con los
requisitos necesarios, ya que se pueden cometer algunos errores antes y durante el
proceso:
El primer error al que se enfrenta una empresa al momento de implementar un
SCM es el poco conocimiento, control y comunicacin que existe con sus
vendedores, proveedores y clientes.
Si antes de implementar un SCM no se tiene control y organizacin sobre los
diferentes proveedores ser en vano los esfuerzos por hacerlo funcionar una vez
implementado. La funcin del SCM es proveer de las herramientas necesarias que
puedan fortalecer el control que ya existe sobre tus proveedores y distribuidores.
Un grave problema es cuando la empresa no cuenta con una buena administracin
de sus proveedores, que no le permite controlar tu cadena de suministros. La
consecuencia, es no poder implementar el SCM. Administrar proveedores, significa
administrarlos colectivamente en categoras, a manera de obtener beneficios del
proceso.
No saber lo que es un SCM, son pocas las personas que pueden definir lo que es
la tecnologa de SCM. Esto debido a la competencia y a los diferentes puntos de
vista que existen.
No se podr implementar y evaluar las soluciones que te brinda SCM cuando no se
puede definir los beneficios que lograr para la empresa.
Falta de apreciacin ejecutiva. Los altos ejecutivos de las empresas pueden no
comprender la funcionalidad y los beneficios de SCM, y como resultado, no
alcanzan a tener una clara apreciacin sobre la verdadera relevancia que tiene en
la organizacin.
Inhabilidad para establecer relaciones de confianza. El mayor reto humano para
implementar SCM es entablar dilogos abiertos, relaciones de confianza entre la
empresa y sus proveedores/distribuidores a fin de que el sistema funcione
correctamente. El acceso a informacin representa mayores oportunidades de
crecimiento, pero al mismo tiempo mayores retos que vencer.
Demasiadas opciones por escoger. El mayor problema al tratar de evaluar los
productos y servicios del software SCM es que son demasiados y cambian
rpidamente.
Anticiparse a la colaboracin. No se debe justificar por anticipado el desempeo de
SCM creyendo en la oportunidad potencial de crear alianzas estratgicas con tus
socios y proveedores.
Implementar SCM es una tarea ambiciosa, rodeada de promesas y posibilidades. Sin
embargo, es necesario que la empresa maneje de una manera proactiva los diferentes
obstculos que se vayan presentando.

3.3 GESTIN DE LA RELACIN CON LOS CLIENTES EN LAS
EMPRESAS CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANGEMENT

3.3.1 Evolucin del Marketing empresarial

Aunque en los ltimos aos el concepto de CRM (Customer Relationship
Management) ha crecido en popularidad, podemos ver que realmente no es un
concepto tan nuevo. Con otros nombres se ha practicado desde hace muchas
dcadas. Es la relacin exitosa que debemos tener con nuestros clientes

Desde el momento en que el vendedor comienza a desarrollar estrategias para que su
cliente vuelva una y otra vez, podemos hablar de CRM. Es la tecnologa la que ha
jugado un papel importante, principalmente por el tema del manejo de la informacin.

El CRM no es slo un programa de software o tecnologa, sino que se apoya en ella
para lograr sus objetivos. Es una metodologa que ayuda a la organizacin, diseo y
optimizacin de una Estrategia de Relacin con los Clientes, que le permita
conocerlos, satisfacerlos, retenerlos y fidelizarlos.

Esto es un proceso de madurez y depende de 5 factores fundamentales:
Estrategia para la forma en que se relaciona con sus Clientes.
Procesos de Negocio, orientados al Cliente.
Cultura Organizacional, orientados al Cliente.
Informacin de calidad, oportuna para el manejo de los clientes.
Herramientas tecnolgicas CRM, que apoyen el contacto con el cliente.

El reto de un proyecto de CRM es incrementar el Nivel de Madurez en CRM de la
Organizacin, en la forma como se Relaciona con los Clientes, ver Figura 41.

Figura 41.-Nivel de Madurez en el CRM
Fuente.:http://www.monografias.com/trabajos14/exito-empresa/exito-empresa.shtml

El primero paso de toda organizacin es contar con una estrategia clara de como debe
desarrollar las Relaciones con los Clientes de acuerdo con sus objetivos de negocio.
Esto exige contar con un plan elaborado que involucre, estrategias, objetivos, tcticas
acciones y resultados.

Durante el diagnstico de la Situacin Actual, de cara a una estrategia de CRM, con
un detallado levantamiento de informacin especficamente orientado a presentar una
evaluacin de como la organizacin es percibida por parte de sus clientes.

Etapa de Recomendacin del Modelo de Relacin con los Clientes.
Etapa de Recomendacin del Modelo Operativo del CRM
Etapa de Dimensionamiento del Portafolio del Proyecto y Presupuesto de la
Iniciativa de CRM

Uno de los resultados concretos es el mapa de evaluacin de los fundamentos de una
estrategia de CRM como el que se presenta a continuacin y que se basa en el
Modelo de Madurez de CRM presentado en la Figura 42:
Figura 42.-Mapa del modelo de Madurez en el CRM

Luego viene el anlisis de como se encuentra la organizacin de cara a una estrategia
de fortalecimiento de sus relaciones con los clientes y de desarrollo de clientes fieles.
Es fundamental entender el nivel de madurez de la organizacin con respecto a la
forma como se relaciona con sus clientes, para poder pasar a la etapa de elaborar y
presentar recomendaciones para construir e implementar un Modelo de Relacin con
el Cliente. Este modelo se muestra en el Figura 43, que concluye con la Fidelizacin
del Cliente.

Figura 42.-Mapa del modelo de Madurez en el CRM

La construccin del Modelo de Relacin con el Cliente finalmente contemplan los
siguientes procesos (Figura 43):
Conocer al Cliente
Diferenciar cual es la relacin entre la empresa y el cliente
Establecer un Modelo altamente efectivo y
Implementacin de procesos para escuchar la voz del Cliente.
Mantener un proceso de Optimizacin de la Relacin con el Cliente


Figura 43.-Modelo CRM

3.3.2 Integracin de procesos

Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga un pedido representa que se
cree una orden de venta que desencadena el proceso de produccin, de control de
inventarios, de planificacin de distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus
respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitar tener
varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de
que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece el margen de
contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de captura) y se crea un
escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente
captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo dems, por lo que la informacin
no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares

Hoy se escucha hablar de CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply
Chain Management), comercio electrnico, Internet, y muchos acrnimos.

Recordemos que: los sistemas pueden integrar la informacin, pero solo las Personas
"integran" (dan forma, comunicacin y energa) a una Organizacin. El xito de una
implantacin de ERP o SCM reside mayormente en las personas que lo utilizan, y
poco en el software de aplicacin.

Las empresas compran herramientas tecnolgicas, para mejorar sus procesos, que
son el objeto de su negocio (core business) y para ello deben adoptar las
metodologas que tienen tecnologas y procedimientos que mejor respondan a sus
necesidades.

En la actualidad el Sistema de Informacin constituye la base para el desarrollo de
nuevos productos y servicios. Es el soporte principal del trabajo de los directivos, ya
que permite coordinar el trabajo dentro y entre organizaciones, y sobretodo permite
mejorar el funcionamiento, desarrollando nuevos modelos organizativos con una clara
orientacin a la informacin.

Los directores o administradores que tienen mayor xito en su trabajo son aquellos
que estn mejor capacitados para gestionar y utilizar la informacin, con el fin de
tomar decisiones oportunas y eficaces. Los sistemas de informacin aprovecha dos
ingredientes claves en una organizacin: la informacin y el personal.
Adems existen varias razones por las cuales se necesitan sistemas de informacin
en las organizaciones.

Los directores descubren diariamente que mantenerse al da es una tarea difcil. La
mayora de la gente es consciente de la magnitud de los cambios: nuevos mtodos de
produccin, evolucin de la sociedad, nuevas polticas econmicas, etc. Sin embargo,
mientras estos cambios acontecen, los administradores y directores deben trazar el
curso a seguir por sus respectivas organizaciones, departamentos u oficinas que les
permitan lograr las metas y objetivos en forma apropiada.

A medida que el entorno va cambiando, la informacin que se recibe necesita
actualizarse. Por lo tanto, la necesidad de una mejor informacin es una actividad
cada vez ms crtica.


Resumen

1. La globalizacin a hecho que cada vez se ms necesario el encontrar nuevas
formas de interactuar y satisfacer a los clientes, tratando de reducir tiempos y
costos tanto en las operaciones de la empresa como en la logstica y
transportacin de todo el proceso diferencia entre Sistemas Integrados y los
Sistemas NO Integrados, se traduce en que la empresa este en una situacin
de competitividad en el mercado, que tenga control sobre el negocio y sus
procesos estn integrados

2. Lo SCM pueden crear grandes beneficios si se implementan adecuadamente,
pero tambin pueden crear resultados desastrosos y una gran desilusin para
aquellas empresas que dejen escapar los pequeos detalles que hacen
grandes diferencias en el proceso de implementacin y desarrollo de un
sistema de administracin de la cadena de suministros.

3. El CRM no es slo un programa de software o tecnologa, sino que se apoya
en ella para lograr sus objetivos. Es una metodologa que ayuda a la
organizacin, diseo y optimizacin de una Estrategia de Relacin con los
Clientes, que le permita conocerlos, satisfacerlos, retenerlos y fidelizarlos.

.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y
GESTIN DOCUMENTAL
Al trmino de la unidad, el alumno, realiza integracin de los conocimientos
adquiridos, aplicara la Gestin del Conocimiento (BI) y la Gestin Documental
para realizar una integracin tomando en consideracin los tipos de flujos de
trabajo y sistemas de trabajo de las empresas.

TEMARIO
4.1 Tema 11 : Manejo de un Proyecto BPM.
4.1.1 : Definiciones de un proyecto BPM.
4.1.2 : El desafo de un proyecto BPM
4.1.3 : Elementos Claves:
4.1.3.1 : Objetivo
4.1.3.2 : Metodologa
4.1.3.3 : Roles Claves
4.1.3.4 : Entregables

4.2 Tema 12 : Gestin del Conocimiento y Gestin documental.
4.1.1 : Gestin del Conocimiento.
4.1.2 : Gestin documental.

4.3 Tema 13 : Impacto de las TI en los Negocios.
2.1.1 : Revoluciones y combinaciones Tecnolgicas.
2.1.2 : BPM, una estrategia para gestionar los procesos.
2.1.3 : BPMN, una notacin estndar para modelar los procesos.
2.1.4 : BPMS, una herramienta para implementar los procesos su operacin
y gestin.

Definir los componentes del Proyecto BPM
Identificar los entregables del Proyecto BPM.
Determinar los factores crticos de xito del proyecto BPM
Al final del proyecto determine cuales es el impacto que tendr en el
Negocio.
UNIDAD
4

4.1 MANEJO DE UN PROYECTO BPM

4.1.1 Definiciones de un Proyecto BPM
En los ltimos 5 aos, ha hecho su aparicin con fuerza los Proyectos BPM, en los
ltimos 10 aos, las grandes empresas han entendido la importancia de los procesos
de negocios como un valor diferenciador frente a la competencia y un factor
indispensable de xito.
Las grandes corporaciones cuentan hoy con un departamento de Planeamiento o
similar, dedicado a procesos, con el objetivo de describirlos, modelarlos y mejorarlos.

A las grandes empresas les queda claro que es indispensable invertir en sus procesos
de manera a adaptarse de la mejor forma posible a los cambios en su entorno, del
mercado, de normatividad o cambios tecnolgicos.
A este inters innegable por los procesos, BPM aporta nuevas caractersticas que la
hacen sumamente atractiva, fundamentalmente porque el modelado deja de ser
exclusivamente un documento para transformarse en una aplicacin empresarial.

Es tal el inters que cobr BPM, que el Gartner Group estim U$D 2 billones para
2012 la inversin worldwide en este rubro.

Definicin:
El BPM es un Software y una estrategia para dar el soporte al ciclo de un proceso
(Figura 44) de negocio, que realiza:
Modelado,
Automatizacin,
Gestin y optimizacin a travs de toda la organizacin, sistemas y
aplicaciones

El Proyecto BPM es una estrategia para gestionar y mejorar el desempeo de un
negocio a travs de la optimizacin continua de los procesos de negocio en un ciclo
cerrado de modelado, ejecucin y medicin. Durante esta estrategia desarrollamos:
descubrimiento,
diseo y despliegue de los procesos de negocio;
control de la ejecucin,
administracin y supervisin de los procesos.

Figura 44.- BPMS: Optimizacin Continua: Ciclo de Vida de un Proceso

La automatizacin del Proyecto BPM, se desarrolla con el BPMS el cual trabaja con el
ciclo de vida de los procesos, tal como se muestra en el Figura 44
Modelado, Simulacin y optimizacin.
Implementacin
Ejecucin
Interacciones, monitoreo y control.

4.1.2 El desafo de un Proyecto BPM

El desafo del proyecto BPM es el mismo que siempre ha sido, determinar que
estamos intentando lograr con el proyecto (objetivo), a quien o quienes necesitamos
involucrar (roles de los participantes del Proyecto) y finalmente, cmo realizaremos la
entrega del producto final.

Figura 45.-Etapas de un Proyecto BPM

Figura 46.- BPMS: Roles y Ciclo de Vida de un Proceso

Desafo 1: Obtener claridad en los resultados

Desafo 2: Gestin del Alcance
Es una de las variables ms crticas y la tentacin de ampliar o diminuir el alcance es
muy frecuente, porque aparecern beneficios adicionales a los que ya hemos
comprometido, cualquier cambio compromete al tiempo y presupuesto. El peligro es
perder el control del proyecto.

Ejemplos que ponen en riesgo el alcance:
Como estamos fuera de tiempo retiraremos estas caractersticas y le
diremos a los interesados que las tendrn en el prximo release
El Sponsor Principal nos ha pedido realizar estos cambios, y estoy seguro
que TI no le importar cubrirlos
Durante la prospeccin para definir el proyecto se encontraron muchos
ms beneficios que solo agregan 6 meses ms al proyecto

Desafo 3: Tiempos ajustados
Los tiempos demasiado cortos, no permiten entregar suficiente valor ni beneficios al
proyecto.

Ejemplos que ponen en riesgo el tiempo:
Nuestros usuarios quieren tanto que nos tomar 2 aos el proyecto
No importa si se desplaza una pocas semanas, de todas formas el
negocio no se encuentra an listo para la implementacin de los
resultados
Nunca comprometemos algo que tome menos de 6 meses, esto nos
permite mantener a los clientes bajo control

Desafo 4: Gestin de los Interesados
Se debe involucrar a las personas apropiadas, solamente durante el tiempo que sea
estrictamente necesario. Se debe buscar al mejor para cada rol.
Entre los interesados tenemos:
Sponsor
Dueos de los procesos
Usuarios reales
Analistas de negocio
Arquitectos, etc.

Ejemplos que ponen en riesgo la gestin de los interesados:
Nuestro sponsor est tan ocupado para involucrarse que ha enviado a su
asistente
Envanos las especificaciones e implementaremos lo que pensamos
necesitas
Pedimos a todo el departamento realizar un Taller de 3 das y se negaron

Desafo 5: Control de la Tecnologa.
Asegurarse de no cambiar demasiadas cosas a la vez, tener muy claro el contexto y
cada bloque debe manejarse con un enfoque incremental de adopcin de BPM.

Ejemplos que ponen en riesgo el control de la tecnologa:
Estamos probando el stack completo de Oracle BPM / SOA en este
proyecto
Porqu no vemos si este ESB tambin se conecta al sistema SAP
Tenemos que culminar nuestra migracin hacia BPM / SOA este ao.

Desafo 6: Jugar a ganador
Para lograrlo debemos manejar:
El Planeamiento Estratgico, entender lo que necesitamos.
Los Procesos, entender lo que queremos hacer.
Las Persona y entender como implementarlo.
Los Sistemas entender lo que tenemos.

4.1.3 Elementos Clave
Logar mayor agilidad, visibilidad y eficiencia para la organizacin, se puede desarrollar
nuevos negocios y modificar los existentes con mayor rapidez y a un menor costo.

4.1.3.1 Objetivos (alcance)
El objetivo del proyecto es cambiar el modelo operativo, llevndolo a un modelo de
proceso, con responsables e indicadores claros, mtricas, controles adecuados y
sistemas operativos ptimos. Que lleven a maximizar los recursos y alcanzar la
excelencia operativa.

Lograr visibilidad de los procesos de la empresa (proceso activo)
Mayor agilidad para la adaptacin al cambio
Mayor eficiencia de los procesos
Mayor alineamiento del negocio con TI.
Centrar el BPM en los objetivos y metas del negocio.

4.1.3.2 Metodologa
La metodologa esta basada en UML y BPM, basada en buenas practicas de la
industria:

Fase I: Planificar el Proyecto: acta de constitucin, declaracin del alcance, planes de
gestin: aqu se definen tambin el equipo del proyecto (ver figuras 45 y 46).

Fase II: Iniciacin en el proyecto: en esta etapa se involucra a todo el equipo de
trabajo, en el modelado de proceso, se entrena en el modelado, se busca el
entendimiento en el negocio, entendimiento en la arquitectura y tecnologa actual.

Fase III: Elaboracin, se inicia el desarrollo de los procesos del Negocio, diseo de
procesos, modelo tcnico del proceso, modelo de informacin, modelo de servicios,
especificacin de requerimiento y portafolio de servicios.

Fase IV: Construccin y pruebas de servicios, componentes del negocio, indicadores,
plan de pruebas e informes de resultados.

Fase V: Transicin, para la implementacin del proyecto, manual de operacin y
servicios desplegados.
Fase VI: Cierre del proyecto.

4.1.3.3 Roles Claves: participantes se muestran en el grafico adjunto

4.1.3.4 Entregables, corresponden a los documentos de finalizacin de cada una
de las fases:
Acta de capacitacin en el modelado
Acta de capacitacin en la identificacin de procesos y servicios.
Documento de entendimiento en los procesos del negocio.
Ficha de cada proceso.
Simulacin de cada proceso.
Documento de anlisis de la arquitectura actual (matriz de aplicaciones vs
actividades, aplicaciones vs. Objetos del negocio, descripcin de
infraestructura)
Diseo del Servicio
Arquitectura de Software
Pruebas del Servicios
Plan de Pruebas del Servicio
Componente de la Base de fatos
Manual de Operaciones
Acta de cierre del proyecto.

4.2 GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIN
DOCUMENTAL

4.2.1 Gestin del conocimiento

La Gestin del Conocimiento es una disciplina que muchas empresas desean
implantar para mantener o mejorar su competitividad y xito.
Las empresas pretenden que sus empleados acten inteligentemente mediante el
desarrollo, construccin y distribucin de activos intangibles valiosos, con el fin de
mantener la viabilidad a largo plazo del negocio.

Para la gestin del conocimiento, el capital intelectual de la empresa est por encima
de las soluciones tecnolgicas que apoyan su desempeo pero no garantizan su xito
y, por tal razn, dirige la mayora de sus esfuerzos a desarrollar la creatividad de las
personas con miras a crear ventajas competitivas de difcil imitacin por parte de su
competencia.
Usualmente el proceso de la Gestin del Conocimiento, implica tcnicas para capturar,
organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un
activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.
En la actualidad, las tecnologas de informacin permiten contar con herramientas que
apoyan la gestin del conocimiento en las empresas, apoyando en la recoleccin, la
transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, junto con
los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
En detalle, se refiere a las herramientas y a las tcnicas diseadas para preservar la
disponibilidad de la informacin llevada a cabo por los individuos dominantes y facilitar
la toma de decisiones, as como reducir el riesgo.
El proceso de la Administracin del Conocimiento, tambin conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene
principalmente los siguientes objetivos:
Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.
Facilitar la creacin de nuevo conocimiento.
Apuntalar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la
gente a travs de organizaciones para lograr un mejor desempeo en la
empresa.

Las personas estn en el centro de la gestin del conocimiento, tambin participan sus
habilidades y su informacin. Estos dos componentes son bsicos a la hora de
tener en cuenta el proceso de Gestin del conocimiento en una organizacin.
La informacin puede ser recogida tratada y almacenada por los sistemas de
informacin de la empresa facilitando la creacin de un cuadro de mando del
entorno y un cuadro de mando integral para la direccin. Si estos sistemas
estn bien diseados obtendremos informacin peridica y sistemtica de lo
que ocurre tanto dentro como fuera de la organizacin y podremos tomar
decisiones con rapidez
Las habilidades son en cambio ms complicadas de trasmitir ya que implica
adquirir nuevo conocimiento para el que las recibe lo cual supone ms tiempo.

Las herramientas de apoyo a la Gestin Conocimiento, dentro de las empresas
podemos diferenciarlas 3 grupos o conjuntos:

Grupo 1 - Herramientas de transmisin inmediata: Son herramientas que
permiten transmitir el conocimiento explicito de forma fcil al conjunto de
miembros de una misma empresa. Las Wikis son buen ejemplo de este tipo de
herramientas o la Wikipedia. Estas perteneceran a una arquitectura principal
que podra estar en el grupo 2.
Grupo 2 - Herramientas y servicios de gestin del conocimiento interno: Son
aquellos componentes dentro de una arquitectura que gestionan, analizan,
buscan y distribuyen informacin.
Grupo 3 - Herramientas y servicios de gestin del conocimiento externo: Al
igual que en el grupo 2 son componentes que gestionan, analizan, buscan y
distribuyen, pero en este caso tambin hay que aadir que localizan y extraen,
dado que su misin principal es la localizacin y extraccin de informacin
relacionada con la empresa pero que est en el exterior de sta
(principalmente en Internet o en otros soportes ms tradicionales de
contenidos) y que por lo tanto en algunas ocasiones la empresa puede ser
ajena a esta y no tener conocimiento de su existencia.

Las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones (TIC) facilitan el flujo del
conocimiento en la empresa, de modo que a mayor tecnologa, mayor necesidad del
talento para competir.
Las empresas no pueden funcionar sin Las TIC. Dichas herramientas proporcionan
ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo.

La sociedad del conocimiento es posible no slo al conocimiento sino y en gran
medida al fenmeno de la globalizacin, consecuencia a su vez de la creciente
implantacin de las TIC, la muestra ms palpable es
1. el crecimiento sin limites del comercio electrnico a travs de Internet;
2. el aumento imparable de las comunicaciones personales, institucionales y
corporativas gracias al auge de la telefona (esencialmente la mvil digital) que
facilita el enlace humano y corporativo; y
3. la implantacin, tambin en auge, de la Red (Internet) con un creciente acceso
universal a la misma.

Herramientas:
Con el Datawarehouse se logra intercambiar y relacionar informacin de
diferentes aplicaciones, soportar la toma de decisiones, adems transforma
datos en informacin.
La implementacin de un sistema Datawarehouse no difiere mucho del proceso
de creacin de una base de datos operacional corriente o de un desarrollo de
software. La creacin de una bodega de datos comprende: Planeacin; reunin
de requerimientos; anlisis; diseo; construccin y puesta en marcha.
En conclusin con esta herramienta se tiene informacin actualizada, para la
gente indicada, en el momento preciso y en formato correcto. Se necesita
tambin un software robusto para manejar las bases de datos pero adems de
elementos fsicos, el Datawarehouse requiere tcnicas que lo hagan operante,
como tcnicas de minera de datos, actualizaciones, anlisis, etc.
Business Intelligence (BI)
Las soluciones de Business Intelligence permiten el entendimiento ms
profundo de los datos en base a su anlisis y la generacin de la informacin
que apoyar en la toma de decisiones que repercutirn en ahorros de cotes,
mayor rentabilidad, etc.
Anlisis: definicin de los elementos que debern ser supervisado, as como la
definicin de la informacin considerada crtica, tipos de informes a generar,
identificacin de las fuentes de datos, etc.
Definicin e implementacin de cuadros de mando: diseo de los cuadros de
mando que harn posibles la comprensin de la informacin subyacente.
Implementacin de cuadros de mando: desarrollo de los cuadros de mando en
base a herramientas lderes en el mercado o bajo implementacin ad hoc en el
caso que nuestros clientes as lo solicite
Business Activity Monitoring (BAM)
Basndose en una definicin previa de los procesos de negocio (BPMS), o en
otro tipo de mensajera corporativa, se definen unos indicadores fiables, que
proporcionan la visin global o especfica de la actividad de los elementos que
conforman el negocio.
Dentro del escenario general de la monitorizacin del negocio, BAM
complementa a BI en las partes a las que BI no alcanza, y viceversa, si bien la
visin aportada por BAM se adapta mejor a escenarios de alta criticidad
temporal, en los que es necesaria la toma de decisiones eficaces en tiempo y
forma.

La Gestin del Conocimiento se hace posible gracias a:
Un Contenido creciente del conocimiento en productos y servicios.
Ciclos ms cortos de desarrollo de productos nuevos.
La sobrecarga de la informacin como generacin prolfera de las redes
sociales.
Peticiones por parte de individuos para apoyarse en la experiencia de las
personas a travs de la organizacin.

4.2.2 Gestin documental

Hoy en da las empresas, manejan una gran cantidad de informacin, siendo uno de
sus grandes retos luchar por gestionar mejor la informacin y un lograr un mayor
aprovechamiento de la misma. El principal activo de las empresas es su informacin.

La Gestin documental, se desarrolla como una metodologa para cubrir todo el ciclo
de vida de los contenidos en su empresa, desde la creacin hasta su abandono. Esta
labor es til, para una mejor eficacia y eficiencia, desde las grandes empresas hasta
las Pymes.

De esta forma se consigue el objetivo de gestionar y acceder a la informacin de un
modo estructurado y uniforme. Pero este trabajo no se puede realizar manualmente,
es necesario usar tecnologas.

Las soluciones de gestin documental son soluciones tecnolgicas que bajo una
misma plataforma
capturan,
gestionan y
permiten la colaboracin entre los documentos,
Proporcionando trazabilidad de la documentacin a lo largo de las distintas las
fases y estados por los que un documento de una empresa recorre desde su
creacin hasta su eliminacin

Desde el ao 2000, la implantacin de soluciones de gestin documental ha dejado de
ser un simple mtodo de archivo masivo para convertirse en una herramienta de
anlisis de informacin y gestin del conocimiento, aportando a la organizacin una
importante reduccin de costos en recursos humanos, instalaciones, etc.

Estas soluciones, herramienta Software de Gestin Documental o de Gestin de
Contenidos Empresariales (ECM) y de Flujos de Trabajo integrados Work Flow-BPM,
buscan mejorar la eficacia de la organizacin gracias al acceso simplificado a la
informacin, una robusta gestin de contenidos, capacidad de bsqueda en toda la
empresa y procesos empresariales coordinados. Adicionalmente puede reducir
tiempos de respuesta hasta en un 90% por parte de toda la plantilla administrativa, y
reducir en costos de envo de documentos en papel a prcticamente cero.

Los pasos previos a la implantacin de estas aplicaciones son dos:
1. CLASIFICACION DE DOCUMENTOS
Definicin de modelos
Anlisis de la estructura del documento
Anlisis de la imagen
Anlisis del texto
Soporte para Machine Learning
Monitorizacin del sistema

2. EXTRACCION DE DATOS
Expresiones regulares
Editor visual de OCR, ICR, OMR
Reconocimiento de cdigos de barras y QR
Extraccin de datos de tablas
Validacin de datos
Reglas de validacin

Una aplicacin de Flujos de Trabajo (workflow) automatiza la secuencia de
acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecucin del proceso, incluyendo el
seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportacin de las herramientas
necesarias para gestionarlo.
Adems, este seguimiento puede hacerse de manera visual: podemos conocer en qu
estado est un documento dentro de un proceso concreto a travs de un panel de
control (Dashboard) o modelar un nuevo flujo de trabajo mediante componentes
grficos, gracias a la integracin del Workflow con el software de gestin documental
como.
Estas herramientas de Gestin Documental y Workflow, tambin son Colaborativas,
buscan acercar personas, procesos y mquinas, con el objeto de reducir tiempo y
acelerar la realizacin de un trabajo. Los aplicativos atienden las 24 horas y procesan
en forma automatizada.
Estos sistemas permiten trabajar en equipo desde diferentes lugares fsicos, adems
de disminuir la incertidumbre en los procesos, qu hacer en el paso siguiente?, ya
que la herramienta, con el flujo de trabajo implementado, informa de qu persona debe
seguir colaborando en el flujo o qu estado es al que ha pasado el documento tras la
etapa anterior.

La informacin estadstica de los procesos e instancias que nos proporcionan los
sistemas BPM/Workflow, provee una fuente de informacin de mucho valor para:
El anlisis del impacto econmico de la implantacin de un sistema de
workflow
El anlisis del comportamiento de los procesos de negocio con el fin de
controlarlos y mejorarlos

La informacin puede ser evaluada en tiempo real (Monitoreo Activo) o
posteriormente, a peticin (Monitoreo Pasivo).
El Monitoreo de las instancias activas puede servir a numerosos propsitos. Por
ejemplo, la generacin de informes o alertas de excepcin de tems de trabajo que
estn demoradas, o incluso de aquellas actividades o procesos potenciales a tener
retraso.
El Monitoreo Pasivo, a peticin, puede dar informacin acerca de instancias que se
han ejecutado.
Tiempos:
Duracin (Elapsed Time)
Por Procesos (Templates o Planes)
Por Actividades
Worktime de cada actividad = Duracin (Elapsed Time)
Tiempo de espera de procesamiento (Wait Time)
Tiempo de Transferencia (Transfer Time)

Figura 47.- Diagramacin de Proceso

Volmenes
Cantidad de Instancias
o Por Proceso (Templates o Planes).
o Por Actividad
o Por fecha y hora especifico
Cantidad de Instancias de Procesos Completadas
Cantidad de Instancias de Procesos Canceladas
Cantidad de Procesos Activos
Cantidad de Usuarios Activos
Recursos
Cantidad de Instancias procesadas por cada recurso en cada proceso y
actividad, en un perodo determinado.
Porcentaje (%) de ocupacin de recursos
Capacidad de procesamiento de cada recurso en cada actividad
Comportamiento Proceso
Activacin de alarmas (Cantidad y en que momentos)
Anlisis de cuellos de botella
Tiempos de espera de clientes
Caminos de Excepcin (Cantidad y Motivos)
De Procesos
Estados de Procesos
Cantidad de procesos por estado: Creados, En ejecucin, Cerrados,
Suspendidos y Cancelados
Iniciadores de Procesos
Cantidad de procesos arrancados por usuarios. Por los usuarios que inician
procesos se puede determinar la Unidad Organizativa o Localidad Geogrfica
que arranca procesos.
Tiempo promedio de Procesos ( General o por Iniciador )
Tiempo promedio de duracin (Elapsed Time) de cada proceso, calculado en
funcin de todas las instancias de procesos terminadas. En algunos casos es
interesante obtenerlas por iniciador, en especial para aquellas empresas que
poseen agencias y sucursales, para controlar y evaluar que algunos procesos
determinados cumplan los mismos tiempos en todas las oficinas.
De Actividades
Estados de Actividades
Cantidad de actividades (Workitems) por estado: Activa, En ejecucin,
Esperando por Subproceso y Terminada
Actividades por Asignados
Cantidad de actividades activadas, ejecutadas y terminadas por cada usuario.

ACTIVIDADES ACTIVAS
PROPSITO: Carga de trabajo en un momento determinado
USUARIOS PROCESOS ACTIVIDADES
ACTIVAS
%
Juan Enrique Reclamos de Clientes 3 15%
Pedidos de clientes 18 85%
TOTAL 21
Jos Angel Reclamos de Clientes 7 21%
Pedidos de clientes 25 79%
TOTAL 33

Patrones de WorkFlow:

De secuencia:


Divisin en Paralelo

Sincronizacin

Eleccin exclusiva

Unin simple


Eleccin mltiple

Unin Mltiple

Discriminador

.
4.3 EL IMPACTO DE LAS TI EN LOS NEGOCIOS

4.3.1 Revoluciones y combinaciones tecnolgicas

Los procesos son el componente fundamental de la ventaja competitiva... La esencia
de la estrategia es lograr realizar los procesos de forma distinta que nuestros
competidores (Michael Porter, Autoridad mundial en Competitividad y Estrategia
Harvard Business School)

La globalizacin y la competitividad hace que la empresas busquen mejoras en sus
procesos, para estar mejor preparados a los cambios constantes en los mercados.

Hace ya varios aos se viene trabajando arduamente sobre dos temas particulares y
muy benficos tanto para las empresas como para los pases:
la productividad, como hacer las cosas de la manera ms eficiente y efectiva
posible y
la competitividad, trata de medir, si haciendo la primera, somos capaces de
competir por los clientes en el mercado.

Hemos visto en las unidades anteriores, que lo primero que tienen que hacer las
empresas, es redisear sus procesos, para satisfacer los requisitos del negocio,
partiendo de efectividad, eficiencia y flexibilidad.

Los principales motivos para hacer cambios en su proceso empresarial son
consecuencia de:

El medio social y el entorno competitivo lo exigen al haber una divergencia
importante entre su sistema de valores y el de la empresa.
Presiones de los propietarios sobre el equipo de gestin.
Objetivos ambiciosos a alcanzar y el agotamiento de los mecanismos clsicos
de actuacin.
Los cambios constantes y profundos en el mercado y en la competencia.
Los riesgos de supervivencia misma de la empresa.
La baja productividad de la empresa, y la consecuente imperiosa necesidad de
reducir costos.

Una vez rediseado, para lograr el efecto deseado, es necesario aplicar las
Tecnologas de la Informacin en los negocios. Pues est claramente comprobado que
la tecnologa informtica es una de las herramientas ms efectivas en el mejoramiento
de productividad y competitividad en las empresas.

Las tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC), brindan la posibilidad a las
empresas, de ser mucho ms eficientes en el uso de los recursos a la vez que
permiten dar mucha mayor flexibilidad y agilidad para atender los requerimientos cada
vez cambiantes en los clientes.

Las tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC) influyen en la productividad
aportando en las siguientes reas:
Reduccin de Costos
Aumento en Ventas
Mejoras en la rentabilidad
Mejora en la satisfaccin y fidelidad de clientes y proveedores
Hacen ms eficientes las estructuras organizacionales
Facilitan el entrenamiento del personal
Mejoran la comunicacin al interior de la empresa
Mejoran la comunicacin con clientes proveedores, gobierno y otros aliados

Esto es solo una lista corta. El impacto del uso de las TIC inclusive ha sido medido por
el Banco Mundial, generando diferencias comparativas entre las empresas que no
usan las TIC y las que si la usan. Las diferencias favorecen a las empresas que si
usan las TIC en ms de 3 puntos porcentuales en aumento de las ventas, y ms de
cinco puntos porcentuales en mejora de la productividad.

Una prueba de este logro las podemos ver observando la lista de las de las 500
mejores empresa del Per (2012), proporcionado por la revista Amrica Economa
del link: http://rankings.americaeconomia.com/2013/ranking_500_peru_2013/ranking-
500-mejores.php, en el Cuadro 1 se muestran las 10 mejores de esta lista, las cuales
tienen implementadas TIC para sus procesos empresariales.

Empresa Sector/Rubro Ventas 2012
US$ millones
Utilidad neta US$
millones
PetroPer Petrleo/Gas 5,247.9 25.9
Refinera la Pampilla Petrleo/Gas 4,682.0 29.5
Ca. Minera Antamina Minera. 3,824.0 No Disponible
Telefnica del Per Telecomunicaciones 3,192.0 314.12
Credicorp Servicios Financieros 3,014.6 788.7
SouthernPer Copper Corp. Minera. 2,952.3 993.6
ESSALUD Servicios de Salud 2,836.8 379.5
Falabella Per Comercio 2,660.8 156.2
Consorcio Minero CORMIN Minera. 2,572,.0 No Disponible
Minera Yanacocha Minera. 2,252. 626.6
Cuadro 1 Lista de 10 de las 500 mayores empresas del Per,
Fuente: Amrica Economa

En las Unidad 2, plateamos que como los sistemas integrados, ERP y en la Unidad 3
los orientados a los clientes CRM y al ciclo de abastecimientos y proveedores SCM,
automatizan los procesos ya optimizados.
Adems de estas aplicaciones, tenemos tecnologa y o aplicaciones para:

Comunicacin, Coordinacin y Colaboracin
o Modelizacin, Simulacin y Publicacin
o Groupware
o Gestin Documental e Imgenes
o Tecnologa BPM: WorkFlow
o Motores de Reglas de Negocio
o SOA/Web Services
Integracin de Sistemas (EAI)
o Servidores de Aplicaciones
o Middleware
o ESB - Enterprise Service Bus
Monitorizacin
o Business Intelligence
o Balanced Scorecard
o BAM - Business Activity Monitoring (Real-time)

Las TIC brindan la posibilidad de ser mucho ms eficientes en el uso de los recursos a
la vez que permiten dar mucha mayor flexibilidad y agilidad para atender
requerimientos cada vez cambiantes en los clientes.

Para lograr el mejor impacto de las tecnologas en su negocio, es indispensable tener
claramente definido precisamente su negocio, que es lo que hemos visto en la Unidad
1 aplicando el BPM en los procesos del negocio.
El modelo de negocio est compuesto por tres elementos concretos:

Tener muy claro y entender realmente qu es lo que se vende, qu es lo que
se ofrece y por qu se gana dinero. Lo mismo debe tener claro para su
empresa: qu es lo que vende (producto/servicio, el tem que se incluye en la
factura), qu es lo que ofrece (el valor que percibe el cliente cuando compra lo
que usted vende), y cmo hace dinero. En el Cuadro 1, el rubro nos da una
idea del producto de la empresa.

El conocimiento del cliente. Este conocimiento abarca una serie de preguntas
concretas para poder conocer cul es el cliente, cmo se cubre el mercado,
qu es lo que atrae al cliente y qu lo hace volver. Este conocimiento permite
definir unas estrategias claras de publicidad, precios, canales, servicio y dems
componentes importantes del conocimiento del cliente, para lograr efectividad y
productividad en la atencin de los mismos. Tema desarrollado en la Unidad 3

El ltimo elemento verifica la forma como se obtiene o se produce lo que se
vende. Aqu se definen las cadenas de suministro, los contactos con los
proveedores o los procesos productivos internos. Tema desarrollado en la
Unidad 3

Estos tres elementos podra decirse que son tan importantes como la misin y la visin
de la empresa, en el momento de identificar la aplicacin de la tecnologa para generar
productividad y competitividad. Pero siempre lo primero que se tiene que hacer es
gestionar los procesos del negocio.

4.3.2 BPM una estrategia para gestionar los procesos

BPM (Business Process Management), es el conjunto de servicios que facilitan la
gestin de los procesos de negocio: anlisis, definicin, ejecucin, monitoreo, y control
de los procesos.
BPM adems contempla soporte para interaccin humana, e integracin de
aplicaciones, y es aqu la diferencia fundamental con la tecnologa de WorkFlow
existente, que es que BPM integra en los flujos a los sistemas.

Figura 48.- Diagramacin de Proceso

BPM ofrece una solucin completa, que abarca todo el ciclo de vida de un proceso de
negocio: anlisis, modelamiento, ejecucin y monitoreo de los procesos.

El modelo del proceso BPM se convierte en el ncleo de la implementacin del
proceso como solucin tecnolgica. El modelo del proceso de negocio (su diseo), que
realiza el rea de negocios de una empresa, es en si lo que se ejecuta sobre el
servidor de procesos (el motor de BPM).

Dicho en otras palabras: la lgica de negocio principal que antes bajo las tecnologa
tradicional se deba programar, y colocar sobre un servidor de aplicaciones
(tradicional), ahora se reemplaza por un modelo que se sube al servidor de procesos
con mucho menos intervencin del rea de TI (menos programacin).

BPM tambin es una disciplina de administracin, que requiere que las organizaciones
se cambien a un pensamiento centrado en los procesos y que reduzcan su
dependencia de estructuras.

La disciplina BPM tiene implicancia en 4 aspectos del negocio:
Estrategias
Administracin y Control (Governance)
Estructura Organizacional (Organization)
Cultura.

Es tal el inters que cobr BPM, que el Gartner Group estim U$D 2 billones para
2012 la inversin worldwide en este rubro.

Modelo BPM (Figura 49)

1. Modelo Lgico
Modelo Lgico de Procesos
i. Eventos-Respuestas
ii. Descomposicin Funcional
iii. Diagramas Lgicos de Procesos
iv. Especificaciones de Procesos
v. Reglas de Negocio
Modelo Conceptual de Datos
Integracin de Procesos y Datos

2. Modelo de Funcionamiento
Modelo de Funcionamiento de Procesos
i. Diagrama fsico de Procesos.
ii. Componentes Funcionales
Modelo Conceptual de Datos

3. Diseo BPM
Diseo BPM de Procesos
i. Diagramas BPM de Procesos
ii. Especificaciones de Pantallas
iii. Especificaciones de Interfaces
Modelo lgico de Datos


4.3.3 BPMN una notacin estndar para modelar los procesos

BPMN, Business Process Modeling Notation llamada tambin, Notacin para el
Modelado de Procesos de Negocio, es una notacin grfica estandarizada que permite
el modelado de procesos de negocio, en un formato de flujo de trabajo (workflow).

BPMN fue inicialmente desarrollada por la organizacin Business Process
Management Initiative (BPMI), y es actualmente mantenida por el OMG (Object
Management Group), despus de la fusin de las dos organizaciones en el ao 2005.

El principal objetivo de BPMN es proporcionar una notacin estndar que sea
fcilmente legible y entendible por parte de todos
los involucrados e interesados del negocio (stakeholders).
los analistas de negocio (quienes definen y redefinen los procesos),
los desarrolladores tcnicos (responsables de implementar los procesos) y
los gerentes y administradores del negocio (quienes monitorizan y gestionan
los procesos).
En sntesis BPMN tiene la finalidad de servir como lenguaje comn para cerrar la
brecha de comunicacin que frecuentemente se presenta entre el diseo de los
procesos de negocio y su implementacin.
Actualmente hay una amplia variedad de lenguajes, herramientas y metodologas para
el modelado de procesos de negocio.
La adopcin cada vez mayor de la notacin BPMN como estndar ayudar a unificar la
expresin de conceptos bsicos de procesos de negocio (por ejemplo procesos
pblicos y privados, orquestacin, coreografa, etc.) as como conceptos avanzados de
modelado (por ejemplo manejo de excepciones, compensacin de transacciones,
entre otros).

BPMN est planeada para dar soporte nicamente a aquellos procesos que sean
aplicables a procesos de negocios.

El modelado en BPMN se realiza mediante diagramas muy simples con un conjunto
muy pequeo de elementos grficos. Con esto se busca que para los usuarios del
negocio y los desarrolladores tcnicos sea fcil entender el flujo y el proceso. Las
cuatro categoras bsicas de elementos son:
Objetos de flujo: Eventos, Actividades, Rombos de control de flujo (Gateways)
Objetos de conexin: Flujo de Secuencia, Flujo de Mensaje, Asociacin
Swimlanes (Carriles de piscina): Pool, Lane
Artefactos: Objetos de Datos, Grupo, Anotacin

Estas cuatro categoras de elementos nos dan la oportunidad de realizar un diagrama
simple de procesos de negocio (en ingls Business Process Diagram o BPD). En un
BPD se permite definir un tipo personalizado de Objeto de Flujo o un Artefacto, si con
ello se hace el diagrama ms comprensible.

A continuacin una breve descripcin de estos componentes:
Nodos, son las unidades bsicas en el diseo y construccin de los procesos.
Pueden ser interactivos o no interactivos, con o sin intervencin humana.
Cada tipo de nodo tiene un funcionamiento definido:
Eventos de Inicio, seala el comienzo de un proceso activado por la instancia
de un proceso, produce uno o ms flujos de secuencia.
Eventos de Fin, seala el fin de un proceso activado por cualquier flujo de
secuencia de entrada, coloca todo el proceso en estado finalizado. Un proceso
puede tener mltiples fines.
Eventos Intermedios, seala el distintos funcionamientos intermedios, activado
por cualquier flujo de secuencia de entrada, realiza su funcionamiento segn
tipo. Un proceso puede uno o ms eventos intermedios.
Actividad, representa una actividad del proceso, que necesita la intervencin de
una persona o sistema, activado por un flujo de entrada. Crea una actividad en
lista por usuario, espera a que el usuario complete su actividad y cuando
concluye genera un flujo de secuencias.
Sub proceso y Procesos Encadenados, lanzado por un proceso el cual es a su
vez un componente del proceso de negocio, activado por un flujo de secuencia
de entrada, recibe datos de proceso, el proceso espera a que complete su
actividad y cuando concluye genera uno o mas flujos de secuencias
Condiciones, bifurcaciones y sincronizaciones (Puertas Lgicas)
o Puertas exclusivas
Data based
Event based
o Puertas inclusivas
o Puerta and
o Puerta completa
Participantes del proceso, Pools y lanes, como la empresa, entes externos e
internos, entre otros.
Flujos de secuencia, son conexiones utilizadas para enlazar los distintos objetos de
modelizacin y diseo de BPM, de la siguiente manera:
Entre Actividades
Entre Actividades y Eventos
Entre Actividades y Almacenes de Datos
Entre Actividades y Puertas Lgicas
Entre Eventos y Puertas Lgicas
Artefactos. Objetos de datos, grupos y anotacin
Asociacin., Objetos de asociacin.



ARTEFACTOS
ASOCIACIONES

4.3.4 BPMS herramientas para implementar los procesos, su operacin y
gestin.

El BPMS (Business Process Management Systems) es el conjunto de herramientas
para la automatizacin de procesos, es un conjunto de tecnologas que permite a las
empresas,
Modelizar,
Simular,
Implementar,
Ejecutar y
Monitorizar
El conjunto de actividades interrelacionadas o procesos de cualquier naturaleza, sea
de un departamento de la empresa o procesos transversales de la organizacin.
Interacta con trabajadores, sistemas, clientes, proveedores y cualquier ente externo a
la organizacin, que participan del proceso que se quiere automatizar.

Ventajas que aportan:
Automatizacin de tareas repetitivas.
Monitoreo y Gestin de procesos
Introduccin rpida de nuevas aplicaciones y nuevos canales.
Alinea los Negocios con los Sistemas
Permite anticipar cambios y adaptar en forma automtica los procesos.

Figura 50.-Tecnologas BMP y BPMS

El BPMS abre una gran oportunidad para afectar y transformar los procesos y las
actividades empresariales.

Figura 51.-Tecnologas BPMS
Fuente.- Club BPM

El BPMS acta con la arquitectura empresarial, modelizando, simulando y publicando,
para luego aplica el BPM Work Flor y si se desea el SOA, hasta llegar a la Inteligencia
de Negocios. Ver Figuras 50 y 51.

En la prctica una buena solucin BPM debera poder ejecutar un proceso modelado
por el rea de negocio, sin necesidad de que TI tenga que programar una sola lnea de
cdigo, y obtener como solucin algo equivalente a un WorkFlow Tradicional (sin
integracin de sistemas).

Luego el rea de TI debera tomar este workflow, e implementarle los formularios de
entrada (de interaccin con usuarios), y los servicios (las actividades automatizadas)
para completarlo en un flujo BPM. Finalmente todos los procesos se integran con las
herramientas BPMS y las herramientas del negocio ERP, CRM, SCM, BI, etc.

Hacer que un modelo se convierta en un proceso ejecutable requiere de varias
tecnologas (enabling tools), cuando estas tecnologas se proveen juntas se le llama
BPMS, las principales son:
Motores de Orquestacin: permiten coordinar la secuencia de actividades
segn los flujos y reglas del modelo de procesos.
Herramientas de Anlisis y Business Intelligence: permiten analizar la
informacin producto de la ejecucin del proceso en tiempo real.
Motores de Reglas: (Rule Engines) ejecuta reglas que permiten abstraer las
polticas y decisiones de negocio de las aplicaciones subyacentes.
Repositorios: mantiene los componentes y recursos de los procesos
(definiciones, modelos, reglas, etc. ) disponibles para su reutilizacin en
mltiples procesos
Herramientas de Simulacin y Optimizacin: permite a los administradores
del negocio, comparar los nuevos diseos de procesos con el desempeo
operacional actual.
Herramientas de Integracin: permiten integrar el modelo con otros sistemas,
con los sistemas legados de la empresa.

Algunos ejemplos de BPMS:
Oracle SOA Suite
IBM BPM
BEA Aqua Logic BPMS
Process Maker
Los sistemas de BPM-Workflow ayudan a gestionar los procesos de negocio,
asegurando que las actividades sern ejecutadas:
Lo ms rpido posible
Por las personas y sistemas adecuados
En el orden justo
Este proceso lo hace enlazando Roles, procesos, sistemas y repositorios de
informacin, ver grafico

Figura 52.-Tecnologas BMP y BPMS
Fuente.- Club BPM

Dentro del proceso de automatizacin de procesos, por ejemplo el Workflow provee
funciones para:
Asignar actividades a personas y sistemas.
Recordar a las personas sus actividades, las cuales son para del proceso del
negocio.
Optimizar la colaboracin entre personas que comparten actividades.
Automatizar el flujo de documentos e imgenes.
Extraer la informacin para completar actividades.
Proveer una plataforma para tener una visin general y grafica para
supervisores, del estado de cada actividad y del desempeo de las personas.
Proveer mtricas para Gestores de Procesos.

Figura 53.- Workflow

Estas actividades incorporan la informacin no estructurada (80% de la informacin de
las empresas e instituciones como documentos, informes, etc.) con la informacin
estructurada que manejan los sistemas y aplicaciones (20% del total de la informacin
que registran los sistemas de TI).
Abajo en la figura podemos apreciar los pasos de la gestin de procesos, desde el
Modelado, pasando por la Automatizacin y finalmente el Monitoreo y Control.

Fuente.- Club BPM

Con la puesta en ejecucin de estas actividades, se obtiene:
Que el trabajo no quede atascado o extraviado.
Los jefes pueden enfocarse ms en los problemas del negocio y del personal,
tal como el rendimiento y capacitacin individual, mejoras de procedimientos, y
casos especiales, ms que en la rutina de asignacin de tareas.
Los procedimientos son formalmente documentados y seguidos de forma
exacta, asegurando que el trabajo es llevado a cabo en la forma planificada,
cumpliendo a su vez todos los requerimientos y normas del negocio y externos.
La persona adecuada, dispositivo o sistema es asignado a cada caso, y los
casos ms importantes son asignados primero.
Los usuarios no gastan tiempo escogiendo sobre cual caso trabajar, aplazando
quizs aquellos casos ms importantes pero de mayor dificultad.
Procesamiento paralelo, donde 2 o ms actividades son realizadas
concurrentemente, es mucho ms prctico que en la forma tradicional manual.


El BPMS permite agilizar los cambios a nivel informtico, realizando la informacin de
acuerdo al diagrama de abajo:

Dentro de las categoras de aplicacin de BPM WorkFlow tenemos.
WorkFlow de Produccin
WorkFlow Administrativo
WorkFlow Colaborativo
WorkFlow Ad-Hoc

Las organizaciones que fijan los estndares workflow son:
Workflow And Reengineering Internacional Association
Establecida en 1992, la misin de WARIA es dar sentido a lo que est
ocurriendo en la interseccin de BPM, Workflow, Knowledge Management y
Comercio Electrnico y alcanzar claridad a travs de experiencias compartidas,
evaluaciones de productos, intercambios entre usuarios y proveedores,
educacin y formacin.
Business Process Management Initiative,
Busca estandarizar la Gestin de los Procesos de Negocios, abarcando
mltiples aplicaciones, reas, departamentos y colaboradores. La misin es
promover y desarrollar el uso de la Gestin de Procesos (BPM) a travs del
establecimiento de estndares para el diseo, implantacin, ejecucin,
mantenimiento y optimizacin de los procesos de negocio.
Object Management Group (OMG)
Es un consorcio sin nimo de lucro, abierto a miembros, que produce y
mantiene especificaciones informticas para aplicaciones empresariales
interoperables. Entre sus miembros cuentan con las principales grandes
empresas del sector informtico, y cientos de ms pequeas. Se basa en
especificacin UML, MOF, XMI
World Wide Web Consortium (W3C)
Desarrolla tecnologas interoperables (especificaciones, guas, software y
herramientas) para conducir la Web a su pleno potencial. W3C es un foro para
informacin, comercio, comunicacin, debates, etc.
The Workflow Management Coalition (WfMC)
La Wfmc, fue fundada en agosto de 1993, es una organizacin no lucrativa,
internacional que incluye a proveedores de workflow, usuarios, analistas y
grupos de investigacin (universidades) y consultoras.
La misin de la coalicin es promover y desarrollar el uso del workflow a travs
del establecimiento de los estndares para la terminologa, la interoperabilidad
y la conectividad del software entre los productos de workflow. Actualmente
tiene 285 miembros de pleno derecho, de todo el mundo: Convirtindose
rpidamente como el estndar para el software que se considera workfklow.

Resumen
1. El BPM, provee la automatizacin de Procesos y la Integracin con clientes,
proveedores, trabajadores y colaboradores.

2. El Proyecto BPM es una estrategia para gestionar y mejorar el desempeo de
un negocio a travs de la optimizacin continua de los procesos de negocio en
un ciclo cerrado de modelado, ejecucin y medicin. Durante esta estrategia
desarrollamos:
descubrimiento,
diseo y despliegue de los procesos de negocio;
control de la ejecucin,
administracin y supervisin de los procesos.

3. Los Modelos de Procesos y Arquitectura Empresarial, estn estrechamente
relacionados con las tecnologas BPM.

4. La Gestin del Conocimiento, es una disciplina que muchas empresas desean
implantar para mantener o mejorar su competitividad y xito. El capital
intelectual de la empresa est por encima de las soluciones tecnolgicas que
apoyan su desempeo pero no garantizan su xito y, por tal razn, dirige la
mayora de sus esfuerzos a desarrollar la creatividad de las personas con
miras a crear ventajas competitivas de difcil imitacin por parte de su
competencia.
Las empresas pretenden que sus empleados acten inteligentemente mediante
el desarrollo, construccin y distribucin de activos intangibles valiosos, con el
fin de mantener la viabilidad a largo plazo del negocio.

5. Las tecnologas de informacin y comunicaciones (TIC) influyen en la
productividad aportando en las siguientes reas:
Reduccin de Costos
Aumento en Ventas
Mejoras en la rentabilidad
Mejora en la satisfaccin y fidelidad de clientes y proveedores
Hacen ms eficientes las estructuras organizacionales
Facilitan el entrenamiento del personal
Mejoran la comunicacin al interior de la empresa
Mejoran la comunicacin con clientes proveedores, gobierno y otros aliados

6. El Workflow provee funciones para:
Asignar actividades a personas y sistemas.
Recordar a las personas sus actividades, las cuales son para del proceso
del negocio.
Optimizar la colaboracin entre personas que comparten actividades.
Automatizar el flujo de documentos e imgenes.
Extraer la informacin para completar actividades.
Proveer una plataforma para tener una visin general y grafica para
supervisores, del estado de cada actividad y del desempeo de las
personas.
Proveer mtricas para Gestores de Procesos.

Manual 2014-I 05 Integración de Procesos Empresariales (0773)

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