UNIVERSIDAD NACIONAL DE ENTRE ROS

FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL

CICLO DE COMPLEMENTACIN CURRICULAR
CUADERNILLO: ANLISIS INSTITUCIONAL y ORGANIZACIONAL
EQUIPO DOCENTE:
Prof. Titular: SANDRA ARITO
Prof. Adjunta: LUCRECIA CERINI
CICLO LECTIVO: 2010
MALESTAR, CONFLICTO Y CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES
Las instituciones son el campo de accin de los sujetos, los grupos y lo colectivo; son
productoras y producto de procesos. Cada organizacin institucional desarrolla sus propias
lgicas segn la diversidad de funciones que tienen creando una cultura y un estilo institucional y
los actores con sus prcticas cotidianas las constituyen, las sostienen y las cambian.
Esta caracterstica de las organizaciones, la instancia de los sujetos constituyndolas implica
aceptar que hay parte de nosotros puestas all (actos, relaciones, afectos) y esas partes no nos
pertenecen en propiedad.
Esta relacin entre el sujeto y la organizacin institucional es fuente bsica de tensin, de
malestar y de disputa. Algunas veces esta relacin est alimentada por la ilusin, desde una
visin individualizada, que la organizacin est hecha para cada uno de nosotros personalmente
o que es propiedad de un amo annimo o encarnado en alguien con poder (R.Kaes)
Probablemente hoy, dada la situacin de contexto general de nuestras organizaciones, vemos
con claridad que el malestar y el conflicto son parte de la vida cotidiana de los grupos,
organizaciones y de los sujetos que actan en ellas.
Los sujetos estn unidos a las organizaciones por lazos de necesidad mutua, las instituciones y
organizaciones siempre estn presentes en el interior de los sujetos, muchas veces promoviendo
su identificacin; pero sin embargo ni la organizacin, ni la cultura institucional pueden
determinar por completo la conducta institucional de los sujetos, sus posicionamientos dentro y
respecto de ella.
El sujeto muchas veces se resiste, busca o defiende su derecho a la libertad individual contra el
reclamo y la voluntad de lo colectivo institucional. Otras veces lo exige de tal manera que la
integridad y funcionamiento institucional se puede ver alterada.
Esta contradictoria posicin de los sujetos en la organizacin institucional es la fuente de lo que
llamamos malestar institucional.
El malestar, conflicto y crisis de y en la organizacin son tres fenmenos diferenciales en sus
orgenes, causas y efectos aunque en las percepciones y vivencias de los sujetos aparezcan
como uno solo, generalmente englobados como crisis.
El malestar y el conflicto, son distintos, el primero es una vivencia del sujeto y los conflictos se
producen entre personas y grupos, en una interaccin.
El malestar: es un fenmeno que se dramatiza en los sujetos, en las relaciones y vnculos de
stos con la organizacin y en el interior del escenario organizacional.
Los conflictos tambin son fenmenos internos pero enfrentan individuos, grupos en instancias
institucionales; tambin pueden presentarse como conflictos interinstitucionales (familiaescuela,
institucional asistencial-institucional educativa).
Algunos autores sostienen que el conflicto es un estado de desarmona; otros, que ste existe
cuando ocurren actividades incompatibles.
Las diferencias de creencias, ideas, opiniones y costumbres pueden o no llevar a conflictos,
segn cmo, dnde y cundo las diferencias se manifiesta en la conducta de los sujetos.
Los sujetos en la organizacin viven el malestar y los conflictos con sufrimiento y muchas veces
esta vivencia se expresa a travs de la queja. Queja cuyo contenido insiste en la carencia que,
ms all de que expresa una verdad en lo que respecta a los recursos materiales, se hace
extensiva a carencia de contencin, reconocimiento y afecto.
El malestar institucional es entonces producto de un vnculo esencialmente en tensin,
fcilmente deslizable al conflicto entre los individuos y lo social, entre los individuos y lo
institucional.
Las relaciones y los vnculos que los sujetos entablan con las organizaciones se sitan en un
espacio donde se enfrentan necesidades, deseos y demandas, cuya concordancia en trminos
equitativos es imposible.
Las organizaciones reclaman para s lo ms posible del compromiso, esfuerzo, tiempo de los
sujetos y a la vez stos demandan para s mismos tiempos, recursos, reconocimiento de sus
necesidades y lmites.
Resulta imposible que el escenario de las organizaciones no contenga algn grado de malestar;
stos varan segn los modos de resolver o vivir el conflicto.
Conflicto y malestar son dos fenmenos ineludibles y a veces alcanzan un voltaje que
compromete las tareas y funcionamiento de la organizacin.
Como efecto del malestar y del conflicto no slo aparece la queja sino tambin la vivencia de
insatisfaccin, la improductividad, prdida del sentido del trabajo, la apata; en la organizacin
escuela se da el ausentismo docente, la indisciplina y violencia de los alumnos, el fracaso
escolar, repitencia (no se visualiza como cuestin institucional sino como falta de inteligencia,
poco apoyo del hogar, falta de formacin y de compromiso de docentes), en los hospitales la
atencin justa y de mala gana, entre otros aspectos a considerar.
Hay componentes estructurales que introducen condiciones que intensifican el malestar e
incrementan los conflictos; se trata de condiciones materiales, recursos, bajos salarios, recursos
tcnicos y de conocimiento, modos de organizar el trabajo, acceso a la informacin, distribucin
del poder de decisin, etc..
No todos los espacios institucionales tienen el mismo nivel de malestar y conflicto, ni son iguales
los contenidos, los objetos de disputa, ni sus efectos como tampoco las posibilidades de
transformacin son similares.
ugene Enrquez hace una distincin entre las instituciones de existencia y las de produccin.
Las de existencia se centran en las relaciones humanas y responden a necesidades bsicas
como educacin y salud; y en las organizaciones donde stas se materializan, es donde se
visualizan los conflictos con mayor frecuencia e intensidad y son stas organizaciones las que
demandan anlisis e intervencin institucional. Disminuyen en las instituciones de produccin
(empresas) donde las relaciones que predominan son las econmicas. stas demandan muy
pocas veces la realizacin de un anlisis desde las teoras institucionalistas. El anlisis de
organizaciones productivas tienen sentido si permite generar conocimientos que aumenten la
racionalidad y la eficiencia.
G. Frigerio y M. Poggi agrupan los conflictos segn su carcter, como:
Previsibles: Son conflictos recurrentes en las instituciones, es decir que se puede anticipar su
aparicin. Estos conflictos suelen alterar el funcionamiento de la cotidianidad, pero no
necesariamente conllevan o aportan alguna novedad; por ejemplo aquellos relacionados con los
planos de clivaje o los que resultan de las zonas de incertidumbre dejadas por las normas, sobre
las cuales los sujetos no siempre coinciden en sus interpretaciones.
Imponderables: Son aquellos conflictos que hacen irrupcin y son novedosos en las
instituciones. Pueden adquirir un carcter retroversivo, es decir formular un deseo de retorno a
momentos previos a la historia institucional o por el contrario tener un carcter proversivo o sea
proponer un proyecto innovador para la institucin.
Para L. Garay el malestar, conflicto y crisis son tres fenmenos constitutivos de la dinmica
institucionales que remiten en su origen y sentido al juego relacional de tres instancias bsicas y
constitutivas.
- Instancia institucional en s ( objeto del anlisis)
Refiere al espacio institucional, algunos autores hablan de dimensin institucional. Se trata de
una entidad diferenciable, con lmites estructurales (ejemplo: salud, educacin) que posee una
identidad e intercambios con el afuera, decide sobre los individuos que la integran, recibe
mandatos y demandas, genera planes y programas, edifica una estructura organizativa,
favorece u obstaculiza procesos de cambios, genera mecanismos y modos de regulacin de
conflictos y se respalda en un aparato jurdico normativo (para percibir con claridad lo
expresado sugerimos pensar por ejemplo en una escuela o en una Delegacin de PAMI).
Produce una cultura institucional, es decir una manera de pensar y sentir que orienta la
conducta de los individuos hacia los fines y metas institucionales.
Instancia del sujeto y su hacer:
Refiere a los individuos y a los grupos que aparecen en cada institucin y donde stas se
materializan acomodndose o resistindose pasiva o activamente constituyendo las
organizaciones y a la vez constituyndose como sujeto social.
Incluye la trama de relaciones y de vnculos donde los sujeto a travs de sus prcticas
cotidianas toman parte en las organizaciones.
Prcticas y conductas de los sujetos que generan, reproducen y transforman las
organizaciones. Las prcticas cotidianas no estn separadas de lo institucional, al contrario,
percibimos lo institucional como lo que estructura y organiza el hacer.
En relacin con la organizacin el sujeto muchas veces se siente atrapado entre la necesidad
de pertenecer, esto es vital para su proyecto personal y su insercin social y laboral, y el deseo
de irse.
En las condiciones actuales, el costo es el malestar y el conflicto o la marginacin. Es
necesario intentar trascender una posicin pesimista y lograr generar nuevos sentidos y
proyectos en nuestras prcticas.
En este tem veremos dos grficos que resumen:
1. los efectos que producen en la conducta de las personas cierta situacin inapropiada que
llamamos antirrequerida.
CONTEXTO DE LA CONDUCTA DE LOS SUJETOS:
1
SITUACIN ANTIRREQUERIDA EFECTOS EN LA CONDUCTA
1- Relacin superior - subordinado :
Jefes no capaces. Falta de distancia
ptima.
Dependencias no claras. Responsabilidad
no respaldada por autoridad.
1- Sentimiento de inseguridad.
Dependencia - Sometimiento
2- Poder .
Puja sectorial por imponer intereses :
Directorio - cliente - empleados.
Anarqua interna. Falta de sistemas
representativos oficializados.
2- Irrupcin de conflictos.
Desconfianza generalizada.
Imposiciones y arbitrariedades.
3-Retribuciones.
Sistemas no equitativos.
Falta de posibilidades de carrera.
3- Sentimiento de inequidad e injusticia.
Avidez, envidia.
Omnipotencia o desvalorizacin.
4- Jerarquas Ejecutivas.
(Mal estructuradas)
Proliferacin de niveles : burocratizacin.
Roles poco claros. Ambigedades.
Relaciones de rol poco discriminadas.
4- Incertidumbre.
Confusin o dilucin de
responsabilidades.
Expectativas conflictivas de roles.
5- Comunicaciones.
Falta de oportunidades de comunicacin y
dilogo. Ausencia de reuniones.
Falta de participacin.
5-Rumores.
Mensajes paradojales. Desinformacin.
Aislamiento y anomia. Debilitamiento de
lazos de colaboracin y pertenencia.
Incremento de ansiedades.
Conflictos - Tensiones
Barreras para el cambio.
2. las tendencias presentes ante una personalidad apropiada y su consecuencia en la
organizacin requerida
2
:
1
De: Perspectiva tica en el anlisis organizacional de A. Schlemenson
2
Basado en cuadro propuesto en Perspectiva tica en el anlisis organizacional de A. Schlemenson .
CARACTERSTICAS PERSONALIDAD
APROPIADA
ORGANIZACIN
REQUERIDA
Capacidad
Capaz de resolver problemas y de utilizar
a pleno potenciales fsicos y psquicos.
Plena utilizacin de capacidad
Plena ocupacin. Sistemas de evaluacin
de desempeo. Posibilidad de carrera.
Independencia :
Capaz de involucrarse en opiniones
grupales, tomar decisiones consensuales,
determinar o rechazar objetivos.
Autonoma
No se somete a autoridad nica.
Exige y acata la ley.
Sistemas de autoridad, respaldo por
mritos.
Lneas de dependencia clara.
Distancia mnima.
Estratificacin ejecutiva correcta.
Distancia ptima entre roles. Niveles
ejecutivos acotados. Niveles de
autonoma bien delimitados.
Apelacin
Posibilidad de reconsideracin de
medidas.
Equidad
Posee sentimientos de equidad y justicia.
Retribucin equitativa.
Acorde con diferenciales de
responsabilidad y capacidad.
Colaboracin
Es capaz de interaccin colaborativa.
Identidad
Posee conciencia de s y de otros, y es
capaz de comunicarse.
Pertenencia
Tiene sentimientos de solidaridad.
Trabajo en equipo
Reuniones para el intercambio.
Participacin
Consejos de trabajo.
Sistemas de representacin.
Sistemas de negociacin gremial.
Paritarias. Discusin conjunta de polticas,
objetivos, condiciones de trabajo.
Comunicacin.
Comunicaciones abiertas, francas,
directas. Canales oficiales.
Reuniones de comando (sectores)
ampliado.
Sistema red de comunicacin.
Impulso vital
Desea vivir y preservar la especie.
Ansiedad
Est libre de desconfianza y sospecha
Autoridad y organizacin filognica.
Refiere al estudio del origen y evolucin
de lo que acontece. Se relaciona con lo
ontolgico.
Instancia social o contextual:
Refiere a la sociedad, al campo social donde se desarrollan las instituciones y donde estas se
materializan. Es aqu donde se producen las crisis; stas enfrentan a las instituciones con su
contexto, con la sociedad.
Afecta a las funciones, todas o algunas de ellas, podemos hablar de crisis del proyecto, crisis
del modelo, crisis de desarrollo, crisis de funciones Cada una de ellas implica distintos
grados de compromiso y efectos en el funcionamiento institucional.
De este modo, si la sociedad est atravesada por valores contradictorios, por conflictos
disruptivos y desgarrantes, las instituciones no pueden menos que estar afectadas por ellos,
cuestionadas o vaciadas de sus sentidos originarios, entran en crisis.
Aqu es necesario hacer una distincin en cuanto a crisis en la organizacin y crisis
institucional, stas aluden a dos realidades diferentes.
Las crisis en la organizacin remiten a fenmenos ms contingentes y coyunturales.
Constituyen reacciones a los cambios en el contexto y producen acomodaciones,
reestructuraciones, algunas en la direccin del desarrollo y el cambio progresivo, otros en
trminos de reduccin y achicamiento.
Reacomodacin a los modos y estilos de funcionamiento en cuanto a los acontecimientos
econmicos, polticos y sociales provenientes del contexto.
Aldo Schlemenson sostiene que la crisis supone la ruptura de una regularidad, que impide
prever anticipadamente los eventos futuros, cuestin que es crucial para la supervivencia de la
organizacin.
La crisis determina cambios profundos en la orientacin, en los propsitos, en la intencionalidad
de la organizacin y la motivacin de su gente.
Con la crisis se incrementa la incertidumbre, la inestabilidad, la confusin y el caos. La
organizacin se muestra ineficaz para contener y ordenar el funcionamiento centrado en la
tarea.
Las crisis institucionales son fenmenos ms estructurales y se corresponden as mismo con
modificaciones ms estructurales de la formacin social que les da origen.
Los actos individuales o colectivos dentro del campo social estn enmarcados en una red
simblica. Las instituciones tambin ocupan un lugar en esta red simblica y a partir de las
relaciones entre la instancia institucional y la social - contextual en el orden simblico puede
fracturarse, debilitarse.
El quiebre comienza con la prdida de legitimidad y por lo tanto de su eficacia para estructurar,
organizar prcticas y comportamientos, los modos de pensar y sentir.
Posicionamiento de los actores frente a los conflictos:
Siguiendo el planteo de Frigerio y Poggi mencionamos cuatro modalidades de posicionamiento
de los actores:
1. El conflicto es ignorado: Cuando se dan problemas o dificultades que no se presentan
como tales para los actores institucionales, ejemplo: cuando se dan cuestiones de
desercin escolar o repitencia en alguna escuela y stas no son concebidas como
conflictos por lo tanto tampoco se buscan vas de resolucin.
2. El conflicto se elude: Es percibido por los actores pero se evita que aparezca explicitado.
Es habitual percibir entonces, situaciones de malestar y encontrar comunicaciones que
circulan por canales informales de comunicacin, bajo la forma de rumores y chismes.
3. El conflicto se redefine y se disuelve: Aqu debemos tener en cuenta que no en todos los
casos es factible resolver los problemas, pero si tender a la disolucin del conflicto. En
este caso se trata de reconstruir el contexto, de modificar el mismo, entonces el conflicto
puede evolucionar y disolverse. El problema pierde la importancia que tena y la
situacin evoluciona. El conflicto no se resuelve, pero se aprende a operar a pesar del
mismo, porque el contexto se ha modificado.
4. El conflicto se elabora y se resuelve: Muchos de los conflictos se construyen
entrelazndose en ellos situaciones de poder. Por ello es necesario analizar los procesos
de esta construccin, plantearlos, negociar, y tomar decisiones consensuadas segn el
contexto, si el propsito es la resolucin del conflicto.
Kathyn Girard y Susan Koch trabajan sobre la resolucin de conflictos y plantean que el
conflicto en s mismo no es positivo o negativo, pero sin embargo nuestras asociaciones
personales con ste trmino tienden a reflejar experiencias negativas, como algo que se debe
evitar y muchas veces eliminar.
Estas asociaciones personales a menudo son emocionales y significan frustracin, ira y
prdida.
Por ello debemos avanzar en la comprensin del conflicto como un suceso que puede ser
potencialmente positivo ya que muchas veces surgen problemas no del conflicto mismo sino de
la respuesta que le damos.
Comprender el conflicto es un primer paso para su resolucin productiva.
Para ver el conflicto ms claramente debemos ser capaces de ver ms all de nuestras
respuestas habituales (Girard y Koch).
La conciencia de que existen distintas maneras de ver un conflicto puede evitar que nos
quedemos trabados en una sola visin improductiva.
Plantearemos algunas maneras de ver un conflicto:
Los orgenes: Quines/cuales son las partes de un conflicto dado y cmo se las puede
caracterizar? Nos ubica para ver si el conflicto se da dentro de un grupo (intragrupal), si se da
entre dos o ms grupos (intergrupal) en la organizacin.
Las fuentes: Cul es el motivo del conflicto? Nos permite distinguir lo que se est disputando,
pueden ser recursos, espacio, tiempo, ideas, etc.
Tipos: Qu tipo de conflicto es, en trminos de dnde es ms probable que se d un avance
hacia su resolucin?. La tipologa planteada es de Moore,C.(1986), quien distingue dos tipos
bsicos de conflictos: innecesarios, tienen como raz problemas de comunicacin y relacin,
pueden desaparecer estableciendo una comunicacin clara y apropiada. Los conflictos
genuinos, en cambio surgen de diferencias por intereses y estructurales.
Creencias: Qu piensan las partes involucradas que puede ocurrir en cuanto al conflicto?.
Las alternativas van desde una perspectiva competitiva, de ganar o perder, a la cooperacin,
en que todas las partes ganan o pierden algo. Las posibilidades de resolver conflictos a
menudo dependen de nuestras creencias y actitudes personales sobre las relaciones.
Posturas: Qu dar satisfaccin a las partes en conflicto? Refiere a comprender si se busca
satisfacer un inters o una necesidad de las partes en conflicto.
A continuacin, plantearemos algunos:
PROBLEMAS CLAROS Y POSIBLES DE DEFINIR EN EL FUNCIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
3
:
Con el espacio: La normatizacin de su uso, el mantenimiento, la asignacin de sus partes
a diferentes tiempos, tareas y personas.
3
Fernndez Lidia. Instituciones Educativas. Piados.
Con el tiempo: Su clculo, su organizacin y distribucin para las diversas personas y
tareas, su control, su registro, su evocacin.
Con los sujetos (actores): Su organizacin, el control de sus tareas, su formacin,
instrumentacin y socializacin institucional, su evaluacin (modalidad), el mantenimiento
de su pertenencia y de su compromiso con la tarea, los efectos e impactos de su gestin.
Necesidades de continencia.
Con la tarea: Identificacin, diseo y administracin de las acciones necesarias, tanto en
cuanto a los ejes centrales de la funcin institucional especfica como en lo que respecta a
las tareas de mantenimiento y sostn: informacin- comunicacin socializacin - control,
necesidades de reconocimiento (material y simblico) y de participacin en las decisiones
vinculacin con el contexto-
Con los recursos: Obtencin distribucin racionalidad de su inversin. Criterios de
eficacia criterios de equidad.
Con las normas: Pueden ser planteados y tratados niveles caracterizados por la
racionalidad organizacional.
Dado el tema propuesto: Malestar, conflicto y crisis en las Organizaciones deseamos compartir
con Uds., las caractersticas del llamado Sndrome de burn out, ya que consideramos que se
presentan en nuestras prcticas profesionales situaciones emergentes comunes a las del
Sndrome acerca de las cuales vale la pena poder reflexionar. A nuestro entender este es un
tema que merece ser investigado desde el Trabajo Social.
Sndrome de Burnout:
La descripcin de este cuadro clnico comenz en la dcada del 70 en Estados Unidos con
Freudenberger, evaluando que los ndices de morbimortalidad en el sector asistencial de salud
eran ms elevados que los de la poblacin general, observ que estos profesionales
presentaban, en un porcentaje elevado alto nivel de estrs, con prdida de la motivacin y
compromiso laboral.
El nombre de Sndrome deriva de burn out y significa: quemarse, consumirse.
Macarena Guerra y Patricia Martnez lo definen de la siguiente manera; Sndrome resultante
de un prolongado estrs laboral que afecta a personas cuya profesin implica una relacin con
otros, en la cual la ayuda y el apoyo ante los problemas del otro es el eje central de trabajo.
Este sndrome abarca principalmente sntomas de agotamiento emocional, despersonalizacin,
sensacin de reducido logro personal, y se acompaa de aspectos tales como trastornos
fsicos, conductuales, y problemas de relacin interpersonal. Adems de estos aspectos
individuales este sndrome se asocia a elementos laborales y organizacionales tales como las
fuentes de tensin en el trabajo e insatisfaccin personal.
Las profesiones ms afectadas son aquellas asistenciales que realizan tareas que exigen
contacto prolongado e intenso con personas en situacin de necesidad o dependencia y cuya
eleccin implica una filosofa humanstica de trabajo. Estos profesionales se encuentran con un
sistema deshumanizado y despersonalizado al que deben adaptarse y al que se integraron con
perspectivas idealizadas enfrentndose con una realidad que no se acerca mucho a sus
expectativas.
Los factores precipitantes, en el sector salud, son mltiples: las motivaciones de la eleccin
profesional, los pacientes con grandes demandas emocionales, contacto con la enfermedad, la
locura y la muerte, gran tamao de las instituciones, excesiva demanda de atencin, falta de
elementos materiales para la tarea y de espacio de formacin profesional, baja remuneracin y
reconocimiento. El sndrome es de instalacin progresiva y lenta, el curso del cuadro comienza
cuando las demandas laborales exceden los recursos materiales y humanos disponibles
generando una situacin de estrs, un segundo momento de sobreesfuerzo con ansiedad y
fatiga y luego la instalacin de cambios de actitudes y conducta que constituyen el Sndrome de
Burnout propiamente dicho.
El cansancio emocional se describe como la sensacin de no poder dar ms de s mismo en
relacin a los pacientes; la despersonalizacin como conducta defensiva se refleja en un
distanciamiento respecto a los pacientes y sus problemas, vindolos ms como nmeros que
como personas y proyectando sobre ellos la responsabilidad de los problemas; reducido logro
personal es considerado por algunos como el resultado final del sndrome. El logro personal
representa la autosuficiencia y se relaciona con la vivencia de ser capaz de obtener resultados
valiosos de lo que se hace y da autovalorizacin. La ausencia de control respecto a la tarea
realizada genera vivencias negativas de desamparo e ineficiencia.
Etiolgicamente es un proceso multicausal en el que se destacan el estrs, aburrimiento, crisis
en el desarrollo de la carrera profesional, pobres condiciones econmicas, sobrecarga de
trabajo, falta de estimulacin y aislamiento. Las bajas expectativas de refuerzo y altas
expectativas de castigo generan vulnerabilidad y dan lugar al paradigma de la indefensin
como explicacin del fenmeno.
Se ha establecido una discusin respecto a si el Sndrome de Burnout correspondera al
denominado estrs laboral, la caracterstica fundamental que lo diferencia es el hecho de que
las personas que padecen esta patologa son las que trabajan en actividades de ayuda a
personas en situacin de necesidad.
ALGUNOS APORTES PARA TENER EN CUENTA DESDE EL ANALISIS:
El punto crtico hacia donde parecen conducir estas cuestiones es una dicotoma entre operar
eficazmente o padecer; los autores hablan de tcnicas de afrontamiento individuales, grupales
y organizacionales como una alternativa.
La posibilidad de disponer de espacios donde decir aquello que produce la tarea en la propia
subjetividad del profesional, establece no slo la disminucin de la angustia o ansiedad
implicadas, sino que condiciona su realizacin. Este punto trasciende al terreno de la salud
mental, ya que ciertas problemticas interpelan de tal modo al otro, que la elaboracin de los
derivados transferenciales en un mbito diferente, forma parte de la continuidad del recorrido
de trabajo de que se trate.
Los espacios de intercambio, de contencin, pueden estar formalmente instituidos entre las
actividades programadas integrando el funcionamiento de servicios o equipos, o configurarse
espontneamente respondiendo a necesidades diversas y en la recurrencia a una modalidad
de asistencia. Entre las instancias no formales, la interaccin afectuosa real al interior de
cualquier equipo de trabajo, donde esta categora no se detenga en la enunciacin o la reunin
en un mismo espacio, resulta altamente condicionante de las posibilidades de afrontar o evitar
estados de burnout, y de trabajar el malestar, conflicto y crisis institucional.
En cuanto a otro orden de estrategias como lo es el de infraestructura econmica y material, la
remuneracin, el reconocimiento traducido en condiciones laborales dignas, la estabilidad,
configuran la base sin la cual no es posible la existencia de relaciones laborales plenas, o al
menos de que stas transcurran sin impedimentos que cuestionen su eficacia, por tanto resulta
pertinente y necesario participar de acciones tendientes a plantear limitaciones y recortes en
estos campos como as tambin establecer diferentes estrategias de afrontamiento y lucha.
Recordemos que todas aquellas cuestiones que no son dichas en la organizacin, son
actuadas; por tanto el malestar y el conflicto no trabajados se actan y esto repercute en
contra del funcionamiento institucional y de las propias condiciones de trabajo.
En cuanto, a la resolucin de conflictos no hay respuestas simples ni generalizables, no hay
correcto o incorrecto; lo que puede ser adecuado para una organizacin no lo es para otra.
El objetivo primordial del anlisis ser trabajar con los sujetos en el sentido de recrear las
organizaciones e instituciones, resimbolizarlas.
El anlisis no debe ser convertido en bombero institucional que apaga los incendios de
conflictos, este tipo de intervencin no resuelve el problema.
La interrogacin pertinente a formularse desde el anlisis no es si hay o no conflictos, sino qu
carcter, qu contenidos y qu sentidos tienen stos; qu se disputa, que fuerzas estn en
juego y centralmente cmo se articulan con las tareas y funciones dentro de la organizacin.
El anlisis institucional y la intervencin institucional deben ser utilizados como herramienta
privilegiada hacia una tendencia instituyente de reflexin y produccin de nuevos proyectos.
Es necesario favorecer la transversalidad institucional, reconstruir la comunicacin, difundir
toda la informacin como herramientas para lograr acuerdos, para transformar conflictos
dilemticos en movilizadores del cambio.
Por otra parte, disponer de soportes sociales y emocionales fuera del mbito laboral, de
posibilidades de tiempo libre real, incide indirectamente en la medida en que al fortalecerse los
recursos subjetivos, hay mayor capacidad de elaboracin creativa de la angustia. Y en este
punto, habra un retorno a la cuestin del enfoque que podramos nombrar como subjetivista;
esa subjetividad aludida es para el profesional su instrumento de trabajo; las llamadas
estrategias de afrontamiento aqu no son coyunturales ni responden a una situacin crtica
sino que son parte del recorrido.
Los espacios promovidos profesionalmente, como jornadas de capacitacin, supervisin, entre
otros, probablemente desde diferentes motivaciones, pueden constituirse en espacios que dan
aire, que aportan al sostenimiento personal subjetiva y objetivamente-. En este sentido, la
posibilidad de reflexionar sobre la tarea profesional, la realidad institucional y el Trabajo Social,
a la vez de permitirse capacitarse, actualizarse, encontrarse con otros colegas, tambin
aporta a la construccin de mejores condiciones de salud mental.
Material consultado:
Butelman,I. Pensando las instituciones: sobre teoras y prcticas en educacin: Artculo:
Luca Garay: La cuestin institucional en la educacin y las escuelas.
Frigerio,G y Poggi,M. Las instituciones educativas: cara y ceca. Editorial Troquel. 1992.
Girard, K y Koch,S Resolucin de conflictos en las escuelas Granica,1999.
Maestra en Salud Mental. UNER: Mdulo de Epidemiologa a cargo de la Prof. Zalda
Graciela: clases y material bibliogrfico recomendado.
Importancia de las normas y contratos institucionales
NORMAS Y CONTRATOS
Por qu incluimos el tema de la norma acerca del anlisis de las instituciones?
Es impensable una institucin sin normas, cotidianamente es evocada con distintos nombres
y para tratar diferentes temas, en determinadas circunstancias es nombrada para auxiliar en
otras para restringir. Muchas veces es evocada como resguardo y a veces incluso silenciada
o ignorada.
Las normas reglan y regulan las interacciones a travs de estatutos, reglamentos, normas
de convivencia, convenios laborales, acuerdos con otras instituciones, disposiciones,
resoluciones, etc..
Cada institucin va creando sus propias normas y stas ejercen efectos poderosos sobre las
organizaciones, puesto que apuntan al ordenamiento de deberes y obligaciones para la
regulacin del funcionamiento en las relaciones contractuales.
Para el anlisis institucional es importante construir un saber acerca de la manera que los
actores conocen, interpretan, usan, producen y cual es el posicionamiento de estos frente a
los cuerpos normativos.
Las normas (Segn L. Garay) sirven como ley organizadora del espacio, el tiempo, la tarea,
la vida social y mental de los miembros que forman una organizacin.
QU ENTENDEMOS POR NORMA?
La palabra Norma presenta dos acepciones:
Es una regla, lo que remite a principio o base (como sinnimo de ley, prescripcin,
estatuto, etc.) Remite tambin a disciplina.
Es un modelo al que se ajusta una fabricacin.(Ninguna regla escapa a una
intencionalidad poltica o ideolgica)
- La textura de la norma. Tejido e intersticio
En cuanto a su textura podemos remitirnos a la metfora de un tejido, imaginemos los hilos
de una trama de un tejido, esta puede ser ms cerrada, tener reas ms firmes, tener
puntos diferentes para formar figuras, tener espacios entre punto y punto. Se trata entonces
de una red que sostiene y contiene a los sujetos, muchas veces es percibida como
protectora y otras como la que establece lmites y desde all es percibida como restrictiva.
Por lo tanto la norma seala lo permitido y lo prohibido, es decir que aprueba como tambin
distingue lo que ser objeto de sancin.
Desde all despierta en los sujetos sentimientos de ambigedad ya que por momentos es
buscada para que los proteja y simultneamente es eludida ya que son las que ponen
lmites a sus impulsos.
En la red del tejido que sostiene y sujeta van quedando espacios, la norma en la realidad
deja espacios de libertad para la interpretacin de los sujetos sobre la base de la teora del
Derecho.
Esos espacios constituyen lo que llamamos textura intersticial o sea los espacios para la
interpretacin, la accin, la invencin, segn el uso que los actores hagan de ellos.
De acuerdo a esto encontramos distintas modalidades:
Instituciones que ignoran los intersticios
En algunas instituciones aparecen los cuerpos normativos limitando toda iniciativa en forma
ms rgida que lo que prescribe realmente la norma, (Ms Papistas que el Papa) Adoran
las normas por sobre todas las cosas.
Instituciones en las que los intersticios son usados pero con temor y recato
Aqu las invenciones ocurren en pequeos espacios y controlados o vigilados por distintos
actores (cuando en un establecimiento educativo un docente realiza innovaciones pero tiene
miedo a una sancin, un rector tiene miedo que una experiencia nueva sea reprobada por el
supervisor) Los intersticios operan como lugares cerrados, en donde lo nuevo no es
comunicable y por lo tanto no se capitaliza para toda la institucin, no se transforma en un
producto colectivo.
Instituciones en la que los intersticios generan una incertidumbre intolerable
No se autorizan ninguna lectura de la norma, toda interpretacin es evitada y los espacios
de libertad y poder de decisin son obturados por normas internas o circulares de la
organizacin, o por la ley de la casa, las cuales atan y sujetan a los actores (Aqu esto se
hace as ni se te ocurra, no te permitiran. Es costumbre de esta casa)
Instituciones que reconocen en los intersticios espacios de libertad y poder
En estas instituciones los actores pueden llevar a cabo sus iniciativas, las normas aparecen
como autorizando distintas experiencias, acciones o conductas que forman parte de las
prcticas cotidianas en la organizacin. Las nuevas experiencias son capitalizadas por los
otros actores como un aprendizaje de todos.
- El texto y articulado de la Norma
La textura de la norma no slo est dado por los intersticios, tambin se constituye con la
letra de la norma, es decir el texto en s.
El texto de la norma puede contener:
- Prescripciones: Es decir todo aquello que explcitamente ser requerido, permitido,
solicitado, exigido, ordenado.
- Prohibiciones: Es todo lo que explcitamente y expresamente se incluye como no permitido
y por lo tanto es sancionable.
- Zonas grises: Seran el conjunto de acciones y de conductas que no estn explcitamente
o en forma expresa prescriptas o prohibidas por la norma; sta presenta ambigedades
que pueden llevar a tener interpretaciones diversas por lo tanto pueden ocasionar
confusiones o dudas.
- Silencios u omisiones: La norma no regula todas las acciones, es imposible, quedan
espacios silenciados y en otros casos el orden normativo deja conductas o acciones sin
reglamentar, es decir se abstiene.
La articulacin de prescripciones, prohibiciones, zonas grises, as como los silencios u
omisiones determinan un texto y una textura en cuyos intersticios podrn efectuarse
iniciativas e innovaciones de los actores.
Los tipos de cultura institucional y el estilo de desempeo de la gestin pueden facilitar u
obstaculizar que los actores utilicen los intersticios poniendo de manifiesto su fuerza
instituyente.
Obviamente, las prcticas cotidianas no dependen slo de la normativa, cuando se trata de
cambiar o de transformar las dificultades se depende fundamentalmente de las iniciativas de
los actores.
As por ejemplo cuando existe una norma obsoleta, rgida y muy restrictiva esto en s mismo
no es un obstculo insalvable, que pueda impedir la accin instituyente de los actores; los
mismos pueden innovar a travs de los intersticios. Tambin hay normas que pueden ser
muy flexibles y ofrecer posibilidades pero si los actores no vehiculizan lo que stas otorgan,
la misma perder su capacidad de generar efectos positivos para la institucin.
La pertinencia en el texto
Es importante tener en cuenta la pertinencia de la norma. Se la considera de acuerdo a la
funcionalidad o disfuncionalidad de la misma para una institucin en un contexto y tiempo
determinado.
La funcionalidad o disfuncionalidad depende del marco de referencia, de la ideologa de
quien analiza, es decir que algn aspecto de la norma puede ser considerado disfuncional
para algunos y ser funcional para otros.
Una norma o algunas de sus partes se constituye en disfuncional por obsolescencia, esto
puede producir un efecto obstaculizador respecto de las innovaciones o por lo menos
limitarlos. Las normas responden a determinaciones de un contexto histrico, poltico, social
y econmico determinado y muchas veces se desajustan en relacin con nuevas propuestas
de las organizaciones.
Tambin puede ser disfuncional por adaptaciones o agregados desarticulados, o sea
cuando se realizan modificaciones y agregados que no guardan ninguna articulacin con el
resto de la norma y esos ajustes quedan como fuera del sentido mismo de la norma.
Estas disfunciones deben ser evitadas en el momento de la elaboracin de una nueva
normativa as tambin se debe tener en cuenta otros aspectos para su elaboracin, en
cuanto a un nmero exagerado de artculos que hace que su conocimiento sea difcil o
cuando contiene definiciones ambiguas que dificultan la comprensin.
Todos estos aspectos hacen a la redaccin y a la presentacin de la norma y son
importantes en cuanto puedan facilitar su comunicabilidad.
Relacin que los actores establecen con la norma
Las normas son representantes de un orden y tambin infieren un espacio de decisin, en
este espacio interactan la norma objetiva es decir la norma en cuanto a su texto en s y la
norma subjetivada o sea la interpretacin que hacen los actores de ella.
Para que este orden simblico opere como unificador y garantice su poder regulatorio,
deber favorecer las manifestaciones de deseo, proyecciones imaginarias, el compromiso,
para que sean institucionalmente aceptadas y valoradas.
La norma no se configura de una manera neutra, es importante tener en cuenta la etapa
previa a su elaboracin, saber quines participaron, cmo fue la convocatoria, si se
solicitaron o no sugerencias, si fueron objetos de debates, en que medida la norma
responde a un proyecto democrtico. Todos estos son factores que tienen que ver para los
actores y la posicin que tendrn hacia las normas.
En relacin a los actores puede darse:
Que tengan adhesin y obediencia por acuerdo: Cuando hay un conocimiento en
profundidad de las norma en vigencia o porque de alguna manera se ha participado en
alguna etapa de su elaboracin; entonces hay una obediencia a ella por consenso.
Pueden tener una resignacin fatalista: Se caracteriza por el sometimiento y la
subordinacin; se presentan en organizaciones muy burocratizadas, sealando una relacin
de dependencia y su relacin es de sumisin pasiva.
Optar por desconocimiento: Los actores optan por desinteresarse de los cuerpos
normativos, entonces sustituyen la norma por las representaciones que hacen de la letra de
la misma. Esta opcin puede ser tanto individual como colectiva.
Trasgresin, no cumplimiento por desacuerdo explcito: Los actores rechazan por
desacuerdo y no hay conformidad en cuanto a las prohibiciones o las prescripciones de la
norma entonces es violada.
Resistencia u oposicin: Actan con resistencia y oposicin pero no es deliberada al orden
normativo.
Aceptacin y uso para otros fines: La norma es aceptada pero es utilizada para otros fines,
son aplicadas de manera escrupulosa. Su aceptacin es ficticia.
Intento de transformacin: Hay desacuerdo con las normas vigentes pero los actores
asumen iniciativas para modificar, para crear nuevas normas o iniciativas para sus cambios.
En la realidad se encuentran conductas con posiciones variadas y combinaciones diversas
en algunas instituciones; en otras predomina una u otra posicin. Es importante para el
anlisis la posicin que tienen los actores frente a las normas, no es lo mismo una
organizacin en la que predominan los transgresores que en una donde predominan los
transformadores, o si las normas son cuidadas en apariencia y en la prctica estn al
servicio de otros fines. Los proyectos de una organizacin no se llevarn a cabo de la misma
manera si hay una resignacin fatalista que una adhesin entusiasta.
Las normas no resuelven conflictos (L.Garay) pero ayudan a minimizarlos, all donde hay un
vaco normativo o prdida del poder regulatorio de las mismas por prdida de legitimidad, se
incrementan los conflictos, entonces se impone la necesidad de normatizar. Estos conflictos
tambin ocurren cuando hay arbitrariedad en su administracin.
En las instituciones tambin existen normas no escritas, stas son transmitidas de boca en
boca y aprendidas en la prctica a travs de usos y costumbres, forman parte de la cultura
institucional.
En algunos casos las establecen los directivos o jefes de una organizacin, en otras pueden
ser un grupo que han logrado cierta posicin de poder en la organizacin.
Las normas no escritas tienen tanta fuerza como las escritas. Estas reglas tambin son
importantes para el anlisis, a veces stas se instalan en los espacios vacos de la norma
no escrita o en las zonas grises o tambin en las omisiones.
Los actores tambin toman distintas posiciones frente a ellas como en el caso de las normas
escritas.
CONTRATOS INSTITUCIONALES
En las instituciones los actores realizan numerosos contratos, por ejemplo: contratos
laborales, contratos sociales, contratos econmicos, etc. Las actividades en toda
organizacin requieren de acuerdos, pactos, convenios.
En toda organizacin aparece la nocin de contrato a travs de los proyectos que sta se
fija, entonces el contrato aparece como un facilitador de los proyectos.
Los contratos tambin incluyen aspectos normativos en cuanto a las reglas que regulan el
intercambio. Deben contener un encuadre terico de los actores, principios de
funcionamiento y objetivos en funcin de los cuales se formula el contrato. Todo proyecto
implica definir un contrato.
A travs del contrato se fijan los compromisos establecidos, es decir que todo contrato
conlleva a la explicitacin de los trminos de intercambio con respecto al funcionamiento de
la organizacin.
Realizar un anlisis en una organizacin implica establecer un contrato, se establece el
tiempo, espacios, condiciones, etapas, etc. Todo esto debe ser acordado en forma clara y
oportunamente entre los actores.
Los cercos institucionales
El mapa de las instituciones sociales se encuentra conformado, entre otros elementos,
por los cercos institucionales. Todo objeto tiene un cerco, membrana, cscara, muro,
corteza, rodendolo estableciendo un lmite. Una fruta su cscara, un rbol su corteza,
un establecimiento sus paredes, los seres humanos su piel.
Los cercos institucionales constituyen el envoltorio de cada institucin y son los que
determinan un adentro y un afuera, diferenciando una institucin de otra.
Por sus efectos, particularidades y consecuencias dejan de ser slo el envoltorio o
continente y pasan a ser tambin contenido de la institucin.
El aspecto del cerco puede generar acercamiento o rechazo; para algunos puede ser
agradable y para otros no. Cada sujeto puede leer esa textura con muchos matices, cada
uno le atribuye subjetivamente al cerco una significacin particular.
En trminos de espacios establecemos la demarcacin de:
Los cercos del territorio institucional se establecen en relacin con otras instituciones y
con el contexto.
Los cercos de los territorios internos se construyen en cada organizacin.
Cada cerco tiene su textura y modalidad determinando diversas figuras, ninguna es en s
misma buena o mala, cada institucin adopta una modalidad de acuerdo a circunstancias
histricas y no deben conducir a un etiquetamiento.
Algunas figuras pueden entenderse como facilitadoras de intercambios entre instituciones,
entre actores, entre stos con otras instituciones sociales; en cambio otras figuras si
persisten por perodos prolongados como predominantes pueden constituirse en
obstaculizadoras de esos intercambios.
Algunas figuras que pueden adquirir los cercos:
- El cerco como membrana permeable: Se caracteriza por las imgenes de contencin y
retencin sin encierro, sus intercambios son facilitadores y no se pierde la especificidad. Su
construccin requiere de una dedicacin permanente de los actores.
- El cerco como colador: La imagen de esta modalidad es de una malla o tejido como del
colador que deja caer pero tambin retiene. Como ejemplo seran instituciones educativas
de alto desgranamiento o retencin. En este caso es importante pensar en relacin a su
textura que se cuela, que se escapa y que se retiene.
- El cerco como caparazn: Su imagen es de texturas rugosas, duras, rgidas, de mucho
espesor. Los intercambios son poco fciles. Corresponden a instituciones encerradas en s
mismas, abroqueladas, que parecen impermeables a los tiempos y a las circunstancias.
Pudo haberse construido esta figura como defensa en tiempos difciles.
- El cerco como pergamino: No tiene la rigidez de la figura anterior, pero son instituciones
bastantes refractarias con los intercambios con el afuera. En su interior conservan cierta
flexibilidad. Su imagen es el de las pasas de uvas, arrugadas, pero en su interior mantienen
su potencial. Tienen un particular estilo para la inscripcin del tiempo.
- El cerco mvil y extensible: Se pone en juego una modalidad de vnculo con el afuera y
con los grupos internos de la institucin. Se trata de un cerco tentculo. Es de cierta
elasticidad pero tambin de aprisionamiento. En modalidades extremas de esta figura se
produce el estrangulamiento de aquello que atrapa, en donde una institucin se disuelve
para ser absorbida por otra.
- El cerco como escudo biolgico: Esta modalidad remite a la imagen de un organismo vivo
que produce un rechazo a todo tejido extranjero Son aquellas instituciones que desarrollan
anticuerpos contra todo aquello que ingresa como distinto, es nuevo, viene de otra parte,
no es de ac.
Es posible encontrar instituciones en las que coexisten varias de estas modalidades.
En algunas predomina cierta figura para establecer sus relaciones con el afuera de la
institucin y otra modalidad puede caracterizar las vinculaciones interna entre los distintos
actores.
Es importante conocer sobre los cercos y su modalidad de configuracin para comprender
algunos aspectos del funcionamiento institucional, para entender dificultades y dinmicas. El
conocer sobre cercos permitir desplegar estrategias que se propongan modificar su textura
si esto fuera una decisin institucional justificada por todos los actores.
Bibliografa consultada:
Frigerio,G.: De aqu y de all. Textos sobre la institucin Educativa y su Direccin Ed. Kapeluz.
Frigerio,G. Poggi, M.: El anlisis de la institucin educativa. Hilos para Tejer proyectos.
Ed.Santillana.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Entendemos por cultura organizacional los modos de pensar, creer y hacer cosas en el
sistema, se encuentren o no formalizados. Estos modos sociales de accin estn
establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de
trabajo, incluyendo formas de interaccin comunicativa transmitidas y mantenidas en el
grupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o preferencias
compartidas.
A los efectos del anlisis organizacional, la cultura es un marco de referencia compartido;
son los valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cul es el modo esperado de
pensar y actuar frente a situaciones concretas. Tratndose de un marco de referencia
compartido, la cultura no atiende soluciones puntuales (por ej. el dilema entre comprar o
alquilar equipos nuevos), pero seala las prioridades y preferencias globales que
orientan los actos de la organizacin.
El sistema cultural no se estructura en forma jerrquica, y esto significa que coexisten
culturas locales con distintos grados de compatibilidad; ello es posible en tanto no
contradigan los rasgos bsicos de identidad de la organizacin, que corresponden al nivel
del conjunto. Las pautas culturales se refieren al comportamiento del sistema en el nivel
del conjunto social y a su vez contienen a las culturas locales o sectoriales. La
cultura se instala por imitacin,
interaccin y aprendizaje. Las normas administrativas y prescriptivas devienen en
pautas culturales en la medida que son reconocidas y aceptadas en el grupo.
La cultura organizacional se integra con los siguientes elementos:
a) los caracteres del entorno que comparte la organizacin, como institucin abierta;
b) la tecnologa, los hbitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional,
c) la valoracin social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificacin,
d) los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendo
a personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y otros
componentes no jerrquicos de la organizacin;
e) los actos simblicos tales como ritos, ceremonias que no estn escritos pero funcionan
como rutinas,
f) las redes de comunicacin que conectan a los participantes por razones afectivas o
emocionales y no necesariamente por motivos tcnicos o burocrticos,
g) el sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo.
Los elementos de la realidad organizacional adquieren el carcter de cultura cuando
tambin forman parte del marco de referencia para el acontecer individual. La presencia
de los factores de la cultura, al actuar en forma congruente, favorece en los participantes
una imagen compartida de la organizacin y es prueba de la existencia de una personalidad
corporativa. Tambin a travs de los elementos manifiestos de la cultura el observador
externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se
hace presente en los actos cotidianos de la organizacin.
En el concepto de cultura organizacional se incorporan elementos del medio social ms
amplio, tales como los factores religiosos, procesos educativos y nuevos smbolos de
prestigio, apreciados y reconocidos por la comunidad. La cultura de una organizacin
refleja el modo particular como el sistema est atravesado por las instituciones
bsicas de la sociedad, tales como educacin, salario, familia, salud, religin, tiempo
libre. En la cultura se encuentran mecanismos para la legitimacin e instauracin del poder
en las organizaciones. Estos mecanismos reflejan el peso de las fuerzas culturales
internas, propias de las relaciones instituidas dentro de la organizacin, como tambin
los modos sociales de dominacin imperantes en el contexto social. (Los elementos de
la cultura se incluyen en el dominio de las capacidades existentes. Puede ser definida
como un recurso en s misma).
A los efectos de anlisis organizacional, la cultura es: un marco de referencia compartido;
son los valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cual es el modo esperado
de pensar y actuar frente a situaciones concretas. As, un rito o una creencia sirve para
explicar los modos determinantes o estilos en los vnculos afectivos entre los miembros (en
el dominio de las relaciones), o bien para fundar el esquema de preferencias que rige la
seleccin de polticas en el dominio de los propsitos.
An cuando las pautas culturales sean compartidas, ello no significa que su aceptacin
sea consensual, ya que esto equivaldra a otorgar a la cultura un carcter monoltico y
estable que est lejos de poseer. Por el contrario, la cultura se forja y se modifica en la
cotidianeidad de las relaciones internas y externas de la organizacin. Por otro lado nunca
es totalmente aceptada o rechazada, nunca terminan las fuerzas dominantes de
instituirse y tampoco los elementos contestatarios generan el cambio radical y
simultneo de los rasgos que definen la cultura. Sus elementos estn en continuo
movimiento y son el resultado de una sntesis de antagonismos.
Al estar sustentada por las instituciones bsicas del medio social ms amplio y apoyada
en las ideologas y valores que legitiman los mecanismos de poder, encuentra en estas
fuentes dos pilares muy poderosos que le permiten construir los modos para su propia
realimentacin. La cultura se refuerza a s misma a travs de los criterios dominantes
que instituye, y resulta ser as uno de los elementos ms difciles de modificar, sus
componentes estructurales son de lento movimiento.
Adems de sus componentes racionales o tangibles, los rasgos culturales tambin
se instituyen en trminos emocionales y se viven como dramas, crisis o dilemas en el
grupo social. Como construccin percibida en el nivel de los participantes, la cultura
permite incorporar elementos reflexivos para enfrentar la crisis y, de esta manera,
enmarcar las fantasas y el modo imaginario como la organizacin es vivida por sus
participantes.
IDENTIDAD Y CULTURA:
Los rasgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura en el
sentido de que son elementos establecidos, conocidos, compartidos por el grupo social.
Desde el punto de vista del anlisis, la cultura en tanto conocimientos y recursos se ubica
en el dominio de las capacidades existentes, mientras que la identidad es uno de los
metaconceptos que componen el enfoque de la autoorganizacin.
Debe considerarse de la cultura organizacional puede tener elementos
contradictorios en s mismos (las denominadas subculturas locales) y que ello no ocurre
respecto de los rasgos bsicos de la identidad organizacional. La cultura es un
fenmeno de ndole estructural, en tanto la identidad es condicin de supervivencia, y
como tal se la considera como un rasgo de la invariancia organizacional. Entre estos dos
conceptos existe una relacin recursiva: se forman en un proceso conjunto.
En relacin a la cultura organizacional, podemos introducir como elemento muy importante,
lo que aparece a travs de la comunicacin simblica: relativa a la institucin y
refuerzo del orden simblico que la organizacin sustenta. Por aqu se vehiculizan los
valores que la sostienen, la prioridad relativa que se les asigna. Hace a la cultura, aquel
conjunto de creencias compartidas que permiten dar a la experiencia un sentido
coherente.
En una organizacin de servicios, en la pared de cada oficina est colgado un
manifiesto que enuncia los principios bsicos y los propsitos fundamentales que deben
orientar la accin. Termina diciendo: Estos principios y propsitos corresponde que
sean entendidos como una unidad y, juntos, constituyen el marco de referencia de la
Institucin.
Nuevamente hace referencia Schvarstein, a la credibilidad. Si no hay coherencia
expresiva, si no hay congruencia entre valores y acciones, si no hay coincidencia entre
teora expuesta y teora en uso, esos principios y propsitos estn literalmente
colgados.
Por ello, ms efectivas que las comunicaciones escritas son los objetos y los eventos
para instituir un orden simblico. La observacin de ciertos rituales sirve ms a estos
propsitos que otros recursos.
En las instituciones educacionales, un acto de colacin de grados o la apertura y clausura
de un ciclo lectivo son ocasiones inmejorables para el ejercicio de estos rituales. Aunque
es necesario aqu insistir en el peligro de la impostura. Un ritual representado de manera
rutinaria, burocrtica, resulta vaciado de sentido. Es una caricatura, una ofensa al
pasado con nefastas consecuencias para el presente.
Ejemplos de objetos puestos al servicio de la comunicacin simblica son el bastn de
mando del presidente, el hbito de los monjes de un monasterio, las
condecoraciones en la institucin militar.
Todas las comunicaciones estn presentes en todos los mensajes. Una nota citando
a una reunin tiene carcter instrumental, pero en ella tambin se podrn reconocer
contenidos relacionados con lo motivacional y lo simblico. Todas las
comunicaciones poseen un contenido simblico, desde el momento en que admitimos que
la comunicacin es un proceso de asignacin de sentido. El hecho de denominar a un
tipo particular de comunicacin como simblica es slo para enfatizar su referencia
explcita al orden institudo.
Si analizamos algunos aspectos ligados a lo cultural en las organizaciones
institucionales no podemos dejar de considerar algunos estrictamente ligados a ellos.
1) la vestimenta: El vestido es un objeto tpico en el que el sentido desborda su uso. La
recepcionista o la secretaria que est pulcramente vestida y cuidadosamente maquillada
por ej. Hay lugares donde la corbata es de rigor y otros en los que quien las lleva es un
excntrico. Incluso la profesin determina el hbito. Cul es el largo de la pollera en el
uniforme de promotoras de ventas? Cmo es la ropa de trabajo de los operarios de un
taller? Los pacientes de un hospital, llevan su propia ropa o se las proporcionan desde
ese hospital?.
2) la comida: configura un lenguaje. Cada uno de los platos de un men propuesto, es una
unidad significativa. En el comedor de una empresa, las opciones de los empleados son
las mismas que las de los jefes, esto puede ser un indicador de la relacin entre ellos. Se
almuerza con o sin vino, comida liviana o pesada, muy sazonada o desabrida. En un
hospital cuando el acompaante recibe la misma comida que el paciente, es seal de que la
representacin de acompaante no ha sido del todo digerida por la institucin.
3) Relaciones de gnero: Hombres y mujeres. Hay roles tpicamente femeninos (la
maestra es la segunda madre) y otros masculinos (alguien vio una estibadora en el
puerto?). Hay organizaciones ms machistas que otras. Dice Schvarstein: la gerente de
relaciones laborales de una empresa me cuenta que cuando concurre a alguna
celebracin con sus colegas y sus parejas, nunca sabe donde sentarse, y tampoco su
marido. Si se sienta con los hombres, atendiendo a su trabajo, la miran mal las mujeres; si
se sienta con las mujeres, atendiendo a su gnero, puede quedar excluida de
conversaciones importantes para su tarea.
Dnde duermen los hombres y dnde las mujeres en una residencia geritrica?
Hay mujeres en un barco pesquero que durante 6 meses no toca puerto? Hay clases de
gimnasia mixtas en todos los clubes?, si hay, en qu horario funcionan?
El cruce de la sexualidad y el poder lo ha analizado exhaustivamente M.Foucault y,
adquiere connotaciones particulares en las organizaciones. Hay lugares en los que no se
emplean mujeres recin casadas porque su probable futuro embarazo ser una
complicacin.
Los sistemas de vestido y la comida estn en relacin semntica con la
problemtica del gnero Ser mujer en un cargo jerrquico alto implica vestirse de una
determinada manera, lo apropiado es el trajecito. Invitar a comer a una colega, para un
hombre, no es igual que hacerlo con otro hombre, cambian las consideraciones en
cuanto a lugar, vestido y horario.
4) tratamiento de las minoras: este, es otro poderoso indicador para saber qu sucede en
una organizacin.
Religin, raza, sexualidad, salud y minoras constituyen otro ejemplo de sistema de relacin.
Es un problema de difcil solucin el tratamiento que se da en las organizaciones a
los enfermos de SIDA. Esto, que ya ha estallado en escuelas, crceles, hospitales,
permanece todava latente en muchas organizaciones laborales.
A la consideracin de lo religioso, lo tnico, lo poltico, debe agregarse el
tratamiento de los discapacitados. Salvo en algunas organizaciones que hacen de su
integracin una meta manifiesta, en el resto parece que no existieran; no se ve; por lo
tanto, se los discrimina. Incluso el espacio fsico, con las barreras arquitectnicas que
erige, se constituye en un signo elocuente de esta situacin.
Es ste un mundo hecho para las mayoras; la discriminacin de las minoras es una seal
de prdida de individuacin; la diferencia se combate, es indeseable.
5) Ritos, ceremonias: El Ejrcito y la Iglesia son instituciones paradigmticas en cuanto a la
presencia de ritos y ceremonias. A la vez, han demostrado una notoria persistencia a lo
largo del tiempo, y esta asociacin es evidente. Es en las ceremonias en las que se
recuerda a los muertos y se seala a los hroes donde se transmite la herencia. Una
organizacin incapaz de mantener viva su historia propia, no sobrevive.
Pero la presencia de lo ritual no se remite a la consideracin de los grandes eventos
solamente. La vida cotidiana de las organizaciones est plagada de pequeos rituales
reveladores de su cultura. El inicio de las actividades, la apertura de las reuniones,
la manera de atender el telfono, las formalidades de la comunicacin escrita, todas estas
son manifestaciones de cultura relacionadas con los procesos de creacin de sentido en
una organizacin.
Las sentencias de los jueces terminan invariablemente con la frmula Ser justicia,
pero ello no tendra ninguna significacin en el marco de una organizacin corrupta, sino
que, a travs de la reiteracin, la institucin se convertir en una caricatura de s
misma.
Muchas conductas defensivas de los sujetos asumen la forma de la repeticin ritual. Son
una manera de afirmarse en lo conocido como modo de enfrentar lo desconocido y
aventurar as los peligros y tentaciones que propone un universo significante cuyo
significado no se controla. La relacin entre los rituales de las personas y los que se repiten
en la organizacin proporciona un interesante enfoque de la relacin entre aquellos y sta.
El modo en que un sujeto participa de una ceremonia da cuenta de su posicin; la
posibilidad que tiene alguien de imponer sus propias formas rituales a otros es
iniciativa de su autoridad.
6) Mitos: Mitos de los orgenes, mito del fundador, mitos relativos al crecimiento, mitos para
la innovacin. Son relatos que dan cuenta de tiempos pasados y fundamentales, en cuya
estructura se codifica el sistema de creencias de la organizacin. Narraciones cuyo valor
no est dado en el carcter de verdad que tienen, sino en su vigencia relativa a los
procesos de significacin.
El cadete que deviene director privilegia el empezar de abajo y la posibilidad de hacerse a
uno mismo. La historia que da cuenta de un descubrimiento que se produce por error
admite el valor de lo aleatorio y contingente.
Son particularmente significativos los relatos que hablan del crecimiento en la
organizacin, ya que a travs de ellos los participantes internalizan el esquema de valores
de sta. En Argentina, una Escuela de Psicologa Social que narra la apertura de un
Departamento de Extensin a la comunidad como respuesta a una necesidad surgida en el
momento de la guerra por las Malvinas, significa de modo particular la manera como
entiende su compromiso social.
7) Palabras: Llamar Departamento de Salud Social al antiguo Departamento de Salud
Mental del Ministerio de Salud de la Pcia. de Neuqun es un hecho significativo. Indica
una concepcin de salud mental, una perspectiva para su desarrollo; plantea a su vez
nuevos interrogantes. es que slo la salud mental es social? Qu pasa con la
medicina clnica, la odontologa?, etc.
La definicin de salud social adquiere aqu un carcter estratgico, como sucede en
muchos casos con otros trminos que se utilizan. Dice Schvarstein que por ello estimula
en las organizaciones la elaboracin de un diccionario propio y el despliegue de
todos los medios de comunicacin al efecto de su conocimiento por todos los participantes.
Repeticin y redundancia tienen en estos procesos de significacin importancia crucial.
En las organizaciones se utilizan con frecuencia trminos que no se definen. Decir que
se procura eficacia, o productividad o competitividad, y no aclarar explcitamente lo
que tales palabras significan es fuente de conflictos.
BIBLIOGRAFA CONSULTADA.
Leonardo Schvarstein Psicologa Social de las organizaciones. Paids.
J. Etkin y L. Schvarstein Identidad de las organizaciones. Paids.
A. Schlemenson La perspectiva tica en el anlisis organizacional... Paids.
CULTURAS INSTITUCIONALES
4
DESCRIPCION Y CONCEPTUALIZACION
La institucin una
cuestin de
familia(1)
La institucin una
cuestin de
papeles o
expedientes(2)
La institucin una
cuestin de
concertacin (3)
Rasgo
hegemnico
La escena familiar La exageracin de
la racionalidad
La negociacin
Modelo de gestin casero tecnocrtico profesional
Contratos Lealtades
invisibles,
contratos
imposibles
Formales o
burocrticos
Concertados,
explcitos y
sustantivos
Vnculos
privilegiados
Afectivos, los
sentimientos se
desplazan a la
tarea
Impersonales; los
sentimientos son
ignorados
Contractuales,
respetuosos; los
sentimientos estn
puestos en la
pasin por la tarea
sustantiva
Dimensin
Sobrevaluada
Ninguna La administrativa y
la organizacional
en sus aspectos
formales
Ninguna
Dimensin
Devaluada
Todas La comunitaria Ninguna
Dimensin
Central
Ninguna La administrativa La especfica de la
organizacin
Tendencia
Riesgosa
Dilucin de la
especificidad
institucional
El aislamiento
respecto de la
comunidad y la
sociedad
Asambleismo
Modalidad de los
conflictos
Interpersonales:
suelen no
resolverse ni
elaborarse
Son negados o
eludidos. No se
elaboran ni
resuelven, se
definen por
posiciones de
jerarqua
Surgen por
divergencias en
las posiciones; se
redefinen y
disuelven o se
resuelven por
elaboracin
Participacin Se considera que
no requiere
especial atencin
(siendo todos de
la familia...)
Se la puede
solicitar
formalmente
Deseada y
buscada; se
especifica la
modalidad y el
rea de
incumbencia
Comunicacin Se desvalorizan
los canales
formales
Preeminencia de
los canales
formales,
verticales
(descendentes o
ascendentes),
habitualmente
escritas
Se resignifican los
canales formales
tiles a la difusin;
no se desconocen
los informales
4
Cuadro que sintetiza y caracteriza tres Tipos de Cultura: (de Las instituciones educativas: CARA Y CECA G.Frigerio y M.
Poggi. Serie Flacso.Accin).
(1)Fulano es de la casa Todos constituimos una gran familia...
A modo de sntesis, las principales caractersticas de este tipo de cultura institucional
familiar tienen que ver con que: no existe en ella una clara divisin de tareas, jerarquizacin
y correlacin de las mismas, como consecuencia de lo cual a la estructura de roles no le
corresponde una clara asignacin de funciones y misiones. En general stas aparecen
como muy generales, abstractas y poco definidas.
Existen escasos y precarios canales institucionalizados para posibilitar el flujo de
informacin y permitir el desarrollo de conexiones intra e inter-institucionales slidas
centradas en lo sustantivo. En consecuencia, los componentes de la estructura se
presentan como elementos dispersos que no alcanzan a conformar un sistema. El rgimen
aditivo alienta un saber-hacer renuente a las novedades e innovaciones.
No se recurre al marco normativo, en particular al currculum prescripto, para establecer
derechos y obligaciones de las partes y, por lo tanto, no hay una clara asignacin de
responsabilidades.
(2) Es necesario seguir las vas jerrquicas. Todo funciona como una mquina con
engranajes aceitados.
Una institucin burocratizada enfatiza los procesos racionales, en particular la
descomposicin racional de las tareas. El grupo humano que trabaja en esta institucin se
halla enmarcado en una estructura tcnica, generalmente el organigrama de funciones.
(3) El modelo de gestin profesional admite que los individuos tienen intereses, propsitos y
objetivos diferentes. En consecuencia aquellos que conduzcan tendrn que equilibrar y
coordinar la diversidad de intereses a fin de que los individuos puedan trabajar juntos en las
tareas sustantivas de la institucin y en el cumplimiento del contrato global que liga la
escuela a la sociedad. Reconocern el pluralismo institucional y desarrollarn una gestin
pluralista (Morgan,G.; 1989), en la que se buscar, a travs de la gestin de los conflictos,
que stos favorezcan a la institucin.