Diagnstico Organizacional

Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin
real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y
externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones
comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos
y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal
efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad
deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los
grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar.
El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar
el funcionamiento comunicacional de la organizacin.
Condiciones para llevar a cabo el diagnstico organizacional
Para poder llevar a cabo con xito un diagnstico organizacional se deben cumplir algunos
requisitos bsicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la intencin
de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (trmino usado en
Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado
en que se lleve a cabo una transformacin en el sistema y con la suficiente autoridad
para promoverla). Es decir, que est dispuesto a realizar los cambios resultantes del
diagnstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de diagnstico.
3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la informacin.
4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del
diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.
5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
Elementos del diagnstico organizacional
Podemos dividir al diagnstico organizacional en tres etapas principales:
1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas y los procesos
utilizados.
2. La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual sigue dos corrientes,
los mtodos usados para obtener informacin desde el cliente (entrevistas,
cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observacin).
3. La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual depende de la estabilidad
del sistema.
Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:
El diseo de procedimientos para el proceso de la informacin.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de consultar.
1. Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar los
elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de responder a las
cuestiones planteadas al inicio de la investigacin.

Perspectivas del diagnstico organizacional
El diagnstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra
cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos y tcnicas. Son complementarias entre
s y dan origen a dos tipos de diagnstico:
Diagnstico funcional
Diagnstico cultural
Diagnstico funcional
El diagnstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina
principalmente las estructuras formales e informales de la comunicacin, las prcticas de la
comunicacin que tienen que ver con la produccin, la satisfaccin del personal, el
mantenimiento de la organizacin, y la innovacin.
Usa un proceso de diagnstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del
diseo y la conduccin del mismo (objetivos, mtodos y la interpretacin de los resultados).
Objetivos del diagnstico funcional
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicacin y los
diferentes canales de comunicacin.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicacin a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicacin externa de la organizacin,
entidades pblicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnologa de la comunicacin
organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicacin en la satisfaccin en el trabajo,
en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.
Mtodos y tcnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los mtodos ms usados son la entrevista, el
cuestionario, el anlisis de las redes de comunicacin, la entrevista grupal, el anlisis de
experiencias crticas de comunicacin, y el anlisis de la difusin de mensajes.
Las tcnicas aplicables son:
Entrevista. Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una
conversacin personal con los miembros de una organizacin.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de
gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el
anlisis estadstico.
Anlisis de transmisin de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado
que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su
punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este
mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo,
quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera
como se procesa la informacin.
El anlisis de experiencias crticas de comunicacin. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la
efectividad o inefectividad de las mismas.
Anlisis de redes de comunicacin. Analiza la estructura de comunicacin de una
organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos
existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los
bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de
informacin difundida.
La entrevista grupal. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros
representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se
suele centrar en aspectos crticos de la comunicacin organizacional.
Diagnstico cultural
El diagnstico cultural es una sucesin de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y
principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos
por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista
Evaluar el papel de la comunicacin en la creacin, mantenimiento y desarrollo de la
cultura de una organizacin.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene
para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofa y valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicacin desde la perspectiva de
los miembros de la organizacin.
Categoras de anlisis del diagnstico cultural
Los valores y principios bsicos de una organizacin pueden determinarse a travs de los
campos en que se manifiestan, por lo que mientras ms manifestaciones culturales se
analicen, ms rico y acertado resultar el diagnstico.
Las manifestaciones conceptuales y simblicas estn constituidas por las siguientes
categoras y elementos:
Espirituales: Ideologa / filosofa, smbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interaccin.
Estructurales: Polticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
Materiales: Tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipo.
Mtodos y tcnicas
El proceso del diagnstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicacin, bsicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medicin precisa de ciertas variables establecidas de antemano y
su posterior comparacin, el segundo depende ms de la agudeza de la percepcin del
investigador al analizar los datos.
Tcnicas cualitativas aplicables:
Observacin. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un
miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera
(observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier
caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en
lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades
cotidianas del grupo.
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se
conoce con el nombre de "simpata". Esta implica el establecimiento de un clima de
confianza mutua, comprensin y afinidad emocional entre el entrevistador y el
entrevistado.
Anlisis de documentos. El investigador reunir una coleccin de documentos
diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen
sobre la historia y caractersticas de la organizacin, y que lo llevarn a inferir algunos
aspectos importantes de la cultura de la misma.
Discusin en grupos pequeos. Sesiones de grupo con una discusin dirigida.
Dramatizacin. Proporciona datos sobre la percepcin que la gente tiene de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Tcnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidindole que lo organice a su manera, cosas
que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad.
Tcnicas cuantitativas aplicables:
Encuesta. La informacin recogida por medio de esta tcnica puede emplearse para
un anlisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas
que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El mtodo que puede
utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.




Este autor estima que puede configurarse una organizacin en cinco partes
esenciales, tales como:
1. Ncleo operativo:
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas
personas que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la
fabricacin de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la
comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:

Aseguran los insumos para la produccin.
Transforman los insumos en produccin.
Distribuyen las producciones.
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada,
transformacin y produccin.
El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce
la produccin esencial que la mantiene viva.
2. Cumbre Estratgica:
Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas
personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director
y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como
aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la
organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las
necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la
organizacin: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El
cumplimiento de esta misin les obliga a desarrollar las siguientes funciones:

Asignar recursos, emitir rdenes de trabajo, autorizar decisiones
importantes ,resolver conflictos, disear y nombrar al personal de
la organizacin, controlar el desempeo de los empleados,
motivarles y recompensarles;
Administrar las condiciones fronterizas de la organizacin -las
relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente
(accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos
con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial
como figuras representativas de la entidad, y
Desarrollar la estrategia de la organizacin, interpretando el
ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes
de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

3. La lnea Media:
La lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el
surgimiento de la lnea media genera la divisin del trabajo entre quienes
administran el trabajo y quienes lo realizan.
4. La estructura tcnica o tecnoestructura:
Est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo.
Estos expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en funciones de staff.
A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede
buscar ms la estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las
asesoras o staff, que son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se
preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la
organizacin afectando el trabajo de otros. Estn fuera de la corriente de trabajo
operacional, pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para
que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio
(planeacin estratgica).
Control de gestin.
Estudios del trabajo.
Planeamiento y control.
Estandarizacin (generacin de normas, reglas y
reglamentos)

5. Staff de Apoyo:
Finalmente, Mintzberg agrupa en la categora staff de apoyo, a todas las
unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera,
aseo, central telefnica, relaciones pblicas, asesora legal, seguridad, etc.
En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios
indirectos a toda la organizacin y que se encuentran fuera de su corriente
operacional.
Es importante sealar que no todas las organizaciones requieren de los
cinco componentes mencionados.


Las cinco configuraciones de Mintzberg: