Materia: Seminario de Integracin y Aplicacin

Profesor: Rinaldi Adolfo Ernesto

Tesina: El presupuesto, su importancia
Alumno: Bruno Cristian Ral
Registro: 169.071
Junio de 2001
Presupuesto y Control Presupuestario
Introduccin
En la actualidad la escasez de recursos, de mercados, de espacios sin explotar, el hecho de
administrar una organizacin, por grande o pequea que esta fuese, llea impl!cita una gran
incertidum"re y un gran riesgo#
$a administracin de hoy, de"e tener muy claro hacia donde a, con qu% medios cuenta y
que es lo que quiere lograr en el mediano y largo plazo#
Esta isto que para tener la posi"ilidad de crecer es indispensa"le tener una "uena
administracin de los recursos y un "uen control del desarrollo de las actiidades
planeadas para llegar a los o"&etios fi&ados#
Por todo esto es que resulta sumamente importante en la actualidad la planificacin, la
presupuestacin de la actiidad, para que las aria"les controla"les est%n planificadas y
controladas actiamente por la administracin y las no controla"les se pueda tener una
nocin de las situaciones que se podr!an presentar seg'n su reaccin o comportamiento#
(na ez definida la estrategia a largo plazo, donde se encuentran los o"&etios de la
empresa, y sus estrategias glo"ales definidas por la alta gerencia o direccin, entra en &uego
el planeamiento t)ctico u operacional, qu% se a a hacer, cuales son los recursos necesarios
para llear a ca"o la accin, la cuantificacin de las t)cticas es el presupuesto#
(na ez realizada la ardua tarea de la presupuestacin, es necesario la comparacin de la
misma con los datos de la realidad, ya que de nada serir!a tener un presupuesto de lo que
a ha suceder seg'n nuestros pronsticos y no cote&arlo con la realidad que dicte el curso de
la empresa# Esta comparacin comienza a partir de que se desarrollen los hechos en los
per!odos presupuestados#
$o que intentar% demostrar en este tra"a&o es la importancia que tiene en la ida actual de
las organizaciones una "uena presupuestacin integral, donde se conozca hacia donde se
a, se realice un an)lisis pormenorizado de las aria"les significatias de las operaciones de
la compa!a, y donde se pueda contar con par)metros dentro de los cuales se moer) la
empresa para alcanzar los o"&etios# Por otro lado si toda esta informacin es mal utilizada
o se des!a el erdadero sentido que tendr!a que tener para los administradores, se puede
transformar en un herramienta per&udicial para el desarrollo de la ida econmica de la
compa!a#
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Presupuesto y Control Presupuestario
-./R01(CC-2. A $A A13-.-4/RAC-2. 1E (.A E3PRE4A
$a eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor
indiidual m)s importante en su %xito a largo plazo# El %xito de la empresa se mide en
t%rminos del logro de sus metas# $a administracin puede definirse como el proceso de
fi&ar las metas de la entidad y de implementar las actiidades para alcanzar esas metas
mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital#
El proceso administratio es una serie de actiidades independientes utilizadas por la
administracin de una organizacin para el desempeo de las funciones de:
a5 Planificar: es el proceso de desarrollos de o"&etios empresariales y elegir un futuro
curso de accin para lograrlos# Comprende esta"lecer los o"&etios de empresa,
desarrollar premisas acerca del medio am"iente en el cual han de cumplirse, elegir un
curso de accin para alcanzar los o"&etios, iniciar las actiidades necesarias para
traducir los planes en acciones y replanear so"re la marcha para corregir deficiencias
existentes#
"5 0rganizar, es el proceso mediante el cual los empleados y sus la"ores se relacionan
unos con los otros para cumplir los o"&etios de la empresa# Consiste en diidir el
tra"a&o entre grupos e indiiduos y coordinar las actiidades indiiduales de cada
grupo6 asegurar que se recluten empleados competentes, que se puedan desarrollar y
sean recompensados por lograr los o"&etios de la empresa# $a eficaz dotacin de
personal y la administracin de recursos humanos implica tam"i%n el esta"lecimiento
de un am"iente de tra"a&o en el que los empleados se sientan satisfechos#
Asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los o"&etios de la empresa, implica
esta"lecer metas y normas, comparar el desempeo medido contra las metas y normas
esta"lecidas y reforzar los aciertos y corregir las fallas#
EL PLANEAMIENTO
$a planificacin es la primera funcin de la administracin, la misma se llea a ca"o de
manera continua, porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin como el
desarrollo de nueos planes#
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Presupuesto y Control Presupuestario
$a planificacin directia es un proceso que comprende, esta"lecer o"&etios y metas
empresariales, desarrollar premisas acerca del medio am"iente en el que opera la entidad,
tomar decisiones de acuerdo a los cursos de accin, emprender acciones que tiendan a
actiar los planes, ealuar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin#
Ackoff :
El planeaiento es pro!ectar un futuro deseado ! los edios efecti"os para
conse#uirlos. $a necesidad de planear las or#ani%aciones es tan o&"ia ! tan #rande' (ue es
dif)cil encontrar al#uien (ue no este de acuerdo con ella. Es un proceso de decidir lo (ue
"a a *acerse ! c+o se "a a reali%ar antes de (ue se necesite actuar.
PLANEAMIENTO ESTRATEGIO ! TATIO
En planeamiento se distingue en estrat%gico y t)ctico#
El planeamiento estrat%gico, se refiere al con&unto de decisiones fundamentales para el
desarrollo futuro de la empresa proyect)ndose hacia largo plazo# Es desarrollado por la alta
administracin, se concentra en los o"&etios de la empresa y sus estrategias glo"ales,
afecta a todas las funciones de la administracin, entraa consecuencias de alcance general
y de largo plazo# Apunta a "rindar a la m)s alta autoridad de la empresa una definicin
")sica de la proyeccin del negocio, incluyendo la formalizacin de las expectatias futuras
y el cumplimiento de las metas que permitir)n alcanzar los o"&etios planeados#
El planeamiento /)ctico u operatio, esta dentro del marco de referencia del estrat%gico y
a"arca el corto y mediano plazo, desarrollado participatiamente por todos los nieles de la
administracin, afina los o"&etios de la empresa para desarrollar programas, pol!ticas y
expectatias de desempeo, implica tiempos entre el mediano y corto plazo# 1entro de este
tipo tenemos el presupuesto de largo plazo, que es el conce"ido como la expresin
cuantificada del planeamiento estrat%gico, y el presupuesto propiamente dicho#
PRES"P"ESTO
Es el plan de accin de la empresa, es apro"ado por el m)ximo organismo de decisin y con
un grado de detalle que a"arca hasta niel de departamento o centro de costo, para lo cual
se han asignado las respectias responsa"ilidades en el cumplimiento de las metas a corto
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plazo# 4u extensin a"arca normalmente per!odos de un ao, manteniendo una estrecha
relacin con el presupuesto a largo plazo 8que es de tres a cinco aos5 en ese mismo lapso,
pero con actualizaciones en per!odos inferiores al ao#
Estas actualizaciones pueden ser lleadas a ca"o en fechas predeterminadas o pueden surgir
ocasionalmente como consecuencias de modificaciones de significacin en el contexto
econmico del que participa la empresa#
4e caracterizan por la cuantificacin y su mayor niel anal!tico, estando dirigidos a la
medicin y &ustificacin de los des!os con relacin a la operatoria real de la empresa a
tra%s del control presupuestario#
PRES"P"ESTO INTEGRA#O
El presupuesto de"e tener una integracin ertical y al mismo tiempo una integracin
horizontal#
$a integracin ertical act'a en el sentido de la conformacin del organigrama de la
empresa# /omando en cuenta el aspecto &er)rquico# 4e parte del directorio que tiene a su
cargo la fi&acin de las pol!ticas orientatias, descendiendo por los sucesios escalones
hasta alcanzar a los responsa"les de los centros de costos o departamentos funcionales# El
proceso inerso se da por el control presupuestario, donde se rinde cuenta de los resultados
o"tenidos mediante los informes mensuales de la gestin, expresando los des!os entre el
presupuesto y la realidad y las medidas correctias que resulten necesarias aplicar#
$a integracin horizontal se da en el sentido operatio, al mismo tiempo que siguiendo una
secuencia temporal# El proceso prospectio de ela"oracin del presupuesto, los registros de
la conta"ilidad que refle&an la realidad operatia y el control presupuesto# -mportante es la
estructura organizatia so"re la que fue montado el presupuesto, el plan de cuentas, el
sistema de costos, el control so"re los "ienes de uso, etc#
ondiciones necesarias para e$ecutar un presupuesto integrado
El presupuesto integrado requiere un con&unto de condiciones:
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Presupuesto y Control Presupuestario
- $a direccin superior tiene que inolucrarse en el sistema, comprometi%ndose con la
concepcin general del planeamiento#
- (na definida estructura organizatia con clara determinacin de las responsa"ilidades#
- (n examen minucioso y completo de las caracter!sticas de la empresa, y del medio en
el que se desenuele#
- Conocimiento por parte de los sectores interinientes de los o"&etios y metas, de las
responsa"ilidades asignadas a cada niel, de las formas de funcionamiento, y de las
caracter!sticas del control de los des!os#
- 4istema de conta"ilidad con asignaciones de responsa"ilidades y un plan de cuentas
compati"le con el sistema presupuestario#
La %ormali&acin de los o'$eti(os en el presupuesto puede conducirse mediante el
an)lisis de dos componentes diferentes en el proceso de ela"oracin de la informacin:
a5 Componente f!sico: est) referido a los aspectos que se relacionan con ol'menes o
unidades f!sicas, como por e&emplo unidades a ender y producir, horas de mano de
o"ra necesarias, etc#
"5 Componente monetario y criterio de aluacin: es la expresin del componente f!sico
en un denominador com'n utilizando la moneda de cuenta#
Pautas presupuestarias
Antes de poner en marcha la ela"oracin del presupuesto se de"en esta"lecer una serie de
pautas, tendientes a encuadrar el desarrollo del mismo#
Estas pautas son macroeconmicas y microeconmicas#
Entre las pautas macroeconmicas que ha"r)n de proyectarse son:
/asa de inflacin, en nuestro pa!s podr!amos tomar como "ase la proyeccin del -ndice
de Precios al consumidor o !ndices de precio mayoristas#
/ipo de cam"io de las monedas extran&eras con las que se opere con mayor frecuencia#
/arifas de com"usti"les, energ!a el%ctrica y sericios p'"licos#
Pol!tica de control oficial de precios o de pautas regulatorias#
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Presupuesto y Control Presupuestario
Eolucin de los nieles de remuneraciones al personal, acorde con conenciones
colectias de tra"a&o o disposiciones gu"ernamentales#
1entro de las pautas microeconmicas, o de la empresa propiamente dicha:
.ieles de existencia de materia prima, productos en ela"oracin y productos
terminados#
Eolucin de los precios y condiciones de compra de principales materias primas#
;inanciamiento a otorgar a clientes
Pol!tica espec!fica de remuneraciones e incentios al personal#
/raslacin a los precios de entas de las ariaciones producidas en los costos#
Plan de inersiones en "ienes de uso y caracter!sticas de su financiamiento#
alendari&acin del presupuesto
$a persona encargada de la direccin del presupuesto de"e preparar un calendario o
cronograma en el que se determinen con claridad las <fechas claes= de los diersos
presupuestos parciales de los sectores con responsa"ilidad operatia# Existen actiidades
que se pueden cumplir simult)neamente, lo cual hay que tener en cuenta para los tiempos
de la presupuestacin#
#istinto presupuestos Econmicos
Presupuestos de )entas
Es el punto de partida del proceso de presupuestacin integral, siendo sus ol'menes los
determinantes de los nieles que ha"r)n de alcanzar la mayor!a de los presupuestos
parciales#
4e analiza cada uno de los productos y para cada mes, atendiendo a las fluctuaciones de
car)cter estacional, esta"leciendo el pronstico de entregas en unidades f!sicas#
Estas estimaciones tendr)n que compati"ilizarse con las posi"ilidades existentes en el
sector produccin, para lo que se delinear) a su ez la pol!tica de inentarios#
En los casos en que la demanda supere la capacidad de planta, el pronstico de entas ha"r)
de supeditarse a los ol'menes m)ximos que puedan ser fa"ricados, en este supuesto el
presupuesto de Produccin pasar) a ser condicionante de la estimacin de las entas#
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Presupuesto y Control Presupuestario
$a preparacin de este presupuesto estar) a cargo del )rea de comercializacin, se puede
partir de estimaciones de los endedores, para ir conformando la informacin en un proceso
ascendente dentro de la organizacin, otra alternatia es la fi&acin de los ol'menes por
los estratos superiores de la empresa, descendiendo en la ela"oracin detallada en sentido
inerso#
0"tenidas las cantidades f!sicas hay que continuar con la asignacin de los precios de
enta# $a pol!tica de fi&acin de precios de enta se esta"lecer) teniendo en cuenta los
costos aria"les de cada uno de los productos, adem)s de aquellos costos de estructura que
puedan ser asignados a l!neas de productos o art!culos espec!ficos#
En la ela"oracin de la informacin ser)n examinados:
canales de distri"ucin,
descuentos a otorgar por olumen,
zonas geogr)ficas
l!neas de producto
art!culos destinados a la exportacin#
$os factores internos que pueden influir en la estimacin de las entas:
capacidad de planta,
conseracin de materias primas y otros elementos,
contar con el personal necesario,
disponi"ilidad de capital suficiente#
E&emplo Pr)ctico:
Para todo el desarrollo del presupuesto se contar) con la Empresa /esina 4#A# que se
incluir) en un Anexo ad&unto#
8er Anexo - de e&emplo pr)ctico5
Presupuesto de Produccin
$as necesidades generadas por el presupuesto de entas de"en traducirse en las actiidades
de las otras funciones principales que serir)n de sustento a dicho presupuesto de entas#
4eg'n la actiidad de la empresa el presupuesto de entas de"e expresarse:
/ipo de Empresa Expresarse
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Presupuesto y Control Presupuestario
Prestadora de 4ericios En capacidad de prestacin de sericios
Comercial .ecesidad de compra de mercader!a
1e Produccin .ecesidad de produccin
En una empresa fa"ril se de"e determinar un presupuesto de produccin adoptando una
serie de suposiciones so"re:
pol!ticas de nieles de produccin,
niel de utilizacin de la capacidad productia,
niel de inentarios para productos en procesos,
niel de inentarios para productos terminados#
El presupuesto de produccin surge del siguiente c)lculo:
8@5 Presupuesto de Aentas
8@5 -nentario ;inal de Productos /erminados
8B5 -nentario -nicial de Productos /erminados
Presupuesto de Produccin
Este presupuesto es la "ase de los Presupuestos de materias primas y materiales, mano de
o"ra directa y de carga fa"ril#
Ca"r)n de o"serarse las capacidades m)ximas que corresponden a cada una de las etapas,
ya que aquellos sectores con menores posi"ilidades pueden crear restricciones en el resto#
8er Anexo -- de caso Pr)ctico5
Presupuesto de ompras
4urgidas las necesidades de materiales como consecuencia del an)lisis del presupuesto de
produccin, de"er) definirse el presupuesto de compras#
$uego de preer los saldos en almacenes de los principales materiales, se calcular)n los
requerimientos que ser)n indispensa"les en cada uno de los meses, con el o"&etio de cu"rir
las necesidades del proceso de fa"ricacin y mantener las existencias en los nieles que se
predeterminen#
$a contrapartida de estas compras, son los pasios que se generaran por las mismas, donde
ha"r) que tener en cuenta los plazos de financiacin en cada caso, lo cual ser) de
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Presupuesto y Control Presupuestario
importancia para el presupuesto financiero, que de"er) registrar las erogaciones de fondos
correspondientes#
Presupuesto de Materia Prima
Para hacer frente a las necesidades de produccin, es fundamental tener analizado los
requerimientos de materias primas que se necesitaran para tal produccin#
En este presupuesto ha"r) que tener en cuenta las pol!ticas de stocE de materias primas, las
existencias iniciales de las mismas, y el requerimiento de materia prima de cada uno de los
productos#
8er Anexo --- de caso pr)ctico5
Presupuesto de In(entario de Materia Prima
Este presupuesto me aloriza cuanto es la existencia de materia prima en cada su"per!odo
mensual y por consiguiente en la sumatoria anual#
8er Anexo -A de caso pr)ctico5
Presupuesto de Mano de O'ra #irecta
Este presupuesto comprende la proyeccin de horas por mes, seccin productia y turnos
de tra"a&o#
/am"i%n es muy importante el an)lisis de horas de tra"a&o extraordinarias con &ornales
diferenciales, esta"lecimiento de &ornales so"re distintas categor!as, determinacin del
porcenta&e de cargas sociales, proyeccin de las necesidades de incorporar o reducir
personal, y en su caso el c)lculo de las indemnizaciones#
Es consecuencia directa de las necesidades generadas por el presupuesto de produccin# 4i
se tra"a&a con los costos est)ndares se de"er)n esta"lecer las horas necesarias para cada
producto, para luego estimar los &ornales promedio por departamento productio o centro
de costo#
3ultiplicando las unidades de producto a fa"ricar en cada departamento por los &ornales
promedio se o"tendr) el costo total de mano de o"ra directa por producto#
4i no se cuenta con costos est)ndares se de"er)n estimar las proporciones del costo de la
mano de o"ra referidas a alguna medida del olumen de produccin que pueda proyectarse#
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Presupuesto y Control Presupuestario
$os c)lculos son m)s comple&os cuando se dan premios por productiidad, donde ha"r) que
"asarse en la experiencia pasada y las expectatias futuras#
8er Anexo A caso pr)ctico5
Presupuesto arga *a'ril
Este presupuesto contempla la carga fa"ril fi&a que en un sistema de costeo aria"le no
integra el costo del producto, en cuyo caso tampoco formar) parte de la aloracin de las
existencias al fin de cada per!odo, sino que se imputan directamente al resultado#
4e de"en presupuestar por separado los costos fi&os de capacidad y los costos fi&os de
operacin#
1e"er)n presupuestarse las amortizaciones de los "ienes de uso del sector productio
existentes, y tener en cuenta las de los nueos "ienes que se est%n presupuestando en el
presupuesto de inersiones#
8Aer Anexo A- caso pr)ctico5
Presupuestos de ostos de )entas
4iempre partiendo del supuesto que estamos en presencia de una empresa que utiliza un
sistema de costo est)ndar aria"le#
Es necesario presupuestar en primer t%rmino los elementos del costo aria"le unitario,
partiendo de las especificaciones t%cnicas correspondientes a cada producto y asign)ndole
alores a las materias primas y materiales, m)s los &ornales y cargas sociales atri"ui"les por
mano de o"ra#
4er) necesario contar con los siguientes costos unitarios:
materia prima y materiales aria"les
mano de o"ra directa o aria"le
carga fa"ril aria"le
1e la sumatoria de los elementos del costo unitario est)ndar, multiplicado por los
ol'menes presupuestados de entas, se o"tendr) el costo de enta aria"le est)ndar#
1e"er) sumarse las ariaciones o des!os presupuestados con relacin al costo est)ndar,
para tener el presupuesto de costo de enta#
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Presupuesto y Control Presupuestario
$o que de"e proyectarse es el supuesto costo real, incluyendo los des!os calcula"les en la
eficiencia est)ndar de produccin o en los alores asignados a los elementos del costo
est)ndar#
8Aer Anexo A-- caso pr)ctico5
Presupuesto de Costos (nitarios de la Produccin /erminada:
Partiendo del supuesto anterior de que el alor de la materia prima y mano de o"ra no
ariar)n durante todo el per!odo presupuestado, solo proyectaremos los dos primeros meses
para am"os productos, ya que esta proyeccin no ariara para el resto de los per!odos#
8Aer Anexo A--- caso pr)ctico5
Presupuesto de ostos de omerciali&acin
$a proyeccin de costos de naturaleza aria"le y fi&a, incluye dentro de los primeros el
impuesto a los ingresos "rutos, comisiones so"re entas, fletes por entrega de mercader!a,
etc#
$os costos de comercializacin incluyen todos los costos inherentes a la distri"ucin del
producto, desde su ingreso al depsito de productos terminados hasta la percepcin de su
co"ro por ca&a#
El impuesto al Aalor Agregado en general no interiene como costo sino como moimiento
de car)cter patrimonial, ya que genera cr%ditos y d%"itos fiscales, salo que los productos
que produce la empresa sean exentos, por lo que no le es permitido deducir como cr%dito
fiscal el impuesto incluido en sus compras# Este -AA pasar) a formar parte del costo de los
productos so"re los que fue aplicada la mercader!a comprada#
Como costos de comercializacin de naturaleza fi&a, est)n aquellos que tienden a
permanecer relatiamente constantes ante las ariaciones en las entas# E&emplos son los
sueldos de la administracin de entas, alquiler de depsito de productos terminados#
/am"i%n en este caso de"en presupuestarse por separado los costos fi&os de capacidad de
comercializacin de los costos fi&os del niel de actiidad preisto#
8Aer Anexo -G caso pr)ctico5
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Presupuesto y Control Presupuestario
Presupuesto de ostos de Administracin
4on en general de naturaleza fi&a e incluyen el resto de los costos que no son de produccin
ni de comercializacin#
/eniendo en cuenta que la mayor!a son costos fi&os, el an)lisis de los datos histricos "rinda
ha"itualmente una "uena "ase para su presupuestacin#
Comprende los presupuestos de los diersos departamentos, correspondiendo a cada uno de
los responsa"les de los mismos hacer la presupuestacin y el posterior control#
Continuacin del practico:
$os gastos de Administracin son fi&os por H 9#,,,#B mensuales#
Presupuesto de costos *inancieros
Este presupuesto solo se puede hacer luego de contar con la mayor!a de los presupuestos,
ya que es necesario conocer los d%ficit y super)it finales de fondos# /am"i%n de"en
preerse los resultados financieros positios#
4e de"e analizar como ha"r)n de o"tenerse los fondos faltantes cuando sur&an d%ficit y
cmo ha"r)n de inertirse los excedentes en los casos de super)it#
Esta tarea esta a cargo del gerente financiero, quien de"er) tener en cuenta la eolucin de
las tasas de inter%s y en su caso la tasa de inflacin#
Al presupuestarse transacciones en moneda extran&era de"er) estimarse el comportamiento
de los mercados financieros internacionales#
Cuando corresponda se segregar)n los intereses impl!citos para compras y entas
presupuestadas con financiacin# En el caso de las compras se calcular) la tasa incluida por
los proeedores o podr) utilizarse una tasa que refle&e el costo financiero que se estima para
el mercado durante el per!odo presupuestado#
Para las entas la tasa de inter%s ser) la que proyecte aplicar la empresa#
Presupuestos de In(ersiones
Comprende las incorporaciones destinadas a prestar sericios durante arios e&ercicios
presupuestarios, implicando la necesidad de realizar importantes erogaciones de fondos, lo
cual lo liga estrechamente al presupuesto financiero#
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Presupuesto y Control Presupuestario
Es com'n que estos "ienes se financien en su mayor parte con cr%ditos de largo plazo,
razn por la que se estar)n erogando en el per!odo actual inersiones de aos anteriores, y a
su ez se de"er)n tener en cuenta las erogaciones que impliquen las inersiones preistas
para los per!odos que se est)n presupuestando#
1entro de este presupuesto pueden ser incluidos los desem"olsos preistos como costos de
inestigacin y desarrollo y hasta los costos propios de iniciacin de actiidades#
Al realizarse el presupuesto de inersiones en "ienes de uso ha"r) de considerar la
&ustificacin econmico y la necesidad operacional de la inersin, la relacin de las
erogaciones que implican las inersiones respecto de los planes de la empresa a largo plazo,
medir los efectos de los desem"olsos en el rendimiento de cada )rea y de la empresa en su
totalidad#
$as inersiones en "ienes de uso pueden clasificarse en:
F5 Expansin e instalacin de nueos equipos y maquinarias,
*5 3antenimiento y sustitucin de los equipos y maquinarias actualmente en uso#
$a presupuestacin se diidir) de acuerdo a la clasificacin determinada por el plan de
cuentas utilizado por la empresa:
- /errenos y me&oras,
- Edificios y me&oras,
- 3aquinarias y equipos,
- -nstalaciones industriales,
- -nstalaciones Aarias,
- Rodados#
- 3ue"les y 'tiles,
- 0"ras en curso#
En la presupuestacin de las inersiones en "ienes de uso ha"r) de tenerse en cuenta tres
momentos:
F5 $os meses en que los "ienes se incorporan al patrimonio de la empresa, identificado por
la conta"ilizacin de la factura del proeedor#
*5 3es en el que se estima esa inersin comenzar) a amortizar#
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Presupuesto y Control Presupuestario
75 $os meses en que son a"onadas las respectias facturas, tomando como referencia las
condiciones de pago pronosticadas# Esto ser) la parte financiera del presupuesto de
inersiones#
8Aer Anexo G caso pr)ctico5
Presupuesto de Amorti&acin de +ienes de "so
4e "asa en el presupuesto de inersiones en "ienes de uso, en el ru"ro conta"le de "ienes de
uso de la compa!a, en las o"ras en curso que tiene la compa!a teniendo en cuenta el
momento en el cual las mismas de&ar)n de ser o"ra en curso para ser "ienes de uso
amortiza"les#
El sistema de amortizacin que emplea la compa!a para los distintos componentes del
ru"ro "ienes de uso es de suma importancia para este presupuesto#
8Aer Anexo G- caso pr)ctico5
Presupuesto *inanciero
Esta integrado por las estimaciones de ingresos o recursos, los egresos de fondos y las
necesidades de cr%dito para lograr su equili"rio#
$os ingresos est)n compuestos por las co"ranzas pronosticadas en funcin al presupuesto
de entas, y los saldos impagos de clientes al inicio del per!odo y las condiciones de pago
otorgadas a la clientela, teniendo en cuenta los pro"a"les incumplimientos# /am"i%n se
de"er) tener en cuenta el co"ro de diidendos, comisiones, etc#
$os egresos comprenden los pagos a los proeedores por las compras que se
presupuestaron, el pago de los saldos iniciales de deuda, considerando la financiacin de
los proeedores# /am"i%n las erogaciones presupuestadas de sueldos, &ornales y sus
respectias cargas sociales y retenciones, seguros, etc#
4e de"e incluir el pago de impuestos de acuerdo con las disposiciones legales, teniendo en
cuenta los plazos, anticipos, etc#
$os d%ficit determinan las necesidades de cr%dito, cuya presupuestacin esta a cargo del
)rea de ;inanzas#
En el caso de super)it en alguno de los meses presupuestados, se de"er) preer la
colocacin de estos fondos de manera de que los saldos finales de 1isponi"ilidades sean los
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Presupuesto y Control Presupuestario
m!nimos y necesarios para cu"rir la cancelacin de las o"ligaciones, pero que no genere
capital no productio#
El presupuesto financiero, tam"i%n denominado cash floI proyectado, muestra el flu&o de
fondos a tra%s de los moimientos de la ca&a#
Este presupuesto es el m)s din)mico, est) estrechamente ligado con el presupuesto
operatio anual, sire como una herramienta de gestin permanente#
$os d%ficit podr!an constituirse en restricciones con respecto a los presupuestos
econmicos o patrimoniales, lo que o"ligar!a a sus reformulaciones, %stas podr!an
traducirse en:
- -mposi"ilidad de sostener un determinado olumen operatio, lo que o"ligar!a a
modificar el presupuesto de entas#
- .ecesidad de reducir los plazos de financiacin so"re las entas, lo que afectar) el
presupuesto de entas#
- 4upresin de algunas inersiones proyectadas en actio fi&o#
El plan financiero resulta crucial para isualizar la ia"ilidad del presupuesto#
$as enta&as que proporciona el presupuesto financiero, son entre otras:
4a"er con anticipacin los excedentes o faltantes de fondos#
3uestra la situacin de pro"a"les disponi"ilidades como consecuencia de las
proyecciones efectuadas#
Permite una utilizacin eficiente de las disponi"ilidades#
1etecta cu)ndo es coneniente recurrir a la o"tencin de pr%stamos#
Es una herramienta idnea para el control de la posicin de efectio#
4ire de fundamento para la o"tencin de cr%ditos#
8Aer Anexo G-- caso pr)ctico5
+alance Proyectado
El o"&etio que de"e lograrse en esta etapa es la determinacin de la situacin patrimonial
del ente, al final de cada uno de los su"per!odos que conforman el lapso de
presupuestacin#
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Presupuesto y Control Presupuestario
Partiendo de un estado patrimonial preisto para el inicio del per!odo, se ela"ora el
"alance proyectado con desagregacin mensual# Estos saldos mensuales surgir)n como
resultado de la registracin de moimientos de las cuentas utilizadas para los distintos
presupuestos#
$os principales presupuestos an conformando el Jalance Proyectado, se da la confluencia
del presupuesto econmico y del financiero#
El presupuesto integrado es la con&uncin de todos los presupuestos de una manera
coordinada, en el que se encuentran expresados los o"&etios de todas las )reas de la
empresa#
Para su armado se de"e tener en cuenta, entre otras, las siguientes situaciones:
- El saldo inicial del presupuesto financiero de"er) coincidir con el saldo de
disponi"ilidades del "alance inicial, a su ez el saldo final del presupuesto financiero
ser) igual al ru"ro disponi"ilidades del "alance proyectado#
- $a utilidad o p%rdida neta que resulte del presupuesto econmico ser) la que figure
como resultado preisto para el per!odo presupuestario en el "alance proyectado#
- El presupuesto econmico se regir) por el principio de lo deengado, mientras que el
presupuesto financiero se regir) por el principio de lo erogado#
Con todos estos datos, estamos en condiciones de armar el Jalance Proyectado, para dar el
cierre al Presupuesto y poder er el tra"a&o como un todo#
8Aer Anexo G--- y G-A caso pr)ctico5

ONTROL PRES"P"ESTARIO
Consiste ")sicamente en la comparacin de las cifras presupuestadas con las reales,
atendiendo primordialmente por el principio de excepcin, a los des!os negatios de
mayor magnitud#
Al ealuar las ariaciones para determinar las causas que les dieron origen, se de"en
considerar las siguientes posi"ilidades:
$a ariacin no es importante#
$a ariacin se origin por errores en el proceso de ela"oracin del informe, esto puede
ser desde la conta"ilizacin errnea de un asiento conta"le en el departamento de
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conta"ilidad, hasta un error en la forma de solicitar el informe que nos sire para el
an)lisis#
$a ariacin se de"i a una decisin espec!fica de la administracin, por e&emplo se
decidi elear el salario de un empleado determinado en un puesto clae para que no se
lo llee la competencia y dicho aumento de salario no esta"a preisto en el presupuesto#
$as ariaciones de este tipo de"en identificarse, porque una ez que se las conoce, por
lo general no requieren mayor an)lisis, ya que en el momento en el que se tomo la
decisin se de"i conocer que implicar!a una ariacin en el plan o presupuesto#
Aariaciones que son explica"les en t%rmino del efecto de los factores no controla"les
que puedan identificarse, como por e&emplo perdidas de"ido a una tormenta#
Aariaciones cuyas causas no se conocen, de"en ser el o"&eto de mayor estudio e
inestigacin, estas requieren una explicacin y por lo general una accin correctia#
Aariaciones que se puedan de"er a errores en el proceso de presupuestacin, como por
e&emplo la interpretacin errnea de la clasificacin de un gasto#
Existen muchas formas de inestigar las ariaciones para determinar las causas que las
originaron, los principales m%todos son:
- Reuniones con los gerentes y superisores de las )reas o centros de responsa"ilidad#
- -nestigacin en los sitios mismos por los gerentes de l!nea#
- -nestigacin por grupos de asesor!a especiales para cada caso#
- Auditorias internas#
- Estudios especiales#
- An)lisis de las ariaciones#
El an)lisis de las ariaciones re'ne el an)lisis matem)tico de dos grupos de datos, a fin de
lograr una idea de las causas que motiaron las ariaciones# El an)lisis de las ariaciones
tiene una asta aplicacin en el )rea de la informacin financiera, se aplica en la
inestigacin de las ariaciones entre los resultados reales y las metas planificadas, o del
presupuesto, refle&adas en el plan de utilidades# $as metas del presupuesto se utilizan como
la "ase#
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$os controles y comparaciones son m)s detallados en la medida que se desciende en la
escala organizacional#
Es indispensa"le que se confeccionen estados conta"les mensuales de car)cter interno y que
las registraciones sean lleadas rigurosamente al d!a, para poder contar con un estado
patrimonial cercano a la fecha de inicio de la e&ecucin del presupuesto, de manera que el
per!odo a cu"rir entre am"os 8'ltimo estado real e inicio de la e&ecucin5 sea el m)s "ree
posi"le, disminuyendo por tanto la magnitud de los des!os en la presupuestacin de ese
lapso de enganche, y por otro lado para que el control de la e&ecucin 8control
presupuestario5 sea lleado a ca"o inmediatamente de la finalizacin de cada mes#
(na manera de simplificar el control presupuestario consiste en hacer concordar los
!temsKru"ros presupuestarios con las cuentas del plan conta"le#
$as clasificaciones de los des!os son ariadas seg'n los diferentes autores, pero en
definitia todas tienden a la o"tencin de los mismos datos, con mayor o menor apertura#
1entro de este an)lisis podemos sealar:
,resupuesto de -entas:
En el an)lisis de los des!os de este presupuesto se toma en cuenta la ariacin total que se
registra en las entas ya sea en pesos como en unidades, luego se trata de o"tener la
explicacin de esa ariacin desde el punto de ista de la composicin de las entas, es
decir cuanto end! de cada producto y por 'ltimo a que precio se endi cada producto
respecto del precio que esta"a presupuestado#
$uego siguiendo dentro del an)lisis de las entas se compara la ariacin que hu"o en el
tamao del mercado y la ariacin que tu"o la participacin de la empresa en dicho
mercado#
/eniendo en cuenta todas estas aria"les analizadas podemos tener una idea aca"ada del
porque se produ&o la ariacin en las entas y as! poder realizar las medidas correctias
correspondientes o en su caso si la ariacin fue positia poder explotar esa enta&a en los
per!odos sucesios#
,resupuestos de .ateria ,ria' .ano de o&ra directa' Car#a /a&ril -aria&le:
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En estos presupuestos los aspectos que se analizan al momento de &ustificar las ariaciones
totales que se den en cada uno de ellos respecto del presupuesto, son las relatias al precio
de cada factor y a la eficiencia en su utilizacin#
1e esta manera un des!o faora"le en el presupuesto de materia prima, se puede &ustificar
con una nota"le "a&a del precio de la misma respecto del presupuestado, y puede estar
encu"riendo una utilizacin no del todo eficiente de este recurso, pero no lo
suficientemente importante como para a"sor"er la "a&a en el precio de la materia prima#
Cada una de estas aperturas que se realiza de los des!os sire para poder e&ercer las
medidas correctias correspondientes, ya que si lo ocurrido en el per!odo fue un aumento
del precio del insumo, lo que ha"r) que conseguir es materia prima a un menor costo, pero
si la ariacin se de"e al aumento de los desperdicios en la produccin 8des!o en cantidad
de insumo5 lo que se tendr) que corregir es este desperdicio en la etapa de produccin#
REPRE4(P(E4/AC-2.
El presupuesto operatio anual de"er!a tener un proceso de reisin y actualizacin en
per!odos preesta"lecidos, al menos cada seis meses# Con frecuencia durante la aplicacin de
un presupuesto operatio se produce que las pautas o premisas con las cuales el mismo se
realizo se han modificado y por lo tanto las estrategias desarrolladas de"en readaptarse, esto
es realizar una reisin que introduzca la nuea informacin disponi"le#
$a frecuencia y magnitud de las reisiones estar)n condicionadas a la elocidad e
importancia de la modificacin de las premisas o supuestos so"re los que se "asaron los
c)lculos#
Para el presupuesto financiero por su gran din)mica o"liga a la reformulacin de las
preisiones mensualmente, de manera independiente del resto del presupuesto operatio
anual#
Esta represupuestacin o actualizacin del presupuesto es de suma importancia para que el
presupuesto no pierda importancia o no entre en o"solescencia ante el primer cam"io en las
pautas que sirieron para su ela"oracin#
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"ESTIONAMIENTOS AL PRES"P"ESTO
Con el nueo orden de la econom!a mundial, han surgido muchas criticas al sistema
presupuestario#
Anthony Cope 8consultor y profesor en el -.4EA1, ;rancia y en el Jradford 3anagement
Center5:
En ercados "erti#inosos ! tur&ulentos' el "ie0o presupuesto necesita un otor
nue"o. 1i antes era una *erraienta de control' a*ora de&e ser una *erraienta
estrat2#ica. $as epresas por lo #eneral no "en el presupuesto coo un coponente de
fondo del plan estrat2#ico.
Creo (ue el presupuesto foral' a enudo' funciona coo un corset (ue ipide el
apro"ec*aiento de las oportunidades 3no pre"istas4' o coo una *erraienta para
diriir luc*as de poder.
Aarias empresas europeas, principalmente las suecas, han decidido a"olir sus sistemas de
presupuestacin, estas detectaron que los mismos reprim!an la innoacin, genera"an
conflictos internos e imped!an que los gerentes lograran o"&etios#
$o que sucede en la mayor!a de las empresas es que relacionan al presupuesto con el
control, "uscando esta"ilidad y consistencia, en lugar de asociarlo con la estrategia#
4e de"e entender que el departamento de finanzas es un socio, un miem"ro del equipo de
tra"a&o y no un auditor o controller#
4i cam"ia el concepto de empresa, tam"i%n de"e cam"iar la forma de medir y retri"uir el
tra"a&o, en el pasado las organizaciones ten!an la t!pica estructura "asada en la dupla orden
y control# Jasta"a comparar los n'meros presupuesto, desi, para una r)pida correccin#
Ahora las empresas son diferentes, en las nueas organizaciones los puntos de contacto
tienen capacidad de decisin frente a proeedores, socios y clientes y los elementos claes
son la confianza, la lealtad y la responsa"ilidad# A medida que una empresa se transforma
en una organizacin "asada en la confianza, de"e de&ar atr)s el ie&o esquema de
presupuestacin y control# $o intentan a tra%s de la implementacin de sistemas de
medicin por indicadores de rendimientos de renta"ilidad a largo plazo, como por e&emplo
Jalanced 4corecard#
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0tros autores, dicen que es necesario hacer una reingenier!a del proceso de
presupuestacin y una ez realizada, hay que repensar la manera de usarlo# 4eg'n estos
autores el presupuesto tradicional es una reliquia de las primeras etapas de la era industrial,
cuando la principal actiidad de la alta gerencia consist!a en mane&ar el capital y asegurarse
de que la compa!a recuperara sus costos fi&os# El proceso de presupuestacin les permit!a a
los e&ecutios asignar recursos, mientras que el desempeo de cada unidad en relacin con
el presupuesto facilita"a el monitoreo del progreso de la compa!a hacia sus o"&etios
financieros en el curso de un ao# $os presupuestos para la econom!a actual tienen tres
fallas cr!ticas:
Por s! mismos, los presupuestos no ayudan a las compa!as a focalizarse en los
impulsores de rendimiento#
$os presupuestos tratan a todos los empleados de la misma manera, todos representan
costos, pero como todos sa"en, el talento y el compromiso de los empleados son mucho
m)s importantes para determinar desempeo de una unidad que el olumen de sus
sueldos#
El flu&o conencional de informacin 8hacia arri"a y hacia a"a&o5, de cualquier proceso
de presupuestacin, de hecho compartimenta a una compa!a en pequeas unidades, por
e&emplo cualquier empleado es &uzgado por lo que sucede dentro de su radio de accin,
y no hay incentio para er lo que ocurre afuera#
A$/ER.A/-AA4 A$ PRE4(P(E4/0
$os pro"lemas y cr!ticas expuestas anteriormente, dieron lugar a que algunas compa!as
exploren la posi"ilidad de hacer un cam"io radical# As! nace entre otras una asociacin
<Jeyond Judgeting= 8detr)s de la presupuestacin5, iniciatia de un grupo de
corporaciones europeas que estudian nueas formas de desmantelar sus sistemas
presupuestarios para reemplazarlos por algo distinto# 1entro de esta organizacin participan
compa!as como Aolo, 4chlum"erger#
0tras empresas est)n "uscando maneras de aliiar las molestias de la presupuestacin, pero
no mediante la eliminacin del proceso sino por la !a de reconsiderar alguno de sus
supuestos# Este otro enfoque no tiene un alcance tan amplio como el anterior, tampoco
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resuele todos los pro"lemas del presupuesto, pero tiene una gran enta&a, puede
implement)rselo inmediatamente#
Este nueo enfoque se reduce en seis puntos principales:
,- En lugar de empe&ar con n.meros se empiece con o'$eti(os: la presupuestacin
tradicional comienza teniendo en cuenta las cifras del ao anterior, se toma las cifras
del ao anterior y se le agrega lo que se piensa que se puede conseguir# (n punto me&or
de partida son los o"&etios de su unidad, es decir lo que cada uno quiere que suceda
durante el prximo ao# Esto no solo ayuda a dar un marco de de"ate, sino que reduce
algunas t!picas idas y enidas inolucradas en la presupuestacin#
/- )eri%icar 0ue los o'$eti(os de cada unidad est1n alineados con los de la compa23a:
si la alta gerencia no ha definido los o"&etios de la compa!a, usted tiene la
responsa"ilidad de fi&ar los suyos, y luego preguntarse si concuerdan con los de la
organizacin#
4- )incular el presupuesto con los impulsores de desempe2o: los presupuestos son
financieros, no miden los indicadores de desempeo, como calidad y elocidad de
operacin# Por lo que se de"en graficar esos logros independientemente del
presupuesto# El proceso de presupuestacin de"er!a relacionar el dinero con los
impulsores de desempeo, aclarando exactamente lo que se espera que ocurra en cada
)rea de desempeo si se gasta lo preisto en el presupuesto#
5- Presupuesto en e0uipo: seg'n la ie&a escuela, presupuestar es responsa"ilidad del
gerente, un enfoque m)s efectio consiste en conertir la presupuestacin en un
e&ercicio de equipo# Este proceder compromete m)s a los empleados, aproecha los
detalles operatios conocidos por los empleados de menor &erarqu!a#
6- No guardar el presupuesto en un ca$n del escritorio: una ez hecho el presupuesto,
muchos gerentes lo archian, resulta mucho m)s 'til ponerlo a la ista de todos 8o en la
intranet de la empresa5 a fin de que los miem"ros del equipo puedan monitorear sus
aances y logros#
7- E8plicar los 'ene%icios: algunas compa!as incentian a sus empleados a focalizarse
en los o"&etios presupuestarios mediante el pago de una "onificacin si los cumplen,
posi"lemente no todas las compa!as, ni todos los nieles de una compa!a tengan la
posi"ilidad de dar este tipo de incentios, pero esto no significa que los empleados no
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ser)n recompensados de alguna manera# $o que de"e hacer cada responsa"le de una
unidad, es mostrar a los empleados que otros "eneficios o"tendr)n, como por e&emplo el
hecho de que se les d% la oportunidad de entrenarse en ha"ilidades de gestin, que son
de gran ayuda al momento de los ascensos#
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ONL"SION
$uego de ha"er desarrollado las partes m)s importantes de un presupuesto integral, queda
claro la importancia que tiene este en la ida de una organizacin moderna, donde la
administracin eficiente de los recursos cada ez m)s escasos es la principal necesidad#
El presupuesto, para este fin, le "rinda a la administracin de una sociedad la posi"ilidad de
proyectar cmo de"er!a ser el desenolimiento de la compa!a "a&o ciertas condiciones, y
con qu% de"er!a contar la empresa para hacer frente a estas supuestas situaciones# Al tener
una proyeccin de las entas se puede disparar el resto de las necesidades que tendr) la
compa!a para cumplir con sus o"&etios y de esta manera preer las situaciones#
A su ez lo que tam"i%n queda claro son algunos puntos desfaora"les del presupuesto,
como pueden ser la agudizacin de la diisin de la compa!a por )reas de responsa"ilidad,
ya que estos suelen pensar que solo importa que su parte del presupuesto se cumpla y no lo
en como un todo6 la falta de medicin de los o"&etios no cuantitatios por parte de esta
informacin6 el des!o de la atencin de los gerentes hacia lo presupuestado por encima de
la realidad que ie la compa!a y la consiguiente p%rdida de posi"ilidades nueas de
negocios#
$a presupuestacin y el control presupuestario de"en ser una herramienta a utilizar por las
empresas para el me&or control y desarrollo de las actiidades, de"e ser informacin que
sira para ealuar el desarrollo del negocio en el per!odo examinado, pero no de"e ser la
presupuestacin un fin en s! mismo#
El presupuesto no se de"e poner por encima de la realidad, es decir no se puede tomar el
presupuesto como la realidad que de"e imperar en la empresa, sino como una medida
calculada so"re la "ase de ciertas aria"les claes de cmo se desarrollar)n las actiidades
de la empresa en un momento determinado#
4i las aria"les principales en las cuales se "as la tarea de presupuestacin se modifican, la
administracin y todo el niel &er)rquico de"er)n tener en cuenta esta ariacin para hacer
los a&ustes pertinentes en el presupuesto, ya que de otra manera la informacin que %ste
"rinda carecer!a de releancia#
(na posi"ilidad es hacer cada tres meses una actualizacin del presupuesto anual, teniendo
en cuenta los nueos par)metros que fueron surgiendo en los per!odos transcurridos y las
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nueas expectatias del desarrollo de la actiidad para el resto del ao, y de esta manera
poder eitar los inconenientes de falta de releancia de la informacin presupuestaria#
En cuanto a la diisin que genera el presupuesto dentro de la organizacin por )reas de
responsa"ilidad, lo que ha"r!a que hacer es generar una cultura presupuestaria a niel
compa!a y lograr que todos los inolucrados ean al presupuesto y su control como una
herramienta de apoyo de gestin y no como un instrumento para aplicar premios o castigos#
+i'liogra%3a
Presupuestos, Planificacin y Control de (tilidades, autor Llenn A#MelscE, Ronald M#
Cilton, Paul .# Lordon, Editorial Prentice Call#
Presupuesto -ntegrado, 0saldo A# 3occiaro, Ediciones 3acchi#
Reista Lestin Edicin Nulio B Agosto FDDD#B
Reista Lestin Edicin Enero B ;e"rero FDDD#B
.eIsletter de Carard Jusiness 4chool Pu"lishing, Nulio O Agosto FDDD, n'mero D#
www.cam-i.org/bb.html Ie" site de la Jeyond Judgeting Roundta"le#
A.EG0 Caso Pr)ctico $a /esina 4#A#
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