4 Planejamento Estratgico do Negcio

O planejamento estratgico do Negcio pode ser dividido em etapas conforme

mostra a figura 1 abaixo.
Figura 1 O Processo de Planejamento Estratgico do Negcio (Kotler, 1999)
A partir da viso e misso da empresa pode-se estabelecer aes que sero
implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e
metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratgia corporativa. O plano
de negcios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa
formulao estratgica da empresa. A seguir, ser mostrado como se elabora
um plano estratgico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui
mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de
negcios.
4.1 Viso da Empresa
A declarao de viso a declarao da direo em que a empresa pretende
seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da
personalidade e carter da empresa. Assim, a declarao de viso de uma
empresa deveria refletir as aspiraes da empresa e suas crenas.
O leitores da declarao de viso de uma empresa podero interpretar seu
negcio como uma pessoa: como algum que eles gostam, confiam e
acreditam. A declarao de viso da empresa ajudar esses leitores a
visualizarem sua empresa como voc a v, no como uma forma impessoal ou
apenas algumas palavras em um pedao de papel.
Declarao
de Viso e
Misso do
Negcio
Anlise do
Ambiente
Externo
(oportunidades
e ameaas)
Formulao
de metas e
objetivos
Anlise do
Ambiente
Interno
(foras e
fraquezas)
Implementao
Feedback e
Controle
Formulao
de
Estratgia
A declarao de viso no estabelece ou expressa fins quantitativos, mas
prov motivao, uma direo geral, uma imagem e uma filosofia que guia a
empresa. Alm de apontar um caminho para o futuro, faz com que voc queira
chegar l. Deve representar as maiores esperanas e sonhos da sua empresa.
Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declarao de viso
de uma empresa:
Selecione um pequeno grupo de funcionrios dedicados de vrios nveis
de sua empresa;
Pea ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o
conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades e operaes
da empresa, independente de seu porte;
Abra um espao para que as pessoas manifestem livremente suas idias;
Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes
finais e envie a alta gerncia.
Para que a declarao de viso cumpra seu papel fundamental que seja
adotada e promovida pela alta gerncia da empresa. Dessa forma, o processo
de declarao de viso feito de maneira que todos os nveis da empresa
possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade sua declarao.
Certifique-se ainda de que a declarao de viso de sua empresa corresponde
realidade da empresa. Nada pior do que criar uma viso que tem mais a
ver com a fantasia do que com o futuro. Vises fantasiosas geram apenas
confuso e alienao entre todos os envolvidos.
O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que tm viso.
Ser a Melhor... nos servios aos
nossos clientes, garantindo sua paz
de esprito e enriquecendo sua
qualidade de vida atravs de nossa
parceria na gesto dos riscos que
eles enfrentam.
The Allstate Corporation
(Empresa de Seguros)
Nosso negcio preservar e
melhorar a vida humana. Todas a
nossas aes devem ser avaliadas
com base em nosso sucesso em
lograr esse objetivo.
Merck, Inc.
(Indstria Farmacutica)
Garantir que nossos clientes sempre
voltem em busca de boa comida,
servio atencioso e clima agradvel.
The Applewood Caf
(Pequeno Restaurante)
Mudar o mundo atravs da
tecnologia.
Apple Computer, Inc.
(Indstria de Computadores)
4.2 Misso da Empresa
A declarao de misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa,
qual o seu propsito e o que a empresa faz. Geralmente a declarao da
misso curta, com no mximo duas sentenas ou um pequeno pargrafo.
Para que a declarao de misso da sua empresa seja efetiva, ela deve:
Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela
serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que
oferece;
Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a
diferenciam de todas as outras empresas do mercado;
Incluir as principais conquistas que voc prev para os prximos anos, e
Transmitir o que voc quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Antes de partir para a difcil, mas importante, tarefa de declarao da misso
de sua empresa, procure responder s seguintes perguntas:
Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende
atender?
Que produtos ou servios sua empresa oferece ou pretende oferecer?
Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual o mercado
em que sua empresa compete?
Qual o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da sua empresa
em relao concorrncia?
Que valor ou benefcios adicionais seus clientes obtm quando escolhem
sua empresa em lugar da concorrncia?
Qual o comprometimento da sua empresa em relao aos seus
objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade?
Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus
clientes e a comunidade em geral?
Qual a atitude da sua empresa em relao aos seus funcionrios?
Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam?
Resumindo, a declarao da misso de sua empresa deve responder a seguinte
pergunta:
O que a sua empresa???
A seguir, encontram-se os passos que voc deve seguir para criar a declarao
de misso de sua empresa.
1. Reuna um pequeno grupo de indivduos cujas responsabilidades
abrangem as principais funes e atividades nas quais sua empresa est
envolvida;
2. Pea aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo
isoladamente s questes apresentadas anteriormente;
3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razes para elaborar uma
declarao de misso e converse sobre o que esta declarao deve
incluir;
4. Programe vrias reunies informais nas quais os membros do grupo
possam expressar suas prprias opinies e faa um brainstorming,
visando estabelecer um consenso, e
5. Crie, analise e revise a misso da empresa em tantas reunies formais
quantas forem necessrias para que todos fiquem satisfeitos com a
declarao da misso final.
Verifique se a declarao de misso da sua empresa est captando o propsito
da empresa e se est traando um quadro atraente da mesma. A idia que a
misso da empresa transmita uma imagem tangvel e concreta da empresa.
Um exemplo inicial de declarao de misso de uma empresa:
Nossos produtos oferecem valor especial s pessoas,
independentemente de quem sej am
Note que esta declarao contm algo sobre a posio geogrfica e o
diferencial da empresa. Mas est muito distante de uma declarao completa.
Para comunicar as atividades, realizaes e recursos da empresa com mais
clareza e impacto, vamos ampliar essa declarao:
Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor
incomparvel, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sej am
lderes em seus prprios setores
Esta declarao mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz
(oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o
setor) e qual o seu diferencial em relao aos concorrentes (valor
incomparvel, permitindo que nossos clientes sejam lderes em seus prprios
setores).
Agora, note a declarao de misso de algumas empresas:
Nossa misso oferecer a todos os
clientes um meio de locomoo a
pequenas distncias para pessoas e
cargas, com um grau de confiana
superior aos produtos oferecidos por
empresas semelhantes no mundo inteiro.
Elevadores Otis
(Indstria lder na fabricao de elevadores)
Comercializar veculos desenvolvidos e
fabricados nos Estados Unidos, lderes
mundiais em qualidade, custo e satisfao
do cliente, atravs da integrao de
pessoas, tecnologia e sistemas
empresariais, transferindo conhecimento,
tecnologia e experincia a toda a General
Motors.
Diviso Saturn da GM
(Indstria Automobilstica)
Nossa misso oferecer processamento
de textos e servios de computao
grfica rpidos e confiveis; formar entre
as empresas locais uma reputao de
especialistas em processamento de textos
na escolha de projetos de pequeno e
grande portes.
Keystrokes Word Processing
(empresa de servios de secretariado)
A misso da Cruz Vermelha melhorar a
qualidade de vida humana;, aumentar a
autoconfiana e a preocupao com os
outros; e ajudar as pessoas a evitar
emergncias, preparar-se para elas e
enfrent-las.
Cruz Vermelha Internacional
(Organizao Humanitria Internacional)
4.3 Anlise do Ambiente Externo e I nterno
Anlise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas)
Uma vez declarada a misso da empresa, seus executivos devem conhecer as
partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por
exemplo, a empresa de iluminao de estdios de televiso precisa observar a
taxa de crescimento dos estdios de televiso, sua situao financeira, os
concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnolgicos, a
legislao que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuio
para a venda de equipamentos de iluminao.
Em geral a empresa precisa monitorar as foras macroambientais
(demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e
os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de
distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A
empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos
importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa
identificar as oportunidades e ameaas associadas.
Oportunidades: Um importante propsito da anlise ambiental identificar
novas oportunidades de marketing e mercado.
Oportunidade de Marketing: uma rea de necessidade do comprador em que
a empresa pode atuar com rentabilidade.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a
probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende
apenas da fora de seu negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida
em seu mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus
concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A
empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar o maior valor
para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo.
Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores
oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminao de
estdios de televiso esto listadas na clula superior esquerda; a
administrao deve ir atrs dessas oportunidades. As oportunidades na clula
inferior direita so de menor importncia. As oportunidades da clula superior
direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com ateno porque podem
melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.
Ameaas: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam
ameaas.
Ameaa Ambiental: um desafio decorrente de uma tendncia ou
desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de
marketing, a deteriorao das vendas ou lucro.
As ameaas devem ser classificadas conforme seu grau de relevncia ou
probabilidade de ocorrncia. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaas
enfrentadas pela empresa de iluminao de estdios de televiso. As ameaas
da clula superior esquerda so de maior importncia porque podem prejudicar
seriamente a empresa e tm alta probabilidade de ocorrncia. Para lidar com
essas ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncia para
enfrent-las antes ou durante suas ocorrncias. As ameaas da clula inferior
direita so menores e podem ser ignoradas. As ameaas das clulas superior
direita e inferior esquerda no exigem planos de contingncia, mas precisam
ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se
mais srias.
Uma vez a administrao ter identificado as principais oportunidades e
ameaas enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade
global. Quatro resultados so possveis:
Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos
de ameaas;
Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como
de ameaas;
Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em
ameaas;
Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em
ameaas.
90
Probalidade de Sucesso
ALTA BAIXA
Grau
de
Atrati
vidade
BAIXO
ALTO
1 2
3 4
Probalidade de Ocorrncia
ALTA BAIXA
Grau
de
Rele
vncia
BAIXO
ALTO
1 2
3 4
Oportunidades
1- A empresa desenvolve um sistema de
iluminao mais poderoso.
2- A empresa desenvolve um equipamento para
controlar os gastos de energia de qualquer
sistema de iluminao.
3- A empresa desenvolve um equipamento para
medir o grau de luminosidade.
4- A empresa desenvolve um software sobre
iluminao para treinar pessoal que trabalha
em estdios de televiso.
Ameaas
1- O concorrente desenvolve um sistema de
iluminao superior.
2- Depresso econmica mais prolongada.
3- Custos mais elevados.
4- Legislao para reduzir o nmero de
estdios deTV.
(a) Matriz de oportunidades
(b) Matriz de ameaas
Figura 2 Matriz de Oportunidades e Ameaas
Anlise do Ambiente Interno (Foras e Fraquezas)
Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir
as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim,
necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto
pode ser feito usando-se um formulrio similar ao da figura 3 (checklist para
anlise de desempenho de foras e fraquezas). A administrao ou uma
consultoria externa avalia as competncias de marketing, finanas, de
produo e organizacional e classifica cada fator em termos de fora
(importante, sem importncia e neutro) e de fraqueza (importante ou sem
importncia).
Claramente, no necessrio corrigir todas as fraquezas do negcio nem
destacar suas foras. A grande questo se o negcio deve ficar limitado a
essas oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir
foras para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o
seguinte ponto: muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus
departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe.
Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais
como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente tambm que
os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e
recursos estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da
empresa. Os FCS so as habilidades e os recursos que a empresa precisa
necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova
tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a
localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5.
CHECKLIST PARA ANLISE DE DESEMPENHO DAS FORAS E FRAQUEZAS
DESEMPENHO GRAU DE IMPORTNCIA
Fora
Importante
Fora no
Importante
Neutro Fraqueza
Importante
Fraqueza
no
Importante
ALTA MDIA BAIXA
MARKETING
1. Reputao da
empresa
2. Participao
de Mercado
3. Qualidade do
Produto
4. Qualidade do
Servio
5. Eficcia do
Preo
6. Eficcia da
Distribuio
7. Eficcia da
Promoo
8. Eficcia da
Fora de
Vendas
9. Eficcia da
Inovao
10. Cobertura
Geogrfica
FINANAS
11. Custo /
Disponibilidade
de Capital
12. Fluxo de Caixa
13. Estabilidade
Financeira
PRODUO
14. Instalaes
15. Economia de
Escala
16. Capacidade
17. Habilidade da
Fora de
Trabalho
18. Habilidade de
Produo
Pontual
19. Habilidade
Tcnica de
Produo
ORGANIZAO
20. Viso de
Liderana
21. Dedicao dos
Funcionrios
22. Orientao
Empreendedora
23. Flexibilidade /
Responsabilidade
Figura 3 Checklist de pontos fortes e fracos
4.4 Anlise da Situao Atual
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as
oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual
do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com
que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A seguir,
encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz
SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que
esto e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou
ameaas latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a
oportunidades, o outro a ameaas;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as
oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas (ver
figura 4).
A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela
bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao
mximo as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se
dar ao luxo de prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de
abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise:
1. Elimine possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas
quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias
desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos
fortes significativos;
3. Corrija possveis pontos fracos identificados em reas que contm
oportunidades potenciais;
4. Monitore as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser
surpreendido no futuro por possveis riscos latentes.
2
Capitalizar
Anlise SWOT
3
Melhorar
4
Monitorar
1
Eliminar
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaas
INTERNA
E
X
T
E
R
N
A
Figura 4 Anlise SWOT
A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado...
Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica
vez; preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes
crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta
extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de
clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT
resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e
fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades.
4.5 Metas e Obj etivos
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um
planejamento estratgico do negcio. A diferena entre Meta e Objetivo, no
entanto, bastante clara como ser apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clssica: se
no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. isso
mesmo. Quando no se tem uma definio clara das metas de um negcio
tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento
estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho idntico.
Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio
procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa
esteja cumprindo sua misso em direo sua viso.
A principal diferena entre metas e objetivos que a meta indica intenes
gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino que voc deseja.
J os objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos
para se atingir a meta.
Quando todas as suas metas so alcanadas a misso da empresa est
atendida. Ento se uma meta de uma empresa de brinquedos ter brinquedos
prontos para o natal, seus objetivos so uma lista de tarefas que devem ser
realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda,
distribuio, e a manufatura. E esses objetivos devem ser definidos de forma
quantitativa, ou seja, devem ser objetivos especficos, mensurveis,
alcanveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.
Enquanto a misso da empresa descreve o que ela , as suas metas so a
forma de conduzi-la em direo sua viso. A seguir, algumas caractersticas
ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:
Objetivos financeiros;
Contribuio para o lucro ou produtividade e prov retorno sobre o
investimento;
So mensurveis e especficas;
Esto atreladas misso e viso da empresa;
Focam resultados;
So desafiantes, porm realistas;
So controlveis;
Tem tempo limitado;
So estratgicas;
Foca no crescimento do negcio.
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se lder de
mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas
financeiras so: atingir o ponto de equilbrio em agosto de 2000 ou Obter o
retorno sobre determinado investimento em 24 meses.
Metas so resultados abrangentes com os quais a empresa assume um
compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar
disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessrios para
alcanar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem
ditar as opes de negcio, orientando o processo decisrio em toda a
organizao. As metas devem criar um elo indissolvel entre as aes da
empresa e sua misso.
A simples definio de uma meta genrica para a empresa no tudo.
preciso que cada meta seja acompanhada de uma srie de objetivos;
declaraes operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito
para se alcanar a meta.
Objetivos so declaraes especficas que se relacionam diretamente a uma
determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando.
Geralmente so associados a nmeros e datas. Dessa forma, fcil de se
determinar se um objetivo foi alcanado. No existem objetivos isolados. Fora
do contexto de suas metas mais amplas, eles tm significado restrito, sendo
at bastante confusos.
Os objetivos devem ser SMART, ou seja:
eSpecficos
Mensurveis
Atingveis
Relevantes
Temporais
A palavra objetivos refere-se a algo tangvel. Idealmente, cada meta deveria
ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome
dos responsveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas.
Ento, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter
clareza em seu entendimento.
Uma maneira fcil de diferenciar meta de objetivo relacionar meta com
palavras (esboando o quadro geral) e objetivo com nmeros
(complementando-o com os detalhes especficos)!
Resumindo, tem-se que:
Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o
compromisso de alcanar;
Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar as metas;
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a
definio de metas:
Determine quem participar da definio de metas de sua empresa.
Como as metas so o centro do negcio da sua empresa, este grupo
deve incluir os responsveis por todas as suas principais atividades.
Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa
regularmente, revisando e reformulando essas metas medida que as
circunstncias do negcio se modificarem;
Crie metas individuais que esclaream as atividades de sua empresa sem
restringir a flexibilidade e a criatividade;
Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem
um projeto eficaz para alcanar suas abrangentes intenes;
As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligao com a
misso da empresa;
Use as metas para comunicar as intenes a todos, dentro e fora da
empresa.
Diretrizes para a definio de objetivos:
Determine quem definir os objetivos de negcio de sua empresa. Os
objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a
participao de todos os funcionrios;
Desenvolva um sistema para definio, reviso e administrao dos
objetivos em toda a empresa;
Certifique-se de que os objetivos podem ser alcanados e verificados
incluindo valores e datas quando conveniente;
Crie objetivos de negcios claramente associados s metas mais
abrangentes da empresa;
Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso
eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenes mais
abrangentes;
Considere o uso de um mtodo formal , como o gerenciamento por
objetivos, para envolver todos os funcionrios de sua empresa no
processo contnuo de definio, reviso e cumprimento dos objetivos de
negcios.
A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negcios e seus
objetivos especficos.
Penetrao de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando
se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participao
de mercado. Um exemplo hipottico para uma indstria de sucos de
laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na
regio centro-oeste, at 2001. Para isso, a empresa estabelece
objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto at
jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuio computadorizada
em todas as regionais a cada 2 meses at jun/2000 e ampliar
capacidade produtiva da planta de Abaet em 10% at jul/2000.
Manuteno de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a
empresa est satisfeita com sua situao atual e a performance da
companhia. Um exemplo de meta seria manter a participao de
mercado nos nveis atuais (30%) para os prximos 2 anos. Objetivos
associados: Investir R$1milho de reais at 2001 em treinamento e
reciclagem de mo-de-obra e Aumentar volume de vendas taxa de
10%/ano para os prximos 2 anos. Note que manter mercado no
significa no crescer. Pelo contrrio, dependendo do mercado onde a
empresa atua, a manuteno do market-share pode pedir um
crescimento expressivo do negcio.
Expanso de Mercado: a meta associada a este exemplo parecida com
o caso de penetrao de mercado, s que aqui se foca um mercado novo
para o produto. Exemplo para uma empresa que atua s na regio
sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos.
Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses at
2002 e investir R$ 3milhes em publicidade na regio nordeste at
2001 etc.
Diversificao: ocorre quando a empresa move-se para um novo e
diferente mercado com novos produtos, devido a estagnao de seu
mercado atual ou ainda pelo fato de no haver mais possibilidades de
crescimento no mesmo.
Utilizao de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja
aumentar a fora de vendas total em relao fora de vendas parcial.
Percentagem especfica de lucros: quando existe a considerao de
sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa
de marketing. Quando um produto no atinge essa meta, ele passa a
deixar de ser rentvel.
Maximizao do lucro: o foco da maximizao o valor da moeda ao
invs do valor representado pela porcentagem sobre vendas.
Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimnio: outro tipo de
meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o
patrimnio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos
maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e
retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno
sobre o patrimnio o fator-chave que os investidores consideram ao
analisar um investimento.
4.6 Formulao da Estratgia
At aqui, voc definiu a misso e viso do seu negcio e definiu metas e
objetivos visando atender sua misso em direo viso declarada.
Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas,
ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem
implantadas. Embora muitos tipos de estratgias estejam disponveis, Michael
Porter resumiu-as em trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de
partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos,
diferenciao e foco. Vejamos cada uma delas.
Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para
reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo,
assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior
participao de mercado.
Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar
desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o
consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se
para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc.,
mas no possvel liderar em todas as reas.
Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores,
em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as
necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos ou
encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo.
Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratgia dirigida ao
mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratgico.
Aquelas que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Essas
empresas podem ainda estabelecer alianas estratgicas a fim de garantir sua
fatia de mercado. Exemplos de alianas so:
Alianas de produto/servio, onde uma empresa licencia outra para a
produo de seu produto/servio;
Alianas promocionais, onde uma empresa concorda em promover um
produto/servio de outra;
Alianas logsticas, onde uma empresa oferece servios de apoio logstico
ao produto de outra;
Parcerias de preo, onde uma ou mais empresas adotam acordos de
preos.
Aps o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve-se adotar
programas de apoio detalhados com responsveis, reas envolvidas, recursos
e prazos definidos.
Implementao
Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis
se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. De fato, a estratgia
apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que
trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da
McKinsey para o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura,
sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.
O estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma
comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa
contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas
tarefas. Habilidades significam que os funcionrios esto preparados para
seguir as estratgias da empresa. Valores compartilhados significam que os
funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos
esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na
implementao da estratgia.
Feedback e Controle
medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os
resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e
externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros
se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam
rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar
por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser
necessrio rever sua implementao, programas, estratgias ou at objetivos.