Teoria General de Sistemas

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
Ciclo IV
FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO
ESCUELA DE SISTEMAS
Reciba asesoria virtual en: WWW.USS.edu. pe
. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
Ciclo IV
FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO
ESCUELA DE SISTEMAS
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Rector Fundador '
Dr. Csar Acua Peralta
Gerente General
CPC. Wilson Jimnez Herrera
Rector:
Dr. Humberto Llempn Coronel
Vicerrector acadmico:
Mg. Alcibades Sime Marques
Decano de la Facultad de
lngenieria, Arquitectura Y Urbanismo:
Mg. Jorge Lujn Lpez
Director de Escuela de Sistemas
Mg. Luis Vives Garnique
Directora del Programa Acadmico de
Educacin a Distancia:
Mg. Lady Lora Peralta
Escuela profesional:
Sistemas
Curso:
Teora General De Sistemas
Ao acadmico:
2012
Ciclo acadmico
IV
Gua didctica Teora General De Sistemas
Autor Dios Castillo, Christian Abraham
Edicin 2009
Universidad Seor de Sipn
Pimentel - Per
DATOS DE IDENTIFICACION
TELFONO PEaD
E- mail Coordinador de
Escuela de Ing.' Sistemas
(074) 481615
cpead_sistemas@crece.uss.edu.pe
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MATERIAL DE USO DIDCTICO PARA ESTUDIANTES DE LA UNIVERSIDAD SEOR DE SIPN
PROHIBIDA SU REPRODUCCIN TOTAL O PARCIAL POR CUALQUIER MEDIO
PROGRAMA
EDUCACIN
A DISTANCIA

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1
Teor1a General de Sistemas.- Guia Didctica.
ndice
Introduccin ................................................................................................................................................. 3
Competencias ............................................................................................................................................. 4
Capacidades ............................................................................................................................................... 5
Programacin de contenidos ...................................................................................................................... 6
Bibliografa .................................................................................................................................................. 7
Orientaciones generales para el estudio ..................................................................................................... 9
PRIMERA UNIDAD: LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS Y SU APLICACIN ORGANIZACIONAL.1 O
Tema 1: Introduccin a la teora general de sistemas .............................................................................. 11
Tema 2: Clasificacin y caractersticas de los sistemas ........................................................................... 21
Tema 3: Las organizaciones inteligentes .................................................................................................. 30
Tema 4: La dinmica de los sistemas ....................................................................................................... 38
SEGUNDA UNIDAD: LOS SISTEMAS BLANDOS ......................................................................................... 51
Tema 5: Los sistemas blandos, sus caractersticas, importancia de estudio y enfoques metodolgicos. 52
Tema 6: Estadas 1 y 2 .............................................................................................................................. 63
Tema 7: Estad os 3 y 4 .............................................................................................................................. 76
Tema 8: Estadas 5, 6 y 7 .......................................................................................................................... 90
Glosario de trminos ..................................... , ........................................................................................... 99
Solucionara de autoevaluaciones .......................................................................................................... 102
Mg. Christian A. Dios Castillo. 2
Introduccin
Estimado estudiante, esta gua didctica de la asignatura de Teora General de Sistemas,
pertenece al IV ciclo de estudios de la Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas.
Tiene la finalidad de presentar un panorama claro y preciso sobre la filosofa sistmica y su
importancia para la formacin y el rol profesional de un ingeniero de sistemas, especializado en
sistemas de informacin.
El estudiante de ingeniera de sistemas tiene el deber que conocer la esencia filosfica que
caracteriza a un ingeniero de sistemas, lo cual le permitir disear de manera estratgica los sistemas
de informacin para las organizaciones.
En primer lugar, se analizar el marco filosfico de la naturaleza del pensamiento sistmico, lo
cual ser complementado con ejemplos concretos en las diversas actividades profesionales en sistemas
y tecnologas de informacin orientadas al contexto nacional e internacional. El empleo de las
casusticas permitir la comprensin especfica de cada tema mostrado, motivando el juicio crtico y
reflexivo del estudiante.
De manera complementaria, en la segunda unidad se analizar de manera metdica a los
sistemas blandos, los cuales por naturaleza son parte del rol profesional de un ingeniero de sistemas, al
momento del diseo e implementacin de sistemas de informacin.
S bienvenido a la carrera profesional de ingeniera de sistemas, la cual te permitir alcanzar tus
metas personales y profesionales con la posibilidad de cambiar tu sociedad y lograr un desarrollo
sostenible.
El catedrtico.
Teorla General de Sistemas.- Gula Didctica.
Competencias
Conoce los conceptos bsicos de la Teora General de Sistemas,
del Pensamiento Sistmico y de la Metodologa de los Sistemas Suaves.
Aplica las ideas del Pensamiento Sistmico en el desarrollo de
problemas del mundo real poco estructurados.
Refleja la interaccin entre la inteligencia de sistemas y la
prctica con sistemas y as obtener conclusiones que permitan que la
teora futura se beneficie de la prctica y que la prctica futura se
beneficie de la teora.
Establece cmo la teora conduce a la prctica y la manera en
que la prctica modifica a la teora.
Presenta a la Metodologa de los Sistemas Suaves como una
aplicacin del Pensamiento Sistmico.
Hace conocer que existe una metodologa alternativa para el
planeamiento, anlisis y diseo de sistemas de informacin.
Vincula la Teora General de los Sistemas a la prctica de la
"Investigacin Cientfica" e "Investigacin Sistmica", como medio para
entender el sistema empresarial y formular proyectos de desarrollo e
investigacin en las organizaciones.
Fuente: Plan curricular EAP lng. de Sistemas.
Teor!a General de Sistemas.- Gula Didctica.
Capacidades
Modela una organizacin como un sistema, tomando como referencia el
marco terico analizado.
Identifica las caractersticas bsicas de una organizacin inteligente y
su relevancia para el anlisis de sistemas de informacin.
Analiza la problemtica organizacional, utilizando la metodologa de los
sistemas blandos, su marco terico y pragmtico; y planteando
estrategias de solucin sostenibles.
Vincula la Teora General de los Sistemas a la prctica de la
"Investigacin Cientfica" e "Investigacin Sistmica", como medio para
entender el sistema empresarial y formular proyectos de desarrollo e
investigacin en las organizaciones.
Fuente: Plan curricular EAP lng. de Sistemas.
Mg. Christian A. Dios Castillo.
5
Teoria General de Sistemas.- Guia Didctica.
Programacin de Contenidos
(
I UNIDAD )
...... ~
La teora general de los sistemas y su aplicacin organizacional
Contenidos
Tema 1: Introduccin a la teora general de sistemas.
Tema 2: Clasificacin y caractersticas de los sistemas.
Tema 3: Las organizaciones inteligentes.
Tema 4: La dinmica de los sistemas.
Primera Evaluacin Parcial en lnea.
Semanas de
estudio
1y2
3y4
5y6
7
8
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11 UNIDAD \ ...._ ____ _____ rt!!1611!111 ,
Los sistemas blandos
Contenidos
Tema 5: Los sistemas blandos, sus caractersticas, importancia de
estudio y enfoques metodolgicos.
Tema 6: Estadas 1 y 2 de la MSB.
Tema 7: Estadas 3 y 4 de la MSB.
Tema 8: Estadas 5, 6 y 7 de la MSB.
Segunda Evaluacin Parcial en lnea.
Exmenes de rezagados y aplazados.
Semanas de
estudio
9y10
11 y 12
13
14y15
16
17
6
Teor1a General de Sistemas.- Guia
Bibliografa
La informacin de la siguiente bibliografa debe ser usada como complementaria al contenido
mostrado en esta gUa de aprendizaje.
1. TEXTO BSICO. ,
Senge, P. (2005). La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje.
Argentina: Editorial Grnica.
Es considerado como libro bsico, debido a que contiene la esencia filosfica del pensamiento de
sistemas, importante para el anlisis de los sistemas de informacin; considerando que estos son la
combinacin de procesos y tecnologas.
Su utilizacin ser inicialmente en la 1 Unidad de la asignatura en el tema "Las organizaciones
inteligentes". Sin embargo, se referenciar su contenido a travs de toda la gua didctica, debido a su
relevancia para la comprensin de la totalidad de casusticas presentadas.
2. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
CHECKLAND, P. (1994). La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin. Mxico: Editorial
MEGABYTE.
El Dr. Peter Checkland plantea el marco metodolgico de la naturaleza compleja de las
organizaciones y sociedades, y de la necesidad de establecer una metodologa que los estudie de
manera adecuada.
CHECKLAND, P. (1993). Pensamiento de Sistemas, Prctica de Sistemas. Mxico: Editorial
MEGABYTE.
Se presentan casos concretos de la apl icacin de la metodologa de sistemas blandos, ms que
para solucionar problemas, en primer lugar, para entenderlos.
WILSON, B. (1993). Sistemas: Conceptos, Metodologas y Aplicaciones. Mxico: Editorial
MEGABYTE.
Plantea la implementacin de la metodologa de sistemas blandos para el anlisis y diseo de
SENGE M, P. (1990). La Quinta Disciplina. Barcelona: Editorial GRANICA.
Realiza un anlisis sistmico de las organizaciones que aprenden y se adaptan a su entorno.
Plantea estrategias del modelamiento de la dinmica de sistemas organizacionales, permitiendo una
mejor comprensin de su naturaleza.
SENGE M, P. (1990). La Quinta Disciplina en la prctica. Barcelona: Editorial GRANICA.
Muestra de manera prctica una diversidad de casusticas de la aplicacin del marco terico
planteado en el primer libro de la "Quinta disciplina".
SENGE, P. (2000) La danza del Cambio : Los retos de sostener el impulso organizaciones abiertas
al aprendizaje. (1a. ed.). Colombia: Editorial NORMA.
Estudia de manera precisa la dinmica de las organizaciones ante los cambios en su entorno.
Permite un mayor entendimiento del comportamiento organizacional.
BLANCHARD, B. (1994). Administracin de Ingeniera de Sistemas. Mxico: Editorial MEGABYTE.
Analiza la administracin organizacional a travs de la disciplina de la Ingeniera de Sistemas, como
medio de optimizacin de sistemas de diversa ndole.
CARDENAS, M. (1995). El enfoque de Sistemas. Una estrategia, su implementacin. Mxico:
Editorial LIMUSA.
Muestra una apreciacin de la forma en que el enfoque de sistemas puede ser implementado en
organizaciones y problemas diversos.
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7
Teor1a General de Sistemas.- Gula Didctica.
CH" RODRGUEZ, R.(1994). La sistmica, los sistemas blandos y los' sistemas de informacin. (1a. Ed.).
Per: Editorial UNIVERSIDAD DEL PACFICO.
Realiza un anlisis de la metodologa de los sistemas blandos y su aplicacin para el desarrollo de
3. PGINAS WEB:
Rodrguez, R. (2008). Instituto Andino de Sistemas. (http://www.iasvirtual. net/)
Esta institucin ha investigado la esencia filosfica y la aplicacin de la teora general de sistemas hacia
la realidad peruana.
La Gestin del Conocimiento (2008). (http://www.gestion-conocimiento.com)
Entidad especializada en la investigacin e implementacin de metodologas de trabajo de la gestin del
conocimiento a nivel internacional.
Vogel, M (2008). Club del Tablero de Comando.( http://www.tablerodecomando.com.ar.)
Institucin dedicada a la investigacin, implementacin y capacitacin de estrategias del balanced
scorecard o tablero de mando integral.
Oficina Nacional de Gobierno Electrnico e Informtica (2008).( http://www.ongei. gob.pe )
Organismo Nacional de Regulacin sobre la Gestin de Tecnologas de Informacin a nivel Estatal.
Orientaciones generales para el estudio
Estimado estudiante, contribuyendo a que tu aprendizaje sea ms significativo, te brindo
algunas orientaciones y las principales estrategias de estudio para que logres tus objetivos como
estudiante universitario.
Debo indicarte que el aprendizaje en la Modalidad de Educacin a Distancia se desarrollar
teniendo en cuenta dos elementos principales: el material bibliogrfico constituido por el Texto Bsico
Virtual y la Gua Didctica, as como, la comunicacin constante con el profesor. En este sentido, la
Gua Didctica de la asignatura de Teora General de Sistemas ha sido elaborada y estructurada en su
totalidad con contenidos didcticos, a fin de que puedas tener un entendimiento claro de cada tema.
Te recomiendo estudiar el material didctico de forma continua, leer detenidamente los temas y
desarrollar las actividades y evaluaciones propuestas; esto te ayudar a medir el logro de tus
aprendizajes.
Para resolver cualquier interrogante, consulta o duda que tengas debes ingresar a
http://www.uss.edu.pe/campusvirtua/, selecciona cursos actuales y una vez dentro del curso la opcin
consultas all encontrars espacios para enviarme mensajes. Adems, te informo que en el espacio de
FORO/Foros PEaD presente en Cursos Actuales ser colocado un tema en fechas fijas, en que debes
participar obligatoriamente y que servir como un instrumento para evaluar tus actitudes de
participacin, responsabilidad y puntualidad que equivale a un 10% de la evaluacin total, por lo tanto
haz uso y revisa constantemente este importante medio, las consultas se respondern a travs del
Campus Virtual de la universidad.
Adems, te sugiero que fijes objetivos semanales, como mnimo 4 5 horas semanales de
estudio durante el curso y planifiques dos semanas de estudio ms intenso antes del examen parcial y
final. Esta ltima semana debes dedicarte exclusivamente al repaso de los temas, de forma que debes
haber ledo antes todo el material objeto de examen.
No olvides que el material didctico del curso comprende el texto bsico virtual de consulta al
que necesariamente debes acudir para profundizar los temas motivo de aprendizaje, adems, como
comprenders estos dos materiales no agotan las temticas, as que puedes consultar la bibliografa
que t desees o utilizar la que proponemos en la bibliografa complementaria, en Aula Virtual/ E-libros.
Un proceso de estudio que te aconsejamos para que logres un aprendizaje significativo
consiste en realizar una lectura previa de los temas que estn estructurados y desarrollados en la guia y
el libro. Utiliza el subrayado, luego resume o sintetiza las ideas principales.
Cada vez que tengas dudas, simplemente puedes escribirme y tendrs una respuesta inmediata
y en lo posible didctica: cdiosc@uss.edu.pe.
El catedrtico.
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1 UNIDAD
LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS Y SU APLICACIN ORGANIZACIONAL
Un sistema es mucho ms que la suma de sus partes
Ludwin Vonn Bertalanffy-1950.
Competencias
w Analiza crticamente las diversas vertientes y de la Teora General de los Sistemas, aplicndolas
metdicamente a casos concretos del mbito organizacional.
w Modela analticamente la dinmica de los sistemas organizacionales, de acuerdo al marco
metodolgico de la sistmica, buscando el origen de la problemtica en estudio y valorando el trabajo
en equipo.
Capacidades
w Analiza crticamente las diversas perspectivas del pensamiento sistmico.
w Relaciona crticamente a la ciencia y la teora de sistemas.
w Modela metdicamente las actividades humanas y su orientacin organizacional.
w Interpreta y aplica a casos prcticos los diversos conceptos del marco cientfico y sistmico.
Actitudes
r:r Es metdico y crtico en el estudio de casos prcticos.
r:r Valora la importancia del trabajo en equipo.
r:r Propicia el debate sobre temas puntuales.
r:r Focaliza holsticamente los casos de estudio.
r:r Es responsable en el cumplimiento de sus obligaciones acadmicas.
Tema 1: INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL
DE LOS SISTEMAS.
Dnde est la sabidura?, pregunta el discpulo. Y el maestro responde: en los ojos,
en las manos y en el corazn. Es decir, en el pensamiento, en el sentimiento y en la
accin. Ella es el aprendizaje de la unidad,(Relato jasdico del s. XVIII)
1. Introduccin al tema.
Estimado estudiante.
En esta oportunidad analizaremos el concepto bsico y los componentes que se identifican en un
sistema.
Es importante que antes de iniciar el estudio de los sistemas, tengas un claro y preciso conocimiento de
este y sus componentes bsicos, a fin de comprender su funcionamiento y establecer estrategias
integradas y sostenibles.
2. Definicin de sistema.
Segn Newton (1642-1727) un sistema es un mecanismo que opera segn leyes inmutables. En esta
definicin se proyecta su concepcin cosmolgica mecanicista, acorde con su fsica y con su
concepcin de la gravitacin universal.
Segn Bertalanffy (1968): "un sistema puede definirse como un complejo de elementos f
1
, f
2
, . , fm,
en interaccin". Esta definicin cubre sistemas tan distintos como un circuito ciberntico, una galaxia,
un tomo, un ser viviente, una empresa o una sociedad.
El sistema es definido (ca-construido) por el observante. Esa definicin genera un "lmite del sistema",
que lo separa de su "entorno". RODRGUEZ, R.(1994). La sistmica, los sistemas blandos y los
sistemas de informacin. (1a. Ed.). Per: Editorial UNIVERSIDAD DEL PACFICO.
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Teora General de Sistemas.- Guia Didctica.
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Observante
(Define al sistema y
lo ca-construye con
el objeto observado)
ENTORNO
~ N T O R N O
Figura 1: El sistema es definido por el observante. Peter Checkland (1990).
En resumen un "Sistema" es un conjunto de elementos (fsicos o abstractos) que se interrelacionan
formando una "Unidad" con un objetivo comn, buscando el equilibrio a travs de un control.
Componentes de sistema.-
De acuerdo al marco terico, he podido definir los componentes de un sistema:
2.1. El Objetivo.- Identifica la razn de ser del sistema, es decir, el fin que persigue o para qu fue
concebido.
2.2. Los Elementos.- Son las partes que conforman el sistema. Pueden ser fsicos o abstractos. Cada
uno de los componentes tiene una funcin especfica que se orienta hacia el objetivo del sistema.
2.3. La Estructura.- Es la relacin existente entres los elementos de un sistema. Esta relacin se da de
acuerdo al objetivo del sistema. No existe una nica forma de estructurar el sistema, esto permite
la originalidad del sistema.
2.4. La Delimitacin.- Es la definicin de los lmites de un sistema. Determina los elementos internos
(en el intorno) y externos (en el entorno) del sistema. Los lmites de un sistema se determinan de
acuerdo al objetivo que este persigue.
2.5. El Control. Es el componente que permite la estabilizacin del sistema de acuerdo al objetivo que
persigue. Permite el comportamiento adecuado del sistema. Consecuencia de la comunicacin.
Permite la autorregulacin y supervivencia del sistema. El control se da siempre y cuando exista
comunicacin entre las partes.
3. Las Organizaciones como Sistemas
El enfoque de sistemas busca unir el punto de vista conductual con el estrictamente mecanico y
considerar la organizacin como un todo integrado, cuyo objetivo sea lograr la eficacia total del sistema,
adems armonizar los objetivos en conflicto de sus componentes.
De acuerdo a la dEifinicin de los componentes del sistema:
3) Estructura.
Interrelacin de los
elementos de
acuerdo al Objetivo.
,CMO'?
4) Delimitacin.
Fsica y funcional de
5) Control.
Permite mantener en equilibrio al
Sistema de acuerdo al Objetivo.
1 ) Ob,jetivo.
Visin y misin
organizacional
QurE' ?
" .
2) Elementos.
Seleccionados y/o
adquiridos de
Figura 2: La organizacin como sistema. Elaborado por Christian Dios.
Ejemplo de aplicacin: Empresa de Transporte "Carga Pesada". Elaborado por Christian Dios.
El Objetivo.-
Tambin el Objetivo es conocido como el "QU" del Sistema, es decir "Qu fin busca el sistema".
El FIN u OBJETIVO de las organizaciones se manifiesta en su visin y misin. La Visin es la
imagen de lo que aspiran ser en el futuro. La Misin es la razn de ser, el rol social que tiene y la
diferenciacin con otras organizaciones similares. Ejemplo:
Visin.- Ser la empresa de transporte de carga pesada ms importante de la zona nor-oriental
del Per, caracterizada por brindar un servicio rpido y seguro.
Misin.- Brindar un servicio de transporte de carga pesada de manera rpida, segura y con un
precio justo a nuestros clientes.
Los Elementos.- Ejemplo:
El personal.-Administrativo, choferes, de mantenimiento, etc.
La tecnologa.- Equipos diversos, tecnologas de informacin, etc.
La infraestrutura.- Edificaciones diversas.
El dinero.- El capital invertido, las acciones, el efectivo en caja chica y cuentas corrientes, etc.
La cultura organizacional.- Las costumbres, valores, normas de comportamiento institucional , etc.
La Estructura.- En una organizacin la estructura puede entenderse como las actividades que realiza el
sistema, debido a que estas son el producto de las relaciones existentes entre los elementos del sistema.
Ejemplo: La cadena de valor de la empresa de transportes.
Marketing.- El estudio del mercado y la publicidad de su servicio.
Abastecimiento.- La adquisicin de bienes y servicios necesarios para la entrega del servicio que
ofrece: Repuestos, combustibles, tiles de escritorio, etc.
Almacenamiento.- El control de los inventarios de bienes: Ingresos, salidas, estado de
conservacin, etc.
Distribucin.- Carga y entrega de bienes a los destinos establecidos por los clientes.
Operaciones.- Programacin de rutas de viaje, supervisin y control de viajes, mantenimiento de
unidades, etc.
Ventas.- Contratacin de servicios a clientes, cobranza y facturacin de servicios, etc.
Post venta.- Presentacin de ofertas y descuentos especiales a clientes importantes.
Personal.- Contratacin, evaluacin, supervisin y control del personal.
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Teor1a General de Sistemas.- Gu1a Didctica.
Administrativas.- Contabilidad y finanzas, asesora legal, tecnologas de informacin, sistemas de
gestin de la calidad total, etc.
La Delimitacin.- Definen de manera precisa el Objetivo del sistema. Ejemplo:
1.1. Fsica.- El mbito geogrfico que cubre el servicio de transporte de carga pesada. Nor oriente
peruano: Tumbes, Piura, Lambayeque, Cajamarca y Trujillo.
1.2. Funcional.- El tipo de clientes a quienes ofrece el servicio: Solamente a empresas medianas y
grandes. Tambin puede entenderse como el tipo de servicio ofrecido: Solamente es de carga
pesada, mas no de transporte de pasajeros.
El Control.- Esencialmente los controles se realizan a las actividades de valor de la empresa, buscando
que estas logren sus objetivos de manera efectiva. Ejemplos:
Control de las ventas y la facturacin realizada.
Control del estado fsico y mental de los choferes.
Control del estado de las unidades mviles.
Etc.
4. Teora General de Sistemas
4.1. Orgenes y objetivos
La Teora General de Sistemas es una nueva disciplina que se inici en 1954 que intenta alcanzar
el status de una ciencia general a la par de las matemticas y la filosofa.
Proporciona la capacidad de investigacin al enfoque de sistemas. Esta investiga los conceptos,
mtodos y conocimientos pertenecientes a los campos y pensamientos de sistemas.
Karl Ludwig Von Bertalanffy (19 de septiembre, 1901, Viena,
Austria - 12 de junio, 1972, New York, Estados Unidos). Bilogo,
trabaj mucho en los Estados Unidos, donde fue discriminado por
no haberse querido presentar como vctima del nazismo, lo
que le hizo volver a Europa.
Fue, quien, no satisfecho con los esquemas reduccionistas de
apreciar la realidad en diversos campos del conocimiento,
empez a cuestionar las conclusiones simplistas de tipo causa-
efecto en los problemas de biologa, por lo que lanza el principio:
"El todo es ms que la suma algebraica de las partes", iniciando
as, formalmente, un modo muy distinto de apreciar a la realidad.
Este modo es sistmico en vez de sistemtico; una manera de
apreciar la realidad segn la cual esta es de una complejidad extrema y hay necesidad de
entenderla para poder apreciar y actuar adecuadamente. El concepto de sistema abierto resulta
fundamental en la argumentacin de Bertalanffy, pues a travs de l es posible entender la
posibilidad de intercambio de materia, informacin o energa entre lo que se denomina "sistema" y el
"entorno".
I
(Sntesis de fuentes bibliogrficas del Internet sobre la bibliografa de Bertalanffy)
Galileo Galilei: padre de la ciencia moderna (1564-1642). Fsico y
astrnomo italiano. Es considerado uno de los fundadores del mtodo
experimental y de la ciencia moderna. A pesar de ser un catlico fiel fue
perseguido por la Inquisicin, la cual lo conden a prisin domiciliaria de
por vida, por haber simplemente apoyado las ideas de Coprnico (siendo
la fundamental aquella que afirmaba que todos los planetas giran
alrededor del Sol).
I
(Sntesis de fuentes bibliogrficas del Internet sobre la bibliografa de
Galileo)
Relacin con la Ciencia
La esencia de ambos conceptos: CHECKLAND, P. (1994). La Metodologa de los Sistemas Suaves
de Accin. Mxico: Editorial MEGABYTE.
Sistemas.- Visin holstica o global de- la problemtica. Busca la relacin entre los factores
internos y externos del problema estudiado.
Ciencia.- Visin reduccionista de la problemtica. Se centra nicamente en el problema
analizado y no busca la relacin de este con factores externos. Permite la especializacin del
conocimiento al centrarse en conocimientos especficos.
Diferencias entre el pensamiento cientfico y el pensamiento sistmico.- La diferencia
fundamental radica en que el primero aplica un reduccionismo al apreciar la realidad, como
caracterstica metodolgica fundamental de su forma de apreciar el mundo real, estando a la
bsqueda de una ley o principio que explique el comportamiento y permita la prediccin de los
fenmenos bajo anlisis, refutando aquellas hiptesis que no resistan a una comparacin
consecuente con el mencionado mundo real. Este es el proceso sistemtico a travs del cual el
mtodo cientfico crea conocimiento, siendo la posicin filosfica positivista, la que rige su
accionar, mediante la combinacin del racionalismo y el empirismo.
En cambio el pensamiento de sistemas es integrador, en vez de reduccionista tanto en el
anlisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de all, proponiendo
soluciones globales en donde hay que tener en consideracin diversos elementos y relaciones
que conformar la estructura de lo que se define como "sistema", as como tambin de todo
aquello que conforme el entorno del sistema definido. La base filosfica que sustenta a esta
posicin es el Holismo (del griego "holos"=entero).
La Ciencia y los Sistemas.- En la actualidad y desde aproximadamente los aos '40, existe
una relacin estrecha entre ambos aspectos filosficos: La Ciencia permite el conocimiento
especializado, enfocndose exclusivamente en el problema analizado; sin embargo, el Enfoque
de Sistemas permite la consideracin de otros factores tanto internos como externos que
afectan de diversas formas al problema. Ejemplo: La reaccin negativa de los usuarios hacia las
exigencias del uso adecuado de las tecnologas de informacin en las organizaciones:
Ejemplo de aplicacin: Reaccin de empleados a nuevas polticas. Elaborado por Christian Dios.
Muchas veces los empleados reaccionan de manera negativa ante las exigencias del Departamento de
Sistemas y Tecnologas de Informacin - DESITI, hacia el uso correcto de los equipos de cmputo y
servicios informticos, tales como:
<:if' No comer en frente de los equipos de cmputo.
'' No usar el Chat en horario de oficina.
<:if' No descargar de Internet software que no sea visado por el Departamento de Sistemas y
Tecnologas de Informacin.
rr No cambiar la imagen del Escritorio de la Pe.
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Teorla General de Sistemas.- Gula
rrr- Desenchufar los equipos de cmputo al finalizar su uso diarfo.
rrr- Etc.
Si slo nos centramos en las reacciones de los usuarios ante las polticas impuestas, se generara un
conflicto interno entre estos y el DESITI. Este Departamento tendra que investigar las diversas formas
de bloquear el actuar de los usuarios en la manipulacin de la computadora, como es el caso del uso
del Chat, descarga de archivos de Internet, cambio de imagen del Escritorio de la Pe, entre otros. En
esencia, realizar una investigacin tecnolgica, la cual se basa en un marco cientfico.
En cambio, si tuviramos un enfoque holstico o sistmico del problema, entenderamos que este
problema tiene un origen conductual de los hbitos de trabajo de los usuarios y a la no existencia de un
marco normativo del uso adecuado de equipos de cmputo.
En tal sentido, si explicramos a los usuarios los efectos que traera el inadecuado uso de los equipos
de cmputo, como: el deterioro del equipo e inutilidad temporal o permanente del mismo, la prdida de
informacin, el ingreso de hackers, etc; y se aplicara una Normatividad aprobada por la Alta Gerencia
sobre el uso adecuado de equipos de cmputo y las sanciones respectivas, se tendra un mejor
resultado de las soluciones planteadas al problema.
Como se aprecia en el ejemplo, es importante tener un enfoque cientfico, porque permite la
especializacin del conocimiento, pero es importante aplicar tambin un conocimiento sistmico, que
permite tener un panorama ms amplio de los factores internos y externos del problema.
Como consecuencia de este caso, se entendera que el problema debe ser solucionado no solamente
por profesionales especialistas en informtica o sistemas de informacin, sino tambin por otro tipo de
profesionales como: psiclogos organizacionales que analicen el comportamiento de los usuarios,
abogados que analicen el efecto legal de sus actos, contadores que valoricen el costo de la prdida de
los equipos de cmputo y la informacin, entre otros.
Relacin con la Ciberntica.
La Ciberntica.-
(Sntesis de fuentes bibliogrficas del Internet sobre la
bibliografa de Wiener)
Se trata de un campo interdisciplinario que intenta abarcar el
mbito de los procesos de control y de comunicacin
(retroalimentacin) tanto en mquinas como en seres vivos. El
concepto es tomado del griego "kibernetes" que nos refiere a la
accin de timonear una goleta (N.Wiener.1979).
Los cibernticos estudiaron el sistema nervioso con el fin de
entender la cognicin Humana, llegando a la conclusin de que
las observaciones independientes del observador no son
fsicamente posibles. Ejemplo: Cuando un escritor escribe en
ingls est usando una estructura en su sistema nervioso que es
resultado de la interaccin con el lenguaje que ha tenido desde
que era nio.
La Teora General de Sistemas le debe el componente de Control a la definicin original de Ludwin
Vonn Bertalanffy. Adems, se le debe la caracterstica de Retroalimentacin de todo sistema, lo
cual permite que este tenga un crecimiento en su complejidad al existir un flujo continuo de
informacin, personas, materia y/o energa.
La Ciberntica tiene entre sus productos de aplicacin: Robots, celulares de ltima generacin,
sistemas inteligentes, equipos de telecomunicaciones, entre otros.
Para la realizacin de estos productos se requiere del trabajo integrado de profesionales de diversa
Teor1a General de Sistemas.- Guia Didactica.
ndole: electrnicos, matemticos, mecanicos, eclogos, socilogos etc. Es precisamente la
necesidad de trabajar de manera coordinada y efectiva que se requiere de un enfoque holstico del
proyecto a desarrollar, identificando los aportes que cada disciplina realizar para la elaboracin del
producto final del proyecto: un robot, un celular de ltima generacin, un sistema inteligente, etc.
Inclusive, en la actualidad, se toma un especial inters el trabajo de los psiclogos y socilogos para
el anlisis del impacto que tendr el producto a desarrollar en el comportamiento del individuo o la
sociedad, como es el caso del cambio de los hbitos y costumbres de la sociedad como producto
del incremento del uso del Internet y celulares.
La Ingeniera de Sistemas.
4.2. Orgenes y objetivos. Ejemplo:
El trabajo coordinado y orientado hacia un slo objetivo.- Elaborado por Christian Dios.
Para la implementacin de una planta de procesamiento de conservas de alcachofa, se requiere de
una diversidad de profesionales como: ingenieros de diversa ndole, economistas, personal tcnico
especializado, etc.
Este equipo de profesionales requiere de un trabajo coordinado y metdico que permita la
interaccin armnica de cada una de sus actividades, y el logro de las metas de cada uno
coadyuvar al logro del proyecto planteado: Los economistas realizan el estudio econmico y
financiero de la implementacin de la planta, los ingenieros la elaboracin de los planos de
construccin y la direccin del personal de construccin, el personal tcnico especializado se
encargar de la construccin fsica de la planta y las instalaciones elctricas, de agua, etc.
Este equipo de trabajo requiere de una persona responsable del proyecto de manera integral. Esta
persona debe tener una perspectiva sistmica del problema que le permita el trabajo armnico entre
los diversos profesionales que conforman el equipo, as como, la capacidad de analizar los diversos
factores internos y externos que influyan de manera positiva o negativa en el logro de los objetivos
del proyecto: Accidentes de los trabajadores, incremento de precios de insumos, etc.
4.3. Relacin con la Investigacin de Operaciones. Ejemplo: Elaborado por Christian Dios.
Tomando el ejemplo anterior. Luego de la implementacin de la planta de procesamiento de
conservas de alcachofa, se pretende planificar, organizar, dirigir y controlar las diversas actividades
de produccin, tales como:
r:;r Recepcin o acopio de materia prima.
r:;r Evaluacin de la calidad de la materia prima.
r:r Preparacin de la materia prima para su procesamiento.
r:;r Procesamiento de la materia prima.
r:;r Preparacin de los envases.
"' Envasado del producto procesado.
w Envo del producto terminado a los almacenes.
r:;r Entre otros.
Cada una de estas actividades debe ser realizada de manera eficiente y eficaz. Es decir, logrando
los objetivos de cada una de manera precisa, sin errores y rpida; lo cual redundar finalmente en
el costo de la elaboracin de los productos.
La Investigacin de Operaciones tiene como propsito Optimizar Sistemas, es decir, lograr que
estos funcionen de manera eficiente y eficaz, buscando permanentemente la reduccin de costos y
maximizacin de beneficios. Esta ciencia puede implementar modelos matemticos de optimizacin
a cada una de las actividades indicadas, utilizando mtodo como: Programacin lineal, modelo de
redes, modelo de transporte, modelo de colas, conjuntos aproximativos, algoritmos genticos, entre
otros.
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17
5.
Sin embargo, se requiere un trabajo armnico entre el adecuado logro de las metas establecidas
de cada actividad, entendiendo que el logro de metas de manera eficiente y eficaz en cada
actividad permitir el logro de metas del proceso de fabricacin planificada.
Es precisamente esta la interrelacin entre el Enfoque de Sistemas y la Investigacin de
Operaciones; mientras la ltima busca la optimizacin de los sub sistemas que componen al
proceso productivo de la Planta, la primera busca la optimizacin de todo el proceso en s, a travs
del logro de las metas de cada subsistema estudiado. Es decir, a la Investigacin de Operaciones
le interesa la optimizacin de los subsistemas establecidos y al Enfoque de Sistemas le interesa la
optimizacin de todo el sistema de produccin.
Frederick W. Taylor.- (1856-1915), Ingeniero
Industrial americano. Es el fundador del
movimiento conocido como "organizacin
cientfica del trabajo". El pensamiento que lo
gua es la eliminacin de las prdidas de
tiempo, de dinero, etc, mediante un mtodo
cientfico. A partir de su aporte se origina la
necesidad del nacimiento de la Investigacin
de Operaciones y su orientacin hacia los
procesos organizacionales.
(Sntesis de fuentes bibliogrficas del Internet
sobre la bibliografa de Taylor)
Importancia del Enfoque de Sistemas para el Ingeniero de Sistemas de Informacin.- Elaborado
por Christian Dios.
Ingeniero de Sistemas de Informacin y Tecnologas de Informacin tiene como principal m1s1on la
Planificacin, organizacin, direccin y control de los sistemas y tecnologas de informacin en
organizaciones, de manera tal que permitan generar en estas ventajas competitivas: Reduccin de
costos y diferenciacin del producto. La reduccin de costos permite a las organizaciones la reduccin
del precio de sus productos, el incremento de salarios de sus empleados, la designacin de capital para
la reinversin en el negocio, entre otros. La diferenciacin permite que el producto sea adquirido por el
cliente debido a que le satisface una necesidad de manera tal que otros productos similares no lo
hacen, siendo el precio un factor secundario para la decisin de compra.
Sin embargo, se requiere de la implementacin de un Sistema de Informacin Integrado que permita la
comunicacin fluida, precisa y oportuna de la informacin de toda la organizacin. Es de esta manera
que el Ingeniero de Sistemas de Informacin y Tecnologas de Informacin debe tener un Enfoque
Sistmico que le permita conocer los objetivos organizacionales y los procesos de la entidad en la que
labora e implementar Sistemas de Informacin y Tecnologas de Informacin que permitan el logro
efectivo de stos. Esto conlleva que el trabajo sea interdisciplinario, lo cual implica que debe tener la
capacidad de comunicacin efectiva con los diversos profesionales que conforman la institucin,
debiendo comprender informacin econmica, financiera, de produccin, ventas, legal, entre otras.
No se pretende que un Ingeniero de Sistemas de Informacin y Tecnologas de Informacin sea un
profesional Omnisciente, pero s un profesional con la capacidad de integrar el trabajo profesional
interdisciplinario hacia el logro de ventajas competitivas en una organizacin, utilizando de manera
adecuada y estratgica los sistemas y tecnologas de informacin.
l- Actividad Acadmica
Modela una empresa comercial como un sistema. Toma en consideracin el contenido del tema
desarrollado. Antes de realizar tu trabajo, te recomiendo analizar las actiyidades primarias que se
realizan en una empresa comercial.
l-- _ Autoevaluacin 01
Explora ahora tu nivel de aprendizaje.
1. Indica la falsedad o veracidad de las siguientes expresiones:
Expresiones
a) La estructura es un componente de todo
sistema.
b) La visin y misin son el objetivo de un
sistema organizacional.
c) El objetivo es el CMO del sistema.
d) Un sistema slo tiene elementos fsicos.
e)
f)
La delimitacin es fsica y funcional.
La optimizacin de procesos es un
objetivo de la investigacin de
operaciones.
g) El enfoque de sistemas y la
investigacin de operaciones no tienen
forma de integrarse.
h) El Ingeniero de sistemas puede
prescindir del pensamiento de sistemas.
i) El concepto de sistemas tiene una
visin holstica.
j) La diferencia esencial de la ciencia y
sistemas es el enfoque reduccionista y
holista.
k) No existe una integracin entre el
enfoque de sistemas y el cientfico.
1) La ciberntica busca entender la
cognicin humana.
m) La teora de sistemas le debe el
concepto de retroalimentacin a la
ciencia.
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
2. Componente de un sistema que permite el equilibrio de ste:
a) Los elementos.
b) El control.
c) La estructura.
d) La delimitacin.
e) Ninguna de las anteriores.
F
F
F
F
F
F
F
F
F
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F
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F
19
ma
se
19
3. Es la parte interna del sistema:
a) La delimitacin.
b) El entorno.
c) El control.
d) El intorno.
e) Ninguno.
4. En una organizacin, constituye las actividades de ste:
a) Los elementos.
b) El control.
c) La estructura.
d) La delimitacin.
5. Es el CMO de un sistema:
a) Los elementos.
b) El control.
c) La estructura.
d) La delimitacin.
6. Utiliz el mtodo cientfico para el proceso de organizacin:
a) Norbert Wiener.
b) Ludwin Bertalanffy.
c) Frederick Taylor.
d) Galileo Galilei.
e) Ninguno de los anteriores.
7. La Ciberntica incopor este concepto a la teora de sistemas:
a) La delimitacin.
b) La entropa.
c) El control.
d) El intorno.
e) Ninguno.
8. Son productos de la ciberntica:
a) Robots.
b) Celulares de ltima generacin.
c) Computadoras.
d) Todas las anteriores.
9. Es padre de la teora de sistemas:
a) Nicols Coprnico.
b) Galileo Galilei.
c) Norbert Wiener.
d) Ludwig Von Bertalanffy.
10. Permite la del conocimiento:
a) Los sistemas.
b) La ciencia.
c) La ciberntica.
d) La retroalimentacin.
Tema 2: CLASIFICACIN Y CARACTERSTICAS
DE LOS SISTEMAS
La sociedad y las organizaciones son sistemas poco estructurados y requieren de
un trabajo interdisciplinario.
Introduccin al tema.
' Peter Checkland (1983)
En esta oportunidad analizaremos la clasificacin y caractersticas de los sistemas.
Es importante para el anlisis de sistemas, tener una comprensin clara de su clasificacin y
caractersticas ms resaltantes. Esto permitir posteriormente, hacer un modelamiento preciso de su
comportamiento dinmico y el planteamiento de estrategias de solucin sostenibles.
CLASIFICACIN DE SISTEMAS SEGN PETER CHECKLAND
MEGABYTE.
Sistemas naturales
Sistemas que han sido elaborados por la naturaleza, desde el nivel de
estructuras atmicas hasta los sistemas vivos, los sistemas solares y el
universo.
Sistemas diseados
Sistemas diseados por el hombre y que son parte del mundo real.
Pueden ser de dos tipos: abstractos y concretos.
Abstractos: La cultura, ciencias fsicas, las ideologas polticas, la
religin, el lenguaje.
Concretos: una laptop, un edificio, un televisor, etc.
Sistemas de actividad humana (SAH)
Sistemas que describen al ser humano epistemolgicamente, a travs
de lo que hace. Se basan en la apreciacin de lo que en el mundo real una persona o grupos de
personas podran estar haciendo, es decir, en la intencionalidad que tiene el sistema humano que se
observe.

1 de
31riO.

1
:orial
s de
ie se
21
Sistemas culturales o sociales
Sistemas formados por la agrupacin de personas. Por ejemplo: la empresa, la familia, el grupo de
estudiantes de una universidad, etc.
Sistemas
Abiertos
Sistemas
Cerrados
Sistemas
Duros
Sistemas
Blandos
Sistemas
Naturales
Sistemas
Diseados
Sistemas
de
Actividad
Humana
Sistemas
Culturales
o Sociales
Sistemas
Fsicos
Sistemas
Abstractos
Figura 3: Clasificacin ordenada por: Mg. lng. Christian A. Dios Castillo
MEGABYTE.
RODRGUEZ, R.(1994). La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin. (1a. Ed.).
Per: Editorial UNIVERSIDAD DEL PACIFICO.
De acuerdo a la bibliografa referenciada, he podido definir lo siguiente:
MBITOS DE UN SISTEMA. Los mbitos de un sistema son definidos por la delimitacin de ste.
lntorno. Es la parte interna de un sistema.
Entorno. Es la parte externa de un sistema.
DESCRIPCIN DE TIPOS DE SISTEMAS SEGN CLASIFICACIN
Sistemas Abiertos.
Interactan con su entorno. Comparten informacin, energa, materiales, personas. Genera las
funciones bsicas de un Sistema:
...
Entrada Procesamiento
...
Salida
T
Retroalimentacin
1
Figura 4: Modelo de Sistema abierto. Definido por Norbert Wienner.
Sistemas Cerrados.
No interactan con su entorno. Son creados por el hombre (algunas reacciones qumicas). Existen de
manera temporal. Pueden existir en sentido figurado.
Sistemas Duros.
Son aquellos en dnde el QU y el CMO est claramente definido y no originan confusiones.
QUE: Objetivo del Sistema.
CMO: Interrelacin de los elementos. La Estructura del Sistema.
Ejemplos:
Las mquinas.
Las edificaciones.
Un modelo matemtico.
Entre otros.
Sistemas Blandos.
Son aquellos en dnde el QU y el CMO son difusos o no son compartidos por todos los
observadores. Originan diversos puntos de vistas.
Ejemplos: Las actividades humanas en general.
La poltica.
Los negocios.
El deporte.
Las creencias.
Las costumbres.
Entre otros.
Sistemas Naturales.
Son aquellos creados por la naturaleza. Son sistemas "con propsito". Es decir, el QU y el CMO es
deducido por el hombre.
Ejemplos:
El hombre, el aire, la tierra, el agua, entre otros. (Fsicos)
El alma. (Abstractos)
Sistemas Diseados.
Son aquellos creados por el hombre. Son sistemas "a propsito". Es decir, el QU y el CMO son
conocidos por el hombre.
Ejemplos:
Las mquinas, las edificaciones, los muebles, entre otros. (Fsicos)
Las leyes, las matemticas, la msica, entre otros. (Abstractos)
Las Tecnologas de Informacin: Mtodos, tcnicas, hardware, software, entre otros.
Sistemas de Actividad Humana (SAH).
Son sistemas "a propsito" que expresa una actividad humana con propsito definido. No expresan la
realidad absoluta del mundo real, sino de quienes la realizan. Por lo tanto, son sujetas a debates.
Ejemplo: La poltica, los negocios, el arte, el deporte, entre otros.
Nota.-
Si una organizacin tiene claramente definido el QU (Visin y misin) y el CMO (las actividades), no
implica que sea considerado un Sistema Duro. Puesto que siempre existirn diversos puntos de vista
sobre el contenido de stos.
Sistemas Culturales o Sociales.
Son los que se encuentran entre los Sistemas Naturales y los Sistemas de Actividad Humana.
Sistema Natural.
La naturaleza permite al hombre nacer y desarrollarse en un mbito geogrfico determinado y con
caractersticas genticas de un grupo humano.
n de
los
O es
1 son
an la
i), no
vista
r con
23
SAH.
La agrupacin de hombres se debe a un propsito definido. Se originan las costumbres de un grupo
humano: valores, creencias, etc.
Por lo tanto, una sociedad debe ser estudiada como Sistema Natural (con propsito) y SAH (a
propsito).
Los SAH y los Sistemas Sociales son Sistemas Blandos por excelencia.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS
Las cuatro caractersticas principales son:
Analizado y concluido por Christian Dios.
EMERGENCIA.
Son las caractersticas o propiedades emergentes (o notorias) que se atribuyen al sistema como
Unidad, no a sus componentes.
Ejemplo:
Una organizacin se caracteriza por su Postura Competitiva: Liderazgo en el mercado, diferenciacin.
del producto, minimizacin de costos, uso intensivo de tecnologas, entre otros.
Sin embargo cada rea funcional tiene especiales caractersticas que la diferencian de las dems, pero
que en conjunto le otorgan caractersticas diferenciales a la organizacin.
JERARQUA.
Un sistema est conformado por parte ms pequeas. Las propiedades emergentes denotan la
jerarqua.
Nivel Gerencial
o
Estratgico
Nivel
Tctico
Logstica.
Produccin.
Marketing.
Ventas.
Cobranza.
RRHH.
T.I.
Contab.y Finanzas.
Entre otros
Corporacin.

Actividades.

Unidad de Negocio.

Procesos.

Procedimientos.
Figura 5: Ejemplo de la propiedad de jeraqua. Elaborado por Christian Dios.
COMUNICACIN.
Es la transferencia de informacin entre los componentes del sistema. Determina la estructura del
sistema.
Ejemplo:
La Cadena de Valor determina las actividades de una organizacin.
Infraestructura
Recursos Humanos
Tecnologa
Abastecimiento
Logst Opera Logst Marke Servic
ica De - ica ting y io
Entra cione De Venta Post
da s Salida s Venta
Figura 6: Cadena de valor. Extrada de "Ventaja Competitiva". Michael Porter (1983).
CONTROL.
Proceso mediante el cual el sistema visto como una unidad retiene su identidad y desempeo bajo
circunstancias cambiantes. Ejemplo:
El anlisis de los indicadores de gestin financieros, de productividad, de aprendizaje continuo, de
orientacin al cliente, etc; y las actividades de mejora de desempeo.
La implementacin de un Balanced Scorecard.
Finanzas Produccin RRHH Ventas Logstica

Figura 7: Perspectivas de un Balanced Scorecard. Elaborado por Christian Dios.
CARACTERSTICAS COMPLEMENTARIAS.-
(Sintetizada de fuentes de informacin diversas del Internet) Ejemplos elaborados por Christian Dios.
LA INTERACCIN
Los sistemas interactan entre s, influyendo en los dems y determinando el comportamiento del
sistema mayor que conforman.
Ejemplo:
Los valores, creencias y costumbres de una persona influyen en las dems. La unin de todas las
culturas de los miembros de una organizacin forman la Cultura Organizacional de sta.
11 del
bajo
>, de
> del
; las
25
EL ISOMORFISMO.
Es la semejanza existente entre los sistemas. Implica que la estructura de los sistemas es semejante en
su totalidad.
El Homomorfismo, implica que son similares en slo una parte de la estructura.
Ejemplo:
rr Una organizacin y una familia.
rr La Fsica y la Economa: Econofsica.
rr La naturaleza con modelos de solucin de problemas: Modelos Biolgicos.
rr Los sistemas elctricos y los sistemas hidrulicos.
LA EQUIFINALIDAD.
Diversos causales originan el mismo efecto y viceversa.
Ejemplo:
Mejorar el
Producto
Reducir el-----------
Subir el Nivel de
Ventas
Precio
Capacitar a lo
vendedores
/
Otros
Figura 8: Ejemplo de equifinalidad. Elaborado por Christian Dios.
LA ENTROPA.
Es el grado de desorden que experimenta un sistema. Puede hacer que el sistema se deteriore o
desaparezca.
Ejemplo:
Los problemas de comunicacin en una organizacin, originan una serie de contingencias internas y
con los proveedores y clientes.
La entropa negativa es conocida como neguentropa.
La labor de un ingeniero de sistemas es minimizar la entropa, a fin de buscar la estabilidad del sistema.
LA SINERGIA
Cualidad por la cual la capacidad de actuacin del sistema es superior a la de sus componentes
sumados individualmente.
Vendedor
A
B
Ventas-Mes ($)
1,500.00
2,000.00
Si trabajando juntos en un equipo venden $3,500.00 al mes, entonces no existe Sinergia. Si superan
este importe, entonces el equipo tiene Sinergia.
HOMESTASIS
Cualidad por la cul el sistema define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto.
Ejemplo:
Una empresa que se adapta a las exigencias del entorno y mantiene el mismo lineamiento de los
objetivos, la cultura organizacional, entre otros.
LA RETROALIMENTACIN.
Se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto,
vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin. Permite el control del sistema en la toma de
medidas de correccin.
Ejemplo:
Aprendizaje organizacional continuo. Anlisis de las acciones realizadas anteriormente y el
planteamiento de estrategias de mejora.
Nota.-
Cada vez ms se encuentran caractersticas de los sistemas. Sin embargo, las mostradas son las ms
relevantes, identificadas en los inicios de la teora general de sistemas o consideradas importantes para
el estudio de los sistemas.
1 Actividad Acadmica
lll
Identifica a qu tipo de sistema pertenecen las organizaciones como gobiernos, empresas diversas,
instituciones educativas, entre otras.
En un gobierno local, identifica las caractersticas bsicas de todo sistema. Tambin identifica al
menos 3 de las caractersticas complementarias.
1
Autoevaluacin 02
Expresiones
a) Los sistemas naturales son diseados por
el hombre.
b) La cultura es un sistema natural.
c) El entorno es un mbito de todo sistema.
d) Los sistemas abiertos interactan con su
entorno.
e) Los sistemas duros tienen el QU y
CMO claramente definidos.
f) El deporte es un ejemplo de sistema
duro.
g) Los sistemas diseados son "a
propsito".
h) Un sistema de actividad humana es un
sistema duro.
i) La propiedad de EMERGENCIA releja las
propiedades notorias de un sistema.
j) La propiedad de COMUNICACIN
controla el equilibrio del sistema.
V
V
V
V
V
V
V
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27
2. Son sistemas blandos:
a) Las sociedades.
b) Las organizaciones.
c) Las matemticas.
d) Slo a y b.
e) Ninguno de los ejemplos.
3. Son aquellos sistemas que no intectan con su entorno:
a) Abiertos.
b) Cerrados.
c) Blandos.
d) Todos los anteriores.
4. Son ejemplos de sistemas duros:
a) Las mquinas.
b) Las matemticas.
c) Las edificaciones.
5. Son sistemas "con propsito":
a) Los sistemas diseados.
b) Los sistemas naturales.
c) Los sistemas de actividad humana.
6. Son los sistemas que se encuentran entre los Sistemas Naturales y los Sistemas de Actividad
Humana.
a) Los sistemas sociales.
b) Los sistemas naturales.
c) Los sistemas de actividad humana.
7. Es la propiedad de todo sistema que establece que un sistema tiene partes pequeas y pertenece a
uno grande.
a) Emergencia.
b) Jerarqua.
c) Comunicacin.
d) Control.
e) Entropa.
8. Es la propiedad de todo sistema que indica el grado de desorden de ste.
a) Emergencia.
b) Jerarqua.
c) Comunicacin.
d) Control.
e) Eltropa.
9. Es la propiedad de todo sistema que indica que un sistema es mucho ms que la suma de sus
partes.
a) Emergencia.
b) Jerarqua.
c) Comunicacin.
d) Control.
10. Es la propiedad de todo sistema que indica que diversos causales llegan al mismo fin.
a) Emergencia.
b) Jerarqua.
c) Comunicacin.
d) Equifinalidad.
29
29
Tema 3: LAS ORGANIZACIONES' INTELIGENTES.
Una organizacin es inteligente al tener la capacidad de aprender y adaptarse a su
entorno.
Peter Senge (1990).
En esta oportunidad analizaremos a las organizaciones inteligentes.
La implementacin de soluciones sostenibles, parte del establecimiento de una cultura de adaptabildiad
al entorno, de manera constante. Eso facilita el trabajo del analista de sistemas, pero exige una mayor
capacidad de concertacin y trabajo en equipo, al estar las organizaciones conformadas por personas
de idiosincrasias diferentes.
2. Organizaciones lnteligentes.-
La organizacin de aprendizaje (OA) u organizacin inteligente es aquella que busca mejorar sus
resultados con base en el continuo aprendizaje de sus miembros, individualmente y a travs de equipos
de trabajo.
En otras palabras, es la organizacin en la que la gente est continuamente aprendiendo a aprender en
busca de la excelencia. En ella todos aprenden y todos ensean, y se configura un sistema de
aprendizaje que permite que se adquiera y circule el conocimiento en todos los niveles.
Las organizaciones inteligentes fueron definidas y analizadas por Peter Senge y un equipo de analistas
de comportamientos organizacionales.
Algunas caractersticas:
w Expansin de la capacidad, del potencial de su gente.
w El aprendizaje 'como una clara habilidad organizacional creciente.
w El afn de aprender es el valor cultural fundamental.
w Se busca el cambio y la innovacin como algo natural.
w El aprendizaje se da antes, durante y en el trabajo.
w El aprendizaje se integra a los valores del trabajo.
w Se requiere una actitud reflexiva constante.
w La participacin est constantemente puesta a prueba.
Art Kleiner
George Roth
Peter M. Senge
3. Las Cinco Disciplinas de la Organizacin Inteligente.-
Toda organizacin inteligente maneja disciplinas entre ellas mencionamos las siguientes:
Dominio Personal.
Modelos Mentales.
Construccin de una Visin Compartida.
Aprendizaje en Equipo.
Pensamiento Sistmico.
Ejemplos elaborados por Christian Dios.
Dominio personal.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin
personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. En cuanto tal,
es una "piedra angular" de la organizacin inteligente, es su cimiento espiritual. El dominio personal
tiene que ver con el dominio de emociones. Ejemplo:
Un analista programador de sistemas de informacin, debe ser consciente de que tiene una gran
responsabilidad con la calidad de su trabajo, reconocer que no es el nico ni el mejor y que es
importante la comunicacin directa con los usuarios de manera precisa, cortez y en un clima de respeto.
Modelos mentales.
Los modelos metales son concepciones supuestas que se encuentran arraigadas en nuestra mente que
influyen sobre nuestro modo de comprender y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros
modelos mentales o los efectos que ocasione en nuestra conducta. Checkland, en el anlisis de los
sistemas blandos, los denomina Cosmovisiones.
Ejemplo:
El analista programador de sistemas de informacin indicado en el ejemplo anterior, debe comprender
que existen muchas formas de concebir y disear un programa de cmputo, no existe un nica forma de
hacer los programas y la forma que utiliza no necesariamente es la mejor. Cuando entrevista al usuario
de los mdulos del sistema de informacin que l desarrolla, debe entender que la informacin que
recibe de ellos son solamente las apreciaciones de la forma en que los usuarios realizan sus
actividades, producto de la manera en que conciben sus funciones organizacionales. Debe entender
visin
to tal,
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31
que cada individuo de una organizacin tiene una "concepcin" o "modelo mental" de la forma en que
debe funcionar cada mdulo del sistema integrado de la institucin. Inclusive, cuando comparte sus
experiencias con otros analistas programadores de sistemas de informacin, debe entender que cada
uno tiene apreciaciones diferentes sobre el funcionamiento adecuado del software que desarrolla.
Construccin de una visin compartida.
La visin compartida es una capacidad mediante la cual todos los miembros de la organizacin
comparten una imagen (visin) del futuro que quieren crear. Su prctica es importante porque une a los
miembros de la organizacin, los cuales se orientan en trabajar por conseguir la meta que han trazado.
Adems, permite que los lderes se abstengan a imponer una visin por ms sincera que sea.
Ejemplo:
El analista programador referenciado, debe estar en continua comunicacin con el Jefe de Desarrollo de
Sistemas del Departamento de Sistemas y Tecnologas de Informacin, asi como con sus dems
compaeros del rea de Desarrollo; debido a que la visin que tienen sobre el objetivo y funcionamiento
del Sistema de Informacin Integrado de la Institucin debe ser el mismo, y este debe compartir la
misma visin con los Directivos y usuarios de la organizacin. De lo contrario, no se cubrirn las
necesidades y expectativas organizacionales.
Aprendizaje en equipo.
Comienza con el dialogo, todos los miembros del equipo exponen sus ideas y luego ingresas en un
autntico pensamiento en conjunto. El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental del
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo." Si los equipos no
aprenden, la organizacin no puede aprender. Puesto que se ha demostrado que precisamente el
aprendizaje y las ideas generadas en quipo son ms creativas e innovadoras y de mejor calidad que
aquellas por personas individualmente.
Ejemplo:
El analista programador, a travs de la comunicacin directa y continua, realiza un aprendizaje
sostenible con sus compaeros de trabajo, con quienes comparte conocimientos tcnicos y
experiencias profesionales en el desarrollo de sistemas de informacin. El aprendizaje no solamente es
de conocimientos, sino tambin de comportamiento, aprendiendo las formas de trabajo y la conducta
organizacional y social de sus compaeros.
El pensamiento sistmico, consiste en observar al mundo real como un conjunto de ENTES (sistema), el
cual tiene caractersticas propias del sistema como un todo. Esta disciplina nace al integrar de manera
armnica las cuatro anteriores. Existen organizaciones donde se practican algunas de las disciplinas
indicadas, pero las que practican las cuatro de manera integrada, son las consideradas como
Organizaciones Inteligentes.
Ejemplo:
El Departamento de Sistemas y Tecnologas de Informacin, si desea implementar y gestionar de
manera adecuada la infraestructura tecnolgica de la organizacin, debe ser un ente con la capacidad
de reconocer sus potenciales y debilidades (dominio personal), entender que cada usuario tiene una
apreciacin o modelo mental del funcionamiento del sistema de informacin integrado (modelos
mentales), buscar la forma de integrar la infraestructura tecnolgica hacia la misma visin
organizacional (visin compartida) y fomentar la comunicacin continua de sus integrantes, buscando el
aprendizaje en equipo de todos los miembros de la institucin (aprendizaje en equipo).
4. Las Leyes de La Quinta Disciplina.-
Los problemas de hoy derivan de las "Soluciones" de ayer:
Por lo general, los problemas organizacionales son productos de anteriores soluciones, cuyo efecto
de su desacierto se refleja en la actualidad.
Ejemplo:
Problema de hoy.- La sancin econmica impuesta por INDECOPI, luego de la verificacin de
existencia de software sin licencia en la computadora del rea de Diseo Grfico.
Solucin de ayer.- La instalacin de software no licenciado, debido a que el usuario lo solicit. Este
software solucion la necesidad del usuario de realizar el diseo de grficos de publicidad.
Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema:
Implica una reaccin de exigencia al momento de ejercer una accin de compensacin a la
problemtica encontrada. A este efecto se denomina "realimentacin compensadora".
Ejemplo:
Problema.- Los usuarios requieren un sistema de informacin que les permita reducir los tiempos de
trabajo operativo y mejorar la precisin en la emisin de informes de sus actividades.
Solucin {la presin ejercida).- Se implementa un sistema de informacin que permite a los usuarios
reducir los tiempos de trabajo y emitir informes inmediatos de sus actividades diarias y peridicas.
Efecto de mayor presin.- Los usuarios tienen ms exigencias al sistema de informacin. Ahora
requieren tambin una conexin directa va Internet con los proveedores y clientes, adems de la
emisin de informes gerenciales y grficos estadsticos.
La conducta mejora antes de empeorar:
Implica una reaccin positiva antes de que en un tiempo cercano o lejano el problema retorne con
un efecto ms complejo.
Ejemplo:
Problema.- Los usuarios instalan sin la autorizacin del Departamento de Sistemas, programas de
Internet tales como juegos, canciones, utilitarios, etc. Este software puede generar problemas de
virus, gusanos informticos, caballos de Troya, etc.
Solucin.- El Departamento de Sistemas implementa medidas de seguridad a travs de software
que limita a los usuarios la instalacin y descarga de programas sin autorizacin.
Efecto inmediato.- Eliminacin temporal de accesos no autorizados de usuarios a pginas de
Internet.
Efecto posterior.- Los usuarios utilizan software obtenido por terceras fuentes, que violenta las
medidas de seguridad implementadas por el Departamento de Sistemas, incrementando la
inseguridad en la red informtica.
Efecto recproco (mayor presin).- El Departamento de Sistemas instala mayores medidas de
seguridad, a travs de software ms sofisticado que incremente las limitaciones de los usuarios de
acceso a pginas web no autorizadas. El efecto de los usuarios es cclico.
El. Camino fcil lleva al mismo lugar.
Consiste en la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten
o se empeoran, evitando la implementacin de soluciones diferentes por el temor de fracasar. Es
conocido popularmente como el sndrome "aqu se necesita un martillo ms grande".
Ejemplo.-
Problema.- Los usuarios se encuentran insatisfechos por que consideran que el sistema de
informacin no satisface sus necesidades de facilidad de uso e informacin precisa y dinmica.
Solucin conocida y poco eficaz (el camino fcil).- Adecuacin del sistema de informacin de
acuerdo a la forma de trabajo de los usuarios, cada vez que los usuarios requieren cambios estos
son atendidos e implementados.
Efecto posterior.- Como los cambios solicitados por los usuarios son constantes, entonces nunca se
tendr un sistema culminado y consolidado.
33
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33
Solucin eficaz.- Estandarizacin de procesos definidos por los usuarios y aprobados por la Alta
Gerencia, a fin de implementar un sistema de informacin integrado con procesos definitivos, que
permita un crecimiento sostenido del negocio.
La cura puede ser peor que la enfermedad:

El fenmeno de las mejoras a corto plazo es tan comn que los pensadores sistmicos le han dado
un nombre "Desplazamiento de la Carga". Ejemplo:
Enfermedad.- Insatisfaccin de los usuarios en relacin al funcionamiento del sistema de
informacin.
Cura.- Otorgar la responsabilidad ("Desplazar la carga") a que los usuarios por propia iniciativa
remitirn sus opiniones de mejora a los sistemas de informacin para que estos sean adecuados a
sus necesidades .
Efecto negativo.- Los usuarios dejan de utilizar el sistema de informacin, debido a que consideran
que solamente les hace repetir los procesos de tranquilamente pueden realizar de manera manual o
con hojas de clculo como el MS-Excel. Esto origina mayor rechazo al sistema de informacin.
Lo ms rpido es lo ms lento:
Es un fenmeno en donde se evidencia que los crecimientos rpidos originan en un tiempo cercano
el comportamiento lento del sistema.
Ejemplo:
Crecimiento rpido.- Incremento acelerado del nmero de usuarios de una red informtico. Sntoma
del crecimiento de personal de una organizacin.
Efecto de lentitud.- Transmisin lenta de la informacin a travs de la red informtica, debido a la
saturacin del trfico de la red. Adems, la comunicacin entre los usuarios es ms lenta, debido a
que el nmero de estos ha incrementado y es preferible establecer una comunicacin continua con
un nmero pequeo de stos.
La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio:
Es el pensamiento que tienen muchas personas de pensar que los causales de los problemas y los
efectos de estos son inmediatos. Muchas veces esta relacin tiene un lapso de tiempo mayor al
esperado.
Ejemplo:
El efecto.- La instalacin de software no autorizado por parte de los usuarios.
La razn inmediata identificada (causa inmediata en el tiempo).- El poco respeto que tienen los
usuarios por el cuidado de los equipos de cmputo de la entidad. La falta de identificacin con sus
labores al invertir ms tiempo en actividades no autorizadas o de ocio.
La causa verdadera (lejana en el tiempo).- Inexistencia de polticas de uso de equipos de cmputo,
la poca comunicacin del Departamento de Sistemas con los usuarios y la escasa capacitacin a
stos.
Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de "mayor
apalancamiento" a menudo son las menos obvias:
Algunos denominas al pensamiento sistmico como "La ciencia del desconsuelo", ya que ensea
que las soluciones ms obvias no funcionan, algunas veces introducirn mejoras de corto plazo que
luego empeoran la situacin. Pero tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a
veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado a esto se le
denomina "Principio de Palanca".
Si se afronta un problema dificultoso a menudo requiere ver donde se encuentra el punto de
apalancamiento, un cambio que con un mnimo esfuerzo llevara a una mejora significativa y
duradera. ,
El punto de partida consiste en pensar un proceso de cambio y no en instantneas.
Ejemplo:
Problema.- Los usuarios del departamento de ventas consideran que el sistema de informacin no
satisface sus necesidades, indicando que son solamente el producto de las apreciaciones y puntos
de vista del personal del Departamento de Sistemas y no de los vendedores.
Punto de apalancamiento.- Una simple solucin es involucrar a uno de los vendedores en el
desarrollo del sistema de informacin de ventas. l ser el responsable de disear las pantallas y
Teorfa General de Sistemas.- Guia Didctica.
reportes del sistema de acuerdo a sus necesidades y preferencias, posteriormente har la
capacitacin a sus dems compaeros de trabajo.
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.
Los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde una perspectiva sistmica.
Se pueden lograr metas que aparentemente son contradictorias, si se realiza un adecuado anlisis
de las consecuencias que producen ambas y su vinculacin.
Ejemplo:
Meta 1.- Lograr la reduccin de costos en la empresa.
Meta 2.- Implementar tecnologas de informacin de manera intensiva.
Efecto contraproducente.- La implementacin de tecnologas de informacin requiere de una
inversin considerable, lo cual es contradictorio a la Meta 1.
Efecto coherente entre ambas metas.- La implementacin de tecnologas de informacin origina que
los tiempos de trabajo sean reducidos, asi como los errores de procesamiento de datos. Al lograr
estos efectos los costos disminuirn, debido a que se requiere de menos personal para el trabajo, el
actual puede invertir su tiempo en otras actividades y se evitar la repeticin de procesos por
motivos de errores.
Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos:
Los sistemas vivientes poseen integridad, por tanto depende en s de su totalidad .De igual manera
pasa con las organizaciones, si se presentan problemas administrativos requerir ver la totalidad del
sistema.
Ejemplo:
Elefante pequeo 1.- El problema de insatisfaccin de los vendedores en relacin al sistema de
informacin, se debe a que la informacin relacionada con los productos de la empresa no son
claros y precisos, adems de no estar disponibles en stock cuando se les requiere.
Elefante pequeo 2.- El problema de insatisfaccin de los usuarios del rea de Produccin de la
empresa en relacin al sistema de informacin, se debe a que desconocen oportunamente el
volumen de productos que se han vendido de manera anticipada o a pedido, a fin de cumplir con los
plazos y caractersticas establecidos por los clientes.
El elefante.- Si los vendedores ingresaran oportunamente el estado de las ventas al sistema de
informacin, entonces el personal de Produccin tendra de manera inmediata el volumen y
caractersticas de las ventas anticipadas, a fin de que puedan producirlas y entregarlas en los
tiempos establecidos. Por lo tanto, es un trabajo coordinado y de responsabilidad mutua entre los
usuarios del Departamento de Ventas y Produccin.
No hay culpa:
Casi siempre solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. "Alguien tiene la
culpa'', el pensamiento sistmico nos muestra que no hay nada externo. Nosotros y la causa de
nuestros problemas forman parte de un solo sistema, la solucin est en la relacin con nuestro
enemigo.
Ejemplo:
Culpar a los usuarios por no indicar con precisin sus necesidades en relacin a las caractersticas
del sistema de informacin que utilizan. Sin embargo, es el mismo Departamento de Sistemas el
que solamente basa el diseo del sistema a lo que los usuarios le indican y no hacia las
necesidades potenciales de stos.
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35
5. Las Siete Barreras del aprendizaje.-
Ejemplo elaborados por Christian Dios.
Las barreras del aprendizaje son los limitantes que no permiten a las organizaciones convertirse en
un ente inteligente.
Un ejemplo de referencia:
"Yo soy mi puesto".
El ser leal a nuestra tarea suele a veces distorsionar nuestra personalidad, cuando las personas de
una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los
resultados que pueden generar sus actos.
Ejemplo:
El responsable de realizar las copias de seguridad de la base de datos del sistema de informacin
es entrevistado y consultado sobre el trabajo que realiza, este responde: "Yo solamente hago las
copias de seguridad de informacin y cuando se requiere, restauro esta informacin". En realidad, l
no es consciente de la importancia que tiene la informacin para la organizacin, en especial en el
proceso de toma de decisiones, tanto en niveles operativos como en la Alta Gerencia. Si no
realizara adecuadamente su trabajo, sencillamente la organizacin no tendr la informacin
necesaria para realizar sus labores y ms an para tomar decisiones, como por ejemplo cumplir sus
obligaciones o cobrar sus derechos.
Actividad Acadmica
Establece un ejemplo relacionado con el rol profesional de un Ingeniero de Sistemas, por cada Barrera de
Aprendizaje.
, _ Autoevaluacin 03
Expresiones
a) Una organizacin inteligente es aquella que
aprende continuamente.
b) Art perteneci al equipo de Peter
Checland.
c) Modelos mentales es la disciplina "piedra
angular" de una organizacin inteligente.
d) El dominio personal permite al equipo una
misma visin de futuro.
e) El pensamiento sistmico es la disciplina
integradora de todas.
111
V F
V F
V F
V F
V F
36
f) Las leyes de la quinta disciplina permiten
conocer mejor a los sistemas.
g) "No hay culpa" es una barrera de aprendizaje.
h) No es adecuado dividir un problema en varias
partes para entenderlo.
V
V
V
F
F
F
2. Defini a las organizaciones inteligentes en el contexto del pensamiento sistmico:
a) Peter Checkland.
b) Peter Senge.
c) Norbert Wienner.
d) Galileo Galilei.
e) Ninguno de las anteriores.
3. Es una de las cinco disciplinas de la organizacin inteligente:
a) Dominio Personal.
b) Modelos Mentales.
c) Construccin de una Visin Compartida.
d) Aprendizaje en Equipo.
e) Todas las anteriores.
4. Es una de las cinco disciplinas a la que Peter Checkland le denomina "cosmovisin":
5. Es una de las cinco disciplinas en la que todos los miembros del equipo exponen sus ideas y luego
ingresas en un autntico pensamiento en conjunto:
6. Es una de las leyes de la quinta disciplina:
a) No hay culpa.
b) Los problemas de hoy fueron soluciones de ayer.
d) La rana hervida.
7. Impl ica realizar tareas sin entender su verdadera importancia en el entorno del sistema:
a) No hay culpa.
b) Los problemas de hoy fueron soluciones de ayer.
d) La rana hervida.
f luego
37
,
Tema 4: LA DINAMICA DE SISTEMAS.
Existe la tendencia a estudiar sistemas, ms que como un conjunto de partes, como
entidades que interactan.
Introduccin al tema.
En esta oportunidad analizaremos a la dinmica de los sistemas.
Ackoff (1959).
Comprender el funcionamiento de un sistema es tener un modelo de este, que permita realizar
simulaciones de su comportamiento futuro. Para esto se requiere conocer caractersticas de su
comportamiento dinmico, a travs de herramientas de simulacin.
Los Diagramas Sistmicos
Un Diagrama Sistmico (diagrama causa - efecto) es la representacin grfica de la relacin causa-
efecto de los componentes (variables) de un sistema. Es importante indicar que los diagramas
sistmicos son la abstraccin de lo que un observador (quien grafica el diagrama sistmico) visualiza en
relacin al comportamiento de un sistema. Por lo tanto, no puede haber dos diagramas sistmicos del
mismo sistema exactamente iguales, debido a que las apreciaciones de los observadores son
diferentes. Este es el principio de lo que posteriormente analizaremos como los Sistemas Blandos.
Metanoia.- Es un desplazamiento mental o cambio de enfoque. Es necesaria para lograr el Aprendizaje.
La metanoia permite al ingeniero de sistemas cambiar la forma de ver el mundo, por lo tanto, se
requiere su prctica en la vida personal y profesional.
Relacin Reforzadora.- Existe una relacin positiva o directamente proporcional entre la causa y el
efecto, tambin conocidas como variable independiente (la causa) y la variable dependiente (la
consecuencia). Es decir: si la variable independiente crece, la variable dependiente crece; si la variable
independiente decrece, la variable dependiente tambin decrece. Es por eso que la relacin es
reforzadora, la variable independiente "refuerza" de manera creciente o decreciente a la variable
dependiente.
Ejemplo:
1 Ventas 1 - - - - - - - ~ 1 Ingresos
El signo "+" indica que la relacin es Reforzadora.
1 nterpretacin:
Cuando las ventas incrementan, entonces los ingresos incrementan. Cuando las ventas disminuyen,
entonces los ingresos disminuyen tambin.
Relacin Compensadora.- Existe una relacin negativa o inversamente proporcional entre la causa y el
efecto. Es decir: si la variable independiente crece, la variable dependiente decrece; si la variable
independiente decrece, la variable dependiente tambin crece. Es por eso que la relacin es
compensadora, la variable independiente "compensa" de manera creciente o decreciente a la variable
dependiente.
Ejemplo:
1-------.,1- Utilidad
~ - - - - -
Egresos
El signo"-" indica que la relacin es Compensadora.
Interpretacin:
Cuando los egresos incrementan, entonces la utilidad disminuye. Cuando los egresos disminuyen,
entonces la utilidad aumenta.
Ciclo Reforzador.- Un ciclo reforzador es un conjunto de relaciones reforzadoras que inician y culminan
en una misma variable, la cual de manera inicial en el ciclo es una variable independiente, a la
culminacin del ciclo esta variable es una variable dependiente de otra.
Ejemplo:
1 nterpretacin. -
Ventas
Oferta de
Productos
Ingresos
Stock de
Productos
Compra de
Productos
Figura 9: Ciclo reforzador. Elaborado por Christian Dios.
Al incrementar las ventas, los ingresos incrementan; al incrementar los ingresos, la compra de
productos incrementa, esto a su vez hace que el stock de productos incremente. Tener ms stock
de productos origina que la empresa pueda ofertar ms productos, y esto finalmente es causal de
que las ventas incrementen.
Ntese que las ventas inicialmente incrementaron y al final del ciclo han experimentado otro
incremento. Es por estas razones que el ciclo es reforzador, porque la variable inicial "ventas"
increment y al final del ciclo volvi nuevamente a incrementar, es decir, sufri un reforzamiento
en su estado. La "bola de nieve" indica que este fenmeno, cual bola de nieve, se ve
incrementado de manera progresiva. Por lo general es sinnimo de "problema'', debido a que el
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39
incremento de una variable, por ms que sea en ventas, no necesariamente es algo positivo o
favorable; un crecimiento incontrolable de una variable puede originar un descontrol en el sistema
y sus posteriores efectos negativos, como por ejemplo la "incapacidad de la empresa de poder
cumplir con sus pedidos o cumplir con estos de manera inadecuada.
Este mismo fenmeno puede suceder si en vez de incrementar, disminuyera la variable "ventas".
Analiza el caso utilizando el diagrama mostrado.
Ciclo Compensador.- Un ciclo compensador es un conjunto de relaciones reforzadoras o
compensadoras que inician y culminan en una misma variable, la cual de manera inicial en el ciclo es
una variable independiente, a la culminacin del ciclo esta variable es una variable dependiente de otra.
Ejemplo:
Pedidos
Satisfaccin del
cliente
o
Pedidos
atendidos
Ventas
o
Oferta de
Productos
Stock de
Productos
Figura 1 O: Ciclo compensador. Elaborado por Christian Dios.
1 nterpretacin. -
Al haber ms pedidos del producto, se origina que incrementen las ventas. El incremento de
ventas origina que el stock de productos disminuya (esto asumiendo que la empresa deje de
comprar ms productos, como en el ejemplo del ciclo reforzador). La disminucin del stock de
productos origina que la oferta de estos disminuya y en consecuencia los pedidos atendidos
disminuyan tambin. Al disminuir los pedidos atendidos la satisfaccin del cliente disminuye y esto
origina finalmente que los pedidos disminuyan.
Ntese que los pedidos inicialmente incrementaron y al final del ciclo disminuyeron. Esta es
precisamente la caracterstica del ciclo compensador, la variable es compensada con un estado
diferente al inicial. Por lo general, los ciclos compensadores son considerados como positivos o
favorables, debido a que estabilizan a una variable y evitan problemas posteriores por el
crecimiento desmedido de estas, como sucede en un ciclo reforzador.
Ciclos Reforzadores y Compensadores.- El mundo real est conformado por ciclos compensadores y
reforzadores que son parte de la dinmica de un sistema. Tal es el caso de la poblacin, por ejemplo de
animales:
Nmero de Nmero de
Figura 11: Ciclos reforzadores y compensadores. Elaborado por Christian Dios.
1 nterpretacin. -
El nivel de poblacin de animales incrementa por el nmero de nacimiento y disminuye por el
nmero de muertes; es decir, al incrementar el nmero de nacimientos el nivel de poblacin
incrementa (relacin reforzadora), al aumentar el nmero de m u r t ~ el nivel de poblacin
disminuye (relacin compensadora). Asimismo, si el nivel de poblacin incrementa, entonces el
nmero de nacimientos incrementa, debido a que existen ms individuos y por lo tanto incrementa
el apareamiento de stos. Tambin el incremento del nivel de poblacin origina que el nmero de
muertes incremente. Claro est, que el efecto regresivo del nivel de poblacin hacia el nmero de
nacimientos y muertes no es inmediato, existiendo una "demora".
La Demora.- Se entiende como "demora" al efecto no inmediato de una variable independiente (o
causal) en una dependiente (o efecto). El criterio para determinar si una relacin tiene "demora" est
relacionado directamente con el dinamismo del sistema y las apreciaciones del observador u
observadores que lo describen a travs del diagrama sistmico. Por lo tanto, la medicin de la "demora"
en un sistema es simplemente la apreciacin de quienes describen al sistema y no tiene que ser
aceptado por todos.
Ejemplos:
1. El Nivl de poblacin.- La demora se ha identificado en las relaciones entre el "nivel de poblacin" y
el "nmero de nacimientos" y "nmero de muertes", representndose grficamente a travs de dos
lneas paralelas verticales (11). Dependiendo de la especie, puede tener una demora medida en
meses.
2. La Bolsa de Valores.- Debido al enorme dinamismo con se producen los cambios en el sistema, la
demora podra estar medida en segundos.
3. El Medio Ambiente.- Debido a que los resultados de los problemas en el medio ambiente son
efectos de situaciones pasadas hace varios aos, se podra decir que la demora est medida en
aos o tal vez siglos.
El Punto de Apalancamiento.- Es la variable o variables que al ser estimuladas de alguna forma,
generan un cambio significativo en todo el sistema.
Ejemplo 1:
Ventas
Oferta de
Productos
Ingresos
Stock de
Productos
Compra de
Productos (*)
Figura 12: Punto de apalancamiento de un proceso de compra. Elaborado por Christian Dios.
1 nterpretacin. -
Para este ejemplo el punto de apalancamiento puede estar en la "compra de productos" (sealado
con un asterisco - *), debido a que si esto no se ejecuta, no se tendr un stock de estos, no se
podr realizar su oferta y las ventas disminuirn. Se observa que el estado de esta sola variable
ha afectado al comportamiento de todo el sistema, cambiando inclusive el estado final de las
ventas.
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Ejemplo 2:
Nmero de Nmero de
Figura 13: Ciclo compensador de la poblacin. Elaborado por Christian Dios.
1 nterpretacin. -
Al ejercer un control en el "nmero de nacimientos" y el "nmero de muertes", entonces se tendr
una mejor estabilizacin en el nivel de poblacin. En tal sentido, si se desea establecer una
estrategia de preservacin de la especia, se tendr que orientar esfuerzos hacia estas dos
variables.
Los Arquetipos Sistmicos.
Tambin llamados "estructuras genricas". Son patrones estructurales del comportamiento de un
sistema que pueden ser identificados y originan una idea ms simple de un sistema complejo.
Arquetipo 1: Lmites de Crecimiento.-
Bsicamente nos muestra que un sistema puede tener un crecimiento progresivo de manera temporal,
pero en algn momento encontrar el lmite de su crecimiento llegando a una estabilizacin de ste. El
modelo de este arquetipo es el siguiente:
Accin
Creciente
Condicin
o
Accin
Decreciente
Condicin
Limitativa
Figura 14: Arquetipo Lmite de crecimiento. Peter Senge (1990)
Ejemplo:
Nmero' de
usuarios del
aula virtual
Uso del
aula
virtual
o o
2S
Saturacin del
aula virtual
Capacidad
mxima de
usuarios del
aula virtual
Figura 15: Ejemplo de Arquetipo Lmite de crecimiento. Elaborado por Christian Dios.
Interpretacin.-
Al incrementar el nmero de usuarios del aula virtual, habr un incremento en el uso de esta. El
uso del aula virtual generar un hbito de su uso en las actividades acadmicas, originando que
el nmero de usuarios incremente. El incremento del uso del aula virtual tambin originar que
exista una mayor saturacin de esta, lo cual unido a la capacidad mxima de usuarios que esta
aula soporta, dar como consecuencia que el uso del aula virtual tenga una disminucin de
transacciones.
Para este caso, el punto de apalancamiento podra estar en la "capacidaq mxima de usuarios del
aula virtual", debido a que este factor es el origen de la "saturacin del aula virtual" y la
consecuente estabilizacin del sistema.
Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga.-
Este arquetipo nos muestra que muchas veces las soluciones fciles solamente "apagan el incendio",
pero no solucionan el problema al no afrontar de manera directa al verdadero causal de ste. De esta
manera, es "desplaza la carga" a un tiempo posterior, en donde el problema aparece con mayor
complejidad y requiere de soluciones ms efectivas. El modelo de este arquetipo es el siguiente:
Solucin del
sntoma
o o
2S
Sntoma
problemtico
o o
2S
Solucin
fundamental
Efecto
lateral
Figura 16: Arquetipo desplazamiento de la carga. Peter Senge (1990)
43
sta. El
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que
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n de
os del
y la
mdio'',
e esta
mayor
43
Ejemplo:
Instalacin de
bloqueadores
o o
2S
Descarga de
software no
autorizado del
Internet
o o
2S
Polticas de
seguridad a
usuarios
Uso de software
para romper
medidas de
seguridad
Figura 17: Ejemplo de Arquetipo desplazamiento de la carga. Elaborado por Christian Dios.
Interpretacin.-
El "sntoma problemtico" es la "descarga de software no autorizado del Internet" por parte de los
usuarios de equipos de cmputo en una organizacin. La "solucin del sntoma" es la "instalacin
de bloqueadores" que son programas de computadoras que "bloquean" el acceso de los usuarios
a pginas web no permitidas para la descarga de archivos. Aqu se origina un ciclo compensador,
debido a que la "descarga de software no autorizado del Internet" presenta una disminucin.
Sin embargo, solamente se ha "desplazado la carga" hacia adelante en el tiempo, proliferando el
"efecto lateral" del "uso de software para romper medidas de seguridad". Esto se debe a que los
usuarios no han encontrado medidas simples para evadir las medidas de seguridad impuestas por
el Departamento de Sistemas, originando la necesidad de una "solucin fundamental " la cual para
este caso es la implementacin de "polticas de seguridad a los usuarios". Estas polticas de
seguridad consisten en un conjunto de normas evaluadas y aprobadas por la Alta Direccin de la
organizacin y que es de cumplimiento obligatorio a todo el personal de la misma, conllevando a
sanciones a quienes no las cumplan. De esta forma, la "descarga de software no autorizado del
Internet" por parte de los usuarios presenta una disminucin considerable, originando la
estabilizacin del sistema.
En este caso, el punto de apalancamiento est en la "solucin fundamental", debido a que
estabiliza de manera definitiva al sistema en estudio.
llODELAMIENTO DE UN SISTEMA A TRAVS DE DIAGRAMAS SISTMICOS.
Estos procedimientos son establecidos por Christian Dios, en base a su experiencia profesional.
Los pasos sugeridos para el modelamiento de un sistema a travs de diagramas sistmicos son los
siguientes:
1. Definicin del objetivo del modelamiento.-
Es la definicin del fin que se persigue al modelar el sistema. Ejemplo:
Explicar de manera precisa los beneficios de la implementacin de sistemas de informacin y
tecnologas de informacin en las organizaciones.
2. Definicin de la variable o variables principales del sistema.-
En funcin al objetivo que se persigue, debe identificarse a la variable o variables que se desea
analizar. Es importante indicar que el nombre de la variable debe indicar que esta puede
incrementar o disminuir. Ejemplo: Nivel de implementacin de SI y TI. Las palabras sugeridas para
llg. Christian A. Dios Castillo. 44
Teorfa General de Sistemas.- Gula Didctica.
las variables son: Nivel, nmero, cantidad, etc; lo importante es que nos permita identificar la
variacin de la variables, es decir, si esta incrementa o disminuye.
3. Identificacin de los factores influyentes en la variable principal.;
Se identifican los factores influyentes en la variable principal con el fin de conocer los factores
crticos de xito para la implementacin de esta variable. Sin embargo, debe tenerse mucho cuidado
de no identificar muchas variables causales que no estn relacionadas con el objetivo del sistema.
Ejemplo: ,
Para la implementacin de sistemas de informacin y tecnologas de informacin se requiere de 3
situaciones:
El nivel del capital invertido en tecnologas.
El nivel del nivel de planificacin estratgica de SI y TI.
El nivel del nivel de competitividad del personal de SI y TI.
Nota.- Es importante indicar que pueden existir otras razones o no estar de acuerdo con las
planteadas. Recordemos que un diagrama sistmico es solamente la abstraccin de un observador
y observadores, y no necesariamente debe ser compartido por todos. Este es el principio de un
sistema blando.
fliva l dt capital
nv11n ido11n
T111 cnolo,gias
Nivel de
planificadon
st r cio de SI
y TI
Hivel de
compittiti1o1dad
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Sl y TI
+
Nivt l de
implementacin
deSlvTI
Figura 18: Identificacin de variables y sus influencias. Elaborado por Christian Dios.
4. Identificacin de las consecuencias de la variable principal.-
Las posibles consecuencias de la variable principal permiten identificar el comportamiento futuro del
sistema. Sin embargo, debe tenerse mucho cuidado de no identificar muchas variables
dependientes que no estn relacionadas con el objetivo del sistema. Ejemplo: La implementacin de
sistemas de informacin y tecnologas de informacin influye los siguientes aspectos:
w Costos de operaciones.
w Errores de procesamiento de datos.
w Tiempo de realizacin de actividades.
w Nivel de integracin de informacin.
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Etores
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dt.I per$0nalde
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Cost os d
opuadon.s
Erroru de proc<!samitnto
de datos
Tiempo de
realizacin de
activid:ades
Hivel de
int'egra<idn d
informacin
Figura 19: Identificacin de consecuencias de variable principal. Elaborado por Christian Dios.
5. Identificacin de los ciclos reforzadores y/o compensadores.-
La identificacin de este tipo de ciclos es la esencia del pensamiento sistmico, en la medida que no
existe un pensamiento lineal de la realidad, sino que se tiene un claro entendimiento de las leyes de
la quinta disciplina, tales como: "Los problemas de hoy son las soluciones de ayer". El mundo real
es finalmente una recursividad de situaciones en el tiempo y en el espacio; es decir, lo que se hace
hoy, tiene un efecto en el maana y siempre somos vctimas o beneficiarios de las cosas que
hacemos en el presente. Ejemplo:
+
Nivel de capit al
invertido .en
Tecnologas
Hvel de
planificacin
estratgio de SI
y TI
Hivel de
competiti-.dad
dt l pu sonalde
Sl v TI
Ut ildades
Niv>l l d
implementacin
de SI y TI
C4
Est.., iH dad d t actividades +
estratigicas del n(ocio
e

Costos de
opuadone$
Errorude
procesamlent
o de d<itos
+
Tiempo de
nulizadn de
aaivid:ades
Nivel de
int egracin de
informadn
Figura 20: Identificacin de ciclos reforzadores y/o compensadores. Elaborado por Christian Dios.
1 nterpretacin. -
Dentro de los ciclos identificados se encuentran los siguientes:
C1: Ciclo Reforzador.-
Un incremento en el "nivel de capital invertido en tecnologas" origina un incremento en el "nivel de
implementacin de sistemas y tecnologas de informacin"; esto a su vez origina una reduccin en
el "tiempo de realizacin de actividades'', conllevando a la reduccin de los "costos de operaciones".
Al reducir los "costos de operaciones" las "utilidades" incrementarn (por esa razn la relacin es
compensadora "-", porque mientras los "costos de operaciones" disminuyen, las "utilidades"
incrementan). El incremento de las "utilidades" trae como consecuencia que se contine con el
incremento del "nivel de capital invertido en tecnologas".
Es importante indicar que el ejemplo mostrado ha sido simplificado con fines didcticos, en la
realidad, se deben analizar varios factores influyentes y consecuentes de estas variables; mientras
ms relaciones y ciclos reforzadores y/o compensadores se identifiquen, ser ms riguroso el nivel
de anlisis realizado sobre la dinmica del sistema.
C2: Ciclo Reforzador.- Es una variacin del C1.
implementacin de sistemas y tecnologas de informacin"; esto a su vez origina una reduccin en
los "errores de procesamiento de datos". Esto origina una reduccin en el "tiempo de realizacin de
actividades", conllevando a la reduccin de los "costos de operaciones". Al reducir los "costos de
operaciones" las "utilidades" incrementarn (como ya se explic en C1 ). El incremento de las
"utilidades" trae como consecuencia que se contine con el incremento del "nivel de capital invertido
en tecnologas".
C3: Ciclo Reforzador.- Es otra variacin del C1.
implementacin de sistemas y tecnologas de informacin"; esto a su vez origina el incremento del
"nivel de integracin de informacin". Esto origina una reduccin en el "tiempo de realizacin de
actividades", conllevando a la reduccin de los "costos de operaciones". Al reducir los "costos de
operaciones" las "utilidades" incrementarn (como ya se explic en C1 ). El incremento de las
"utilidades" trae como consecuencia que se contine con el incremento del "nivel de capital invertido
en tecnologas".
C4: Ciclo Compensador.- Es otra variacin del C1, pero con resultados diferentes en la variable inicial.
implementacin de sistemas y tecnologas de informacin"; esto a su vez origina el incremento del
"nivel de integracin de informacin". Esto origina un incremento en la "estabilidad de las actividades
estratgicas del negocio", debido a que dichas actividades son realizadas de manera eficiente y
eficaz. Cuando una organizacin logra dicha estabilidad, la inversin en tecnologas (o "nivel de
capital invertido en tecnologas") tiende a disminuir, pero no significa que no se realizan inversiones
tecnolgicas, sino que estas no se realizan con la misma intensidad que en un inicio.
Nota importante.-
Al analizar estos ciclos sistmicos se puede corroborar la caracterstica que tiene todo sistema
sobre la equifinalidad y equicausalidad de las variables. Es decir, una variable puede ser el causal
de otras y esta a su vez la consecuencia de una o varias variables.
6. Identificacin de las demoras.-
La identificacin de demoras permite identificar el nivel del dinamismo del sistema, es decir, la
velocidad con que se producen cambios en el mismo, como consecuencia de la interaccin de sus
variables. Ejemplo:
Dada las experiencias de profesionales en tecnologas de informacin, los resultados de la
implementacin de estas en las actividades estratgicas de una organizacin es de
aproximadamente de 1 O meses. En tal sentido, se considerarn a las relaciones cuyos efectos
47
lwel de
i6n en
iones".
:in es
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con el
en la
jentras

ivel de
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47
Teorla General de Sistemas.- Guia Didctica.
superen este tiempo como una "demora".
+
Ni vel de ''lJ>i!al
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T ecnologias
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y TI
Nivel de
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Utilidades
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SI y TI /
Estabilidad de actvid'1(1lM +
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Costos de
operaciones
Errores de

o de datos
+
Tiempo de
real:ad n de
actividades
Nivel de
inHicracin de
informacin
Figura 21: Identificacin de las demoras. Elaborado por Christian Dios.
1 nterpretacin. -
El efecto entre el "nivel de planificacin estratgica de SI y TI", asi como del "nivel de
competitividad del personal de SI y TI" con el "nivel de implementacin de SI y TI" es a un
tiempo mayor de 1 O meses, debido a que la planificacin estratgica conlleva a un horizonte
aproximado de 3 aos y los efectos de la competitividad del personal se refleja en los resultados
de la calidad de la implementacin de SI y TI.
El efecto entre el "nivel de implementacin de SI y TI" y el "nivel de integracin de informacin"
tiene un lapso mayor a los 1 O meses, debido principalmente a la complejidad de la
estandarizacin de procesos e integracin de fuentes de informacin.
Asimismo, la "estabilidad de actividades estratgicas del negocio" como consecuencia del "nivel
de integracin de informacin", requiere de un tiempo considerable. Esto se debe principalmente
a la complejidad de los procesos de negocio, la cultura organizacional de su personal y a los
factores del mercado como las exigencias de los clientes, la calidad del trabajo de los
proveedores y actividades de los competidores.
7. Identificacin de los puntos de apalancamiento.
,
La identificacin de los puntos de apalancamiento en el sistema permite minimizar esfuerzos en su
estabilizacin, al lograr el mismo objetivo realizando acciones de estmulo sobre determinadas
variables. Ejemplo: Ver las variables con asteriscos"*".
+
Nivel de caphl
invertido n
Te<nolofa$ ()
Hivel de
pl;mifacin
estrat .ti<adeSI
yTI \
Hi11el de
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Sl y TI (')
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C4
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Errores de
procuami'ffit
ode dMOS
+
Tiempo de
nnliz.adn de
a<tividadu
Nivel de
nncradn de
informacin
Figura 22: Identificacin de puntos de apalancamiento. Elaborado por Christian Dios.
1 nterpretacin. -
El "nivel de capital invertido en tecnologas" es crucial para el impacto de los SI y TI en el
negocio. Si la empresa no realiza inversiones en tecnologas, a pesar de tener utilidades,
sencillamente no habr un impacto efectivo de estas en el negocio.
Para que la implementacin de SI y TI sea efectiva se requiere de una planificacin estratgica
que permita determinar la forma en que estos permitirn alcanzar los objetivos de negocio en el
largo plazo. Si esta planificacin estratgica no existiera, aunque se destine un presupuesto
para tecnologas, el impacto de estas no sera efectivo.
De la misma forma, la competitividad del personal es crtica para el xito de I implementacin
de SI y TI en los negocios. Aunque exista un capital invertido en tecnologas, una planificacin
estratgica de su implementacin, si no se cuenta con el personal capacitado para la adecuada
implementacin y administracin de SI y TI, no se lograr la efectividad de stas.
1--- Actividad Acadmica
lll
Modela a travs de un diagrama sistmico la problemtica de reduccin de ventas de una empresa
comercial.
1 en el
lidades,
atgica
fo en el
Jpuesto
mtacin
ficacin
lecuada
!mpresa
49
1
Autoevaluacin 04
Expresiones
a) Una diagrama sistmico representa grficamente a un
sistema.
b) La metanoia es un desplazamiento mental.
c) La relacin reforzadora es negativa.
d) El ciclo compensador es negativo.
e) Los ciclos compensador y reforzados no pueden ser usados
a la vez.
f) El punto de apalancamiento genera un cambio significativo.
g) "desplazamiento de la carga" es un arquetipo sistmico.
h) Pueden existir varios ciclos en un modelo sistmico.
2. Es una relacin negativa:
a) Reforzadora.
b) Compensadora.
c) Cclica.
d) Todas.
3. Es ciclo positivo:
a) Reforzador.
b) Compensador.
c) Cclico.
d) Todas.
4. Es un efecto no inmediato:
a) Reforzador.
b) Compensador.
c) Cclico.
d) Demora.
5. Son estructuras genricas:
a) Las demoras.
b) Las relaciones.
c) Los arquetipos.
d) Los ciclos.
V
V
V
V
V
V
V
V
F
F
F
F
F
F
F
F
50
11 UNIDAD
LOS SISTEMAS BLANDOS.
Las organizaciones que hacen mal lo que deben hacer, tienen mayores probab,ilidades de xito que las que
hacen bien lo que no deben hacer.
Peter Drucker (1980)
Competencia
w Identifica y analiza las diversas estrategias de desarrollo organizacional, aplicndolas sistmicamente a
los diversos casos de estudio y relacionndolas con su rol profesional.
Capacidades
w Identifica las perspectivas de los principales integrantes de las actividades de las organizaciones en
estudio y las modela grficamente como un sistema de actividad humana.
w Identifica la naturaleza crtica del os problemas de estudio y plantea soluciones factibles.
w Elabora un Proyecto de Implementacin de soluciones estratgicas en las organizaciones estudiadas,
tomando como referencia un marco referencial cientfico y sistmico.
Actitudes
w Es crtico en el anlisis de las diversas estrategias de desarrollo.
w Es metdico en la concepcin de alternativas de solucin factibles a los problemas estudiados.
w Valora la importancia del trabajo en equipo y el debate tcnico.
51
las que
1 hacer .
. (1980)
tente a
1es en
jiadas,
51
Tema 5: LOS SISTEMAS BLANDOS, SUS
CARACTERSTICAS, IMPORTANCIA
DE ESTUDIO Y ENFOQUES
METODOLGICOS.
La sociedad y las organizaciones son sistemas poco estructurados, debido a la
complejidad de la naturaleza de las personas que las componen.
Peter Checkland ( 1983)
En esta oportunidad analizaremos a los sistemas blandos, sus caractersticas e importancia de estudio,
tomando como base los enfoques metodolgicos.
Los sistemas de informacin se conforman de procesos y tecnologas. Eso significa que se requiere
conocer a las organizaciones, sobretodo en su naturaleza difusa o blanda. Por esa razn se estudia a
los sistemas organizacionales como sistemas blandos.
2. Caractersticas de los Sistemas Blandos
2 . 1 . Los Componentes Clasificadores de un Sistema.
MEGABYTE.
Ejemplos e interpretaciones de Christian Dios.
Los componentes cruciales para la clasificacin y estudio de los sistemas son:
r" Objetivo: Qu?
r" Estructura: Cmo?
De acuerdo a las caractersticas de estos dos componentes se pueden clasificar de manera bsica
a los sistemas:
Cuadro Nl: Tipos de sistemas
Tipo de Sistema

Qu?
Cmo?
Claros Difusos
52
Los sistemas duros se caracterizan por tener un objetivo (qu) y estructura (cmo) claramente
definidos, es decir, que no generan dudas en su interpretacin. En cambio, lo sistemas blandos,
tienen un objetivo y estructura difusos o que no son compartidos por las personas que los observan.
2. 2. Caractersticas diferenciadoras de los Sistemas Duros:
Son sistemas cuyo objetivo (Qu) est claramente definido y es aceptado, debido a
que no existen diversos puntos de vista (perspectivas) sobre ellos.
w Su objetivo bsico es entendido por todos. (Qu)
Su estructura no induce a que existan diversas perspectivas sobre ella. (Cmo)
Su comportamiento es predecible. (Cmo)
Ejemplo: Un computador o computadora.
,,.. El Qu: Su objetivo bsico es procesar datos, ordenarlos.
,,.. El Cmo:
Su estructura, bajo un adiestramiento bsico es claramente entendido y no induce a
diversas perspectivas de su funcionamiento.
Al conocerla bien se puede predecir su comportamiento. Por lo tanto, no se puede decir que
el comportamiento de una Pe es impredecible o que es producto del azar.
2 . 3. Caractersticas diferenciadoras de los Sistemas Blandos:
Son sistemas que no estn claramente definidos y/o no son universalmente aceptados, debido a
que existen diversos puntos de vista (perspectivas) sobre ellos. Tambin conocidos como sistemas
suaves o difusos.
,,.. Su objetivo bsico no necesariamente es entendido o compartido por todos. (Qu)
,,.. Su estructura induce a que existan diversas perspectivas sobre ella. (Cmo)
,,.. Su comportamiento es impredecible. (Cmo)
Ejemplo: Una organizacin.
El Qu: Su objetivo puede ser claro, pero es probable que no sea compartido por todos sus
miembros. Siempre se encontrarn opiniones diversas y contrarias sobre el objetivo (misin y
visin) que debe tener la organizacin.
El Cmo: Su organizacin (estructura) puede estar claramente definida a travs de manuales de
funciones y reglamentos, pero an existen muchas perspectivas sobre los roles de cada rea
funcional y la forma de su trabajo. Por ejemplo el Departamento de Sistemas: Para muchas
personas sus funciones son solamente el soporte tcnico de los equipos de cmputo, para otros el
desarrollo de sistemas de informacin y administracin de tecnologas informticas, etc.
Cada persona tiene una forma diferente de conceptualizar a una organizacin. El objetivo y la
estructura de una Organizacin son producto del consenso de sus integrantes.
Las actividades humanas: deportivas, polticas, profesionales, familiares, etc. Son observadas
desde diversos puntos de vista; eso significa que son producto de un consenso.
Por lo tanto, las actividades humanas tienden a ser consideradas como Sistemas Blandos, debido
a que la naturaleza humana hace que las personas tengan diversas perspectivas sobre el objetivo
y la estructura de las acciones del ser humano. En estas apreciaciones intervienen las costumbres,
creencias, valores, formacin profesional y otros aspectos del ser humano. En esencia, los
modelos mentales de cada individuo.
Ejemplo:
53
Los sistemas duros se caracterizan por tener un objetivo (qu) y estructura (cmo) claramente
definidos, es decir, que no generan dudas en su interpretacin. En cambio, lo sistemas blandos,
tienen un objetivo y estructura difusos o que no son compartidos por las personas que los observan.
2 . 2 . Caractersticas diferenciadoras de los Sistemas Duros:
Son sistemas cuyo objetivo (Qu) est claramente definido y es univer;:almente aceptado, debido a
que no existen diversos puntos de vista (perspectivas) sobre ellos.
CiT" Su objetivo bsico es entendido por todos. (Qu)
CiT" Su estructura no induce a que existan diversas perspectivas sobre ella. (Cmo)
" Su comportamiento es predecible. (Cmo)
Ejemplo: Un computador o computadora.
rr El Qu: Su objetivo bsico es procesar datos, ordenarlos.
rr El Cmo:
Su estructura, bajo un adiestramiento bsico es claramente entendido y no induce a
diversas perspectivas de su funcionamiento.
Al conocerla bien se puede predecir su comportamiento. Por lo tanto, no se puede decir que
el comportamiento de una Pe es impredecible o que es producto del azar.
2 . 3 . Caractersticas diferenciadoras de los Sistemas Blandos:
Son sistemas que no estn claramente definidos y/o no son universalmente aceptados, debido a
que existen diversos puntos de vista (perspectivas) sobre ellos. Tambin conocidos como sistemas
suaves o difusos.
rr Su objetivo bsico no necesariamente es entendido o compartido por todos. (Qu)
rr Su estructura induce a que existan diversas perspectivas sobre ella. (Cmo)
rr Su comportamiento es impredecible. (Cmo)
Ejemplo: Una organizacin.
El Qu: Su objetivo puede ser claro, pero es probable que no sea compartido por todos sus
miembros. Siempre se encontrarn opiniones diversas y contrarias sobre el objetivo (misin y
visin) que debe tener la organizacin.
El Cmo: Su organizacin (estructura) puede estar claramente definida a travs de manuales de
funciones y reglamentos, pero an existen muchas perspectivas sobre los roles de cada rea
funcional y la forma de su trabajo. Por ejemplo el Departamento de Sistemas: Para muchas
personas sus funciones son solamente el soporte tcnico de los equipos de cmputo, para otros el
desarrollo de sistemas de informacin y administracin de tecnologas informticas, etc.
Cada persona tiene una forma diferente de conceptualizar a una organizacin. El objetivo y la
estructura de una Organizacin son producto del consenso de sus integrantes.
Las actividades humanas: deportivas, polticas, profesionales, familiares, etc. Son observadas
desde diversos puntos de vista; eso significa que son producto de un consenso.
Por lo tanto, las actividades humanas tienden a ser consideradas como Sistemas Blandos, debido
a que la naturaleza humana hace que las personas tengan diversas perspectivas sobre el objetivo
y la estructura de las acciones del ser humano. En estas apreciaciones intervienen las costumbres,
creencias, valores, formacin profesional y otros aspectos del ser humano. En esencia, los
modelos mentales de cada individuo.
Ejemplo:
Mg, Christian A. Dios Castillo.
mente
llldos,
111Van.
bido a
luce a
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bido a
;temas
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rvadas
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bjetivo
mbres,
ia, los
53
La fabricacin de computadoras puede ser desarrollada de diversas formas (Sistema Blando),
incluso el rol de esta mquina puede ser visto desde diversas perspectivas: cientfica,
entretenimiento, etc (Sistema Blando); pero la computadora seguir siendo un Sistema Duro.
2. 4 . Importancia del estudio de los sistemas blandos:
rr Existe la necesidad de tener una visin clara del Objetivo y Estructura del Sistema (Actividad
Humana). Se requiere de la bsqueda del consenso de los diversos puntos de vista existentes.
rr Todos interactuamos en sistemas de actividad humana, sea cual fuera el objetivo (Qu) y
estructura (Cmo) de sta. Un ingeniero de sistemas tiene una misin importante que cumplir
en los sistemas organizacionales, debido a que a travs de la implementacin de sistemas de
informacin y tecnologas de informacin se pretende generar ventajas competitivas en la
organizacin, tales como la reduccin de costos y la diferenciacin del producto. La primera
permitir a las organizaciones realizar mayores inversiones y competir con el precio del
producto, y la segunda permitir a la organizacin ofrecer un producto (bien y/o servicio)
diferenciado de sus competidores.
w El principal problema es la carencia de alineamiento de los sistemas de informacin y
tecnologas de informacin hacia los objetivos organizacionales. No se trata solamente de
implementar soluciones informticas de vanguardia, sino que ests permitan a la organizacin
cumplir de manera eficiente y eficaz sus objetivos organizacionales, en especial en la
generacin de ventajas competitivas. El siguiente grfico muestra los posibles causales de esta
carencia de alineamiento.
c:tr
Desconocimiento de los
Objetivos Organizacionales
Lenguaje usado
es Difuso
Desalineamiento
de SI y T.I.
Falta de
Consenso (*)
Entendimiento Difuso de los
Objetivos Organizacionales
Lenguaje de modelamiento
del Sistema es limitado (*)
Existencia de
muchos Puntos
de Vista
Figura 23: Causales de la carencia de los SI y TI a los objetivos organizacionales. Elaborado
por Christian Dios.
El desalineamiento de los sistemas de informacin y tecnologas de informacin hacia los
objetivos organizacionales, bsicamente se debe a tres factores: el desconocimiento de los
objetivos de la organizacin, lo cual cada vez es menos probable, puesto que las ltimas
generaciones de ingenieros de sistemas tienen mayores conocimientos generales de
administracin, precisamente con fines de orientar mejor las tecnologas de manera
estratgica; sin embargo, es un factor probable. Tambin se debe a la incapacidad profesional,
'
lo cual se centra ms en la inexperiencia del profesional hacia la planeacin estratgicas de las
tecnologas. Y tambin al entendimiento difuso de los objetivos organizaciones; lo cual se
constituye en el factor ms frecuente en la actualidad. Es precisamente este factor el que es de
inters para nuestro estudio, identificndose tres factores: El estado difuso del lenguaje
utilizado, producto de la diversidad del vocabulario, propia de los diversos profesionales que
componen la organizacin, lo cual dificulta el entendimiento de las terminologas utilizadas por
stos. La existencia de ambigedades de los objetivos organizacionales, los cuales pueden
indicar en su visin una orientacin determinada de la organizacin y en la misin y/o objetivos
organizacionales definiciones contrarias a sta. Asimismo, las limitaciones en el lenguaje de
modelamiento del sistema, el cual no permite representar de manera fidedigna el estado del
sistema en estudio; un inexacto modelamiento del sistema no permitir identificar las
necesidades de este y menos an plantear alternativas de solucin efectivas. Muchas veces la
existencia de ambigedades en los objetivos organizacionales se debe principalmente a dos
factores: La falta de un consenso organizacional y la existencia de diversos puntos de vista de
sus integrantes; son precisamente estas las principales caractersJicas de una organizacin por
su naturaleza de sistema blando. Finalmente, se considera a la falta de un consenso y las
limitaciones del lenguaje de modelamiento del sistema como los puntos de apalancamiento que
permitirn tener un mejor resultado en el alineamiento de los sistemas de informacin y
tecnologas de informacin hacia los objetivos organizacionales; en tal sentido, las estrategias
de solucin deben estar orientadas ms hacia estos dos factores.
2 . 5. La metodologa de los sistemas blandos - MSB.-
MEGABYTE.
Creada por el Dr. Peter Checkland. Universidad de Lancaster - Reino Unido.
Objetivo.- Entender y aliviar un Sistema Blando a travs de la utilizacin de herramientas de
diversa ndole.
Estrategia Metodolgica.-
w Obtener un modelo claro de la situacin problemtica.
c:ir Implementar soluciones integrales que satisfagan las necesidades y expectativas de las
personas involucradas en el problema.
Las etapas, fases o estadas.-
La Metodologa de los Sistemas Suaves (MSB) divide sus actividades en 7 estados, los cules son
mostrados a continuacin:
Figura 24: Estados de la Metodologa de Sistemas Suaves. Peter Checkland (1994)
:ditorial
itas de
de las
les son
55
Estada 1 - Situacin Problema No Estructurada.-
Se realiza una descripcin de las principales caractersticas de la problemtica organizacional,
mostrando datos precisos y concretos, con el fin de tener la mayor objetividad en el anlisis. Sin
embargo, no se identifican causales y consecuencias, a fin de no adelantar conjeturas sobre la
naturaleza del problema analizado; es precisamente esta la razn por la cual se le denomina "no
estructurada".
Estada 2 - Situacin Problema Expresada.-
Luego de la descripcin objetiva de la realidad problemtica, se busca una relacin entre los
causales y las posibles consecuencias que esta traer. El objetivo de este estadio es encontrar una
relacin entre las acciones realizadas en el pasado, analizar su repercusin en el presente y estimar
el impacto en el futuro organizacional.
Estadio 3 - Definiciones Races de los Sistemas Pertinentes.-
Se realizan entrevistas a los principales involucrados en el problema, tambin llamados Actores, a
fin de determinar las opiniones sobre los causales, repercusiones en el presente y futuro del
sistema. Es precisamente en este Estada en donde se reconoce la naturaleza de un sistema
blando, en relacin a la existencia de diversos puntos de vista o perspectivas sobre su naturaleza,
valorndolos para el anlisis de la situacin problemtica analizada. Cada una de estas opiniones
es conocida como "definicin raz" y es una hiptesis de la naturaliza del sistema como producto de
la "cosmovisin" o "modelo mental" de cada involucrado.
Estadio 4 - Modelos Conceptuales.-
En los modelos conceptuales deben indicarse las actividades o procesos que de acuerdo a la
percepcin de los Actores debe realizar el sistema en estudio, o dicho de otra forma, la manera
cmo debe funcionar el sistema, de acuerdo al modelo mental del Actor que lo especifica. En tal
sentido, son la especificacin de cada definicin raz, en donde cada involucrado propietario de una
definicin raz, debe especificar con detalle el significado de sus apreciaciones. Es decir, cada
definicin raz debe estar detallada a travs de un modelo conceptual respectivo.
Como una forma de ayudar a la definicin de los modelos conceptuales se realizan dos sub
estad os:
Estada 4a - Concepto de Sistema Formal.-
Para realizar el modelamiento conceptual de los detalles del sistema debe tomarse en consideracin
los componentes y caractersticas de todo sistema. El objetivo es que el modelamiento del sistema
sea lo ms preciso posible.
Estada 4b - Otros Pensamientos de Sistemas.-
De manera complementaria al modelamiento del sistema, debe tomarse en consideracin los
diversos enfoques o corrientes tericas del pensamiento de sistemas, tales como: las
organizaciones inteligentes, la ciberntica, la investigacin de operaciones, etc. Esto permitir tener
un enfoque ms riguroso y completo de las apreciaciones de los Actores, a fin de obtener un modelo
ms tcnico y factible del sistema a plantear.
Finalmente, debe realizarse un modelo conceptual de consenso, como producto de la integracin de
todos los modelos conceptuales definidos. Este modelo conceptual ser el modelo ideal del sistema,
de acuerdo a las apreciaciones de la mayora de los Actores.
Estada 5 - Comparacin de 4 con 2.-
Consiste en la comparacin del modelo real, producto del Estada 2, con el modelo ideal para los
Actores, prodcto del Estadio 4. El objetivo de este Estada es identificar la "brecha" entre lo real y
lo ideal, es decir, las actividades que deben realizarse para "convertir" el sistema actual en una ms
adecuado a las exigencias de los Actores.
Estadio 6 - Cambios Deseables Viables.-
Luego de la identificacin de la "brecha" entre lo real y lo ideal, se deben definir de manera
consensuada los cambios que son de inters o "deseo" de los Actores. Sin embargo, tambin debe
analizarse la viabilidad de su realizacin, debido a que es importante analizar la efectividad de sta.
Los cambios definidos deben ser especificados como una cartera de proyectos a realizar.
Estada 7 - Accin para mejorar la situacin problemtica.-
Al tener la cartera de proyectos, cada uno debe ser especificado con precisin, a fin de tener todo lo
necesario para su efectiva ejecucin. Durante la ejecucin pueden surgir inconvenientes, que deben
ser subsanados.
'
Finalmente, producto de la ejecucin de los proyectos definidos, surgen nuevas necesidades en el
sistema, como una forma de exigencia hacia la evolucin del mismo. Es por esta razn que
originalmente se conceptualiza a un sistema blando como un sistema que "no se soluciona", sino
que solamente se "alivia"; sin embargo, debe entenderse que la necesidad inicialmente identificada
ha sido satisfecha, pero se est afrontando otro tipo de necesidad, producto de la evolucin del
sistema.
Nota.-
Los estadios 1, 2, 5, 6 y 7 pertenecen al Mundo Real, debido a que se deben realizar directamente
en la situacin problemtica identificada, con los actores reales.
Los estadios 3 y 4 pertenecen al Mundo Conceptual, debido a que se realizan en un "escritorio" a
travs del anlisis de la informacin, sin la necesidad de que sean implementados en el mundo real.
2 . 6. Ejemplo sinttico de aplicacin de la MSB.-
Caso desarrollado por Christian Dios.
Caso: Implementacin de sistemas y tecnologas de informacin en una entidad educativa.
Dinmica: Identifique en el siguiente caso los Estadios de la MSB.
Situacin problemtica identificada: Cmo implementar un sistema de matrculas, notas y
pensiones en la Institucin Educativa "Alga y Beta"?
Originalmente, la institucin educativa mencionada solamente solicita la implementacin de un
sistema de informtico para los procesos de matrculas, notas y cobro de pensiones. Sin embargo,
se realizaron las siguientes actividades para analizar el problema y plantear soluciones:
1. Anlisis de informacin estadstica general de la institucin. Entre la informacin ms relevante
tenemos:
r:r Nivel de estudios: Primaria y Secundaria.
r:r Nmero de estudiantes en total: 850.
r:r Nmero de estudiantes nivel primaria: 450.
r:r Nmero de estudiantes nivel secundaria: 400.
r:r Nmero de docentes en total: 45.
r:r Promedio de estudiantes por aula: 50.
r:r Fortalezas identificadas:
Experiencia acadmica de la plana docente.
Infraestructura tecnolgica moderna.
Apoyo intenso de los padres de familia.
<Jr Debilidades identificadas:
Inadecuado uso de las tecnologas de informacin para fines acadmicos.
Demora en informar a los padres de familia sobre la situacin acadmica y
econmica de sus hijos.
Escasa comunicacin de los estudiantes con sus profesores.
Escasa investigacin acadmica por parte de los alumnos.
Escasa comunicacin de la institucin con los padres de familia.
r
r
ltsta.
lodo lo
deben
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in que
1. sino
lificada
in del
1mente
torio" a
lo real.
iotas y
de un
1bargo,
levante
1mica y
57
2. Utilizacin de un cuadro pictogrfico que permiti el entendimiento de la relacin causa efecto
entre los factores de la realidad:
Autoridad
-----.
Futuras
:===;:anz
Reaccioiit
Analistas
Figura 25: Cuadro pictogrfico de ejemplo de aplicacin de la MSB. Elaborado por Christian Dios.
En esta figura se muestra la relacin entre los miembros de la institucin educativa, as como las
restricciones que afronta.
3. Bsqueda de soluciones integrales a la situacin encontrada.-
Figura 26: Construccin de definiciones races. Elaborado por Christian Dios.
Teor!a General de Sistemas.- Guia Didctica.
(6> En primer lugar, se identificaron los Actores ms relevantes de la situacin problemtica:
docentes, autoridades y alumnos (dentro de ellos se encuentran los apoderados o padres
de familia). De cada uno de ellos, se identific el modelo mental, cosmovisin o
'Weltanschaung" (como la denomina el Dr. Peter Checkland), con el fin de conocer la
esencia de sus opiniones en relacin al comportamiento ideal del sistema desde su punto
de vista. As , se encontr que los docentes tiene en su esencial mental la investigacin
continua, las autoridades a la integracin y a los estudiantes una mayor participacin en los
temas acadmicos de la institucin.
w Posteriormente, cada una de estas cosmovisiones gener una definicin raz, que sintetiz
de manera precisa las opiniones o hiptesis de los Actores. Estas fueron identificadas como
DR1, DR2 y DR3.
rr- Cada definicin raz gener un modelo conceptual, que detalla las actividades precisas que
deberan implementarse. Esta representacin se realiz de manera grfica.
Identifican los Cambios
Estrategias
de Solucin
Interdiscipliuarias
Modelo
...
Caractersticas de la
implementacin de
S.I. -T.J.
Figura 27: Construccin de los modelos conceptuales. Elaborado por Christian Dios.
Los modelos conceptuales generados fueron integrados a la experiencia profesional de los
consultores convocados, quienes representan sus conocimientos tcnicos a travs los
"conocimientos cientficos y sistmicos". Producto de esta integracin es un modelo
conceptual de consenso, el cual represent las principales ideas de cambio de los Actores.
Posteriormente, se realiz una comparacin entre el modelo del cuadro pictogrfico (que
representaba la situacin actual) y el modelo conceptual consensuado (que representaba la
situacin ideal). Producto de esta comparacin, se identificaron las diferencias esenciales y
plantearon cambios sustanciales a realizar. Estos cambios, por la naturaleza de las
necesidades identificadas eran de naturaleza interdisciplinaria, debido a la necesidad del
trabajo cooperativo entre profesionales de diversa ndole.
Mg, Christian A. Dios Castillo.
llltica:
padres
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11 punto
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ad del
59
(jF
El producto final del proyecto de consultora, no solamente fue el perfil tecnolgico de la
implementacin de los mdulos de matrculas, notas y pensiones, sino tambin el
planteamiento del perfil tecnolgico de la implementacin de sistemas y tecnologas de
informacin.
Clases
Instituciones Diversas:
Universidades,
Gobierno, ONG,
Investigadores, etc.
Consultas
Debates
Informes, etc
Consultas
Debates
Informes
Reservas libros
Alu
Apoderado
Figura 28: Modelo de implementacin de un SI. Elaborado por Christian Dios.
(jF Los sistemas y tecnologas de informacin deberan permitir realizar las siguientes
actividades:
Desarrollo de sesiones de aprendizaje interactivos entre los docentes y estudiantes.
La consulta de fuentes de informacin primaria y secundaria a travs de las
computadoras.
La participacin virtual en debates y entrega de informes acadmicos por parte de los
estudiantes.
La participacin a distancia (desde sus hogares, por ejemplo) de estudiantes a travs
de consultas, debates, remisin de informes y reservas de libros de su biblioteca.
La participacin a distancia de los apoderados en relacin a la situacin acadmica de
sus hijos.
Asimismo, la conexin de los participantes con diversas instituciones gubernamentales
y no gubernamentales, investigadores, entre otros.
2 . 7 . Otras aplicaciones de la MSB.-
Elaborado por Christian Dios.
En esencia, el accionar de la MSB se orienta hacia los sistemas blandos de diversa ndole. Aqu
algunos ejemplos referenciales:
(iT> Desarrollo de Sistemas de Informacin Integrados.
Cir Desarrollo de Sistemas de Toma de Decisiones.
(iT> Mejora de la Cultura Organizacional.
w Estudio del Comportamiento de Consumo de los clientes.
(iT> Mejora de las polticas de Comercializacin.
w Problemas sociales diversos.
Cir etc.
2 . 8 . Consideraciones.-
Cir La esencia de los sistemas blandos es la naturaleza del ser humano: original en su
cosmovisin (lo cual origina la diversidad de opiniones), impredecible y adaptativo.
(iT> Los Sistemas Blandos son aliviados debido a que su complejidad hace difcil (pero no
imposible) lograr una solucin que satisfaga plenamente las expectativas de todos sus
integrantes. Siempre existir la necesidad de realizar mejoras. El primer paso para lograr la
solucin definitiva es el alivio.
w La MSB no debe ser vista con el Fin u Objetivo de un proyecto de desarrollo, es slo un
medio ms.
w Muchas veces el sentido comn es ms efectivo que cualquier metodologa: Si algo es
Difuso .. . convirtelo en algo Claro.
w Analiza el problema desde diversos puntos de vista. Recuerda que no existe una nica forma
de ver las cosas.
Actividad Acadmica
11111
Aplica de manera bsica los estadas de la MSB a un problema organizacional. Por ejemplo, la
elevacin de costos de produccin de una fbrica de conservas.
L Autoevaluacin 05
Expresiones
a) Los sistemas duros son claramente definidos.
b) Las empresas son ejemplos de sistemas duros.
c) Los estadas de la MSB son las etapas de su aplicacin.
d) En el estado 1 se describe al problema de manera
estructurada.
e) En el estado 3 se elaboran las definiciones raz.
f)
g)
h)
Los modelos mentales grafican a las definiciones raz.
En el estado 6 se aplican todos los cambios diseados.
Los estadas 3 y 4 pertenecen al mundo real.
V
V
V
V
V
V
V
V
F
F
F
F
F
F
F
F
en su
ro no
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)lo un
go es
forma
)lo, la
61
2. Son los componentes clasificadores de un sistema:
a) Qu.
b) Cmo.
c) Control
d) Todas.
e) Slo a y b.
3. Su estructura induce a apreciaciones diversas sobre ella:
a) Sistema duro.
b) Sistema blando.
c) Sistema cerrado.
d) Todas.
4. Creador de la MSB:
a) Peter Senge.
b) Peter Checkland.
c) Norbert Wienner.
d} Ludwin Bertalanffy.
5. Estadio de la MSB en el que se compara la realidad de lo ideal:
a) Estada 1.
b} Estadio 2.
c) Estadio 3.
d) Estadio 4.
e) Estadio 5.
6. Son casos en los que se puede aplicar la MSB:
a) Desarrollo de sistemas de informacin.
b} Ensamblaje de computadoras.
c) Resolucin de frmulas matemticas.
d) Todas las anteriores.
Tema 6: ESTADOS 1 Y 2 DE LA METODOLOGA
DE LOS SISTEMAS BLANDOS {MSB).
"En lo tocante a ciencia, la autoridad de un millar no es superior al humilde razonamiento
de un hombre."
Galileo Galilei.
ESTADO 1: SITUACIN DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO
En esta oportunidad analizaremos a la metodologa de los sistemas blandos, en sus primeros estadas.
Para el anlisis de los sistemas de informacin, la parte ms compleja es la definicin precisa de su
naturaleza y situacin problemtica. Estos estadas realizan el anlisis de los sistemas desde su
perspectiva no estructura y estructurada.
2. Estudios preliminares sobre la entidad a analizar.
Para el desarrollo de la metodologa de sistemas blandos, se tomar como referencia a un caso real
adaptado con fines acadmicos. La entidad y el caso analizado es real , sin embargo, por razones de
confidencialidad, el nombre de esta y alguna informacin ha sido modificada a propsito.
Nota importante.
Las actividades mostradas son producto de la experiencia profesional de los autores, sin embargo, el
estudiante tiene la libertad de realizar los cambios que estime conveniente.
A continuacin se muestra la informacin sugerida a considerar antes de la ejecucin de la MSB:
c:r Nombre de la institucin: Institucin Educativa "Altos Estudios".
w Rubro (Actividad Comercial o Social): Educacin Superior.
c:r Ubicacin geogrfica: Opto., Prov., Distr., Direccin.
w Visin y misin.
(i;> Estructura Orgnica. (Organigrama)
(i;> Cadena de Valor: Una cadena de valor es el conjunto de actividades que genera valor agregado en
el producto de la organizacin. El objetivo de analizar la cadena de valor es conocer el producto de
la entidad, la diferenciacin que ofrece esta a sus clientes y las actividades ms importantes. En tal
ados.
1 de su
sde su

Ja
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:n
er
so real
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irgo, el
:1do en
1cto de
En tal
63
sentido la secuencia sugerida para realizar la cadena de valor es la siguiente
1
:
a. Definicin del producto (bien y/o servicio): Formacin Profesional Especializada.
b. Definicin de la propuesta de valor (es la diferenciacin del producto ofrecida por la entidad):
Capacitacin tcnica, cientfica y actitudinal que permita al estudiante adaptarse y posicionarse
fcilmente en el mercado laboral de su regin y el pas.
c. Actividades primarias (las horizontales): Las que estn relacionadas directamente con la
creacin del producto. Ver la cadena mostrada como ejemplo.
d. Actividades secundarias (las verticales): Las que complementan a las actividades primarias y
son el soporte de stas. Ver la cadena mostrada como ejemplo.
La cadena de valor mostrada es la apreciacin del grupo de ingenieros de sistemas que afrontaron
el caso de estudio. Sin embargo, es slo una apreciacin, es probable que los estudiantes tengan
un criterio diferente en el modelamiento de las actividades de valor.
Revista Tecnologa y Desarrollo (2006). Mg. Christian A. Dios Castillo. Modelo de cadena de
valor entre la entidad sus proveedores y clientes. Universidad Csar Vallejo. Trujillo.
PRODUCTO:
PROPUESTA
DE VALOR:
INFRAESTRU
CTURA
TECNOLOGA
RRHH
ABASTECIMIE
NTO
ACTIVIDADES
SECUNDARIAS
Formacin Profesional Especializada.
Capacitacin tcnica, cientfica y actitudinal que permita al estudiante adaptarse y posicionarse fcilmente en el mercado
laboral de su regin y el pas.
Actividades de Planificacin, Financiera, Tecnologa de Informacin, Legal, entre otras.
Investigacin de mtodos, tcnicas y herramientas para el mejoramiento de las actividades primarias y secundarias.
Seleccin y preparacin de personal para los estudios de mercado.
Planificacin de adquisiciones, almacenamiento y distribucin de materiales diversos.
Estudio de las Adquisicin de Elaboracin de Desarrollo de Asesoramiento
necesidades y materiales diversos. Planes de Estudio. sesiones acadmico.
expectativas de Almacenamiento y Elaboracin de acadmicas. Eventos
clientes actuales y control de materiales Horarios de Clases. Cobro de Pensiones. Acadmicos y
potenciales. diversos. Matrcula empresariales.
Anlisis de las Distribucin de los Evaluacin. Actividades de
estrategias de materiales de acuerdo Certificacin. integracin
competidores. a las actividades Investigaciones. diversas.
Anlisis de programadas. Proyecciones
sucesos sociales Sociales.
de la regin, el
pas y el mundo.

MARKETING LOGISTICA OPERACIONES VENTAS POST VENTA
Figura 29: Cadena de Valor de la Institucin Educativa "Altos Estudios". Elaborado por Christian Dios.
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Teor1a General de Sistemas. - Gula Didctica.
3. Objetivos del Estadio.
MEGA BYTE.
Los objetivos del estada 1 son los siguientes:
w- Conocer las actividades principales del problema en estudio.
w- Identificar la situacin actual de las actividades, de la manera ms objetiva. El observador no debe
crear conjeturas sobre la situacin encontrada.
4. Ejemplo de aplicacin. El caso APPU.
Caso APPU: "Aqu se Paga, Pero Urgente". Elaborado por Christian Dios.
La institucin educativa "Altos Estudios" presenta una situacin problemtica compleja en el cobro de
sus pensiones de estudios; en tal sentido, solicita el anlisis de la misma y el planteamiento de
soluciones efectivas. Durante el desarrollo del mdulo se mostrar la forma en que un equipo de
ingenieros de sistemas afront este problema. Es muy probable que los estudiantes encuentren errores
de ejecucin, considerando que pudieron haberse realizado otro tipo de actividades estratgicas; sin
embargo, es importante indicar que en la realidad es bsico la metodicidad y el marco conceptual, pero
lo es tambin la solucin eficiente y eficaz del problema: "Los libros de ciencia, los hace la gente de
experiencia", "no es mejor quien tiene ms conocimientos, sino quien tiene ms experiencia" ... CdiosC.
a. Identificacin del problema en trminos generales.-
La identificacin del problema en trminos generales, muestra las siguientes caractersticas:
r:r Demora en la atencin. (Grandes colas).
r:r Trato descorts en la atencin.
r:r Errores de clculo de pensiones.
r:r Descoordinacin con Resoluciones de Descuentos, exoneraciones, etc.
b. Identificacin de la(s) actividad( es) que contiene(n) el problema a estudiar.-
De acuerdo a la Cadena de Valor, las actividades involucradas con el problema a analizar son las
siguientes: Planificacin y Cobro de Pensiones. Ver la cadena de valor en "infraestructura" y
"ventas".
e. Descripcin de las actividades involucradas con el problema.-
d .
De manera conjunta entre ambas actividades, los procesos realizados son los siguientes:
w- Planificacin del Cronograma y Polticas del Cobro de Pensiones.
w- Aviso a las Escuelas Profesionales para la difusin de la informacin.
w- Preparacin de las Cuentas Corrientes de los alumnos segn el Registro de Matrculas,
Cronograma y Polticas de Cobro de Pensiones.
w- Cobro de las pensiones en los perodos establecidos.
w- Cobro de moras y pagos especiales.
w- Emisin de informes a la Gerencia de Contabilidad y Finanzas y reas pertinentes.
Identificacin de las reas involucradas con las actividades identificadas.-
Las reas responsables e involucradas con cada una de las actividades involucradas con el
problema son las siguientes:
.
Actividades Especficas Area Responsable Area Involucradas
1.-Planificacin del Gerencia de Rectorado.
Cronograma y Polticas del Contabilidad y Gerencia de Planificacin.
Cobro de Pensiones. Finanzas
2.-Aviso a las Escuelas Gerencia de Rectorado.
Profesionales para la difusin Contabilidad y Escuelas Profesionales.
de la informacin. Finanzas Gerencia de Planificacin.
3.-Preparacin de las Cuentas REC Registros
Corrientes de los alumnos Acadmicos.
segn el Registro de
Caja
Departamento de Sistemas.
Matrculas, Cronograma y
Polticas de Cobro de
Pensiones.
4.-Cobro de Pensiones en los Departamento de
Perodos Establecidos.
Caja
Sistepias.
Departamento de
Seguridad.
5.-Cobro de moras y pagos
Caja
Departamento de
especiales. Sistemas.
6.-Emisin de informes a la Rectorado.
Gerencia de Contabilidad y Planificacin.
Finanzas y reas Ger. Contab.
y
pertinentes.
Caja
Finanzas.
Departamento de
Sistemas.
REC Registros
Acadmicos
Cuadro N1: reas involucradas en actividades identificadas del caso APPU. Elaborado por Christian
Dios.
e . Anlisis Estadstico de la situacin de las actividades
El anlisis estadstico est dividido por las actividades relacionadas con el problema identificado:
Actividad 1: Planificacin del cobro de pensiones
La planificacin en el cobro de pensiones, tiene las siguientes estadsticas:
Nmero de estudiantes: 7 ,683.
% de Inters por Mora diario: O, 1 %.
Distribucin porcentual de estudiantes:
Cuadro N2: Estudiantes
por Categorizaciones
A 136
E 3,736
Categorizaciones
E
48%
A B
2% 3% e
28%
El 48% de los estudiantes se encuentra en la categora de pagos "E", constituyendo el grupo de
mayor volumen de estudiantes.
Mg. Chri stian A. Dios Castillo. 67
istian
do:
Jpo de
67
Cuadro N3: Estudiantes
por N de Cuotas
3 Cuotas. 261
4,396
11l 683.
Por N de Cuotas
5 OJotas.
57%
3 OJotas.
3%
4 OJotas.
35%
El 57% de los estudiantes paga sus pensiones en 5 cuotas, constituyendo el grupo de mayor
volumen de estudiantes.
Actividad 2: Avisos a las Escuelas sobre el cronograma de pagos
El volumen de estudiantes por Escuelas que son informados oportunamente sobre el cronograma
de pagos es el siguiente:
Cuadro N4: % de alumnos informados oportunamente de
cronograma de pago
rJr Promedio: 93%.
rJr Mediana: 94%.
En promedio, el total de Escuelas comunica al 93% de sus estudiantes de manera oportuna la fecha
de vencimiento de las cuotas de pago. El 50% de las Escuelas (2 Escuelas, Mediana) comunica al
94% de sus estudiantes de manera oportuna la fecha de vencimiento de las cuotas de pago. Esto
quiere decir que la oportunidad en el comunicado de los vencimientos de cuotas de pago es
uniforme en todas las Escuelas de la Universidad. (Revisar el concepto estadstico de media y
mediana)
Actividad 3: Preparacin de las Cuentas Corrientes.
,
La preparacin de las cuentas corrientes de los alumnos segn el Registro de Matrculas,
Cronograma y Polticas de Cobro de Pensiones.
rJr Nmero de estudiantes: 7,683.
El procesamiento de las cuentas corrientes es de dos tipos:
c:Jf> Casos normales.- Son los casos en los que los estudiantes no cuentan con categorizaciones,
por lo tanto el importe a pagar es establecido previamente. Este registro en el sistema de
informacin es automtico, debido a que no requiere del ingreso de datos especficos de la
categorizacin.
c:Jf> Casos especiales.- Son los casos en los que los estudiantes cuentan con categorizaciones
especiales, por lo tanto el importe a pagar es el especificado en las resoluciones de
categorizaciones. El registro en el sistema de informacin es manual , pebido a que los detalles
de las resoluciones deben ser especificadas con precisin.
La distribucin porcentual por tipo de procesamiento de las cuentas corrientes es la siguiente:
Cuadro NS: Distribucin porcentual
de tipo de procesamiento de cuentas
Total: 7.683 10
El 64% de los estudiantes no cuentan con categorizaciones, por lo tanto el procesamiento de sus
pensiones es automtico.
<:il"' Tiempo promedio estimado en registrar casos especiales: 5 minutos.
c:Jf> Tiempo total estimado en registro de casos especiales: 13,930 minutos (2,786 estudiantes x 5
minutos por estudiante). 232 horas (13,930 minutos/ 60 minutos por hora). 29 das (232 horas/
8 horas al da).
<:il"' Nmero de personas responsables del registro de casos: 1.
Se puede observar que el registro de los datos de los casos especiales en el sistema de informacin,
requiere que la nica persona encargada de realizar este proceso debe invertir 29, tiempo considerado
como excesivo.
Actividad 4: Cobro de Pensiones en los Perodos Establecidos.
Das punta en el cobro de pensiones.
El cobro de pensiones por lo general , inicia 7 das antes de la fecha de vencimiento y tiene las
siguientes caractersticas:
Los
Cuadro N6: Distribucin de alumnos segn da de
cobro
ciones,
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ICiones
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letalles
:le sus
es x 5
loras/
acin,
lera do
ne las
69
datos mostrados son producto del estudio del cobro de pensiones del ltimo semestre de
estudios. Por lo tanto, son datos nicamente referenciales para el siguiente semestre y no
necesariamente deben ser considerados como exactos.
Faltando 2 das para el vencimiento de la cuota de pensiones, solamente el 28% de los
estudiantes ha realizado el pago de sta. El mismo da de vencimiento de la cuota, el 76% de
los estudiantes ha realizado el pago de la misma, quedando pendiente 24% de los estudiantes;
es decir, 1,821 estudiantes.
Tiempos de demora en la cola.
El anlisis del tiempo de permanencia en la cola permite determinar la espera de los
estudiantes al momento de realizar el pago de sus pensiones.
Clculo muestra! con un margen de error de 5%.
N = 361 estudiantes.
PxQ
n=------
E2 PxQ
2 ,, N
1.96
Cuadro N7: Tiempos de demora (en cola)
6 2% 2%
5 18 5% 10%
10 32 9% 26%
_38%"
20 53 15% 53%
45 60 17% 85%
Puede observarse que en el 53% de los casos el tiempo de permanencia mxima en la cola es
de 20 minutos.
La totalidad de los casos tiene un tiempo mximo de permanencia en la cola de
aproximadamente 60 minutos.
Tiempos de demora en la ventanilla.
El anlisis de los tiempos de demora en la ventanilla, permite medir la rapidez de atencin a los
estudiantes.
Cuadro N8: Tiempos de demora
ventanilla)
Los datos mostrados son los tiempos promedios tomados en los das punta. De 2 a O das antes
de la fecha de vencimiento.
El 62% de los casos tiene un tiempo mximo de duracin de 8 minutos en la ventanilla. La
totalidad de los casos tiene un tiempo mximo de permanencia en la ventanilla de un
aproximado de 1 O minutos.
Actividad 5: Cobro de moras
El anlisis del cobro de moras permite identificar las horas adicionales en el cobro de las
pensiones luego del vencimiento de stas.
El nmero de estudiantes en perodo de mora es de 1,821.
Cuadro N9: Distribucin de Cobro de moras
El 54% de los estudiantes realiza el pago de las cuotas un da despus del vencimiento de
stas.
El total de estudiantes paga las cuotas aproximadamente 7 das despus de la fecha de su
vencimiento.
1a los
antes
la. La
le un
le las
to de
le su
71
Actividad 6: Emisin de informes a la Gerencia de Contabilidad y Finanzas y reas
pertinentes.
La emisin de informes tiene un tiempo de duracin aproximado de 30 minutos, tiempo en el que
demora la preparacin e impresin de la informacin solicitada.
5. Conclusiones del estado
<ir La mejor forma de analizar una organizacin o rea es a travs de sus actividades, debido a que
son estas las que diferencian a una organizacin de otra.
<ir La Cadena de Valor permite estructurar las actividades relevantes, al margen de las reas
organizacionales que las realizan. Es importante analizar las actividades en la medida que generen
valor al producto ofrecido por la organizacin.
w La mejor forma de realizar un anlisis objetivo de la situacin actual de una organizacin es a travs
de datos estadsticos. Es importante no solamente tener un conocimiento del clculo de los
indicadores estadsticos, sino tambin de la interpretacin es stos.
ESTADO 2: SITUACIN DEL PROBLEMA NO ESTRUCTURADO.
El experimentador que no sabe lo que est buscando no comprender lo que encuentra.
Claude Bernard ( 1813-1878) Fisilogo francs.
1. Objetivos del Estado.
<ir Representar las actividades resaltantes de la organizacin y en especial el problema en estudio.
<ir Proveer a los analistas e involucrados una herramienta que permita entender con claridad el
funcionamiento del sistema en estudio.
2. Caractersticas de un Cuadro Pictogrfico.
Un cuadro pictogrfico es la representacin grfica de la situacin encontrada, el cual debe tener las
siguientes caractersticas:
w Ser lo ms entendible posible.
w Mostrar las reas organizacionales y entidades involucradas en el problema, as como su
interrelacin.
w- Describir los sistemas de actividad humana - SAH que se desarrollan en el problema.
w- Mostrar las diversas "cosmovisiones".
w Mostrar las posiciones conflictivas.
w Mostrar los diversos tipos de poder existentes.
w Mostrar los diversos grupos culturales existentes.
w Mostrar los sistemas de monitoreo y control.
w Indicar las restricciones para cada actividad.
w- Mostrar el clin;ia de la situacin problemtica como producto de su Pasado y las Aspiraciones
Futuras.
w- Algunos detalles adicionales que los analistas consideren conveniente.
MEGABYTE.
Tomar como referencia las actividades de valor (la cadena de valor), en especial las actividades
involucradas en el problema y descritas en el estada 1.
El siguiente cuadro pictogrfico representa la situacin problemtica del caso analizado.
Entre lo observado ms resaltante, tenemos lo siguiente:
r:r Debido a los errores operacionales que el sistema de cobranzas (SAH) contena, el nivel de
complejidad de este increment notablemente.
r:r Como una forma de disminuir la complejidad que originaron los casos especiales de cobranza, el
sistema se torn ms rgido en sus polticas. Esto origin insatisfacciones en el estudiante.
w Las diversas perspectivas relacionadas a la naturaleza del Sistema de Cobranzas, se orientan hacia
su adecuacin a las posibilidades econmicas de los estudiantes y el beneficio econmico y
financiero de la institucin.
w La Gerencia de Contabilidad y Finanzas, es el rea encargada de plantear el cronograma de pago
de pensiones, en funcin a las disposiciones del Rectorado y el Plan Operativo diseado por el rea
de Planificacin.
w La elaboracin de la cuentas corriente de cada estudiante es funcin del rea de Caja en
coordinacin con Registros Acadmicos y con la asistencia del rea de Sistemas.
w La Gerencia de Contabilidad y Finanzas, Las Escuelas Profesionales y el rea de Planificacin,
realizan monitoreos para controlar el buen funcionamiento de la cobranza a travs de indicadores
de gestin.
w Existen restricciones en la implementacin de Polticas de Cobro de Pensiones, en especial de
ndole econmico - poltico (leyes), social, entre otros.
w La tendencia es la "tercerizacin" de la actividad de cobranza de pensiones. Adems del estudio
metdico de los casos y la implementacin de sistemas de control financiero.
.J
M, Christian A. Dio1 Castillo.
j
Q)
,,
l
Q)
~
~ >.
u
1\1 8
.e -
- - ~
Caso
Procesamiento
manual de cobranza.
Captacin econmica
de acorde a situacin
del estudiante y
conveniencia de la
Figura 30. Cuadro pictogrfico del caso APPU. Elaborado por Christian Dios.
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C) Q)
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74
1 f2
Nota importante.-
Es necesario complementar este grfico, con una herramienta que muestre la dinmica del sistema (el
pasado, presente y futuro), por ejemplo un Diagrama Sistmico.
2. Conclusiones de la sesin.
qr La mejor forma de analizar y entender las actividades de una organizacin es a travs de medios
grficos.
qr Los analistas deben tener la capacidad de expresar grficamente todas las caractersticas del
sistema contenedor del problema (Cobranzas). debido a que es la representacin de la situacin
actual del sistema y ser comparado con las propuestas planteadas.
(j,F' A travs del cuadro pictogrfico se pueden identificar las reas o personas ms relevantes en el
sistema, de los cuales se obtendrn las apreciaciones sobre la forma en que el sistema debe
funcionar (Definiciones races).
(j,F' Existe la libertad para que los analistas representen los Cuadro Pictogrficos de la manera que
estimen conveniente, tomando en cuenta sus caractersticas generales.
1
Actividad Acadmica
Aplica los estadas 1 y 2 de la MSB a un problema organizacional. Por ejemplo, la carencia de una
comunicacin eficaz entre las reas de una Municipalidad.
L Autoevaluacin 06
Expresiones
a) El estada 1 modela al sistema de manera estructurada.
b) La estadstica puede ser utilizada para el anlisis objetivo de
la situacin conflictiva.
c) El estada 2 modela al sistema relacionando el pasado,
presente y futuro del problema.
d) Un cuadro pictogrfico describe de manera relacional al
problema analizado.
e) En el estada 1 los analistas pueden verter opiniones
personales.
f) En los cuadros pictogrficos se muestran las cosmovisiones
de los involucrados.
V
V
V
V
V
V
lll
F
F
F
F
F
F
ma (el
nedios
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. en el
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le una
75
Tema 7: ESTADO 3. DEFINICONES RAZ DE
LOS SISTEMAS PERTINENTES
"Hemos modificado tan radicalmente nuestro entorno que ahora debemos modificarnos a
nosotros mismos para poder existir dentro de l".
Norbert Wienner.
En esta oportunidad analizaremos a la metodologa de los sistemas blandos, en los estados 3 y 4.
Luego de una descripcin de la situacin problemtica estudiada, es importante conocer las
apreciaciones de las personas involucradas. Este estado utiliza una diversidad de estrategias, a fin de
conocer las apreciaciones de los involucrados o actores de la situacin problemtica. Tambin se realiza
un modelamiento grfico de cada apreciacin, a fin de tener un modelo preciso de las alternativas de
solucin.
2. Conceptos Bsicos
CHECKLANO, P. (1994). La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin. Mxico: Editorial
MEGABYTE.
a. Sistema Pertinente.
Es un sistema de actividad humana que el investigador nombra como candidato a generar
propuestas de cambios relevantes para el sistema en estudio.
Ejemplo: reas organizacionales, departamentos, clientes, proveedores, entidades diversas, etc.
b. Sistema Contenedor del Problema.
Es un sistema de actividad humana que es estudiado debido a que presenta anomalas en su
funcionamiento o situaciones conflictivas.
Ejemplo: reas organizacionales, departamentos, actividades organizacionales, etc.
c. Cosmovisin (Weltanschauung).
Son los modelos mentales o imgenes que influyen en las transformaciones propuestas por cada
sistema pertinente.
Ejemplo: ,
<:ir La investigacin continua es clave de progreso.
rJF La tecnologa es factor de desarrollo sostenido.
(Y' La participacin conjunta permitir alcanzar los objetivos planteados.
d. Definicin Raiz.
Es una descripcin concisa y construida con precisin, que enuncia lo que un sistema de actividad
humana "es" (el "qu"). Lo que el sistema de actividad humana "hace" (el "cmo") se describe en un
Modelo Conceptual.
Es definida por un Sistema Pertinente (Actor o involucrado), quien es influenciado por su
"cosmovisin" para realizar esta definicin.
QU {
Objetivo del
SAH
CMO
Estructura
del SAH
Figura 31 : Esquema de Definicin Raz. Elaborado por Christian Dios.
3. Objetivos del Estada
Identificar los Sistemas Pertinentes del Sistema Contenedor del Problema (SCP).
Registrar con precisin las cosmovisiones de cada sistema pertinente en relacin al funcionamiento
del sistema en estudio, es decir la definicin raz.
Modelo Conceptual
Representacin Grfica de
laDR ... CMO
Figura 32: Representacin grfica de la definicin raz. Elaborado por Christian Dios.
4. Esquema de trabajo para la generacin de definiciones raz.
Los Sistemas Pertinentes, a travs de la influencia de sus "cosmovisiones", describen sus conjeturas
(hiptesis de funcionamiento) sobre el Objetivo (el "qu") del Sistema Contenedor del Problema,
generando una Definicin Raz. Posteriormente, cada definicin raz es descrita a travs de actividades
determinadas, las cuales son representadas de manera grfica, originando un Modelo Conceptual.
1111'1 un
.. su
1iento
eturas
1lema,
:ta des
77
Definidos por Christian Dios en base a experiencia profesional .
a. Identificacin de los Sistemas Pertinentes.
Evaluar cada rea organizacional, departamento, etc, en funcin a su relevancia para el sistema en
estudio. Tomar como referencia al cuadro pictogrfico elaborado en el estada 2, debido a que se
identificaron los Sistemas Pertinentes potenciales.
Criterios Sugeridos para la evaluacin de cada Sistema Pertinente potencial.
Existen muchos criterios para la evaluacin de la relevancia de un Sistema Pertinente. Los
mostrados a continuacin son producto de la experiencia de los autores, sin embargo, los
estudiantes deben incluir ms criterios de evaluacin.
1. Frecuencia de participacin en actividades operativas:
rr Cuando es poco frecuente: Tiempo promedio invertido por perodo (horas, das al mes)
rr Cuando es muy frecuente: % del tiempo laboral diario.
Horas invertidas en la actividad xlOO
Horas laborables al da
3hia
- - xlOO = 37.5%
8hld
2. Nivel de participacin en la toma de decisiones.
Cun importante son las opiniones del Sistema Pertinente (en evaluacin o potencial) para la
toma de decisiones en el Sistema en Estudio?
Opiniones
Figura 33: Representacin grfica de evaluacin de los Sistemas Pertinentes. Elaborado por Christian
Dios.
3. Nivel de influencia del Sistema en Estudio en las actividades del Sistema Pertinente
(potencial):
La informacin proporcionada por el Sistema en Estudio es estratgica para el desarrollo de
actividades del Sistema Pertinente (potencial)?
Informacin
Figura 34: grfica de evaluacin del Sistema en estudio. Elaborado por Christian Dios.
A continuacin se muestra una tabla que evala la relevancia de cada sistema pertinente, en
base a los criterios descritos:
Evaluacin de relevancia de cada sistema pertinente. Elaborado por Christian Dios
Criterios
Sis t. Rel.
Pot.
Rectorado
Planificacin
Gerencia de
Co Fi.
Caja
Sistemas
Escuelas
Profesionales
Estudiantes
Seguridad
Registros
Acadmicos
Leyenda
O: Ninguna
1: Poca
2: Regular
3:Alta
4: Muy alta
Partic. Act.
Operativas
1
2
4
4
3
2
2
1
2
Niv. Partic. Niv. lnflu. Sist. Est.
Toma En Sis.Pert.
Decisiones (Potencial)
3 3
3 3
4 4
3 4
3 3
2 3
1 3
o 1
2
Grado de Relevancia
Mnimo: o
Mximo: 12
Media: 6
Ejemplo de aplicacin de la tabla de evaluacin de sistemas pertinentes:
Total
Relevancia
7 Relevante
8 Relevante
12 Relevante
11 Relevante
9 Relevante
7 Relevante
6 Relevante
2
5
Cada sistema pertinente o relevante potencial es evaluado en relacin los criterios descritos, a
travs de niveles de relevancia, los cuales son identificados por nmeros desde el O al 4 (ver la tabla
de Leyenda). Por ejemplo, el Departamento de Planificacin tiene "poca frecuencia de participacin
en actividades operativas" (2 puntos), "alto nivel de participacin en la toma de decisiones" (3
puntos) y "alto nivel de influencia del sistema en estudio en sus actividades" (3 puntos), haciendo un
total de 8 puntos. Debido a que son 3 criterios y el valor mnimo de cada uno es O puntos, entonces
el valor mnimo en total que un Sistema Pertinente en evaluacin puede tener es O puntos.
Asimismo, como el valor mximo es de 4 puntos, entonces el valor mximo en total que un Sistema
Pertinente en evaluacin puede tener es 12 puntos.
Para este caso, se ha considerado que el nivel mnimo de ponderacin es de 6, debido a que es el
valor medio de la escala de valores posibles de obtener; sin embargo, los estudiantes son libres de
realizar los cambios en este valor mnimo, de acuerdo a los criterios que estimen convenientes. Es
de esta manera que solamente se consideran como Sistemas Pertinentes a aquellos candidatos que
superen o sean iguales al valor de la media (6 puntos).
Esta forma de evaluacin es solamente un enfoque de la experiencia del equipo de desarrollo del
caso de estudio. Los estudiantes tienen la libertad de ejecutar los procesos que estimen
conveniente para esta evaluacin, siempre que estos sean metdicos y precisos.
b. Registro de las Definiciones Raz.
Para el registro de las definiciones raz, se sugieren las siguientes actividades:
rJI" Entrevistar a cada Sistema Pertinente.
l' Registrar de manera resumida las apreciaciones de cada Sistema Pertinente.
r:;r Aplicar el modelo CATWDR. El cual ser descrito posteriormente.
ndo de
tlevancia
levante
levante
levante
levante
levante
levante
levante
:tlevante
itlevante
tos, a
1 tabla
>acin
3S" (3
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onces
untos.
stema
~ s el
res de
3S. Es
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llo del
>timen
79
(D'" Identificar y agrupar las definiciones raz, similares.
c. El modelo CATWDR.
El modelo CATWDR proviene de sus componentes claves: Clientes, Actores, Transformacin,
Weltanschauung, Dueo y Restricciones. Estos son detallados a continuacin:
Clientes: Beneficiarios o afectados por el SAH.
Actores: Personas que llevan a cabo las actividades del SAH.
Transformacin:
Sntesis del
SAH actual
Weltanschauung: Cosmovisin.
Sntesis del SAH
propuesto
Dueo: Decisor final en la ejecucin del nuevo sistema.
Restricciones: Polticas, Comerciales, mercado de competidores, entre
otros.
El objetivo de un CATWDR es sintetizar a cada definicin raz, con el propsito de asegurar que los
aspectos ms relevantes de esta hayan sido definidos con precisin.
El siguiente grfico indica que cada definicin raz debe ser analizada y sintetizada a travs de un
modelo CATWDR, con el fin de obtener una idea clara de cada una y evitar ambigedades.
Planificacin
Rector
Figura 35: Representacin grfica del anlisis de cada Definicin Raz. Elaborado por Christian Dios.
Ejemplo:
Definicin raz del Rectorado.
Un sistema que administra el pago de las pensiones y derechos diversos de
los estudiantes, de acorde a su condicin econmica y las necesidades de la
institucin en montos y tiempos, permitindole la captacin de los recursos
econmicos necesarios para el loqro de sus objetivos.
MODELO CATWDR
Clientes: Estudiantes y Universidad.
Actores: Todos los Sistemas Relevantes.
Transformacin:
Sistema no acorde a la
situacin econmica del
estudiante y objetivos de la
institucin.
Sistema que considera un
equilibrio entre la situacin
econmica del estudiante y los
objetivos institucionales.
Weltanschauung: Captacin econmica de acorde a situacin del estudiante y
conveniencia de la Universidad.
Dueo: Rector.
Restricciones: Economa de los estudiantes, leyes del Estado, Costumbres de
pago de los estudiantes, estrategias de competidores.
d. Identificacin y agrupacin de las definiciones raz similares.
Tiene como propsito reducir los esfuerzos de anlisis de definiciones raz, as como la bsqueda
de puntos similares, con el fin de integracin de alternativas de solucin.
vr Rectorado - Planificacin. (Similares)
Weltanschauung: Captacin econmica de acorde a situacin del estudiante y conveniencia de
la Universidad.
rIF Gerencia de Contabilidad y Finanzas - Caja (Similares)
Weltanschauung: Tratamiento adecuado de cada caso en el pago de pensiones. Dando
facilidades al estudiante en la forma de pago en tiempos y localidades.
vr Sistemas
Weltanschauung: Captacin econom1ca en el menor tiempo posible y de manera precisa.
Minimizando el tiempo de espera del estudiante en cola y en el tratamiento de casos especiales.
crr Escuelas Profesionales
Weltanschauung: Administracin de las pensiones en funcin al anlisis meticuloso de la
condicin econmica del estudiante, brindndole facilidades de pago que no perjudiquen el
desarrollo de sus estudios.
crr Estudiante
Weltanschauung: Administracin de las pensiones en funcin a la condicin econmica de los
estudiantes, las diversas formas en que ste puede pagar y las fechas de captacin de recursos
econmicos.
Todos los Sistemas Pertinentes concuerdan que la administracin de las pensiones de pago debe
estar en funcin a la situacin econmica real de estudiante, sin perjudicar al cumplimiento de los
Planes Operativos de la institucin.
Por lo tanto, las alternativas de solucin deben priorizar este factor estratgico.
6. Conclusiones del estadio
(jF Las Definiciones Raz son la sntesis del QU del sistema de actividad humana en estudio. Son los
Modelos Conceptuales quienes describen la forma de lograrlo (el CMO).

CI
Ei
t.
z.
1
f
1squeda
ncia de
Dando
irecisa.
ciales.
de la
Jen el
de los
:ursas
debe
le los
n los
81
r:tr Debe tenerse un especial cuidado en la redaccin de una Definicin Raz, debido a que es la fuente
de informacin para el planteamiento de los cambios deseables.
(jF El modelo CATWDR es la sntesis de la Definicin Raz, mediante el cual se describe con mayor
claridad su esencia funcional.
(jF En analista debe buscar que el Sistema Pertinente describa con claridad los componentes del
CATWDR en su Definicin Raz.
cJF Cuando dentro de un Sistema Pertinente se encuentra un miembro del equipo de analistas, ste
debe mostrar un desprendimiento de sus cosmovisiones segn sea el rol que desempee.
ESTADO 4: ELABORACIN DE MODELOS CONCEPTUALES
CHECKLAND, P. (1994). La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin. Mxico: Editorial MEGABYTE.
1. Objetivos del Estadio.
r:tr Obtener un modelo preciso de las definiciones raz de cada Sistema Pertinente.
r:tr Obtener un modelo final del sistema de actividad humana, como producto del consenso de las
definiciones raz, analizadas.
2. Esquema de trabajo.
Modelo conceptual de
consenso
acin
Figura 36: Representacin grfica del Esquema de trabajo. Elaborado por Christian Dios.
Cada una de las definiciones raz es modelada en detalle a travs de un conjunto de actividades,
representadas de manera grfica, a cada representacin grfica se le denomina Modelos Conceptuales.
Posteriormente, los modelos conceptuales, se integran a las experiencias profesionales y personales
del equipo de analistas y se genera un Modelo Conceptual del Consenso. Este modelo consensuado
representa a las propuestas de mejora de todos los Actores, involucrados o Sistemas Pertinentes del
Sistema Contenedor del Problema; es precisamente esta caracterstica la que sintetiza la importancia de
este modelo para la solucin del problema analizado.
3. Caractersticas de un Modelo Conceptual.
Entre las caractersticas ms resaltantes de un modelo conceptual tenemos a las siguientes:
Cir Debe estar muy relacionado con una definicin raz en particular.
Cir Indica con precisin el "cmo" de un sistema de actividad humana, el cual ha sido descrito en su
objetivo (el qu), a travs de una definicin raz. '
q;- La descripcin del sistema de actividad humana se realiza a travs de actividades integradas de
manera coherente y secuencial .
rr Recibe un conjunto de necesidades que debe satisfacer, y emite un conjunto de necesidades
satisfechas como producto de la ejecucin de sus actividades.
Cir Como una forma de ordenar ms adecuadamente las actividades, estas son divididas en: Sistema
de conciencia, sistema operacional, y sistema de monitoreo y control. Estas son descritas a
continuacin:
a. Sistema de Conciencia.- Contiene las actividades que permiten realizar un diagnstico
situacional y la planificacin de actividades del SAH en mencin.
b. Sistema Operacional.- Contiene las actividades que permiten desarrollar el objetivo principal
del SAH en mencin, es decir las actividades operativas.
c. Sistema de Monitoreo y Control.- Contiene las actividades que permiten medir el desempeo
en el logro de objetivos y plantear medidas correctivas.
Cir El modelo conceptual del consenso tiene pocas actividades en comn, como producto de la
diversidad de cosmovisiones de los sistemas pertinentes. En el siguiente grfico se demuestra que
mientras ms sistemas pertinentes (S.P) estn involucrados, menor ser el conjunto de actividades
en comn. Por lo tanto, el trabajo de integracin es complejo y puede llegar a ser desmotivador.
S.P. 1
Consenso de S. P.1 v S. P.2
Con!>enso de $,P. 1, S. P.2,S,P. 3
ySP4
S.P.2
Consenso de S. P.1,
S.P. 2 yS. P.3
Figura 37: Representacin grfica de anlisis de Sistemas pertinentes. Elaborado por Christian Dios.
Bna
as a
IStico
ICipal
peo
je la
1 que
ad es
83
Ejemplos de Aplicacin. El caso APPU.
El procedimiento sugerido para la elaboracin de modelos conceptuales es el siguiente:
w Analizar detalladamente la definicin raz a modelar, debido a que constituye el Objetivo del
Sistema. (Por ejemplo, ver la DR y CATWDR del Rectorado)
w Combinar un grupo reducido de verbos que resuman las actividades principales del sistema descrito
en la definicin raz, ubicndolos en tres sub sistemas principales:
Sistema de Conciencia.
Sistema Operacional.
Sistema de Control y Monitoreo.
De ser necesario indicar los flujos de la informacin y/o recursos compartidos.
Analizar
factores
del Entorno
Analizar
FCEde
Figura 38: Sistema de conciencia de la DR del Rectorado. Elaborado por Christian Dios.
Figura 39:'Sistema operacional de la DR del Rectorado. Elaborado por Christian Dios.
Teor!a General de Sistemas. - Guia Didctica.
Figura 40: Sistema de Monitoreo y control de la DR del Rectorado. Elaborado por Christian Dios.
r:r Ensamblar los tres sub-sistemas y verificar su correlacin con la definicin raz. Tener siempre
presente que la definicin raz indica el "qu" (objetivo) del SAH, y el modelo conceptual el "cmo"
(estructura) del mismo. Realizar el mismo procedimiento para cada definicin raz identificada.
El siguiente es el modelo conceptual de la definicin raz del Rectorado:
Necesidades
Categorizaciones justas.
Fechas de Veto. adecuadas.
Facilidades de pago.
Solvencia econmica para el
logro de objetivos.
Figura 41: Modelo Conceptual de la DR del Rectorado. Elaborado por Christian Dios.
r:r Integrar los modelos conceptuales de cada definicin raz, considerando las actividades
consideradas en todos o la mayora de modelos conceptuales. Es muy posible que existan
actividades consideradas por slo un modelo conceptual o ninguno de stos; sin embargo, si los
analistas consideran relevante su inclusin en la propuesta de mejora del sistema, tienen la libertad
de realizarlo. Es importante recordar que un modelo conceptual del consenso, no solamente es la
opinin integrada de los sistemas pertinentes, sino tambin de los aportes tcnicos de los analistas;
es precisamente esa la razn por la cual se recurre a consultores, el aporte de la experiencia de los
Mg. Christ i an A. Dios Castillo. 85
;.
mpre
rno"
a des
istan
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~ r t d
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stas;
e los
85
mismos, de lo contrario sera suficiente slo con los acuerdos consensuados de los involucrados en
el problema.
En el siguiente cuadro se muestra una forma de identificar actividades en comn entre los modelos
conceptuales, las cuales son candidatas a ser parte del modelo conceptual del consenso.
Cuadro N11: Construccin de modelo conceptual de consenso. Elaborado
por Christian Dios.
~
Rectorado - Gerencia de Total
Planificacin Contab.
y
... de
d Finanzas
-
S.P.
Caja
Analizar factores del X X ... 6
entorno.
Analizar el diagnstico X X ... 5
situacional de la
institucin.
Identificar causales de X ... 5
morosidad
Analizar solicitudes de X X ... 4
becarios.
.. . ... ... ... ...
Cuando una actividad es considerada de manera explcita o implcita en el modelo conceptual de un
sistema pertinente, en la interseccin entre estos se escribe un aspa (X). Al final se realiza un
conteo por actividades del nmero de sistemas pertinentes que la han incluido; para el caso de
ejemplo, se observa que la actividad de "analizar factores del entorno" es considerado en 6 sistemas
pertinentes. Es importante indicar que el Rectorado y Planificacin, as corno la Gerencia de
Contabilidad y Finanzas y Caja, han sido considerados como sistemas pertinentes integrados,
respectivamente.
Finalmente, se van incluyendo las actividades con rnyores puntuaciones al modelo conceptual del
consenso.
El modelo conceptual del consenso del caso APPU, se muestra a continuacin:
4t 4t
Necesidades
Mejor categorizacin.
Adecuadas fechas de vcmto.
Mltiples modalidades de pago.
Adecuacin a Plan Operativo.
87
4t 4t f'I
~
Soluciones
Categorizaciones justas.
Fechas de vcmto adecuadas.
Facilidades de pago.
Solvencia econmica para el
logro de objetivos.
4t ~ 1
Teorla General de Sistemas. - Gula Didctica.
Figura 42: Modelo Conceptual consensuado. Elaborado por Christian Dios.
Observaciones:
<7 Antes de determinar las categorizaciones y el cronograma de pagos, (en el Sistema de Conciencia)
debe realizarse un diagnstico tanto del entorno como de la situacin econmica de alumnado y de las
necesidades de la institucin.
<iT' La elaboracin del cronograma de pensiones debe considerar adicionalmente a la informacin del
Sistema de Conciencia, el anlisis del Plan Operativo y un anlisis de solicitudes de becarios.
r$'" Los factores que peridicamente deben ser analizados son:
ndice de morosidad.
Costo/Beneficio de los Becarios.
Calidad de atencin al alumnado en cobranzas.
Relacin Captaciones y necesidades econmicas de la institucin.
5. Conclusiones del estadio.
<iT' Los modelos conceptuales son la descripcin en detalle de las definiciones raz. Por lo cual, debe
tenerse un especial cuidado en la lgica y el uso de verbos.
<iT' Los modelos conceptuales son las percepciones de un Sistema Pertinente, por lo tanto no son el reflejo
de la realidad objetiva. Este es el principal atributo que enriquece al trabajo de aplicacin.
r$'" Cada actividad definida deber ser expresada con claridad a fin de evitar ambigedades.
w Para evitar que una actividad sea considerada ambigua, es necesario realizar una explosin de la
misma (insertar un grfico de mayor detalle).
1. . Actividad Acadmica
Aplica los estadas 3 y 4 de la MSB al problema organizacional anteriormente desarrollado: La carencia de
una comunicacin eficaz entre las reas de una Municipalidad.
1
Autoevaluacin 07
Expresiones
a) En el estada 3 se elaboran las definiciones raz. V F
b) Una definicin representa grficamente un modelo V F
conceptual.
c) Un modelo conceptual grafica la hiptesis de un involucrado V F
en el problema.
d) Los modelos conceptuales se elaboran en 2 sub estadas. V F
e) En el estada 4 se elaboran los cuadros pictogrficos. V F
f) Los modelos conceptuales de los involucrados generan un V F
modelo de consenso.
g) El futuro es modelado en una definicin raz. V F
h) El sistema operacional es parte de un modelo conceptual. V F
i) Los modelos conceptuales son elaborados tomando otros V F
pensamientos de sistemas.
j) No puede elaborarse un modelo conceptual si no existe una V F
definicin raz.
. ..f
'
89
Tema 8: ESTADO 5. COMPARACIN DE LA
REALIDAD CON EL MODELO
CONCEPTUAL DEL CONSENSO.
"Los contrarios concuerdan, la discordancia crea la ms bella armona".
Herclito de feso.
En esta oportunidad analizaremos a la metodologa de los sistemas blandos, en sus ltimos estadas: 5,
6 y?.
El establecimiento de estrategias requiere del anlisis comparativo de la situacin real y la ideal,
adems del planteamiento de proyectos que permitan lograr los objetivos organizacionales.
MEGABYTE.
Ejemplos e interpretacin de Christian Dios.
fr Examinar las partes del sistema de actividad humana en estudio (modelado en el Estado 2) en
relacin a las actividades propuestas en el Modelo Conceptual del consenso (modelado en el
Estado 4).
fr Identificar la brecha entre lo real y lo ideal, para una posterior evaluacin de los cambios a realizar.
Identifica la brecha
Brecha entre
lo real y lo ideal
Modelo
Figura 43: Esquema de trabajo del estada 5 de la MSS. Elaborado por Christian Dios.
Luego de la obtencin del modelo conceptual del consenso, que representa a la propuesta de los
sistemas pertinentes; este es comparado con el cuadro pictogrfico, que representa a la realidad de la
situacin problemtica. El producto de esta comparacin es el conjunto de actividades no realizadas en
la actualidad y que son consideradas por los sistemas pertinentes como necesarias para la
implementacin de mejoras, a estas actividades se les denomina la "brecha entre lo real y lo ideal".
Estas actividades posteriormente sern analizadas para el planteamiento de los cambios a realizar.
4. Ejemplos de Aplicacin. El caso APPU
El proceso de identificacin de cambios puede ser realizado de diferentes formas, la indicada es la ms
utilizada, pero se pueden combinar tcnicas y herramientas que los estudiantes consideren adecuadas.
Cuadro N12: Identificacin de cambios
Actividad en
modelo
Sist Conciencia:
Diagnosticar la
problemtica en la
Cola de Pago de
Pensiones.
Existe?
S, de
manera
referencial
Forma en
que se Responsable Calificacin
realiza
Se hacen
estimaciones Jefa de Caja Regular
en funcin a
los reclamos
de los
estudiantes y
a la cantidad
de
estudiantes
atendidos.
Forma en que
debera ser
Debe incluirse un
diagnstico del
nivel
satisfaccin
estudiante
relacin a
atencin
pago
pensiones.
91
(
e

Cl
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IS en
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ms
jas.
que
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del
de
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en
a la
del
de
91
w La referencia de la actividad.- Deben analizarte todas las actividades del modelo conceptual del
consenso ordenadas por el sub sistema al que pertenecen: sistema de conciencia, sistema
operacional y sistema de monitoreo y control.
w La existencia.- Para cada actividad se debe analizar su existencia. En el caso de que esta exista se
debe indicar de manera sinttica su estado, tal como se muestra en la tabla anterior.
w La forma en que se realiza.- Tambin debe indicarse la forma en que se realiza en la actualidad,
indicando de manera resumida las caractersticas principales que permitan analizar si la forma de
realizarla es la adecuada.
w El responsable.- El responsable de su ejecucin debe ser tomado del organigrama, la cadena de
valor y/o el manual de organizacin y funciones, a fin de identificar las responsabilidades de su
estado.
w La calificacin.- La calificacin es realizada por el equipo de los analistas, quienes por su
experiencia deben determinar el calificativo de acuerdo a las consecuencias que podra originar por
su estado actual en el sistema en estudio. La escala de calificacin puede ser cuantitativa (O, 1, 2 ...
n) o cualitativa (malo, regular, bueno, excelente, etc).
w La forma en que debe ser.- Los analistas deben indicar un estado genrico y sinttico de la
actividad, a fin de que origine resultados favorables al sistema en estudio. Es aqu donde el equipo
de analistas utiliza su experiencia profesional en la solucin de situaciones problemticas.
A continuacin, se muestra un ejemplo de una actividad que no existe:
Cuadro N13: Identificacin de cambios
Forma
Actividad en
Existe?
en que
Responsable
Califica ci Forma en que
modelo se n debera ser
realiza
Sist. Operacional : Intercambiar las
Coordinar No Malo B.O. de los
- -
convenios con estudiantes y
entidades sus pagos, para
financieras para el el control
cobro de efectivo. Ofrecer
pensiones. varios puntos de
atencin para el
pago de sus
pensiones.
Observaciones:
w En los cambios propuestos, se mencionan actividades que en la actualidad se desarrollan. Sin
embargo, no de la manera conveniente o con los resultados que se esperan.
w Existen actividades que no se desarrollan y que son considerados por los sistemas pertinentes
como de gran'relevancia para el funcionamiento adecuado del sistema de actividad humana. Los
detalles de estas propuestas son esencialmente de carcter funcional .
w Las actividades de monitoreo y control, se desarrollan de manera eventual y no con la metodicidad
que se requiere para la obtencin de informacin relevante que permita la mejora progresiva del
servicio.
5. Conclusiones del estado
(jF El proceso de identificacin de los cambios planteados por los sistemas pertinentes requiere del
trabajo conjunto de los miembros de la actividad en estudio y del equipo de analistas.
(jF Existen muchas formas de realizar este proceso, es criterio de los analistas elegir el que consideren
ms adecuado.
ESTADO 6: HABILITACIN DE LOS CAMBIOS "PLAUSIBLES Y DESEABLES"
(jF Analizar objetivamente los cambios propuestos, a travs de un trabajo conjunto de analistas y
actores del sistema de actividad humana en estudio.
(jF Establecer los cambios bajo el criterio de que estos sean posibles de lograr y deseables para los
involucrados en el problema (actores del SAH).
Brecha entre
lo real y lo ideal
Modelo
...

Autoridades
Definicin de los
cambios plausibles
y deseables
Alumnos
Luego de la identificacin de la "brecha entre lo real y lo ideal" se definen los cambios posibles de
realizar y deseables por los involucrados. Estos cambios deben ser definidos de manera precisa con el
propsito de ejecutarlos de manera eficiente y eficaz.
El anlisis de cambios puede realizarse por una actividad individual o por un conjunto de stas. La
forma de integracin para el anlisis de cambios es determinada por la experiencia del equipo de
analistas; no existiendo una receta para la forma de realizar la unificacin de actividades, pero donde la
correlacin funcional entre estas actividades hacia un objetivo especfico dentro del problema analizado,
es un buen criterio.
93
3..
sy
los
de
1 el
La
de
t la
do,
93
Existen 3 tipos de cambios posibles de realizar en una organizacin:
a. Estructurales.- Son los que se realizan en la estructura de la organizacin {diseo del
organigrama), y en la designacin de responsabilidades {directivos, gerentes, etc).
b. De procedimiento.- Constituyen los cambios al aspecto dinmico del sistema de actividad humana
en estudio. Se orientan al rediseo de las actividades principales y de soporte de la Cadena de
Valor.
c. De actitud.- Constituyen los cambios a los diversos aspectos de la conciencia individual y colectiva
de los miembros del SAH en estudio, es decir, su Cultura Organizacional.
De este conjunto de cambios se genera la cartera de proyectos, los cuales en conjunto orientan las
actividades estratgicas hacia los resultados esperados.
3. Ejemplos de Aplicacin. El caso APPU.
a. Determinacin de los cambios.-
A continuacin se muestra un ejemplo en donde se realiza el anlisis de un conjunto de actividades
del subsistema de conciencia, operacional y de monitoreo y control. Estas actividades estn
directamente relacionadas con el objetivo de "reduccin de los tiempos y mejora de la permanencia
de los estudiantes en las colas de pago de las pensiones", uno de los objetivos del caso citado
como ejemplo.
Actividades
Sist. Conciencia:
Diagnosticar la
problemtica en
la Cola de Pago
de Pensiones.
Sist.
Operacional:
Coordinar
convenios con
entidades
financieras para
el cobro de
pensiones.
Sist. Monitoreo y
Control:
Analizar
indicadores de
tiempos en
colas.
Cuadro N14: Determinacin de cambios
Tipo de
Cambio
De procesos
Estrategia
Analizar el nivel de satisfaccin del
estudiante en relacin al servicio de
pago de sus pensiones. Esto
permitir identificar con precisin sus
necesidades y expectativas en este
servicio.
Interrelacionar los mdulos de
cuentas corrientes entre las entidades
financieras ms importantes del
medio y la institucin a fin de crear
una red descentralizada de atencin
al pblico.
Medir los tiempos de demora en la
atencin al pblico y analizar la
necesidad de complementar la
descentralizacin de centros de
atencin al pblico con un sistema
automatizado de administracin de
colas.
reas Involucradas
Rectorado.
Planificacin.
Gerencia de
Contabilidad y
Finanzas
Opto. de Sistemas.
<7' Las actividades.- Es la actividad o actividades que son analizadas para la propuesta de
cambios.
<7' El tipo de cambio.- Es la especificacin del tipo de cambio que se realizar, dada la naturaleza
de las actividades analizadas.
<Ir' La estrategia.- Es la descripcin sinttica del conjunto de actividades que se deben realizar a
fin de lograr los objetivos del cambio propuesto.
cr Las reas involucradas.- Son las diversas reas organizacionales que estn involucradas de
manera directa o indirecta con la estrategia planteada.
Ejemplos adicionales de cambios posibles en la estructura y cultura de la organizacin:
<Ir' Cambios estructurales.-
Eliminacin de un rea organizacional.
Cambio de ubicacin en el organigrama, debido a las nuevas coordinaciones y jerarquas
que realiza.
Integracin de reas por afinidad funcional.
Etc.
Los "cambios estructurales" son producto de los "cambios de procedimientos", debido a que la
forma de asegurar que los nuevos procedimientos se cumplan es a travs de la designacin de
responsabilidades, bajo nuevas forma de coordinacin organizacional.
w Cambios de actitud.-
Nuevas polticas de incentivos a los trabajadores.
Cambio de costumbres de trabajo: horarios, feriados, vacaciones, etc.
Etc.
CU'" Planteamiento de la cartera de proyectos.-
En base a la relacin de estrategias, se analiza la posibilidad de integracin de estas a travs
de proyectos especficos. Puede darse el caso de que una estrategia requiera de la ejecucin
de varias etapas, por lo cual se generarn varios proyectos de una sola.
En conclusin, una serie de estrategias puede generar un proyecto o una estrategia puede
generar varios proyectos.
A continuacin se muestra un conjunto de proyectos generados del anlisis del caso de
estudios.
Cuadro N15: Proyectos generados del anlisis
Cdigo Nombre del Responsable
Proyecto
P01 Descentralizacin del Gerencia de
servicio de Cobro de Contabilidad y
Pensiones. Finanzas
P02 Rediseo de las Rectorado.
Categorizaciones de
Pensiones.
P03 Implementacin de Planificacin.
un Sistema de
Control Gerencial -
Balanced Scorecard .
... . .. . ..
w El cdigo.- Es la identificacin que la organizacin determina para cada proyecto, a fin de su
identificacin inmediata o ms dinmica.
95
4.
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95
rr El nombre del proyecto.- Es la sntesis del objetivo del proyecto. Debe ser lo suficientemente
claro que no genere dudas sobre su orientacin.
rr El responsable.- Es el rea encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control del
proyecto. Puede darse el caso que en vez de un rea especfica se destine a una Comisin
especial.
Observaciones del caso de estudio.-
w El perfil de los proyectos se orientan mayormente a cambios de procedimientos,
especficamente en las actividades que son consideradas como crticas en la calidad del
servicio de Cobro de Pensiones: Categorizaciones, Planificacin del Cronograma y Atencin al
Pblico.
w Si bien es cierto cada Proyecto tiene un responsable, las actividades estratgicas de cada uno
cuentan con un responsable especfico, indicando los recursos requeridos: Tiempo, Personal,
Recursos Materiales, Econmicos, etc.
4. Conclusiones del estado.
w
w
r:iF
El proceso de determinacin de los cambios planteados por los sistemas pertinentes requiere del
trabajo conjunto de los miembros de la actividad en estudio y del equipo de analistas.
Existen muchas formas de realizar este proceso, es criterio de los analistas elegir el que consideren
ms adecuado.
Es importante que cada miembro del equipo de trabajo de un proyecto tenga claramente definidas
las actividades ha realizar, asi como los tiempos, indicadores, metas y recursos necesarios. Esto
permitir lograr los objetivos de manera precisa, controlando sistemticamente el desarrollo del
proyecto.
ESTADO 7: IMPLEMENTACIN DE LOS CAMBIOS "PLAUSIBLES Y DESEABLES"
1. Objetivo del Estada.
Implementar los proyectos definidos, supervisando continuamente el cumplimiento de las metas en los
tiempos estimados y con los recursos solicitados.
2. Esquema de Trabajo.
El esquema de trabajo es secuencial y coordinado. Luego de la organizacin de los equipos de
desarrollo de cada proyecto y el inicio del mismo, se sugieren las siguientes actividades peridicas y
secuenciales:
estrategias
Especificacin
De Proyectos
Evaluacin de
avance
Medicin de
indicadores
Verificacin de
Cronograma
a. La supervisin.- Consiste en la verificacin in situ de las actividades que son realizadas por el
equipo de ejecucin del proyecto. La idea principal es analizar la coherencia de las actividades
realizadas, el clima laboral y los resultados obtenidos.
b. La medicin de indicadores.- Cada uno de los indicadores debe ser medido en relacin a las
metas establecidas, a fin de identificar la brecha entre lo real y lo planificado.
c. La verificacin de cronogramas.- Los indicadores no solamente son analizados en relacin a los
valores que alcanzan, sino tambin a la oportunidad de sus logros. Se debe tomar un especial
inters en el cumplimiento estricto del cronograma planteado, debido a que las demoras, generan
una cadena en la ampliacin de plazos en las dems actividades interdependientes.
3_
d. La evaluacin del avance. En base a las actividades anteriores, se realiza una evaluacin de lo
avanzado, indicando si se considera adecuado o no; o en todo caso, qu nivel calificativo se le
otorga a las actividades real izadas.
e. Definicin de estrategias. Las estrategias de mejora o de superacin de inconvenientes deben
ser inmediatas, a fin de solucionar el problema identificado y evitar la proliferacin de otros
posteriores.
Estas actividades son cclicas y continuas, las cuales deben enriquecer la calidad del desarrollo de cada
proyecto.
Recomendaciones Finales.
<7' El proceso de seguimiento debe ser continuo, coordine reuniones peridicas con agenda pre
establecida: Logro de metas, limitaciones, etc.
<:r Supere las limitaciones planteando estrategias adicionales y supervselas peridicamente.
c:r Procure minimizar la prolongacin de tiempos en los cronogramas, esto traera efectos en otras
actividades.
<T> Si considera conveniente, redefina indicadores de gestin, pero cuide que muestren la eficiencia y
eficacia de cada estrategia.
c:r Sea Proactivo. Si estima una contingencia, acte antes que ocurra.
<7' Sea un analtico constante de sus actividades. Celebre sus logros, pero no duerma en sus
"laureles".
1 Actividad Acadmica
Aplica los estadios 5, 6 y 7 de la MSB al problema organizacional anteriormente desarrollado: La
carencia de una comunicacin eficaz entre las reas de una Municipalidad.
Una estructura recomendada para la formulacin de proyectos es la siguiente:
1. Fundamentacin.- Indica la necesidad identificada y que satisfacer el proyecto.
2. Objetivo.- Indica el fin que persigue el proyecto. Deben indicarse el objetivo general y los
especficos.
3. Indicadores y metas.- Son la especificacin de lo que se persigue y los valores especficos que se
buscan, indicando el tiempo en que se desean lograr.
4. Detalles del proyecto.- Es la especificacin concreta del proyecto a realizar. Los analistas tienen la
libertad de estructurar el contenido del proyecto de la manera que consideren ms adecuada.
5. Cronograma de actividades.- Se especifican los tiempos de ejecucin de cada actividad,
especificando qu actividades son realizadas de manera secuencial y/o de manera paralela. Se
recomienda el uso de diagramas de Gantt.
6. Recursos necesarios.- Deben especificarse las caractersticas y las cantidades de los recursos
necesarios para la ejecucin del proyecto: personal, materiales, dinero, etc.
,
7. Conclusiones.-Deben indicarse los factores crticos de xito del proyecto, es decir, lo aspectos que
necesariamente deben lograrse de manera efectiva a fin de lograr lo objetivos del proyecto.
8. Recomendaciones.- Se indican las sugerencias especficas sobre los cuidados que deben tenerse a
fin de lograr los objetivos trazados y evitar contingencias.
Glosario de trminos
A
Arquetipos Sistmicos.- Tambin llamados "estructuras genricas". Son patrones estructurales del
comportamiento de un sistema que pueden ser identificados y originan una idea ms simple de un
sistema complejo.
B
Barrera de aprendizaje.- Limitante que no permite a las organizaciones convertirse en un ente
inteligente.
c
Cadena de valor.- Es la descripcin de una organizacin a travs de sus actividades primarias y
secundarias. Fue creada por el Dr. Michael Porter.
Ciberntica.- Se trata de un campo interdisciplinario que intenta abarcar el mbito de los procesos de
control y de comunicacin (retroalimentacin) tanto en mquinas como en seres vivos. El concepto es
tomado del griego "kibernetes" que nos refiere a la accin de timonear una goleta (N.Wiener.1979).
Ciclo Compensador.- Un ciclo compensador es un conjunto de relaciones reforzadoras o
compensadoras que inician y culminan en una misma variable, la cual de manera inicial en el ciclo es
una variable independiente, a la culminacin del ciclo esta variable es una variable dependiente de otra.
Ciclo Reforzador.- Un ciclo reforzador es un conjunto de relaciones reforzadoras que inician y culminan
en una misma variable, la cual de manera inicial en el ciclo es una variable independiente, a la
culminacin del ciclo esta variable es una variable dependiente de otra.
Ciencia.- Visin reduccionista de la problemtica. Se centra nicamente en el problema analizado y no
busca la relacin de este con factores externos. Permite la especializacin del conocimiento al centrarse
en conocimientos especficos.
Comunicacin.- Es la transferencia de informacin entre los componentes del sistema. Determina la
estructura del sistema.
Control de un sistema.- Es el componente que permite la estabilizacin del sistema de acuerdo al
objetivo que persigue. Permite el comportamiento adecuado del sistema. Consecuencia de la
comunicacin. Permite la autorregulacin y supervivencia del sistema. El control se da siempre y
cuando exista comunicacin entre las partes.
Cosmovisin.- Tambin denominado Weltanschauung. Es el modelo mental de cada persona.
Cuadro pictogrfico.- Representacin grfico libre que permite la descripcin de un sistema complejo
en su situacin real.
D
Definicin raz.- Es la hiptesis o conjetura que un involucrado tiene sobre el problema en estudio.
Delimitacin de un sistema.- Es la definicin de los lmites de un sistema. Determina los elementos
internos (en el entorno) y externos (en el entorno) del sistema. Los lmites de un sistema se determinan
de acuerdo al objetivo que este persigue.
Demora.- Se entiende como "demora" al efecto no inmediato de una variable independiente (o causal)
en una dependiente (o efecto).
Diagramas Sistmicos- Un Diagrama Sistmico {diagrama causa - efecto) es la representacin grfica
de la relacin causa-efecto de los componentes (variables) de un sistema.
Dinmica de sistemas.- Ciencia encargada del estudio y simulacin de sistemas dinmicos, a travs
del uso de modelos matemticos.
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99
Teor1a General de Sistemas. - Guia DidActica.
E
Elementos de un sistema.- Son las partes que conforman el sistema. Pueden ser fsicos o abstractos.
Cada uno de los componentes tiene una funcin especfica que se orienta hacia el objetivo del sistema.
Emergencia.- Son las caractersticas o propiedades emergentes (o notorias) que se atribuyen al
sistema como Unidad, no a sus componentes.
Estadio.- Etapa del desarrollo de la metodologa de los sistemas blandos.
Estructura de un sistema.- Es la relacin existente entres los elementos de un sistema. Esta relacin
se da de acuerdo al objetivo del sistema. No existe una nica forma de estructurar el sistema, esto
permite la originalidad del sistema.
La Investigacin de Operaciones.- Tiene como propsito Optimizar Sistemas, es decir, lograr que
estos funcionen de manera eficiente y eficaz, buscando permanentemente la reduccin de costos y
maximizacin de beneficios. Esta ciencia puede implementar modelos matemticos de optimizacin a
cada una de las actividades indicadas, utilizando mtodo como: Programacin lineal, modelo de redes,
modelo de transporte, modelo de colas, conjuntos aproximativos, algoritmos genticos, entre otros.
J
Jerarqua.- Un sistema est conformado por parte ms pequeas. Las propiedades emergentes
denotan la jerarqua.
L
Ley de la quinta disciplina.- Principio que caracteriza a todo sistema.
M
Metanoia.- Es un desplazamiento mental o cambio de enfoque. Es necesaria para lograr el Aprendizaje.
La metanoia permite al ingeniero de sistemas cambiar la forma de ver el mundo, por lo tanto, se
requiere su prctica en la vida personal y profesional.
Metodologa de los sistemas blandos - MSB.- Creada por el Dr. Peter Checkland. Universidad de
Lancaster - Reino Unido. Su objetivo es entender y aliviar un Sistema Blando a travs de la utilizacin
de herramientas de diversa ndole.
Modelo conceptual.- Es la representacin grfica de una definicin raz.
o
Objetivo de un sistema.- Identifica la razn de ser del sistema, es decir, el fin que persigue o para qu
fue concebido.
Organizaciones Inteligentes.- La organizacin de aprendizaje (OA) u organizacin inteligente es
aquella que busca mejorar sus resultados con base en el continuo aprendizaje de sus miembros,
individualmente y a travs de equipos de trabajo.
p
Punto de Apalancamiento.- Es la variable o variables que al ser estimuladas de alguna forma, generan
un cambio signifitativo en todo el sistema.
R
Relacin Compensadora.- Existe una relacin negativa o inversamente proporcional entre la causa y
el efecto.
Relacin Reforzadora.- Existe una relacin positiva o directamente proporcional entre la causa y el
efecto, tambin conocidas como variable independiente (la causa) y la variable dependiente (la
consecuencia).
s
Sistema.- Es un conjunto de elementos que se inter relacionan y forman una unidad, mantenindose en
equilibrio, a travs de un control.
Sistemas abiertos.- Interactan con su entorno. Comparten informacin, energa, materiales, personas.
Genera las funciones bsicas de un Sistema:
Sistemas blandos.- Son aquellos en dnde el QU y el CMO son difusos o no son compartidos por
todos los observadores. Originan diversos puntos de vistas.
Sistemas cerrados.- No interactan con su entorno. Son creados por el hombre (algunas reacciones
qumicas). Existen de manera temporal. Pueden existir en sentido figurado.
Sistemas culturales o sociales
Sistemas formados por la agrupacin de personas. Por ejemplo: la empresa, la familia, el grupo de
estudiantes de una universidad, etc.
Sistemas de actividad humana (SAH)
Sistemas que describen al ser humano epistemolgicamente, a travs de lo que hace. Se basan en la
apreciacin de lo que en el mundo real una persona o grupos de personas podran estar haciendo, es
decir, en la intencionalidad que tiene el sistema humano que se observe.
Sistemas diseados.- Sistemas diseados por el hombre y que son parte del mundo real. Pueden ser
de dos tipos: abstractos y concretos.
Sistemas duros. - Son aquellos en dnde el QU y el CMO est claramente definido y no originan
confusiones.
QUE: Objetivo del Sistema.
CMO: Interrelacin de los elementos. La Estructura del Sistema.
Sistemas naturales.- Sistemas que han sido elaborados por la naturaleza, desde el nivel de estructuras
atmicas hasta los sistemas vivos, los sistemas solares y el universo.
T
Teora de sistemas.- Proporciona la capacidad de investigacin al enfoque de sistemas. Esta investiga
los conceptos, mtodos y conocimientos pertenecientes a los campos y pensamientos de sistemas.
1 la
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ser
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liga
101
SOLUCIONARIO DE AUTOEVALUACIONES.
SOLUCIONARIO AUTOEVALUACIN N01.
Pregunta Respuesta
1-a V
1-b V
1-c V
1-d F
1-e V
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Pregunta Respuesta
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Pregunta Respuesta
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Pregunta Respuesta
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Pregunta Respuesta
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Pregunta Respuesta
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Pregunta Respuesta
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1-j V
PROGRAMA DE EDUCACIN A DISTANCIA
INTRODUCCIN A LA INGENERA DE SISTEMAS
SLABOS
ESCUELA: INGENIERIA DE SISTEMAS
CURSO: TEORA GENERAL DE SISTEMAS
SEMESTRE 2009 01
CICL0 4
CREDITOS 4
H. TEORICA 3
H. PRACTICA 2
DOCENTE: Mg. Christian Abraham Dios Castillo.
FUNDAMENTACIN
La formacin de un ingeniero de sistemas requiere del conocimiento claro y preciso del
marco filosfico del pensamiento de sistemas.
La teora general de los sistemas, genera en el estudiante las competencias bsicas
para el anlisis de sistemas de informacin, tomando como base a diversas ciencias
bases, tales como la administracin de negocios, investigacin de operaciones, entre
otras.
COMPETENCIAS
- Conoce los conceptos bsicos de la Teora General de Sistemas, del Pensamiento
Sistmico y de la Metodologa de los Sistemas Suaves.
- Aplica las ideas del Pensamiento Sistmico en el desarrollo de problemas del mundo
real poco estructurados.
- Refleja la interaccin entre la inteligencia de sistemas y la prctica con sistemas y as
obtener conclusiones que permitan que la teora futura se beneficie de la prctica y
que la prctica futura se beneficie de la teora.
- Establece cmo la teora conduce a la prctica y la manera en que la prctica
modifica a la teora.
- Presenta a la Metodologa de los Sistemas Suaves como una aplicacin del
- Hace conocer que existe una metodologa alternativa para el planeamiento, anlisis y
diseo de sistemas de informacin.
- Vincula la Teora General de los Sistemas a la prctica de la "Investigacin Cientfica"
e "Investigacin Sistmica", como medio para entender el sistema empresarial y
formular proyectos de desarrollo e investigacin en las organizaciones.

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PROGRAMACIN ACADMICA
UNIDAD 01
TITULO
Teora e Ingeniera de Sistemas
Competencias
w Analiza crticamente las diversas vertientes y de la Teora General de los Sistemas,
aplicndolas metdicamente a casos concretos del mbito organizacional.
w Modela analticamente la dinmica de los sistemas organizacionales, de acuerdo al marco
metodolgico de la sistmica, buscando el origen de la problemtica en estudio y valorando el
trabajo en equipo.
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Capacidades
Analiza crticamente las diversas perspectivas del pensamiento sistmico.
Relaciona crticamente a la ciencia y la teora de sistemas.
Modela metdicamente las actividades humanas y su orientacin organizacional.
Interpreta y aplica a casos prcticos los diversos conceptos del marco cientfico y sistmico.
Actitudes
Es metdico y crtico en el estudio de casos prcticos.
Valora la importancia del trabajo en equipo.
Propicia el debate sobre temas puntuales.
Focaliza holsticamente los casos de estudio.
Es responsable en el cumplimiento de sus obligaciones acadmicas.
CONTENIDOS DE CLASES
Primera unidad: la teora general de los sistemas y su aplicacin organizacional.
Semana 01 y 02:
Tema 1: Introduccin a la teora general de sistemas.
Semana 03 y 04:
Tema 2: Clasificacin y caractersticas de los sistemas.
Semana 05 y 06:
Tema 3: Las organizaciones inteligentes.
Semana 07 y 08:
Tema 4: La dinmica de los sistemas.
Semana 09:
Primera Evaluacin Parcial.
Evaluacin de contenidos desde el tema 1 al 4.
llg. Christian A. Dios Castillo. 106
UNIDAD 02
Segunda unidad: Los sistemas blandos.
Competencia
w Identifica y analiza las diversas estrategias de desarrollo organizacional, aplicndolas
sistmicamente a los diversos casos de estudio y relacionndolas con s4 rol profesional.
Capacidades
w Identifica las perspectivas de los principales integrantes de las actividades de las
organizaciones en estudio y las modela grficamente como un sistema de actividad humana.
w Identifica la naturaleza crtica del os problemas de estudio y plantea soluciones factibles.
w Elabora un Proyecto de Implementacin de soluciones estratgicas en las organizaciones
estudiadas, tomando como referencia un marco referencial cientfico y sistmico.
Actitudes
w Es crtico en el anlisis de las diversas estrategias de desarrollo.
w Es metdico en la concepcin de alternativas de solucin factibles a los problemas estudiados.
w Valora la importancia del trabajo en equipo y el debate tcnico.
Segunda unidad: Los sistemas blandos.
CONTENIDOS DE CLASES
Semana 10 y 11 :
Tema 5: Los sistemas blandos, sus caractersticas, importancia de estudio y enfoques
metodolgicos.
Semana 12 y 13:
Tema 6: Estados 1 y 2 de la MSB.
Semana 14:
Tema 7: Estados 3 y 4 de la MSB.
Semana 15:
Tema 8: Estadas 5, 6 y 7 de la MSB.
Semana 16:
Segunda Evaluacin Parcial.
Evaluacin de contenidos desde el tema 5 al 8.
Semana 17:
Evaluaciones rezagados y aplazados.
METODOLOGA DE ENSEANZA
Revisin permanente de la gua didctica.
Registro peridico de consultas al docente.
s
s
!S
:07
Participacin en foros de discusin.
Tutoras quincenales virtuales con el docente, a fin de ampliar conocimientos y
esclarecer dudas.
Desarrollo de evaluaciones a distancia, para analizar el nivel de logros de
competencias.
Desarrollo de auto-evaluaciones preliminares a las evaluaciones parciales.
MEDIOS Y MATERIALES
Medios de comunicacin remota.
Gua didctica.
Material didctico multimedia.
EVALUACIN DEL APRENDIZAJE
a) Evaluaciones a distancia.
- Ayuda al estudiante a comprender los contenidos de la asignatura.
- Slo se realiza 2 veces por semestre. Cada 2 meses.
- El valor total es de 4 puntos, equivalente el 20% de la calificacin de cada
bimestre.
- Las fechas de entrega son fijas e impostergables.
- Es pre requisito para las evaluaciones parciales en lnea.
b) Participacin en foro.
- Permite el aprendizaje compartido, a travs de la interaccin entre los
estudiantes y el docente.
- Tiene un valor de 2 puntos, equivalente al 10% de la calificacin de cada
bimestre.
c) Evaluaciones en lnea.
- Permite diagnosticar el nivel de logro de competencias de los estudiantes.
- Se realizan cada 2 meses y abarcan los contenidos desarrollados para cada
bimestre.
- Constan de 2 partes: preguntas objetivas y preguntas de ensayo.
- El tiempo de duracin ser indicado de manera oportuna.
- Tiene un valor de 14 puntos, equivalente al 70% de la nota global.
d) Evaluaciones aplazados en lnea.
- Evaluacin de rezagados.- Para los estudiantes que por motivos justificados, no
pudieron rendir los exmenes parciales en lnea.
- Evaluacin de aplazados.- Para los estudiantes que han desaprobado la
asignatura. La nota obtenida sustituye al promedio global.
P1 = ED*0.2+F0*0.1+EP*0.7
P2 = ED*0.2+F0*0.1+EP*0.7
PF = (P1 + P2) I 2
Donde:
P1 y P2 : Promedios parciales 1 y 2.
PF : Promedios finales.
BIBLIOGRAFA
- CHECKLAND, P. (1993). "Pensamiento de Sistemas, Prctica de Sistemas".
Editorial MEGABYTE. Mxico.
- CHECKLAND, P. (1994). "La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin".
Editorial MEGABYTE. Mxico.
- WILSON, B. (1993) "Sistemas: Conceptos, Metodologas y Aplicaciones". Editorial
MEGABYTE. Mxico.
SENGE M, P. (1990). "La Quinta Disciplina". Editorial GRANICA. Barcelona.
SENGE M, P. (1990). "La Quinta Disciplina en la prctica". Editorial GRANICA.
Barcelona. 1990.
SENGE, P. (2000) "La danza del Cambio : Los retos de sostener el impulso
organizaciones abiertas al aprendizaje". Editorial NORMA. Colombia. 1 edicin.
BLANCHARD, B. (1994). "Administracin de Ingeniera de Sistemas". Editorial
MEGABYTE. Mxico.
CARDENAS, M. (1995). "El enfoque de Sistemas. Una estrategia, su
implementacin". Editorial LIMUSA. Mxico.
r:tr' RODRGUEZ, R.(1994). "La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de
informacin". Editorial UNIVERSIDAD DEL PACFICO. Per. 1 edicin.
PGINAS WEB:
http:/ /www.iasvirtual.net/
Rodrguez, R (2008) Instituto Andino de Sistemas.
Esta institucin ha investigado la esencia filosfica y la aplicacin de la teora general
de sistemas hacia la realidad peruana.
http://www.gestion-conocimiento.com
La Gestin del Conocimiento (2008).
Entidad especializada en la investigacin e implementacin de metodologas de
trabajo de la gestin del conocimiento a nivel internacional.
l
J
IW.
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ulso
:>rial
su
eral
de
; 109
Teora General de Sistemas.- Gula Didctica.
http://www.tablerodecomando.com .ar.
Vogel, M (2008). Club del Tablero de Comando.
Institucin dedicada a la investigacin, implementacin y capacitacin de estrategias
del balanced scorecard o tablero de mando integral.
http://www.ongei.gob.pe
Oficina Nacional de Gobierno Electrnico e Informtica (2008).
Organismo Nacional de Regulacin sobre la Gestin de Tecnologas de Informacin a
nivel Estatal.

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