INTRODUCCIN

Para lograr un funcionamiento y desempeo

adecuados, las organizaciones actuales deben disponer
de polticas, normas, procedimientos y recursos, entre
otros, que les permitan cumplir con las acciones para
las cuales fueron diseadas. De esta manera, es
fundamental que toda empresa ordene y coordine de forma
eficiente tanto las actividades u operaciones como los
distintos departamentos que lo conforman.
Tales polticas, normas y procedimientos, cuando
tienen su origen en esquemas planteados por la
gerencia, preferiblemente deben estar por escrito, con
la finalidad de que todo el personal pueda acceder a
ellos y ponerlas en prctica con la mayor eficacia y
eficiencia.
En este conteto, los manuales representan una
ayuda de gran valor tanto para la gerencia empresarial,
al permitir fi!ar criterios y normalizar las
operaciones, como para los traba!adores que se encargan
de e!ecutar las acciones, por cuanto permiten orientar
y desarrollar paso a paso los procesos administrativos,
atendiendo a las eigencias de cada organizaci"n.
De acuerdo con estas consideraciones, este traba!o
tiene como finalidad proponer un manual de normas y
procedimientos para el control administrativo en la
empresas #P$%&' del El &ocorro, estado (urico. Desde
un punto de vista metodol"gico, este traba!o se
enmarcar dentro de los proyectos factibles basado en
un diseo de campo de tipo descriptivo.
Por otra parte, el traba!o se estructura en
captulos)
En el *aptulo +, se describe la problemtica
ob!eto de estudio, se !ustifica la investigaci"n, se
formulan los ob!etivos, el alcance y las limitaciones
de ,sta.
En el *aptulo ++, se presenta el marco te"rico,
el cual comprende los antecedentes de la investigaci"n,
las bases te"ricas y el sistema de operacionalizaci"n
de variables.
En el *aptulo +++, se destina al marco
metodol"gico en el cual se epone el tipo y diseo de
investigaci"n, la poblaci"n y la muestra, las t,cnicas
e instrumentos de recolecci"n de datos. #simismo, se
describen las t,cnicas que se emplearn para el
anlisis de los datos.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En todas las organizaciones se deben cumplir
eficientemente las funciones administrativas referidas
a la planificaci"n, organizaci"n, direcci"n, e!ecuci"n
y control para lograr los ob!etivos que se persiguen y
alcanzar los niveles proyectados para un perodo
particular. Para ello, los gerentes deben utilizar
diferentes m,todos o procedimientos que permitan
epresar la misi"n, la visi"n y las metas empresariales
con la mayor eactitud posible, a trav,s del uso
racional de los recursos -umanos, materiales, t,cnicos
y financieros.
De esta manera, Dezerega y *ontreras ./0001,
plantean que la administraci"n como ciencia 2cumple un
papel fundamentalmente integrador, puesto que las
acciones que implica involucra a la totalidad de la
organizaci"n y permite cumplir una labor unificadora,
mediante el establecimiento de polticas y lneas de
acci"n aplicables a todos los componentes
empresariales3 .p.4561.
En este conteto, la #dministraci"n de Empresas,
mediante la e!ecuci"n oportuna y efectiva de las
mencionadas funciones administrativas permite prever
las acciones a seguir, establecer parmetros y
estndares de desempeo, integrar esfuerzos, coordinar
acciones y regular ,stas a fin de evitar fallas o
errores que puedan afectar negativamente a las
organizaciones.
En cuanto a la funci"n organizaci"n, los autores
anteriormente mencionados afirman que)
'rganizar implica idear, especificar, disear,
proyectar e implantar el desarrollo de la
estructura global y detallada de la
organizaci"n, considerando lo previamente
planificado sobre metas, medios y medio
ambiente. Esto implica no s"lo de la
estructura l"gica, sino tambi,n ocuparse de
todos los recursos empresariales .p.4561.
Desde esta perspectiva, organizar se refiere a
estructurar con cierto grado de permanencia o
estabilidad, las funciones, !erarquas, tamao
empresarial, diferenciaci"n, integraci"n de acciones,
departamentalizaci"n y comunicaci"n, entre otros, que
son caractersticas de una empresa.
#simismo, organizar representa la actividad en la
cual se ordenan racionalmente las tareas necesarias
para el cumplimiento de los ob!etivos de la empresa,
asignndole a los diferentes individuos que la
conforman, una misi"n especfica que se debe lograr,
mediante la delegaci"n de la autoridad necesaria para
-acerlo, al mismo tiempo que delimitando un grado de
responsabilidad ante la gerencia organizacional.
En este mismo orden de ideas, #rreaga .45551,
sostiene que lo importante en el proceso de organizar
es la estructuraci"n, asociada a la organizaci"n
formal. Tal estructuraci"n se -ace ms efectiva y clara
mediante dos instrumentos bsicos) los organigramas y
los manuales.
Tanto los manuales como los organigramas, permiten
que cada traba!ador dentro de la organizaci"n conozca
su traba!o, funciones, tareas y responsabilidades,
puesto que brindan una gua para las acciones que se
deben e!ecutar y contribuyen a concentrar los esfuerzos
para el logro de los ob!etivos o metas que se persiguen
en la organizaci"n. &in embargo, Daz ./0041, epresa
que)
En aquellas empresas que no cuentan con
manuales de normas y procedimientos, no puede
eistir co-erencia, coordinaci"n ni
regularizaci"n en el cumplimiento de las
actividades u operaciones que normalmente se
desarrollan as como tampoco la gerencia puede
orientar ni instruir oportunamente sobre
normas, funciones, autoridad, procedimientos,
polticas, ob!etivos y otros asuntos similares
.p.4071.
De acuerdo con estas consideraciones, los manuales
de normas y procedimientos contribuyen a comunicar las
decisiones de la gerencia, en cuanto a los elementos o
componentes organizacionales, polticas y m,todos o
t,cnicas que son necesarios para el funcionamiento
empresarial y que son propios de cada organizaci"n.
De igual forma, se infiere que las empresas
medianas o grandes que no cuenten con manuales de
normas y procedimientos, tendrn menos posibilidades de
e!ercer control sobre los procesos administrativos
puesto que no se dispondrn de estndares ni de
acciones debidamente organizadas y por escrito, que
permitan detectar desviaciones en las operaciones.
#l respecto, #ray ./0041, afirma que 2El prop"sito
de aplicar la funci"n control es asegurar que los
resultados de las operaciones se a!usten lo ms posible
a las metas propuestas3 .p.881. De esta forma, en los
controles siempre estn presentes tres elementos o
fases) los estndares que representan el rendimiento
esperado, la comparaci"n de los resultados reales con
los estndares y la correcci"n de defectos.
El control implica la medida del cumplimiento de
etapas, previamente establecidas en la planificaci"n y
en los manuales de normas y procedimientos, as como la
correcci"n de las desviaciones para asegurar el logro
de los ob!etivos de acuerdo con las instrucciones
impartidas y los principios establecidos.
#tendiendo a estas consideraciones, en el caso
especfico de la empresa #sociaci"n de Productores
$urales de El &ocorro .#P$%&'1, estado (urico,
informaciones aportadas por los empleados a las
investigadoras, permitieron detectar que no cuentan con
un manual de normas y procedimientos, que permitan
orientar las actividades u operaciones administrativas
que se desarrollan.
+gualmente, se evidenci" que la falta de
lineamientos escritos que guen las actividades, -a
trado como consecuencia retrasos tanto en la entrega
de insumos agropecuarios a los productores como en el
cobro de los mismos, lo cual incide negativamente en el
flu!o de efectivo que la empresa debe disponer, para
sufragar los gastos relativos a la compra de productos.
#simismo, al no eistir estndares ni
procedimientos por escrito, claramente definidos
relativos a los niveles de desempeo que la empresa
debe obtener, se dificulta e!ercer control y establecer
responsabilidades entre los empleados encargados de las
actividades administrativas.
De all que este traba!o tiene como finalidad
proponer un manual de normas y procedimientos para el
control administrativo de la empresa #P$%&' de El
&ocorro, estado (urico, el cual se disear tomando en
cuenta las respuestas de las siguientes interrogantes)
9*ules son las normas y procedimientos que se
emplean en la mencionada empresas, para aplicar el
control administrativo:
9*ules son las etapas y tipos de controles
administrativos que se emplean en la empresa #P$%&' de
El &ocorro para el desarrollo de las actividades:
9*ules son las fortalezas y debilidades de los
procedimientos empleados para el control administrativo
en la empresa ob!eto de estudio:
Justii!a!i"n de la In#esti$a!i"n
En las empresas, organizar implica un proceso
mediante el cual se pueden ordenar las funciones y
relaciones !errquicas, a trav,s de la adopci"n de un
criterio racional que contribuya a la e!ecuci"n de las
tareas necesarias para alcanzar los ob!etivos que se
propongan. De all que tal funci"n administrativa sea
de gran importancia para desarrollar efectivamente las
actividades u operaciones empresariales.
En concordancia con estas consideraciones, el
manual de normas y procedimientos que se propone,
permitir a la gerencia de la empresa #P$%&' de El
&ocorro, disponer de lineamientos y con lo cual la
mencionada empresa podr me!orar su desempeo, al mismo
tiempo que prevenir posibles errores en las acciones
empresariales.
+gualmente, los resultados que se obtengan pueden
ser considerados como base para que la gerencia de
#P$%&' tome decisiones acertadas y oportunas acerca de
la me!or forma de organizar los procesos
administrativos, con lo que se beneficiar tal
organizaci"n, al funcionar ms eficientemente, al mismo
tiempo que los empleados dispondrn de orientaciones
prcticas para cumplir con sus labores.
Por otra parte, al contar la empresa con un manual
de normas y procedimientos se podr e!ercer un mayor y
me!or control en las actividades administrativas,
mediante al aplicaci"n de controles previos,
recurrentes y posteriores, lo que contribuir a evitar
errores en las operaciones y concentrar los esfuerzos
del personal en el logro de los ob!etivos que persigue
la organizaci"n.
Ob%eti#os de la In#esti$a!i"n
Ob%eti#o &eneral
Proponer un manual de normas y procedimientos para
el control administrativo de la Empresa #P$%&' de El
&ocorro, Estado (urico.
Ob%eti#os Es'e!(i!os
- +dentificar las normas y procedimientos que se
emplean en la Empresa #P$%&', de El &ocorro, Estado
(urico, para aplicar el control administrativo.
- Describir las etapas y tipos de controles
administrativos que se emplean en la Empresa #P$%&',
de El &ocorro.
- Determinar las fortalezas y debilidades de los
procedimientos empleados para el control
administrativo en la empresa ob!eto de estudio.
- Disear un manual de normas y procedimientos para el
control administrativo de la Empresa #P$%&', de El
&ocorro, Estado (urico.
Al!an!e ) Limita!iones de la In#esti$a!i"n
Esta investigaci"n tiene como finalidad proponer
un manual de normas y procedimientos para me!orar el
control administrativo de la empresas #P$%&' de El
&ocorro, estado (urico. Para ello se describen las
Teoras de &istemas y de *ontingencias, como enfoque
que permiten eplicar el papel de administraci"n en las
empresas. Tambi,n se presenta la funci"n 'rganizaci"n
como factor fundamental que permite ordenar
racionalmente las actividades o tareas empresariales.
Por otra parte, la principal limitaci"n que se
presenta en este estudio, se refiere a la
generalizaci"n de los resultados, por cuanto se
considera un sola empresa, de tal manera que para
aplicar el manual de normas y procedimientos a otras
organizaciones es necesario efectuar otros diagn"sticos
que sirvan de referencia.
CAPTULO II
MARCO TERICO
Ante!edentes de la In#esti$a!i"n
;os traba!os que se describen a continuaci"n
representan importantes investigaciones relacionadas
con las funciones administrativas de organizaci"n y
control, las cuales permiten tener una visi"n sobre los
aspectos de estas variables que -an sido estudiados.
&andoval y otros .45561, efectuaron un traba!o
titulado 2#nlisis de los procedimientos
administrativos aplicados a la *lnica Pariagun, *.#.
ubicada en El Tigre, estado #nzotegui3, el cual se
clasific" dentro de los estudios descriptivos. Para
recopilar los datos se aplicaron los pasos de un diseo
de campo, permiti" conformar un diagn"stico de la
problemtica tratada en la investigaci"n.
El anlisis porcentual de los datos condu!o a
concluir que los procedimientos administrativos
utilizados en la *lnica Pariagun, *.#., no respondan
al volumen de traba!o que se presentaba en esa empresa,
por lo que ocurran frecuentes retrasos en la entrega
de recaudos y producan que!as de los clientes al
requerir informaci"n. #simismo, se detect" que los
controles internos aplicados no eran eficientes y por
tanto, eista la necesidad de me!orar los
procedimientos empleados.
De esta manera, se destaca que en toda empresa se
requieren utilizar eficientes procedimientos
administrativos, para poder cumplir apropiadamente con
las actividades u operaciones, ya sea en la atenci"n de
los clientes, en el mantenimiento de un adecuado flu!o
de informaci"n, en la recepci"n, procesamiento y
entrega de recaudos.
Pereira .45561, present" una 2Propuesta de un
sistema administrativo dirigido al (rupo <,dico &im"n
=olvar *.#. de >alle de la Pascua, Estado (urico3, la
cual se enmarc" dentro de los proyectos factibles, con
apoyo de una investigaci"n de campo de carcter
descriptivo.
El anlisis de los datos recopilados mediante la
aplicaci"n de un cuestionario a la poblaci"n de cuatro
personas que laboran en el ?rea #dministrativa de la
*lnica, permiti" concluir que en esa empresa no se
empleaban procedimientos sistemticos ni co-erentes en
el mane!o de la informaci"n, de los formatos y en el
procesamiento de datos u operaciones contables
relacionadas con los clientes, por lo que se producan
constantes retrasos en la entrada y salida de efectivo
de la empresa.
De las conclusiones anteriores se desprende que
cuando las empresas no cuentan con procedimientos
administrativos adaptados a las caractersticas y
necesidades de cada organizaci"n, se presentan
inconvenientes .retrasos, fallas o errores1 que traen
como consecuencia problemas en el desempeo
empresarial.
Tovar .45561, desarroll" una 2Propuesta de un
manual de normas y procedimientos para el control de
materiales y supervisi"n del personal de servicio en la
*lnica ;os ;lanos, *.#., de >alle de la Pascua, Estado
(urico3, que correspondi" a un proyecto factible,
basado en un diseo de campo de carcter descriptivo.
;os datos recopilados fueron analizados
porcentualmente lo cual permiti" concluir que la falta
de procedimientos id"neos en la aplicaci"n de controles
internos para el mane!o de recursos materiales o
financieros, causa p,rdidas y etravos de los
artculos m,dico @ quirArgico, lo cual afectaba los
niveles de ganancias de la clnica.
&e desprende que toda organizaci"n debe contar con
un manual de normas y procedimientos que permita la
administraci"n efectiva de las actividades u
operaciones de cada departamento. #simismo, los
manuales de normas y procedimientos pueden ser
empleados como un valioso medio para controlar el uso
de eistencias o productos en aquellas empresas con
fines de lucro, en las cuales sea necesario mane!ar,
distribuir y verificar las entregas.
#r,valo, <ota y 'ropeza ./0041, elaboraron una
2Propuesta de procedimientos administrativos para
optimizar la planeaci"n financiera a corto plazo en la
*lnica ;os ;lanos, *.#., ubicada en >alle de la
Pascua, Estado (urico3, la cual se clasific" como un
proyecto factible, que se sustent" en un diseo de
campo. #simismo, la investigaci"n tuvo un carcter
descriptivo por cuanto se especificaron las principales
-allazgos encontrados, relacionados con los ob!etivos
del mencionado traba!o.
;os resultados obtenidos sirvieron de base para
concluir que en la referida clnica era necesario
implantar y utilizar procedimientos administrativos
apropiados, que respondan al ob!eto de la empresa, para
efectuar la planeaci"n financiera, y con ello,
minimizar las situaciones de incertidumbre o riesgo,
que puedan afectar el rendimiento organizacional.
#tendiendo a estas conclusiones, se tiene que se
deben emplear procedimientos efectivos en todas las
funciones administrativas que se cumplen dentro de las
empresas, para que puedan tener mayores posibilidades
de lograr los ob!etivos planificados y el ,ito
organizacional.
<artnez ./0041, dise" una 2Propuesta de
procedimientos administrativos @ contables para el
control de materiales en la Empresa $E<*# de <aracay,
Estado #ragua3, que se clasific" como un proyecto
factible. De igual manera, en el citado traba!o se
emple" un diseo de campo de tipo descriptivo que
sirvi" para obtener datos originales que permitieron
conformar un diagn"stico, donde la informaci"n
recopilada se analiz" porcentualmente, de acuerdo con
los ob!etivos formulados y la fundamentaci"n te"rica
descrita.
;a interpretaci"n de los resultados permiti"
concluir que la empresa $E<*# no dispona de
procedimientos administrativos sistemticos ni
a!ustados a las caractersticas de la empresa, lo que
traa como consecuencia la aplicaci"n de controles
internos poco efectivos que no permitan la
verificaci"n del cumplimiento de las actividades u
operaciones organizacionales.
;as investigaciones descritas anteriormente sirven
de base para reafirmar que los procedimientos
administrativos son fundamentales para el cumplimiento
oportuno de las funciones, actividades y operaciones de
cualquier empresa, por cuanto permiten combinar los
criterios de eficacia y eficiencia empleando medios
id"neos adaptados a los intereses de cada organizaci"n.
Por otra parte, los procedimientos administrativos
pueden servir de gua u orientaci"n a las distintas
dependencias o departamentos de una empresa para
cumplir con las funciones o tareas designadas lo cual
implica un traba!o ms organizado y coordinado para
lograr los ob!etivos organizacionales.
Bases Te"ri!as
;os aspectos que a continuaci"n se describen
permitir interpretar las distintas variables que se
definen en el traba!o.
La Teor(a de *istemas ) la Administra!i"n de Em'resas
;os diferentes principios, conceptos,
interpretaciones y aplicaciones que tiene la idea de
sistema en la actualidad, -an contribuido a su difusi"n
y utilizaci"n en distintas disciplinas o ciencias y
particularmente en la #dministraci"n de Empresas.
En este orden de ideas, (,nova y (uzmn ./0001,
destacan que eisten varias razones para aplicar el
enfoque de sistemas en diversas ciencias, entre los
cuales destacan 2la eistencia de situaciones
problemticas que se desean resolver y la previsi"n de
evitar problemas futuros, las cuales responden a la
estructura y funcionamiento de los sistemas3 .p.4B1.
+gualmente, los autores en referencia epresan que
un sistema es 2cualquier con!unto de elementos
organizados y relacionados para cumplir un prop"sito o
una actividad3 .p. 4C1. &e infiere entonces que un
sistema est conformado por elementos o subsistemas
ordenados y relacionados como un todo para funcionar de
una determinada forma y cumplir con los ob!etivos para
los cuales fue diseado.
Desde esta perspectiva, Dlir ./0001, afirma que la
Teora (eneral de &istemas busca una formulaci"n de
principios vlidos para sistemas en general, cualquiera
sea la naturaleza de los elementos componentes y las
relaciones o fuerzas que los dominen. Tambi,n seala el
citado autor que 2Esta bAsqueda se basa en la -ip"tesis
de que ciertas propiedades de los sistemas no dependen
de la naturaleza especfica de ,stos sino que son
comunes a sistemas de muy distinta naturaleza3 .p.4E1.
Debido a que los sistemas tienen propiedades
comunes o generales, aparecen similitudes estructurales
que pueden ser aplicados en diferentes campos, lo cual
convierte a la idea de sistema en una de las ms
difundidas.
+gualmente, *-iavenato .45561, plantea la
eistencia de tres principios que permiten eplicar la
Teora (eneral de &istemas, los cuales son)
- El epansionismo, es el principio que
sustenta que todo fen"meno es parte de un
fen"meno mayor.
- El pensamiento sint,tico, segAn el cual el
fen"meno que se pretende eplicar es visto
como parte de un sistema mayor.
- ;a teleologa es el principio segAn el cual
la causa es una condici"n necesaria ms no
siempre suficiente para que sur!a el efecto
.p.C//1.
&e desprende de las consideraciones anteriores que
el desempeo de un sistema depende de c"mo se relaciona
con un sistema mayor que lo envuelve, de la naturaleza
.forma como est conformado1 del sistema, considerando
que la relaci"n causa @ efecto es probabilstica. De
esta manera, la teora de sistemas enfatiza en la
relaci"n entre las organizaciones y el medio ambiente,
de tal forma que las primeras se pueden analizar como
un sistema abierto que reciben gran influencia e
insumos del medio eterno .sistema mayor1 que las
rodea.
#l respecto, =ustillo .45551, epresa que al
enfocar a las organizaciones como sistemas abiertos, se
debe asumir que un sistema contiene ms variables que
las que realmente se pueden comprender y controlar y
que, muc-as de ellas, estn su!etas a influencias que
tampoco se pueden predecir con eactitud.
El mencionado autor tambi,n seala que 2una
empresa puede ser vista como un con!unto de partes
relacionadas entre s que constituyen un todo, donde
ellas contribuyen y reciben algo de ese modo3 .p.5E1.
En correspondencia con lo epuesto, las empresas
como sistemas abiertos estn en constante intercambio
con el medio ambiente de donde reciben insumos de
diferentes formas) energa, informaci"n o materiales.
Tales insumos son procesados o transformados para
producir bienes o prestar servicios. Fo obstante,
=ustillo .45551, tambi,n indica que debe eistir una
forma de realimentar al sistema, puesto que las
empresas deben lograr ob!etivos de acuerdo con los
estndares establecidos.
En este sentido, *-iavenato .45561, epresa que la
realimentaci"n)
sirve para comparar la manera como un sistema
funciona en relaci"n con el patr"n establecido
para su funcionamiento) cuando ocurre alguna
diferencia .desvo o discrepancia1 entre
ambos, la realimentaci"n se encarga de regular
la entrada, para que la salida se aproime al
estndar establecido .p.CB81.
;a funci"n de realimentaci"n es especialmente
importante para garantizar el equilibrio de un sistema
y en el caso especfico, el de las organizaciones, por
cuanto permite controlar las salidas, mantener un
estado relativamente estable de operaci"n del sistema
cuando se enfrenta a variables eternas que pueden
introducir cambios, lo cual aumenta las posibilidades
de que el sistema enfrente con ,ito las presiones
eternas.
De esta forma, la realimentaci"n se emplea en las
organizaciones como un medio de control interno que
permite la determinaci"n del logro de los ob!etivos o
metas trazadas en las organizaciones.
En resumen, dentro de la teora de sistemas, las
organizaciones se pueden interpretar como sistemas
abiertos cuyos componentes fundamentales tienen que ver
con el medio ambiente .macro sistema1, la estructura
organizacional .entrada, proceso, salida y
realimentaci"n1, los ob!etivos o prop"sitos del sistema
y los procesos internos en la organizaci"n en las
cuales las polticas, normas y procedimientos son
fundamentales para el logro de las metas
organizacionales y el cumplimiento de las actividades u
operaciones.
La Teor(a de la Contin$en!ia ) la Administra!i"n de
Em'resas
;a teora de la contingencia representa un enfoque
ms amplio que la de sistemas puesto que adems de
considerar los conceptos clave de los sistemas permite
identificar las variables que tienen mayores efectos
sobre las organizaciones.
;a teora de la contingencia de acuerdo con
*-iavenato .45561, enfatiza que no -ay nada de absoluto
en las organizaciones o en la teora administrativa. El
enfoque contingente eplica que eiste una relaci"n
funcional entre las condiciones del ambiente y las
t,cnicas administrativas apropiadas para el alcance
eficaz de los ob!etivos de la organizaci"n. ;as
variables ambientales son variables independientes,
mientras que las t,cnicas administrativas son las
variables dependientes dentro de una relaci"n
funcional.
;a relaci"n funcional entre las variables
independientes y dependientes no implica que -aya una
relaci"n de causa @ efecto, pues la administraci"n es
activa y no pasivamente dependiente en la prctica de
la administraci"n de contingencia, que busca aquellas
relaciones funcionales entre el ambiente independiente
y las t,cnicas administrativas dependientes que me!oren
la eficacia de la prctica de la administraci"n de
contingencia. ;as relaciones funcionales entre las
condiciones ambientales y las prcticas administrativas
deben ser constantemente identificadas y especificadas.
#simismo, =ustillo .45551, seala que 2el enfoque
de contingencias es eminentemente ecl,ctico e
integrativo, debido a que reAne los conceptos los de
las diversas teoras administrativas, cada cual
criticando los dems, en el sentido de ampliar los
-orizontes y mostrar que nada es absoluto3 .p.CB1.
;a tesis central del enfoque de contingencia es la
de que no eiste un m,todo o t,cnica generalmente
vlido, "ptimo ni ideal para todas las situaciones) lo
que eiste es una variedad de alternativas, de m,todos
o t,cnicas proporcionados por las diversas teoras
administrativas, uno de los cuales podr ser el ms
apropiado para una situaci"n determinada.
+gualmente, el autor mencionado anteriormente
plantea que la teora de la contingencia destaca que
las caractersticas de las organizaciones son variables
dependientes del ambiente y de la tecnologa. De all
la enorme importancia del estudio sobre el ambiente y
la tecnologa.
*omo el ambiente es amplio y comple!o, pues es
donde funciona las empresas se prefiere analizarlo en
dos segmentos) el ambiente general y el ambiente de
tareaG que atendiendo a *-iavenato .45561, se pueden
describir de la siguiente forma)
Ambiente General) es el macroambiente, o sea, el
ambiente general afecta directa o indirectamente a
todas las organizaciones. El ambiente general est
constituido por un con!unto de condiciones, las
principales son)
- *ondiciones Tecnol"gicas) el desarrollo tecnol"gico
que ocurre en las otras organizaciones provoca
profundas influencias en las organizaciones,
principalmente cuando se trata de tecnologa su!eta
a innovaciones, o sea, tecnologa dinmica y de
futuro imprevisible.
- *ondiciones ;egales) las constituyen la legislaci"n
vigente que afecta directa o indirectamente a las
organizaciones, auilindolas o imponi,ndoles
restricciones a sus operaciones. &on leyes de
carcter comercial, laboral, fiscales, civiles,
etc., que constituyen elementos normativos para la
vida de las organizaciones.
- *ondiciones Polticas) son las decisiones y
definiciones polticas tomadas en el mbito
nacional, departamental o municipal, que influyen
sobre las organizaciones y que orientan las propias
condiciones econ"micas.
- *ondiciones Econ"micas) constituyen la coyuntura que
determina el desarrollo econ"mico, por un lado, o la
recesi"n econ"mica, por el otro, y que condicionan
fuertemente a las organizaciones.
- *ondiciones Demogrficas) tales como la tasa de
crecimiento, poblaci"n, raza, religi"n, distribuci"n
geogrfica, distribuci"n por seo y edad, son
aspectos demogrficos que determinan las
caractersticas del mercado actual y futuro de las
organizaciones.
- *ondiciones Ecol"gicas) son las condiciones
relacionadas con el cuadro demogrfico que envuelve
la organizaci"n, el ecosistema se refiere al sistema
de intercambio entre los seres vivos y su medio
ambiente. En el caso de las organizaciones, eiste
la llamada ecologa social) las organizaciones
influencian y son influenciadas por aspectos como
poluci"n, clima, transporte, comunicaciones, entre
otros.
- *ondiciones *ulturales) la propia cultura de un
pueblo en las organizaciones a trav,s de las
epectativas de sus participantes y de sus
consumidores.
Ambiente de Tarea) es el ambiente ms pr"imo e
inmediato de cada organizaci"n. Es el segmento del
ambiente general del cual una determinada organizaci"n
etrae sus entradas y en el que deposita sus salidas.
Es el ambiente de operaciones de cada organizaci"n. El
ambiente de tarea est constituido por)
- Proveedores de Entrada) esto es, proveedores de
todos los tipos de recursos que una organizaci"n
necesita para traba!arG recursos materiales
.proveedores de materias primas, que forman el
mercado de proveedores1, recursos financieros
.proveedores de capital que forman el mercado de
capitales1, recursos -umanos .proveedores de
personas que forman el mercado de recursos -umanos1
entre otros.
- *lientes o %suarios) esto es, los consumidores de
las salidas de la organizaci"n.
- *ompetidores) cada organizaci"n no est sola, no
eiste en el vaco, sino que disputa con otras
organizaciones los mismos recursos .entradas1 y los
mismos clientes de sus salidas.
- Entidades $eguladoras) cada organizaci"n est su!eta
a una porci"n de otras organizaciones que buscan
regular o fiscalizar sus actividades. &on el caso de
los sindicatos, asociaciones de clase, "rganos
reglamentadores del gobierno, "rganos protectores
del consumidor, entre otros.
El enfoque de contingencia revela que toda
organizaci"n debe a!ustarse a los requerimientos y
retos que plantea el entorno inmediato, por cuanto debe
responder a las eigencias que plantean los cambios en
la tecnologa y la ciencia.
En resumen, se puede agregar que la teora de la
contingencia, representa el primer intento serio de
responder a la cuesti"n de c"mo interactAan los
sistemas con su ambiente, de tal manera que puede
servir para interpretar la condici"n situacional de una
empresa, atendiendo a las actividades y caractersticas
de su entorno.
La +un!i"n Or$ani,a!i"n en las Em'resas
%na fase de gran importancia que se debe cumplir
en toda empresa es la de la organizaci"n. ;a funci"n de
organizar es la actividad en la cual se ordenan
racionalmente las tareas necesarias para el
cumplimiento de los ob!etivos de la empresa,
asignndoles a los diferentes individuos que la
componen una misi"n especfica que lograr, delegando la
autoridad necesaria para -acerlo, y a la vez
delimitando un grado de responsabilidad ante la
organizaci"n.
#tendiendo a 'canto .45551, 2con el desarrollo de
los estudios en #dministraci"n y la introducci"n de las
corrientes sociol"gicas y psicol"gicas en el campo
administrativo, se le da un nuevo significado a la
palabra organizaci"n3 .p.4/41. El t,rmino se utiliza
para describir un con!unto de seres -umanos que
traba!an o cooperan tratando de lograr un ob!etivo
comAn.
#l utilizar el enfoque de sistemas, se desarrolla
la moderna teora de la organizaci"n, en la cual se
integran los componentes de las diferentes escuelas de
#dministraci"n, y se tratan de cubrir sus omisiones
estudiando la organizaci"n, como un todo integrado,
compuesto de partes o subsistemas que se
interrelacionan y que cumplen cada una de ellas una
misi"n especfica en funci"n del ob!etivo del sistema.
Por otra parte, #rreaga .45551, seala que 2lo
importante en el proceso de organizar es la
estructuraci"n, es decir, la organizaci"n formal3
.p.4851. De la funci"n de organizar, nace la estructura
de la organizaci"n que indica el flu!o de interacciones
en su interior, indica quien -ace qu,, quien supervisa
a quien, quien es responsable de, quien tiene autoridad
para. ;a especificaci"n o formalizaci"n de los
procedimientos y recursos de la organizaci"n queda
epresada en dos instrumentos de gran valor para una
empresa como son el organigrama y los manuales de
organizaci"n.
Tambi,n epresa el mencionado autor que la
importancia de organizar radica en que, si es posible
aclarar y asignar las responsabilidades a cada uno de
los diferentes individuos, todos conocern ms
claramente el papel que les toca desempear y la forma
en que sus funciones se relacionan con otras. #s,
traba!arn con mayor efectividad, ya que todos los
esfuerzos se dirigen directamente -acia la misi"n
encomendada.
*on el proceso de organizaci"n se logra el llamado
efecto sinerg,tico, esto es, que el resultado del
esfuerzo con!unto de todos los individuos es mayor que
la suma del resultado del esfuerzo de cada individuo
por separado.
'canto .45551, igualmente indica que la funci"n de
organizar tambi,n es una actividad e!ecutiva de gran
importancia en el proceso administrativo e implica)
4. Determinar las actividades, acciones y tareas
necesarias para el logro de los ob!etivos.
/. #grupar las actividades en un patr"n l"gico o
estructura y determinar reas -omog,neas.
B. #signar las actividades a posiciones.
7. #signar a personas especficas las diferentes
posiciones.
C. Determinar las relaciones funcionales, vas de
informaci"n, de instrucci"n y de mando.
;os buenos gerentes o administradores, cuando
organizan utilizan esencialmente dos instrumentos para
-acer ms efectiva y clara la funci"n de organizar.
Estos instrumentos que se encuentran en muc-as de las
grandes organizaciones son)
- ;os organigramas
- ;os manuales
a1 ;os 'rganigramas
'canto .45551, los define como un esquema o
boceto, compuesto de un con!unto de lneas y smbolos
que ayudan a definir las interrelaciones
organizacionales.
%n organigrama es una representaci"n de la
estructura de la organizaci"n. #s como un mapa de
carreteras que representa un sistema vial, sirve de
ayuda a quien lo usa para llegar al ob!etivo deseado,
un organigrama permite entender me!or el sistema
organizaci"n y sus interrelaciones facilitando la
consecuci"n de los ob!etivos.
b1 ;os <anuales
los manuales son los libros o carpetas en los
cuales se especifican por escrito las diferentes
interrelaciones de la estructura organizacional. En los
manuales se establece en forma clara y concisa, las
funciones y tareas de los individuos, la autoridad y
responsabilidad de cada uno de ellos, en el
cumplimiento de los ob!etivos de la organizaci"n y
especifica interrelaciones entre los diferentes
componentes organizacionales.
%na organizaci"n podr tener varios manuales,
dependiendo de sus caractersticas, tamao y
comple!idad. ;os manuales especifican procedimientos,
,stos pueden ser de compras, de organizaci"n, de
contabilidad, de ventas, de presupuesto, de personal,
entre otros, dando una gua a quien los usa, de cules
son los pasos y requisitos para llevar a cabo las
actividades all especificadas. Por lo tanto, en una
empresa se pueden encontrar el manual de presupuesto,
el de compras, el de organizaci"n y otros.
El Control Administrati#o en las Em'resas
El control es una etapa primordial en la
administraci"n, pues, aunque una empresa cuente con
ecelente planes, una estructura organizacional
adecuada y una direcci"n eficiente, la gerencia no
podr verificar cul es la situaci"n real de la
organizaci"n si no eiste un mecanismo que se cerciore
e informe si los -ec-os se desarrollan de acuerdo con
los ob!etivos.
#tendiendo a (alindo .45561, el control en las
organizaciones se puede definir como 2;a evaluaci"n y
medici"n de la e!ecuci"n de los planes, con el fin de
detectar y prever desviaciones para establecer las
medidas correctivas necesarias3 .p. 4E/1.
El concepto presentado, implica los siguientes
elementos)
- Eiste una relaci"n con lo planeado, puesto que el
control siempre eiste para verificar el logro de
los ob!etivos que se establecen en la planeaci"n.
- +mplica medici"n, por cuanto es imprescindible medir
y cuantificar los resultados.
- Permite detectar desviaciones, debido a que
contribuye a descubrir las diferencias que se
presentan entre la e!ecuci"n y la planeaci"n.
- Establecer medidas correctivas, puesto que el ob!eto
del control es prever y corregir los errores.
De lo anteriormente epuesto, se desprende que la
funci"n control est ntimamente relacionada con la
planificaci"n, puesto que contribuye a la e!ecuci"n de
las operaciones o actividades organizacionales, al
mismo tiempo que es el medio id"neo para evaluar el
rendimiento empresarial.
Dentro de este conteto, (ibson .45561, considera
que el control es de vital importancia porque)
4. Establece medidas para corregir las actividades, de
tal forma que se alcancen los planes eitosamente.
/. &e aplica a todo) a las cosas, a las personas y a
los actos.
B. Determina y analiza rpidamente las causas que
pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan
a presentar en el futuro.
7. ;ocaliza a los sectores responsables de la
administraci"n, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
C. Proporciona informaci"n acerca de la situaci"n de la
e!ecuci"n de los planes, sirviendo como fundamento
al reiniciarse el proceso de planeaci"n.
8. $educe costos y a-orra tiempo al evitar errores.
E. &u aplicaci"n incide directamente en la
racionalizaci"n de la administraci"n y
consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
De esta forma, el control tiene mAltiples usos o
aplicaciones que lo -acen especialmente Atil para el
desempeo organizacional.
En relaci"n con los principios del control,
(alindo .45561, plantea que son los siguientes)
Equilibrio
# cada grupo de delegaci"n conferido debe
proporcionarse el grado de control correspondiente. De
la misma manera que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es
necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad
conferida.
De los ob!etivos
&e refiere a que el control eiste en funci"n de
los ob!etivos, de tal manera que el control no es un
fin, sino un medio para alcanzar los ob!etivos
preestablecidos. FingAn control ser vlido si no se
fundamenta en los ob!etivos y si, a trav,s de ,l, no se
evalAa el logro de los mismos.
De la 'portunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser
oportuno, puesto que debe aplicarse antes de que se
efectAe el error, de tal manera que sea posible tomar
medidas correctivas, con anticipaci"n.
De las Desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relaci"n con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que sea
posible conocer las causas que la originaron, a fin de
tomar las necesarias para evitarlas en el futuro.
De Ecepci"n
El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades ecepcionales o representativas, a fin de
reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cules funciones estrat,gicas requieren de control.
De la Hunci"n *ontrolada
;a funci"n controladora por ningAn motivo debe
comprender a la funci"n controlada, ya que pierde
efectividad el control. Este principio es bsico, ya
que seala que la persona o la funci"n que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.
En cuanto a los tipos de control, 'canto .45561,
indica que los me!ores controles son aquellos que
anticipan los posibles problemas, de tal forma que se
minimizan los costos al tomar las medidas correctivas a
tiempo. En este sentido, tambi,n seala que eisten
controles predictivos, concurrentes e -ist"ricos.
a1 *ontroles Predictivos) son aquellos que identifican
el problema antes de que ,ste suceda. &e establecen
en el perodo de planificaci"n y ayuda a predecir
los futuros problemas que se pueden presentar a la
administraci"n.
b1 *ontroles *oncurrentes) son aquellos que miden las
desviaciones de los estndares en el momento en que
,stos ocurren y facilitan la toma de medidas
correctivas sobre la marc-a, antes de que el dao
sea demasiado grave.
c1 *ontroles Iist"ricos) son aquellos que muestran como
-a sido el desempeo o logro de los ob!etivos
despu,s de que -a pasado un tiempo. ;a medida de
desempeo s"lo puede -acerse despu,s de recoger la
informaci"n pertinente, lo cual supone -acerlo al
t,rmino de un tiempo determinado.
En toda organizaci"n debe establecerse un control
adecuado a su funcionamiento y desempeo, empleando
cada uno de estos tipos de control. #s, el control
representa un instrumento fundamental para la
orientaci"n de las acciones y la toma de decisiones de
la gerencia, en lo que se refiere al logro de los
ob!etivos formulados en las empresas.
'tro aspecto importante lo constituye las etapas
para efectuar el control. #l respecto, #rreaga .45551,
seala que las etapas del control son)
- Establecer las normas deseadas de desempeo
.estndares1, los cuales sirven para comparar los
resultados. Deben obedecer a los ob!etivos
organizacionales. Por lo general, las normas se
establecen en la planificaci"n.
- *omparar las medidas de desempeo real con las
normas. %na vez que se establecen las normas de
desempeo, se deben comparar las mediciones con los
estndares y prestar atenci"n a aquellas
desviaciones que estn fuera de lo comAn y en el
orden de importancia que afectan a la meta
propuesta.
- *orregir las desviaciones. $epresenta la fase final
del control. Para ello, se pueden disear nuevos
planes de acci"n para el logro de la meta o
modificar la meta deseada.
;as etapas del control deben cumplirse en
secuencia, teniendo en mente los ob!etivos que se
esperan alcanzar y las normas establecidas, con la
finalidad de establecer las desviaciones crticas, en
funci"n de las cuales se realimentar el sistema.
*istema de -ariables
;as variables que se medirn en esta investigaci"n
son las normas y procedimientos empleados y el control
administrativo que se aplica en la empresa #P$%&' de el
&ocorro, las cuales se operacionalizan de la siguiente
forma)
Cuadro .
O'era!ionali,a!i"n de -ariables
-ARIABLE DIMEN*IONE* INDICADORE* N/TEM
Formas y
procedimientos
empleados
Formas que se
establecen
Procedimientos
- Polticas generales
- Polticas
especficas
- Horma de presentar
las normas
- Pasos que se
cumplen para
aplicar el control
*ontrol
administrativo
Etapas del
control
Tipos de control
Hortalezas y
debilidades del
control
- Hi!aci"n de
estndares
- *omparaci"n del
desempeo
- *orrecci"n de
desviaciones
- Predictivos
- $ecurrentes
- Posteriores
- #spectos positivos
del proceso de
control
- Hallas que presenta
el control
&e indicarn
cuando se
elaboren los
instrumentos
Huente) Favarro, %rbaez e Jlarraza ./0071.
Deini!i"n de T0rminos B1si!os
&e consideran los siguientes t,rminos)
- Administra!i"n2 Proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar el traba!o de los miembros de la
organizaci"n y de utilizar todos los recursos
disponibles de ella, para alcanzar las metas
establecidas .&toner y KanLel, 45561.
- Control2 Proceso de monitorear las actividades de
una organizaci"n para comprobar si se a!ustan a lo
planeado y para corregir las fallas o desviaciones
.&toner y KanLel, 45561.
- Control Administrati#o2 Proceso de verificaci"n que
se e!erce directamente en las actividades u
operaciones administrativas de una empresa .(alindo,
/0001.
- Manuales2 &on los libros o carpetas en los cuales se
especifican por escrito las diferentes
interrelaciones de la estructura organizacional.
- Normas2 &on reglas, reglamentaciones o elementos que
determinan los lmites .controles1 dentro de los
cuales los empleados tienen la libertad de -acer el
traba!o o cumplir con las actividades .=ittel y
FeMstrom, 45561.
- Ob%eti#os2 <etas y prop"sitos .a corto y largo
plazo1 -acia los cuales se esfuerza una organizaci"n
.(alindo, /0001.
- Or$ani,a!i"n2 Estructurada derivada del agrupamiento
sistemtico de las tareas que se deben realizar y
del establecimiento de relaciones formales que
fortalecen la capacidad de las personas para
traba!ar !untas, de modo ms eficaz, al tratar de
alcanzar ob!etivos comunes .=ittel y FeMstrom,
45561.
- Pol(ti!as2 Directivas amplias, filosofa o
principios que establece la gerencia a fin de apoyar
sus metas organizacionales, sus proyectos para
lograr las metas .=ittel y FeMstrom, 45561.
- Pro!edimientos2 <,todos prescritos por la gerencia
como las formas apropiadas y consistentes, as como
los canales que deben seguir los individuo y las
unidades de la organizaci"n.
- Re$las2 Planes permanentes que detallan las acciones
especficas que deben realizarse en una situaci"n
dada.
CAPTULO III
MARCO METODOL&ICO
Ti'o de In#esti$a!i"n
De acuerdo con los ob!etivos de este traba!o, se
asumir la modalidad de un proyecto factible que por la
profundidad con que se tratar el tema, tendr un
carcter descriptivo. En este sentido, =arrios .45561,
define los proyectos factibles como)
la investigaci"n, elaboraci"n y desarrollo de
una propuesta de un modelo operativo viable
para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos
socialesG puede referirse a la formulaci"n de
polticas, programas, tecnologas, m,todos o
procesos. El proyecto debe tener apoyo en una
investigaci"n de tipo documental, de campo o
un diseo que incluya ambas modalidades .p.
E1.
*omo en esta investigaci"n se propone un manual de
normas y procedimientos para el control administrativo
en la empresa #P$%&' de El &ocorro, Estado (urico, lo
cual contribuir a me!orar el mane!o y control de los
recursos y materiales que se emplea en las operaciones
y actividades de dic-a empresa.
En cuanto a la investigaci"n descriptiva, Tamayo y
Tamayo ./0041, afirma que 2*omprende la descripci"n,
registro, anlisis e interpretaci"n de la naturaleza
actual, y la composici"n o procesos de los fen"menos3
.p. 781. De esta forma, la investigaci"n descriptiva
sirve para estudiar realidades y permitir la
interpretaci"n correcta de los -ec-os.
De all que este traba!o se clasifica como
descriptivo porque las variables presentes en los
ob!etivos del estudio se medirn en un solo momento del
proceso investigativo para luego especificar los -ec-os
ms representativos e interpretarlos de acuerdo con las
bases te"ricas del traba!o.
Dise3o de la In#esti$a!i"n
De igual manera, la propuesta se apoyar en un
diseo de campo que segAn =arrios .45561, comprende)
el anlisis sistemtico de problemas en la
realidad, con el prop"sito bien sea de
describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, eplicar
sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, -aciendo uso de m,todos
caractersticos de cualquiera de los
paradigmas o enfoques de investigaci"n
conocidos o en desarrollo. ;os datos de
inter,s son recogidos en forma directa de la
realidadG en este sentido se trata de
investigaciones a partir de datos originales o
primarios .p. C1.
;os datos se recopilarn directamente en la
empresa #P$%&', mediante instrumentos de recolecci"n de
datos especialmente diseados para tal actividad, con
lo cual se obtendr informaci"n original para conformar
un diagn"stico que servir de referencia para disear
el manual. #s, la informaci"n obtenida contribuir a
eplicar la naturaleza del problema y factores
asociados a ,ste.
El estudio se desarrollar al cumplirse los
siguientes pasos)
- >isitas a la empresa #P$%&'
- Entrevistas con al personal de la empresa
- Elaboraci"n de instrumentos de recolecci"n de datos
- Determinaci"n de la validez y confiabilidad de los
instrumentos elaborados
- #plicaci"n de los instrumentos
- #nlisis e interpretaci"n de los resultados
- Elaboraci"n de la propuesta
Pobla!i"n ) Muestra
#tendiendo a Tamayo y Tamayo ./0041, la poblaci"n
2incluye la totalidad de unidades de anlisis o
entidades de poblaci"n que integran dic-o fen"meno y
que deben cuantificarse para un determinado estudio
integrando un con!unto F de entidades que participan de
una determinada caracterstica,N3 .p./B1. Por otra
parte, el autor en referencia seala que la muestra se
refiere a 2una parte representativa de la poblaci"n3
.p. 4E81.
#tendiendo a estas definiciones, la poblaci"n
ob!eto de estudio estar conformada por 40 personas) un
Presidente, un >icepresidente, un (erente (eneral, un
(erente de Hinanzas, un (erente de >entas, un
#dministrador, un *ontador y tres #sistentes, quienes
tienen relaci"n directa con los procesos
administrativos que se cumplen en la empresa.
Debido a lo reducido del tamao de la poblaci"n
del personal citado .menor de B0 su!etos1, no ser
necesario seleccionar una muestra. # continuaci"n se
presenta, en el cuadro /, la distribuci"n de la
poblaci"n)
Cuadro 4
Distribu!i"n de la Pobla!i"n
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
CAR&O POBLACIN
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
Presidente 04
>icepresidente 04
(erente (eneral 04
(erente de Hinanzas 04
(erente de >entas 04
#dministrador 04
*ontador 04
#sistentes 0B
55555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555
T'T#; 40
55555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555
Huente) (erencia (eneral de la Empresa #P$%&', El &ocorro, Estado
(urico.
T0!ni!as e Instrumentos de Re!ole!!i"n de Datos
#tendiendo a #cevedo y $ivas .45551, la t,cnica de
recolecci"n de datos 2Es el con!unto organizado de
procedimientos que se utilizan durante el proceso de
recolecci"n de datos3 .p. B0E1. ;a t,cnica consiste en
los procedimientos que se deben utilizar para obtener
los datos necesarios para el desarrollo de la
investigaci"n.
En este sentido, se emplearn la entrevista y la
observaci"n como t,cnicas, por cuanto la poblaci"n
ob!eto de estudio es reducida y se requiere revisar la
forma de e!ecutar los controles y operaciones en la
empresa #P$%&', respectivamente.
#s, la entrevista se administrar mediante una
gua de entrevista estructurada, que se estima tendr
B0 proposiciones con las cuales se solicitar
informaci"n sobre) las polticas, normas, tipos de
control, etapas de control y estrategias que se
emplean.
;a observaci"n se registrar mediante una lista
de cote!o de 4C temes, que servir para verificar la
forma de e!ecutar las actividades y operaciones
financieras as como los tipos de planes y programas
que elaboran.
-alide, de los Instrumentos
# la gua de entrevista y a la lista de cote!o se
les determinar la validez de contenido, la cual segAn
Herrer .45581, 2&e refiere al grado en que el
instrumento o prueba piloto mide lo que se quiere
medir, a partir de un anlisis de contenido del
instrumento de medici"n3 .p. 4741.
;a validez de estos instrumentos se obtendr
mediante la consulta y colaboraci"n de dos ;icenciados
en #dministraci"n de $ecursos <ateriales y Hinancieros,
un Economista y un Especialista en <etodologa de la
+nvestigaci"n, quienes revisarn la cantidad y
redacci"n de las preguntas, su correspondencia con los
ob!etivos de la investigaci"n y con los indicadores de
cada variable.
;as observaciones o recomendaciones aportadas por
los especialistas en la validaci"n de los instrumentos
se considerarn para me!orar los aspectos formales y de
contenido, de tal manera que se a!uste me!or al tema.
Coniabilidad de los Instrumentos
;a confiabilidad de un instrumento, de acuerdo con
=riones .45581, 2se refiere a su capacidad para dar
resultados iguales al ser aplicado, en condiciones
iguales, dos o ms veces a un mismo con!unto de
su!etos3 .p. 4/B1. En tal sentido, los instrumentos se
administrarn a un grupo de tres personas, con
caractersticas similares a las de la poblaci"n ob!eto
de estudio, que pertenecen a #P$';E(%#, de >alle de la
Pascua, Estado (urico.
;os datos que se obtengan de la prueba piloto, se
tabularn manualmente, se clasificarn y se vaciarn en
cuadros estadsticos, lo cual permitir utilizar la
f"rmula #lfa de *ronbac-, que se administrar debido a
su facilidad de empleo, por cuanto solo requiere una
sola aplicaci"n para calcular el coeficiente de
confiabilidad, el cual puede variar entre 0 .ausencia
de confiabilidad1 y 4 .confiabilidad perfecta1.
T0!ni!as de An1lisis de Datos
En cuanto al anlisis de los datos, (onzlez
.455E1, epresa que tal procedimiento consiste en
2descomponer el todo en sus partes, en recomponerlas,
trascender su significado y observar a trav,s de las
t,cnicas y decidir si los resultados esperados se
corresponden con los resultados obtenidos3 .p. 40C1. En
tal sentido, en este traba!o los datos se analizarn
mediante t,cnicas cuantitativas .anlisis descriptivo y
porcentual1, atendiendo a los ob!etivos especficos
formulados.
Para propiciar el anlisis de los datos, ,stos se
tabularn manualmente, se clasificarn con lo cual se
elaborarn cuadros estadsticos y grficos de barras,
para representar la informaci"n y facilitar su
comprensi"n.
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por la %FE&$.
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Procedimientos #dministrativos aplicados a la
*lnica Pariagun, *.#. ubicada en El Tigre, Estado
#nzotegui. El Tigre) Traba!o de (rado no publicado
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+nvestigaci"n *ientfica. <,ico D.H.) ;imusa @
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Procedimientos para el *ontrol de <ateriales y
&upervisi"n del Personal de &ervicio en la *lnica
;os ;lanos, *.#. de >alle de la Pascua, Estado
(urico. >alle de la Pascua) Traba!o de (rado no
publicado por la %FE&$.
%F+>E$&+D#D F#*+'F#; EQPE$+<EFT#;
&+<RF $'D$S(%ET
>+*E$$E*T'$#D' #*#DU<+*'
FV*;E' >#;;E DE ;# P#&*%#
*#$$E$#) #D<+F+&T$#*+RF DE $E*%$&'& <#TE$+#;E& J
H+F#F*+E$'&
PROPUE*TA DE UN MANUAL DE NORMA* 7 PROCEDIMIENTO*
PARA EL CONTROL ADMINI*TRATI-O DE LA EMPRE*A APRU*O DE
EL *OCORRO8 E*TADO &U6RICO
Hacilitadora) +ntegrantes)
Prof. ;enny &imoza =riggi Favarro
*.+.48.07C.4B0
Tandra %rbaez
*.+.6.E55.400
<inerva Jlarraza
*.+.47.B77.840
>alle de la Pascua, mayo de /007
NDICE &ENERAL
pp.
+FT$'D%**+RF........................................ 4
*#PST%;'
+ E; P$'=;E<#................................. B
Planteamiento del Problema............... B
Pustificaci"n de la +nvestigaci"n........ 6
'b!etivos de la +nvestigaci"n............ 5
#lcance y ;imitaciones de la
+nvestigaci"n............................ 40
++ <#$*' TER$+*'............................... 44
#ntecedentes de la +nvestigaci"n......... 44
=ases Te"ricas........................... 48
;a Teora de &istemas y la
#dministraci"n de Empresas............. 48
;a Teora de la *ontingencia y la
#dministraci"n de Empresas............. /0
;a Hunci"n 'rganizaci"n en las Empresas /C
El *ontrol #dministrativo en las
Empresas............................... /5
&istema de >ariables................... B7
Definici"n de T,rminos =sicos......... B8
$EHE$EF*+#& =+=;+'($?H+*#&.......................... B6