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PARTE 1
10.1.1. INTRODUCCIÓN
"El liderazgo es como la belleza, difícil de definir pero fácil de reconocer si uno lo ve”.
(W. Bennis)
El tema del liderazgo, como otros propios del campo psicológico, es uno de aquellos que
casi todos hemos tenido experiencia de él, bien propia o a través de la observación de otros,
pero difícilmente podemos definir. ¿Si preguntásemos qué es un líder? Existirían tantas
definiciones como personas a la que interpelásemos. Entre los que se suponen que han
estudiado con más profundidad dicha materia, no se encuentra mayor claridad respecto a la
definición1. Al mismo tiempo, respecto al término liderazgo se ha generalizado en tal
medida su uso, que se emplea para describir realidades muy diversas. Así a un gobernante
lo definen como "el líder" de un país, a su vez un directivo de empresa o el coordinador de
un grupo son descritos como tales. Sin embargo, ¿tienen algo que ver entre sí algunas de
esas definiciones?
En el mundo de las organizaciones se suele entender por liderazgo cualquier intento que
pretenda influir sobre la conducta de otro individuo o grupo. En la vida diaria tenemos que
trabajar con otros y de ahí que los líderes eficaces sean aquellas personas que hacen que los
1
Diversos autores han recopilado múltiples definiciones. Stogdill (1974) en la investigación que realiza sobre
el tema recoge 63 definiciones de liderazgo clasificadas en 11 categorías fundamentales. W. Bennis (1985)
enumera más de 300 definiciones.
procesos se realicen de manera fluida. De ahí que surja la distinción respecto al concepto de
administración o gestión. Los diferentes autores describen de manera diversa ambos
términos: liderazgo y gestión. En general, los podemos distinguir en función de varios
criterios:
. Los intereses que persiguen: mientras que la gestión se interesa por las cuestiones
operativas, las transacciones y la práctica, el liderazgo está preocupado por la visión
general, las cuestiones estratégicas, los fines y las personas.
. En función de la orientación al cambio. La gestión se ocupa del "aquí y ahora" y no tiene
interés por los propósitos y la identidad de la organización, mientras que los líderes
intentan cambiar el pensamiento de las personas sobre lo que es deseable, posible y
necesario. Al liderazgo le interesa la promoción activa de valores que proporcionan
significados compartidos sobre la naturaleza de la organización. Los líderes son
"gestores de significado".
Desde antiguo se ha intentado describir cuáles serían las características propias que
debería de desarrollar esa persona. Platón o Maquiavelo han sido autores clásicos en la
materia. Más recientemente, Le Bon, Max Weber o Freud han trabajado sobre el mismo
tema. Sin embargo, ¿es lo mismo ostentar el poder que ejercer el liderazgo? Así, alguien
puede tener un gran poder, por ejemplo el presidente de un banco y sin embargo no tener
ninguna influencia personal en las personas que están bajo su mando. ¿Sería un buen líder?
Sin embargo, otra persona, por ejemplo Gandhi o Nelson Mandela, no desempeñaban
ningún poder oficial, de tal manera que el "poder" reinante en ese momento los intentaba
eliminar y sin embargo, eran capaces de movilizar a toda una nación. ¿Eran buenos líderes?
No es raro por ello, que en contextos anglosajones se hable del liderazgo con el término
"coaching", que resalta la dimensión de animador o facilitador de la dinámica grupal.
Esa misma diversidad se presenta en los intentos por sistematizar la naturaleza del
liderazgo. Podemos destacar cuatro etapas en el estudio de los modelos explicativos del
liderazgo:
1. Modelos centrado en el líder: Teoría de los rasgos. Se intenta resaltar las características
que tendrían las personas que realizan dicha función en la sociedad. Son modelos que
acentúan la idea de que el líder nace y no se hace. La persona que realiza el liderazgo
tiene una serie de variables personales propias que no son fruto del aprendizaje sino
congénitas.
2. Modelos centrados en la conducta del líder: Modelos conductistas. Su objetivo será
destacar cuáles son los comportamientos que realizan las personas que llevan a cabo
funciones de liderazgo en los grupos. ¿Qué variables son más importantes? ¿Qué estilos
hay que potenciar? La preocupación será no será tanto conocer la figura del sujeto líder
sino qué es lo que realizan los líderes en el ejercicio de su actividad.
3. Modelos situacionales o de contingencia. ¿Se puede plantear una teoría sobre el
liderazgo sin tener en cuenta el contexto en el que se desarrolla? Estos enfoques van a
incidir en la interacción de la persona, sus comportamientos y el grupo sobre el que
realiza dicha función.
4. Modelos eclécticos. Denominamos así a los enfoques explicativos más recientes que
intentan recuperar aquello que es valioso de los distintos modelos anteriores: las
características de la persona que lo realiza y las habilidades para su adecuada puesta en
práctica.
¿El líder nace o se hace? Un primer intento de aproximación al tema del liderazgo se
centra únicamente en la figura del líder. Su objetivo será descubrir cuáles son aquellas
características -físicas, variables de personalidad, sociales que le hacen actuar como tal. De
ahí, que este enfoque parta del supuesto de que el liderazgo es algo innato, la persona
calificada como tal es superior y es líder independientemente del contexto o del grupo sobre
el que actúe.
Stogdill (1974) revisó 124 estudios sobre las características psicológicas de los líderes.
¿Cuáles serían aquellos rasgos psicológicos que diferencian a los líderes de sus seguidores?
Stodgill identificó los siguientes grupos de rasgos psicológicos:
1. El enfoque de Ohio
Diversos autores coordinados por Hemphill realizaron diferentes estudios sobre el
liderazgo a principios de los años 50 en la Universidad estatal de Ohio. A través de la
aplicación de una serie de cuestionarios y con el empleo del análisis factorial, obtuvieron
una lista de factores que explicaban la conducta del líder. Se distinguían dos factores:
2. El modelo de Michigan
En los años sesenta Likert coordina un grupo de investigación sobre el liderazgo. Likert
(1961) describía las cinco variables representativas de la conducta efectiva de un líder:
PARTE 2
4. Liderazgo carismático
"Los directivos prefieren trabajar con las personas; los líderes despiertan emociones".
(A. Zaleznick)
Todos somos conscientes de la existencia de personas que tienen un gran influjo sobre
los demás. Por ejemplo, el líder de algún grupo que logra incluso que sus seguidores se
inmolen por él o la persona que estimula de tal manera una empresa o proyecto que provoca
un seguimiento incondicional que termina movilizando a toda una organización o poniendo
en pie de guerra a un país.
1. Percibe las deficiencias, siente la necesidad del cambio y plantea una nueva visión o
proyecto de futuro que resulta atractiva para los seguidores.
2. El líder debe ser capaz de transmitir a los sujetos implicados la importancia de esa nueva
visión y de inculca de la necesidad de cambio en esa dirección. De ahí la importancia de
que el líder sea un buen comunicador.
3. El líder debe ser capaz de inspirar en sus seguidores una gran confianza y fe tanto en él
como en el proyecto. Para ello utilizará distintos medios: asumir riesgos, realizando
conductas desinteresadas, asumiendo una dedicación plena, demostrando que conoce y
domina la situación, etc.
4. El líder a través de su ejemplo personal y de la identificación establecida con el proyecto,
debe lograr que los seguidores adquieran una gran confianza en sí mismos y en el
proyecto.
¿Es el liderazgo carismático una relación emocional entre líderes y seguidores? Según
las investigaciones, el carisma es más bien la capacidad del líder para transmitir emociones
a través de una comunicación no verbal. Se apuntan los siguientes factores:
a) Facilidad para las relaciones sociales. Les gusta ser el centro de atención y se sienten
cómodos en los actos sociales.
b) Habilidad para expresar sus emociones de manera no verbal, en especial con gestos
faciales.
c) Contacto físico. Suelen mantener una cercanía física en sus relaciones sociales.
d) Tienen un fuerte "componente teatral" o facilidad para actuar en público.
Sin embargo, es imposible encontrar una serie de cualidades que puedan servir para
identificar a unos líderes carismáticos de otros. Son más las diferencias personales entre
ellos que las semejanzas. Si bien es necesario tener en cuenta una serie de variables que
parecen comunes:
5. Estilo de liderazgo
Modelo humanista: Teoría X e Y de McGregor
Según McGregor (1969) detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas
ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas. De tal manera que se podría afirmar que el
ejercicio de un determinado tipo de liderazgo dependerá del planteamiento que sobre el ser
humano tenga aquella persona que deba realizarlo. Para McGregor se pueden establecer dos
tipos básicos de liderazgo que simboliza en el modelo X y el modelo Y.
. El ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre
que pueda.
. De ahí que la mayoría de las personas tengan que ser obligadas a trabajar, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la organización.
. El ser humano prefiere que lo dirijan, evita responsabilidades y tiene poca ambición y
desea más que nada su seguridad.
Cada teoría tiene distintas implicaciones en la dinámica del ejercicio del liderazgo.
Resumimos las diversas consecuencias de ambos enfoques:
En la tabla siguiente realizamos una síntesis de las ventajas y desventajas de cada tipo de
liderazgo:
Conclusiones:
"Ejercer el liderazgo tiene que ver con las circunstancias, el o los momentos y la
evaluación constante de la realidad durante el tiempo que se cumpla la tarea". (G. Weil)
¿Existe un estilo mejor que otro para ejercer el1iderazgo? Por ejemplo, ¿es preferible
siempre actuar con una orientación democrática antes que autoritaria? La experiencia
demuestra que cuando se ponen en práctica los diferentes estilos, se observa un desfase
temporal en cuanto a la eficacia entre el estilo autoritario y democrático. Es decir, el estilo
autoritario logra ser eficaz a corto plazo pero si se mantiene más tiempo, disminuye su
eficacia. Mientras que el estilo democrático es más lento en la consecución de logros, pero
éstos va aumentando con el tiempo. ¿Qué podemos hacer durante ese intermedio?
Algunos modelos explicativos sí apuntan la existencia de un modelo de 1iderazgo mejor
que otro. Así, sería preferible potenciar la teoría Y frente a la teoría X, o el estilo
democrático frente a11aissez-faire. Sin embargo, ¿el1iderazgo sólo depende de la persona o
del estilo en que se ejecute? ¿No tiene ninguna influencia la situación en la que se lleve a
cabo o el grupo sobre el que se ejerza dicho 1iderazgo?
Los enfoques de contingencia aparecen como alternativa a los modelos basados en el
líder, tanto en sus rasgos personales o en los estilos o conducta que realiza. Los modelos
situaciona1es critican el componente reduccionista de los planteamientos anteriores, ya que
sólo tienen en cuenta un número escaso de variables (casi en exclusiva, la figura de la
persona que ejecuta e11iderazgo), ignorando totalmente la situación en que se produce o el
grupo sobre el que ejerce el mismo. De ahí, que cuestionan la existencia de estilos mejores
de 1iderazgo por sí, los diferentes estilos se irán adaptando a las distintas situaciones.
Destacamos algunos planteamientos:
"El control de la situación" tiene relación con el dominio que tiene la persona que
realiza el liderazgo de su entorno inmediato. Si el sujeto tiene un alto grado de control
quiere decir que las decisiones del líder producirán resultados efectivos y podrá influir en el
grupo. Por el contrario, si el grado de control es bajo es posible que el líder no influya en
los resultados del grupo. El control de la situación depende de tres variables:
. Relación líder-miembros. ¿En qué medida el líder cuenta con el apoyo, lealtad y confianza
del grupo? Se refiere a la relación afectiva, emotiva, etc. entre el líder y sus
subordinados. Una buena relación entre el líder y los miembros del grupo asegura un
buen cumplimiento de las metas y objetivos que el líder haya planteado. Es la variable
más importante en cuanto al control de la situación. Se pueden utilizar diversos
instrumentos para captar esta relación: test sociométrico, cuestionarios, etc.
. Estructura de la tarea. ¿Qué nivel de estructura presentan las tareas que debe realizar el
grupo? Tiene relación con la organización, el orden, la claridad, de las tareas que el
grupo tiene que ejecutar. Una tarea muy estructurada necesita una serie de directrices
para ser realizada y por ello, el líder ejercerá un mayor control sobre los sujetos que
realicen dichas tareas.
. Poder de posición. ¿Qué grado de poder tiene el líder para recompensar, castigar u obtener
de cualquier modo la obediencia debida? Tiene relación con el grado de poder formal
que tiene el líder en la organización. ¿Está apoyado por la organización?
. Para las situaciones en que el líder tiene un alto grado de control (1, 11, 111) los líderes
centrados en la tarea son más eficaces que los que se orientan hacia las personas.
. En las condiciones de control moderado (IV, V, VI) los líderes centrados en las personas
son más eficaces.
. En condiciones de bajo control (VII, VIII) los líderes centrados en la tarea son más
eficaces.
Es decir, según Fiedler los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones
extremas de alto o bajo control, mientras que los líderes centrados en las personas son más
eficaces en situaciones de control moderado.
Al mismo tiempo, una situación favorable para el líder será aquella que cumpla las tres
condiciones:
a) El líder tiene una función suplementaria ya que proporciona el apoyo y la guía que no
encuentran los integrantes del grupo.
b) El influjo del líder tiene relación con la situación en la que se encuentre el líder y el
grupo.
Los líderes eficaces son los que pueden desarrollar los cuatro tipo de liderazgo
dependiendo de los distintos factores situacionales. Estos factores situacionales están
relacionados con las características de los subordinados o con factores ambientales:
En la práctica para la elección del estilo de liderazgo más ideal en cada situación, habría
que tener en cuenta cinco variables:
1. Evaluación del tipo de tarea. ¿La tarea está estructurada? ¿Los objetivos o metas
están claros? Así las tareas bien estructuradas y con metas claras no necesitan tanta
dirección.
2. Evaluación de la autoridad formal del líder. Los ejecutivos o gerentes de más alto
nivel jerárquico en la organización tienen más autoridad formal que los de niveles
intermedios o bajos. De ahí, que estos ejecutivos no deberían utilizar el estilo
dirigente ya que aumenta su autoridad, sin embargo si podrían potenciar por ejemplo,
el estilo participativo.
2
Una persona con locus 01 control interno piensa que los resultados son fruto de su propia responsabilidad y
trata de intervenir en ellos. Alguien con locus 01 control externo achaca aquello que ocurre al destino o al
azar y se siente menos inclinado a intervenir.
3. Evaluación de la naturaleza del grupo. ¿Qué experiencia tiene el grupo sobre el
trabajo en común? Si el grupo está cohesionado, será menos necesario un líder
sustentador. Si el grupo tiene experiencia de colaboración, no necesitará un liderazgo
dirigente.
4. Evaluación de la cultura de la organización. La cultura que apoya la participación de
los miembros de la organización, facilita también el liderazgo participativo. La
cultura que se orienta al logro de objetivos, refuerza el estilo orientado hacia la
realización.
5. Evaluación de las capacidades y las necesidades de los subalternos. Los empleados
que tienen una buena formación y están capacitados para la realización de las tareas,
requieren menos dirección. Los trabajadores que necesitan satisfacer determinadas
necesidades, por ejemplo autorrealización o necesidades sociales, prefieren estilos de
liderazgo que satisfagan esas necesidades.
En la siguiente tabla podemos resumir los estilos más eficaces de liderazgo en función
de distintas variables3.
Las investigaciones confirman que los líderes efectivos manejan más de un tipo de
liderazgo (House, 1971).
a) Ordenar (Dirigir, Mandar). El líder es el que dirige, establece los objetivos, da las
instrucciones, etc. los subalternos no participan en nada. Se le denomina "dirigir" ya que
es el líder el que proporciona los qué, cuándo, dónde y cómo. El líder debe cuidarse de
no excederse en la conducta de apoyo, porque se puede interpretar como una actitud
liberal, fácil o como un premio a la falta de desempeño.
b) Tutorizar. Persuadir (Convencer). El líder explica sus objetivos e intenta convencer a
los sujetos para que las acepten y se impliquen en la tarea. Se le denomina "persuadir",
porque todavía es el líder quien proporciona dirección y guía. Al aclarar el porqué, el
líder intenta que el seguidor "compre su idea" psicológicamente.
c) Participar. El líder traslada bastante responsabilidad a los subalternos, les alienta a tomar
decisiones y facilita su colaboración y compromiso. Tanto el líder como los seguidores
comparten los planteamientos y la dirección. El papel del líder es facilitar y alentar el
ingreso y la participación del seguidor.
d) Delegar. El líder observa y acompaña. Los integrantes del grupo serán quiénes tomen las
decisiones y lleven a cabo la realización de las tareas. El líder entrega al subordinado la
responsabilidad y la instrumentación de la toma de decisiones.
A veces, también se denomina este enfoque situacional como "Teoría del ciclo de la
vida ", ya que tiene en cuenta el ritmo personal en los individuos y en los grupos. Cada
estilo de liderazgo será eficaz según el momento de desarrollo individual o grupal por el
que esté pasando el grupo. Por ejemplo, si un grupo no tiene formación (no es capaz) y no
tiene interés (no hay voluntad), el mejor estilo de liderazgo será el tomar la iniciativa
(ordenar-mandar), dejado a su propia iniciativa sería el desastre. En la siguiente tabla
expresamos esta idea:
Burns (1978) replanteó los enfoques anteriores sobre el liderazgo. Distinguió entre
líderes que actuaban a través de modelos de intercambio a los que denominó "líderes
transaccionales" y aquellos cuyos comportamientos parecían trascender el egoísmo
individual, a los que calificó como "líderes transformadonales ".
Bass (1985) y sus colegas (Bass & Abolió, 1994) han profundizado teórica y
empíricamente en el concepto de liderazgo transformacional. La base del liderazgo
transaccional sería el intercambio. El líder y los seguidores actuarían como agentes
negociadores que intentarían maximizar sus posiciones. Así, el líder ofrecería una serie de
incentivos a cambio de lealtad y esfuerzo en el trabajo. Es decir, respondería a los intereses
de los seguidores si éstos se implican correctamente con su actividad. De esa manera,
animaría a realizar el esfuerzo adecuado para conseguir el desempeño requerido. El líder
efectivo sería un sensible evaluador psicológico que discerniría adecuadamente las
necesidades y expectativas de sus subordinados y actuaría en consecuencia. ¿Cómo se
aplicaría en la práctica ese liderazgo transaccional? Según Bass se pueden destacar tres
estilos de dirección:
a) Liderazgo carismático. Los líderes que presentan una influencia idealizada son capaces
de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de
desarrollo y desempeño. Destacarían por: una visión clara y un sentido de la misión; se
ganan el respeto, la confianza; dan seguridad; provocan una identificación y deseo de
imitación fuerte por parte de sus seguidores.
b) Consideración individualizada. El líder trata a cada uno de sus seguidores
individualmente, cada persona es única y particular, con necesidades diferentes de
apoyo y desarrollo.
c) Estimulación intelectual. El líder anima a los seguidores a cuestionar presuposiciones y
a replantear los viejos problemas de nuevas maneras con el objetivo de impulsarlos para
ser más innovadores y creativos. Los seguidores se transforman en "solucionadores" de
problemas con y sin la facilitación del líder y llegan a ser más innovadores con respecto
al análisis de los problemas y al planteamiento de estrategias que usan para resolverlos.
d) Liderazgo inspiracional. Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y el
entusiasmo, y comunican sus visiones de futuro con fluidez y seguridad.