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les nouveaux modes de
travail lre du digital :

enjeux et opportunits,
exemples et enseignements

avril 2014
2 orange-business.com
La rvolution digitale est une formidable
opportunit de transformation pour les
entreprises et en particulier pour leurs
modes de travail. Mais non matrise,
cette rvolution peut aussi constituer une
menace. Accompagner les volutions des
modes de travail peut devenir un puissant
levier de comptitivit pour lentreprise du
futur.
Le digital est arriv maturit. Du statut
de simples gadgets technologiques il
y a quelques annes, les quipements
digitaux se sont imposs au point de
devenir de relles sources de valeur pour
lentreprise. La capacit accder
linformation en temps rel, tre connect
sans contrainte de lieu, de temps ou
dquipement (ce que lon appelle any
time, any where, any device ou ATAWAD)
offre au salari une libert de mouvement
indite et des opportunits de collaboration
toutes nouvelles. Cela se traduit par de
nouveaux modes de travail qui proftent
tant aux individus qu lentreprise.
Pour mener cette tude, nous avons
sollicit des multinationales pour nous faire
part de leurs enjeux, objectifs et principaux
projets de transformation de leurs modes
de travail. Les tendances majeures qui se
dgagent de ces projets de transformation
digitale sont : favoriser la collaboration,
amliorer la satisfaction des salaris et des
clients ou encore accrotre la productivit.
De nombreuses entreprises interroges
sont en 2014 en phase pilote afn de tester
les diffrents quipements technologiques,
les cadres rglementaires et les structures
organisationnelles les plus adapts pour
leur entreprise. Malgr leurs diffrences,
elles reconnaissent unanimement que le
changement constitue une composante
essentielle dans lenvironnement
conomique actuel.
Collaborateurs et dirigeants, de la vente, de
la fnance ou de la production, saccordent
dire que cette transformation permet
de crer de la valeur. Chaque unit
daffaires, chaque mtier a des besoins
spcifques et peut trouver des solutions
digitales innovantes pour atteindre ses
objectifs de productivit, de satisfaction
des collaborateurs, de proximit avec
ses clients et de proftabilit. Au niveau
organisationnel, les projets majeurs
de transformation visent proposer
une situation gagnante-gagnante pour
lentreprise et pour ses collaborateurs.
Ce document analyse les facteurs
expliquant lvolution des modes de
travail, dcrypte comment la vague
digitale transforme progressivement
lentreprise et impacte les diffrents pans
de lorganisation. Les dmarches mises
en place par ces entreprises pour voluer
et prosprer sont source dinspiration.
Trois tendances majeures incarnent le
changement. En premier lieu, les salaris
deviennent mobiles, ce qui dune part est
source de satisfaction et de productivit,
et dautre part enrichit lexprience client,
tout en permettant loptimisation des actifs
immobiliers. Puis, de nouvelles mthodes
de collaboration sont disponibles afn
daccrotre leffcacit du travail entre les
salaris, avec les partenaires et avec les
clients. Enfn, la gestion de linformatique
doit tre considre comme un levier
fondamental de la transformation digitale.
Son rle volue vers un partenariat troit
avec les units daffaires et les directions
mtier de lentreprise. Coordonner tous
ces changements est un travail de longue
haleine, qui conduit au succs sil est men
intelligemment.
prface
Isabelle Denervaud, Associe Tlcoms, Mdias et Stratgies Digitales, Sia Partners
Les entreprises sont confrontes des volutions concurrentielles, rglementaires, sur fond de rvolution
digitale, qui remettent en cause leurs fondamentaux. Notre cabinet de conseil accompagne les entreprises dans
les transformations associes ces volutions, afn didentifer et exploiter les opportunits offertes par cet
environnement en mutation, de la stratgie la mise en uvre .
Jean-Luc Vallejo, Directeur du Programme Digital Workspace, Orange Business Services
Aujourdhui, le rle du directeur des systme dinformation (DSI) volue vers laccompagnement des activits de
lentreprise, non pas pour y exercer un contrle strict sur tous les aspects de la prestation informatique mais plus sur
le mode de la gouvernance. En dautres mots, il sagit de dvelopper et doffrir une gamme de services destination
de diffrents groupes bass sur des profls personnaliss. Dans ce cadre, notre rle est daider les DSI et les
directeurs mtier faire le lien entre leurs besoins oprationnels et les spcifcations techniques .
orange-business.com 3
prface
une tude paneuropenne mene par Orange Business Services en 2013 et tendue mars 2014
Ces enjeux ont t approfondis dans le cadre dune tude paneuropenne, tendue aux tats-Unis et lAsie via des entretiens
slectionns, et ralise par Orange Business Services avec laide de Sia Partners et de Harris Interactive, afn de donner une image
unique de l espace de travail , au travers de la notion de modes de travail , en croisant diffrents points de vue.
huit pays : Belgique, Chine, France, Pologne, Espagne, Suisse, Royaume-Uni, tats-Unis
60 entretiens en face--face, dix groupes de discussion avec participants, 1 862 interviews
reprsentatif des marchs nationaux en termes de petites, moyennes et grandes entreprises
une combinaison de secteurs dactivits, dont les services, lindustrie, lagriculture, le commerce, le transport et la construction
des fonctions varies dans lentreprise : direction gnrale, responsables Informatique/Tlcoms, ressources humaines, responsables
dactivit (directeur ou responsable dunits dexploitation, de la production, des infrastructures, du marketing ou des ventes)
plus de 40 livres blancs / points de vue analyss et plus de 50 documents concurrentiels tudis
focus sur les modes de travail
La notion de mode de travail varie dun individu un autre, car elle est la combinaison de trois lments
(tre, avoir, faire). Ces lments sont spcifques chaque personne : un ensemble dquipements
et de services utiliss depuis diffrents lieux pour accomplir un travail. Par exemple, les cadres
utilisent gnralement leurs ordinateurs portables au bureau pour accder de vastes bases de donnes
et pour manier des chiffres sur des tableurs, alors quils prfrent les terminaux mobiles quand ils sont en
dplacement, pour consulter des documents, envoyer et recevoir des e-mails.
schma 1 : les modes de travail sont dtermins par trois lments : les quipements en notre possession, lendroit o nous sommes et ce que nous faisons
source : Orange Business Services Enterprise Line of Business (e-Lob), Research on the evolution of the professional workspace , octobre 2013
modes de travail
avoir
(quipements, services)
tre
(lieu, espace)
faire
(processus, tches)
sommaire
prface 2
pourquoi les modes de travail voluent-ils ? 5
premire tendance : favoriser la mobilit
des salaris 9
deuxime tendance : accentuer et acclrer
la collaboration 12
troisime tendance : transformer lIT pour
en garantir la scurit et la performance 17
coordonner le tout 20
annexes 22
La transformation digitale bouleverse
la vie de chacun dentre nous. Elle a
un impact sur nos attentes en tant que
client ou salari. Les entreprises se
remettent en cause et modifent leur
faon de travailler.
le phnomne digital a
profondment modif les
attentes des individus, tant
pour les salaris que pour
les consommateurs
Plus que jamais, les individus ont accs
travers le monde des technologies
puissantes et adoptent peu peu la
transformation digitale dans leurs vies
personnelles. En raison de la multiplication
des terminaux, ces derniers sont
connects en permanence, interagissent
et communiquent frquemment. Ainsi, en
2013, un milliard de smartphones ont t
vendus dans le monde (en augmentation
de 35% par rapport 2012), dpassant
les ventes de tlphones portables
1
, et
de nombreuses personnes disposent
de plusieurs appareils : tout le monde
possde au moins trois terminaux
mobiles : un smartphone, une tablette
et un ordinateur portable explique Paul,
cadre dune compagnie dassurance
internationale en Asie. Plus de 4,2 milliards
de personnes utilisent leurs terminaux
mobiles pour accder aux mdias sociaux
2

afn de rester en contact et tre informes
de faon permanente.
La rvolution digitale a un effet sur les
attentes des individus en tant que clients
ou salaris. Les clients veulent de la
connectivit, de la personnalisation et de
linteraction. Cela pousse les entreprises
adopter des solutions digitales, telles que
les blogs, les forums et les mdias sociaux,
toutes les tapes du parcours client. Il
sagit par exemple despaces de
chat par messagerie instantane
dans les centres de contact client ou
dinformations client personnalises
accessibles via des applications mobiles
(Apps). Air France-KLM a ainsi dvelopp
Air France Connect , une application qui
informe les passagers des modifcations
pourquoi les modes de
travail voluent-ils ?
1
IDC, Worldwide Quarterly Mobile Phone Tracker, janvier 2014
2
Digital Insights, septembre 2013
schma 2 : les modes de travail connaissent trois stades dvolution diffrents dtermins par les tendances
externes et les facteurs internes de lentreprise
e-Lob, Research on the evolution of the professional workspace , octobre 2013
volution des modes de travail
1re volution
2e volution
3e volution
politiques et
processus
centr autour
de la personne, la
collaboration et
linformation
quipements et
solutions
aujourdhui court terme long terme
temps
tendances
externes
facteurs
internes
pourquoi les modes de travail voluent-ils ?
ou des perturbations sur leur voyage :
annulation de vol, retard, changements de
portes ou report de la livraison de leurs
bagages
3
. Ces initiatives permettent aux
entreprises de se construire une image
externe positive.
Les salaris sattendent disposer dans
le cadre professionnel du mme niveau de
confort que chez eux, et dclarent : Mon
terminal professionnel est dpass ; je
prfre utiliser mon smartphone personnel
pour accder mes e-mails
professionnels
4
. En France, 86% des
jeunes qui arrivent sur le march du travail
sattendent tre quips de terminaux
mobiles par leur entreprise
5
. Bnfcier
de conditions de travail fexibles constitue
galement un point important pour les
jeunes gnrations : 96% sattendent
avoir le choix quant leur lieu de travail et
83% quant au moment o ils travaillent
6
.
cette rvolution transforme
les modes de travail dans
toute lorganisation
Ainsi, les entreprises europennes estiment
que lvolution digitale des modes de
travail amliore le service client (pour 83%
dentre elles) et impacte la satisfaction des
collaborateurs (79%). Conscientes de ce
potentiel, 44%
7
des socits europennes
envisagent de mettre en place avant
fn 2014 de nouveaux quipements ou
services en lien avec lvolution des modes
de travail de leurs employs.
Chez BNP Paribas en Asie, lapplication
de notre stratgie client focus se traduit
par des solutions digitales . En effet, les
nouveaux quipements et la faon dont
nous les utilisons ont un effet sur nos
modes de travail et ouvrent un ventail
de possibilits pour les entreprises
afn datteindre leurs objectifs. Si les
Directeurs des systmes dinformation
(DSI) dtiennent un rle central dans
ces projets en lien fort avec lIT, ils sont
associs de plus en plus d'acteurs au
sein de lentreprise ; lesquels varient selon
les profls et lenjeu mtier concerns par
les projets ou selon la dimension et la
complexit du projet dvolution des modes
de travail.
Les quipes de ventes et celles en contact
direct avec le client utilisent leurs tablettes
pour complter des formulaires en ligne
afn de conclure plus rapidement leurs
ventes et maximiser le nombre de visites
clients. Les quipes de terrain peuvent
accder des informations sur leurs
stocks en temps rel ou automatiser des
tches administratives rptitives. Cette
effcacit accrue libre du temps et permet
aux quipes de se perfectionner et
de consacrer plus de temps aux activits
en contact direct avec le client. Dans le
3
Air France-KLM, http://corporate.airfrance.com/en/your-trip/service-of-our-customers/mobile-innovations-with-air-france/
4
Orange E-LoB, Research on the evolution of the professional workspace, octobre 2013
5
tude ralise en 2012 par JobTeaser pour Deloitte France, portant sur plus de 1 000 tudiants de milieux divers
6
tude ralise en 2012 par JobTeaser pour Deloitte France, portant sur plus de 1 000 tudiants de milieux divers
7
schma 3 : les modes de travail reposent sur des conditions essentielles (en matire doutils, de politiques, etc.). Ces conditions forment la
base de transformation des modes de travail qui voluent vers une prpondrance du travail individuel, avec des dimensions fortes lies
linformation, la scurit et la collaboration
modes de travail futurs
les dimensions qui vont se distinguer dans le futur
quipements
et solutions
ubiquit
politiques et
processus
information
scurit
collaboration
tendue
conditions sine qua non
modes
de travail
individuels
Dans les entreprises europennes, le
directeur gnral est souvent le principal
dcisionnaire sur lensemble des aspects
des modes de travail et le directeur du
systme dinformation est un dcisionnaire
cl sur les quipements et solutions (97%
des entreprises). Le directeur en charge
des ressources humaines (DRH) a une forte
infuence sur les politiques dquipements
(89%) et lenvironnement de travail (59%).
Linfuence des directeurs mtier quoique
faible encore aujourdhui, ira croissant
dans les annes venir : ils sont en
effet dimportants dcisionnaires quant
aux modes de travail de leurs quipes,
dans le but de gagner en effcacit et en
fexibilit. Aussi, leur implication dans la
prise de dcision augmentera au cours des
trois prochaines annes (pour 36% des
entreprises europennes).
A titre dexemple, un grand fabricant de
composants lectroniques essaie
dimpliquer diffrents acteurs : activits,
TIC, fnance et scurit pour assurer
le succs de chaque projet. Chez BNP
Paribas, les dcisions sur lvolution des
modes de travail sont prises par des
comits rgionaux composs de directions
mtier et de cadres. Les Ressources
Humaines constituent aussi un acteur
cl, responsables de la supervision et
de la rgulation des diffrents types de
salaris fexibles, comme dans cette
grande entreprise Internet amricaine o
une quipe multi-mtiers pilote le projet
de travail fexible de lentreprise. Elle se
compose de lIT, du service immobilier,
dutilisateurs fnaux ainsi que des RH, qui
soccupent des divers profls mtiers et
des autorisations de travail distance.
Les socits innovantes mettent
contribution diverses parties prenantes
dans les projets de digitalisation
de leurs activits. Quelques exemples
proposs plus loin, illustrent comment les
entreprises sapproprient la technologie
pour transformer leurs modes de travail et
construire un avantage concurrentiel. Le
changement le plus immdiat et le plus
visible sobserve parmi les salaris de plus
en plus mobiles : ce changement apporte
une certaine satisfaction aux salaris
et amliore leur productivit, enrichit
lexprience client et optimise les actifs
immobiliers.
schma 4 : un grand nombre de parties prenantes est impliqu dans les dcisions concernant le mode de
travail en fonction de limpact stratgique du projet. Les diffrences entre les pays sexpliquent en partie par
les facteurs culturels
implication des parties prenantes dans le processus de dcision
lgende
fonction implique dans tous les pays tudis
fonction implique uniquement dans le pays spcifi
projets denvergure,
stratgiques
projets de petite
taille, tactiques,
lis lactivit
est consult/
participe
la prise de dcision
prend la dcision
finale
met des exigences /
propose
PDG / sige
RH
responsable IT
responsable mtier
responsable IT
services gnraux
RH
utilisateur final
responsable mtier
utilisateur final
secteur de lassurance, les quipements et
solutions numriques permettent de rduire
le temps pass au bureau (80% aujourdhui),
augmentant de fait leur temps disponible
pour rencontrer les clients. Ainsi, une
compagnie dassurance internationale en
Asie a mis en place une application mobile
pour grer les rclamations, de faon
assurer une meilleure exprience client et
une gestion plus rapide des demandes de
rglement. Par les solutions de stockage
de fchiers ou de partage de documents,
les quipes en mobilit peuvent travailler
ensemble depuis un logiciel collaboratif
ddition de documents pour partager
linformation et contribuer la production
de savoir.
La transformation concerne ainsi tous les
pans de lorganisation et de nombreuses
parties prenantes sont impliques dans les
dcisions touchant au changement des
modes de travail.
BNP Paribas Wealth Management. Les quipes IT et commerciales travaillent main dans la main pour digitaliser
la relation client
Entretien avec Axel Gormand, Chef de Projet Digital Asie, Singapour
BNP Paribas Wealth Management est la fliale de banque prive du Groupe BNP Paribas, un des leaders europens du secteur
bancaire et des services fnanciers. Cette fliale gre 265 Md dactifs et emploie 6000 personnes dans 30 pays, dont Singapour et Hong Kong. Le
Groupe a lanc de nombreux projets innovants lchelle mondiale (France, Suisse, Hong Kong, tats-Unis) pour digitaliser la relation client. BNP
Paribas Wealth Management a donn un nouvel lan lutilisation des technologies digitales afn datteindre deux priorits managriales
majeures : linnovation et le focus client.
Sadapter un environnement en rapide volution et servir des clients de plus en plus mobiles sont deux facteurs cls pour une activit de banque
prive fortement mondialise. Le march asiatique est particulirement exigeant en termes de disponibilit des services sur les terminaux mobiles,
que ce soit pour les salaris ou pour les clients. BNP Paribas cherche changer les modes de travail de faon accrotre la qualit des produits,
amliorer les dlais de commercialisation, rduire les cots et crer de la valeur.
Plusieurs projets ont t lancs, par exemple autour de la mobilit des collaborateurs en Asie, o la demande pour des terminaux
mobiles est forte et le niveau dquipement lev. Les forces de ventes seront quipes diPad et dune gamme plus avance dquipements et
de technologies leur permettant de grer leurs portefeuilles clients. Un autre projet cl concerne leffcacit des quipes de front offce : la mise en
place dun portail dinformation qui rassemble les donnes de nombreuses applications. Auparavant, le front offce accdait 10 15 applications
quotidiennement, et linformation tait segmente par type de produits. Avec la nouvelle interface, linformation est centralise dans un portail unique
et diffuse de faon plus intelligente : les produits sont prsents au client, avec des suggestions personnalises. Il est galement possible de mieux
grer la relation client et de gnrer des opportunits de contact pour chaque client.
Une structure de gouvernance ddie a t mise en place pour grer les projets avec lensemble des parties concernes. Un
des groupes de travail est une communaut multi-canal rassemblant diffrentes fonctions (ventes, conformit, conseil, mais pas lIT) et rgions
gographiques. Ce groupe a la responsabilit de gnrer des ides. Le dpartement solutions et services choisit ensuite certaines de ces ides,
valide le processus, tablit les cahiers des charges et assure la liaison entre lactivit et lIT. Cela permet des relations de travail plus fuides entre
lquipe projet et le dpartement IT et garantit la ractivit vis--vis des demandes des salaris ainsi que la pertinence des solutions en termes de
scurit et de rentabilit.
Le nouveau portail dinformation a permis des gains deffcacit substantiels en termes de temps et de pertinence des offres faites au client. Les
quipes commerciales peuvent dsormais se concentrer sur la relation client et tre plus ractives face aux demandes de la clientle.
[dans quel but]
[comment]
[pourquoi]
le point de vue des
collaborateurs : du poste
de travail dhier au style de
travail de demain
Il ny a pas si longtemps, seules quelques
populations comme les commerciaux, les
techniciens dintervention ou les cadres
taient mobiles. Grce aux ordinateurs
portables, aux smartphones, aux tablettes
et la virtualisation du poste de travail,
lespace de travail devient mobile et devient
moins une affaire de lieu que de connectivit,
et ce mme pour les fonctions support.
En 2013, 69% des socits europennes
fournissaient un accs distance leurs
salaris et 62% un accs mobile scuris
(+ dix points dici fn 2014)
8
. Les espaces
de travail dhier laisseront la place la
notion de style de travail , permettant
chacun dadopter un mode de travail
compatible avec son style de vie, dans une
relation renouvele et encore construire
avec lentreprise. Ainsi, travailler un jour par
semaine la maison pour profter de sa
vie de famille ou viter de longs trajets, ou
encore rester en contact avec son quipe
durant ses voyages daffaires sont devenus
des pratiques courantes : nous travaillons
beaucoup plus quavant donc quand
pouvons-nous nous dconnecter ? (un
responsable IT, au Royaume-Uni)
9
.
premire tendance : favoriser
la mobilit des salaris
8
9
Orange E-LoB, Research on the evolution of the professional workspace, octobre 2013 : groupe de discussion au Royaume-Uni
Grce aux terminaux mobiles et
la virtualisation du poste de travail,
les salaris peuvent travailler depuis
nimporte o et nhsitent pas le faire
mme si leur activit ne lexige pas.
Pour tirer parti des opportunits offertes
par la mobilit, ces pratiques nouvelles
appellent une rponse structure de la
part des entreprises.
schma 5 : les modes de travail ne cessent dvoluer. Les espaces de travail laisseront la place aux styles de travail afn
que chacun puisse adopter ses modes de travail compatibles avec son style de vie
un changement continu dans les modes de travail
temps
modes de travail
hier aujourdhui demain
traditionnel
de transition
futur
poste
de travail
espace
de travail
style
de travail
style de vie
photo de Yann Audic
premire tendance : favoriser la mobilit des salaris
le point de vue de
lentreprise : du
tltravail au travail
distance
En consquence, tous les collaborateurs
deviennent des travailleurs mobiles
potentiels. Aussi, les entreprises sadaptent
cette tendance. La plupart du temps,
les initiatives proviennent des directions
mtier, qui encouragent le travail fexible
pour satisfaire les salaris et accrotre leur
effcacit. Cette tendance est gnralement
formalise par un cadre lgal chez 54%
des socits europennes qui ont mis en
place une politique de tltravail
10
. Bien que
le tltravail soit une pratique populaire, en
particulier en Europe du nord et aux tats-
Unis, ce mode de travail ne convient pas
tous. Il peut crer un sentiment disolement
et exige des managers quils sadaptent.
Ainsi, la SNCF, a projet de dmnager
son sige et a t amene dfnir une
nouvelle politique de travail distance et
exprimenter de nouveaux modes de
travail fexibles. Le poste de travail quip
dune camra permet dorganiser des
vidoconfrences qui remplacent les
e-mails ou le tlphone. Les managers
comme les collaborateurs tmoignent de
lintrt de rester ainsi en contact.
Au-del du domicile, de nombreux lieux
sont considrs aujourdhui comme des
environnements de travail potentiels : on
parle de troisime place ou tiers
lieu pour dsigner ces espaces. Souvent
utilises par les salaris qui travaillent dj
de faon mobile ou depuis leur domicile,
les technologies digitales permettent de
travailler depuis une gare ou un caf. Les
enjeux de scurit et de confdentialit
concernant le travail dans les lieux publics
ont amen certaines entreprises
dvelopper des solutions alternatives. La
SNCF pense que avec les outils dont
nous disposons aujourdhui, nous pouvons
imaginer une faon plus intelligente de
faire du travail distance qui ferait plus
quamliorer le bien-tre des salaris.
Nous devons trouver le bon ingrdient
qui fera que ce systme profte toute
lentreprise . La socit de transport
ferroviaire a lanc un projet pilote en 2013
pour utiliser les espaces disponibles en
gare et les transformer en bureaux. Les
salaris qui choisissent de travailler dans
ces tiers-lieux plus proches de leur
domicile doivent en contrepartie se rendre
disponibles pour aider en gare en cas
durgence.
vers un accord gagnant-
gagnant sur le travail en
mobilit
Les entreprises peroivent les avantages
de ces nouveaux modes de travail
distance et se doivent de cibler les modes
de travail les plus adapts aux besoins
et usages des collaborateurs, selon leur
mtier dans lentreprise.
Au-del des mtiers voqus plus haut
(techniciens dintervention, commerciaux,
salaris en charge de la relation client), les
salaris sdentaires, qui accomplissent
des tches administratives ou lies aux
donnes, peuvent tre intresss par le
travail domicile sils vivent loin du bureau.
Les travailleurs du savoir , souvent en
runions ou confrences, peuvent tirer
avantage dune organisation fexible. Aux
tats-Unis, un gant de lInternet a lanc
un programme pilote en 2013 pour quiper
correctement et former les travailleurs
fexibles. Certains salaris ne sont
jamais leur bureau quand ils sont dans
lentreprise, ils nont pas vraiment besoin
dun espace de travail ddi mme sils
vont au bureau tous les jours . Lespace
inoccup est rallou en fonction des
besoins de lentit. Le travail fexible nest
pas seulement un moyen damliorer la
qualit de vie des collaborateurs, cest
aussi un vritable accord gagnant-
gagnant pour les entreprises en termes
de productivit et doptimisation des actifs
immobiliers.
La collaboration tendue permet de
construire une nouvelle relation avec
lenvironnement externe. Les entreprises
encouragent la collaboration pour tisser
des liens entre les quipes disperses
gographiquement, briser les silos, gagner
en fexibilit, se montrer plus innovantes
et plus comptitives. Puis, la ncessit
dchanger avec un environnement plus
large de partenaires et de clients amne les
entreprises tendre le travail collaboratif
un rseau toujours plus large et plus
dense de fournisseurs, de clients et de
partenaires, par des modles de travail
fexibles.
10
schma 6 : les tiers-lieux de travail regroupent tous les lieux hormis le domicile ou le bureau, partir desquels un collaborateur peut travailler
source : e-LoB, Sia Partners, Tiers-lieu de travail , aot 2013
tiers-lieu
1e lieu : le domicile 2e lieu : le bureau tiers-lieu : un endroit
qui nest ni le domicile
ni le bureau
SNCF. Optimiser le patrimoine immobilier et rduire les temps de travail travers un projet pilote en tiers-lieux
gagnant-gagnant
Robert Piana, directeur de projet travail bilocalis, Transilien, France
Transilien est une branche dactivit de la SNCF (Socit Nationale des Chemins de Fer Franais) en charge du transport ferr en
banlieue parisienne. De nombreuses gares dans cette rgion sont anciennes et ont t construites la fn du XIXe sicle ou au dbut du XXe sicle,
lpoque o les chefs de gare disposaient de logements dans de petites gares. Aujourdhui, ces espaces sont inoccups et les gares emploient un
nombre restreint de salaris pour accueillir un nombre croissant de voyageurs se rendant leur travail.
La SNCF et son activit Transilien ont souhait tirer parti de cet espace immobilier disponible. Au mme moment, le dmnagement
du sige social de Paris vers Saint-Denis, dans la banlieue Nord de Paris, a allong le temps de trajet de certains salaris, et le nombre de demandes
pour le tltravail a augment. Le tltravail fait partie de la culture de lentreprise depuis 2009 et 850 salaris bnfcient dun contrat de travail
prvoyant le tltravail. Dautres nont pas pu en bnfcier car ils ne remplissaient pas les conditions requises, par exemple si leur domicile ne
rpondait pas aux normes franaises de scurit.
En 2013, un programme pilote a t lanc pour transformer les espaces disponibles dans les gares en bureaux pour les salaris dont les temps de
trajet atteignaient 90 minutes ou plus. En 2013, quatre sites pilotes ont t transforms avec un cot rduit, en bureaux quips dordinateurs, dune
connexion au rseau et de petites cafeterias. Les volontaires pour ce programme ont la possibilit de venir travailler dans ces bureaux un ou deux
jours par semaine, avec laccord de leur manager, grce un systme de rservation informatis. En retour, ils se rendent disponibles pour aider
le personnel de gare en cas durgence, comme par exemple en cas daccident ou de retards importants en distribuant des bouteilles deau et en
informant les voyageurs.
Lide a t rapidement concrtise grce au soutien de la direction. Le projet a t prsent aux reprsentants du personnel. Le
cur du projet est de prouver que le changement des modes de travail peut profter aussi bien lentreprise quaux salaris : les gains de temps, de
mobilit, de collaboration proftent tous.
Le pilote en est encore ses dbuts : sur 383 gares, 100 ont des logements vacants qui pourraient tre convertis en bureaux. 10 sites additionnels
seront ouverts en 2014, et les rsultats seront valus la fn de lanne. Lobjectif est datteindre un taux doccupation de 70% et le nombre de
salaris ligibles est estim plus de 10 000 personnes. Cependant le vrai df est celui de convaincre les agents et leurs managers de choisir cette
organisation innovante.
Sur les 16 volontaires que compte le programme aujourdhui, seuls six ont t appels pour intervenir en gare. Ils tmoignent de lopportunit que
constitue ce programme de nouer des liens entre cols blancs et cols bleus . Une nouvelle communaut de travailleurs sest constitue. La
majorit des volontaires souhaite viter les effets ngatifs du tltravail : isolement, diffcult sparer la vie prive de la vie professionnelle Certains
salaris temps partiel envisagent dsormais de reprendre une activit plein temps grce ce mode de travail. Transilien envisage doffrir des
espaces de coworking des PME, en parallle de leurs business centers lancs dans les grandes gares en partenariat avec Regus.
premire tendance : favoriser la mobilit des salaris
[dans quel but]
[comment]
[pourquoi]
une collaboration amliore
par des espaces de travail
reconfgurs
Alors que les entreprises deviennent plus
grandes et plus globales, les organisations
tendent se disperser et se complexifer.
Les entreprises encouragent la collaboration
entre les quipes pour briser les silos,
gagner en fexibilit, se montrer plus
innovantes et plus comptitives. Plusieurs
entreprises, comme Cisco, la SNCF et
Microsoft y parviennent en reconfgurant
leur espace de travail. Une grande banque
internationale a lanc un programme
global pour transformer la conception,
lquipement et le mobilier de ses bureaux
afn de favoriser la coopration et la fexibilit
dans le travail. La banque a ainsi augment
le nombre de salles de runion et a fait
remplacer les tlphones de bureau par
des softphones (tlphones PC). En outre,
la rallocation des espaces a notablement
amlior lenvironnement de travail, accru la
fexibilit des collaborateurs et dgag les
avantages fnanciers apprciables.
Les entreprises tendent le travail
collaboratif un rseau toujours plus large
et plus dense de fournisseurs, de clients et
de partenaires, par des modles de travail
fexibles. Par exemple, la SNCF possde
des espaces spcifques dans ses nouveaux
bureaux pour accueillir ses partenaires et
ses clients, qui ont accs au Wi-Fi de la
SNCF et qui peuvent utiliser ces espaces
mme aprs leur runion. Cette initiative
suit la tendance du corpoworking : avoir
un espace ddi que lon peut partager
avec des parties prenantes externes est
utile pour les entreprises qui travaillent en
coopration largie avec des partenaires,
des clients et des fournisseurs. La co-
cration, le co-travail, la co-innovation sont
les nouveaux modes de travail procdant de
la transformation digitale. Aux Etats-Unis, les
Tech Shops permettent aux designers, aux
entrepreneurs, aux artistes et aux amateurs
de se rencontrer et de parler de projets, tout
en partageant leur quipement technique
et digital. On peut en trouver lquivalent
en France avec le NUMA, qui est co-
sponsoris par Orange, Google, la Mairie de
Paris et le conseil rgional.
Une entreprise innovante, pour qui la
coopration est stratgique, est en train de
mener une exprience sur son organisation
et ses politiques dentreprise. Zappos,
revendeur sur Internet (1 500 salaris), a
dcid de transformer son organisation
en une Holacratie exprimentale. Cette
nouvelle structure pousse lextrme le
concept de coopration : les collaborateurs
sont organiss en groupes et aucune
responsabilit prcise nest assigne
11
.
Dautres entreprises rduisent galement les
niveaux hirarchiques (Cisco nen compte
que sept) afn dencourager la coopration.
quand la technologie nous
mne sur la voie dune
entreprise ouverte
Au-del des espaces physiques, la
technologie constitue souvent le moyen
principal pour accrotre la coopration entre
des individus gographiquement disperss.
Les communications unifes et les services
deuxime tendance :
accentuer et acclrer
la collaboration
Le travail collaboratif rpond une
exigence des entreprises et en
particulier des multinationales, amplife
lre du digital. La transformation des
espaces et des quipements permet
destomper les frontires entre les
niveaux hirarchiques et les zones
gographiques. Les possibilits offertes
par le digital ont amen les entreprises
souvrir en termes de lieux, dinnovation,
de collaboration et mme de
cooptition .
11
http://www.washingtonpost.com/blogs/on-leadership/wp/2014/01/03/zappos-gets-rid-of-all-managers/
deuxime tendance : accentuer et acclrer la collaboration
schma 7 : de nombreux lieux de travail coexistent et permettent de connatre des expriences
diffrentes selon les exigences du travail (individuel ou collectif, en interne ou en externe)
source : e-LoB, Sia Partners, Tiers-lieu de travail , aot 2013
collaboratifs promettent une exprience
de communication et de collaboration
sans couture depuis nimporte o et avec
nimporte quel terminal. Au sein dune
quipe, la vidoconfrence, la tlprsence
et les fonctionnalits de partage de
documents sont utilises pour collaborer,
en particulier quand les salaris ne sont
pas au mme endroit. tre jour des
innovations technologiques et fournir des
quipements de travail effcaces rpond
galement une problmatique RH et
de recrutement. Cest prcisment ce
qui anime Microsoft dans son projet sur
les modes de travail : [] attirer les
talents, les retenir et les dvelopper, les
rendre plus effcaces. Cest un contrat
gagnant pour tous : pour le collaborateur,
pour lentreprise, pour son image et sa
performance. Nous crons une sorte
de cercle vertueux en investissant
intelligemment sur le sujet .
Les rseaux sociaux en entreprise
gagnent en popularit et permettent de
communiquer au sein des quipes et entre
fonctions et zones gographiques : les
salaris gagnent en autonomie dans leur
recherche dexpertise interne. Quarante-
deux pour cent des entreprises ont mis en
place un rseau social dentreprises ou ont
prvu de le faire dici fn 2014
12
. Grce ces
rseaux sociaux, il est possible de passer
dun systme de communication one-to-
one (face face) ou one-to-many (un
plusieurs) par e-mail ou par messagerie
instantane un systme many-to-many
(plusieurs plusieurs), permettant aux
groupes de sorganiser autour de sujets
ou de projets spcifques. Les rseaux
sociaux sont de ce fait compltement
adapts, par exemple des groupes de
travail consacrs la recherche. Ce type
doutils augmente la capacit des individus
changer des informations pertinentes,
gagner du temps et tre plus ractifs face
aux demandes des clients. Des rseaux
sociaux dentreprise seront mis en place
dans 50% des grandes entreprises du
monde avant 2016 et 30% de ces derniers
deviendront aussi vitaux pour lactivit que
le-mail et le tlphone le sont aujourdhui
13
.
Air France-KLM a lanc son propre rseau
pour son sige afn dchanger des
informations avec ses fliales de faon plus
informelle et plus collaborative. En Chine, ils
esprent que leur rseau social permettra
de dpasser les frontires culturelles
14
.
Du ct de la collaboration tendue, des
initiatives intressantes apparaissent pour
rpondre aux besoins de partage de
linformation et de protection des donnes
confdentielles. Soixante-quatorze pour
cent des entreprises affrment que souvrir
des collaborateurs extrieurs est capital
ou souhaitable pour de futurs modes de
travail
15
. Par exemple, les reprsentants
commerciaux business-to-business
de Air France-KLM en Chine utilisent
maintenant lapplication mobile multimdia
WeChat, qui est extrmement populaire,
pour communiquer avec les clients. La
compagnie arienne explique que WeChat
12
13
Gartner Newsroom, http://www.gartner.com/newsroom/id/2319215, January 2013
14
Sylvain Grados, Sales Director, Air France, China
15
les lieux de travail existants
collaboration
contacts largis avec
des professionnels
indpendants
projets internes
avec des collgues
travail individuel
dans lentreprise en-dehors de
lentreprise lieu
lieu
bureau flexible
corpoworking
bureau partag
co-travail
travail en fab lab
travail dans
des lieux publics
travail en centre
daffaires, en tlcentre
travail domicile
travail sur un tiers-lieu
lgende
collaboration : degr de collaboration permis par des pratiques de travail flexibles
lieu : endroit o peut se pratiquer le travail flexible
16
http://www.sncf.com/fr/groupe
La SNCF repense la collaboration par les outils et les espaces
Entretien avec Agns de Rauglaudre, Directrice de Projet Incity, France
La SNCF est la compagnie ferroviaire franaise, auparavant un monopole
public. Elle transporte dix millions de passagers chaque jour en France et travers
lEurope et emploie 250 000 personnes dans le monde. Le secteur ferroviaire a t
entirement ouvert la concurrence en 2009 et la SNCF a engag un vaste programme de
transformation pour se rinventer en tant quentreprise moderne et digitale. Le programme
dentreprise Excellence 2020 vise offrir la meilleure exprience client possible par le
moyen de nouvelles technologies et de modes de travail renouvels
16
.
Le dmnagement de diffrentes entits depuis les bureaux du centre de
Paris vers Saint-Denis une banlieue au nord de Paris a t un lment dclencheur dans
le lancement dun audit des modes de travail lintrieur de lentreprise et dans la stimulation du changement. Trois axes prioritaires ont t
identifs : effcacit, collaboration et fexibilit. Les nouveaux bureaux ont t conus pour maximiser la collaboration et la transparence : des
open spaces, des espaces de confrence plus modernes, de nombreuses salles de runion petites et fermes, des espaces de relaxation ; pas
simplement une machine caf, pour des sessions de travail ou des runions informelles. En parallle, un nouvel outil de communications unifes
a t mis en place pour permettre de nouveaux modes de travail avec des fonctionnalits telles que la vidoconfrence, le chat et le partage
de documents. Ces derniers, devraient permettre de rduire lutilisation de le-mail et lengorgement des botes aux lettres qui ont atteint leur taille
maximale.
La collaboration externe fait galement partie du programme : le rez-de-chausse du btiment a t conu pour accueillir les partenaires et les
invits, auxquels est offert laccs au rseau Wi-Fi de la SNCF.
Une charte en faveur de modes de travail collaboratifs et effcaces a t signe, afn dempcher des runions inutiles et dencourager le travail
collaboratif. Une attention particulire est accorde aux managers, chargs de piloter le changement des modes de travail dans leurs quipes. Des
formations, des runions rgulires et des tmoignages vido ont t mis en place pour sassurer leur engagement dans le projet. Les instances
reprsentatives du personnel ont galement t impliques en continu.
Lide de changer de bureaux, dquipements et de modes de travail au mme moment tait ambitieuse, et le soutien du comit
excutif tait un pr-requis pour son succs. Le DG lui-mme a accueilli personnellement les quatre vagues de dmnagement pour souligner
limportance du changement dans les modes de travail, et notamment de briser les silos ; son propre bureau possde des murs transparents.
Le nouveau btiment a immdiatement suscit un esprit de changement et de coopration parmi les salaris, heureux de travailler dans un
environnement beau et moderne, en opposition radicale avec limage conservatrice de lentreprise. Deux prochaines vagues de dmnagement
concernant 3 000 collaborateurs sont prvues en 2014-2015.
photo de Yann Audic
[] leur permet de rester proches de
leurs clients, toujours dune faon
professionnelle mais plus informelle et
mme amicale . La socit travaille en
collaboration avec WeChat pour dvelopper
dautres fonctionnalits et considre cette
application comme un outil pertinent pour
son activit en Chine : Nous avons vu en
interne quel bnfce nous pouvions tirer
de sa forte infuence sur le consommateur
en Asie . Fournir les bons outils et
exprimenter leurs usages potentiels facilite
la collaboration. Cela implique que lIT soit
adapte ces nouveaux modes de travail.
[dans quel but]
[comment]
[pourquoi]
17
http://www.airfranceklm-finance.com/
Air France-KLM. Digitaliser les outils des forces de vente pour accrotre la proximit
avec le client
Entretien avec Sylvain Grados, Responsable des Ventes, Chine
Air France-KLM est une grande compagnie arienne, travaillant dans 105 pays et employant 100 000
personnes
17
. Air France-KLM a accru ses activits en Asie et est dsormais le leader europen des vols entre lEurope et
la Chine. Les quipes de vente de lentreprise travaillent principalement en mobilit avec leurs clients B-to-B (par exemple
les agences de voyages) afn daccrotre leurs activits rgionales. Dans toute lAsie, lutilisation de plus en plus courante
de lapplication WeChat, qui permet dchanger des messages instantans, de partager des fchiers et des images et
dacheter en ligne est un vritable phnomne. Ses 300 millions dutilisateurs chinois lutilisent pour diffrents motifs, dont
le travail et la banque distance.
Le dpartement des Ventes dAir France cherche accrotre leffcacit de ses quipes de ventes en contact avec la clientle, en
rduisant le dlai de traitement des demandes des clients. Plusieurs projets qui reposent sur les nouvelles technologies ont t mis en place dans
les units daffaires pour tirer parti des quipements digitaux. Lorientation prise par les usages des consommateurs est galement exploite pour
renouveler la relation client. Plusieurs projets ont t lancs, par exemple pour doter les quipes de vente de tablettes, pour crer un espace de
chat dans les centres dappels et pour amliorer les fux dinformations des back offces. Un outil danalyse des donnes, appliqu aux
informations commerciales dtenues par les back offces, a rduit le volume et simplif les chiffres dont la force de vente a besoin pour prparer
ses rendez-vous avec les clients : le temps moyen de prparation en est rduit. Les 70 vendeurs ont galement commenc utiliser WeChat pour
communiquer rgulirement avec leurs clients et leurs partenaires. Ils lutilisent aussi en interne pour partager des informations et rester en contact
avec les quipes centrales quand ils ne sont pas au bureau. Dautres dveloppements sont en cours qui incluront des jeux pour stimuler les quipes
de vente, et qui permettront dutiliser lapplication pour des campagnes de communication centralises destination de clients spcifques.
Sadapter aux usages du march en utilisant des outils de travail localement plbiscits est essentiel dans ltablissement
de liens avec les clients rgionaux. Un dploiement russi ncessite limplication en amont de toutes les personnes concernes par le projet.
Limportance de laccompagnement est dmontre : il faut prendre le temps dexpliquer les choses clairement et de former les utilisateurs pour
sassurer de la comprhension des utilisateurs fnaux, en particulier quand il y a des barrires linguistiques ou culturelles. La conduite du changement
doit tre continue, et le pilotage des utilisateurs rgulier pour sassurer leur comprhension, leur acceptation et leur adoption des nouveaux outils.
Loutil danalyse des donnes a permis la force de vente de diviser par trois son temps de prparation, ce qui reprsente un heure gagne par jour
en moyenne. WeChat a rendu les quipes de vente plus ractives et a augment leur proximit avec le client. Il sest galement rvl tre un outil
effcace de collaboration et danimation au sein des quipes internes.
[dans quel but]
[comment]
[pourquoi]
Microsoft passe un march gagnant pour la satisfaction des collaborateurs
et la performance de lactivit
Entretien avec Yves Grandmontagne, Directeur des Ressources Humaines, Microsoft France
Microsoft est un des fournisseurs leaders de logiciels et de systmes dexploitation, sadressant aux
particuliers comme les entreprises dans le monde entier. Ses bureaux franais accueillent les quipes couvrant le march
franais mais dautres galement (en Afrique par exemple), et les quipes de R&D de la Xbox pour le march mondial.
Lespace et les modes de travail constituent un enjeu stratgique pour Microsoft depuis quelques annes. Pour Microsoft,
cest la fois une problmatique en tant quemployeur et en tant que fournisseur : la satisfaction des collaborateurs et celle
du client vont de pair. La socit se doit dexprimenter sur le sujet pour attirer et retenir les talents mais aussi pour tre crdible dans la vente de
solutions despaces de travail ses clients. Chaque rgion a la responsabilit dadapter ces principes en fonction des diffrences culturelles et du
cadre rglementaire local.
En France, la transformation des modes de travail a connu une acclration en 2009 avec le dmnagement de 95% des
1 800 salaris Microsoft vers leur nouveau campus Issy-les-Moulineaux, dans la banlieue ouest de Paris. Au lieu de ne voir l quun projet
logistique, le DG de Microsoft France a considr le dmnagement comme une opportunit pour acclrer la transformation digitale des modes
de travail. Des groupes de travail composs de collaborateurs de tous les mtiers et de tous les niveaux hirarchiques ont t crs pour identifer
les attentes concernant les nouveaux bureaux, sur un ensemble de sujets tels que le mobilier, les transports et le dveloppement durable. Un
programme de travail domicile a t mis en place, qui a dmarr par lidentifcation des salaris qui en profteront le plus, comme par exemple les
ingnieurs qui travaillent loin du nouveau campus (moins de 10% des salaris travaillant en France).
La discipline a t identife comme un facteur cl par Microsoft : la fexibilit dans le travail nest possible que quand le responsable a donn
son accord et quune charte de bonnes pratiques a t signe. La remise en question des pratiques actuelles doit tre un processus continu, en
particulier dans une entreprise technologique o linnovation est un facteur cl de succs. Microsoft a dj lanc un nouveau projet pour identifer
les zones damlioration en termes de modes de travail. Bien que les bureaux du Campus naient que cinq ans, des dfs demeurent autour de
lintensifcation de la collaboration, de la rduction de consommation du papier et du focus client toujours plus appuy.
80% des salaris correspondant aux profls cibles se sont engags dans le programme de travail domicile et un gain de
performance signifcatif a t mis en vidence grce une enqute interne. La satisfaction des collaborateurs est mesure en France par le
baromtre Great Place to Work : Microsoft a t class dans le top quatre (des entreprises de plus de 500 salaris) au cours des cinq dernires
annes. Au-del du simple espace de travail, nous avons travaill sur lenvironnement : lespace physique mais aussi la philosophie de travail, la
faon dont les gens travaillent et collaborent, la manire dont les services sont proposs aux salaris, toutes ces choses qui font quun collaborateur
se sent bien au travail .
[dans quel but]
[comment]
[pourquoi]
troisime tendance :
transformer lIT pour en garantir
la scurit et la performance
la technologie, activateur
business une nouvelle
relation entre lIT et les
directions mtier
La prolifration des terminaux mobiles
et des outils de collaboration en mode
cloud constituent la nouvelle norme dans
la plupart des entreprises. Les units
daffaires sapproprient ces technologies
standardises dans le but damliorer leur
productivit. Les quipes oprationnelles
expriment des besoins de court terme
et les entits allouent des budgets des
projets spcifques, en prenant parfois
elle-mme la responsabilit de la relation
avec le fournisseur. Il sagit dun nouvel
enjeu pour les responsables IT, dont le rle
est de garantir linteroprabilit, la fabilit
et la scurit des systmes dinformation.
Les responsables IT doivent entretenir
de fait une relation de proximit avec les
directions mtier, pour mieux comprendre
leurs besoins terrain et tre capables de
fournir des prestations internes susceptibles
damliorer leffcacit et la ractivit des
quipes oprationnelles tout en restant
aligns la stratgie IT. Prenons pour
exemple cet quipementier international
qui a tabli un modle de gouvernance
spcifque afn de garder le contrle sur les
solutions IT, tout en optimisant les dpenses
par la centralisation de lensemble des
besoins technologiques.
garantir la scurit de
la proprit physique et
intellectuelle
Les enjeux de scurit forment une
proccupation majeure pour les entreprises
europennes : 65% affrment que la
scurit entrainera des changements
dans les modes de travail dans les trois
prochaines annes
18
. En 2013, 69% des
socits europennes avaient mis en place
une solution mobile scurise, avec 10%
dentreprises supplmentaires projetant
den adopter une en 2014
19
. Les solutions
existantes sont parfois considres comme
insuffsantes : Le rseau priv virtuel (VPN)
a permis de travailler depuis nimporte
quel site, mme sil faut quil stende
encore, et avec une scurit renforce
(Espagne, responsable dactivit)
20
. Des
soucis de scurit lis la peur dune fuite
dinformations ou de virus peuvent expliquer
la rsistance au BYOD ( bring your own
device , apportez vos quipements
personnels) et dautres pratiques mobiles.
Mais des solutions technologiques
peuvent tre apportes pour minimiser
le risque. Des entreprises comme Cisco
ont mis en place des politiques relatives
au BYOD : des logiciels de scurit pour
garantir une sparation tanche entre les
usages professionnels et personnels, la
possibilit de golocaliser une tablette
perdue ou vole, ou bien la capacit
de dtruire distance des donnes de
lentreprise via un systme dadministration
central.
La gestion informatique doit relever
de nombreux dfs pour faire de la
transformation digitale un succs. Les
responsables IT et les responsables
mtier doivent repenser leur relation
et travailler ensemble pour trouver des
solutions effcaces et sres, soutenues
par les bons prestataires de services.
Il est aussi de leur responsabilit de
sassurer que les utilisateurs fnaux
changent leurs habitudes afn dadopter
les nouveaux outils.
18
19
20
un paysage complexe
de prestataires offrant de
multiples solutions
Un large spectre de solutions IT est
disponible afn de rpondre aux diffrents
besoins de lentreprise. En parallle des
acteurs traditionnels, de nouveaux entrants
tels que les acteurs de lInternet, ou les
revendeurs proposent leurs services sur
le march des modes de travail. Dans
ce paysage complexe dintervenants et
en expansion, les entreprises ne savent
pas vers qui se tourner. Dune part, elles
apprcient lexpertise et le savoir spcialis
dans un certain domaine :
nous recherchons le meilleur des
diffrents mondes (Belgique, responsable
IT, grande entreprise). Elles souhaitent ainsi
disposer dun choix de fournisseurs : 63%
des socits europennes prfrent traiter
avec des prestataires multiples quant
leurs solutions digitales concernant les
modes de travail ; 2/3 optent pour deux
fournisseurs et 1/3 pour trois cinq
21
.
Dautre part pourtant, les entreprises
europennes demandent de la
simplicit : 37% recherchent des
fournisseurs capables de dployer et de
grer des solutions de bout en bout,
qui offrent tout sous un mme toit, et
assurent le service du processus en entier
(Pologne, responsable IT)
22
.
Les entreprises veulent un intervenant
qui puisse fournir des solutions
intgres. Les diffrents dcisionnaires
recherchent un cycle complet de conseil
et daccompagnement sur les enjeux
de leurs activits et pas seulement des
solutions techniques : depuis laudit et les
recommandations, au lancement de pilotes
et la gestion de projet, jusqu la conduite
du changement.
limportance de la conduite
du changement et de la
formation
Mais les changements dans les modes
de travail ne tiennent pas seulement
la mise en place de technologies
hautement performantes. Toutes
les entreprises mettent laccent sur
limportance de la formation afn
daccompagner ce changement profond
dans la communication et le travail. Les
utilisateurs fnaux ont besoin dtre
forms lutilisation des quipements
(nouveau matriel et nouveaux logiciels)
pour que soient garanties lappropriation
et lutilisation de la gamme complte des
fonctionnalits disponibles. Air France-
KLM possde un programme permanent
de formation et daccompagnement au
changement permettant de sassurer de
la bonne comprhension des nouveaux
outils. Les chefs dquipe et les cadres
ont besoin dtre accompagns dans
la gestion dquipes gographiquement
disperses, en termes de motivation, de
pilotage et de passage des pratiques
de gestion fondes sur les rsultats. Une
grande entreprise Internet amricaine, par
exemple, a dvelopp pour ses managers
des modules de formation sur les bonnes
pratiques pour manager une quipe de
collaborateurs mobiles. Des sessions
de formation peuvent tre dployes
destination de tous pour comprendre la
charte dutilisation, lthique de lentreprise,
les droits et les responsabilits des uns
et des autres, afn que le changement
dans les modes de travail soit accept
de tous, dun point de vue lgal et moral.
Chez Cisco, les managers disposent de
statistiques spcifques pour savoir quels
membres de leurs quipes ont suivi la
formation en ligne sur leur Guide de
Conduite au Travail interne.
Les nouveaux modes de travail impliquent
souvent des changements signifcatifs
dans les habitudes personnelles ou dans
la culture de lentreprise ou du pays ;
ils doivent donc tre dploys de faon
progressive et continue. Une socit
leader dans la fourniture dquipements
lectroniques propose, par exemple, de
nouvelles applications sur un kiosque
interne en self-service : les utilisateurs
peuvent les tlcharger durant une courte
priode de migration, pendant laquelle
lentreprise communique sur la disponibilit
et lutilit de ces nouveaux outils :
quand cela est possible, nous essayons
dapporter de la fexibilit au moment de
lintroduction ou de la migration dun nouvel
outil. Si notre communication a t bonne
et si nous avons pris assez de temps pour
diffuser le bon message, cela a un effet
immdiat sur son taux dadoption .
Le changement de rle du service
informatique montre que la transformation
des modes de travail suit une voie
ambitieuse : il sagit de modifer le mtier
des collaborateurs, la faon dont ils
fonctionnent au bureau et la manire dont
ils construisent leurs relations avec leurs
collgues et leurs clients. Un projet de
transformation russi requiert davoir la
bonne organisation et la bonne attitude.
21
22
troisime tendance : transformer lIT pour en garantir la scurit et la performance
troisime tendance : transformer lIT pour en garantir la scurit et la performance
23
http://newsroom.cisco.com/
24
http://newsroom.cisco.com/dlls/2009/prod_062609.html
Cisco : un claireur pour les modes de travail fexibles et collaboratifs centrs
sur la technologie
Entretien avec Rizwan Kara, Directeur Gnral en charge des Oprations Tlcoms et Mdias, Cisco
Cisco est une socit amricaine offrant des solutions et des quipements de rseau aux entreprises, avec
une prsence dans plus de 165 pays. Fonde en 1984, la socit est devenue un gant de la technologie et emploie 75 000
personnes dans 470 bureaux
23
.
Les modes de travail de Cisco sont dfnis par une culture de start-up hrite des tout premiers temps de lentreprise.
Bien que Cisco soit maintenant une multinationale, elle tient prserver cette culture et tire le meilleur parti de ses propres
technologies pour continuer travailler avec beaucoup dagilit.
Pour encourager la mobilit et la collaboration, Cisco offre tous ses employs une exprience de travail et de communication sans
couture des terminaux aux applications. Ils peuvent choisir leurs ordinateurs portables (70% optent pour Apple) et leurs smartphones dans un
catalogue fourni par son partenaire Orange. Ils peuvent aussi apporter leur propre quipement (BYOD), ce qui est facilit par une politique de scurit
et une charte de bonnes pratiques . Toutes les applications peuvent tre transfres dun terminal vers un autre, avec une compatibilit totale.
Un directeur raconte comment il a commenc une visioconfrence depuis son tlphone en revenant au bureau, et la poursuivie sur son ordinateur
portable son arrive, sans interruption de service. En termes de lieux de travail, tous les bureaux sont conus et quips de faon ce que chacun
puisse travailler dans nimporte quel bureau de Cisco en ayant le mme environnement de travail.
Les modes de travail sont moins formels en raison de lesprit de start-up : la messagerie vocale et le rseau social de lentreprise sont largement
utiliss (davantage que le-mail), et la dispersion gographique ne fait aucune diffrence dans la capacit des quipes travailler ensemble : peu
importe o nous nous trouvons , lobjectif est de trouver les bonnes comptences pour chaque besoin, o quelles se trouvent dans le monde.
Cela sapplique aussi un rseau largi de collaborateurs : partenaires, clients et quelquefois mme les concurrents sont consults pour aider
dvelopper des projets pour les clients fnaux.
Maintenir un esprit high-tech et de start-up tout en augmentant de taille est un df diffcile et qui ncessite de sadapter. Cisco prte une attention
particulire la formation lorsque de nouveaux outils sont mis en place : les salaris suivent des modules de-learning et remplissent un questionnaire
avant dtre habilits utiliser les nouveaux outils. Les managers reoivent les statistiques de formation de chaque collaborateur et les prennent en
compte dans leur valuation.
La capacit daccueil thorique a doubl grce la nouvelle confguration des bureaux et a permis la socit de rester dans
ses locaux situs la priphrie de Paris.
Selon une enqute interne, la socit a gnr au niveau mondial des conomies de productivit estimes 566 millions de dollars en permettant
ses salaris de travailler distance
24
.
[dans quel but]
[comment]
[pourquoi]
coordonner le tout
impliquer les parties
prenantes cls
La russite de tels projets requiert la mise
en place de modles de gouvernance
participatifs et une conduite du changement
continue. De petit projets peuvent se raliser
lchelle dune unit daffaires disposant
de son propre budget (comme, par exemple,
chez Air France ou BNP Paribas), tandis
que les projets de plus grande envergure et
plus stratgiques ncessitent limplication
la fois du PDG et de parties prenantes de
lensemble de lorganisation.
Les changements structurants des modes
de travail se situent au carrefour des units
daffaires, de lIT, des RH, de la fnance
et des services gnraux. Les grandes
socits mnent des programmes de
transformation dont le comit de pilotage
comprend des cadres de chacun de ces
services. Les projets de transformation
ncessitent une implication des utilisateurs
fnaux ds le dpart et jusquau dploiement.
Ces entreprises capitalisent sur limplication
de leurs utilisateurs fnaux pour aider les
autres accepter de changer, par exemple
au travers de vidos internes dans lesquelles
les volontaires parlent de leur exprience et
donnent des conseils leurs pairs.
Certains projets seront plus faciles
dployer en Europe o les collaborateurs
sont habitus partager leur espace , ou
bien en Amrique du Nord o les salaris
apprcient de pouvoir travailler depuis leur
domicile-, quen Asie o la culture
d acte de prsence persiste. Impliquer
des acteurs locaux permettra dajuster
un projet global de faon prendre en
compte les spcifcits culturelles. Il est
recommand dinterroger rgulirement
les utilisateurs fnaux sur leurs niveaux
de satisfaction et sur les effets de la
transformation des modes de travail sur
leurs vies professionnelle et personnelle.
montrer lexemple
Tous les acteurs saccordent dire que,
comme dans tout projet de transformation
majeur, linitiative du changement des
modes de travail doit tre impulse par le
plus haut niveau hirarchique, avec des
directeurs qui donnent lexemple. La SNCF
considre cette initiative comme tant
principalement de la responsabilit du
manager . Pour leur Prsident, cela se
matrialise par un bureau transparent au
milieu dun open space plus grand. Et pour
le directeur de la stratgie, cela signife
quil faut tre la premire personne dans
lentreprise disposer dune solution de
communication unife. Chez Cisco, les
cadres de haut niveau sont affects
des bureaux en open space, plutt qu
des bureaux personnels ferms. John
Chambers lui-mme, le PDG, fait une
utilisation intensive de la messagerie vocale
pour communiquer avec des cadres situs
dans le monde entier et dans diffrents
fuseaux horaires.
En entrant dans lre du digital, les
entreprises doivent garder prsents
lesprit certains facteurs cls de
succs pour concevoir, mettre en place
et grer la transformation de leurs
modes de travail. La transformation
est un processus long et complexe qui
ncessite une implication des plus hauts
niveaux hirarchiques de lorganisation
ainsi que celle des utilisateurs fnaux,
pour parvenir ladhsion, cl du
succs.
plus quune destination, il
sagit dun voyage digital
La transformation est continue, comme
Cisco lexplique. Cest une longue
route ; ce nest pas une transformation
facile atteindre , a fortiori pour des
personnes rejoignant une entreprise o la
fexibilit et la collaboration apparaissent
fortement ancres dans la culture.
Dans des entreprises moins avances
technologiquement, la transformation
est lente. La vision dune grande banque
internationale est qu il faudra des annes
pour changer lapproche, mais il y a des
groupes de personnes qui le font dj et
nous partagerons ces bonnes pratiques
en interne. En dernier lieu, un des plus
grands dfs est de convaincre les gens
de changer et de montrer lexemple. Les
gens ne veulent pas changer, mais une
fois quils lont fait, ils adorent ! . Cette
banque a lanc un programme mondial
pour identifer les bonnes pratiques et les
partager globalement, puis mettre en place
des programmes pilotes dans les pays sur
des projets spcifques.
Pour investir lespace de travail digital,
chaque entreprise doit trouver sa manire
les moyens de tirer partie de ses capacits
digitales et de rpondre ainsi aux besoins
de son activit, en accord avec sa politique
dentreprise et son environnement IT.
Chaque socit prsente ses exigences,
ses enjeux et ses priorits propres qui
infueront sur le point de dpart - cela
peut tre la mobilit de sa force de vente,
les quipements de communications
unifes des quipes de dveloppement
ou la virtualisation du poste de travail de
sa fotte de consultants - qui dclenchera
la transformation de ses modes de travail.
Tous les chemins sont possibles et le
processus doit tre continu. Les entreprises
qui innovent dans leurs modes de travail
digitaux y puiseront bientt des solutions qui
leur permettront datteindre leurs objectifs,
plus vite et plus effcacement que celles qui
ne le font pas.
coordonner le tout
annexes
remerciements
Nous voudrions remercier toutes les entreprises qui ont accept dtre interroges et
dchanger sur leurs modes de travail pour nous aider produire cette publication :
Air France, Sylvain Grados, Responsable des Ventes, Chine
BNP Paribas Wealth Management, Axel Gormand, Responsable de Projet Digital, Asie
Cisco, Rizwan Kara, Directeur Gnral en charge des Oprations Tlcoms et Mdias
Microsoft, Yves Grandmontagne, Directeur des Ressources Humaines, France
SNCF, Robert Piana, Directeur de Projet Travail bilocalis, France
SNCF, Agns de Rauglaudre, Directrice de Projet Incity, France
Cette tude a t crite et dite par Orange et lquipe de Sia Partners : Estelle Assaf, Peter
Glock et Sheli Cress.
Nous voudrions galement remercier les contributeurs dont lapport a permis lexistence de
ce document :
Catherine Baranski, Andrew Cross, Dan DaCosta, Isabelle Denervaud, Chris Ellis, Jeremy
Ftiveau, Fanny Millet, Fazyla Gasmi, Victoire Giacomini, Thomas Graffagnino, Isabelle Heurtin,
Mathilde Kimmerlin, Niamk-Anne Kodjo, Cristine McCauley, Mlanie Pasquier, Rene Mbaye,
Joshua Sillers, Jean-Luc Vallejo, Jean-Philippe Vanot.
annexes
sources de publication
Infonetics Research, Enterprise telepresence and video conferencing equipment analysis , mars 2014
Strategy Analytics, 2020 Vision: Enterprise , mars 2014
Yankee Group, MWC 2014 Wrap-up: mobile markets smarten up , mars 2014
IDC for Microsoft, Les nouveaux visages de lentreprise numrique , janvier 2014
IDC, Worldwide Quarterly Mobile Phone Tracker, janvier 2014
Orange Business Services Enterprise Line of Business (E-LoB), Research on the evolution of the professional workspace , octobre 2013
Digiwork, Cartographie des grandes transformations du travail lre du numrique , avril 2013
Forrester, 2013 Mobile workforce adoption trends , fvrier 2013
Infonetics Research, Enterprise unifed communications and voice equipment analysis , fvrier 2013
JobTeaser for Deloitte, Lentreprise idale de demain: entre idalisme et pragmatisme , 2013
Regus, Global Economic Survey, 2013
Citrix, Workplace of the Future: a global market research report , 2012
IDC, The rise of mobility , 2012
ZZA Responsive User Environments & Regus, Why place still matters in the digital age , octobre 2011
Regus, Flexible working goes global , 2011
sources de presse
All Things D, fvrier 2013, http://allthingsd.com/20130222/physically-together-heres-the-internal-
yahoo-no-work-from-home-memo-which-extends-beyond-remote-workers/
Huffngton Post, avril 2013, http://www.huffngtonpost.com/2013/04/19/marissa-mayer-work-from-home_n_3117352.html
Gartner Newsroom, janvier 2013, http://www.gartner.com/newsroom/id/2319215
La qualit de vie au travail, dcembre 2013, http://laqvt.fr/charte-15-engagements-pour-lequilibre-des-temps-de-vie
Observatoire de la parentalit, http://www.observatoire-parentalite.com/public/documents/15-engagements.pdf
Washington Post, janvier 2014, http://www.washingtonpost.com/blogs/on-leadership/wp/2014/01/03/zappos-gets-rid-of-all-managers/
sites internet
Digital Insights, septembre 2013, http://blog.digitalinsights.in/social-media-facts-and-statistics-2013/0560387.html
SNCF, http://www.sncf.com/fr/groupe
Air France-KLM, http://www.airfranceklm-fnance.com/
Cisco, http://newsroom.cisco.com/
Air France-KLM, http://corporate.airfrance.com/en/your-trip/service-of-our-customers/mobile-innovations-with-air-france/
annexes
index des socits cites
Air France-KLM .................................................................................................................................................................5, 13, 15, 18, 20, 23, 24
BNP Paribas .....................................................................................................................................................................................6, 7, 8, 20, 24
Cisco .............................................................................................................................................................................. 13, 17, 18, 19, 20, 23, 24
Microsoft ....................................................................................................................................................................................12, 13, 16, 23, 24
NUMA ................................................................................................................................................................................................................ 12
Orange ....................................................................................................................................................... 2, 3, 6, 9, 10, 12, 13, 17, 18, 19, 23, 25
Sia Partners ................................................................................................................................................................................... 2, 3, 10, 13, 25
SNCF .......................................................................................................................................................................... 9, 10, 11, 12, 14, 20, 23, 24
WeChat ........................................................................................................................................................................................................ 13, 15
Zappos ........................................................................................................................................................................................................ 12, 23
listes des illustrations et des cas pratiques
Air France-KLM. Digitaliser les forces de vente pour accrotre la proximit avec le client
BNP Paribas Wealth Management. Les quipes IT et ventes travaillent main dans la main pour numriser la relation client
Cisco : un claireur pour les modes de travail fexibles et collaboratifs, en gardant au cur la technologie
Microsoft passe un march gagnant-gagnant pour la satisfaction des collaborateurs et la performance de lactivit
la SNCF repense la collaboration au travers des outils et des espaces
SNCF optimiser les actifs immobiliers et minimiser les temps de trajet dans un pilote gagnante-gagnante de tiers-lieux de travail
propos dOrange Business Services
Orange Business Services, entit dOrange ddie aux services de communication pour les entreprises dans le monde (B2B), est
l'un des leaders mondiaux en matire d'intgration de solutions de communication pour les socits multinationales. Avec un rseau
sans couture le plus tendu au monde pour la voix et les donnes, Orange Business Services est prsent dans 220 pays et territoires,
avec une assistance locale dans 166 pays. Offrant une gamme complte de services incluant le cloud computing, l'entreprise mobile,
la relation client, le M2M, la scurit, les communications unifes, la visioconfrence et le haut dbit, Orange Business Services fait
bnfcier ses clients de la meilleure expertise en la matire au niveau mondial. 1,69 millions d'utilisateurs de la solution Business
Everywhere et des milliers d'entreprises s'appuient sur la plateforme internationale d'Orange Business Services pour communiquer
et mener bien leurs activits. Orange Business Services a remport cinq fois le titre de meilleur oprateur mondial aux World
Communication Awards.
Pour en savoir plus : www.orange-business.com, http://www.orange-business.com/fr/videos, www.orange-business.com/fr/blogs
Orange est l'un des principaux oprateurs de tlcommunications dans le monde, avec un chiffre d'affaires de 40,9 milliards d'euros en
2013 et 165 000 salaris au 31 dcembre 2013. Orange est cot sur le NYSE Euronext Paris (symbole ORA) et sur le New York Stock
Exchange (symbole ORAN).
Orange et tout autre produit ou service d'Orange cits dans ce communiqu sont des marques dtenues par Orange ou
Orange Brand Services Limited.
www.orange-business.com
propos de Sia Partners
Sia Partners est devenu en moins de quatorze ans le leader des cabinets de conseil franais indpendants. Cofonde en 1999
par Matthieu Courtecuisse, devenu actionnaire majoritaire, aux cts de quatorze associs internationaux, Sia Partners compte
500 consultants pour un chiffre daffaires de 75 millions deuros. Le Groupe est prsent dans douze pays, les Etats-Unis
reprsentant le deuxime march avec prs de 10% du chiffre daffaires. Sia Partners est reconnu pour son expertise pointue
dans lnergie, les banques, lassurance, les tlcoms et le transport.
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