Administracin General

UTN FRH Gua A 2014

Material presentado en clase. No incluye la exposicin oral ni comentarios adicionales del docente. No tiene incorporado preguntas
/ respuestas de los alumnos. J. Revel Chion

- Qu es una Organizacin?
Real Academia Espaola
"Asociacin de Personas Regulada por un Conjunto de Normas en Funcin de Determinados Fines"
Mario Krieger
Conjunto Interrelacionado de Actividades entre 2 o ms Personas Interactan para Procurar el Logro de un
Objetivo Comn
Estructura de Roles y Funciones y de una Divisin del Trabajo
En una Organizacin
- Varias Personas Interactan
- Lograr Objetivos Comunes > Objetivo Comn > Otorga Sentido
- Divisin de Roles y Funciones >> Tareas y Especializacin > Pero Coordinadas
- La Integracin > es Clave > Se Integran a Travs de la Jerarqua de Roles
Edgar Schein > Es la Coordinacin Planificada de las Actividades de un Grupo de Personas para Procurar el
Logro de un Objetivo o Propsito Explcito y Comn, a travs de la Divisin del Trabajo y Funciones, y a travs
de una Jerarqua de Autoridad y Responsabilidad
* Principios / Melinkoff
Objetivo > Toda ORG y cada Parte > debe Constituir una Expresin de Ese Objetivo
Especializacin > Actividades Debern Limitarse a la Ejecucin de una Sola Funcin
Coordinacin > Lograr Unidad en el Esfuerzo
Autoridad > Clara Definicin de Donde Ella Emana > Nadie Puede Dudar
Responsabilidad > del Superior por los Actos de Sus Subordinados > es Absoluta
Definicin > El Contenido de Cada Posicin Debe estar Claramente Expresado
> Deberes Relaciones con Otros Puestos Responsabilidad y Autoridad
Reciprocidad > En Todo Puesto > Autoridad y Responsabilidad > Deben ser Equivalentes
Control > Personas a Supervisar > 6 Directo > Cuyos Trabajos se Relacionan entre S
Equilibrio > las Unidades o reas > Mantengan > Sus Pesos Relativos en Armona
Continuidad > Permanencia Garantizar > Existencia > Presencia a Futuro
Toda Organizacin > Requiere de una Organizacin
Estructura Intencional de Funciones > Para
Sistematizar Racionalmente el Uso de los Recursos
> Permite Coordinar Racionalmente
La Organizacin > Actividades Conscientemente Coordinadas
Colaboracin Comunicacin Coordinacin >> Unidad en el Esfuerzo
La Organizacin
Formacin Social Diferenciada
Fines Especficos
Pautas Racionales
Jerarqua Autoridad y Responsabilidad
Integracin y Diferenciacin
Organizacin Formal
Estructura Procesos y Roles Definidos Normas y Procedimientos Conocidos
Divisin del Trabajo Racional
Hay Diferenciacin e Integracin
Criterio Establecido por Quien Decide
Planeada Aprobada Oficializada
Comunicada a Todos Organigrama Manuales Descripcin Puestos Reglas y Procedimientos
Es la Estructura Intencional de Funciones para Que los Individuos Puedan Trabajar de Manera Eficaz y Eficiente en
Grupos Koontz / Weilhrich
Organizacin Formal
Se Rige por Normas y Reglamentos
Tienen Legalidad y Peso > Garantizan Autoridad
Autoridad > Confiere Poder a Persona
JRCH

 Legislacin Propia > Regula Funcionamiento

Define Anticipadamente Cmo Debe Funcionar
Cubren Todas las reas de Organizacin
Prevn Todo lo que Puede Ocurrir y
Condicionan Limitan el Proceso Decisorio
Niveles de Autorizacin Firma
Organizacin Informal
Relaciones que NO Aparecen en el Organigrama
Comprende Todos Aquellos Aspectos del Sistema que NO Fueron Planeados Pero Surgen Espontnea
y Naturalmente en las Actividades de los Participantes de la Organizacin Formal
Red de Relaciones Personales y Sociales NO Establecidas NI Requeridas por la Organizacin Formal
Sino que Surgen Espontneamente a Medida que la Gente se Asocia Entre Si Keith Davis
O Informal > Son Estructuras que Conviven Dentro de la Empresa y que Tienden a Interferirse
La OF > Requiere de Flexibilidad > Debe > Aprender a Convivir con lo Informal
Formal / Informal
Origen
Diseo Planeado Pensado
Surge Relaciones Espontneas
Estructura
Jerarqua Establecida Delimitada
Cruza las Lneas Jerrquicas
Autoridad
Delimitada Establecida
Tipo Carismtico / Afinidad
Finalidad
Lograr Objetivos Planteados
Fin Variado Informacin Rumor
Organigrama Representada Reconocida
No Representada Reconocida
La Organizacin
Formacin Social Diferenciada / Fin Especfico
Estructura de Roles > Horizontal y Vertical
Orientadas por Pautas de Racionalidad Disciplina un Modo de Operar Proceso
Comportamientos Pautados Esperados normalmente Limitada Espontaneidad
Va Ms All de las Personas que Hoy Participan
Podemos > Pensar a La Organizacin > Como un Sistema?
Sistema > Conjunto Interrelacionado de Elementos Interactan y se Influyen Mutuamente
> Interactan Entre S con una Secuencia Lgica y Ordenada
> Para Lograr un Resultado
Sistema > Interdependencia Interconexiones y Correlaciones de un Conjunto de Elementos que Constituyen
un Todo Identificable M. Krieger
Sistema > Cada Parte del Sistema Tiene Propiedades Que Se Pierden Cuando se Separan del Sistema
Ackoff > Cada Sistema Tiene Algunas Propiedades Las Esenciales Que No Tienen Ninguna de Sus Partes
Proceso
Cualquier Actividad o Grupo de Actividades Mediante las cuales Uno o Varios Insumos son
Transformados y Adquieren un Valor Agregado para un Cliente
Krajewski-Ritzman
Todo P r o c e s o >>
Uso de Recursos
Acciones Sistematizadas
Secuencia Lgica
Mltiples Interacciones
Know-How / Tcnica
La Organizacin como Sistema
Conjunto de Elementos que Estn Dinmicamente Relacionados que Realizan una Actividad para
Alcanzar un Objetivo
Chiavenato
La Organizacin > Como un Sistema Social
- Hay una Finalidad
- Ingreso de Insumos
- Procesamiento
- Salida Bienes y Servicios
> Se Retroalimenta de Informacin del Medio en el que Acta
Sistema Social
Frontera > Define lo que le Pertenece y lo que queda Fuera de l
Entorno > Es Todo lo Dems
JRCH

* Entorno y Sistema > Deben Comprenderse Hay Interaccin y Dependencia Mutua La Comunicacin es Clave
Sistema Social Abierto
Entrada >> Procesamiento >> Salida
Retroalimentacin > Relaciones de Intercambio con Ambiente
P >> Actividades de Interaccin entre los Componentes del Sistema y los Insumos
La Organizacin como Sistema Social
- Se Fundamenta en Actividades
Estandarizadas / Repetitivas de los Individuos
Complementarias o Interdependientes
Estn Relacionadas en Espacio y Tiempo
Respecto a La Salida o Resultado Comn
La Organizacin como Sistema Social
Subsistema Diferenciado de un Sistema Social Mayor
Afectada por Cambios en Ambiente Variables Externas
Interdependencia de las Partes Coordinacin
Lnea Demarcatoria / Grado Permeabilidad Apertura
Equilibrio y Adaptabilidad / Rutina y Cambio
La Organizacin como Sistema Social
Puede Modificar su Constitucin Estructura?
- Evoluciona / Cambia en el Tiempo?
Depender de la Habilidad de Moverse hacia Formas Ms Complejas de Diferenciacin e Integracin
Vemos a la Organizacin como un Sistema > porque..
Tiene un Fin / Propsito
Tiende a su Supervivencia / Existencia
Conviven Subsistemas / Persona Grupo
Cultura y Contexto / Condicionan
Cultura
Conjunto de Modos de Vida y Costumbres Conocimientos y Grado de
Desarrollo Artstico Cientfico Industrial en una poca o en un Grupo Social
Cultura Organizacional > Normas que Pautan el Accionar de Individuos Grupos
La CO > se Estructura cuando las Personas al Trabajar se Enfrentan a un Problema / Solucin
> Diferencian una Organizacin de Otra
Cultura de la Organizacin

- Modelo de Presunciones Bsicas Descubiertas Inventadas Desarrolladas por un Grupo

- Que al ir Aprendiendo a Enfrentarse con los Problemas de Adaptacin Externa e Integracin Interna y que Hayan
- Ejercido la Suficiente Influencia Como para > Ser Consideradas Vlidas y Son Enseadas Como el Modo
Correcto de Percibir Pensar Sentir esos Problemas
E. Schein
Presunciones Bsicas y Creencias que Comparten los Miembros de una Organizacin
Respuestas Aprendidas por el Grupo que Llegan a Resolver estos Problemas
Cultura > es un Producto Aprendido de la Experiencia Grupal
+ La Cultura > que es > Aprendida > Evoluciona con Nuevas Experiencias > Puede ser Cambiada?
S > si Llega a Entenderse la Dinmica del Proceso de Aprendizaje
Cmo Podemos Ver Analizar la Cultura Organizacional? > Indicadores y Manifestaciones > M Krieger
1. Clima Organizacional > Manifestacin ms Visible
Expectativas Personales
* Contrato Psicolgico > Expectativas Mutuas entre Individuo y Organizacin
* Sistema > Remuneracin Recompensa Incentivo > Si es por Logro > Cultura Orientado a Resultado
* Desarrollo de Carrera > Acta como Motivador > Capacitarse y Progresar > C del Aprendizaje
Perspectivas Grupales > Si la Cultura es
Competitiva > Mayor Posibilidad de Conflicto entre Individuos y Grupos
SI se Fomenta Trabajo en Equipo > Cultura de la Cooperacin
Relacin entre Niveles Jerrquicos > Estilos de Liderazgo
- Autoritario > slo Formal y Burocrtica > Prima > C del Orden y Control > Cumplir Normas Rgido
JRCH

- Paternalista > se Desarrolla Cultura > Informal y Permisiva > En General Hay Mayor
Comprensin a Problema Particular Cordialidad
- Participativa > Si hay Estructura Horizontal > Persona es Responsable y la C Resultante
ser Informal pero con Altas Normas de Rendimiento Individual y Grupal
Los Lderes> Personifican los Valores de la C Sirven como Modelos a Seguir x el Resto
L Moderno > NO > Basado Slo en la Jerarqua
Caractersticas de la Funcin Puesto Tarea > Cmo se Organiza el Trabajo y Asuma la Tarea
> Determina una Diferente Cultura
Resolucin de Conflictos > Va > Autoritaria Imposicin vs Negociacin Mediacin
2. Los Valores Organizacionales / tica > Creencia sobre lo que es Apropiado o No
Debe haber
Justicia >> Igualdad en Trato Recompensa Oportunidades
Reciprocidad > Entre lo que se Da y se Recibe
Confianza > Se Basa en Creer que el Otro se Comportar con Igual Eficiencia / Efectividad
Lealtad en el Desarrollo de la Tarea
3. Las Presunciones Bsicas
Compromiso - No Compromiso con Valores Normas Objetivos Estratgicos de Organizacin
Individualismo o Cultura Grupal > Trabajo en Equipo > Grado de Cooperacin
Grado de Cuidado en Relaciones Interpersonales > Igualdad de Oportunidad entre Sexos Razas
Cuidado Medio Ambiente > Cuidado con Entorno Fsico y Espacios Comunes >> Respeto al Otro
4. N o r m a s > Cules son las Normas Formales que Pautan Conductas
Si Norma Recrea Comportamiento Todo Cambio en la C >> Cambiar la Norma
5 Las I n t e r a c c i o n e s
* Cmo se Relacionan sus Miembros
* Cmo Actan Frente a la Autoridad
* Distancia Psicolgica > entre Empleado y Jefe
* Grado de Conflicto Armona en Relaciones
6. Los S m b o l o s > Rito Ritual Ceremonia
Incluyen > Incorporacin Promocin Jubilacin Aniversarios Fin de Ao
Mantienen Unido al Grupo
Sirven para Motivar al Personal
7. Sub-Culturas Dentro de la Organizacin
Tipo y Caracterstica de Tarea > crea Conducta
Estilo Propio / los Grupos tnicos
8 El Medio Ambiente Fsico
> Planta Ruidosa NO Favorece el Dilogo
> Layout > Favorece o NO a Integracin > Oficinas Cerradas o Abiertas
9 Cultura Material
Los Recursos Tangibles > Edificio Equipos > Tecnologa > Moldean la C Material

Chiavenato, Idalberto en su libro Introduccin a la teora general de la administracin, plantea (al hablar de la
organizacin informal), que hay cuatro factores que condicionan la aparicin de los grupos informales..

JRCH

Administracin General

UTN FRH Gua B 2014

Material presentado en clase. No incluye la exposicin oral ni comentarios adicionales del docente. No tiene incorporado preguntas
/ respuestas de los alumnos. J. Revel Chion
Qu es la Administracin?
Es el Proceso de Disear y Mantener un Entorno en el que, Trabajando en Grupos los Individuos Cumplan
Eficientemente Objetivos Especficos
Koontz-Weihrich
Es el Proceso de Planear Organizar Dirigir y Controlar el Uso de los Recursos para Lograr los Objetivos
Organizacionales
Idalberto Chiavenato
ADministracin > Latn
AD > Direccin Tendencia Minister > Subordinacin Obediencia
>> Dirigir Ordenar Organizar > Encaminar la Intencin y las Operaciones a Determinado Fin
Debe Lograr Realizar las Actividades Con la Participacin de las Personas
Administrar >> Saber Interpretar los Objetivos de la Organizacin y Transformarlos en Accin a Travs de > la Planeacin
Organizacin Integracin del Personal Direccin y el Control
Idalberto Chiavenato
Lograr que las Cosas Sucedan
Administrador > Cumple Funciones: Planear Organizar Dirigir Integrar RRHH Controlar
+ Planear > Anterior a Otras Funciones >> Anticipar > Acotar Riesgo
Seleccionar Objetivo
Definir Accin para Lograrlo
Requiere Tomar Decisiones
Hoy
> Dnde Estamos
Maana > Dnde Queremos Llegar >> Salvar la Distancia el Gap
Proyectar un Futuro Deseado y los Medios Efectivos para Conseguirlo
La Planeacin es Algo que Hacemos antes de Efectuar una Accin
Es una Toma de Decisin Anticipada Rusell Ackoff
+ Organizar >> Disear Establecer una Estructura
- Intencional de Roles / Papeles
- Cada Integrante debe Ejecutar / Desempear
- Una Funcin Especfica y Definida
- Para Alcanzar el Objetivo Perseguido
+ Integrar RRHH Mantener Cubierta Estructura-Posiciones
Incorporar
Reclutar Seleccionar Induccin
Contratar
Compensaciones Beneficios
Formar
Capacitar Entrenar
Retener
Desarrollo Evaluacin Sucesin
El Recurso Humano > Representa un Stock > Se Ajusta a los Requerimientos de la ORG
+ Dirigir Encaminar la Intencin y las Operaciones a Determinado Fin
Influir en el Recurso Humano > Conducir
Motivar Liderar Alentar > Saber Comunicar
Comunicar para que Contribuyan del Mejor Modo al Logro del Objetivo
Estilo de Conduccin Liderazgo Comunicacin
+ Controlar Consiste en Verificar si Todo Ocurre de Conformidad con el Plan Adoptado, con las Instrucciones Emitidas y con los
Principios Establecidos H. Fayol
Proceso para Determinar si lo Actuado Responde a lo Planeado
Si Resultado Satisface el Objetivo / Evaluar Grado de Avance
Controlar
Establecer Estndar
> Modelo Gua Ejecucin Deseada
Medir Resultado
> Comparar vs Estndar
Corregir
> Analizar Desvo Causas
Retroalimentacin
> Modificar Comunicar
- Administrador > Cumple Funciones > Coordinacin > es Esencial > Habilidad para Armonizar / Conciliar Esfuerzo Individual y
Grupal > Esencia de la Habilidad Gerencial
>> Armonizar Esfuerzos Individuales
Arte de Lograr que se Hagan Ciertas Cosas a Travs de las Personas J.A.F. Stoner
- Coordinacin > Clave que el Recurso Humano > Conozcan los Objetivos / Propsitos y Las Tareas para Alcanzarlos
Saber Comunicar >> que el Otro Debe Entender Comprender el Mensaje
Revolucin Industrial / Inglaterra XVIII 1760
JRCH

Debe Considerarse un Movimiento Social > No Como un Simple Perodo de Tiempo

Se Caracteriz por
Cambios Sociales e Intelectuales
Rpido Crecimiento Poblacional
Un Avance en el Saber / Conocimiento
Conversin Comunidades Rurales a Urbanas
Descenso en la Mortalidad > Mejoras en Aseo Personal jabn
Cambios en Materiales de Construccin > Ladrillo Pizarra Piedra > Reemplazan Madera Paja
Ciudades Calles Pavimentadas Alcantarillas Agua Corriente Destruccin Basura Entierro Difuntos
Avance de la Medicina / + Hospitales
Cambios Positivos en Agricultura Ganadera > Extraccin de Carbn Industria Textil
Innovacin Tcnica > Maquina a Vapor 1760 James Watt > Locomotora a Vapor 1829 G Stephenson
Aumento Mercado de Capitales > Prstamo con Hipoteca / Baja Tasa Inters
Expansin del Mercado Interno / Externo
Revolucin Industrial > Procesos Chiavenato
De Produccin Artesanal por Oficios > Rgimen de Produccin con Mquinas
Mecanizacin del Trabajo
> Divisin del Trabajo y Simplificacin Operacin
> Oficio Tradicional vs. Tareas Repetitivas
Mecanizacin de la Industria y Agricultura
Aplicacin de la Fuerza Motriz a la Industria
Desarrollo del Sistema Fabril
Impulso al > Transporte > Navegacin Tren
Comunicacin > Telgrafo Morse 1835 / Telfono Graham Bell 1876 / Sello Postal 1840
- Evolucin de las Ideas y Principios de la Administracin > Antecedentes Pensamiento > Administracin / Economistas XIX
Turgot
Direccin y Control
Say
Planificacin
Bowker Organizacin
Newman Funcin Administrador > Planificar Disponer Dirigir Diferentes Procesos de Produccin
Mill Estudio Tiempos Movimientos >Tarea Limitada >> Rapidez Exactitud Precisin Claude S. George Jr. Historia del Pensamiento Administrativo
Administracin / Economistas XIX
Orientacin hacia la Empresa
Temas Administrativos Funcin Gerencial y Aplicacin de la Teora de la Administracin
Separacin Propiedad y su Administracin > Accionistas - Administrador
Especializacin y Divisin del Trabajo
Claude S. George Jr. Historia del Pensamiento Administrativo
Administracin
Antiguo Egipto 2500 aC. Pirmides > 20 aos / +100.000 hombres > Planificacin Organizacin Control
Griegos 350 aC. > Platn > Especializacin Quin ser Mejor, el que se Dispersa en Diferentes Actividades o
Aqul que se Confa en la Propia
Alejandro el Grande > Macedonia 356-323 aC. Staff > Consejo Informal > Asesoramiento
Antecedentes de la Administracin
Charles Babbage 1791 - 1871 Inglaterra
Profesor de Matemticas / U de Cambridge
Pionero temas de Computacin
Detectar Nmero de Veces que Cada Operacin es Repetida por Hora > Estudio de Tiempos
Trabajo > Dividir en Esfuerzo Fsico y Mental
Determinar Costo Exacto de Cada Proceso
Trabajador > Bonificar Conforme a Rendimiento
Sistema de Sugerencias
Durante la Segunda Mitad del S XIX
Expansin y Crecimiento Ferrocarriles
H. Poor 1812 1905 USA > Principios
Organizacin >> Distribucin del Trabajo
Comunicacin > Sistema de Informes
Informacin > Anlisis > Mejorar Operacin
D. McCallum 1815 1878 Escocia > Enfoque
Sistemas Sentido Comn Informes Control
Descripcin de Puestos Promocin x Mrito
H. Towne 1844 1924 USA Ing. Mecnico
Salarios > Mrito / Resultado del Sector
JRCH

Intercambio de Conocimiento > Empresario

H. Metcalfe 1805 1881 USA Cap. Ejercito
Foco > Organizacin / Control > Evitar Despilfarro
Autoridad > Provenir de nica Fuente
Informacin sobre Logros y Gastos
F. Halsey 1852 1959 USA > Salario Garantizado por Da > Prima por Mayor Produccin > 1/3 T y 2/3 P
Nacimiento Gran Empresa / 1880 1920
Gener Sistema de Produccin > Prevalece
Planificacin Detallada y el Sistema de Puestos > sobre la Iniciativa o Habilidad
Divisin Tajante entre
Quien Piensa > Programa - Estandariza y Quin Ejecuta
El Rendimiento del Obrero se Evala Conforme a un Patrn Definido
Mayor Utilizacin de la Tecnologa en el Proceso
Bernardo Kliksberg El Pensamiento Organizativo
La Administracin Cientfica
Frederick Taylor 1856 1915 USA > Prdidas como Consecuencia de la Ineficiencia
Comportamiento Humano > Ley del Menor Esfuerzo > Movimientos Torpes o Mal Dirigidos
Ineficientes Mtodos >> Malgastar Gran Parte del Esfuerzo
Dificultad para Percibir y Medir esta Ineficiencia > No Haba un Standard
Decisiones Basadas en Apreciaciones
Recomendaciones Tcnicas > Eliminar Ineficiencias en la Industria
Frederick Taylor > Administracin de Talleres 1903
El Obrero Medio Produca Menos de lo que Potencialmente Poda con el Equipo Disponible
Tcnicas para Racionalizar el Trabajo del Obrero > Estudio de Tiempos y Movimientos
Aplicar la Investigacin y Experimentacin
Crear Condiciones > Pagar Ms si Produce Ms
Establecer Proceso Estandarizado > Facilita Control
Empleado Seleccionado / Entrenado en su Puesto
Cultivar Clima Cooperacin
- Principios de Administracin Cientfica 1911
Desarrollar Ciencia de cada Elemento de Trabajo > Reemplazar la Apreciacin
Seleccionar Cientficamente Entrenar y Desarrollar > al Trabajador
Cooperar para Asegurarse de que Trabajo Sea > Desempeado Conforme a Mtodo
Responsabilidad Compartida > Similar > Administrador Trabajador
- Estudios de Tiempos Movimientos > Racionalizar >> Anlisis y Observacin del Trabajo del Hombre
> Obtener Comportamiento Anlogo a Mquina
> Mximo Nivel de Rendimiento > Constante
Cronometrar Tiempo Parcial de Cada Tarea > Menor Unidad Posible en Divisin del Trabajo

Eliminar Movimiento Innecesario > Sustituirlo x Eficiente

Estudiar Listar Movimientos de Cada Operacin

Fijar Standard / Comparar Resultado y Desvo

Dividir Trabajo y Especializar > ms Productividad

La Administracin Cientfica / Taylor > Supervisin Funcional / 8 Capataces

Inspector > que Operario Entienda Dibujos / Instrucciones

Planeamiento > Colabora con Programacin de la Tarea

Disciplina > si Empleado Discute con Otro de los Capataces

Tiempo > Ajustar > Conforme a Estndar

J de Cuadrilla > Ensea Cmo Colocar Pieza en Maquina

de Rapidez > Maquina Funcione a la Velocidad Mejor

de Circulacin > Indica Orden en que se Debe Trabajar

de Reparaciones > Indica Cmo Ajustar la Mquina

Al ser Experto >> Mximo Aprovechamiento de Supervisin > Con Autoridad Funcional Slo en su Especialidad

La Administracin Cientfica / Taylor > Algunos Mecanismos Propuestos

Estandarizacin de Herramientas Instrumentos Acciones y Movimientos
Tarjetas de Instruccin
Sistema de Costos
Deseable > Departamento de Planificacin
Control por Excepcin / Delegacin?
Uso de Reglas de Clculo Instrumentos / Ahorro
Estudio de Tiempos y Mtodos
Supervisin Funcional
La Administracin Cientfica / Taylor > Principios
Investigacin
> en Reemplazo de la Intuicin
Estndar
> Uniformidad / Consistencia
Planificacin
> Necesaria para Mejorar Resultado
Control
> Mecanismo Necesario para Mantener > Standard y Condiciones para Operar

JRCH

Cooperacin
> Entendimiento Mutuo > Satisfacer Deseos de Administrador y Trabajador
- Henri Gantt 1861-1919 USA Ing. Mecnico > Trabaj con Taylor
Foco > Ensear y Adiestrar a Trabajadores en Hbitos de la Administracin y Cooperacin
> Sistemas de Incentivos > Si Estndar > Bonificacin
> Si Menor Estndar > Paga Normal
Mtodo > Grfica de Gantt > Describir Plan y Poder Controlarlo > Seguimiento
> Muestra las Relaciones Entre los Eventos de un Programa de Produccin y Tiempo Requerido
- Frank Gilbreth 1868 1924 USA Ingeniero > Experiencia en la Industria de la Construccin
Foco > Estudio de Movimientos > Simplificar Estandarizar
T Manual > Puede Reducirse a Movimientos Elementales
Buscar Escoger Tomar Transportar Desocupado o Cargado
Colocar en Posicin Pre-Posicionar Reunir-Amontonar Separar Utilizar Descargar Inspeccionar Asegurar
Esperar Inevitablemente Esperar cuando es Evitable Reposar Planear > 17 Movimientos > Se puede Descomponer y Analizar
Cualquier Tarea > Mejor Manera de Ejecutar Tarea y Elevar Eficiencia > Evitar Movimientos Intiles y Lograr Secuencia Apropiada
- Frank Gilbreth 1868 1924
Efectos de la Fatiga sobre la Productividad > Predispone a una

Disminucin de la Productividad Prdida de Tiempo Accidente Enfermedad

Aumenta Rotacin del Personal Disminuye la Capacidad de Esfuerzo

Para Disminuir Fatiga > Propone Ciertos Principios de Economa de Movimientos
Relativos al Uso del Cuerpo Humano
La Distribucin Fsica del Lugar de Trabajo
Lilian Moller de Gilbreth 1879 1972 USA Psicloga Industrial 1ra Dama de la Administracin
- Harrington Emerson 1853 1931 USA Ingeniero
Foco > Eficiencia > Eliminar el Extravagante Desperdicio > Principios 12
Objetivos Claramente Definidos / Sentido Comn / Consejo Competente > Buscar la Persona Capacitada
Disciplina / Trato Justo > Rectitud y Justicia / Registros Fiables > Base de las Decisiones
Distribucin de Ordenes de Trabajo / Estndares y Guas / Condiciones Estandarizadas > Uniformidad Medio Ambiente
Operaciones Estandarizadas > Uniformidad del Mtodo / Instrucciones Escritas / Recompensa a la Eficiencia
Principio Fundamental > las Personas Trabajan con el Mximo Provecho Cuando Conocen las Metas po Cuya Obtencin Deben Esforzarse
Eficiencia se Alcanza Cuando la Cosa Correcta se Hace de la Manera Correcta, por el Empleado Adecuado, en el Lugar y en el
Tiempo Debidos
Obviedad Es Necesario que la Administracin Inculque Objetivos Claros, pues de lo Contrario los Trabajadores Habrn de
Fijarlos por Inspiracin Propia y esta Desvinculacin de Ideales Genera Vaguedad Desorientacin e Incertidumbre en las Empresas
** Administracin Clsica > Henri Fayol > 1841 - 1925 Ing. de Minas Francia
Foco > Estructura de la Organizacin para Lograr Eficiencia
>> una Visin ms Global > ms Estructural > Se Concentra en el Estudio de los Problemas Administrativos y de Direccin
La Administracin Tiene por Objeto Facilitar el Gobierno de Empresas
Manejo y Direccin de los Negocios > Grandes / Pequeos Industriales Comerciales Polticos Religiosos
- Henri Fayol 1841 - 1925 > Empresa esta Constituida por un > Conjunto de Funciones Ligadas entre S > Vnculos > Autoridad y
Comunicacin > La Autoridad es Investida a la Funcin
Si Empresas estn formadas por > Funciones Ligadas por Vnculos de Jerarqua > Las nicas Comunicaciones que Pueden
Darse Son las Relativas a la Ligazn de Trabajo entre estas 2 Funciones
Orden hacia Abajo y Respuesta a sa Orden
Funcin Administrativa > Articular el Programa de Accin de la Empresa > Prever Organizar Dirigir Coordinar Controlar
# Administracin Industrial y General > 1916 Paris > Seis Funciones Bsicas de Empresa Industrial
Tcnicas
> Produccin de Bienes y Servicios
Comerciales
> Compra Venta o Intercambio
Financieras
> Bsqueda / Uso ptimo Capital
Seguridad
> Proteccin y Preservacin de los Bienes y las Personas
Contables
> Registro Inventarios Balance Costos Estadsticas
Administrativas
>> Integrar desde Direccin > Funciones / Formular Programa de Accin
Prever >> Visualizar Futuro y Preparar Programa de Accin > Ver con Anticipacin Actuar > en Funcin se Futuro
Organizar >> Construir Estructura Material y Social > Requerimientos Necesarios para Funcionar
Dirigir >> Guiar Orientar al Personal > Conducir la > Organizacin > Funcione Conforme lo Previsto
Coordinar >> Armonizar Actos y Esfuerzos Colectivos > Sincronizar Recursos > Facilitar Trabajo / Resultado
Controlar >> Verificar > Todo Suceda Conforme lo Establecido >Comprobar Si Cumplen Etapas segn Instruccin
La Capacidad Administrativa > Es la Capacidad Bsica de los Niveles Ejecutivos
Clave > Las Diversas Capacidades que Constituyen el Valor del Personal de las Empresas
Principios Generales de la Administracin / 14 > Todo Principio > Debe Cumplir dos Requisitos
Colaborar en una Mayor Eficiencia de la Organizacin
Haber sido Probado por la Experiencia y Ser Confirmado Constantemente por Ella
Principio > Verdad Admitida Demostrada y de Carcter Universal
Los Principios Generales de la Administracin >Son Condiciones de Funcionamiento que Favorecen al Cuerpo Social
Divisin del Trabajo > Para Todo Tipo de Trabajo > No Slo Obrero > + Eficiencia
Reduce el Nmero de Objetos sobre los Cuales recae Atencin > Especializacin

JRCH

Autoridad y Responsabilidad Derecho a Ordenar / Consecuencia de la Autoridad

No se concibe Autoridad sin Responsabilidad Debe haber Equilibrio entre Ambas

Disciplina > Respeto a lo Acordado > Requiere de Buen Supervisor

Respeto de las Convenciones que sean Claras y Precisas
Unidad de Mando > Autoridad nica > Recibo Orden de un Superior
Si se Viola esta Regla Autoridad Sufre Menoscabo la Disciplina queda Comprometida

Unidad de Direccin > Cada Grupo con Igual Objetivo > un Mismo Plan
Un solo Jefe y un solo Programa para un Conjunto de Operaciones que Tiendan al Mismo Objeto

Subordinacin Inters Individual al General Prima lo General por Sobre lo Particular

No Debera Necesitar Ser Recordada Ignorancia Ambicin hacen Perder la Vista
Remuneracin Personal > Satisfaccin Justa y Garantizada para Empleado y Empresa
Debe ser Equitativa y en la Medida de lo Posible Dar Satisfaccin a la vez al Personal y a la Empresa

Centralizacin >> Encontrar la Medida que d el Mejor Rendimiento Total, tal es el Problema de Centralizacin y Descentralizacin
Todo lo que Aumenta la Importancia del Papel del Subordinado es Descentralizacin
Cadena Escalar > Seguir Jerarqua > Si Contacto Directo Imperioso > Avisar
Es la Serie de Jefes que Va de la Autoridad Suprema a los Jefes Inferiores

Orden > Material un Lugar para cada Cosa y cada Cosa en su Lugar
Social es Preciso que Haya un Lugar Reservado para cada Agente y que cada Agente este en su Lugar

Equidad > Trato y Modo de Relacionarse del Jefe con el Personal

Resulta de la Combinacin de Benevolencia con la Justicia
Estabilidad del Personal > Resalta su Importancia / Se Valora > Se Refiere ms a la Inestabilidad del Jefe
> Iniciarlo es Largo y Complejo

Iniciativa > Fomentarla Pero Dentro de los Lmites de la Autoridad y Disciplina

Unin del Personal > Preservar Unidad de Mando

F. Taylor y H. Fayol
> Se Complementan en Varios Aspectos
B. Kliksberg
Ambos son Enfoques Pragmticos
Ven Organizacin > Slo como Estructura Formal
Ignoran lo Informal y sus Consecuencias
Tienen una Concepcin Mecanicista del Hombre
Intentan a travs de la Planificacin Detallada > Eliminar Variables que No se Pueden Predecir
Controversia > Unidad de Mando vs Capataces Funcionales

Chiavenato, Idalberto en su libro Introduccin a la teora general de la administracin:

1. Plantea (al hablar del grado de descentralizacin), que la descentralizacin ser mayor si
2. Presenta (al hablar sobre la Administracin por Objetivos), el Modelo de Humble y el de Odiorne

Administracin General

UTN Gua C 2014

Material presentado en clase. No incluye la exposicin oral ni comentarios adicionales del docente. No tiene incorporado preguntas / respuestas
de los alumnos. J Revel Chion
EMPRESA
Toda Entidad que Ejerza una Actividad Econmica
Unidad dedicada a Actividades Industriales o de Servicios
Fin Lucrativo
Independencia de su Forma Jurdica
> Conjunto de Actividades Humanas Organizadas
>> Administracin de Recursos
# Satisfacer Necesidades del Mercado > Bienes > Tangibles Intangibles
Real Academia Espaola EMPRESA

"Unidad de Organizacin Dedicada a Actividades Industriales Mercantiles o de Prestacin de Servicios con Fines Lucrativos"
Realiza Distintas Actividades y Utiliza una Gran Variedad de Recursos > Financieros Materiales Tecnolgicos y Humanos
Tangibles > Personas Bienes Materiales Recursos Financieros y Capacidad de Produccin
Transformacin y/o Prestacin de Servicios
Intangibles > Conocimiento Capacidad Tcnica KnowHow / Marca Patente
CLASIFICACIN
Factores Productivos > Trabajo Tierra Capital
> Segn > Actividad Econmica que Desarrollan

Sector Primario > Obtienen Recursos a Partir de Naturaleza Agro Pesca Ganadera
S Secundario
> Transformacin de Bienes Industrias / Construccin
S Terciario
> Oferta de Servicios o Comercio > No Fsico > Valor
Constitucin Jurdica
Empresas Individuales > Pertenecen a Una Sola Persona
> nico Propietario / No Socios - Sociedad
> Gran Autonoma / Decisin
> Ilimitada Responsabilidad Deudas
JRCH

Societarias > Conformadas por Varias Personas > Annimas SRL / Ley 19.550
> Sociedades de Capital > Cuotas Partes Acciones
Protegen Patrimonio Personal vs Empresa
Limitar la Responsabilidad al Capital Aportado
- Soc. Annima > Capital Dividido en Acciones > Abierta Cotiza o Cerrada
- S R L > las Cuotas Partes > No Son Ttulos Negociables
Societarias > Annimas * SRL / Ley 19.550
> la Incorporacin de Terceros No Exige Mayores Requisitos - Rpida
> Separacin entre Inversionista-Capitalista y la Administracin de la Sociedad es ms Notoria y Operativa
* Desaparicin del Socio >> Forzosamente la Apertura de un Trmite Judicial
* Incorporacin > Requiere Autorizacin Judicial
Tanto SA como SRL Tienen Personalidad Independiente de sus Socios
Esto Permite Sustraer la Suerte Individual de Sus Integrantes de la Suerte de la Sociedad
Societarias> Cooperativas/ Ley 20.337 1973
> Asociacin Autnoma > Unido Voluntariamente
> Se Posee en Conjunto y se Controla Democrticamente
> Administradas de Comn Acuerdo
> Todos con Igual Derecho y Poder (un miembro un voto)
> Beneficios Econmicos > Distribucin Equitativa
Respetar Principios
Titularidad del Capital
Privadas > Capital en Manos de Particulares
Pblicas > Controladas por el Estado
Mixtas > Capital Compartido Particulares y Estado
Autogestin > Capital es Propiedad de los Trabajadores
Transnacionales / ONU
Sociedades que Poseen o Controlan > Medios de Produccin o Servicios Fuera del Pas Donde estn Legalmente
Establecidas / Matriz Filiales
Empresa Familiar
Capital y Gestin en Manos de Uno o Ms Familias > con Capacidad para Controlarla y Cuya Visin Estratgica es Darle
Continuidad
Desafos
> Separar Relacin Familiar > del Negocio
> Generaciones Futuras
> Planificar Sucesin y Divisin Accionaria
# Tamao Empresa?
Ministerio de Economa
Personal Ocupado
Ventas Anuales
Activos Netos
Personal Ocupado
- Micro Empresa
3 a 10
- Pequea Emp
4 a 50
- Mediana Emp 16 a 300
Toda Empresa
Tiene un Objetivo
Estado de Cosas Deseado que la Organizacin Intenta Alcanzar M. Krieger
> Todo Objetivo
Orientar / Guiar el Accionar / Motivar
Ordenar el Comportamiento del Individuo
Fijar Metas / Evaluar Resultados
Contexto / Tecnologa / Actores > Delimitan
Comprensin de la Estrategia
Visin
Misin
Valores
Hay que Comunicarlo
Visin
Qu es lo que Quiere Ser > Dnde se Dirige
Qu Desea Alcanzar / Largo Plazo
Define la Identidad Futura
Crea Contexto / Marco de Referencia > para > la Misin
KPMG Visin
Ser Lderes en los Mercados en los que Participamos
Misin > Provee de un Propsito
JRCH

Gua Comportamiento Sentir

Transmitir > Interior Exterior

Ayuda a Diferenciarse de Competencia
Direccin >> Seleccionar Curso de Accin
Responde
Cul Es Nuestro Negocio? Cul Debera Ser? Quin es el Cliente?
Misin Qu Puede Incluir
Beneficios
> Consumidor
Respeto
> Empleado
Beneficios
> Accionista
Compromiso
> tico Social - Medio Ambiento / Comunidad / Cultura

KPMG
Visin Ser Lderes en los Mercados en los que Participamos
Misin Transformar el Conocimiento en Valor para el Beneficio de Nuestros Clientes Nuestra Gente y los
Mercados de Capitales
Valores / Cdigo de tica
> Seala Qu Valores son Importantes y Auto-Impuestos
> Declara y Respeta
> Deber Ser / Leyes
> Principios con los que se Rige
>> Guas al Comportamiento / No Ambiguas - Comunicadas Cumplidas Actualizadas
Definidos los Objetivos
Organizar
Estructura Intencional de Roles / Papeles
+ Departamentos de una Organizacin
rea Delimitada > Funcin Especfica
Jerarqua Definida > Principio de Autoridad
Departamentos / reas de una Organizacin
Comercial
Recursos Humanos
Manufactura Operaciones
Administracin Finanzas
Sistemas / Informacin
Organigrama
Representacin Grfica Simplificada de la Estructura Formal Adoptado por Empresa
Manera en que Estn Dispuestas y Relacionadas sus Partes
Grfica
de la Organizacin
Pirmide
de Cargos
Diagrama
de la Organizacin
Diagrama
de la Estructura
Ral Saroka Ferrari Etchetto
Diagrama
Medio Eficaz de Comunicacin > Mediante Smbolos
Muestra las Relaciones entre las Diferentes Partes de un Sistema o Conjunto
Fcil de Actualizar
Permite Comparar Actual vs Futuro
Adecuado para Representar Relaciones Complejas
Menos Expuesto a Interpretaciones Diversas
Informa
Cmo es la Estructura Global
Permite Detectar Fallas > Unidad de Mando Superposicin de Funciones
Si Relacin de Autoridad es Adecuada
Estructura Equilibrada o Desequilibrada Exceso de Niveles
Cul es Mi Posicin Opciones Avance
Facilita Proceso de Induccin

JRCH

Estrecho
- Supervisin y Control Estricto
- Comunicacin Rpida y Fluida
- Muchos Niveles Mayores Costos
Amplio
* Superior Obligado a Delegar
* Polticas Claras Cuidadosa Seleccin RH
* Superior Sobrecargado Cuellos de Botella
Formas de Representacin > Vertical Horizontal y Lineal > Vertical sin Rectngulos
Simbologa > Rectngulos > Cargos
Funciones Categoras Personas
Tamao Relacin Directa con Importancia Relativa
Lnea Trazo Continuo > Relacin Autoridad Jerarqua
Lnea Trazo Partido > Relacin Funcional o Staff
Estructura puede Representarse en Ms de un Diagrama > Puede Dividirse en Dos o Ms Partes
Nivel
Lmite en el Nmero de Personas a Supervisar
Posicin Lnea
Aquella Relacin en que un Superior Ejerce una Supervisin Directa sobre Subordinado
Staff > Asesoramiento a Lnea

Matricial

Direccin

Gerente
Proyecto
Matricial
Fuerte > Si Gerente de Proyecto tiene Libertad con Respecto al Uso del Tiempo del Recurso en el Proyecto
Dbil > Si Gerentes Funcionales Tienen Ms Peso en este Tipo de Decisiones
Matricial
+ Permite Reunir Expertos en un Equipo
+ Contribuye a Aumentar el Compromiso
+ Sirve de Entrenamiento > Doble Presin
- Zonas de Conflicto Reporte a Dos Jefes
- Lmites de Autoridad Difusos
- Complejo Proceso de Negociacin
Organigrama Permite
* Una Visin Panormica del Conjunto
* Observar Relaciones Jerrquicas Existentes
* Visualizar Formas de Comunicacin
* Identificar Niveles de Reporte
> Expresa nicamente Relaciones Formales

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Planificacin / Desarrollo Nuevo Proyecto

Identificar Tareas
Asignar Tiempos y Recursos a Dichas Tareas
>> Establecer > la Secuencia de Ejecucin de Forma que el Tiempo de Desarrollo del Proyecto Sea Mnimo
> Identificar Tareas Crticas
> Distribuir el Esfuerzo
Planificacin - Universidad de Huelva
Compartimentar > Descomponer Proyecto en un Nmero Manejable de Actividades o Tareas
Interdependencia > Determinar Relaciones y Grado de Nexo de cada Actividad o Tarea Compartimentada
Asignar Tiempo > Cada Tarea > a Programar > se le Asigna Fecha Inicio / Finalizar
Validar el Esfuerzo > el Gestor >
Tiene que Asegurar > que hay el Suficiente RRHH > que se Requiere en cada Momento
Responsabilidad Definida > Cada Tarea que se Programe > Debe Asignarse a un Miembro Especfico del Proyecto
Resultado Definido > Especificar el Resultado Esperado > de cada Tarea
Planificacin - Universidad de Huelva
Henri Gantt 1861 1919 USA Ing. Mecnico
Grfica / Diagrama de Gantt
>> Representacin Grfica de las Actividades Sobre una Escala de Tiempos
Mtodo > Planeacin y Control
Describe el Plan y Permite su Seguimiento
Programacin de Actividades
Distribucin Conforme a un Calendario
Periodo de Duracin de cada Actividad
Fechas de Iniciacin y Terminacin
Tiempo Total Requerido para la Ejecucin
Desarroll un Mtodo que Permite Visualizar Secuencia Lgica de Cada Actividad Tiempo Requerido
Grado Avance y Porcentaje Ejecutado
Sistema de Coordenadas
Eje Vertical
> Donde se Establecen las Actividades que Constituyen el Trabajo que se va a Ejecutar
Eje Horizontal
> Muestra Duracin de Cada Una de Ellas

Tarea

Precedente

Duracin

D, E, F

Henry Gantt > Detect > Las Metas Totales del Programa Deben ser Consideradas como una Serie de Planes o
Eventos de Apoyo Interrelacionados que el Personal pueda Comprender y Seguir Koontz-Weihrich
> Permite Visualizar Fcilmente la Distribucin Temporal del Proyecto

JRCH

Permite al Administrador Identificar

Actividad en la que se Utiliza un Recurso
Duracin de esa Utilizacin
Visin Completa de la Utilizacin de los Recursos que se Encuentran Bajo su Supervisin
Permite Seleccionar Aspectos / Elementos Claves > para su > Seguimiento / Foco Atencin
Ventajas
- Sencillo en su Elaboracin
- Fcil Comprensin
- til para el Seguimiento
Desventajas
. No Ofrece Opciones de Tiempo
. No Apto para Proyectos Complejos
Permite
- Graficar la Planificacin de las Actividades
- Detectar Aspectos Crticos
- Comunicar las Actividades a Realizar
- Determinar Duracin Total Estimada
- Supervisar el Grado de Avance
PERT
Red Tiempos Eventos
Red Complementaria
El Mtodo PERT
Program Evaluation and Review Technique
Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas
Desarrollada por la Marina / USA 1958
Planeacin y Control / Sistema de Proyectiles
Koontz-Weihrich
Para Grandes Proyectos
Tcnica para el Planeamiento y Control
Su Fundamento > Grfico de Redes
Que Representa el Trabajo Necesario para Alcanzar un Objetivo
Grfico > Compuesto por un Cierto Nmero de Acontecimientos Ligados entre s Mediante Actividades y Tiempo Previsto
Permite Representar Grficamente las Diferentes Actividades del Proyecto y Calcular los Tiempos de Ejecucin
Se Utiliza para Planificar Proyectos en los que Hace Falta Coordinar un Gran Nmero de Actividades
Dado que las Estimaciones de Duracin Comportan Incertidumbre se Estudian las Distribuciones de Probabilidad de las Duraciones

Cada Circulo > Representa un Evento > Numerados en Orden de Ocurrencia

Cada Flecha > Representa una Actividad
El Tiempo > Nmeros Junto a las Flechas
Estimaciones > Optimista Probable Pesimista
Actividad >> Ejecucin de una Tarea que Exige para su Realizacin el Uso de Recursos Mano de Obra Maquinara Materiales

Prelaciones o Prioridades Existentes entre las Diferentes Actividades Razones de Tipo Tcnico Econmico Jurdico

Prelaciones que Originan una Divergencia Para Poder Iniciarse > es Necesario que Haya Finalizado una nica Actividad

JRCH

Actividades Ficticias > No Consumen Tiempo ni Recursos Slo Reflejan Prelaciones Existentes entre Distintas Actividades

Si Figura X >> que para Poder Iniciar la Actividad de la Fila > Tiene que Haber Terminado la Correspondiente a la Columna

Aquellas Actividades cuya Holgura Total sea Cero > se Denominan Crticas
El Camino que Forman > Camino Crtico
Cualquier Atraso >> Retraso en la Finalizacin del Proyecto
Camino Crtico > Longitud Mxima > Une Inicio Fin
Camino Crtico
> Determina la Duracin del Proyecto
> Formado por el Conjunto de Nodos que Determinan el Camino Ms Largo
# Nodos > su Holgura Total es Cero y se los Denomina > Sucesos Crticos

JRCH

Administracin
Es el Proceso de Planear Organizar Dirigir y Controlar el Uso de los Recursos para Lograr los Objetivos Organizacionales Chiavenato
>> Lograr que las Cosas Sucedan
Gestin > Accin y Efecto de Administrar
No Hay Gestin Sin Control
JRCH