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Manual de Plan de Negocios y Esquemas Sectoriales
MANUAL DE PLAN DE NEGOCIOS

Ministerio de la Produccin 1
Tabla de Contenidos
TABLA DE CONTENIDOS
PRESENTACIN
INTRODUCCIN
I. DEFINICIONES GENERALES
1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA
1.2. !ISION
1.3. MISION 1"
1.4. LOS FACTORES CLA!ES PARA EL #$ITO 11
1.5. ANALISIS ESTRATEGICO 1%
1.6. OB&ETI!OS 1'
1.(. ESTRATEGIAS 1)
%. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA 1*
%.1. PROPIETARIOS DE LA EMPRESA 1*
%.%. RESE+A ,ISTRICA DEL NEGOCIO 1*
%.'. LOCALI-ACIN DE LA EMPRESA 1(
%... DISTRIBUCIN DE LA PLANTA 1/
'. PRODUCTOS 01O SER!ICIOS %"
'.1. DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS 0 SER!ICIOS %1
'.1.1. Dise2o Del P3od45to %%
'.%. PROCESO PRODUCTI!O %'
'.'. COSTOS 0 PRECIO DEL PRODUCTO %.
'.'.1. C6l54lo De Mate3iales %.
'.'.%. Dete37ina5i8n De ,e33a7ientas9 M6:4inas 0 E:4i;os %)
'... SISTEMAS DE CALIDAD %(
'...1. Cont3ol Total de la Calidad %(
'...%. Pol<ti5as de Calidad %/
'.). TRANSFERENCIA TECNOLOGICA %
Ministerio de la Produccin %
1
.'
)(
/(
.. MERCADO '1
..1. AN=LISIS DEL MERCADO POTENCIAL '1
..1.1. De>ini5i8n Del Me35ado '1
..1.%. M?todo Pa3a Sele55iona3 Me35ado Ob@etiAo '%
..1.'. Esti7a5i8n Del Me35ado Ob@etiAo ''
..%. SEGMENTACIN DE MERCADO ''
..'. !ENTA&A COMPETITI!A DEL NEGOCIO O EMPRESA ')
). ESTRATEGIAS DE MARBETING '/
).1. IN!ESTIGACION DE MERCADO '/
).%. AN=LISIS DE LA COMPETENCIA ( '
).'. EL CLIENTE .1
)... CMO REALI-AR EL MARBETING .%
).). LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO .'
).*. LA ESTRATEGIA DE PRECIO .)
).(. LA ESTRATEGIA DE PLA-A .(
).(.1. Ubi5a5i8n .(
).(.%. Los 5anales de dist3ib45i8n ./
)./. ESTRATEGIAS DE PROMOCION )"
*. ORGANI-ACIN )'
*.1. ESTRUCTURA 0 ESTRATEGIAS )'
*.1.1. An6lisis Est3at?Ci5o D De>ini5i8n de Ob@etiAos )'
*.1.%. O3CaniEa5i8n F4n5ional de la E7;3esa )*
*.%. MARCO LEGAL DE LA ORGANI-ACIN )
*.'. REFUERIMIENTOS DE LA CAPACITACIN 0 BUENAS
PR=CTICAS EMPRESARIALES )
(. ANALISIS ECONOMICOGFINANCIERO *)
(.1. CALCULO DEL PUNTO DE EFUILIBRIO *)
(.%. PLAN DE FINANCIAMIENTO (1
(.'. ESTADO PRO0ECTADO DE RESULTADOS ()
(... FLU&O FINANCIERO (*
(.). ANALISIS DE RATIOS BASICOS (
Ministerio de la Produccin '
II. OPERATI!IDAD DE LA METODOLOGIA DEL PLAN DE NEGOCIOS
INTRODUCCION /1
1. PRINCIPIOS ORIENTADORES DEL PLAN DE NEGOCIOS /1
%. OPERATI!I-ACION DEL PLAN DE NEGOCIOS /.
III. ESFUEMAS SECTORIALES
1. ANTECEDENTES 1
%. AREAS PRIORITARIAS '
'. DIAGNOSTICO SECTORIAL 1"%
'.1. SECTOR TE$TIL CONFECCIONES 1"%
'.%. SECTOR AGROINDUSTRIA 11"
'.'. SECTOR METAL MECANICA 11)
'... SECTOR MADERA 0 MUEBLES 1%%
'.). SECTOR SER!ICIOS 1'"
ANE$O 1H PLANTILLA ELECTRONICA DE PLAN DE NEGOCIOS SECTORIALES
ANE$O %H DISE+O DEL CURSO PLAN DE NEGOCIOS
ANE$O 'H INFORME DE CAPACITACION A LA UNIDAD E&ECUTORA
Ministerio de la Produccin .
/1
"
1')
P3esenta5i8n
Este informe final presenta las actividades realizadas y resultados alcanzados en la
consultoria para elaborar el Manual de Plan de Negocios y Esquemas Sectoriales,
acompaado de todos los documentos, productos y archivos generados durante la
consultora, incluyendo la informacin sistematizada y el material did!ctico" El Manual
de Plan de Negocios representa una contribucin en el sentido de proponer
lineamientos para su implementacin y su uso masivo por parte de las empresas
proveedoras"

Su elaboracin ha respondido al menos a dos imperativos#
El primero se refiere al hecho de que el gobierno del Per$ est! desarrollando a
trav%s del Ministerio de la Produccin en con&unto con la Presidencia del 'onse&o
de Ministros (P'M) el Proyecto de *poyo para Me&orar la +ferta Productiva y
,acilitar el 'omercio E-terior (P*M')" En el marco de dicho proyecto se elabora
el presente documento en la necesidad de fortalecer a las empresas proveedoras
lo cual contribuya a la formacin de la 'adena de Proveedura"
El segundo es ser un instrumento metodolgico para la capacitacin y
diagnostico de las empresas proveedoras en el proceso de creacin de
cadenas de proveedura" El Manual de Plan de Negocios estar! dirigido al
segmento de empresarios P.MEs para fines de diagnstico y orientar su
desarrollo en las !reas# mercados, transferencia tecnolgica y sistemas de
calidad requisitos en capacitacin y buenas pr!cticas empresariales"
/a metodologa esbozada en sus diferentes etapas en el presente 0nforme ,inal del
Manual, tiene una base conceptual, pero a la vez pretende ser de suma utilidad en la
implementacin del Plan de Negocios en s mismo, y para la etapa de diagnostico
durante la intervencin a las empresas"
Esto $ltimo, es complementado con la inclusin de los esquemas sectoriales que dan
%nfasis a la problem!tica y particularidades de cinco sectores# Metal1mec!nico, 2e-til1
'onfecciones, Madera y muebles, *groindustria y Servicios" Su aplicacin lograra
catalizar el esfuerzo de las empresas involucradas en el Programa para lograr me&oras
en las siguientes !reas# mercados, transferencia tecnolgica y sistemas de calidad,
requisitos en capacitacin y buenas pr!cticas empresariales, reconciliando as la
Ministerio de la Produccin )
b$squeda de la eficiencia productiva de las Pymes con la formacin de la 'adena de
Proveedura entre la gran empresa y las empresas proveedoras"
Int3od455i8n
Se establece que una parte fundamental del Programa es el desarrollo de habilidades
t%cnicas y administrativas en los proveedores, que sirvan para un me&or desempeo
competitivo global de toda la cadena de valor"
Son cinco los mdulos de capacitacin formal (Produccin, Mercadotecnia,
2ecnologa, ,inanciamiento y *dministracin) dirigida a los productores seleccionados
como proveedores del Programa" El %nfasis de la presente consultoria es en la
elaboracin de un Manual de Plan de Negocio y Esquemas Sectoriales que constituye
una serie de guas empresariales disponible en formato virtual e impreso a ser
utilizada en el proceso de capacitacin y la etapa de diagnostico a las empresas
inscritas en el Programa que se desarrollar! de manera presencial y virtual" 'abe
destacar, la preparacin de la Plantilla electrnica (soft3are) de Plan de Negocios
sectoriales constituye una herramienta de mayor potencia para la empresa proveedora
corresponde al autodiagnstico empresarial, que se encontrar! disponible a trav%s de
la 45ed Per$ Proveedor6"
Este manual contiene aspectos conceptuales y una gua metodolgica pr!ctica, a nivel
sectorial, requerida para el eficiente apoyo e-terno en las diferentes etapas de la
formacin de una 'adena de Proveedura ba&o la Metodologa de Plan de Negocios"
Est! concebida como un instrumento de apoyo para los diferentes actores del
Programa, es decir las Empresas (clientes y proveedoras), las Entidades de
'apacitacin, los 'entros de 7esarrollo de Proveedores, los 'onsultores, los
+rganismos de ,inanciamiento, los 8remios Empresariales, entre otros, en las
diferentes actividades de capacitacin y diagnostico que realicen"
El Programa de 7esarrollo de Proveedores en el Per$ enfatiza el me&oramiento de las
capacidades de los proveedores de manera proactiva y permanente, para un beneficio
entre la gran empresa y la P.ME a trav%s de una mayor eficiencia econmica y
cumplimiento de especificaciones del mercado"
Ministerio de la Produccin *
En este manual se analizan los elementos necesarios de la metodologa de Plan de
Negocios, haciendo %nfasis en las acciones a desarrollarse para conducir a las
empresas proveedoras a la reduccin de costos, me&ora en la poltica de precios,
me&ora tecnolgica, gestin de la calidad, certificacin, organizacin interna de la
empresa, logstica y medio ambiente.
P3oDe5to de A;oDo ;a3a Me@o3a3 la O>e3ta P3od45tiAa D Fa5ilita3 el Co7e35io
EIte3io3 JPAMCK
El gobierno peruano ha firmado un 'onvenio de Pr%stamo 905, N: ;<;; = PE con el
9anco 0nternacional de 5econstruccin y ,omento (905,) para financiar la e&ecucin
del Proyecto de *poyo para Me&orar la +ferta Productiva y ,acilitar el 'omercio
E-terior (P*M'), con el ob&etivo de me&orar la oferta productiva y facilitar el comercio
e-terior, logr!ndose con esto un incremento en la competitividad del pas"
/os componentes del proyecto son los siguientes#
0" Me&ora en el Planteamiento Estrat%gico y el Marco 0nstitucional de la Promocin de
E-portaciones
00" Me&ora en la *dopcin e 0mplementacin de Pr!cticas Efectivas de 'alidad
000" Me&ora en el *cceso al ,inanciamiento de las E-portaciones
0>" 5ecaudacin de los 'ostos /ogsticos
>" *dministracin del Proyecto
El Manual de Plan de Negocios se encuentra enmarcado en la tarea <"?"?"<
Elaboracin del Plan Nacional, Estrategia de 7ifusin y Manuales necesarios para el
Programa Nacional de 7esarrollo de Proveedores perteneciente a la *ctividad <"?"?"
*sistencia 2%cnica para el desarrollo del Programa Nacional de 7esarrollo de
Proveedores, Sub 'omponente <"? 7iseo e 0nstauracin del Programa Nacional de
7esarrollo de Proveedores = 'adenas Productivas), 'omponente 0 del proyecto
mencionado"
El Manual de Plan de Negocios y su metodologa permitir! a las empresas ob&eto de
la intervencin contar con documentos de traba&o que orienten sus me&oras" 'omo
pasos previos se ha realizado ya el 4Manual de 7esarrollo de Proveedores6, el
4Estudio para 0dentificacin de Sectores Productivos y @onas 8eogr!ficas m!s
Ministerio de la Produccin (
adecuadas ('adenas Productivas) para /a 'reacin de 'entros de Proveedores6 y el
4Plan Nacional de 7esarrollo de Proveedores6"
Por lo tanto, el ob&etivo de este Manual de Plan de Negocios y Esquemas sectoriales
consiste en ofrecer una gua de los puntos y aspectos a destacar de modo que sea un
instrumento v!lido para#
Permitir a las empresas ob&eto de la intervencin contar con documentos de
traba&o que orienten sus me&oras en las siguientes !reas# Mercados,
transferencia tecnolgica, sistemas de calidad, requisitos en capacitacin y
buenas pr!cticas empresariales"
Permitir a P5+7A'E dar el marco idneo de desarrollo de los procesos de
0ntervencin a las empresas, contemplando la organizacin, operacin,
aspectos legales y econmicos, y metodologa para que el ente operador
pueda llevar a cabo la supervisin y monitoreo de las diferentes etapas"
Ministerio de la Produccin /
Ministerio de la Produccin
DEFINICIONES GENERALES
Objetivos del Captulo.
+portunidad para conocer el proceso estrat%gico de
creacin del plan de negocios ba&o una perspectiva
de integracin de la relacin 'liente 1 Proveedor a
largo plazo y de beneficio mutuo"
Bomogenizar los conceptos generales relacionados
a los mecanismos de articulacin productiva, en
especial el Plan de Negocios para Proveedores"
CAPTULO I
DEFINICIONES GENERALES DEFINICIONES GENERALES
1. 1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA
El nombre que eli&as para tu negocio representa la razn social yCo comercial de la
empresa (no necesariamente es el mismo en ambos casos)" Esto es muy importante,
ya que con este nombre tu negocio ser! reconocido legalmente y comercialmente"
5ecuerda que la idea es vender un concepto global, por lo que el nombre del negocio
debe estar asociado a lo que vendes"
5azn social# es el nombre con el que se inscribi la empresa en registros p$blicos
5azn comercial# es el nombre con el que todos los clientes reconocen el producto
(marca)"
Por e&emplo#
FiC43a 1H E@e7;los de No7b3e de E7;3esas
1.%. !ISION
/a visin es una imagen futura, un ideal con el que se suea
alcanzar" Es lo que esperamos que sea nuestro negocio en el
futuro"
/a visin responde a tres elementos esenciales, los cuales se pueden analizar
respondiendo a las siguientes preguntas#
D'u!les son tus caractersticas fundamentales al iniciar un negocioE
D'mo es ahora el negocio y qu% aspiras que sea en un tiempoE
DBacia dnde se dirige tu negocioE
Ministerio de la Produccin 1"
/os empresarios e-itosos tienen muy claro como ser! su negocio en el futuro y hacia
dnde se dirige" /os grandes emprendedores constantemente est!n pensando en
aumentar e innovar sus productos e implementar servicios y procedimientos nuevos"
C4ad3o 1H !isi8n de Be7bos
FBay que anticiparse a los hechos, cuando concebimos la idea de crear la empresa, no
pensamos que bamos a competir con las hamburgueseras pequeas que ya haban en el
mercado, nos preparamos para enfrentar a las grandes# M' 7onalds, 9urger Ging, cuando
llegaron pudimos enfrentarlos con %-itoF"
Carlos Koehne, Gerente de Operaciones - Empresa Bembos
1.'. MISION
/a misin es un enunciado del propsito que distingue a una
organizacin de otra" ,ormular la misin equivale a declarar
su principal razn de e-istir" Es identificar la funcin que
cumple en la sociedad y, adem!s, su naturaleza y filosofa
b!sicas" Entonces, la misin es como lograr el ideal que se
suea alcanzar mediante el uso de las estrategias y filosofas de negocio o los
esfuerzos que su empresa dedica para desarrollar buenas relaciones con los clientes y
con su personal"
/a misin es el enunciado que hace el empresario de lo que va a hacer y para qui%n lo
va a hacer" /a misin de una empresa queda definida por tres componentes#
DHu% vendemosE (oferta)"
D* qui%n se lo vendemosE (demanda)"
DPorqu% nos eligen a nosotrosE (venta&a competitiva)"
*l construir un plan de negocio alrededor de una misin bien concebida, la compaa
podr! usar sus recursos limitados m!s efectivamente" En otras palabras, una misin
ayuda a que la empresa pase de Ftratar de hacer las cosas bienF a Fhacer lo correctoF"
* continuacin algunos e&emplos de Misin de empresas nacionales reconocidas por
sus aciertos en el mundo empresarial#
C4ad3o %H Misi8n de Bola Real D Sa;olio
F'ontribuir al crecimiento significativo del mercado total de bebidas gaseosas, con un producto
de calidad, asequible a la mayora de personasF" AJEPER - Kola Real.
FSatisfacer las necesidades del hogar y la industria, mediante la fabricacin, mercadeo y venta
de productos de limpieza de alta calidad, ba&os precios y f!cil uso, con demanda de todos los
estratos socioeconmicos""" obtener un rendimiento definido de capital, generar empleo y
apoyar la industria regionalF" Intradevco- apolio
1... LOS FACTORES CLA!ES PARA EL #$ITO
No e-iste una forma f!cil de determinar si un producto o servicio tendr! %-ito" No hay
solucin m!gica" Bay muchos factores que inciden en el %-ito o fracaso de un negocio"
E-isten algunos elementos que son claves y es necesario tomarlos en cuenta para que
la empresa funcione y sea rentable#
Es primordial que el producto o servicio satisfaga una necesidad"
/a calidad y el precio deben ser los adecuados" I
9uscar ser lder en el mercado"
'omprar a precios competitivos"
Saber hacer las cosas me&or que los otros"
2ener solvencia financiera"
Estar en una buena ubicacin"
+frecer un producto C servicio innovador"
An error que se comete con frecuencia, principalmente por parte de aquellas personas
que se inician en la actividad empresaria, es realizar un negocio similar a otro que le
fue bienJ y no se dan cuenta que esa reproduccin de actividades trae como
consecuencia un achicamiento en los beneficios, porque se est! repartiendo el mismo
mercado en un n$mero mayor de negocios"
Ministerio de la Produccin 1%
Bay dos preguntas fundamentales que se deben responder#
D'u!l es el factor clave del negocio que pienso desarrollarE
DHu% diferencia tengo con los dem!s y que sea significativaE
Es imprescindible distinguirse de los dem!s con ideas innovadoras, desarrollar una
buena imagen a trav%s de la calidad de los productos, los servicios al cliente, el diseo
del envase, etc"
1.). ANALISIS ESTRATEGICO
El an!lisis estrat%gico abarca una serie de estudios
basados en la informacin e-istente sobre el entorno
competitivo donde se desempea la empresa cuyo
ob&etivo es formular una estrategia empresarial"
Se eval$a el ambiente interno de la empresa que comprende sus FfortalezasF y
FdebilidadesF, que incluyen los recursos humanos, t%cnicos, financieros, etc" Se
analiza el conte-to que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo de
mercado (producto C servicios) y las alternativas que ofrecen mayores perspectivas de
crecimiento rentable constituyen las FoportunidadesFJ y por otra parte se eval$an las
FamenazasF que representan un obst!culo para su crecimiento"
Podemos identificar a modo de e&emplo#
Fortalezas
/a e-periencia que uno tenga en el ramo de la actividad
5ecursos humanos bien capacitados y motivados
/a accesibilidad a las materias primas a precios adecuados
/a calidad de los productos
Abicacin apropiada
Oportunidades
Mercado en crecimiento
7eficiencia de la competencia en la produccin yCo distribucin de sus
productos
Posibilidades de e-portar
Ministerio de la Produccin 1'
Debilidades
,alta de capital de traba&o
5ecursos humanos sin capacitacin y totalmente desmotivados
'onocimiento inadecuado del mercado
Precio alto
'alidad deficiente
Amenazas
'ompetencia desleal
*paricin de productos sustitutos
0ntroduccin de productos importados
Escasez de materia prima
/o importante es poder percibir de qu% manera el conte-to e&erce alg$n impacto sobre
la empresa, cmo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en
fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas"
1.*. OB&ETI!OS
El ob&etivo establece una meta a ser alcanzada, un resultado que
permite cerrar la distancia entre la situacin actual y un estado
futuro deseado" Planear lo que hacemos implica pensar en el
futuro, saber qu% somos, a dnde queremos ir y de qu% manera lo
lograremos" Para ello es necesario fi&ar ob&etivos de corto, mediano y largo plazo"
7e esta manera con los ob&etivos propuestos, se puede verificar si tu negocio se est!
desarrollando en orden" /a formulacin de ob&etivos debe cumplir con algunos
requisitos esenciales#
Establece en forma clara y simple un $nico resultado a lograr (aumentar la
produccin un <K L el ao pr-imo)"
'omienza con un verbo de accin (lograr, aumentar, desarrollar, etc")"
7eben ser limitados en el tiempo, tienen una fecha lmite para su cumplimiento"
7eben ser medibles para saber a cada momento si se ha avanzado"
Ministerio de la Produccin 1.
Es coherente con la misin de la empresa y con los dem!s ob&etivos que se
establezcan"
7eber ser factible de alcanzar, para no provocar frustracin y falta de
motivacin"
7eben ser constantemente revisados"
*l elaborar los ob&etivos debes preguntarte#
DHu% es lo que se quiere alcanzarE
D'u!ndoE
D'moE
D7e qu% forma ser! medido y evaluadoE
Es importante tener ob&etivos especficos, para verificar si su empresa est! logrando
alcanzar las metas deseadas en el corto plazo" Asted puede fi&ar los ob&etivos
relacionados con#
+cupar una posicin deseada del mercado (por e&emplo# deseo abastecer el
MKL de los negocios mayoristas de la zona)"
/as ventas (por e&emplo# proyecto un incremento de ventas del NKL para el
pr-imo ao)"
An incremento de las utilidades por disminucin de costos (por e&emplo# un
<KL con respecto al e&ercicio anterior)"
cualquier otro ob&etivo que sea importante para su negocio"
/os emprendedores e-itosos siempre se trazan ob&etivos concretos establecidos
dentro de un proceso de planeamiento estrat%gico" *s por e&emplo#
C4ad3o 'H Ob@etiAos de To;D To;
FEntre nuestros ob&etivos, est! lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas con alto
valor agregado, y con altos est!ndares de calidad" 2ambi%n apuntamos al me&oramiento
continuo de nuestros procesos# los sistematizamos, a fin de me&orar nuestro control de
calidad"""F Estevan !aneli"c, Gerente General de la Empresa #op$ #op .A.
Ministerio de la Produccin 1)
* medida que se van logrando los ob&etivos, es necesario establecer nuevas metas o
modificar ob&etivos ya definidos en funcin de los cambios que se producen en los
negocios" /os ob&etivos de la empresa, a pesar de las dificultades derivadas de la
situacin econmica del pas, se deben ir cumpliendo" Entonces, frente a una situacin
recesiva o cambios en la empresa, se hace indispensable adoptar nuevas estrategias
a fin de continuar logrando los ob&etivos fi&ados"
1.(. ESTRATEGIAS
Estrategia es la adaptacin de los recursos y habilidades
de la empresa al entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de
ob&etivos y metas"
/a estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus ob&etivos"
2oda estrategia es b!sicamente estrategia competitiva" 7esde el punto de vista de los
ob&etivos estrat%gicos se podr! optar por todo el mercado o una parte del mismo, y
desde la ptica de las venta&as competitivas e-istentes, las alternativas seran la
diferenciacin o el control de costos"
Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas gen%ricas o
b!sicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de
desarrollo y crecimiento"
Liderazgo general en costos, esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor
productividad y hace hincapi% en la posibilidad de ofrecer productos y servicios a un
precio ba&o"
Estrategia de diferenciacin, esta estrategia consiste en adicionar a la funcin
b!sica del producto algo que sea percibido en el mercado como $nico y que lo
diferencie de la oferta de los competidores"
Concentracin o enfoue de especialista, el ob&etivo de esta estrategia es
concentrarse en la atencin de las necesidades de un segmento o grupo particular de
compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este
nicho me&or que los competidores" Esta $ltima estrategia permite lograr liderazgo de
Ministerio de la Produccin 1*
mercado dentro del segmento ob&etivo y es la m!s aconse&able para los micro y
pequeos empresarios"
%. %. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
%.1. PROPIETARIOS DE LA
EMPRESA
En esta parte se presenta al equipo
humano que ha iniciado y va a desarrollar
la empresa, su e-periencia y su
capacitacin profesional" Es de gran
utilidad formular las siguientes preguntas#
DHui%n es el encargado de la administracin de la empresaE DPor qu%E
D'u!l es la formacin y la e-periencia profesional del propietario y del
administradorE
Se recomienda que el propietario sea tambi%n el administrador y que tenga
conocimientos o inter%s por desarrollar me&or sus capacidades gerenciales o, en todo
caso, que el administrador sea alguien de confianza que comparta las mismas
inquietudes"
%.%. RESE+A ,ISTRICA DEL NEGOCIO
Se describe lo que motiv crear el negocio, sealando las razones por las que quieres
iniciarlo" Huienes lean su Plan de Negocios, primero desear!n conocer la historia de
su empresa" Si la firma ya e-iste, describa cu!ndo y por qui%n fue iniciada y los
cambios m!s importantes que hayan ocurrido durante su trayectoria" Si se trata de un
nuevo emprendimiento, seale algunas de las razones por las que usted quiere iniciar
el mismo"
C4ad3o .H E@e7;lo de Rese2a ,ist83i5a
Ministerio de la Produccin 1(
C%mo e&emplo, "na empresa ABC tiene la si'"iente descripci%n del ne'ocio(
/a empresa *9' fue creada en el ao <OO< con el fin de darle marco &urdico adecuado a la
labor con&unta que venan realizando sus socios, 55 y **, desde hace m!s de NK aos en el
mercado de las hamburguesas" 0nicialmente, cont con las instalaciones en que funcionaba la
anterior sociedad y sus clientes fueron creciendo a medida que se difundieron las bondades de
los productos, as como la responsabilidad en el cumplimiento de los compromisos asumidos"
*lgunas preguntas crticas para elaborar la historia de la empresa son#
DHu% hace la empresaE
D'mo y cu!ndo se inici la empresaE
D/a empresa ha crecido desde que se iniciE
%.'. LOCALI-ACIN DE LA EMPRESA
7escriba dnde se localiza su empresa y qu% facilidades dispone" Asted puede incluir
una descripcin del lugar, del tipo y magnitud de las instalaciones que posee, de su
equipo, y si es propietario de los inmuebles" *dem!s, e-plique cu!les son las venta&as
1si las hubiera1 yCo de qu% forma la localizacin contribuye al %-ito de su negocio"
,ormule las siguientes preguntas#
D7onde se localiza la empresaE
DE-iste espacio suficiente para ampliar el negocioE
DEl local es propio o alquiladoE
DE-isten otras empresas en el mismo rubro en los alrededoresE
DHu% otras empresas hay cercaE
C4ad3o )H E@e7;lo de Lo5aliEa5i8n de E7;3esa
/a empresa de prendas de vestir se localiza en la *venida 'entral N: PP en 8amarra, distrito
de la >ictoria en la ciudad de /ima" +riginalmente, en <OO<, el emprendimiento estaba situado
en el cercado de /ima" El mayor nivel de actividad promovi la necesidad de efectuar an!lisis
de las bondades de la localizacin, lo que origin que la empresa se mudara a su actual
emplazamiento" 9!sicamente, los factores que incidieron en la localizacin son# lugar de f!cil
acceso, cercano a talleres de telas, hilos, cierres, botones, y a vas de distribucin nacionales"
En muchos casos, se suele ubicar la empresa en alg$n local familiar por lo que no
e-iste ning$n estudio previo para decidir la ubicacin del local" Sera ideal tomar esa
decisin en funcin a los ob&etivos que el empresario se ha planteado, relacionados
con el p$blico al que piensa dirigirse"
Ministerio de la Produccin 1/
%... DISTRIBUCIN DE LA PLANTA
/a distribucin del !rea de traba&o es el ordenamiento fsico de los elementos de la
produccin tomando en cuenta sus caractersticas y todos aquellos factores que
inciden en su funcionamiento, entendiendo estos factores como el flu&o de materiales,
y todos requerimientos de espacios" Este orden incluye, tanto los espacios necesarios
para el movimiento de materiales, de traba&adores, almacenamiento y todas las
actividades o servicios que se realizan en la empresa"
/a distribucin en planta tiene dos intereses#
0nter%s Econmico, aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al
cliente me&orando el servicio y funcionamiento de la empresa"
0nter%s Social, dar seguridad al traba&ador y satisfacer al cliente"
Bacer la distribucin de nuestra !rea de traba&o es 0mportante porque permite#
7isminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y
traba&adores"
Ana circulacin adecuada para el personal, equipos mviles, materiales y
productos en elaboracin, etc"
/a utilizacin efectiva del espacio disponible seg$n la necesidad"
9rindar seguridad al personal y disminucin de accidentes"
7efinir la localizacin de sitios para inspeccin"
7isminuir el tiempo de fabricacin, porque no se pierde tiempo en el traslado
de personal, equipos, herramientas, materias primas, productos en proceso,
productos elaborados"
El Me&oramiento de las condiciones de traba&o"
El incremento de la productividad y disminucin de los costos"
Para una adecuada distribucin debes seguir algunos criterios como#
a" ,uncionalidad# Hue las cosas queden donde se puedan traba&ar efectivamente"
b" Economa# *horro en distancias recorridas y utilizacin plena del espacio"
c" ,lu&o# Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos"
d" 'omodidad# 'rea espacios suficientes para el bienestar de los traba&adores y el
traslado de los materiales"
e" 9uena 0luminacin# No descuides este elemento dependiendo de la labor
especfica"
f" 9uena >entilacin# En procesos que demanden una corriente de aire, ya que
comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc"
g" *ccesos libres# Permita el tr!fico sin tropiezos"
h" ,le-ibilidad# 2oma en cuenta cambios futuros en la produccin que demanden un
nuevo ordenamiento de la planta"
i" Seguridad# 'onsidera normas de seguridad que eviten accidentes a las personas,
al equipo, al material, infraestructura y al medio ambiente"
Si logra producir un proyecto e-itoso, conviene instalarlo como una empresa, que
requiere su espacio propio para producir en forma profesional" * continuacin
incluimos a continuacin un plano modelo de un taller de produccin de alimentos de
<?K metros cuadrados"
FiC43a %H E@e7;lo de Dist3ib45i8n de Planta
Ministerio de la Produccin %"
'. '. PRODUCTOS 01O SER!ICIOS PRODUCTOS 01O SER!ICIOS
En esta seccin se hace referencia#
al producto
al proceso de elaboracin del producto o servicio
la tecnologa aplicada
la determinacin del coste del producto o servicio
Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir con claridad y
precisin las caractersticas de %stos, cuando se trata de un producto, el diseo se
plasma en un plano, croquis o diagrama y C o en las especificaciones t%cnicas" 'uando
se trata de un servicio se describe la forma en que se prestar! el servicio, se elabora
un perfil de la secuencia operativa"
En relacin al proceso de elaboracin del producto o servicio determinado, se deber!#
describir las actividades requeridas para producir el bien o prestar el servicio
organizar las actividades de manera secuencial
establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la actividad
Nos ser! muy $til la utilizacin de diagramas de flu&o del proceso de produccin que no
es m!s que la secuencia de operaciones e-presada de forma gr!fica"
*simismo, ser! importante determinar la tecnologa necesaria para elaborar el
producto o servicio y especificarla ya que ello nos permitir!#
*segurar que el nivel de tecnologa es adecuado al proyecto"
Pensar en las alternativas de tecnologa para al considerarla hacer la me&or
seleccin"
C4ad3o *H Conside3a5iones Te5nol8Ci5as
CLe5Mlist de as;e5tos a 5onside3a3
,acilidad para adquirir la tecnologa"
'ondiciones especiales para hacer uso de ella# patentes, acuerdos"
*spectos t%cnicos especiales (capacitacin del personal, equipo, instalaciones, etc")"
Posibilidades de copiado y proteccin de la misma"
>elocidad en que se suceden las innovaciones tecnolgicas en el !mbito empresarial
en que se va a desarrollar nuestra actividad"
Ministerio de la Produccin %1
'apacidad financiera de que se dispone"
'.1. DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS 0 SER!ICIOS
Es necesario definir en qu% consiste el producto o servicio a trav%s de una descripcin
detallada del mismo, incluyendo sus caractersticas fsicas y cualidades, dimensiones,
colores, materiales y otras caractersticas que los definen" Sera conveniente la
utilizacin de gr!ficos que faciliten las e-plicaciones y me&oren la comprensin"
*l presentar m!s ampliamente el producto o servicio, trate de enfatizar los siguientes
aspectos#
7efinir la necesidad e-istente y la solucin que se plantea"
Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender"
Sealar enfoques especficos del mismo"
5esaltar los aspectos innovadores"
7estacar los factores fundamentales de diferenciacin"
0ndicar acciones a desarrollar para la proteccin de la idea"
Se deber! tener en cuenta el no utilizar una &erga e-cesivamente t%cnica, que sea
incomprensible para un posible inversor que puede ser no e-perto en la materia"
C4ad3o (H Des53i;5i8n del P3od45to
CLe5Mlist sob3e la idea del ;3od45to o se3Ai5io
DHu% necesidad(es) satisface su producto o servicioE
D* que necesidad del cliente respondeE
D* qu% tipo de producto o servicio respondeE
DHu% se est! ofreciendo e-actamenteE
DHu% es lo innovador del producto o servicioE
D'u!les son sus caractersticas distintivas en relacin a otros productos o serviciosE
DBasta qu% punto nuestro producto es $nicoE
D'mo protegeremos su e-clusividadE
*l introducir el nombre del producto o servicio que se presenta se debera tener en
cuenta las siguientes consideraciones#
7ebe ser descriptivo# el nombre por si mismo debe decirnos algo del producto"
Ministerio de la Produccin %%
7ebe ser original# no debe recordarnos a otros productos o servicios
e-istentes"
7ebe ser atractivo# que sea llamativo y f!cil de recordar"
'laro y simple# que se escriba como se pronuncia"
Significativo y agradable"
C4ad3o /H E@e7;lo de P3od45to
'.1.1. Dise2o Del P3od45to
El diseo del producto o servicio debe considerar aspectos tales como#
su simplicidad, es decir, facilidad de uso
su fiabilidad, es decir, que no falle
su calidad# materiales, duracin
Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir con claridad y
precisin las caractersticas de %stos, cuando se trata de un producto, el diseo se
plasma en un plano, croquis o diagrama y C o en las especificaciones t%cnicas"
*simismo, se debe tener a la vista la numeracin de sus componentes" 'uando se
trata de un servicio se describe la forma en que se prestar! el servicio, se elabora un
perfil de la secuencia operativa"
Ministerio de la Produccin %'
Ejemplo! )na empresa de *ideos +"e describa brevemente los prod"ctos $,o los servicios +"e
s" empresa vende o vender-.
/os productos que la empresa actualmente vende son fideos de tipo soperos, guiseros, largos
y largos con huevo marca PPP", especialmente en envases de QKK grs", de calidad intermedia
y primera"
/a marca m!s conocida es 4Soles6 que identifica nuestros fideos tipo spaghetti, y que
actualmente se puede adquirir en todos los negocios de ventas de comestibles de las
localidades donde desarrollamos nuestra actividad"
*ctualmente fabricamos y vendemos dos calidades#
<" /a calidad intermedia se elabora con mezclas de s%mola de trigo candeal y harinas de trigo
en distintas proporciones y con harinas de calidad variable"
N" /a primera calidad se elabora slo con s%mola de trigo candeal o s%mola de trigo con
agregado de huevo"
/a incorporacin del nuevo equipo permitir! la fabricacin de productos de calidad primera en
condiciones de competir en precios con productos importados y con los de calidad intermedia"
El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin" Este diseo se transmite
en especificaciones del producto" En estas especificaciones se indican las
caractersticas que tendr! el producto para proceder a la produccin"
C4ad3o H Es;e5i>i5a5i8n del P3od45to
"or ejemplo!
Especificaciones t%cnicas para producir un pantaln#
1 2ela # Rersey
1 7ensidad# <SK gr"
1 'olor # azul
1 2alla # S 1 M 1 /
1 Proporcin # S (NQ) 1 M 1 (NQ) 1 / (<K)
1 Modelo # cl!sico
1 0nsumos y avos# 'ierre dorado, botones dorados"
1 Etiqueta# Marca, parte posterior"
Se presenta un e&emplo de dibu&o t%cnico que orienta el diseo que elaborar! el
equipo"
FiC43a 'H DiaC3a7a de P3od45to
'.% PROCESO PRODUCTI!O
Ministerio de la Produccin %.
Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de
transformacin que se inicia con el ingreso de la materia prima y contin$a con un
proceso de transformaciones para convertir la materia prima y los insumos requeridos
en un producto final determinado"
/a secuencia de transformacin depende del equipamiento, maquinaria, instalaciones
y personal que se emplear!" * esta secuencia de transformaciones se denomina
proceso productivo" El proceso productivo est! conformado, entonces, por todas las
operaciones que se realizan para transformar la materia prima en el producto final, con
las caractersticas t%cnicas requeridas por el cliente" Se refiere a las operaciones
manuales, diferenci!ndolas de las operaciones administrativas"
*simismo, todo proceso productivo tiene que ser representado gr!ficamente, para lo
cual se puede usar el 7iagrama de ,lu&os" El diagrama de flu&os es una representacin
gr!fica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades,
identific!ndolos mediante smbolosJ %ste diagrama muestra la secuencia cronolgica
de todas las operaciones del taller, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque o arreglo final del producto terminado"
/os smbolos usados son cinco#
FiC43a .H S<7bolos del DiaC3a7a de Fl4@os
'.' COSTOS 0 PRECIO DEL PRODUCTO
'.'.1 C6l54lo De Mate3iales
Ministerio de la Produccin %)
'alcular la cantidad de materia prima requerida nos permite garantizar la elaboracin
de los productos en el tiempo fi&ado, con las condiciones y especificaciones t%cnicas
requeridas" *dem!s, permite adquirir los insumos necesarios para iniciar un proceso
de produccin, reduci%ndose el riego de compras e-cesivas o de desconocimiento de
las cantidades necesarias para la elaboracin de un determinado producto"
Para calcular la necesidad de materia prima para un pedido determinado, lo primero
que debemos hacer es calcular cu!nto requerimos para elaborar una unidad (un
producto)"
/a necesidad de materiales est! determinada por todo el material necesario para una
cantidad de produccin que puede estar definida por un pedido, la proyeccin de
ventas que estimo alcanzar durante la siguiente semana, mes, etc" Se debe elaborar
una lista de los requerimientos, estimando la cantidad (en Gilos, metros, unidades,
etc")"
Para calcular la necesidad bruta aplicamos la siguiente frmula#
Necesidad de MaterialT Material necesario para una unidad - N: de unidades producidas
'.'.% Dete37ina5i8n De ,e33a7ientas9 M6:4inas 0 E:4i;os
Se deber!n evaluar las necesidades reales de las infraestructuras necesarias que
pueden abarcar los siguientes puntos#
/ocales y oficinas"
Maquinaria y herramientas"
0nstalaciones"
Elementos de transporte"
Equipos para el proceso de informacin"
*plicaciones inform!ticas"
Mobiliario"
7erechos de traspasoC Patentes y marcas"
7epsitos y fianzas"
8astos de constitucin y puesta en funcionamiento"
Ministerio de la Produccin %*
E-istencias"
+tros"
/as premisas establecidas en el plan determinaran el tipo de equipos e instalaciones
necesarias" Por e&emplo, si nuestro posicionamiento, debido al segmento de mercado
seleccionado, requiere una fuerte inversin en un determinado tipo de instalaciones, el
hecho de no realizar dicha inversin, o realizar una alternativa que suponga un coste
menor, puede suponer que nuestro segmento ob&etivo, no nos contemple como una
empresa que puede satisfacer sus necesidades"
En el plan se indicar! de qu% se dispone en el momento inicial, las caractersticas de
los equipos requeridos y se cuantificar! la inversin requerida as como la poltica de
amortizaciones que se seguir!" *s mismo es importante temporalizar adecuadamente
cmo se suceder! la poltica de inversiones"
*l igual que hemos calculado la materia prima e insumos que requerimos comprar,
debemos determinar las m!quinas, equipos y herramientas con las que debemos
contar para elaborar el producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra
oportunidad de negocio"
Este c!lculo se debe hacer en funcin del diagrama de operaciones en proceso que
has diseado y la cantidad de produccin regular de la empresa, tomando en cuenta
los siguientes criterios#
Para las m-+"inas#
7efinir aquellas operaciones que se har!n manualmente y aquellas en las que
se usar!n m!quinas, esto depende del nivel de tecnificacin de la empresa"
Por e&emplo# S nuestra produccin es artesanal requeriremos slo de una
cocina simple para hacer hamburguesas, de repente necesitamos un carrito
sanguchero o necesitamos una cocina especial para frer hasta doce porciones
de carne"
7efinir las operaciones que se har!n directamente y aquellas para las que se
contratar! servicios de terceros" Por e&emplo# S un carpintero tiene un pedido
para hacer sillas con patas torneadas, no tiene porque comprarse un torno, s
Ministerio de la Produccin %(
su produccin es poca y ocasional es m!s econmico llevar las patas a tornear
en un carpintera que haga servicio de torneado"
7efinir la cantidad de m!quinas que se requerir! en funcin de la produccin
regular de la empresa" Por e&emplo# s inicialmente vamos a atender a <KK
personas diarias y mi capacidad de produccin es de <NK hamburguesas slo
requerimos una cocina, si en cambio, es de NUK hamburguesas requeriremos
un mayor n$mero de cocinas"
'.. SISTEMAS DE CALIDAD
An primer concepto a definir es 4'alidad6 como el
con&unto de propiedades y caractersticas de un
producto o servicio que le confiere la aptitud de
satisfacer necesidades e-plcitas o implcitas" El
movimiento de calidad, creci a partir de las
antiguas pr!cticas de administracin, me&oras en la
productividad y esfuerzos por el perfeccionamiento"
Este movimiento se origino tanto en los Estados unidos de *m%rica como en el Rapn,
previo a la segunda 8uerra mundial, durante esa guerra los estadounidenses
continuaron perfeccionando los conceptos de me&ora de la productividad de
fabricacin"
Posterior a la 8uerra los &aponeses persiguieron agresivamente la idea del
me&oramiento de la calidad"
En <OUO la Anin de cientficos e ingenieros &aponeses (A'0R), estableci su grupo de
investigacin en control de calidad (80'') con el fin de investigar y difundir el control
de calidad" Ed3ards 7eming, apoyo a los &aponeses en la b$squeda de la calidad" El
principal representante de la teora de la calida &aponesa es Vaoru 0shiGa3a" Huien
despu%s de S aos en el mundo no acad%mico descubre que la aplicacin del control
de calidad podra revitalizar la industria y efectuar la revolucin conceptual en la
8erencia"
'...1 Cont3ol Total de la Calidad
Ministerio de la Produccin %/
Se define como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo
de calidad, mantenimiento de calidad y me&oramiento de calidad realizados por los
diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes y
servicios a los niveles m!s econmicos y que sean compatibles con la plena
satisfaccin de los clientes"
Es el con&unto de t%cnicas y actividades operativas utilizadas para cumplir con los
requisitos relativos a la calidad" 0mplica la aplicacin de t%cnicas operativas y
actividades dirigidas a controlar un proceso y eliminar las causas de un rendimiento no
satisfactorio en las diferentes fases del ciclo de la calidad (espiral de la calidad) con el
fin de lograr me&ores resultados"
El control de calidad con participacin de todas las divisiones Significa que todo
individuo en cada divisin de la empresa deber! estudiar, practicar y participar en el
control de calidad" Educar a cada miembro de la divisin y de&ar que cada persona
aplique y promueva el ''" 0shiGa3a indica que el control total de la calidad significa el
control de la administracin misma"
/os principales beneficios del control total de calidad son#
<" Me&orar la salud y el car!cter corporativo de la empresa" /a alta gerencia debe
e-poner metas claras e indicar las modificaciones y aspectos a me&orar"
N" 'ombinar los esfuerzos de todos los empleados, logrando la participacin de
todos y estableciendo un sistema cooperativo# es necesario que todos los empleados y
divisiones unan sus esfuerzos"
?" Establecer el sistema de garanta de calidad y ganar la confianza de clientes y
consumidores# la garanta de calidad es la esencia del '' y es la meta o ideal de
muchas empresas"
U" *lcanzar la me&or calidad del mundo y desarrollar nuevos productos# desarrollo
de los productos deben ser confiables y de la me&or calidad en un tiempo corto"
Q" Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de
crecimiento lento y que puedan afrontar diversas dificultades# el '' trae resultados
muy convenientes" El '' debe ser considerado nuestro aliado para ganar dinero" Si el
'' se hace bien asegurar! utilidades"
M" Mostrar respeto por la humanidad, cuidar los recursos humanos, considerar la
felicidad de los empleados, suministrar lugares de traba&o, agradables y pasar la
antorcha a la siguiente generacin# son metas que pueden ser alcanzadas por las
actividades del '' en el lugar de traba&o"
Ministerio de la Produccin %
;" Atilizacin de t%cnicas de ''# los m%todos estadsticos son la base del '' y es
necesario que las personas lo dominen y utilicen"
'...% Pol<ti5as de Calidad
/a gerencia de la empresa proveedora deber! asegurar que la Poltica de 'alidad ser!
ampliamente distribuida, entendida y mantenida, y que se han establecido los niveles
de autoridad adecuados para asegurar una continua me&ora en el sistema de calidad"
El propsito de un plan de calidad es fi&ar la direccin, los planes de accin y las
medidas necesarias para alcanzar los planes y ob&etivos esperados" 'on este fin, los
proveedores deber!n utilizar alguna forma de planeacin y revisin sistem!tica para
nuevos productos y para modificaciones a productos" /as actividades de desarrollo y
control de calidad requieren de planeacin para poder ser efectivas y econmicas" El
proceso de planeacin de calidad se debe enfocar sobre la prevencin de problemas
en lugar de la deteccin de estos, adem!s de apoyar una filosofa de me&ora de
calidad continua" 'uando la planeacin de calidad se realiza adecuadamente se
reduce la repeticin innecesaria de traba&o y las que&as de los clientes, al tiempo que
se aumenta la productividad, la eficiencia y las ganancias" /a empresa cliente requiere
que sus proveedores planeen para la calidad" /a actividad de planeacin de calidad
debe programarse regularmente y ser un proceso multifuncional que involucre a todos
los departamentos con metas y ob&etivos que apoyen el sistema de calidad"
El proveedor deber! tener un proceso interno para las auditorias rutinarias de la
calidad de sus productos y procesos" El proveedor deber! llevar a cabo auditorias
internas de calidad, las cuales deben estar programadas de forma regular, con el fin
de crear un par!metro de referencia para me&orar continuamente sus sistemas de
calidad"
/a certificacin 0S+ OKKK es solo una herramienta en el !mbito de la calidad" Es
necesario que los 'entro de 7esarrollo de Proveedores insistan en la importancia del
respeto del pliego de condiciones, y sobre los requerimientos de calidad contenidos en
%ste, que la empresa cliente habr! decidido"
'.) TRANSFERENCIA TECNOLOGICA
Ministerio de la Produccin '"
Muchos informes sostienen que el concepto de 4transferencia tecnolgica6 esta
ntimamente ligado a las universidades y su rol en el proceso de creacin de valor a
nivel local, regional, nacional, ya que %stas deben cumplir dos actividades principales
para una adecuada transferencia tecnolgica#
El proceso de facilitar tecnologas a empresas e-istentes a trav%s de licencias
de uso"
/a creacin de nuevas empresas que comercialicen tecnologas desarrolladas
en las propias universidades"
En tal sentido, la proteccin de la propiedad intelectual es requisito esencial en el logro
de este proceso de facilitar tecnologas a trav%s de licencias o la creacin de
empresas, especialmente cuando se interact$a con mercados fuera del pas" 'uando
se licencia una tecnologa que requiere de futuros desarrollos, se necesita saber que
la propiedad intelectual est! protegida para asegurar un retorno sobre su inversin"
/a creacin de nuevas empresas conlleva la creacin de empleos, fortifica el te&ido
industrial de la zona que la circunscribe y constituye un pilar econmico de una regin"
Sin embargo, los emprendedores se ven enfrentados a m$ltiples dificultades para
comenzar sus empresas, principalmente vinculados con aspectos legales, financieros
y administrativos"
En este sentido, se hace necesario contar con una estructura de apoyo que ofrezca un
ambiente favorable al emprendimiento y permita a los futuros empresarios enfocarse
en sus ob&etivos claves, al mismo tiempo de ofrecer en forma integral y sistem!tica
todos aquellos recursos necesarios para que, una vez abandonada dicha estructura, la
empresa se sustente en forma autnoma materializ!ndose los significativos beneficios
sociales e individuales" * estas estructuras se les denomina F0ncubadoras de
EmpresasF"
El servicio prestado por la 0ncubadora o Fproceso de incubacinF agrega valor
entregando los elementos determinantes en el %-ito del nuevo negocio, siendo los
centros de educacin superior los llamados a brindar la plataforma necesaria para la
incubacin y creacin de empresas que atiendan las necesidades locales C regionales"
Por lo tanto, es necesario avanzar en el fomento de la investigacin tecnolgica, su
adecuada transferencia desde las universidades y difundir los servicios de los '02Es
as como la creacin de nuevos '02Es y de nuevas empresas de acumulacin"
Ministerio de la Produccin '1
.. .. MERCADO MERCADO
Babiendo definido el
producto o servicio a
desarrollar es necesario
analizar el mercado
ob&etivo al cual vamos a
dirigirnos" 7eberemos haber estudiado los datos b!sicos de este mercado, pudiendo
contestar, por lo menos, a una serie de preguntas claves#
DHu% tamao tiene el mercado al que vamos a dirigir nuestro producto o
servicioE
D'u!l es nuestro cliente potencialE
DPor qu% los clientes potenciales necesitan nuestro productoE
D'mo llegaremos a nuestros clientes potencialesE
DHu% competencia e-iste en la actualidadE
DPor qu% nos diferenciamos de la competenciaE
D'mo lograr que las personas se den cuenta de que lo necesitanE
..1. AN=LISIS DEL MERCADO POTENCIAL
..1.1. De>ini5i8n Del Me35ado
7esde el punto de vista de marGeting es posible identificar al menos tres definiciones
de la palabra 4mercado6"
An mercado es# un grupo de clientes o consumidores que comparten las
mismas necesidades, y que tienen deseos y capacidad de compraJ
An mercado es# el lugar donde compradores y vendedores se &untanJ
An mercado es# el total de ventas (en valor o en volumen) de una categora
especifica de producto"
Nosotros utilizaremos predominantemente la primera definicin, el cual es el m!s
significativo" 0nclusive e-iste un refr!n popular que dice 4el mercado es igual a las
personas6" Sin embargo, la definicin enfatiza no solo aquellas personas deseosas de
comprar pero tambi%n capaces, es decir que tienen poder de compra"
Ministerio de la Produccin '%
..1.%. Metodo Pa3a Sele55iona3 Me35ado Ob@etiAo
El mercado es un grupo de compradores, pero si usted reci%n se inicia como
empresario, le resultara difcil encontrarlo" 9usque nuevos mercados mediante la
seleccin de mercados similares al suyo" En estos mercados ob&etivos habr!
compradores para su tipo de producto"
E-isten varias t%cnicas para seleccionar mercados ob&etivos" Sin embargo, es
necesario tomar en cuenta cinco puntos de control"
C4ad3o 1"H Sele55i8n de Me35ado
<" ser sistem!tico
N" ser efectivo
?" estar basado en un criterio cuantificable
U" usar una metodologa de seleccin que sea consistente
Q" conducir a una lista de prioridades
/a t%cnica adecuada debe ser primariamente# sistem!tica, segundo# efectiva, tercero#
basado en un criterio que puede ser evaluado y verificado f!cilmente" El cuarto punto
se refiere a la metodologa de seleccin, que implica la actividad de escoger los
mercados que usted considere apropiados, y eliminar aquellos que no muestran
potencial en el primer an!lisis"
2eniendo en cuenta que como empresario no puede conquistar el mercado en una
sola operacin, usted debe planear como ingresar al mercado ob&etivo" *un las
compaas m!s e-perimentadas y fuertes pocas veces tienen %-ito en ingresar en m!s
de un mercado anualmente" 7ebido a que la inversin involucrada es demasiado
grande para abarcar m!s" /o mismo se aplica al riesgo que conlleva cada nuevo
mercado desconocido"
Por lo tanto, el m%todo de seleccin debe resultar en una determinada lista de
prioridades" 7espu%s de haber aplicado los varios factores de seleccin a los
mercados que usted considera potenciales, su an!lisis debe conducir a una lista de
mercados potenciales" Este es el quinto control de actividad"
Ministerio de la Produccin ''
..1.'. Esti7a5i8n Del Me35ado Ob@etiAo
*nte todo, debes hacerte la siguiente pregunta# Dcu!l es el tamao de mi mercadoE
En otras palabras, determinar la cantidad de productos que puedes ofrecer y vender"
Esta cantidad puede estimarla de la siguiente manera#
.!eterminando el n/mero de personas +"e +"ieren comprar el prod"cto $ m"ltiplicarlo
por el n/mero de "nidades +"e comprar0an. !e esta manera identi*icas a t" mercado
potencial.1
'uando no cuentas con informacin de primera fuente, es decir, datos e-actos, debes
hacer un c!lculo de manera indirecta" D'moE 7ebes hacer una investigacin
profunda, dirigi%ndote a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial" Por
e&emplo# Si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar cu!ntos
alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de su distrito"
E-isten dos maneras de evaluar el tamao de mercado#
Midiendo las ventas aparentes a trav%s del an!lisis de las estadsticas oficiales"
Evaluando el consumo aparente a trav%s de sumar la demanda de los
consumidores"
2as 3entas Aparentes# en teora muchos mercados pueden ser cuantificados (en
volumen como en valor del total de unidades compradas) mediante la suma de la
produccin local al total de importaciones anuales menos las e-portaciones y el stocG
de producto no vendido"
El Cons"mo Aparente# 5evise toda la informacin industrial que pueda encontrar"
Muchos sectores industriales son representados por ciertas organizaciones" Estas
organizaciones usualmente publican estadsticas de produccin como tambi%n
informacin del total de consumo, principalmente en valor (precios al por mayor)"

..%. SEGMENTACIN DE MERCADO
An Mercado, seg$n la definicin previa, es un grupo de personas (potenciales
compradores), compartiendo una necesidad com$n por una determinada clase de
Ministerio de la Produccin '.
producto o servicio" Sin embargo, el concepto de mercado es demasiado amplio para
disear una estrategia e-itosa de penetracin de mercado" 'uando identifique su
cliente o consumidor es necesario delimitar un grupo ob&etivo"
Ana subdivisin puede ser realizada dentro del grupo ob&etivo, dividi%ndolo en grupos
m!s pequeos que comparten la necesidad de un producto en particular" 2al grupo
subdividido se denomina un segmento de mercado" Segmentos, a su vez, pueden ser
subdivididos en partes m!s pequeas, llamados 4nichos6" En los actuales %pocas de
competitividad, muchos proveedores buscan tales nichos (asumiendo que pueden
identificar uno) para penetrar mercados" 'omenzar pequeo es la clave"
El truco de la segmentacin es encontrar el equilibrio adecuado entre competitividad y
rentabilidad" 'on la finalidad de no solo buscar mercados, sino tambi%n para identificar
segmentos y nichos importantes" 7onde importante se entiende como adecuado para
sus productos especficos" Asted encontrara su comprador en estos segmentos"
C4ad3o 11H C3ite3ios de SeC7enta5i8n
Po3 e@e7;lo# Si tu producto es comercializacin de ropa para beb%s, tu segmento de mercado
podra ser las mu&eres de NQ a ?Q aos que tienen beb%s y que viven en el distrito donde se
ubica tu negocio"
Para que tu idea de negocio resulte un %-ito, debes conocer lo me&or posible las
caractersticas, los deseos, las necesidades insatisfechas y el comportamiento de cada uno de
tus clientes potenciales o futuros, para poder ofrecerles realmente lo que desean y necesitan,
averiguando tambi%n cu!nto est!n dispuestos a pagar por satisfacer sus gustos y
preferencias"
'omo no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que seleccionarla de acuerdo
a algunos criterios b!sicos, por e&emplo#
1 Se-o
1 Edad
1 Poder adquisitivo (nivel de ingresos)
1 Educacin
1 2raba&o que realiza
1 /ugar en el que vive
1 'lima
0dentificar los segmentos de mercado es importante para agrupar clientes potenciales
y definir criterios consistentes en cuanto al diseo del producto, el precio, la publicidad
y la distribucin y es, por tanto, el paso previo para disear la estrategia de marGeting
que deber! adecuarse a cada segmento"
Ministerio de la Produccin ')
C4ad3o 1%H SeC7enta5i8n de Clientes
C3ite3ios ;a3a la seC7enta5i8n de 5lientes
Para bienes de consumo#
8eogr!ficos# pas, zonas, comarcas"
7emogr!ficos# edad, se-o, profesin, ingresos"
Estilo de vida"
'omportamiento# uso, aplicaciones, aficiones"
'omportamiento de compra# marcas, precios"""
Para bienes de inversin#
7emogr!ficos# tamao empresa, situacin, sector"
+perativos# tecnologa aplicada"
'omportamiento de compras"
,actores de ubicacin"
..'. !ENTA&A COMPETITI!A DEL NEGOCIO O EMPRESA
/a venta&a competitiva que presenta tu proyecto es lo que hace posible la e-istencia y
crecimiento de tu negocio y es la caracterstica que difcilmente puede igualar tu
competencia, porque es $nica, especial, costosa o difcil de imitar" En resumen, la
venta&a competitiva estar! dada por#
<" *mplio conocimiento sobre el negocio
N" Empleo de moderna tecnologa de produccin"
?" Personal calificado con amplia e-periencia"
U" 'ostos estructurales absorbidos por la actividad actual"
Q" 5esponsable de comercializacin socio de la compaa con amplio
conocimiento del mercado y contactos
M" 5eferencias comprobables en el lugar"
;" Ana posible vinculacin de largo plazo mantenida con los clientes"
Se trata de comparar su empresa con el de sus competidores" D7e qu% manera su
empresa tendr! una venta&a competitiva sobre sus competidores y de qu% forma podr!
encontrar alguna desventa&a competitivaE DEn qu% mercados tiene las mayores
venta&asE
,recuentemente, este tipo de investigacin es menos complicado de lo que parece" Es
necesario emprender acciones tales como# revisar sus cat!logos, apro-imarse a
Ministerio de la Produccin '*
alguno de sus clientes y, si se puede, adquirir alguno de sus productos" *dem!s se
debera ver qu% facilidad tienen otros posibles competidores de entrar en el mercado y
cu!les seran los efectos en nuestro proyecto" 'on esta informacin lo que se
pretende es determinar con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que se
deber! seguir para entrar y desarrollarse en el mercado"
* la hora de posicionar un producto en el mercado e-isten, b!sicamente, dos
estrategias#
la competencia directa
la diferenciacin
/a competencia directa surgira con aquellos que tienen productos similares dentro del
mismo mercado y, normalmente, presenta la desventa&a de estar basada en una
competencia de precios" /a diferenciacin conlleva la seleccin de un nicho de
mercado, a lo me&or m!s pequeo, pero donde e-iste menos o ninguna competencia"
C4ad3o 1'H Di>e3en5ia5i8n A2a2os
Ministerio de la Produccin '(
/a diferenciacin se puede conseguir a trav%s de destacar en diversos aspectos como
son#
El servicio de entrega"
/a documentacin t%cnica"
El servicio de post venta"
/a calidad"
*dem!s es conveniente enfatizar cu!les son las habilidades o competencias
esenciales de la empresa aqu%llas sobre las que se basan las venta&as competitivas a
largo plazo, como por e&emplo#
El conocimiento de determinadas tecnologas"
/as relaciones con determinados agentes del mercado ob&etivo"
El conocimiento de un proceso"
El acceso a un canal de distribucin"
Ministerio de la Produccin '/
Di>e3en5ia5i8nH Ta3Cet9 ;4bli5idad D 7a35a
/a clave del %-ito de *&egroup, razn &urdica de Vola 5eal, ha sido dirigirse a personas de
menores recursos econmicos, en los que no se haba pensado, sostiene el director
corporativo de 'omunicacin e 0magen de la compaa, *lfredo Paredes" FEn /atinoam%rica
prevalecen los ba&os niveles de ingreso" Bay una necesidad importante de productos
accesibles a precio &ustoF"
+rientar su estrategia hacia ese mercado desatendido por las grandes, ha provocado el
incremento del n$mero de consumidores de refrescos, seg$n declar el presidente de Vola
5eal, Wngel *aos, a la revista peruana 9usiness" FEl mercado ha madurado y por lgica lo
pueden compartir varias empresas" No le estamos quitando espacio a otras marcas de
gaseosasF, se defiende"
Pero, Dcmo hacen para ofrecer un producto de calidad a un precio m!s ba&o que el de la
competenciaE 7os factores m!s# gasto mnimo en publicidad y ausencia de royalty" FEn lugar
de gastar en publicidad e-cesiva hacemos mercadeo social" +rganizamos un festival en alg$n
parque o plaza p$blica" 2ratamos de llevar alguna posibilidad de entretenimiento en familiaF,
e-plica Paredes"
En cuanto al royalty, no e-isten cargos en el producto final por este concepto" En el caso de
'oca 'ola, las embotelladoras autorizadas en cada pas deben pagar un porcenta&e de sus
ventas por este conceptoJ mientras que la familia *aos mantiene la propiedad de todas las
plantas de produccin y envasado de sus refrescos"

). ESTRATEGIAS DE MARBETING
Ana vez establecido a que segmento del mercado se va a
dirigir, es necesario considerar los siguientes elementos
para la preparacin de una estrategia de marGeting#
'omo adecuar su producto para satisfacer las
necesidades del mercado
'omo presentar (envase y embala&e) su producto
'omo posicionar el producto y su marca
'omo fi&ar su precio en el mercado ob&etivo
Hue canales de distribucin escoger
'omo promover las ventas mediante informacin a su cliente
/o anterior, con la finalidad de determinar que e-iste un mercado para nuestra idea y
que nuestra idea va a dirigirse a este mercado" No se trata de hacer un plan de
marGeting completo pero s traba&ar sobre los puntos que a continuacin se enumeran
y que vamos a desarrollar en las secciones siguientes#
la estrategia de producto
la estrategia de precios
la promocin y publicidad
la estrategia de plaza o distribucin
).1. IN!ESTIGACION DE MERCADO
/a investigacin de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el
mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para
comprenderlo y luego desarrollar su estrategia para satisfacerlo" /a investigacin de
mercado permite apro-imarnos a la determinacin de la demanda esperada y conocer
los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma"
Es necesario definir quienes van a ser los posibles clientes, tratando de averiguar con
el mayor detalle posible sobre sus ingresos, se-o, edad, educacin, etc"
Ministerio de la Produccin '
Esta informacin es valiosa para determinar por e&emplo# si los clientes potenciales
son personas mayores de edad, entre QK y MQ aos con un determinado poder
adquisitivo, Dqu% tipo de publicidad es necesario realizarE, Dqu% poltica de preciosE,
Dcu!l va ser la ubicacin del negocioE, etc"
DHu% piensan los clientes potenciales de los productos o serviciosE, D'mo perciben
los atributos de los productos o servicios que se ofrecenE, D'u!les son los puntos
d%biles de esos productos o serviciosE Esto permite me&orar los productos y hacerlos
m!s atractivos para los potenciales clientes"
En cuanto a la perspectiva del negocio, bas!ndose en la investigacin de mercado,
DBay datos que indican que habr! suficientes clientes como para que el negocio
genere gananciasE Esto no quiere decir que el estudio de mercado garantice el %-ito
de un negocio porque los mismos son favorables" /a viabilidad de un negocio depende
de muchos otros factores" No obstante el resultado del estudio de mercado puede
orientar las lneas generales del emprendimiento y ver si vale la pena seguir o no con
el mismo" /a investigacin permite saber en que mercado va a actuar la empresa, que
parte de ese mercado tiene posibilidades de atender, quienes son los competidores,
quienes y en qu% cantidades van a comprar el producto, a que precio y si e-iste
probabilidad de crecimiento de la demanda o por el contrario es un sector que tiende a
desaparecer"
).%. AN=LISIS DE LA COMPETENCIA
2oda empresa enfrenta una serie de competidores" Para tener %-ito, es necesario
satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores me&or que como la hacen
sus competidores"
Es imprescindible conocer qui%nes van a competir con el negocio" /as empresas
deben adaptarse no slo a las necesidades de los clientes, sino tambi%n a las
estrategias de otras empresas que atienden a los mismos sectores"
No e-iste una estrategia competitiva que funcione para todas la empresas" 'ada
empresa debe considerar su tamao y su posicin en el mercado en relacin con sus
competidores" /as empresas pequeas tambi%n pueden elegir estrategias que les
proporcionen ciertas venta&as"
Ministerio de la Produccin ."
*ntes de iniciar un negocio es conveniente responder a preguntas como las
siguientes#
DHui%nes son mis competidoresE
DHu% productos o servicios ofrecenE
DHu% forma de pago tienenE
DHu% participacin tienen los competidores en el mercadoE
DHu% poltica de precios tienen para sus productos o serviciosE
DEs un mercado muy competitivo, donde aparecen y desaparecen r!pidamente
empresasE DPor qu%E
DHu% productos sustitutos pueden aparecerE
D'u!les son las tendencias del sector en los pr-imos aosE
D'mo cree que pueden reaccionar frente al ingreso de otro competidorE
Por ello es necesario incluir en el Plan de Negocios los siguientes temas#
<" 7escripcin de la competencia"
N" 2amao de la competencia"
?" Estimacin de ganancias de la competencia"
U" 'omo opera la competencia"
Entonces, la competencia la constituyen las empresas que producen los mismos
productos o servicios que los de mi empresa" 2ambi%n est! constituida por quienes
producen bienes sustitutos (los bienes sustitutos son aquellos que representan una
alternativa a mi producto)"
C4ad3o 1.H Co7;eten5ia
CLe5Mlist sob3e la 5o7;eten5ia
Estas preguntas te ayudar!n a realizar un buen an!lisis de tu competencia#
a) D'u!ntas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo ofrecerE
b) D'u!les son esas empresasE
c) DHu% empresa es la lder en el rubroE
d) D* qu% tipo de clientes atiendeE
e) D'mo y por qu% los clientes compran los productos de su competenciaE
f) D'u!ntos productos vende las empresas competidorasE
g) D'u!l es el nivel de calidad de los productos o servicios de la competenciaE
h) D* qu% precios ofrece dichos productos o serviciosE
i) DHu% importancia tienen para los clientes el precio, la calidad, las garantas o el servicio
post1ventaE
Ministerio de la Produccin .1
Por e&emplo si deseo producir pisco, mi competencia directa son los productores de
este licor, pero tambi%n debo evaluar a los productores de sustitutos como#
aguardiente, ron, cervezas, etc"
Por lo tanto, hay que identificar los proveedores m!s importantes que ofrecen un
producto o servicio similar al que presentamos y analizar cu!l es su cuota de mercado,
cmo traba&an y cuales son sus puntos fuertes y d%biles y cmo el mercado los valora"
).'. EL CLIENTE
'ualquiera sea el producto o servicio que se ofrece, es imprescindible conocer al
cliente" El cliente es la razn de ser de un negocio" Es el que compra y hace que la
empresa se desarrolle o no" Por eso es necesario conocerlos"
Bay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo"
Encuestas peridicas"
0nvestigacin de mercado"
'onversar con los empleados que est!n en contacto con el cliente"
*tender personalmente los reclamos y las que&as"
7e esta manera se puede tener un panorama cercano a la realidad, pero es necesario
conocer con detenimiento este aspecto"
FiC43a )H El Cliente ;a3a Met3o
Ministerio de la Produccin .%
'onocer a fondo al cliente implica dedicacin, tiempo y traba&ar con el personal en
estrategias y solucionesJ tratando de anticiparse a los problemas"
C4ad3o 1)H El Cliente
/as siguientes son algunas preguntas que pueden servir de gua para el an!lisis de los
clientes#
C4ad3o 1*H C3ite3ios ;a3a AnaliEa3 el Cliente
)... CMO REALI-AR EL MARBETING
4MarGeting es el con&unto de actividades que facilitan el paso de los productos
Cservicios desde el lugar de origen o produccin hasta el destino final# el consumidor6"
El marGeting debe tener en cuenta#
Ministerio de la Produccin .'
4Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos" 'on una competencia que
avanza cada vez con mayor rapidez, el %-ito ser! para aquellos que escuchen y respondan
m!s resueltamente6" 4#om Peters5.
C3ite3ios ;a3a el an6lisis de 5lientes
D* que segmento(s) de mercado se va dirigir con el producto o servicioE
D'u!ntas personas constituyen el mercado potencialE
D'mo se podr! ampliar la cantidad de clientesE
DHui%nes y cu!ntos conocen los productos o serviciosE
DPorqu% razones se acepta el producto C servicio que se va a ofrecerE
D'on qu% frecuencia se compraE
DEs un producto estacional o de todo el aoE
D'mo pagan los clientes (tar&eta, efectivo, cheque, etc")E
DEl precio del producto o servicio es aceptado por el mercadoE
D'mo se desarrollar! la demanda en los pr-imos aosE
DHu% causas pueden modificar la actitud de los posibles clientesE
D'u!les son los procedimientos para comprar que usan los clientesE (por tel%fono, van
al comercio, los visitan los vendedores, etc")
DEst!n sus clientes dispuestos a arriesgarse a comprar algo nuevoE

D/o que quiere el clienteE
D7nde y cu!ndo lo quiereE
D'mo quiere comprarloE
DHui%n quiere realmente comprarloE
D'u!nto quiere comprar y cu!nto est! dispuesto a pagar por %lE
DPor qu% puede querer comprarloE
DHu% estrategia utilizaremos para que finalmente se decida a comprarloE
Ana vez identificado al grupo de clientes potenciales, el ob&etivo es satisfacer las
demandas del segmento que se ha elegido, mediante el producto o servicio que se
ofrece"
Es necesario lograr que el producto encuentre un lugar en la mente de los
consumidores, para que lo conozcan, lo eli&an y lo compren" Para ello es necesario
desarrollar un plan de marGeting que comprenda las cuatro variables fundamentales#
Producto, Precio, Plaza y Promocin"
).). LA ESTRATEGIA DE PRODUCTO
.)n prod"cto es c"al+"ier elemento +"e se p"ede o*recer a "n mercado para la
atenci%n, la ad+"isici%n, el "so o el cons"mo +"e podr0a satis*acer "n deseo o "na
necesidad. Incl"$e ob&etos *0sicos, servicios, sitios, or'ani6aciones e ideas1.
El producto tiene tres aspectos b!sicos que es necesario tener en cuenta#
'aracterstica del productoJ Dqu% esE
,uncionesJ Dqu% haceE
9eneficiosJ Dqu% necesidades satisfaceE
Por eso es muy importante conocer las necesidades y deseos de los clientes, porque
representa el componente m!s destacado (beneficio) para agregar valor a nuestros
productos" /a pregunta clave es# DPor qu% el cliente elegir! nuestro producto, entre
tantos otros iguales que est!n en el mercadoE
Ministerio de la Produccin ..
FiC43a *H Be7bos N Est3ateCia de P3od45to
7esde el punto de vista funcional se pueden mane&ar las siguientes variables#
#odificar el producto para adecuarlo m!s a las necesidades del consumidor"
'ambio en los colores, tamao, etc"
#ejorar el producto para agregar valor intrnsecoJ por e&emplo, aumentar la
calidad de los componentes de un equipo de m$sica"
Cambiar el producto para adecuarlos al consumoJ por e&emplo, leche en polvo
en lugar de lquida"
Ministerio de la Produccin .)
Agregarle elementos para diferenciarlo de la competenciaJ por e&emplo,
aceites lubricantes con aditivos para una mayor duracin"
Agregar accesorios para darle m!s valor a la ofertaJ por e&emplo, chocolates
con &uguetes o figuritas para chicos"
$acer m%s seguro el producto para disminuir sus riesgosJ por e&emplo,
v!lvulas de seguridad en los calefactores a gas"
&edise'o de producto para ahorrarle tiempo al consumidorJ por e&emplo, el
pur% de papas instant!neo"
Estos y otros conceptos deben tenerse en cuenta cuando se disea un producto o
servicio en relacin con los beneficios que brinda al mercado al cu!l se dirige" /os
consumidores van a apreciar las venta&as que se les comunique del producto o
servicio, en funcin de su precio y del beneficio que brinda"
*l desarrollar tu idea de producto o servicio, debes evaluar qu% tipo de producto o
servicio deseas ofrecer y qu% beneficio brindar! a tus clientes" *dem!s es muy
importante que ofrezcas algo diferente a los dem!s"
C4ad3o 1(H C3ite3ios ;a3a Est3ateCia de P3od45to
).*. LA ESTRATEGIA DE PRECIO
Muchos empresarios utilizan un enfoque muy simple para determinar los precios, sin
comprender que %stos son una variable estrat%gica del marGeting" Es necesario
considerar varios factores antes de establecer los precios"
Ministerio de la Produccin .*
C3ite3ios ;a3a la est3ateCia de ;3od45to
1 D'u!l es el producto o servicio que ofrezcoE
1 D'u!l es su principal atributo o venta&aE
1 D'u!l es su precioE
1 D'u!ntas variedades de producto o servicio voy a ofrecerE
1 D'uales son las caractersticas fsicas principales de los productos o servicios que ofrezcoE
(forma, contenido, envase)"
1 D'uales son las caractersticas del servicio post1venta o garantas principales de los
productos que ofrezcoE
a) Costos! /os precios deben cubrir los costos y permitir un margen de utilidad
aceptable" Esto es aplicable tanto a empresas industriales, de servicios o que
comercializan productos fabricados por terceros" Se deben tomar en cuenta la suma
de los costos fi&os y variables m!s un margen de ganancia"
b) "recios de los competidores! El precio en relacin a la competencia puede ser
m!s alto o m!s ba&o a$n cuando se venda el mismo producto debido a una serie de
factores" Puede ser que los costos sean mayores o menores que la competencia,
porque los beneficios que se ofrecen al cliente (servicio, garanta, etc") son distintosJ
los clientes pueden ser diferentes y estar dispuestos a pagar un mayor o menor precio
seg$n su poder adquisitivo"
c) "ercepcin de los clientes# E-isten productos que a mayor precio genera mayores
ventas, puesto que los clientes piensan que la calidad y los precios van de la mano"
Muchas veces ocurre que para algunos productos o servicios el precio alto est!
asociado con la calidad y se pueden aumentar los precios, me&orando la rentabilidad
del negocio, pero sin defraudar al cliente" Esto ocurre generalmente con la ropa de
vestir de marcas reconocidas"
Por ello es fundamental estudiar el sector de mercado al que se dirige el producto o
servicio" 7epende de qui%n sea el consumidor, tendr! una forma distinta de valorar las
caractersticas y los beneficios del producto"
FiC43a (H Bola Real D ;e35e;5i8n del Cliente
Ministerio de la Produccin .(
Es importante determinar lo que se desea alcanzar con la estructura de precios" Esto
sirve para establecer los ob&etivos de precios como por e&emplo#
*lcanzar un monto determinado de ventas"
/ograr un nivel de utilidades como porcenta&e de las ventas (<KL sobre
ventas)"
'aptar una parte especfica del mercado (S L del mercado potencial total)"
0gualar o atacar a la competencia"
Esto muestra como una variable aparentemente controlable como el precio, se hace
cada vez m!s difcil el mane&o por parte de las empresas, para transformarse en una
herramienta poderosa de marGeting" Por ello, aumenta la importancia estrat%gica del
control y dominio sobre los costos, y la fle-ibilidad para obtener una r!pida
diferenciacin de los productos"
/a variable precios se entiende no slo como una variable que fi&a un valor a algo, sino
que tambi%n es una forma de crear una imagen de ese 4algo6"
C4ad3o 1/H Pol<ti5a de P3e5ios
Ministerio de la Produccin ./
).(. LA ESTRATEGIA DE PLA-A
El propsito fundamental de %sta variable de marGeting es poner el producto o servicio
lo m!s cerca posible del cliente para que %ste pueda comprarlo con rapidez y
simplicidad" 2iene que ver con el lugar donde se va a ofrecer el producto (ubicacin) y
la forma de llegar al cliente (distribucin)"
(.).*. +bicacin!
/a ubicacin para muchos emprendimientos representa un factor crtico para realizar
la comercializacin de los productos"
Por ello es necesario descubrir cuales son los criterios especficos para analizar las
distintas alternativas y responder determinadas preguntas que lo pueden ayudar a
decidir cu!l es la m!s conveniente#
Bay que evaluar cuales son los costos de cada ubicacin posible y los
beneficios que ofrece cada una de ellas"
No se debe forzar el armado de un negocio por el slo hecho de contar con un
local propio o de ba&o alquiler, pero no es el lugar adecuada para realizar el
emprendimiento"
Se debe analizar si uno va a visitar a los clientes o los clientes vienen a
comprar"
D'u!l es la imagen que debe tener el lugar y el establecimientoE
DEs importante estar cerca de los proveedoresE
DBay espacio suficiente para depositar la mercaderaE DEn una etapa futura es
posible realizar ampliacionesE
DEs una zona segura y con potencialidad de crecimientoE
Ministerio de la Produccin .
7C%mo establecer- los precios de s"s prod"ctos o servicios8 7C%mo son en relaci%n
con los de s"s competidores8 Por e&emplo, 7se'"ir- "na pol0tica de precios ba&os, desc"entos
por cantidad, *inanciaci%n o al'"na otra estrate'ia8
Ana posible poltica de precios puede incluir financiacin y descuentos por cantidad,
especialmente para aquellos clientes que han demostrado continuidad y solvencia" Premiar la
fidelidad, que a largo plazo tendr! el me&or resultado"
DEl lugar de acceso y el estacionamiento son los apropiados para el negocioE
DBay lugar para cargar y descargar mercadera o insumosE
DEl lugar cuenta con los servicios como# Electricidad, agua, luz, gas, tel%fono,
etc"E
).(.%. Los 5anales de dist3ib45i8n
/os ob&etivos que deben cumplir los canales de distribucin se relacionan con la
cobertura del mercado (masiva, selectiva o e-clusiva), su penetracin y los servicios
que facilitan el acceso al producto por parte del consumidor" Estos pueden ser#
7irectos# son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y
poseen un solo nivel" Por e&emplo los productos de cosm%tica *>+N" Pueden
desarrollar su actividad a trav%s de locales propios de venta al p$blico, o por medio de
corredores, via&antes, agentes de venta o el servicio de correo"
/as venta&as de los canales directos son#
Mayor control"
Mayor posibilidad de promocin e informacin"
Mayor probabilidad de detectar los cambios del mercado"
/as desventa&as por el contrario son#
Mayor inversin, tanto en activos fi&os (equipos e instalaciones) como en bienes
de cambio (stocG de mercadera)"
,inanciamiento propio de las ventas"
Menor cobertura"
FiC43a /H Canal de Dist3ib45i8n de Bola Real
Ministerio de la Produccin )"
0ndirectos# pueden ser cortos o largos, seg$n cuenten con uno o m!s niveles entre la
empresa y el consumidor" 'ortos# >enta minorista" /argos# /a venta se realiza a trav%s
de mayoristas, distribuidores y representantes"
/as venta&as de los canales indirectos son#
*mplia cobertura de plaza"
Menor inversin en activos"
Menor necesidad de tener e-istencias de mercaderas"
/as desventa&as de los canales indirectos son#
Menor actividad de promocin"
Menor control"
>ol$menes de venta condicionados a polticas que no se controlan"
)./. ESTRATEGIAS DE PROMOCION
Ministerio de la Produccin )1
/as estrategias de promocin tienen como ob&etivo dar a conocer nuestro producto al
cliente potencial, e-plicar sus venta&as y debe convencerle que cubre sus necesidades
me&or que los de la competencia u otras soluciones alternativas"
/os sistemas actuales para captar la atencin de los clientes son los siguientes#
/a publicidad cl!sica a trav%s de anuncios en televisin, radio, revistas,
publicaciones especializadas, etc"
El marGeting directo a trav%s de correo, tel%fono, 0nternet
5elaciones P$blicas
E-posicin y ferias
>isitas personalizadas a clientes
Ana vez determinado el nivel de ventas a conseguir, hemos de calcular el volumen
que podemos dedicar a publicidad y cual es el me&or canal en funcin de nuestro
producto y estrategia fi&ada"
Muchos emprendedores piensan que el producto o servicio y el precio que ofrecen es
todo lo que importa# pero no es as" Es necesario establecer un vnculo con el
consumidor para hacer conocer lo que se ofrece, motivar la adquisicin del producto e
incentivar la reiteracin de la compra"
Para ello es necesario dar respuesta a lo siguiente#
D'mo se informa a la gente sobre la e-istencia del negocioE
D7nde se enteran los potenciales clientes sobre los productos o servicios que
desean comprarE
D/een los diarios, miran 2>, escuchan la radio, se enteran por comentarios de
amigos o familiares, o se fi&an en las vidrieras de los locales de ventaE
D'u!nto puede invertir en promocin y publicidadE D/as ventas que puede
conseguir &ustifican la inversinE
FiC43a H Est3ateCia de P3o7o5i8n de OonC
Ministerio de la Produccin )%
Entonces, la comunicacin comprende el con&unto de actividades que se desarrollan
con el propsito de informar y persuadir, en un determinado sentido, a las personas
que conforman los mercados ob&etivos de la empresa, a sus distintos canales de
comercializacin y al p$blico en general"
/a comunicacin est! integrada por las siguientes tres estrategias parciales#
P4bli5idad# El ob&etivo de la publicidad es brindar una informacin a los consumidores
con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio" /os medios
publicitarios m!s utilizados, donde cada uno de ellos tiene un distinto impacto son#
diariosJ revistasJ radio, televisin y cineJ va publicaJ y, transportes"
P3o7o5i8n de !entasH /a promocin de ventas tiene como finalidad tomar contacto
en forma personal con el mercado ob&etivo para comunicar sobre el producto o servicio
de la empresa" /os ob&etivos especficos de la promocin de ventas son#
Hue el consumidor pruebe el producto o servicio"
Hue se aumente la cantidad y frecuencia de consumo"
Ministerio de la Produccin )'
,ortalecer la imagen del producto o servicio"
/ograr la fidelidad del producto o servicio"
Rela5iones PPbli5asH /as relaciones p$blicas se desarrollan pr!cticamente en todas
las organizaciones, con mayor o menor intensidad" Son parte del sistema de
comunicacin y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos
que la organizacin tiene con las personas, clientes o proveedores"
El desafo es obtener los me&ores resultados de comunicacin con los menores costos
posibles y para ello es necesario detectar que estrategias son las m!s adecuadas para
llegar a los consumidores"
*. ORGANI-ACIN
*.1 ESTRUCTURA 0 ESTRATEGIAS
/os aspectos de organizacin incluyen la
distribucin de tareas y responsabilidades,
Ministerio de la Produccin ).
planificacin del personal, direccin y cultura de la empresa" Esta !rea hace referencia
a la definicin de los ob&etivos del proyecto, a su organizacin y a las personas
necesarias para llevarlo a t%rmino" Para ello se debe observar que los ob&etivos de la
empresa y sus !reas funcionales concuerden y se complementen" Ana vez establecido
esto se deber!n definir los procesos operativos de la empresa#
DHu% se haceE
D'mo se haceE
D'on qu% se haceE
D7nde se haceE
DEn cu!nto tiempo se haceE
'ualquier actividad empresarial necesitar! considerar aspectos de tipo organizativo"
/a organizacin debe ser fle-ible y adaptarse a las nuevas circunstancias" Se deber!n
establecer las siguientes fases#
*.1.1 An6lisis est3at?Ci5o D de>ini5i8n de ob@etiAos
Se observar!n los aspectos e-ternos e internos que son favorables y desfavorables
para el desarrollo del proyecto para hacer un diagnstico de la situacin del mismo" *
partir de este diagnstico, se debe establecer los ob&etivos a corto y mediano plazo
como empresa"
Para la determinacin del an!lisis estrat%gico se puede utilizar la metodologa del
,+7* y el ,+7* '5A@*7+" Esta metodologa consiste en que los directivos de la
empresa deben de listar por lo menos cinco fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la empresa" /as fortalezas y debilidades son factores internos de la
empresa y las oportunidades y las amenazas son factores e-ternos de la empresa"
Para iniciarse en este m%todo se recomienda que haga un e&ercicio inicial listando a
solas sus cinco principales fortalezas como ser humano y las cinco debilidades m!s
importantesJ luego haga un an!lisis e-terno a Asted y determine las cinco
oportunidades y amenazas que tiene Asted con respecto a su entorno y a sus
ob&etivos personales" El an!lisis ,+7* es un m%todo universal, puede ser utilizado
individualmente, en grupo, para una empresa, para un cliente, para el lder del sector y
para la estrategia del estado entre otras aplicaciones" * continuacin se presenta las
principales caractersticas de este m%todo#
Ministerio de la Produccin ))
FiC43a 1"H FODA
Ana vez que se determina los factores internos y factores e-ternos, f!cilmente se
puede realizar la combinacin cruzada entre ellos tratando de concluir con propuestas
de accin para el futuro de la empresa"
FiC43a 11H FODA 534Eado

Estas lneas de accin se denominan estrategias a seguir" Para E/ ,+7* '5A@*7+
lo recomendable es listar los factores que uno va a relacionar, por e&emplo para
obtener las relaciones ,+, ,+52*/E@*S y +P+52AN07*7ES de una empresa
comercializadora de verduras se puede determinar#
Fo3taleEas (,*'2+5 0N2E5N+ 7E /* EMP5ES*)
,<" A90'*'0XN ,YS0'*" 7E/ /+'*/
Ministerio de la Produccin )*
,+7* ,+7*
F de Fortalezas derivadas del diagnostico interno.
O de Oportunidaes derivadas del diagnostico
externo(entorno).
D de Debilidades derivadas del diagnostico
interno.
A de Amenazas derivadas del diagnostico externo
(entorno)
Factores internos F y D .Factores Externos O y A
Herramienta generica de analisis del diagnostico.
,+7* 'ruzado ,+7* 'ruzado
FO Cruce entre las fortalezas y
oportunidades........ue se de!e "acer para
aprovec"ar las oportunidades del entorno
con las fortalezas #ue tengo.........
FA.Cruce entre las fortalezas y las
amenazas$.........ue se de!e "acer para
minimizar las amenazas con la fortalezas
#ue tengo.............
,N" EPPE50EN'0* 7E /+S 7AEZ+S"
,?" PE5S+N*/ EPPE52+S EN P5+7A'2+S *85Y'+/*S"
,U"25*2+ '+52ES"
,Q" '+N+'0M0EN2+ 7E/ '+MP+52*M0EN2+ . 8AS2+S 7E/ '+NSAM07+5"
O;o3t4nidades. (,*'2+5 EP2E5N+ 7E /* EMP5ES*)
+<" '5E'0M0EN2+ 7EM+85W,0'+ 7E/ ME5'*7+
+N" P+'+ M+>0M0EN2+ 7E P5E'0+S"
+?" '+N'0EN'0* '0A7*7*N* 7E /*S 9+N7*7ES 7E /+S P5+7A'2+S
N*2A5*/ES"
+U" P5+9*9/E SA907* 7E P5E'0+S 7E P5+7A'2+S SAS202A2+S P+5 /*
,05M* 7E/ 2/'"
+Q" '+N'0EN'0* '0A7*7*N* 7E /*S 9+N7*7ES 7E P5+7A'2+S
,5ES'+S
El segundo paso es relacionar cada factor seleccionado, en este caso ,+52*/E@*S
con cada factor de contrapartida, en este caso +portunidadesJ las relaciones pueden
hacerse de uno a uno, o de varios factores relacionados con varios factores"
'ontestando la pregunta QC87o a;3oAe5Lo las o;o3t4nidades :4e tenCo en este
7o7ento 5on las >o3taleEas :4e ;oseoR Necesariamente todas las relaciones
tienen sentido y de lo que busca el ,+7* '5A@*7+ es determinar la m!s
importantes relaciones" Por e&emplo#
Rela5iones FO JE@e7;loK
,<1+< El crecimiento demogr!fico del mercado, por e&emplo por la construccin de
edificios, puede capitalizarse por la e-celente ubicacin de la tienda, dando como
resultado de esta relacin la accin de B*'E5 '+N+'07* /* A90'*'0XN 7E /*
20EN7* * /+S NAE>+S >E'0N+S P+5 ME70+ 7E >+/*N2ES"
,NC +?1+Q *provechando la credibilidad de los dueos y la percepcin de los
clientes de su conocimiento en productos agrcolas y aprovechando el movimiento
de los consumidores que busca lo fresco y lo natural E/E805 '+M+
*58AMEN2+ 7E >EN2* . '+M+ ES25*2E80* 7E >EN2* /+S *2509A2+S
7E /* 9+N7*7 7E /+ N*2A5*/ . ,5ES'+"
Ministerio de la Produccin )(
FiC43a 1%H FODA 534Eado seC4nda ;a3te
,+7* '5A@*7+ ,+7* '5A@*7+
('ontinuacin) ('ontinuacin)
DO,cruce entre De!ilidades y
oportunidades......ue se de!e "acer para
aprovec"ar las oportunidades del entorno con las
de!ilidades #ue tengo.......Como se fortalecen las
de!ilidades para aprovec"ar una
oportunidad............
DA,Cruce entre de!ilidades y Amenazas...ue se
de!e "acer para minimizar las amenazas del
entorno con las de!ilidades #ue tengo.......Como se
fortalecen las de!ilidades para minimizar una
amenaza.............
*.1.% O3CaniEa5i8n >4n5ional de la e7;3esa
En esta fase, a partir de los ob&etivos fi&ados, se deber!n cumplir los siguientes pasos#
*.1.%.1 De>ini5i8n de >4n5iones
5eparto de funciones en base al currculum vitae y la e-periencia profesional"
O3CaniC3a7a"
Para su construccin habr! que considerar
8estin y direccin (proceso de toma de decisiones)
,orma prevista de retribucin (sueldos, reparto de beneficios, facturacin por
servicios)"
En esta apartado, al establecer la definicin de funciones y su reparto, se podr!
considerar la posibilidad de que parte de las actividades sean llevadas a cabo por
terceros a&enos a la empresa, tanto actividades de apoyo como contabilidad o gestin
de personal, o la subcontratacin de partes del proceso" *s, subcontratar al m!-imo
es una buena recomendacin para quienes empiezan una empresa"
Ministerio de la Produccin )/
Se han de aprovechar al m!-imo los recursos e-ternos y consumir recursos escasos
en las primeras etapas de una empresa, posponiendo las inversiones hasta que e-ista
una slida evidencia favor del nuevo concepto de negocio" Es decir, el equipo humano
debe concentrarse en salvaguardar las actividades realmente esenciales que
constituyen el elemento esencial de su diferenciacin, personalidad, identidad o
secreto y hacer una h!bil utilizacin de la subcontratacin tanto en aprovisionamientos
como en distribucin"
*.1.%.% =3ea F4n5ional
Es la agrupacin de funciones y responsabilidades que se requieran para ser
atendidas de conocimiento y habilidades" En cada empresa e-isten cuatro funciones
b!sicas que se deben realizar y son las siguientes#
/a funcin de administrar"
/a funcin de producir"
/a funcin de vender"
/a funcin de dirigir y coordinar, con una meta, una visin, y una estrategia
determinada"
*.1.%.' Dise2o de 4n O3CaniC3a7a en la ;365ti5a
Es la representacin gr!fica de la estructura org!nica de una institucin o de una de
sus !reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre s los rganos que la componen"
El ob&eto de los organigramas es que constituyan el instrumento idneo para plasmar y
trasmitir en forma gr!fica y ob&etiva la composicin de una organizacin"
/os organigramas son $tiles porque#
Proporcionan una figura formal de la organizacin"
'onstituyen una fuente de consulta oficial"
,acilitan el conocimiento de una empresa de sus relaciones de &erarqua"
'onstituyen un elemento t%cnico valioso para el an!lisis organizaciones
*.1.%.. Re543sos ,47anos
Ministerio de la Produccin )
7efinido el organigrama de la empresa es posible detectar la cantidad y perfil de los
empleados que deber!n ser contratados por la organizacin, ellos deber!n pasar por
un proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal al interior
de la empresa donde se elegir!n los candidatos que re$nan los requisitos e-igidos en
cada puesto de traba&o, para que su desempeo en el mismo sea eficiente y eficaz"
/as interrogantes que usted puede responder son#
DHu% estructura legal dar! a su empresaE (S5/, S*, E05/, etc")
D'u!ntos socios conformar!n la empresaE
D'u!l es el aporte de cada unoE
FiC43a 1'H E@e7;lo de O3CaniC3a7a
*.% MARCO LEGAL DE LA ORGANI-ACIN
*dem!s de contemplar los aspectos indicados en el apartado anterior, cuando se
pretende constituir legalmente una empresa es importante tener en cuenta, entre
otros, los siguientes aspectos#
El n$mero de socios que desean iniciar el negocio"
/a cuanta del capital social"
/os gastos de constitucin"
Ministerio de la Produccin *"
FiC43a 1' O3CaniEa5i8n
Elabo3a5i8nH ;3o;ia
Ge3en5ia
Gene3al
Ge3en5ia
Ad7inist3a5i8n
Ge3en5ia
Co7e35ialiEa5i8n
Ge3en5ia
P3od455i8n
/os tr!mites a realizar para implantarla legalmente"
/as obligaciones fiscales que se deber! afrontar"
/as obligaciones laborales a las que estar! su&eta"
/as responsabilidades que se adquieren frente a terceros"
*.' REFUERIMIENTOS DE CAPACITACION 0 BUENAS PR=CTICAS
EMPRESARIALES
*.'.1 Re:4e3i7ientos de Ca;a5ita5i8n
An reciente informe
<
elaborado por el Ministerio de 2raba&o reafirma que el uso de los
recursos productivos en las actividades m!s rentables, requiere que los agentes,
independientemente de su localizacin, riqueza y liquidez actual, puedan obtener
conocimientos, tecnologa y capacidad de gestin que les permita aprovechar las
oportunidades de negocios" /a falta de acceso de la mayora de las unidades
productivas a servicios de desarrollo empresarial, impide que los beneficios
potenciales se cristalicen en rendimientos reales y en consecuencia los recursos se
utilizan en actividades de menor rentabilidad"
El limitado acceso al capital humano, obstaculiza el aumento de la productividad de las
micro y pequeas empresas en el pas, Esta situacin se traduce en un ba&o nivel de
competitividad del sector y repercute en una limitada capacidad sectorial para generar
empleo productivo de mayor remuneracin e ingresos para una alta proporcin de la
poblacin"
Fo37a5i8n P3o>esional
/as transformaciones en el proceso productivo, el desarrollo tecnolgico y los cambios
en la organizacin social, as como los desafos de la apertura comercial y la
globalizacin, demandan la necesidad de promover una cultura orientada a la me&ora
del capital humano" ,rente a esta situacin, la formacin profesional asume un papel
fundamental como instrumento para el a&uste de la calificacin de los recursos
humanos a los requisitos del nuevo conte-to"
%
&lan 'acional De &romoci(n ) Formalizaci(n &ara *a Competitividad ) Desarrollo De *a +icro )
&e#ue,a Empresa. Direcci(n 'acional De *a +icro ) &e#ue,a Empresa$ *ima$ -unio Del .//0
Ministerio de la Produccin *1
7e acuerdo con la definicin adoptada por los Ministerio de 2raba&o y Promocin del
Empleo y de EducacinJ la ,ormacin Profesional es el con&unto de actividades a
proporcionar los conocimientos, habilidades y destrezas que permitan desarrollar
capacidades y valores, para e&ercer una ocupacin o diversas funciones con
competencia y eficacia profesional"
En el Per$, la formacin profesional se brinda en los centros de educacin secundaria,
'entros Educativos +cupacionales ('E+) y Programas Educativos +cupacionales
(PE+), ambos en proceso de conversin a 'entros de Educacin 2%cnico Productiva =
'E2P5+1J en 0nstitutos Superiores y 2ecnolgicos (0S2), 0nstitutos Superiores
Pedaggicos (0SP), Aniversidades y en los servicios sectoriales de ,ormacin
Profesional"
Se reconoce que la educacin, la formacin profesional y el aprendiza&e permanente,
contribuyen de manera significativa a promover los intereses de las personas, las
empresas, la economa y la sociedad en su con&unto, especialmente en vista de la
importancia fundamental que reviste alcanzar un empleo digno, la erradicacin de la
pobreza, la inclusin social y el crecimiento econmico sostenido en una economa
globalizada"
Ana empresa para su constitucin como proveedor de una empresa cliente requerir!
de dominar las competencias listadas en el cuadro <O"
C4ad3o 1H Co7;eten5ias Re:4e3idas
Re:4e3i7iento 5a;a5ita5i8n D ;3a5ti5as Co3to ;laEo Mediano ;laEo La3Co ;laEo
<" Servicio al cliente P
N" Sistema de mediciones P
?" Sistema de proyectos de me&ora continua P
Ministerio de la Produccin *%
U" 'alidad de servicio P
Q" Proyectos P
M" Microsoft office P
;" 'onceptos b!sicos de administracin P
S" Berramientas de diagnstico empresarial P
O" 'alidad de productos P
<K" Normas t%cnicas de calidad" P
<<" 'ertificaciones 0S+ P
<N *dministracin estrategia empresas" P
<?" Mercadeo b!sico" P
<U" ,inanzas b!sica P
<U" 7iseo de procesos P
<Q" Produccin b!sica P
<M" 0ngles b!sico" P
<;" Negociacin bancaria" P
<S" /ogstica P
<O" 0nnovacin P
*.'.% B4enas P365ti5as E7;3esa3iales
En el Plan Nacional de 'ompetitividad se establece que para me&orar la competitividad
de las empresas una condicin necesaria es la b$squeda continua de la eficiencia
productiva" En este sentido, se propone fomentar el enfoque de la produccin limpia y
las buenas pr!cticas empresariales, enfatizando los aspectos de prevencin" Este
concepto esta estrechamente vinculado a la nocin de 5esponsabilidad Social
Empresarial"
Se pueden encontrar distintas tendencias en la instrumentacin de la 5esponsabilidad
Social Empresarial en diferentes partes del mundo" Por su parte, en *m%rica /atina
propone la eliminacin de la pobreza, el buen gobierno y un marco legal conducente a
los comportamientos empresariales responsables" Esto a trav%s de la ciudadana
corporativa que es una organizacin integrada por numerosas compaas
independientes y divisiones insertas en diversas comunidades que ha buscado
Ministerio de la Produccin *'
integrar un programa de gobernabilidadJ esto con el fin de unificar los criterios que le
permitan presentar una imagen $nica ante los consumidores en un conte-to mundial"
Este modelo de gobernabilidad consiste en un con&unto de principios compartidos por
todo el sistema de empresas, los cuales se basan en un compromiso colectivo que
debe ser cumplido en todos los niveles de la organizacin" /as compaas individuales
pertenecientes a este sistema aceptan la responsabilidad de dar cumplimiento y
aplicar los principios en cada una de las facetas de sus operaciones locales" En un
sistema en el cual los elementos involucrados no tienen una relacin estructural
directa, es importante homogeneizar las polticas de 5SE" /as actividades locales de
cada una de las divisiones y embotelladoras est!n regidas por principios esenciales
dentro de un sistema com$n de negocios y una imagen con una reputacin global"
* los principios compartidos se les llama 4plataformas del sistema6 y dependen del
compromiso que la empresa asuma con sus clientes y consumidores (mercado), con
su personal (lugar de traba&o), sus vecinos y la comunidad en general en el conte-to
local, nacional, regional y mundial (comunidad), y con el planeta (medio ambiente)" 7e
cada una de estas plataformas se deriva una serie de principios que deben aplicarse
de manera especfica en cada una de las unidades de negocio, de acuerdo con el
proceso del modelo" /os procesos son# el lanzamiento del programa en la unidad de
negociosJ las revisiones y evaluaciones funcionales y de resultadosJ y la evaluacin a
trav%s de un an!lisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas" Por $ltimo,
en cada una de las unidades de negocio se implementan los procesos con base en los
principios de cada una de las plataformas del sistema" [stas son#
Plataforma del lugar de traba&o# 9usca fomentar un ambiente abierto e inclusivo
donde la fuerza laboral se sienta altamente motivada, productiva y
comprometida a impulsar el %-ito del negocio" Esto es posible por medio del
trato digno al personal y el cumplimiento de las leyes laborales locales, de la
seguridad en el lugar de traba&o y del apoyo a los traba&adores para su
desarrollo personal y profesional"
Plataforma de mercado# *segura que los productos y servicios satisfagan las
necesidades de los consumidores" 'on esto se respalda a los socios de
negocios locales y globales, a la vez que se construyen relaciones sostenibles
y de beneficio mutuo"
Plataforma de la comunidad# +frece oportunidades de desarrollo econmico,
me&ora la calidad de vida, fomenta la buena voluntad en las comunidades al
Ministerio de la Produccin *.
escuchar sus necesidades, y hace %nfasis en la formacin y educacin de los
&venes"
Plataforma del medio ambiente# 'onduce el negocio de modo tal que se prote&a
y preserve el entorno y se integren los principios de desarrollo sostenible a las
decisiones empresariales y procesos de negocios" 9usca adem!s minimizar el
impacto ambiental y los desechos, y fomentar el uso de nuevas tecnologas"
0ncluso realiza auditorias de desempeo y pr!cticas ambientales en aquellos
casos donde no e-isten requisitos legales especficos"
Entonces, en *m%rica /atina hay un movimiento empresarial que desde inicios de los
aos noventa est! liderando la 5esponsabilidad Social Empresarial en esta regin del
mundo" En Per$ e-iste una asociacin empresarial dedicada a refle-ionar y fomentar
la 5SE, denominada Per$ NKN< que se creo en el ao <OOU"
El estado actual de la 5SE en Per$ es que se est! imponiendo como estrategia clave
que ha de permitir a las empresas del Per$ garantizar su crecimiento sostenible, en un
pas donde e-iste una fuerte desigualdad social, corrupcin en las esferas p$blicas y
una percepcin no positiva de la empresa privada" /a *sociacin Empresarial, Per$
NKN< esta liderando las acciones de 5S' a partir de acciones formativas, diseminacin
de buenas pr!cticas de responsabilidad corporativa, otorgando premios y fomento de
la refle-in mediante la creacin de thinG tanG" 2odas estas actividades correctamente
coordinadas han de facilitar que la empresa que act$a en Per$, si quiere, pueda
desarrollar e implantar una estrategia de responsabilidad corporativa a&ustada a las
necesidades institucionales y socio1econmicas del pas" Sin embargo, las empresas
en Per$ a$n tienen un largo camino a recorrer en las tareas relacionadas con el
respeto al medio ambiente, las condiciones de traba&o en el interior de las empresas y
las relaciones de las empresas con la comunidad" Es necesario resaltar dos buenas
pr!cticas empresariales por parte de Southern Per$ y la empresa minera *ntamina"
C4ad3o %"H Res;onsabilidad So5ial E7;3esa3ial
Las ventajas de la RSE
Definimos la responsabilidad social de la empresa como una estrategia empresarial que
busca no causarle perjuicios a las partes afectadas con sus actividades y, de ser posible,
producirles beneficios, independientemente de si esos perjuicios o beneficios est n o no
legislados o regulados. Sin embargo, encontramos a muchos que todav a dudan de que las
empresas tengan alguna responsabilidad en lo que se refiere a dedicar parte de sus
recursos a actividades que se encuentren fuera de la rbita de sus obligaciones como
Ministerio de la Produccin *)
agentes econ micos. Para ellos, las empresas deben limitarse a cumplir con las leyes y
regulaciones; ir m s all es malgastar el dinero de los accionistas. Contra este escepticismo
tenemos argumentos v lidos a la hora de justificar las actividades responsables desde el
punto de vista de la empresa. El primero es la motivaci n tica. En algunas ocasiones la
empresa es responsable porque el due o o la gerencia lo consideran un acto tico.
Esto es especialmente importante para las peque as y medianas organiaciones donde la
motivaci n personal es el motor principal de la !SE. El segundo argumento es que las
empresas no operan en un vac o; lo hacen en el conte"to de una comunidad que les
compra sus productos, y de un medio ambiente que les suministra bienes y servicios. Si se
quiere continuar interactuando con esta comunidad y su entorno, se deben respetar sus
derechos tanto legales como morales y ticos. #as empresas entonces deben actuar de
manera responsable para poder tener a su alcance mano de obra cualificada, clientes
potenciales con poder adquisitivo que adquieran sus productos, y un medio ambiente con
recursos suficientes que les permitan seguir produciendo y que se constituya en el entorno
donde sus clientes y proveedores viven y operan.
Si bien es cierto que estas raones ticas son valiosas, hay tambi n raones econ micas que
son cada d a m s tangibles. #o que est impulsando a las empresas a ser social y
ambientalmente responsables es la necesidad de ser competitivas en un mercado que lo
e"ige cada ve m s; de lo contrario perder n participaci n frente a otras compa as que s
son responsables. Ser socialmente responsable resulta imprescindible para ser competitivo.
Por lo tanto, es necesario convencer a las empresas de que la !SE no es una carga sino
que, por el contrario, bien aplicada puede convertirse en un instrumento de competitividad
que mejore la cuenta de resultados. #a !SE debe considerarse como una inversi n que dar
frutos en el corto, mediano o largo plao.
Importancia de la promocin de la RSE
El papel de las empresas es cr tico para el crecimiento econ mico y para la creaci n de
bienestar en la sociedad, en la medida en que son fuente de empleo y reducci n de la
pobrea. #a empresa responsable es, en definitiva, un instrumento de desarrollo. #os
objetivos esenciales de la responsabilidad social empresarial deber an ser los mismos que
persiguen la sociedad civil, los gobiernos y las instituciones multilaterales de desarrollo. #a
!SE conduce al mejoramiento de la calidad de vida y al desarrollo impulsado desde el
sector privado. Por ello, todos tenemos el deber de asegurar que ese desarrollo sea
arm nico, equitativo y sostenible, sin asumir totalmente las responsabilidades que
correspondan a los gobiernos, pero contribuyendo cada uno desde su esfera. $ es
precisamente para fomentar el desarrollo econ mico y social de %m rica #atina y el Caribe
que esta aliana de instituciones est promoviendo la !SE.
Fuente: Vives (2004)
Ministerio de la Produccin **
(. AN=LISIS ECONMICO FINANCIERO
Esta parte es de suma importancia pues identifica
las necesidades financieras y muestra las
potenciales utilidades de una empresa" Ana
empresa para desarrollarse y sobrevivir necesita
generar ganancias"
En esta etapa del plan usted debe saber la cantidad de dinero que necesita para el
desarrollo de las actividades del da a da as como para el desarrollo futuro adem!s
de las ganancias esperadas"
Para ello la informacin financiera b!sica de un plan de negocios comprende los
siguientes documentos#
<" '!lculo del punto de equilibrio
N" Plan de financiamiento"
?" Estado proyectado de resultados"
U" ,lu&os financieros"
Q" 0ndicadores de marcha empresarial
(.1. CALCULO DEL PUNTO DE EFUILIBRIO
Este c!lculo permite que ustedes determinen cu!nto van a producir y cu!nto deben
vender para recuperar al menos lo que se ha invertido en la elaboracin del producto"
Esta manera es una ayuda conveniente, ya que les brinda una visin precisa de
cu!nto vender en n$mero de productos para que su resultado sea cero, o sea sin
ganancias y sin perdidas" Si ustedes quieren ganancias, deben hacer un impulso por
vender m!s unidades de las calculadas en el punto de equilibrio, o unidades de
equilibrio, a esto se le denomina an!lisis del punto de equilibrio, en caso vendan
menos unidades que las determinadas en el punto de equilibrio estar!n en p%rdida"
Es decir se busca el equilibrio entre
El total de los recursos consumidos en el tiempo (egreso de capital)"
El total de los recursos generados por actividad empresarial"
Ministerio de la Produccin *(
/o que se calcula con esta frmula es la cantidad de productos que se tiene que
vender para estar en punto de equilibrio"
Para obtener la venta o los ingresos en equilibrio se utiliza la formula#
> \ T p" H\#
7onde#
>\ T >entas o ingresos en el punto de equilibrio"
H\ T 'antidad de unidades en el punto de equilibrio
p T precio
2omemos como e&emplo la venta de gaseosas en un quiosco, el precio unitario es de
K"QK centavos y el costo unitario K"UK centavos, los costos fi&os generados por el
alquiler de la heladera y mantenimiento llegan a NKK soles por mes por lo tanto
aplicando la formula#
Anidades para el punto de equilibrio son NKKCK"QK1K"UK T NKKK"
Es decir, vendiendo NKKK unidades al mes, mi resultado sera#
>entas K"QK - NKKK T <KKK
'ostos variables K"UK - NKKK T SKK
8anancia bruta NKK
'ostos fi&os NKK
8anancia neta K
Para su c!lculo es necesario determinar los siguientes datos#
Costos Fi@os
Son los costos que la empresa tendr! independientemente de la produccin, as si la
empresa no produce ning$n producto, uno o cien igual tendr! los costos fi&os"
Ministerio de la Produccin */
PUNTO DE EFUILIBRIO S
COSTO FI&O MENSUAL
PRECIO UNITARIO N COSTO !ARIABLE UNITARIO
'alcule los costos fi&os de su empresa de acuerdo al siguiente rubro#
C4ad3o %1H Costos Fi@os
Des53i;5i8n I7;o3te T
*lquiler
Servicios mano de obra
Prestaciones Sociales
Mantenimiento de Maquinarias
Sueldos *dministracin
Seguros
Bonorarios contador abogados
Papelera
]tiles de aseo
8astos de venta
8astos financieros
+tros
aK Total
Costos !a3iables Unita3ios
Son los costos relacionados con la produccin, as si se producen <KK productos en un
mes se determina los costos variable relacionados a esos <KK productos, si se
producen NKK los costos variables ser!n relacionados a los NKK productos" /os costos
variables unitarios son los costos variables divididos entre la cantidad de productos
producidos, en los e&emplos anteriores si la produccin fueron <KK productos1mes los
costos variables determinados se deber!n de dividir entre <KK" Si la produccin fueron
NKK productos, los costos variables relacionados se deber!n de dividir entre NKK"
Estime el costo variable unitario para cada uno de los productos que elabora su
empresa"
C4ad3o %%H Costos !a3iables Unita3ios
Mate3ias
P3i7as
Unidad de
7edida
P3e5io
4nita3io
Cantidad
4tiliEada
Costo total
C4ad3o %'. Ot3os 5ostos Aa3iables
OTROS COSTOS !ARIABLES T JUnidades 7oneta3iasK
Mano de obra temporal
Empaque
+tros
2+2*/ '+S2+S >*50*9/ES
Ministerio de la Produccin *
2+2*/ '+S2+S AN02*50+S
Costos Totales
Para cada uno de los productos, estime el costo total unitario as#
1K COSTO TOTAL UNITARIO S COSTO FI&O UNITARIO U COSTO
!ARIABLE UNITARIO
P3e5io de !enta
Para cada uno de sus productos, calcule el precio de venta utilizando la siguiente
formula#
7onde#
L Atilidad de ventas# Es el porcenta&e que se pretende obtener como beneficio
para la empresa, debe escribir la cantidad en valores brutos, si es NKL no
escriba K"NK debe escribir NK
L 7escuentos# 5epresenta el m!-imo de porcenta&es en descuentos que se
brindan por producto, y debe escribirse en valores brutos y no en porcenta&e si
es <K"L debe escribirse<K
'omisiones# 'uando el producto requiere de vendedores e-pertos para
distribuirlo y venderlo, debe asignarse una cantidad en concepto de pago de
comisiones para los vendedores deben escribirse en valores brutos si es QL
debe escribirse Q
E@e35i5io P365ti5oH
Ministerio de la Produccin ("
PRECIO DE !ENTA S
COSTO TOTAL UNITARIO
$ 1""
1"" GV UTILIDADES !ENTAS UDESCUENTOS U COMISIN
Se pretende analizar desde el punto de vista econmico, una e-plotacin apcola
denominada F /a abe&a ,eliz Fque se ubica en el municipio de >ictoria, 2amaulipas"
Esta e-plotacin cuenta actualmente con <KK colmenas Ftipo RumboF" En el mane&o de
sus colmenas, el propietario emplea el sistema Nmada o en movimiento, movilizando
sus apiarios hasta cuatro veces en un ciclo anual" /a produccin de miel, estimada por
colmena es de UK litros" /a miel en el mercado (envasada y etiquetada), tiene un
precio promedio de ^ UK"KK Clitro" /os costos anuales, calculados para esta e-plotacin
apcola, son los siguientes#
<" 'ombustible"1 Se estiman alrededor de ?K visitas a los apiarios con un
desembolso de ^<QK"KK C visita"
N" *limentacin artificial, se les otorga dos veces en el ao a las<KK colmenas y
se consideran ^ UK"KK de cada una (las dos veces)"
?" 'ambio de abe&as reina en el total de colmenas ^ MQ"KK de cada una"
U" El control y tratamiento contra >arroasis" Esta se lleva a cabo una vez en el
ao, con un costo de ^ UQ"KK por colmena"
Q" 5enta del e-tractor"1 Se lleva a cabo el pago y uso de e-tractor U veces en el
ao, con un costo de ^ <,QKK"KK cada ocasin"
M" Se adquieren U,KKK envases cada ao para el envasado de miel, con valor ^
?"KK cCu
;" El etiquetado para el total de litros de miel producida tiene un costo de ^ ?,KKK"
S" /a mano de obra permanente, representa ^NQ,KKK"KK pesos en el ao"
O" Pago de agua mensual es de ^<MK"KK
<K" El pago de luz 9imestral es de ^NQK"KK
7etermina el punto de equilibrio en ingresos y productivo para la e-plotacin"
1W PasoH Clasi>i5a7os los 5ostosH
Costos !a3iablesH Costos Fi@osH
'ombustible ^ U,QKK"KK 5enta de E-tractor ^ M,KKK"KK
*limentacin ^ S,KKK"KK M" de obra perman ^ NQ,KKK"KK
*be&as reinas ^ M,QKK"KK Pago de agua ^ <,ONK"KK
Ministerio de la Produccin (1
Medicamentos ^ U,QKK"KK Pago de luz ^ <,QKK"KK
Envases ^<N,KKK"KK Total de Fi@os T '.9.%".""
Etiquetas ^ ?,KKK"KK
Total de !a3iables T '/9)"".""
%W ;asoH Dete37ina7os el Aalo3 de n4est3as Aa3iablesH
,t ^ ?U,U'NK"KK
'vu ^ O"MNQ"KK
P>u ^ UK"KK
\ El 'osto >ariable unitario se obtiene de dividir#
'osto >ariable total
Es decir#
^ ?S,QKK"KK
2otal de unid" Producidas UKKK litros
'W PasoH A;li5a7os las F8374lasH
P.E.P. S ^ ?U,UNK"KK T^ ?U,UNK"KKT<<?? /025+S
T." G ^ O"MNQ ^?K"?;Q
P.E.P. S 11'' LITROS.
> \ T p" H\#
7onde#
>\ T >entas o ingresos en el punto de equilibrio"
H\ T 'antidad de unidades en el punto de equilibrio
p T precio
P.E.E. S11''. T." P.E.E. ST.)9'%".""
5esultados ,inales#
!ol47en de P3od455i8n de MielH .9""" Lit3os
Ministerio de la Produccin (%
PUNTO DE EFUILIBRIO S
COSTO FI&O MENSUAL
PRECIO UNITARIO N COSTO !ARIABLE UNITARIO
InC3esos Totales H T 1*"9""".""
Costos TotalesH T (%9%".""
P4nto de e:4ilib3io E5on87i5oH T .)9'%".""
P4nto de E:4ilib3io P3od45tiAoH T 11'' Lit3os
/a empresa por encima de los ingresos y volumen de produccin representados por el
punto de equilibrio tendr! utilidades" En contraparte, 'uando se encuentre por deba&o
del punto de equilibrio habr! de operar con perdidas"
(.%. PLAN DE FINANCIAMIENTO
/a forma de financiar el capital o dinero necesario del proyecto, se llama plan de
financiamiento, una vez que usted determine cual va a ser el costo para invertir en el
negocio, tendr! que ver si esta en la posibilidad de cubrirlo, de lo contrario usted
deber! de solicitar un pr%stamo al banco u otra persona"
/a forma de garantizar el pago de pr%stamo puede ser a trav%s de los terrenos, casas
y bienes que tengan, siempre tomando en cuenta los intereses, plazos de pago, etc", o
buscar prestamos de amigos o parientes, o como ultima opcin reducir el tamao de
su proyecto hasta que el tamao de su capital propio mas lo que se consiga prestado"
Se recomienda que se haga por tres aos, donde para el segundo y tercero se tendr!
que agregar los intereses"

C4ad3o %.H Plan de Finan5ia7iento"
PARTIDAS
COSTO
TOTAL
JTK
!ARIOS
PRESTAMOS
BANCO
CAPITAL
SOCIAL
PROPIO
OTROS
ACREEDORES
TOTAL
IN!ERSIN FI&A
OERATI!A
GASTOS
PRELIMINARES
ACTI!O FI&O
CAPITAL DE
TRABA&O
TOTAL
V
Ministerio de la Produccin ('
7onde#
0nversin fi&a operativa, es la cantidad de dinero necesaria fi&a mensual
necesaria para que la empresa este en marcha"
8astos preliminares es la cantidad de dinero necesaria previa al inicio de la
produccin como licencias, permisos municipales, gastos de notaria, gastos de
imprenta para volantes, libros contables etc"
*ctivo fi&o, son los gastos o inversiones en maquinaria, locales propio si lo
hubiera, herramientas, automvil de reparto, es decir cualquier bien que va ha
durar varios aos necesario para la empresa cuya caracterstica es que cada
ao pierde un poco de su valor lo que financieramente se llama depreciacin"
'apital de traba&o la necesidad de financiacin a corto plazo originada por la
diferencia temporal entre el periodo de pago de nuestras compras y el periodo
de cobro de nuestras ventas"
Est4dio de las >4entes de >inan5ia5i8n dis;onibles
Ana vez se conoce cu!l es la inversin inicial necesaria, hay que determinar las
fuentes econmicas de las que se obtendr!n los fondos necesarios para financiar el
plan de inversiones"
Pero la pregunta es# DC87o >inan5ia3 la inAe3si8nE DC46l es la o;5i8n 8;ti7aE
Ello depender! en gran medida del proyecto de empresa que estemos impulsandoJ es
decir, del producto o servicio de que se trate, de que se pueda acreditar nuestra
capacidad comercial para alcanzar nuestras previsiones de ventas, etc" En definitiva
de la consistencia global de nuestro plan de empresa"
P3in5i;ales >4entes de >inan5ia5i8n
El capital no se utiliza slo en una etapa del desarrollo de la empresa ni tiene una
$nica forma, como se demuestra en el gr!fico ad&unto#
F4entes de >inan5ia5i8n
*horros personales
Pr%stamos familiares
Bipotecas
/easings
Pr%stamos bancarios
C4ad3o %)H ESFUEMA DE FINANCIACIN
Ca3a5te3<sti5as de las >4entes de >inan5ia5i8nH
Pr%stamos familiares
Ministerio de la Produccin (.
*decuado para proporcionar 4dinero inicial6 o 4capital semilla6"
5equisitos# amigos o conocidos dispuestos a arriesgar dinero"
>enta&as# Proceso simple e informal, con condiciones favorables"
7esventa&as# 2amao o cr%dito con frecuencia restringido"
,i;ote5as
*decuado para# financiacin de propiedad empresarial e inversiones a largo plazo en
activos de e-plotacin"
5equisitos# propiedad que pueda ser sometida a hipotecas"
>enta&as# son sencillas de calcular y con condiciones a largo plazo relativamente
favorables, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de inter%s
deducibles a impuestos, porcenta&es de devolucin ba&os durante largos perodos"
7esventa&as# pocas veces es posible la financiacin por el total del valor del ob&eto
hipotecado"
C4ad3o %*H LeasinC
LeasinC
*decuado para# financiacin de maquinaria, equipamiento, vehculos, etc"
5equisitos# El ob&eto de leasing debe ser f!cil de vender (no puede ser maquinaria
especial)"
>enta&as# ,inanciacin del ob&eto completa, la propiedad de la empresa permanece
concentrada, pagos de inter%s deducibles a impuestos, algo de fle-ibilidad en cuanto
a devolucinCcambio del ob&eto si cambian los requisitos (por e&emplo, si pasamos a
necesitar una m!quina m!s potente)" >enta&as fiscales"
7esventa&as# limitado a la vida operativa del ob&eto del leasing, porcenta&es de
inter%s m!s altos que otros medios de financiacin, en ocasiones, pagos de
cancelacin al terminar el contrato"
C3?ditos ban5a3ios
*decuados para# capital de traba&o"
5equisitos# normalmente se necesitan garantas o avales personales"
>enta&as# muy fle-ible, puede a&ustarse a las necesidades actuales C estacinales, la
propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de inter%s deducibles"
7esventa&as# tipo de financiacin cara"

E@e7;lo ;365ti5o.
Ministerio de la Produccin ()
/a empresa *9' requiere para operar en un ao ^ <K,KKK en gastos fi&os, as como
^QK,KKK en compra de vehculos, herramientas y materiales, no tiene gastos previos
debido a que es una empresa en funcionamiento sin embargo requiere como capital
de traba&o ^ ?K,KKK" El dueo piensa invertir ^NQ,KKK y el resto cubrirlo con prestamos
de banco y un pr%stamo a un familiar de ^ <K,KKK" Baga su Plan de ,inanciamiento
C4ad3o %(H Plan de Finan5ia7iento
PARTIDAS COSTO
TOTAL JTK
!ARIOS
PRESTA
MOS
BANCO
CAPITAL
SOCIAL
PROPIO
OTROS
ACREEDORES
TOTAL
IN!ERSIN FI&A
OPERATI!A
<K,KKK <K,KKK <K,KKK
GASTOS
PRELIMINARES
K"KK
ACTI!O FI&O QK,KKK UK,KKK <K,KKK QK,KKK
CAPITAL DE
TRABA&O
?K,KKK <Q,KKK <Q,KKK ?K,KKK
TOTAL OK,KKK QQ,KKK NQ,KKK <K,KKK OK,KKK
V <KK M< NS << <KK
(.'. ESTADO PRO0ECTADO DE RESULTADOS
Primero se detalla un plan de ventas diseado sobre la base de supuestos de ventas
que son las ventas esperadas mes a mes tomando como referencia las ventas de la
competencia, las ventas histricas y el esfuerzo que se pretende imponer en cada mes
para lograr los ob&etivos de venta"
Es necesario conocer las ventas esperadas en escenarios optimistas, y
conservadores"
/uego se determinan los costos variables y fi&os para lograr finalmente el c!lculo de los
resultados proyectados mensuales"
En el cuadro No" NS se presenta un modelo para la determinacin del estado
proyectado de resultados para Q periodos de tiempo el est!ndar ser! efectuar la
proyeccin para <N meses"
Ministerio de la Produccin (*
El estado de resultados, a diferencia del balance general, abarca un perodo de
tiempo, generalmente un mes o un trimestre" /o m!s usual es presentar cifras del ao
en curso, hasta la fecha del estado de resultados, para mostrar el desempeo de la
empresa durante el e&ercicio corriente" En este e&emplo, el estado de resultados
abarca un perodo de cinco meses y muestra las actividades del mes en curso o hasta
la fecha para los cinco meses anteriores m!s el mes en curso, o para un total de seis
meses"
El estado de resultados y el balance general est!n ntimamente relacionados" El
estado de resultados muestra AS7 ?O"KKK mensual, que son los beneficios de los
$ltimos cinco meses"
Su estado de resultados mostrar! informacin valiosa" +bservar! una seccin para las
ventas y un detalle de todos los gastos" Esto conducir! a la utilidad neta para el
perodo" 'uanto m!s actualizado sea el estado de resultados, m!s valioso ser!" Si
observa una tendencia negativa, puede actuar inmediatamente"
/os programas de computadora pueden producir estados de resultados en pocos
segundos" Por este motivo, debe adquirir el conocimiento y los programas especficos
para traba&ar con computadoras en su empresa"
C4ad3o %/H Estado P3oDe5tado
Ministerio de la Produccin ((
(... FLU&O FINANCIERO O FLU&O DE CA&A
Es el an!lisis de ingresos de efectivo y las salidas de efectivo, pudi%ndose determinar
meses en que son las salidas de efectivo mayores que los ingresos y poder planificar
de esta manera la forma de financiar el mes con anticipacin y previsin, de la misma
manera habr! meses con mayores ingresos que egresos, pudiendo igualmente
planificar el como los meses con e-ceso de liquidez pueden ayudar a los meses en los
cuales e-iste faltante de efectivo"
C4ad3o %H Fl4@o de Ca@a
Ministerio de la Produccin (/
JaK Meses
L
<
(^)
N
(^)
?
(^)
U
(^)
Q
(^)
>EN2*S <SK,KKK <SK,KKK <SK,KKK <SK,KKK <SK,KKK <KK
Menos
8*S2+S >*50*9/ES SN,KKK SN,KKK SN,KKK SN,KKK SN,KKK UQ
Materia prima QK,KKK QK,KKK QK,KKK QK,KKK QK,KKK N;
Salarios directos NK,KKK NK,KKK NK,KKK NK,KKK NK,KKK <<
Subcontratista QKKK QKKK QKKK QKKK QKKK ?
8asto de ventas QKKK QKKK QKKK QKKK QKKK ?
+tros NKKK NKKK NKKK NKKK NKKK <
A20/07*7 95A2* OS,KKK OS,KKK OS,KKK OS,KKK OS,KKK QQ
Menos
8*S2+S ,0R+S QO,KKK QO,KKK QO,KKK QO,KKK QO,KKK ??
Salarios administracin NK,KKK NK,KKK NK,KKK NK,KKK NK,KKK <<
Mercadeo <K,KKK <K,KKK <K,KKK <K,KKK <K,KKK M
Publicidad <KKK <KKK <KKK <KKK <KKK K"Q
*lquiler NKKK NKKK NKKK NKKK NKKK <
'orreo y tel%fono <KKK <KKK <KKK <KKK <KKK K"Q
Electricidad NKKK NKKK NKKK NKKK NKKK <
Seguro C local equipo QKKK QKKK QKKK QKKK QKKK ?
>ehculos <KKK <KKK <KKK <KKK <KKK K"Q
>i!ticos ?KKK ?KKK ?KKK ?KKK ?KKK <"Q
0mpuestos municipales NKKK NKKK NKKK NKKK NKKK <
*mortizacin ?KKK ?KKK ?KKK ?KKK ?KKK <"Q
7epreciacin QKKK QKKK QKKK QKKK QKKK ?
8astos financieros NKKK NKKK NKKK NKKK NKKK <
>arios NKKK NKKK NKKK NKKK NKKK <
UTILIDAD ANTES DE LOS IMPUESTOS
E INTERESES
?O,KKK ?O,KKK ?O,KKK ?O,KKK ?O,KKK NN
El efectivo alimenta su empresa, al igual que el combustible para aviones sostiene una
aeronave" /os pilotos son cuidadosos cuando predicen las necesidades de
combustible" 7el mismo modo, usted debe asignarle una importancia equivalente al
control del flu&o de ca&a, porque si en alg$n momento se le termina el combustible,
tendr! 85*>ES problemas"
El control del flu&o de ca&a es un m%todo sencillo que sirve para proyectar las
necesidades futuras de efectivo" Es un estado de resultados que abarca perodos de
tiempo futuros y que ha sido modificado para mostrar solamente el efectivo# los
ingresos de efectivo y los egresos de efectivo, y el saldo de efectivo al final de
perodos de tiempo determinados" Es una e-celente herramienta, porque le sirve para
predecir las necesidades futuras de efectivo antes de que sur&an"
Ministerio de la Produccin (
RUBRO 1 MESES 1 % ' . ....1%
EFECTI!O INICIAL N,KKK <,KKK 1N,KKK <<,KKK
INGRESOS DE EFECTI!O
>entas <K,KKK S,KKK NK,KKK O,KKK
Prestamos Q,KKK
+tros
TOTAL DE INGRESOS DE
EFECTI!O
<N,KKK O,KKK N?,KKK NK,KKK
(i) E85ES+S 7E E,E'20>+
(ii)
Materia prima N,KKK N,KKK N,KKK N,KKK
*dquisicin de equipo K"KK K"KK K"KK K"KK
Salarios netos U,KKK U,KKK U,KKK ?,KKK
Sub" 'ontratistas K"KK K"KK K"KK K"KK
*lquiler <,KKK <,KKK <,KKK <,KKK
'orreo y tel%fono QKK QKK QKK QKK
Electricidad QKK QKK QKK QKK
Seguro local , equipo NQK NQK NQK NQK
>ehculos NQK NQK NQK NQK
>i!ticos NQK NQK NQK NQK
Publicidad K"KK K"KK K"KK K"KK
0mpuestos municipales NQK NQK NQK NQK
7evolucin prestamos K"KK K"KK K"KK K"KK
8astos sociales QKK QKK QKK QKK
0mpuestos r%ditos QKK QKK QKK QKK
Seguro social <KKK <KKK <KKK <KKK
+tros K"KK K"KK K"KK K"KK
TOTAL EGRESOS <<,KKK <<,KKK <<,KKK <K,KKK
EFECTI!O AL FINAL DEL PERIODO <,KKK 1N,KKK <N,KKK <K,KKK
En el control del flu&o de ca&a, para cada uno de los intervalos de tiempo, se realizan
c!lculos estimativos conservadores respecto a las fuentes futuras de efectivo
(ingresos) y a los gastos futuros (egresos)" Atilice cifras ba&as y conservadoras para
los ingresos y c!lculos estimativos altos para los egresos" Para el perodo inicial (un
mes, por e&emplo), comience con el efectivo que posee en el momento" * esto debe
agregarle los ingresos y restarle los egresos, lo que resulta en el efectivo al final del
mes" El efectivo al final del mes pasa a ser el efectivo inicial del mes siguiente"
/a ho&a de c!lculo ad&unta incluye un control del flu&o de ca&a que muestra cmo el
efectivo al final del primer perodo se convierte en el efectivo inicial al principio del
segundo perodo" El efectivo al final del segundo perodo se convierte en el efectivo
inicial para el tercer perodo, y as sucesivamente" /a proyeccin debe ser para el
perodo subsiguiente de <N meses" /a proyeccin ser! una herramienta $til para que
organice su financiacin antes de que sea necesaria, ya que le demostrar! a su
banquero que cuenta con la suficiente sofisticacin como para conseguir efectivo en el
futuro y as mantener la liquidez"
DF4? es el 5a;ital de t3aba@oE
Es la necesidad de financiacin a corto plazo originada por la diferencia temporal entre
el periodo de pago de nuestras compras y el periodo de cobro de nuestras ventas"
Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago a nuestros
proveedores y el periodo de cobro de nuestros clientes"
/a situacin que se plantea como ideal es la de diferir al m!-imo los pagos y anticipar
al m!-imo los cobros" Para ello se establecer!n medidas que posibiliten acortar los
periodos de cobro, como por e&emplo mediante polticas de descuentos por pronto
pago"
(.). ANALISIS DE RATIOS BXSICOS
Para el seguimiento del desarrollo y marcha de la empresa se pueden determinar
algunos ratios financieros, los cuales deber!n de ser calculados cada mes" una vez
teniendo datos de varias mediciones mensuales se puede determinar el est!ndar
deseado o valor del ratio deseado por los dueos que puede corresponder a un
promedio de un primer ao real m!s una me&ora como e-igencia gerencial" "cualquier
Ministerio de la Produccin /"
desviacin al est!ndar deseado originara un proyecto de adecuacin de procesos,
racionalizacin de costos, plan de ventas entre otros con el ob&eto que en la siguiente
medicin corregir la desviacin"
* continuacin se presenta un cuadro con est!ndares figurados y con mediciones
mensuales figuradas "/as desviaciones se muestran con color ro&o"
C4ad3o '"H 3atios ;3o;4estos
&atios propuestos Est%ndar
deseado
#edicin
*
#edicin
,
#edicin
-
#edicin
.
#edicin
(
medicin
n
3entas de
e+"ilibrio,ventas
totales
,/0 9:; <=; 99; <>; <>;
Pr?stamo
bancario,capital
propio
,(0 @:; @A; 99; 9A; 9A;
)tilidad aii , ventas B
*/0 <<; <9; <9; <9; =;
In'resos menos
e'resos de
e*ectivo,in'resos
*/0 =; =; C; <A; :;
Y4tilidad aii S 4tilidad antes de i7;4estos e inte3eses
Ministerio de la Produccin /1

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