FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y

ADMINISTRATIVAS-PROGRAMA CPT


EMPOWERMENT


CURSO : ADMINISTRACION EMPRESARIAL
PROFESOR : ERNESTO ARCE

INTEGRANTES GRUPO 6:
Mariano Concepcin Nuez Chvez
Alfredo Raul Hidalgo Arroyo
Oscar Eduardo Sanchez Urbina
Noga Elisama Mancha Mendez
Mery Huachipoma
Lingenrrinson Calle Gonza

Lima Per
2014
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NDICE

Introduccin ...................................................................................................... 3
Captulo I Aspectos Conceptuales .................................................................. 5
1.1 Definicin ................................................................................................... 5
1.2 Caractersticas .......................................................................................... 6
1.3 Poltica de empowerment .......................................................................... 8
1.4 Indicadores de empowerment ................................................................... 9
1.5 Niveles de empowerment .......................................................................... 11
Capitulo II Importancia del empowerment ....................................................... 12
Capitulo III Ventajas y desventajas del empowerment ..................................... 16
3.1 Filosfico ................................................................................................... 16
3.2 Econmica ................................................................................................. 17
3.3 Dispersin de poder y autoridad ................................................................ 19
3.4 Enfocada al rol .......................................................................................... 21
3.5 Estilo directivo ........................................................................................... 23
3.6 Dirigido a la calidad ................................................................................... 24
3.7 Estratgico ................................................................................................ 26
3.8 Mtico ......................................................................................................... 28
3.9 Basado en equipos .................................................................................... 30
Conclusiones ................................................................................................... 32
Recomendaciones ........................................................................................... 33
Referencias bibliogrficas ............................................................................... 34

3


INTRODUCCIN

El empowerment resulta atractivo para las organizaciones y los individuos por
muchas razones. Encaja fcilmente en las filosofas actuales de los directivos y
de los trabajadores. Los directivos lo consideran un medio para eliminar las
burocracias y liberar a los trabajadores de las histricas negociaciones
controladas por los sindicatos, obteniendo as una mayor flexibilidad y la
posibilidad de recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales.
Muchos empleados se sienten atrados por el concepto de empowerment por
razones similares. Estimulados por los cambios polticos de los ltimos aos
que apuntan hacia un mayor individualismo, los britnicos cada vez son ms
individualistas y desean cuidar de ellos mismos. Desean ganar o caer por sus
propios esfuerzos, y gracias al empowerment tienen la oportunidad de
conseguirlo.

Otro de los grandes beneficios del empowerment es que favorece el desarrollo
y el uso de los talentos ocultos que existen en los individuos. Debido al diseo
y la estructura de muchos oficios industriales y comerciales, los empleados se
han visto llevados a utilizar una pequea proporcin de sus habilidades lo que
ha supuesto, para muchos de ellos, una gran frustracin y alienacin. Gracias
al empowerment, las fronteras tradicionales estn desapareciendo, las lneas
de demarcacin han sido eliminadas y la capacidad de decisin, el trabajo es
diferente que en el pasado. Tal vez sera ir demasiado lejos si afirmsemos que
el trabajo es ahora tan agradable como un juego o como estar en casa, pero
ciertamente han habido grandes mejoras en relacin con las actitudes de las
personas a la hora de ganarse la vida.

Junto con una mayor flexibilidad y libertad en el trabajo, nos encontramos con
la posibilidad de ser creativos e innovadores. Todos los trabajos tienen dos
4

componentes: hacer el trabajo y mejorar la manera de hacer el trabajo. El
progreso real se consigue por medio de la innovacin, ya sea el oficinista que
desarrolla un sistema mejor de generar las facturas o el director de marketing
que crea una nueva marca. La innovacin y la creatividad aparecen cuando las
personas tienen la libertad de pensar y correr riesgos, lo que es consecuencia
directa del empowerment.

El empowerment tambin conlleva introducir el poder y la toma de decisiones
hasta los niveles inferiores de la organizacin, llevando as a mejorar las
relaciones con los clientes y a acelerar la resolucin de las quejas que stos
pudieran tener. Las personas que trabajan cara a cara con el cliente pueden
tomar sus propias decisiones sin necesidad de buscar apoyo en direccin. Y
esto se puede aplicar tanto a clientes internos como externos.

Una de las mayores consecuencias del empowerment es el incremento del
trabajo generado y su reconocimiento. Las personas pueden tomar la
responsabilidad en su trabajo, organizarlo para que se adapte a sus necesida-
des individuales y llevarlo a cabo sin ningn tipo de interferencias externas,
consiguiendo mejores resultados.

El empowerment tambin ha contribuido en la introduccin de una mayor
calidad. Las personas a las que se les ha dado la misin directiva de Calidad
total y las tcnicas, habilidades y metodologas para ocuparse de ellas han
encontrado una mayor satisfaccin e inters en su trabajo buscando mejoras.
La mejora habitual o continua forma ya parte del lenguaje de muchas
organizaciones y se utiliza desde el taller, el departamento de contabilidad o la
oficina de ventas hasta la sala de juntas. Las personas ahora tienen otras
metas y objetivos que tienen ms valor para ellos que las cifras de producti-
vidad horaria. Pueden operar en reas que conocen a fondo, y crear mejoras al
tiempo que consiguen que sus trabajos sean ms agradables.


5

CAPTULO I
ASPECTOS CONCEPTUALES

1.1 Definicin
BLANCHARD (1996), afirma que el Empowerment es una palabra que
atrae a muchas personas. A otras en cambio les disgusta. Las personas
se sienten atradas por ella porque parece ofrecer algo que no existe y
parece capaz de transformar sus vidas. Para empezar a entender el total
significado y el impacto del empowerment, hay que verlo a tres niveles.
En primer lugar, a nivel poltico y nacional el empowerment se ha
introducido poco a poco en el lenguaje que se usa da a da como
mecanismo de auto-ayuda. Se basa en la suposicin de que las nicas
personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias
vidas son ellas mismas. La dependencia de los otros est vindose
reemplazada lentamente por la dependencia de uno mismo. Esta idea se
extiende al estado mismo y a todas las funciones y servicios que ste
ofrece a sus ciudadanos.
En segundo lugar,- a un nivel de organizacin el empowerment tiene un
cierto atractivo. Siempre vamos en busca de nuevas ideas y conceptos y
el empowerment es ms nuevo y ms novedoso que las teoras ya
oxidadas de hacerse rico por medio del trabajo y la motivacin. La
palabra encaja perfectamente con los conceptos modernos que dirigen
las organizaciones en la actualidad como la calidad total, la mejora
continua, la gestin del rendimiento, grupos de trabajo auto-dirigidos,
clientes internos, gestin de competencias, etc. Es a nivel de
organizaciones donde nos encontramos con un mayor nivel de confusin
a la hora de aplicar el empowerment. El empowerment organizacional
puede ir del control de los trabajadores de toda la organizacin al hecho
que los individuos tengan voz y voto en la manera en que funcionan en
sus respectivos trabajos. (BLANCHARD,1996).
6


El tercer nivel, a la hora de examinar el empowerment, es el del
individuo. Es aqu donde encontramos la mayor afinidad a nivel popular
con el trmino. Podemos imaginar a personas que solan ser
malhumorados, sin espritu, serviles y que estaban controladas por otras,
tener de repente autoridad, habilidades, auto-convencimiento y auto-
imagen, progresando para llegar a conseguir mayores cosas y
recompensas. Aunque esto puede ser cierto en algunos casos, el
cambio resultara menor en otros muchos casos. Las personas no se
contagian el empowerment, deben seguir un largo proceso y deben ser
capaces de soportar los cambios que van a tener lugar. Cuando el
empowerment es efectivo los resultados pueden ser muy inspiradores.
Los individuos habrn transformado sus vidas llegando a conseguir una
serie de objetivos y a alcanzar metas que antes habran credo
imposibles. Se han embarcado en un camino de desarrollo y crecimiento
que les ha beneficiado tanto a ellos como a sus organizaciones. Cuando
grupos de individuos con poder de decisin trabajan juntos, se consigue
una especie de sinergia mgica.

1.2 Caractersticas

Segn WILSON (2004), se consideran las siguientes caractersticas:
1.2.1 Cultura de la organizacin
Existen algunos directivos para los que la cultura de la organizacin no
existe realmente, piensan que no tiene importancia para que una
empresa y el empowerment de sus empleados funcionen bien. Factores
como el rendimiento, los beneficios, la calidad, los recursos fsicos, los
edificios, los folletos publicitarios y todos los otros aspectos de la vida
organizacional se ven y se pueden valorar fcilmente, y eso no pasa con
la cultura. La cultura es algo marginal si la comparamos con otros
factores que afectan a la vida y el xito de una organizacin. Una de las
7

razones principales de que eso sea as es que debemos buscar e
investigar la cultura de una organizacin. Es algo invisible para las
personas que pertenecen a esa organizacin, especialmente si hace
muchos aos que trabajan en ella. La cultura es para ellos slo la
manera de hacer las cosas que tenemos por aqu. La cuestin crtica
para todos los directivos sera preguntar y llegar a una conclusin sobre
si la cultura tiene algo que ver con la actuacin de una organizacin y el
empowerment de sus empleados.
La cultura es importante para el empowerment de los individuos ya que
el proceso de empowerment a menudo exige la ruptura con la tradicin y
un cambio en la cultura-de una empresa. Una cultura de empresa ofrece
a los empleados una estabilidad y familiaridad que pueden ser
beneficiosas. La cultura, al estar basada en el pasado, puede actuar
como freno ante la aparicin de nuevas ideas y formas de pensar. No
slo las prcticas laborales pueden inhibir el empowerment, tambin las
ideas, sentimientos y actitudes de los empleados pueden hacerlo,
porque muchas de estas cosas son invisibles y nos vemos obligados a
iniciar un proceso para subirlas a la superficie antes de abordarlas.
1.2.2 Desarrollar una filosofa
El punto de partida para cualquier empresa que quiera proporcionar a sus
empleados capacidades de decisin y autogestin, es adoptar una filo-
sofa general que sea fcil de entender y que pueda comunicarse
fcilmente, como por ejemplo:

El empowerment es un proceso iniciado por los gerentes que capta las
ideas y los deseos de todos los empleados de la empresa permitindoles
que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la
consecucin de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y
desarrollo profesional. (WILSON,2004).


8

1.3 Poltica de empowerment

Este tipo de planificacin de una poltica no ser nada nuevo para
muchas empresas. Pero lo que puede resultar novedoso es comprender
que el empowerment tiene que ver con los objetivos generales del
negocio. Sin este tipo de disciplina el empowerment podra fcilmente
caer en el mito. El empowerment mtico sucede cuando los directivos se
suscriben a l y asienten con sus cabezas siempre que se menciona la
palabra empowerment aunque poca cosa ocurre en la empresa. Un
equipo directivo que tenga que desarrollar esta filosofa, escribir
declaraciones de la Visin, establecer metas para los muchos aspectos
del negocio y convertirlas en objetivos y medidas de actuacin
desarrollarn un entendimiento 'global del empowerment. An ms, a
medida que planifiquen las iniciativas de empowerment y trabajen en la
introduccin de esos planes vern los beneficios del empowerment y se
convertirn en discpulos de la causa.



Filosofa
Misin
Metas
Objetivos
Medidas de
actuacin
Planificacin
Figura 1. Plan Estratgico
9

1.4 Indicadores de empowerment

Para BLANCHARD, (1996) se consideran los siguientes indicadores:

1. Reputacin
La medida en que los accionistas, los clientes, los competidores, los
directivos, los empleados y el pblico informado consideran que la
empresa ofrece empowerment a todos sus empleados.

2. Enfoque de los directivos
La medida en que los altos directivos valoran, animan, apoyan y
practican el empowerment.

3. Gestin del empowerment
La medida en que los directivos entienden el empowerment y lo
gestionan correctamente.

4. Atmsfera
La medida en que hay una atmsfera de empowerment en la
empresa.

5. Liderazgo
La medida en que el estilo de liderazgo de nuestros directivos inicia,
anima y apoya el empowerment.

6. Liberar el potencial humano El grado en que los talentos latentes
y las habilidades de cada persona se liberan y se utilizan.

7. Reconocimiento y recompensa
El grado en que la empresa, de manera formal o informal, reconoce y
recompensa el empowerment.

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8. Innovacin
El grado de innovacin de una empresa:
9. Confianza
La medida en la que existe un nivel de confianza y apertura en la
empresa que posibilita que las personas tengan capacidad de
decisin y actuacin y corran riesgos.

10. Trabajo en Equipo
El grado en que se utiliza el talento de los equipos con
empowerment.

11. Toma de decisiones y control
El grado en que la toma de decisiones y el control ha sido trasladado
a los niveles dems bajos de la empresa.

12. Comunicaciones
La medida en que existe una comunicacin abierta y regular dentro
de la empresa.

13. Clientes
La medida en que las iniciativas de empowerment se dirigen a la
satisfaccin del cliente, ya estn dentro o fuera de la empresa.

14. Estructura y procedimientos
El grado en que la organizacin ha efectuado cambios en su
estructura y procedimientos para apoyar el empowerment.

15. Objetivos de la empresa
El grado en que las iniciativas de empowerment contribuyen a la
consecucin de los objetivos de la empresa.

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1.5 Niveles de empowerment

MORRIS, (1998) considera los siguientes indicadores:

1.5.1 El puesto de trabajo
El empowerment iniciado a nivel del puesto de trabajo cambia la
estructura y el contexto del trabajo de una persona. Aunque el contexto
sea el mismo, las tareas extra que se aaden dan ms significado y
control al individuo. Por ejemplo, en una operacin de produccin los
operarios asumirn la responsabilidad de comprobar la calidad del
producto. Otras tareas que tendrn a su cargo sern la ordenacin de
materias primas, la organizacin de flujos de trabajo, establecer y
monitorizar los objetivos de rendimiento y hacer modificaciones a sus
sistemas de operacin. El proceso de empowerment tambin requiere la
supresin de los controles directivos jerrquicos y la introduccin de un
grado de autodireccin. Las personas empezarn a pensar por ellas
mismas y sern responsables, y se encargarn de que en su trabajo
todo vaya bien y, de solucionar cualquier posible problema. Antes del
empowerment estos factores hubieran sido responsabilidad del
supervisor o del directivo.
1.5.2 El lugar de trabajo
El lugar de trabajo puede definirse como el entorno y circunstancias en
las que se producen los productos o servicios. En una oficina de
atencin al consumidor, el lugar de trabajo consiste en el equipo que
lleva las reclamaciones, la direccin del equipo, el material utilizado y los
procedimientos y sistemas que ordenan, controlan y regulan el trabajo
del equipo. Tambin se incluye el entorno fsico en el cual el equipo
trabaja y las influencias de otras personas y secciones que afecten su
trabajo diario.

12

1.5.3 La unidad
El empowerment en el nivel de unidad conlleva la participacin en la
direccin y gestin de una unidad concreta dentro de una empresa
mayor. La unidad puede ser un centro de productos, una fbrica, un
hotel, un departamento de hospital, o un departamento de ayuntamiento.
Se llevaran a cabo empowerments de niveles 1 y 2, el puesto de trabajo
y el lugar de trabajo, y de manera adicional el individuo se vera
involucrado en la creacin de una poltica para la unidad.
1.5.4 La empresa
El empowerment en el nivel 4 es una extensin del empowerment a nivel
3. Los empleados estn involucrados en la toma de decisiones de su
unidad y de la empresa de la que forman parte. Cualquier empresa que
incluya varias unidades, puede tomar ciertas decisiones de manera
centralizada o en la oficina central que afecten la vida laboral de los
empleados de cada una de las unidades. Por ejemplo, una empresa
puede decidir una poltica de dejar de marcar las horas de entrada y
salida del personal. El empowerment organizacional decreta que las
personas de las unidades afectadas por este cambio puedan dar su
opinin al respecto.


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CAPTULO II
IMPORTANCIA DEL EMPOWERMENT

Segn DEW, (1997) el inters actual en el empowerment viene de 8 fuerzas
que convergen en el mbito laboral. Cuando la combinacin de estas fuerzas
emerge, la gente empieza a hablar de la necesidad de empoderar procesos en
su lugar de trabajo. Estas fuerzas son:

1) El desarrollo organizacional. La gente que trabaja en desarrollo
organizacional ha sido muy importante en construir la base conceptual del
empowerment. Las dcadas de estudio del rediseo sociotcnico de
sistemas, procesos de toma de decisiones, procesos de comunicacin, han
creado el marco terico para validar los beneficios de sistemas de trabajo
ms consensuados.
2) El movimiento hacia la calidad ha introducido muchos nuevos conceptos en
el lugar de trabajo actual. El Dr. Joseph Juran ha introducido el concepto de
involucrar a la gente en equipos para diagnosticar o solucionar problemas
de calidad en los procesos. El enfoque de Juran habla de los crculos de
calidad y el uso de equipos interreas para resolver problemas. Tanto los
crculos de calidad como los equipos de trabajo han influido la manera en
que la gente piensa sobre su trabajo. Los crculos de calidad le han dado a
muchos empleados su primer acercamiento a la toma de decisiones,
aunque ese es un falso empowerment, similar a los gobiernos estudiantiles
en las secundarias. Los equipos interreas han provisto de nuevas
oportunidades a la gente para participar en procesos de toma de
decisiones. Ambos procesos han advertido a los trabajadores de que son
capaces de evaluar y mejorar la manera en que se realiza su trabajo.
3) Los cambios en el sistema educativo. Los sistemas educacionales de todo
EE.UU. han evolucionado para crear el involucramiento en la toma de
decisiones. A los padres se les consulta para que tengan una mayor
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participacin en el gobierno de sus escuelas, y se empodera ms a los
maestros y directivos escolares.
4) El xito de las empresas cuyos dueos son sus empleados. La gente est
cada vez ms consciente que hay muchas empresas exitosas que
pertenecen a sus empleados. Muchas de estas compaas atienden mejor
a sus clientes y utilizan este concepto como herramienta de marketing y
publicidad.
5) La reduccin de muchas compaas. No hay dudas de que las grandes
empresas se estn achicando. En su ltimo libro La paradoja global John
Naisbitt destaca la fuerte tendencia de las grandes compaas a actuar y
pensar como las compaas pequeas. Naisbitt describe el concepto de
subsidiaridad que define como el poder (en la empresa) debe pertenecer
al estamento ms bajo posible de la organizacin. Esta tendencia se
vuelve ms interesante cuando Naisbitt observa que tanto en Estados
Unidos como en Alemania, cerca de la mitad de los productos exportados
son producidos por compaas de 19 o menos empleados. No es difcil
observar que las organizaciones pequeas no tienen slo la ventaja del
espritu emprendedor, sino tambin una alta participacin en los procesos
de governancia. Las grandes organizaciones tienden a poner nfasis en el
control administrativo, se quedan atascados en la autocracia, al menos
cuenten con un cuidadoso diseo organizacional. Las empresas pequeas
pueden ser autocrticas, pero en muchos casos, los emprendedores
exitosos construyen su organizacin involucrando a su gente en procesos
creativos de toma de decisiones.
6) Un nivel elevado de educacin de los trabajadores. En general, el nivel de
conocimiento promedio de los trabajadores, es mucho ms elevado que en
cualquier otra poca. Los trabajadores hoy tienen ms educacin formal y
un increble acceso a la informacin a travs de los medios electrnicos.
7) El uso creciente de computadoras que abren canales de comunicacin.
Cualquiera que trabaja en una empresa con gran cantidad de empleados y
tiene acceso a una computadora sabe que ese acceso a la informacin
crea nuevos patrones de comunicacin. Gente en diferentes partes del
15

mundo puede compartir informacin inmediatamente y tomar decisiones
rpidamente.
8) La influencia de la educacin de adultos. La educacin para adultos ha
llegado a los lugares de trabajo de la mano de miles de capacitadores,
facilitadores y educadores que coordinan la construccin de equipos (team
building) mejoras a la calidad y entrenamiento en comunicaciones. Esta
gente hace posible que los grupos funcionen efectivamente y a menudo
tienen un fuerte compromiso hacia el otorgar ms participacin a los
empleados. El entrenamiento y la educacin continua ha alcanzado un alto
valor entre los mandos de hoy, mucho ms que en cualquier otra poca. El
entendimiento de una necesidad de aprendizaje permanente dentro de la
organizacin abre a la empresa al cambio y al crecimiento del
empoderamiento y de los procesos democrticos.

16

CAPTULO III
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL EMPOWERMENT


3.1 Filosfico
La fuente filosfica se basa en la suposicin fundamental sobre la manera
en que las personas deberan ser tratadas en las organizaciones. Los
creadores de la poltica tienen una visin clara sobre la manera en que la
organizacin debera ser dirigida para satisfacer sus objetivos comerciales
y tambin las aspiraciones de sus empleados.

Dentro de la fuente inspiracional filosfica es de importancia la creencia
de que es deber moral de la organizacin desarrollar en los empleados su
mximo potencial. Las horas que las personas emplean en sus trabajos
deberan ser tan agradables como las horas que pasan en casa. Para
conseguirlo, las personas deberan auto-dirigirse tanto como fuera posible
con un mnimo de direccin y control externos. Se les anima a que
aprendan nuevas tcnicas, que crezcan y se desarrollen. Estn en una
espiral constante y ascendente de aprendizaje, limitado tan slo por sus
propias habilidades y aspiraciones. (DURCAN, 1994).

Esta filosofa se aplica a cada uno de los miembros de una empresa
desde los equipos de operacin a los consejos de administracin. Todas
las decisiones que afecten a la direccin de la empresa se comprueban
para estar seguros de que no se est violando esta filosofa.

La fuente inspiracional filosfica del empowerment es a menudo la primera
que conocen muchos directivos, pero es poco probable que tenga xito en
su forma ideal en muchas empresas. Existen varias ventajas y peligros en
este enfoque:

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3.1.1 Ventajas
Apoyo y respaldo de las altas esferas de la empresa.
Una filosofa fuerte y clara que todos pueden seguir.
Atractiva para la mayora de las personas.
Permite que la gente use todos sus talentos y habilidades.
Permite que los altos directivos se concentren en la direccin de nego-
cios estratgicos.
Libera a todos los directivos y supervisores de algunos de los temas
molestos de organizacin del da a da.
Desarrolla la auto-motivacin.

3.1.2 Peligros
La visin idealista crea expectativas que son imposibles de satisfacer.
Insuficientes oportunidades de promocin.
La filosofa se vera abandonada en tiempos financieramente difciles o
redundantes.
Los cambios de actitud y comportamiento requeridos son demasiado i
grandes para que algunas personas puedan con ellos.
Puede llevar mucho tiempo introducirla en la organizacin.
La toma de decisiones se ralentiza.
La velocidad de respuesta disminuye en periodos de cambios rpidos o
reorganizacin.

3.2 Econmica
La fuente de inspiracin econmica se basa en la suposicin de que el
empowerment de las personas es la manera ms firme, desde el punto de
vista comercial, de dirigir una organizacin. Los tericos de la gestin
empresarial han estado predicando durante muchos aos que las ideas
y los mtodos utilizados en las ltimas dcadas para dirigir nuestras
18

organizaciones estn pasados de moda. Muchos de los factores que
afectan a las organizaciones han cambiado sin que haya habido un
cambio correspondiente en las ideas y el comportamiento empresarial.
Por ejemplo, los entornos en los que operan las empresas estn
cambiando continuamente. Los viejos mercados estables se han
derrumbado y se deben encontrar nuevos mercados. Los clientes son
ms discriminativos y requieren una mayor atencin, un rango de
productos ms variado y una mayor calidad en productos y servicios.

Los sistemas de comunicaciones son ms rpidos y efectivos y piden
tiempos de respuesta ms rpidos y detallados. Estos sistemas pueden
llevar informacin a travs de continentes y ocanos en segundos,
mientras penetran en el corazn de las empresas. Un comprador en una
empresa de Inglaterra puede recibir informacin de Hong Kong en su
ordenador que requiere una decisin al momento. Productos nuevos e
innovadores estn siendo lanzados al mercado y representan un desafo
para los productos ya existentes, y hacen aparecer nuevos
competidores. (MORRIS, 1998).

3.2.1 Ventajas
Llama la atencin sobre los resultados de la organizacin.
Ayuda a las personas a entender el entorno en el que la empresa
opera.
Establece sistemas de comunicacin efectivos.
Da una respuesta ms rpida a las necesidades del cliente.
Dirige la atencin a" la productividad y los objetivos comerciales.
Identifica las reas de ineficacia y desperdicio.
Los cambios en la empresa se implementan con rapidez.


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3.2.2 Peligros
Tener en cuenta tan slo los objetivos comerciales es una meta muy re-
ducida para cualquier empresa.
No se presta atencin a las necesidades organizacionales a largo plazo
en favor de ganancias econmicas a ms corto plazo.
La innovacin sale perdiendo ya que los empleados no tienen la sufi-
ciente libertad o tiempo para explorar y experimentar.
Bajos niveles de confianza.
No se da importancia al crecimiento personal.
Los directivos vuelven a tener un estilo controlador y autoritario.
Los empleados toman atajos para conseguir los objetivos.

3.3 Dispersin de poder y autoridad
La fuente de empowerment de dispersin de poder y autoridad se basa
en la creencia de que el ejercicio tradicional de poder y autoridad y el
control de la empresa no es la manera apropiada de dirigir una empresa
moderna. Durante muchos aos las organizaciones han estado
organizadas de forma jerrquica y todo el poder y la autoridad la tenan
los altos directivos. Debajo de ellos, una pltora de capas de directivos,
supervisores y empleados cada uno de ellos asignado en su parcela
apropiada de poder y autoridad. Es una cascada gradual de poder y
autoridad, en la capa ms alta teniendo el nivel ms alto de poder y la
capa ms baja el menor. Esta dispersin se muestra de muchas
maneras a medida que las capas se encuentran diferenciadas las unas
de las otras. Los diferentes niveles tienen un nivel de control variable
sobre los recursos de la empresa. La cantidad de dinero discrecional
que una persona puede gastar est directamente relacionada con su
posicin jerrquica y por lo tanto con el poder y la autoridad que pueden
ejercer. El control de los presupuestos y gastos discrecional es slo un
factor. Casi todo sigue el mismo patrn. Los smbolos exteriores de la
jerarqua de poder y autoridad son los diferentes niveles de salario, los
20

beneficios adicionales de la compaa como las pensiones, la asignacin
de acciones, las vacaciones, las dietas de comida, etc.
3.3.1 Ventajas
Hace que una organizacin sea ms flexible y responda con mayor ra-
pidez a su entorno.
Permite el desarrollo de relaciones basadas en una unin real con el
cliente y no en la autoridad.
Aumenta la velocidad de las comunicaciones y la toma de decisiones.
Fomenta una mayor identificacin con la organizacin.
Permite que los empleados usen todos sus talentos y habilidades.
Rompe con las barreras antagnicas entre los diferentes niveles de la
organizacin.
Refleja los cambios que estn teniendo lugar en la sociedad.

3.3.2 Peligros
Algunos directivos son incapaces de trabajar sin la seguridad que les
proporciona su estatus y su autoridad.
Puede ser muy perjudicial para la organizacin ya que tienen que cam-
biar muchos sistemas y procedimientos.
En los directivos medios recae todo el trabajo de los cambios organiza-
cionales.
Algunos directivos pretenden haber delegado parte de su poder y auto-
ridad sin haberlo hecho realmente.
No todos los empleados pueden tomar ms responsabilidades.
Se necesitan unos programas de reeducacin muy costosos para for-
mar a las personas con nuevas tcnicas.
El cambio puede necesitar un periodo de tiempo muy largo.


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3.4 Enfocada al rol
Una solucin enfocada al rol del empowerment se puede utilizar cuando
los papeles de los empleados en una empresa sean demasiado
pequeos y restrictivos, lo que limita sus tcnicas y habilidades y su
creatividad. Esto sucede especialmente en los niveles inferiores de una
empresa donde los papeles se han diseado basndose en principios
empresariales cientficos pasados de moda. Esos principios abogaban
que todo el pensamiento estratgico y creativo deberan llevarlo a cabo
un grupo seleccionado de altos directivos. El resto de los empleados se
dedicara exclusivamente a llevar a cabo sus tareas de acuerdo con
unas directrices determinadas elegidas por el equipo directivo. Para
llegar a un mximo de eficiencia, esas tareas seran lo ms simple y
repetitivas posible y no requeriran inventiva o tomar decisiones. Las
personas eran contratadas para hacer, no para pensar. Las mquinas y
las personas se catalogaban de acuerdo con la misma filosofa, eran
meros dispositivos para producir los rendimientos de la empresa. Este
enfoque era muy eficaz en organizaciones estables donde se producan
los mismos productos y servicios y donde todo era predecible. Pero el
entorno de operacin ha cambiado. Los cambios se suceden cada vez
con mayor rapidez, la competencia es feroz/continuamente estn
saliendo innovaciones y nuevos productos y las personas esperan
mucho ms de sus trabajos. Las organizaciones que han sido diseadas
y operan de acuerdo con los principios empresariales cientficos estn
pasadas de moda. Son lentas a la hora de actuar, complicadas y no
saben utilizar el talento de sus empleados. Estn quedando atrs y
estn siendo adelantadas por competidores que han diseado las
labores de sus empleados para que sean capaces de pensar y utilizar
sus talentos y habilidades. Todo ello beneficia a la organizacin y al
individuo. (ROBINSON, 1998).

El empowerment enfocado al rol, expande a la gente dndoles ms tareas
y ms oportunidades de tomar decisiones y responsabilidades
22

adicionales por su trabajo. A un nivel operacional esto significara que
organizaran ellos mismos la manera de llevar a cabo su trabajo,
marcndose objetivos y normas y siendo responsables de las cifras de
produccin y de las normas de calidad. Los equipos de operarios se
dirigiran a ellos mismos dentro de los lmites requeridos por la
organizacin. Tales equipos tomaran muchas de las funciones que
tradicionalmente llevaban a cabo supervisores y directivos. Tambin hay
un cambio en el papel del directivo. Su funcin es la de coordinar y
facilitar el trabajo del equipo ms que controlarlo y dirigirlo directamente.
El papel directivo tambin cambia para concentrarse en la solucin de
problemas y en los temas a ms largo plazo que afectarn a los equipos
en el futuro.

3.4.1 Ventajas

Da a la gente ms control sobre sus trabajos y su entorno de trabajo.
Hace que el trabajo sea ms desafiador y satisfactorio.
Permite que los empleados desarrollen sus habilidades y su potencial.
Aumenta la solucin de problemas y la planificacin a largo plazo en
la organizacin.
Ayuda a incrementar la velocidad de las comunicaciones y de la toma
de decisiones.
Ayuda al cambio y la introduccin de nuevas ideas.
Reemplaza la burocracia por la flexibilidad.

3.4.2 Peligros
Algunas personas no pueden con un incremento de sus responsabili-
dades personales.
A veces se considera un medio de reducir costes y personal.
Se requiere unos recursos considerables de formacin y direccin
para conseguir que las personas se adapten a sus nuevos papeles.
23

Los directivos pueden encontrar dificultades a la hora de cambiar sus
papeles y sus estilos directivos.
La reduccin de la jerarqua organizacional disminuir las oportuni-
dades profesionales de los directivos.
En tiempos de recesin econmica o redundancia, los directivos pue-
den volver al control autocrtico.
No se da a los nuevos papeles el suficiente tiempo para que operen
con eficacia.


3.5 Estilo directivo
La fuente inspiracional de estilo directivo se basa en la manera en que
las personas estn dirigidas dentro de una organizacin. La cuestin
subyacente es que los directivos dirigen de una manera restrictiva e
incluso represiva. Los directivos son contratados para pensar, planificar
y decirles a los empleados lo que tienen que hacer. Este estilo ahoga la
imaginacin, la creatividad y la ingenuidad, caractersticas todas ellas
necesarias si las organizaciones quieren desarrollar nuevos productos y
servicios y dar a los clientes la calidad que stos piden. (THOMAS,
2004).

Un cambio en el estilo directivo es la llave que abre los talentos y el po-
tencial de todos los componentes de la organizacin. Los directivos a
todos los niveles deben dar a las personas la libertad de pensar por ellas
mismas y, dentro de unos lmites aceptables, organizarse y dirigirse a
ellas mismas. A travs de esa participacin y auto-control, los
empleados desarrollarn un sentido de propiedad de sus trabajos, se
preocuparn sobre la calidad y las normas y se integrarn dentro de la
organizacin.


24

3.5.1 Ventajas
Fcil de entender.
Hay mucho material de formacin disponible que muestra el cambio de
estilo.
Los directivos tienen control directo sobre el proceso de empowerment.
Atrae a las personas.
La auto-direccin se introduce dentro de la organizacin.
Los talentos de los individuos se liberan y se desarrollan.
El tiempo de los directivos se emplea en la planificacin de las actua-
ciones presentes y futuras de la empresa.

3.5.2 Peligros
Puede no ser lo suficientemente amplio para abordar temas que inhi-
ban el empowerment.
Algunos directivos se sienten amenazados y se resisten al cambio.
No hay recursos suficientes que permitan formar a los directivos y a
sus equipos en las nuevas tcnicas.
Puede que los empleados se resistan a tomar responsabilidades
adicionales.
Los directivos altos y medios, hablan del empowerment, pero dirigen
mediante el control y la represin.
La solucin puede ser cosmtica y no tratarse de un verdadero cambio
de valores organizacionales.
Los sistemas de motivacin y recompensa no se han cambiado para
fomentar el empowerment.

3.6 Dirigido a la calidad
La fuente de inspiracin dirigida a la calidad se basa en la orientacin de
las habilidades de los empleados para mejorar la calidad de los
productos y servicios que se suministran a los clientes. Muchas
25

empresas han adoptado la mejora de la calidad como una poltica
prioritaria, lo que ha llevado al desarrollo y publicacin de su propia
declaracin de misin y sus normas de calidad y la formacin de comits
y grupos de calidad a todos los niveles de la organizacin.

Junto con estos cambios ha existido una educacin a todas y cada una
de las personas de la organizacin dentro de las filosofas, tcnicas y
mtodos de gestin de la calidad total.

La mayor parte de esta inversin y esfuerzo sera totalmente ineficaz si
no resultase en un cambio de actitud y comportamiento del personal. En
muchas empresas se ha utilizado el empowerment para conseguir ese
cambio. Se ha dado a individuos y equipos responsabilidad sobre la
calidad de los productos, y tambin se les ha animado para que
desarrollasen y a veces implementasen soluciones creativas para
mejorar los mtodos, procedimientos y productos ya existentes, lo que
no habra podido conseguirse sin un cambio significante en la manera en
que los empleados perciben su trabajo, una expansin de sus papeles y
la adquisicin de un conjunto de habilidades ms amplio.

3.6.1 Ventajas
Mejora la calidad de los productos y los servicios de la organizacin.
Dirige la atencin sobre la calidad.
Introduce procedimientos y medidas racionales en los trabajos.
Construye relaciones constructivas con clientes externos.
Enfatiza la importancia del cliente interno.
Edifica una cohesin y trabajo en equipo en el lugar de trabajo.
Da a los empleados el significado y el control de sus trabajos.



26

3.6.2 Peligros
Las declaraciones de misin y normas de calidad estn vacas y son
pura retrica.
Los sistemas y procedimientos de calidad pueden ser rechazados en
un entorno hostil.
Los directivos se ven incapaces de cambiar su estilo de controladores
por el de empowerers.
Los objetivos de productividad toman prioridad sobr las normas de
calidad cuando los directivos se encuentran bajo presin.
Se dedican recursos insuficientes para formar en sistemas y procedi-
mientos.
Los altos directivos slo utilizan el empowerment de boquilla.
Los sistemas de calidad dirigen los procedimientos de trabajo en vez
de hacerlo las personas.


3.7 Estratgico
La fuente inspiradora del empowerment estratgico tiene su origen en la
revisin del entorno operacional de la organizacin y su direccin
estratgica, que puede haber sido dirigida por los directivos o por
consultores externos. Es el tipo de revisin en que las organizaciones se
embarcan de vez en cuando. Se preguntan principalmente sobre sus
mercados, el tipo de negocios, etc. Se trata de un fro y duro examen
que puede resultar en una nueva declaracin de misin, la
especificacin de objetivos corporativos y el comienzo de muchos
proyectos a lo largo y ancho de la organizacin. Los proyectos estn
diseados para revitalizar y poner al da la empresa y cambiar la manera
de hacer negocios. Como parte de las revisiones, se instituiran
mecanismos y tcnicas de proceso para llevar a cabo los diversos
proyectos. Podra haber un equipo de proyecto examinando las
necesidades de tecnologa de la informacin del negocio; algunos altos
27

directivos podran estar buscando mercados internacionales; el
departamento de marketing estara desarrollando nuevos productos; los
consultores estaran ideando un almacenaje diferente y una nueva
poltica de transporte, etc.
3.7.1 Ventajas
La poltica est comprendida dentro del plan estratgico de la em-
presa.
Los altos directivos estn al corriente de la poltica de empowerment.
Hay suficientes recursos para los programas de empowerment.
Se llevan a cabo revisiones regulares cuando el plan estratgico se
evala.
Los programas de empowerment tienen un alto perfil.
Los beneficios del empowerment se comunican de manera regular
Se recompensa a las personas, por medio del sistema de evaluacin,
por introducir el empowerment.

3.7.2 Peligros
Los empleados de l empresa no entienden el empowerment introducido
por los consultores.
Falta de compromiso hacia el empowerment por parte de los altos direc-
tivos.
El empowerment se trata de una manera estratgica mecanicista.
Hay pocos defensores del empowerment dentro de la empresa.
El concepto de empowerment choca con la cultura de la empresa.
Los empleados de niveles ms bajos rechazan el empowerment ya que
se ha implementado a travs de la estrategia de arriba abajo.
El empowerment se pierde un poco entre todos los otros programas.



28

3.8 Mtico
Los directivos individuales son el origen de esta fuente de empowerment.
En muchas empresas los directivos adoptan la palabra empowerment y
sta pasa a formar parte de su argot diario. Encuentran la palabra
atrayente, y mucho ms atractivos son los beneficios que resultan del
empowerment. Despus de un tiempo, el empowerment se convierte en
otra palabra de gestin como calidad, comunicacin, motivacin y
participacin. Algunos directivos entienden los principios de dar
empowerment a su equipo y a sus empleados de manera individual y lo
llevan a la prctica con bastante xito. Otros hablan sobre el
empowerment y abiertamente lo apoyan y aun as tratan a sus
colaboradores de una manera crtica y controladora.

Por toda la empresa el empowerment es moneda de cambio y, en
realidad, un mito. Nunca se ha adoptado el empowerment como un valor
dentro de la organizacin ni se ha desarrollado como una poltica que
favorezca el cambio de la cultura. Hay bolsas de empowerment que
tienen que batallar a menudo contra un entorno hostil; es ms, hay
pocos apoyos para el empowerment en los sistemas y procedimientos de
una empresa. Si se le da algn crdito es gracias los resultados que se
consiguen en materia comercial y no por los beneficios conseguidos a
largo plazo por el individuo o la organizacin.

En algunas organizaciones el empowerment mtico puede acabar
evolucionando en un movimiento que abarque todo y puede que se
lleguen a reconocer sus beneficios. Un defensor aparece y se adopta el
empowerment como una poltica, aunque esto pasa pocas veces. A
continuacin podemos ver algunas de las ventajas y los peligros del
empowerment mtico.



29

3.8.1 Ventajas
Bolsas aisladas de prctica de empowerment pueden unirse y asociarse
y ser adoptados como cultura de la empresa.
Puede desarrollarse de manera orgnica el cambio de cultura de una
empresa.
Los individuos y los equipos de trabajo tienen una experiencia de tra-
baj ms satisfactoria.
Los directivos que practican el empowerment consiguen mejores objeti-
vos comerciales.
Se identifican los factores que inhiben el empowerment.
Se identifican, se registran y se comunican las prcticas de
empowerment que tienen xito.
Las, personas con empowerment desarrollan ms sus habilidades y
confianza.

3.8.2 Peligros
La organizacin se engaa sobre la existencia de empowerment.
Empieza a aparecer una actitud negativa hacia el empowerment.
Los altos directivos bloquean los esfuerzos de empowerment de los
jvenes ejecutivos.
Se desarrolla un estilo de gestin inconsistente.
Los empleados con empowerment se sienten frustrados y desmotivados
debido a su falta de progreso.
Se desarrollan dos tipos diferentes de culturas de empresa.
Las polticas de personal, formacin, carrera profesional y recompen-
sas se vuelven ambiguas.



30

3.9 Basado en equipos

La fuente de inspiracin de empowerment basado en equipos se
concentra en el equipo como el principal mecanismo para el
enriquecimiento personal y el desarrollo de la empresa. Un equipo tiene
una serie de propiedades nicas que son perfectas para el empowerment.
Es capaz de conseguir una sinergia donde el total es ms grande que el
conjunto de las partes de manera individual. Los equipos sinrgicos son
muy importantes para cualquier empresa ya que su resultado excede en
mucho al de los individuos trabajando de manera individual o al de un
grupo de personas que trabajen juntas pero que no tengan las
cualidades de un equipo. Un equipo maduro y de xito instila orgullo y
confianza a todos sus miembros. Se sienten seguros y se encuentran
muy motivados para ser innovadores e intentar nuevas ideas que
puedan incrementar la actuacin del equipo. En un entorno de apoyo y
de aprendizaje, los individuos son ms receptivos a las nuevas ideas y
se les anima para que desarrollen completamente sus habilidades y su
potencial.
3.9.1 Ventajas
El empowerment tiene lugar de manera natural como uno de los proce-
sos normales del trabajo en equipo.
Las personas aprecian formar parte de un equipo bien considerado.
El trabajo en equipo est funcionando con xito en muchas empresas.
Las personas aprenden a dirigir su propio proceso de aprendizaje y
empowerment.
Hay muchos modelos de empowerment en la organizacin.
El empowerment de trabajo en equipo puede cambiar la cultura de una
empresa.
Los empleados llevan a cabo tareas que conocen y tienen bajo control.


31

3.9.2 Peligros
Las aspiraciones personales estn descuidadas debido a que se
enfoca en el equipo.
Hay una inversin insuficiente en formacin y desarrollo de los equi-
pos.
Algunas culturas de empresa son inapropiadas para el empowerment de
trabajo en equipo y lo rechazarn.
El trabajo en equipo requiere un cierto tiempo y las empresas acos-
tumbran a abandonar antes de que sea efectivo.
Los directivos no delegan para que los equipos puedan autodirigirse.
Las presiones comerciales a corto plazo revierten en un estilo empre-
sarial de direccin y control.
Los ejecutivos medios bloquean el empowerment de trabajo en equipo
si sienten que su puesto y su estatus corren peligro.







32


CONCLUSIONES

1. Existen muchos tipos de empowerment que pueden operar dentro de una
organizacin. El factor principal que define los diferentes tipos de empo-
werment es generalmente la fuente de inspiracin del mismo.

2. El empowerment les da a todos y cada uno de los empleados la posibilidad
de abrirse y obtener nuevas habilidades y responsabilidades. Pero ello
implica tambin la necesidad de mucha formacin y desarrollo antes de
que un empleado pueda pensar en dominar las tcnicas necesarias para
llevar a cabo un trabajo nuevo.

3. Introducir el empowerment en una empresa requiere una inversin masiva
de recursos. Los empleados han de entender el proceso y saber cul ser
el resultado.

4. El empowerment tambin conlleva introducir el poder y la toma de decisio-
nes hasta los niveles inferiores de la organizacin, llevando as a mejorar
las relaciones con los clientes y a acelerar la resolucin de las quejas que
stos pudieran tener. Las personas que trabajan cara a cara con el cliente
pueden tomar sus propias decisiones sin necesidad de buscar apoyo en
direccin. Y esto se puede aplicar tanto a clientes internos como externos.

5. El empowerment tambin ha contribuido en la introduccin de una mayor
calidad. Las personas a las que se les ha dado la misin directiva de
Calidad total y las tcnicas, habilidades y metodologas para ocuparse de
ellas han encontrado una mayor satisfaccin e inters en su trabajo
buscando mejoras.


33

RECOMENDACIONES


1. Un periodo de recesin no es el mejor momento para embarcarse en la
introduccin de un programa de empowerment, y tiene escasas
posibilidades de tener xito.

2. Una empresa en estado de supervivencia y luchando por su existencia
cumple a menudo muchas de las condiciones necesarias para el empower-
ment de los empleados. Todos saben que, a menos que se tomen medidas
drsticas, la empresa desaparecer y todos se vern buscando un nuevo
trabajo.

3. Con unas directrices claras y un liderazgo fuerte, los empleados
abandonarn los mtodos de trabajo tradicionales que slo utilizan una
pequea proporcin de sus habilidades y talentos. Se volveran audaces y
atrevidos, dispuestos a intentar muchas cosas nuevas si llevan a la su-
pervivencia de la empresa y la proteccin de sus puestos de trabajo y de su
modo de vida.

4. Cuando el empowerment empieza a funcionar con eficacia, los empleados
se darn cuenta de que su trabajo es ms satisfactorio y tiene un sentido.
Querrn desarrollarse an ms y nunca volvern a sus antiguos mtodos
de trabajo.




34

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1) BLANCHARD, K. (1996). EL EMPOWERMENT REQUIERE MS DE UN
MINUTO. / Ken Blanchard, John P. Carlos & Alan Randolph. Bilbao:
Deusto,
2) BLANCHARD, K. (1996). EMPOWERMENT: TRES CLAVES PARA QUE
EL PROCESO DE FACULTAD A LOS EMPLEADOS FUNCIONE EN SU
EMPRESA. /Ken Blanchard, John P. Carlos & Alan Randolph. Barcelona:
Norma.
3) DEW, J. (1997). Empowerment and Democracy in the Workplace: Applying
Adult Education Theory and Practice for Cultivating Empowerment. Mxico:
Quorum Books.
4) DURCAN, J. (1994). EL MANAGER COMO ENTRENADOR: CMO
CREAR EQUIPOS DIRECTIVOS ALTAMENTE MOTIVADOS DENTRO DE
ESTRUCTURAS FLEXIBLES. / Jim Durcan y David Oates. Barcelona:
Folio.
5) MORRIS, S. (1998). EMPOWERMENT EFICAZ: EN UNA SEMANA. /
Steve Morris y Graham Willcocks. Mxico: Panorama Editorial.
6) ROBINSON, R. (1998). CMO CREAR EMPOWERMENT: PLANES DE
ACCIN PARA CREAR, MANTENER O REENFOCAR LOS EQUIPOS DE
TRABAJO CON EMPOWERMENT. Santaf de Bogot: McGraw-Hill.
7) THOMAS, M. (2004). MSTER DE RECURSOS HUMANOS: CONSTRUIR
UN EQUIPO DE XITO; MOTIVAR, RESPONSABILIZAR Y LIDERAR.
Barcelona: Ediciones Deusto.
8) WILSON, T. (2004). MANUAL DEL EMPOWERMENT: CMO
CONSEGUIR LO MEJOR DE SUS COLABORADORES. Barcelona:
Gestin 2000.