Management Stratgique 18/05/2014

Prof. : Benabdelhadi 1
Prof. : Benabdelhadi
LES MODELES DANALYSE LES MODELES DANALYSE
STRATEGIQUE STRATEGIQUE
Professeur Professeur ::
Abdelhay BENABDELHADI Abdelhay BENABDELHADI
Prof. : Benabdelhadi
Introduction: Positionnement Introduction: Positionnement
du thme du thme
Segmentation stratgique
Analyse environnement et
capacit de lorganisation
Analyse du portefeuille
dactivit
Synthse du diagnostic
Formulation de la stratgie
Mission Mission
et et
vision vision
Prof. : Benabdelhadi
Identification de lentreprise :
Mission, mtier, secteur dactivit, chiffre daffaires, effectif, organisation,
profil du dirigeant, Outil du travail, comptences.
Diagnostic interne
Chane de valeur
Portefeuille dactivit
Diagnostic externe
Rivalit largie
PESTEL, Profil concurrentiel
Synthse de diagnostic :
Forces et faiblesses Opportunits et contraintes
valuation des options stratgiques
Scnario 1
Scnario 2
Scnario 3
Choix dun mode de dveloppement
Dfinition dobjectifs commerciaux et financiers
Modification dans lorganisation
Mise en uvre
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 2
Prof. : Benabdelhadi
A Analyse de lenvironnement nalyse de lenvironnement
Macro - environnement : Analyse PESTEL Macro - environnement : Analyse PESTEL
Microenvironnement (immdiat lentreprise) Microenvironnement (immdiat lentreprise)
-Politique
-Economique
-Socioculturel
-Technologique
-Etc
-Attrait du secteur: Demande et offre
-Forces concurrentielles
-Positionnement concurrentiel
Prof. : Benabdelhadi
denti!ier les !acte"rs cls dvol"tion environnementale
et dterminer le"r impact s"r lind"strie la#"elle
appartient lentreprise
Lenvironnement est-il stati#"e $
Montre-t-il des si%nes de c&an%ement $ Et dans #"elle
direction $
Est-il simple o" comple'e appr&ender $
Rponses synthtiser sur la base de certains critres
concernant les diffrentes facettes du macro-
environnement
MMacro acro- -environnement : Analyse PESTEL environnement : Analyse PESTEL
Prof. : Benabdelhadi
Impact sur le secteur
Pass Prsent Futur
- Loi sur les monopoles
- Loi sur la protection de lenvironnement
- Politique fiscale
- Rgulation du commerce extrieur
- Droit du travail
- Stabilit gouvernementale
- etc
Politi#"e ( L%al Politi#"e ( L%al
MMacro acro- -environnement : Analyse PESTEL environnement : Analyse PESTEL
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 3
Prof. : Benabdelhadi
Impact sur le secteur
Pass Prsent Futur
- Cycle conomique
- Taux dintrt
- Evolution du PNB
- Politique montaire
- Inflation
- chmage
- Disponibilit et cot de lnergie
- etc
Economi#"e Economi#"e
MMacro acro- -environnement : Analyse PESTEL environnement : Analyse PESTEL
Prof. : Benabdelhadi
Impact sur le secteur
Pass Prsent Futur
- Dmographie
- Mobilit sociale
- Changement de mode de vie
- Consumrisme
- Niveau dducation
-etc
Socio - c"lt"rel Socio - c"lt"rel
MMacro acro- -environnement: Analyse PESTEL environnement: Analyse PESTEL
Prof. : Benabdelhadi
Impact sur le secteur
Pass Prsent Futur
- Dpenses publiques de R&D
- Investissements public et priv sur la
technologie
- Nouvelles dcouvertes
- Nouveaux dveloppement
- Vitesse des transferts technologiques
- Taux dobsolescence, etc.
Tec&nolo%i#"e Tec&nolo%i#"e
MMacro acro- -environnement: Analyse PESTEL environnement: Analyse PESTEL
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 4
Prof. : Benabdelhadi
Barrires lentre
Barrires la sortie
Analyse concurrentielle
Concurrents
Clients
Fournisseurs
Concurrents
potentiels
Produits
substituts
Pouvoirs publics
Prof. : Benabdelhadi
Analyse concurrentielle
Analyse des concurrents en place :
Structure de lactivit
Structure de cot et barrires la sortie
Degr dintgration (cf. Filire)
Les groupes stratgiques (profil stratgique)
Analyse des nouveaux entrants (concurrents
potentiels):
Existence de barrires lentre (cots dissuasifs,
contrle des ressources ncessaires, conomies
dchelle)
Effets de synergie
Croissance et rentabilit
Prof. : Benabdelhadi
Analyse concurrentielle
Analyse des produits substituts :
Evolution des technologies (performances et cots)
Evolution des fonctions dusage des produits
Analyse du pouvoir de ngociation avec les clients :
Concentration relative
Qualit lie
Diffrenciation des produits
Cot de transfert
Concentration des changes
Analyse du pouvoir de ngociation avec les
fournisseurs : (ibidem)
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 5
Prof. : Benabdelhadi
Nouveaux entrants
Clients
Fournisseurs
Produits de remplacement
Concurrents du Secteur
rivalit entre les firmes
existantes
enace des !ouveaux
entrants
P
o
u
v
o
i
r

d
e

n

g
o
c
i
a
t
i
o
n
d
e
s

c
l
i
e
n
t
s
P
o
u
v
o
i
r

d
e

n

g
o
c
i
a
t
i
o
n
d
e
s

f
o
u
r
n
i
s
s
e
u
r
s
enace des "roduits
ou des services su#stitua#les
Les 5 forces de
Porter
Rle des
pouvoirs
publics
Micro-environnement
Les forces concurrentielles
Prof. : Benabdelhadi
Acteurs trs faible faible moyenne forte trs forte
les fournisseurs 1 2 3 4 5
les clients 1 2 3 4 5
les concurrents 1 2 3 4 5
les entrants potentiels
1 2 3 4 5
les substituts 1 2 3 4 5
syntse de l'intensit
concurrentielle du
trs faible
( 5-8)
faible
( 9-12)
moyenne
( 13-17)
forte
( 18-21)
trs forte
( 22-25)
Force de l'intensi concurrentielle : pouvoirs /menaces
Micro-environnement
Les forces concurrentielles
Prof. : Benabdelhadi
Concurrents directs
Pouvoirs de
ngociation des
clients et
distributeurs
Menaces des
produits de
substitution
Pouvoir de lEtat
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs
Menaces des
entrants potentiels
$
%
&
$
'
()%
Micro-environnement
Les forces concurrentielles - Hexagone sectoriel -
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 6
Prof. : Benabdelhadi
Les matrices stratgiques ou modles instrumentaux
Les modles instrumentaux proposent un
canevas permettant de positionner le portefeuille
dactivit de lentreprise selon les lments
mobiliss lors de lanalyse stratgique
Pour chaque matrice BCG, ADL, McKinsey - on
procdera de la faon suivante :
Prsentation
Axes et prescriptions stratgiques
Avantages et limites (en guise de synthse)
Prof. : Benabdelhadi
La matrice du BCG (Boston
Consulting Group) :
1. Elle consiste analyser le
portefeuille dactivits de
lentreprise partir du taux de
croissance de chaque activit et
de sa part de march.
2. Elle guide donc lentreprise
dans sa prise de dcisions :
choix stratgiques, financiers,
commerciaux...
Cette matrice a t labore
en 1970 par le Boston
Consulting Group, elle permet
de voir en un coup dil
lensemble du portefeuille
dactivits de lentreprise et de
faire un diagnostic stratgique
rapide.
La matrice BCG
Prof. : Benabdelhadi
La matrice BCG (Boston Consulting Group) : 4 situations
- Le produit dilemme : produit porteur mais lentreprise
connat certaines difficults,
- Le produit vedette : secteur dactivit porteur o lentreprise
est bien place,
- Le produit vache lait : produit o lentreprise est bien
place mais le secteur est maturit,
- Le produit poids mort : produit faible rentabilit.
Les produits sont ainsi analyss selon
deux critres majeurs : lattractivit (taux de croissance) et la
comptitivit (parts de march) du produit.
La matrice BCG
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 7
Prof. : Benabdelhadi
Taux de
croissance
(%)
Part de
march
- +
Produit
Dilemme
Produit
Poids mort
Produit
Vedette
Produit
Vache lait
+
-
La matrice BCG : Schmatisation
Prof. : Benabdelhadi
Taux de
croissance
(%)
Part de
march 0 -
+
Produit
Dilemme
Produit
Poids mort
Produit
Vedette
Produit
Vache lait
+
-
La matrice BCG : Scnario du succs
Prof. : Benabdelhadi
Faible Fort
Taux de
croissance
(%)
Part de
march 0 -
+
Produit
Dilemme
Produit
Poids mort
Produit
Vedette
Produit
Vache lait
+
-
Fort
Faible
La matrice BCG : Scnario dchec
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 8
Prof. : Benabdelhadi
La matrice ADL (Arthur Doo Little)
Structure son tableau danalyse partir de ces deux variables:
Le degr de maturit de lactivit, fond sur les 4 phases du
cycle de vie :
Lancement,
Croissance,
Maturit,
Dclin.
La position concurrentielle sur le DAS :
Dominante,
Forte,
Favorable,
Dfavorable,
Marginale.
Prof. : Benabdelhadi
Les prescriptions stratgiques dADL
Cycle de vie :
Lancement Croissance Maturit Dclin
Position
concurrentielle:
Dominante
Forte
Favorable
Dfavorable
Marginale
Dveloppement naturel
Slection
Adaptation
Abandon
Prof. : Benabdelhadi
La matrice plurifactorielle de
Mc Kinsey
Cest une matrice construite partir de deux
variables :
Lattrait du march moyen terme
La force comptitive
Positionne les DAS en fonction de leur
situation eu regard de ces 2 dimensions:
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 9
Prof. : Benabdelhadi
La matrice McKnsey : La dmarche
Isoler les facteurs dvaluation de lattrait du march et de
la position concurrentielle
Les noter de 1 5
Les pondrer (conseill de faire appel des spcialistes)
Note Attrait du march Position concurrentielle
1
2
3
4
5
Fortement non attractif
Moyennement non attractif
Neutre
Moyennement attractif
Fortement attractif
Dsavantage concurrentiel fort
Dsavantage concurrentiel moyen
Situation quivalente
Avantage concurrentiel moyen
Avantage concurrentiel lev
Prof. : Benabdelhadi
La matrice Mc Kinsey : schmatisation
Forte Moyenne Faible
F
o
r
t
M
o
y
e
n
F
a
i
b
l
e
A
t
t
r
a
i
t

d
u

m
a
r
c
h

m
o
y
e
n

t
e
r
m
e
Position concurrentielle comptitive
Prof. : Benabdelhadi
McKinsey : Les orientations stratgiques
Forte Crotre
Investir
Rechercher la
domination
Identifier les
segments, y
investir
Rentabiliser
traire
Moyenne
Amliorer la
position,
Identifier les
faiblesses
Exploiter les
forces
Rentabiliser
prudemment
laguer, limiter
linvestissement,
Prparer le
dsengagement
Faible Profiter des
positions
acquises ou
abandonner
Se spcialiser,
Rechercher des
niches
Considrer la
sortie
Abandonner
Dsinvestir
temps
Position concurrentielle
Forte Moyenne Faible
A
t
t
r
a
i
t

d
u

m
a
r
c
h

m
o
y
e
n

t
e
r
m
e
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 10
Prof. : Benabdelhadi
Comparaison : BCG / MC KINSEY / ADL
Points forts Instrumentalit Respecte la
dynamique et la
diversit des
structures
concurrentielles
Non rducteur
Met en avant la
diffrenciation
Points faibles Rductionnisme
Seul FCS: le cot
Subjective
Instrumentalit
limite
Empirisme
Non instrumental
Trs subjectif
Grille de tri des
activits
Champ
dutilisation
Activits de
volume
Entreprise
diversifies
Type
conglomrats
Slection pour
des entreprises
activits lies
BCG ADL Mc Kinsey
Prof. : Benabdelhadi
LA CHAINE DE VALEUR
Un Un outil outil danalyse danalyse qui qui permet permet de de dcomposer dcomposer
les les diffrentes diffrentes oprations oprations ralises ralises par par une une
entreprise entreprise dans dans une une industrie industrie donne donne..
Selon Selon Porter Porter : :
La La chane chane de de valeur valeur est est un un outil outil danalyse danalyse qui qui
permet permet didentifier didentifier les les activits activits cls cls pour pour
lobtention lobtention dun dun avantage avantage concurrentiel concurrentiel parmi parmi
lensemble lensemble des des activits activits que que la la firme firme doit doit
mettre mettre en en uvre uvre pour pour satisfaire satisfaire un un secteur secteur ou ou
segment segment..
Prof. : Benabdelhadi
)escription des di!!rentes tapes dterminant la capacit
d"ne or%anisation o*tenir "n avantage concurrentiel en
proposant "ne o!!re valorise par ses clients+
Dcoupage de lentreprise entre toutes les activits de
ralisation d"n prod"it dep"is la con!ection ,"s#"a" SA-
nterdpendance des activits #"i cre po"r lentreprise de
la valeur et de la marge
Chane de valeur : optimisation fonctionnelle
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 11
Prof. : Benabdelhadi
nfrastructure et syst!mes
"estion des #$
Dveloppement tec%nologi&ue
Ac%ats
Logisti&ue Production 'ommercialisation Service
(onctions de
soutien
(onctions primaires
'omparaison avec la
') de lindustrie ou du
principal concurrent*
Mettre en vidence les activits &ui crent un
avantage comptitif et possi+ilit de,ternaliser les
autres
Dtecter les points fai+les et les points forts
propres - lentreprise
Chane de valeur : schmatisation
Prof. : Benabdelhadi
La La construction construction dun dun avantage avantage comptitif comptitif sur sur la la base base de de
larchitecture larchitecture de de la la chane chane de de valeur valeur doit doit sappuyer sappuyer sur sur
une une triple triple dmarche dmarche ::
11-- Loptimisation des fonctions lmentaires :: la la
comptitivit comptitivit optimale optimale peut peut--tre tre recherche recherche en en
analysant analysant pour pour chaque chaque fonction fonction lmentaire lmentaire de de la la
chane chane les les sources sources davantages davantages concurrentiels concurrentiels
accessibles accessibles lentreprise lentreprise..
Analyse de la chane de valeur Analyse de la chane de valeur
Prof. : Benabdelhadi
22.. la la coordination coordination interfonctionnelle interfonctionnelle ::
Lavantage Lavantage concurrentiel concurrentiel peut peut aussi aussi parvenir parvenir dune dune
meilleure meilleure coordination coordination entre entre les les fonctions fonctions qui qui
constituent constituent la la chane chane.. Il Il ne ne sagit sagit plus plus dtudier dtudier les les
fonctions fonctions une une une une mais mais de de se se localiser localiser sur sur les les
liens liens qui qui les les unissent unissent dans dans une une vision vision
darchitecture darchitecture.. Il Il sagit sagit damener damener deux deux fonctions fonctions
collaborer collaborer pour pour fournir fournir au au client client une une valeur valeur
suprieure suprieure..
Analyse de la chane de valeur Analyse de la chane de valeur
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 12
Prof. : Benabdelhadi
33-- La La coordination coordination externe externe ::
La La chane chane de de valeur valeur de de lentreprise lentreprise ne ne peut peut tre tre isole isole
de de son son contexte contexte..
Lentreprise Lentreprise est est membre membre dun dun systme systme de de chanes chanes de de
valeurs valeurs..
Analyse de la chane de valeur Analyse de la chane de valeur
Prof. : Benabdelhadi
Chane de valeur et autres outils de
management stratgique
Total Quality Management : TQM
Benchmarking
Veille stratgique
En guise de synthse : profils de
performance
Prof. : Benabdelhadi
Chane de valeur et TQM
Dfinition : Mode de management dun organisme
centr sur la qualit, bas sur la participation de tous
ses membres et visant au succs long terme par la
satisfaction du client/usager, et des avantages pour
tous les membres de lorganisme et de la socit
Objectifs spcifiques : Recherche de la
comptitivit par la diminution des cots dont les
cots cachs de la non-qualit, avec amlioration
continue des processus, la satisfaction du client et du
personnel par la participation totale
Dmarche dvolution continue
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 13
Prof. : Benabdelhadi
La roue de Deming est le principe de base sur lequel
reposent toutes les exigences de la norme ISO. Cette
dernire est d'ailleurs architecture selon la spirale
damlioration continue.
Le principe de cette roue se divise en quatre parties :
Prof. : Benabdelhadi
Prof. : Benabdelhadi
Chane de valeur et Benchmarking
Le benchmarking est une approche de
base partenariale dans laquelle les deux
parties attendent un gain avec un partage
de linformation
Sun Tzu (Rf. Lart de la guerre) : Si
vous connaissez votre ennemi et si vous
vous connaissez vous-mme, vous navez
pas craindre lissue de cent batailles
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 14
Prof. : Benabdelhadi
Chane de valeur et Benchmarking
Dfinition : Recherche des mthodes les plus
performantes pour une activit donne, permettant de
sassurer une supriorit. Cest un processus
dvaluation des mthodes des entreprises leaders dont
la finalit est de transformer celles de lentreprise
apprenante
Objectifs spcifiques : Analyse des mthodes de
travail des plus performants identifis dans le monde
quel que soit le secteur.
Dmarche : Recherche continue de lexcellence en
termes de qualit, de productivit, de pratiques par la
comparaison et lappropriation
Prof. : Benabdelhadi
Benchmarking et veille
Dfinition de la veille stratgique
L'entreprise peut mourir d'autosatisfaction. Tout va
bien bord . L'coute de l'extrieur, bien utilise, est
devenue dsormais un facteur de survie des
organisations modernes.
La veille stratgique est le processus informationnel
volontariste par lequel lentreprise recherche des
informations caractre anticipatif concernant
lvolution de son environnement socio-conomique
dans le but de se crer des opportunits et de rduire
ses risques lis l'incertitude
Prof. : Benabdelhadi
Les quatre attitudes face lavenir
Lautruche : subir le changement
Le pompier ractif : attendre que le feu se dclare pour le
combattre
Lassureur practif : se prparer aux changements
prvisibles, ( il sait que la rparation cote plus cher que la
prvention)
Le conspirateur : agir pour provoquer les changements
souhaits
Passivit
Ractivit
Practivit
Proactivit
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 15
Prof. : Benabdelhadi
Il sagit de comparer lentreprise un profil idal attendu par
lenvironnement ou les marchs.
Trois modes dval"ation distin%"er : Trois modes dval"ation distin%"er :
Absolu
valuation de lentreprise dans labsolu sans tenir compte des concurrents ou
de lenvironnement ! approche classi"ue daudit dune fonction# $ %e rsultat
de ce diagnostic peut &tre visualis sous la forme dun profil de comptence
Relatif
valuation de lentreprise par rapport ses concurrents. 'n reprsente
plusieurs entreprises concurrentes sur un m&me graphi"ue en faisant
appara(tre de fa)on comparative les profils concurrentiels.
Idal
Profils de performanc Profils de performancee
Prof. : Benabdelhadi
Profils de performance : entreprise.environnement Profils de performance : entreprise.environnement
1 2 3 4 5
- Marketing Marketing
. Etendue gamme produit
. Qualit des produits
. Part de march
- Production Production
. Qualit de la production
. Dlai de a!rication
. "o#t de a!rication
-- $echerche et D%eloppement $echerche et D%eloppement
. &lu' de nou%eau' produits
. Potentiel de recherche
-- &inance &inance
. Endettement
. Disponi!ilit de inancement
-- Personnel Personnel
. (alent
. Promotion et rcompenses
-- )rganisation )rganisation
. &le'i!ilit
. Processus de dcision
Prof. : Benabdelhadi
Profils de performance : entreprise.concurrence Profils de performance : entreprise.concurrence Profils de performance : entreprise.concurrence Profils de performance : entreprise.concurrence
1 2 3 4 5
-- Marketing Marketing
. Etendue gamme produit
. Qualit des produits
. Part de march
-- Production Production
. Qualit de la production
. Dlai de a!rication
. "o#t de a!rication
-- $echerche et D%eloppement $echerche et D%eloppement
. &lu' de nou%eau' produits
. Potentiel de recherche
-- &inance &inance
. Endettement
. Disponi!ilit de inancement
-- Personnel Personnel
. (alent
. Promotion et rcompenses
-- )rganisation )rganisation
. &le'i!ilit
. Processus de dcision
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 16
Prof. : Benabdelhadi
Profils de performance : entreprise . idal Profils de performance : entreprise . idal Profils de performance : entreprise . idal Profils de performance : entreprise . idal
1 2 3 4 5
-- Marketing Marketing
. Etendue gamme produit
. Qualit des produits
. Part de march
-- Production Production
. Qualit de la production
. Dlai de a!rication
. "o#t de a!rication
-- $echerche et D%eloppement $echerche et D%eloppement
. &lu' de nou%eau' produits
. Potentiel de recherche
-- &inance &inance
. Endettement
. Disponi!ilit de inancement
-- Personnel Personnel
. (alent
. Promotion et rcompenses
-- )rganisation )rganisation
. &le'i!ilit
. Processus de dcision
Prof. : Benabdelhadi
La synthse des informations dgages des diagnostics interne
et externe peut tre rsume sous forme dun tableau.
Les propositions stratgiques sont notes lintrieur du
tableau lintersection des informations cls rsultants du
diagnostic. On donne souvent le nom de SWOT SWOT cette matrice.
TT Threats Menaces
OO Opportunities Opportunits
WW Weaknesses Faiblesses
SS Strengths Forces
En guise de synt%!se En guise de synt%!se
MMatrices de propositions atrices de propositions
Prof. : Benabdelhadi
Diagnostic
externe
Diagnostic interne
Forces Faiblesses
FO1 FO2 FA1
FA2
Opportunits
O1
FO1+O2=>S1 FO1+O2=>S1
Exploiter les forces pour
tirer parti des opportunits
Rduire les faiblesses et se
doter des ressources et
comptences ncessaires
pour tirer profit des
opportunits O2
Menaces
M1 Exploiter les forces pour
minimiser les effets des
contraintes ou mme les
transformer en
opportunits
FA2+M1=>S2 FA2+M1=>S2
Rduire les contraintes et
les faiblesses ou sorienter
autrement M2
*etenir les lments
les "lus im"ortants et
les com#iner les uns
avec les autres
!om#re im"ortant et
com"lexit des
situation + examiner
SWOT volue SWOT volue
Matrices de propositions Matrices de propositions
Management Stratgique 18/05/2014
Prof. : Benabdelhadi 17
Prof. : Benabdelhadi
(orces
(/
(0
(ai+lesses
f/
f0
Situation
spculative
1M
Le 2eu - c%ance
gagnante
Le 2eu - %aut
ris&ue
Situation
idale
1m
Le paradis Le dilemme
Situation
dangereuse
oM
Le purgatoire Lenfer
Pour c%a&ue opportunit
ou menace3 prendre en
compte deu, lments de
&ualification :
Niveau deffet
Probabilit
#etenir les opportunits
et menaces &ui ont en
m4me temps un effet
nota+le et une pro+a+ilit
de se raliser
MMatrices de propositions atrices de propositions