U.T.N.

Facultad Regional Resistencia Ctedra Organizacin Industrial Ao 2014

Alumnos: De Los Santos, Fernando; Galeano, Martin; Marchi, Diego; Villan, Edgar
TRABAJO PRCTICO N 1: Unidades 1 y 2

EL NEGOCIO: INTERESADOS, SIGNIFICADOS Y RED DE RELACIONES.
MISIN, PERSPECTIVA SISTEMICA Y DISEO ORGANIZACIONAL

TEMAS CLAVE:

El negocio y sus grupos de inters.
Los significados del negocio para sus interesados.
Impacto sobre la Visin y Misin del Negocio.
Valor para el cliente.
La empresa y su perspectiva sistmica: Modelo Penta

OBJETIVOS:
Analizar la red de relaciones existente entre el negocio y sus grupos de inters.
Reflexionar sobre los significados de negocio para sus principales interesados
Analizar la importancia de la misin para la creacin de valor para el cliente.
Analizar, con visin sistmica, las relaciones entre misin, estrategia, valor para el cliente
y los
aspectos fundamentales relacionados con la creacin de la estructura organizacional.

REGLAS DE JUEGO:
1. La ejercitacin se efectuar en forma grupal.
2. Cada grupo elegir una organizacin /empresa sobre la que basar el trabajo
3. Las conclusiones sern expuestas por todos los integrantes del equipo para debate
general.

CUESTIONARIO:
1. Indique cules son los principales interesados de la organizacin y qu significa la
empresa para ellos
2. Defina cules son las necesidades y expectativas de los principales clientes
3. Cmo definira la misin de la organizacin / empresa / proceso elegido?
4. Defina la propuesta de valor para los clientes
5. Explique los requisitos bsicos (usando el anlisis sistmico del Modelo Penta) para
implementar
exitosamente una estrategia organizacional. Haga el anlisis con referencia a la
organizacin elegida.

Desarrollo

1. El siguiente trabajo se realiza basado en una empresa productora de bebidas
carbonatadas que abarca todo el proceso de las mismas, desde la produccin de
materias primas en campos ubicados en excelente zonas ctricas, con la planta de
cremogenado para la produccin de jarabe cerca de ellos, hasta la planta envasadora
ubicado en un lugar estratgico para el reparto de los productos segn los mercados
que se quieran alcanzar y la cercana a alguna fuente de agua, la cual se ocupa
mucho en el proceso. Las siguientes ideas se basan en comparacin con una
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compaa regional, y ms precisamente local como cabalgata lder en el mercado de
productos secundarios de bebidas carbonatadas en el norte argentino.
Los interesados en la organizacin son los comercios que revenden el producto y
finalmente los principales interesados las familias que consumen gaseosa en su vida
diaria por encontrar una marca econmica de similar calidad a las de primera lnea.
Para los comercios la empresa significa un proveedor, pero para las familias es una
empresa que brinda un producto alternativo fabricado a nivel regional.
2. Los comerciantes esperan de la empresa cierta confianza con respecto a la calidad
del producto y buena imagen, tanto como disponibilidad del producto con la entrega
y cumplimiento de los precios pactados.
La gente que consuma el producto espera una buena relacin de precio/calidad para
satisfacer su necesidad de beber gaseosa, una vez cumplida la necesidad se genera la
expectativa de mantener la relacin precio/calidad del producto para seguir
consumindolo.
3. El nombre de la empresa ser Bebidas Norte y producir bebidas gaseosas y jugos
saborizados en general, siendo su fuerte de ventas la bebida cola.
La misin de la empresa es: Refrescar a las personas siendo una empresa lidera de
la regin, ofreciendo sabores frutales de la zona
4. Propuesta de valor:

Brindar una amplia variedad de bebidas sin alcohol de la mejor calidad, que
satisface los deseos y necesidades de todas las familias
5. Partiendo de la estrategia establecemos nuestro posicionamiento en un punto
intermedio entre la ciudad de Corrientes y Resistencia con cercana al rio, estando
este lugar en el centro de la zona de influencia que es el NEA. El objetivo es la
produccin de gaseosas de calidad reconocida a buen precio por la organizacin
adaptando el producto con gustos de frutas de la regin para ganar mercados. La
conversin de los recursos es mediante una planta de cremogenado ubicada cerca de
la obtencin de la materia prima para mantener la calidad del producto y la
integracin con la organizacin para optimizar el uso de los recursos ya que es ms
conveniente transportar el jarabe que la materia prima sin procesar).
Los hbitos son las acciones cotidianas generadas por nuestra cultura en la empresa,
por ejemplo: hbitos de utilizar guantes, barbijos, gorros, etc. propiciados por una
idea de cultura de la higiene para producir por producto de calidad superior.
Los residuos de cremogenado se pueden utilizar como materia prima orgnica
(abono) para no generar residuos teniendo una cultura verde para no generar residuos
innecesarios y hacer un mejor aprovechamiento de los recursos pudiendo ahorrar en
abono.
Al relacionar la cultura con los recursos, hacia dentro de la empresa, hay que hacer
correctamente las cosas. En nuestra empresa creemos que la eficiencia viene dada
por la calidad del tratamiento del agua ya que es un recurso muy importante en el
proceso.
La cultura enfocada hacia los mercados, hacia fuera de la empresa, hay que hacer las
cosas correctas. La efectividad viene dada por llegar a otros mercados todava no
explotados como brindar nuevos sabores en la regin de frutas tpicas de la zona.


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TRABAJO PRCTICO N 2: Unidad 3.

VISIN DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIN.

TEMAS CLAVE:
Modelo de negocio con procesos orientados al cliente.
Visin de procesos de la organizacin.
Los procesos como cadena de valor.
Procesos clave: Objetivos, diagrama de flujo e indicadores de rendimiento.
Pensamiento Lean: aplicacin a los procesos productivos

OBJETIVOS:
Desarrollar y comprender un Modelo del Negocio con Procesos Orientados al Cliente.
Desarrollar la Visin de Procesos de la Organizacin
Identificar los procesos clave de la organizacin

REGLAS DE JUEGO:
1. La ejercitacin se efectuar en forma grupal.
2. El trabajo se realizar sobre la base de la empresa u organizacin elegida por el grupo.
3. Cada grupo preparar una propuesta, que presentar para el debate general.

CUESTIONARIO:
Modelo Cliente - Proveedor: identificar los principales clientes externos y diversas
interacciones de la
organizacin con clientes y proveedores principales
Identificar los principales procesos
Para uno de los procesos:
a) dibujar el diagrama de flujo
b) aplicar los cinco principios del pensamiento lean al proceso clave elegido
c) definir los principales indicadores (del proceso y sus resultados) para controlar su
rendimiento.

Desarrollo:

1. Modelo cliente-proveedor: Los principales clientes externos van a ser los
distribuidores, comercios, mayoristas y minoristas; y los clientes internos en nuestro
caso es la planta productora de cremogenado que se encuentra en el interior de la
provincia. Entonces la fabrica/embotelladora seria el cliente interno. La interaccin
la podemos dividir en tres aspectos: mecanismos, contenidos y problemas.

Mecanismo: Tomando como ejemplo el proveedor de envases, la empresa
determina la cantidad de envase que requiere y de esta manera realiza un pedido a
dicho proveedor en el momento justo que se necesita en el embotellado y este
pedido va a ser en funcin de la cantidad de jarabe recibido en el cremogenado.

Contenidos: Previo a realizar el pedido de envase se tiene que pactar precios,
plazos, lugar de entrega y luego realizar la verificacin de la calidad.
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Problema: Los problemas que pueden surgir en la interrelacin entre cliente-
proveedor estn relacionados bsicamente con los plazos de entrega y calidad del
producto, por lo que la empresa debe preparar un plan de accin para determinados
problemas ms frecuentes y saber como actuar, destinando que el comunicador de la
empresa sea el rea de recursos humanos o administrativos y que ellos hagan de
organizadores dentro de la empresa para volver a entregar los productos en el menor
tiempo posible.

2. Los procesos principales son: tratamiento del agua, cremogenado, preparacin de
jarabe, envasado y carbonatado.

3. A) Proceso clave elegido: Envasado


B) Aplicacin de los cinco principios del pensamiento Lean:

Valor del cliente: Recibir un producto en un envase de buen aspecto y calidad, a un
precio conveniente y que sirva para satisfacer la necesidad de beber gaseosa
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emulando al sabor de las grandes marcas. De vez en cuando saciar la sed. Es un
proceso clave ya que el envase debe tener buen diseo y conservar tanto el sabor
como el gas de la bebida sino no estar en optimas condiciones para su consumo.
Debe existir un control de calidad exhaustivo del envase por fisuras como del cierre
hermtico de la tapa para no perder el gas.

Corriente de valor: Del diagrama de flujo podemos apreciar que en nuestro proceso
de llenado de las botellas, la nica etapa que genera valor es el llenado de las
botellas, luego tenemos muchos mudas indispensables como la limpieza,
desinfeccin, esterilizacin y empaque por packs en termo-contrables. Como as
tambin tenemos muchos mudas de desperdicio como el almacenamiento y traslado
excesivo por ser un proceso continuo por lotes donde la capacidad de las maquinas
estn al mximo.

Flujo hacia el cliente: Lo principal que se podra hacer fluir es el diseo del envase
con una buena interaccin de la empresa con el cliente, ya que en este segmento el
envase y etiqueta dan un posicionamiento en el mercado y son un gran factor de
ventas por recordar a los clientes el producto que estn consumiendo y su calidad.
As como se pelean por quien tiene el envase mas cmodo o practico, o las etiquetas
rojas de marcas alternativas para emular a la marca ms conocidas de bebidas colas.
La nuestra al ser una produccin por lotes significa traslados y largas colas las cuales
se pueden mejorar una vez reconocidas en la corriente de valor y trabajando
solamente con el pull para no generar tanto inventario que es dinero inmovilizado.

Pull: Debe aceptarse que la demanda es solamente lo que el cliente requiere y no lo
que la mquina puede producir. Para encontrar este punto de equilibrio debe haber
un gran conocimiento del cliente e interactuar con ellos mediante distintos medios
para no vivir con las promociones de lleve otra gaseosa gratos canjeando tres tapitas.

Mejora continua: Una vez aplicado el mtodo y los anteriores pasos hay que entrar
en una fase de mejora continua para que fluyan los productos hacia los clientes y
estar cerca de lo que ellos quieren/necesitan.

C) Los principales indicadores del proceso de embotellado son el tiempo y la
velocidad de proceso con que se lleva la preparacin de la botella, el llenado, el
carbonatado, el cierre hermtico de la tapa y el empaquetamiento. De el tiempo total,
el tiempo en que se le da valor al producto es el llenado, carbonatado y cierre, el cual
lleva muy poco tiempo comparado a las dems etapas del proceso y todo el tiempo
que tiene que pasar en inventario. Desde que se recibe la botella, se la almacena
hasta que vaya a la lnea de produccin, la limpieza y desinfeccin, y su
empaquetado llevan la mayor parte de tiempo del proceso y se lo podra disminuir
trabajando con la demanda justa. Una vez listo el pack va al depsito donde vuelve a
estar un tiempo parado. Para medir la calidad del resultado del proceso se utiliza
mediante imgenes digitales comparacin cromtica de la etiqueta con un patrn
vara verificar el color, tambin comparacin con un patrn para verificar el volumen
lleno de la botella, el pesado de la botella con la gaseosa y la prueba de hermeticidad
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de la tapa para que no pierda gas. Estos indicadores se miden en medio del proceso
para saber qu etapa es la que esta fallando.













































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TRABAJO PRCTICO N 3: USO EFICAZ Y USO EFICIENTE DE LOS
RECURSOS

TEMAS CLAVE:
Conceptos de eficacia y eficiencia.
Flujo eficaz y flujo eficiente.
El manejo de la eficiencia y su impacto sobre los costos.

OBJETIVOS:
Analizar la confusin existente entre uso eficaz y uso eficiente de los recursos.
Analizar casos en que la eficiencia elevada puede ocasionar costos elevados.
Distinguir entre flujo eficaz y flujo eficiente de la produccin.


REGLAS DE JUEGO:
En trabajo grupal contestar el cuestionario siguiente y preparar una propuesta para el debate
general.


CASO A ANALIZAR:

Disponemos de tres puestos de trabajo en una lnea de produccin que procesa los
productos en secuencia. Hemos calculado que a velocidad de rgimen el primero y el tercer
puesto necesitan ocho horas para producir lo que se requiere para el programa maestro de
produccin; el segundo puesto, slo cuatro horas. La razn es que la primera y tercera
operacin requieren dos minutos por pieza, la segunda slo un minuto. Yo soy el supervisor
del rea y en vista de que la demanda sobre los tres puestos es variable he decidido operar
en el segundo puesto a la mitad de su velocidad de rgimen, o programar ciclos
intermitentes por la mitad de tiempo para permanecer en equilibrio con los dos puestos de
cada extremo. Esto supone que debo mantener un operario en el puesto por ms de cuatro
horas de lo que se necesitara, aunque haya trabajo en otro puesto que el operador podra
hacer. Para hacer este otro trabajo, debo pagar por cuatro horas de trabajo a un trabajador
temporal.

CUESTIONARIO:
1. Cmo juzga mi decisin analizndola con foco en los conceptos de eficacia y
eficiencia?

2. Los sistemas de planificar la produccin han variado: antes de mi decisin, planebamos
por sistema de empuje o por lotes; despus de mi decisin, planeamos por arrastre. Si
para el caso planteado las estadsticas sobre calidad de la produccin en cada mquina
(muestreos y controles en cada lote de 240 piezas) dicen que, en promedio, en ningn
caso hemos podido superar el 90% de piezas de primera Puede mencionar brevemente
las ventajas y desventajas que tendremos con cada sistema de programar (por empuje o
por arrastre) la produccin? Puede describir algunos de los impactos de cada forma de
programar sobre la calidad y la productividad en cada puesto de trabajo y en el sistema
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total? Y sobre las actividades que no agregan valor?Y sobre los productos defectuosos
y los retrabajos en cada puesto de produccin? (debido a que varias piezas no conformes
llegan al puesto 2 y al puesto 3).

3. Puede mencionar, con ejemplos concretos, cules son los costos y beneficios de
trabajar con eficiencia elevada (si su tarea es ms afn a la produccin de servicios que a
la manufactura, haga el anlisis buscando analogas entre lo que hace todos los das y el
ejemplo planteado).

4. Es posible reducir costos a travs de la ineficiencia?

5. Puede explicar, para el caso del ejemplo planteado o para otro de su realidad laboral,
porqu la eficiencia elevada puede causar altos costos?

CUADRO DE LA SITUACIN ACTUAL:


Unidad

Mquina
1
Stock
en
Proceso

Mquina
2
Stock
en
proceso

Mquina
3
Insumo
Especfico
Maquinaria
Minutos
por
pieza

2

240

1

240

2
Produccin
Horaria
Piezas
por
hora

30

240

60

240

30
Produccin
por
turno
Piezas
en
8 horas

240

240

480

240

240


1)- Para nosotros la decisin es acertada aunque se reduzca la produccin de la segunda
maquina porque de esta forma las tres maquinas trabajaran sin acumulacin de sto ck.
Ambos procesos son eficaces por cumplen con el objetivo, ahora en trminos de eficiencia
el primero estara desperdiciando mucha plata en stock e inventario que es material sin
poder trabajarlo porque no hay capacidad; y el segundo se desperdicia horas hombres
porque el operario debe estar el doble de horas necesarias para realizar un trabajo que con
la maquinas a plena carga solo llevara cuatro horas, pero esto puede ser beneficioso si se
aprovecha para la inspeccin de calidad para detectar piezas falladas y no tener que
trabajarlas, y adems conocer donde se est fallando en el proceso.


2)-

POR EMPUJE:
*VENTAJAS: Las mquinas trabajan al 100% de su capacidad. La mquina 2 utiliza
menos horas hombre.
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*DESVENTAJAS: Se produce acumulacin de inventario.
POR ARRASTRE:
*VENTAJAS: El trabajo es un proceso continuo y se reducen los tiempos de entrega. Se
puede hacer un control de calidad a cada pieza antes que pase a la siguiente evitando
procesar piezas defectuosas.
*DESVENTAJAS: Se necesita el doble de horas hombre para la mquina 2.

En el sistema por empuje, en cuanto a la calidad es ms difcil el control ya que se produce
por lotes y si un lote es defectuoso, ste pasara al siguiente proceso/ mquina lo cual
implica que la produccin total del lote a la salida del proceso se tendra que desechar con
los costos y tiempos perdidos que conlleva esto. Lo que se soluciona con el sistema por
arrastre en el cual se puede hacer control a medida que la pieza sale de una mquina y antes
de ingresar a la siguiente, con lo que se evita el procesamiento de piezas defectuosas.
En cuanto a la productividad, el sistema por empuje es ms apropiado para produccin de
modelos distintos o de grandes lotes y el sistema por arrastre es ms adecuado para la
produccin en serie cuya demanda es constante y asegurada. Adems se hace control de
calidad a medida que se van procesando las piezas.
El sistema por empuje tiene ms actividades que no agregan valor como la acumulacin de
inventario y el procesamiento de piezas defectuosas, que si aparecen al principio de la lnea
de produccin atraviesan toda sta solo para conseguir una pieza que hay que desecharla o
re-trabajarla con los costos y tiempos que esto implica, adems de un mayor tiempo de
produccin entre procesos.

3)-
En nuestro caso (fabricacin de bebidas gaseosas) si la produccin de bebidas es menor a la
capacidad de la planta de envasado, se estara trabajando con eficiencia elevada en ese
nico proceso sin obtener mayores beneficios, incurriendo en costos innecesarios para el
proceso total. En donde es necesario tener eficiencia elevada es en el proceso de
distribucin/ logstica ya que de este modo nos aseguramos de llegar en tiempo y forma a
los puntos de consumo y adems nos evitamos acumulacin de inventario.

4)-
Si, en etapas del proceso que no son crticas.

5)-
La eficiencia elevada puede causar altos costos cuando por ejemplo se compran mquinas
muy eficientes para un proceso que puede ser realizado con mquinas ms econmicas o de
menor produccin, adems es necesario capacitar continuamente al personal encargado de
sta