Gerenciamento Do Portfólio de Projetos (PPM) : Estudos de Caso

Gerenciamento do portflio de projetos (PPM):
estudos de caso
Henrique Gonalves de Castro
a
, Marly Monteiro de Carvalho
b,
*
a
henrique00@uol.com.br, USP, Brasil
b,
*marlymc@usp.br, USP, Brasil
Resumo
O artigo traz um levantamento dos principais modelos de gerenciamento do portflio de projetos (PPM) e uma anlise
crtica para a construo do quadro terico. Neste estudo, foram realizados quatro estudos de caso em diferentes
setores, com o objetivo de identificar as principais prticas de PPM adotadas, o estgio de implementao e a relao
entre as prticas e os resultados obtidos. Os principais resultados indicam que o PPM ainda pouco presente nas
organizaes, e que a falta dele um dos fatores que dificultam a implementao adequada das aes estratgicas
definidas pelos executivos. O desdobramento das aes estratgicas em projetos e a delegao da responsabilidade
pela execuo dos projetos aos nveis inferiores, de forma desestruturada, promovem conflitos desnecessrios, com
perda de energia da organizao.
Palavras-chave
Administrao de projetos. Gerenciamento do portflio de projetos. Seleo de projetos.
1. Introduo
A gesto de projetos possui trs fases
marcantes: a primeira, entre 1961 e 1990, quando
ocorre o gerenciamento de projetos tradicionais; a
segunda, a partir de 1990, com o gerenciamento
de projetos modernos, marcado pela disseminao
do guia de gerenciamento de projetos do Project
Manegement Institute PMI (1996, 2000, 2004,
2008). A terceira, com foco na organizao e
no no projeto, iniciada no final da dcada de
90, sobrepe-se segunda, concentrando seus
esforos no desenvolvimento de competncias e
da maturidade em gerenciamento de projetos, com
nfase no alinhamento dos projetos estratgia
e na alocao eficaz dos recursos disponveis,
destacando a gesto de portflio (RABECHINI Jr.;
MAXIMIANO; MARTINS, 2005). Em 2006, o Project
Management Institute divulgou um guia de PPM
confirmando essa tendncia (PMI, 2006).
Embora o campo de gesto de portflio tenha
origem na dcada de 50, nos modelos de portflio
financeiro, os modelos de portflio de projetos (PPM)
surgem predominantemente nas reas de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e desenvolvimento de novos
produtos, nos anos 80 e 90 (DYE; PENNYPACKER,
1999; DE REYCK et al., 2005).
O objetivo deste trabalho montar um quadro
analtico com base nos modelos e prticas (mtodos,
tcnicas e ferramentas) de PPM disponveis na
literatura e confront-lo com as prticas de
PPM adotadas pelas empresas, no estgio de
implementao de PPM. A abordagem metodolgica
utilizada foi estudos de caso, realizados em quatro
organizaes.
Este artigo est estruturado em sete sees,
contando com a introduo. A seo 2 apresenta
uma sntese da reviso de literatura sobre PPM.
Em seguida, a seo 3 mostra o quadro terico
proposto para anlise da gesto de portflio. Na
seo 4 temos os principais aspectos metodolgicos
da pesquisa de campo. As Sees 5 e 6 apresentam
os resultados dos estudos de caso e a discusso da
pesquisa de campo, respectivamente. Finalmente, a
seo 7 traz as concluses e recomendaes.
Produo, v. 20, n. 3, jul./set. 2010, p. 303-321
doi: 10.1590/S0103-65132010005000044
*USP, So Paulo, SP, Brasil
Recebido 14/04/2009; Aceito 24/09/2009
2. Sntese da literatura PPM
O gerenciamento do portflio de projetos (PPM)
tem se mostrado um tema de destaque desde os
anos 90, assim como o portflio de negcio nos
anos 70 e 80. Nesse perodo, foi elaborado o
plano agregado de projetos (WHEELWRIGHT;
CLARK, 1992; CLARK; WHEELWRIGHT, 1993) e
foram realizados levantamentos sobre o portflio
de desenvolvimento de novos produtos (COOPER;
EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997a, b), ao mesmo
tempo em que as empresas americanas comearam
a reconhecer que os princpios da gesto de projetos
poderiam ser utilizados tanto para implementao
quanto na operacionalizao de planos estratgicos
(KERZNER, 2002).
Kruglianskas (1992) foi um dos primeiros
autores brasileiros a estudar as tcnicas de portflio
na gesto de projetos, considerando que os recursos
da empresa so limitados e os projetos devem
alinhar-se com os objetivos dela.
O PPM tornou-se elemento-chave no sucesso
das estratgias de longo prazo das organizaes
e est relacionado ao papel dos altos executivos e
tomadores de decises-chave, que devem validar
os investimentos relevantes, alm de formular
e implementar metas e objetivos. No entanto, as
tcnicas estudadas so novas para as organizaes.
Como seus resultados no foram suficientemente
testados, ainda no h consenso entre os executivos
em relao importncia do PPM (COOPER;
EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997a, b, 2001; COOPER
et al., 2001; DYE; PENNYPACKER, 1999; ARCHER;
GHASEMZADEH, 1999; DIETRICH; LEHTONEN,
2005).
Na viso de Rabechini Jr., Maximiano e
Martins (2005), a complexidade inerente ao PPM
faz com que poucas organizaes tenham acesso
a suas prticas e, consequentemente, a suas
potencialidades. Para Roussel, Saad e Bohlin (1992),
a estratgia de PPM pode ser mais bem aplicada
naquelas organizaes que gerenciam muitos
projetos e precisam, portanto, de uma maneira
mais profissional de administrar sistematicamente
o conjunto de seus empreendimentos. No entanto,
ainda h pouca evidncia da prtica estruturada
de gesto de portflio nas organizaes (JEFFERY;
LELIVELD, 2004).
Para entender a importncia do gerenciamento
de portflio de projetos foi realizada uma pesquisa
bibliogrfica, a partir da qual foram encontradas
mais de 400 fontes potenciais a partir de 1952 (DYE;
PENNYPACKER, 1999; DE REYCK et al., 2005).
Devido inviabilidade de analisar um conjunto to
amplo de publicaes, a nfase foi para publicaes
lanadas a partir da dcada de 90, poca em que a
gesto de projetos comeou a ganhar mais destaque
nas organizaes e no desenvolvimento da carreira
dos profissionais de administrao, engenharia e
tecnologia da informao (DE REYCK et al., 2005).
Com base nos levantamentos da literatura, trs
desses modelos, desenvolvidos na dcada de 90
por Wheelwright e Clark (1992), Cooper, Edgett
e Kleinschmidt (1997) e Archer e Ghasemzadeh
(1999), destacam-se como referncia na rea de
PPM.
Outros dois modelos pinados da literatura so
mais recentes um deles o guia de gerenciamento
de portflio do PMI (2006), selecionado pela
penetrao que o PMI tem nas organizaes no
Brasil. O outro modelo selecionado foi desenvolvido
por Rabechini Jr., Maximiano e Martins (2005), que
tem como base os trs primeiros modelos e foi
aplicado em uma empresa brasileira prestadora de
servios de interconexo eletrnica.
Para a anlise comparativa dos cinco modelos de
PPM foram considerados sete estgios: alinhamento
com prioridades estratgicas, definio dos recursos,
classificao dos projetos, avaliao individual,
seleo e priorizao dos projetos, alocao dos
recursos e controle do portflio. A sntese desta
anlise comparativa apresentada no Quadro 1.
3. Construo do quadro conceitual
Nesta seo ser apresentado o quadro terico
(framework) desenvolvido para esta pesquisa, que
tem como base os cinco modelos analisados na
fundamentao terica desenvolvida na seo 2.
Este framework composto pelos sete estgios
analisados na seo 2, divididos em trs categorias.
Essa diviso foi proposta com base em uma anlise
das caractersticas das atividades da empresa e da
sua relao com os nveis de gesto estratgico,
ttico e operacional propostos por Anthony (1965).
O nvel estratgico contempla as atividades de
planejamento estratgico, que definem o que deve
ser feito, e so normalmente conduzidas pelos altos
executivos. O nvel ttico contempla as decises de
como atingir os objetivos e as metas estratgicas.
Uma vez que os objetivos e metas estratgicos
esto estabelecidos, os gerentes intermedirios
decidem como atingi-los. Eles devem seguir as
premissas definidas no plano estratgico e utilizar
os recursos disponveis na definio das aes que
sero conduzidas pelo nvel operacional. Nesse
ltimo nvel, os gerentes de linha e os demais
funcionrios devem dar nfase execuo no
planejamento detalhado de cada projeto e na
304
Castro, H. G. et al.
Gerenciamento do portflio ... estudos de caso. Prod. v. 20, n. 3, p. 303-321, 2010
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306
execuo das atividades (LOVE; IRANI; EDWARDS,
2003). Para esses autores, o nvel operacional
envolve a monitorao dos recursos utilizados em
cada projeto e consiste em supervisionar, controlar
e reportar as variaes relacionadas s questes
quem? e quando? no dia a dia dos projetos.
As atividades do PPM esto concentradas
no nvel ttico, uma vez que visam identificar as
aes que devem ser realizadas pela empresa para
alcanar os objetivos e metas estratgicos, conforme
apresentado na Figura 1. No entanto, h uma forte
relao com o nvel estratgico, no qual so definidos
os objetivos e as metas, e com o nvel operacional,
onde os projetos so de fato executados. Dessa
forma, os processos foram divididos nas seguintes
categorias: fronteira do nvel ttico com o nvel
estratgico, nvel ttico e fronteira do nvel ttico
com o nvel operacional.
Destaca-se que as atividades de desenvolvimento
da estratgia, propostas de projetos, metodologia e
atividades ligadas ao desenvolvimento de projetos
no foram consideradas como parte do processo de
PPM, no sendo por isso menos importante. O PPM
relaciona-se com o desenvolvimento da estratgia
por meio do processo definio de critrios, definio
dos recursos e controle do portflio. J as propostas
de projetos esto relacionadas ao PPM no momento
em que precisam ser submetidas avaliao. Elas
so registradas e passam a fazer parte da base
de projetos em avaliao. O desenvolvimento da
metodologia alinha-se com todos os processos,
uma vez que se considera fundamental a utilizao
de uma metodologia adequada realidade da
organizao e a cada um dos processos. As atividades
de desenvolvimento de projetos comeam a ser
aplicadas a partir do momento em que os recursos
comeam a ser alocados nos projetos, fazendo
parte do nvel operacional. Os projetos devem ser
monitorados e encaminhados para reviso sempre
que se desviarem dos parmetros estabelecidos nos
processos de seleo e priorizao. Dessa forma,
essas atividades se relacionam com as prticas de
PPM por meio dos processos alocao de recursos e
controle do portflio.
4. Abordagem metodolgica
Conforme mencionado na introduo deste
artigo, os objetivos da pesquisa so:
Elaborar um quadro terico do PPM;
Identificar as prticas de PPM adotadas pelas
empresas;
Identificar o estgio de implementao de PPM.
Dada a natureza exploratria desta pesquisa,
adotou-se uma estratgia de pesquisa qualitativa,
com abordagem de estudos de caso mltiplos,
conforme ilustra a Figura 2.
Figura 1. Quadro conceitual para anlise do gerenciamento do portflio de projetos (PPM).
307
Os critrios de seleo dos quatro casos
estudados foram: disponibilidade para pesquisa,
utilizao de diferentes abordagens em relao
ao PPM, e diferentes estgios de implementao
do PPM conforme recomendao de autores de
referncia em pesquisas em organizaes (YIN,
2005; HAIR Jr. et al., 2005).
5. Apresentao dos resultados da
pesquisa de campo
Nesta seo ser apresentada uma breve
descrio do PPM em cada organizao estudada,
conforme os sete estgios definidos no quadro
terico, seguido da anlise cruzada dos casos.
5.1. Caso A: organizao do setor
eletroeletrnico
Esta organizao uma multinacional do
setor de eletroeletrnico com atuao nas reas de
telecomunicaes, enterprise, servios, indstria,
energia e medicina. Essas reas so subdivididas
em 15 unidades de negcio, com faturamento em
torno de R$ 7 bilhes de reais no Brasil, no ano
comercial 2005/2006, sendo que cerca de 50% desse
faturamento proveniente da venda de projetos.
O programa de gerenciamento de projetos
da organizao teve incio em 2001 na matriz
com nfase nos projetos de clientes, que geram
receita para a organizao. A partir de 2008 ser
iniciado o desenvolvimento de uma metodologia
especfica para gesto dos projetos internos, como
desenvolvimento de produtos e P&D. Dessa forma,
toda a anlise que ser realizada neste caso trata
apenas do portflio de projetos de clientes.
O executivo entrevistado nesta organizao
gerente do Escritrio de Gesto de Projetos
(Project Management Office PMO) corporativo
do Mercosul, tem 10 anos de formado e atua na
organizao desde ento, tendo participado do
grupo que iniciou o desenvolvimento do programa
de gerenciamento de projetos em 2001. Alm disso,
certificado pelo PMI como gerente de projetos.
5.1.1. Alinhamento com as prioridades
estratgicas
executado de forma separada por cada unidade
de negcio. Anualmente cada uma realiza seu
planejamento estratgico, onde so estabelecidas as
diretrizes que vo nortear suas atividades a serem
realizadas ao longo do ano. O entrevistado refora:
Apesar de o planejamento no ser centralizado
nem padronizado, ele realizado por todas as
unidades de negcio, direcionando a prospeco de
novos projetos, bem como a deciso de apresentar
ou no propostas para os projetos solicitados pelos
clientes. O entrevistado entende que esse modelo
de gesto d a cada unidade autonomia para
aperfeioar sua atuao em cada segmento, mas
tambm destaca que a organizao identificou a
necessidade de aumentar a sinergia entre algumas
reas e realizar projetos multireas para atender a
objetivos estratgicos da corporao.
Segundo o entrevistado, a seleo e priorizao
dos projetos internos so conduzidas pela matriz.
J para os projetos de clientes, esse processo
padronizado e ocorre durante a fase em que
a organizao elabora a proposta para uma
determinada solicitao de um cliente. Nessa etapa,
um dos critrios de avaliao o alinhamento
estratgico. Normalmente, as equipes de vendas
e relacionamento com clientes j direcionam a
prospeco dos clientes para as questes prioritrias
a sua unidade de negcio, mas em alguns casos
identificam oportunidades que no esto alinhadas.
Segundo o entrevistado, esse apenas um critrio
a ser avaliado, e a proposta pode ser encaminhada
mesmo sem estar alinhada com os objetivos
estratgicos. Alm da deciso de enviar ou no a
proposta, esse critrio d subsdios para definio
do preo a ser apresentado para o cliente.
5.1.2. Definio de recursos disponveis
A organizao entende que h dois tipos de
recursos crticos: financeiros e humanos. Os recursos
financeiros so avaliados de forma padronizada na
fase onde a organizao elabora a proposta para uma
solicitao de um projeto de um cliente. Em alguns
Figura 2. Projeto da pesquisa de campo.
Estudo
de caso
4 estudos de caso:
Eletro-eletrnico
Farmacutico
Servios
especializados
Qumico
petroqumico
Resultados nas
sees 5 e 6
Critrio de seleo:
Disponibilidade para pesquisa
Utilizao de diferentes abordagens em relao ao PPM
Diferentes estgios de implementao do PPM
Estruturao da rea de gerenciamento de projetos
Diversidade de setores
308
casos precisamos levantar os recursos e financiar o
projeto para o cliente, diz o entrevistado. Esses
casos envolvem os altos executivos da subsidiria
brasileira e, em algumas situaes, precisam de
aprovao da matriz. J em relao aos recursos
humanos, a organizao busca desenvolver um
conjunto de parceiros que podem ser alocados nos
projetos de acordo com a necessidade, no sendo
um caminho crtico para o PPM.
Uma das reas que acompanham a alocao das
equipes internas, a fim de identificar necessidades
de contratao ou realocao de recursos entre seus
departamentos, como exemplifica a Figura 3, com a
alocao dos gerentes de projeto. A linha pontilhada
indica a capacidade total dos recursos disponveis, e
a linha contnua assinala o nvel de alocao com os
projetos que esto no portflio em curso. A parcela
em cinza escuro mostra a quantidade de recursos
alocada a categoria A&B, que a rea acompanha de
forma segregada.
5.1.3. Classificao dos projetos
A classificao dos projetos de clientes ocorre
de forma padronizada de acordo com quatro
critrios (Quadro 2). A partir do preenchimento de
um questionrio, a ferramenta de cadastramento
classifica o projeto em um dos seis diferentes
nveis (A a F), que define quem dever aprovar e
monitorar o projeto em cada uma de suas fases. Os
projetos classificados como A e B so monitorados
pelo PMO corporativo. Essa carteira na regio do
Mercosul composta por cerca de 200 projetos que
representam uma receita em torno de 1,0 bilho.
Os demais projetos so monitorados pelos seus
gerentes e diretores de cada unidade de negcio.
5.1.4. Avaliao dos projetos
A principal etapa de avaliao de um projeto
durante a fase de elaborao, quando tomada a
deciso de apresentar ou no uma proposta para
o cliente. Uma vez apresentada uma proposta, a
deciso est na mo do cliente. Se ele aceitar, ns
vamos honrar o compromisso, pois o impacto de uma
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
10
0
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Set/07 Out/07 Nov/07 Dez/07 Jan/08 Fev/08 Mar/08
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64%
57%
51%
53% 54%
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1903
1639
1198
1084
940
900 720
540
360
806
Pipeline - PM
102 102
46 46
Pipeline Total AB
Figura 3. Alocao dos gerentes de projetos de uma unidade de negcio da organizao (fornecida pela empresa).
Quadro 2. Critrios para avaliao e classificao de projetos
no caso A.
Critrios Mtricas
Financeiros
Valor do projeto
Risco financeiro
Margem de lucro bruta
Custo de engenharia e P&D bruto
(% da receita)
Contratuais
Posio contratual (subcontractor,
scio, joint-venture, etc)
Quantidade de parceiros
Quantidade de rea de negcio
envolvidas
Nvel de relacionamento com o cliente
Tcnicos
Complexidade tecnolgica
Detalhamento do escopo
Maturidade tecnolgica
Organizacionais
Tipo de projeto (fornecimento de
componentes, servios tcnicos,
sistema e solues de fornecimento,
sistema Turnkey)
Complexidade contratual
Alinhamento estratgico
Relevncia estratgica para o cliente
309
desistncia muito negativo, diz o entrevistado.
Para ele, tanto a deciso de realizar ou no uma
proposta como a sua elaborao so de extrema
importncia para o sucesso na implementao dos
projetos.
Nessa fase, alm da deciso de entregar ou
no a proposta, todos os projetos so avaliados
minuciosamente. Para os casos mais complexos
(projetos A e B), os diretores e o PMO corporativo
se envolvem para garantir a qualidade da
proposta. O sucesso do projeto e a margem que
vamos conseguir obter est diretamente ligada
qualidade da proposta, refora o entrevistado.
Apesar de utilizarem diversos critrios, conforme
apresentado na Tabela 6.1, as ferramentas mais
utilizadas so financeiras, como a quantificao
dos riscos envolvidos, do investimento realizado e
da relao preo-margem. Os diagramas de bolha
so utilizados em algumas situaes para apoiar a
anlise financeira.
5.1.5. Seleo e priorizao dos projetos
Nesta organizao no dada tanta nfase
na seleo e priorizao dos projetos. Como o
faturamento da organizao est relacionado
quantidade de projetos que capaz de fazer e a
rentabilidade que consegue ter em cada projeto,
a nfase est na avaliao individual dos projetos,
durante a fase de elaborao da proposta (como
j foi explorado) e na otimizao do processo de
execuo, foco da atuao do PMO corporativo. No
questionrio, a resposta em relao s prticas de
PPM foi dada considerando a avaliao individual
dos projetos, na fase de elaborao das propostas e
o trabalho de controle do PMO sobre os projetos em
execuo e no em relao seleo e priorizao
dos projetos como era esperado.
5.1.6. Alocao dos recursos
Os recursos necessrios para execuo do
projeto ficam reservados ao perodo previsto para
sua participao no projeto, desde o momento da
apresentao da proposta ao cliente at o prazo
para aprovao da proposta. Caso ela seja aprovada,
a reserva confirmada e os recursos so alocados
efetivamente no projeto. Se for rejeitada, os recursos
so liberados para serem usados em outros projetos.
A composio de cada projeto cabe ao gerente do
projeto, aos gerentes das reas funcionais envolvidas
e aos responsveis pelo projeto nas empresas
parceiras. Em caso de conflito a deciso levada
aos diretores envolvidos, que tomam a deciso.
5.1.7. Controle do portflio
A organizao no realiza controle centralizado
do portflio, durante as fases de elaborao
das propostas e alocao dos recursos. Nestas
etapas cada gerente comercial responsvel pelo
envolvimento das pessoas que iro apoi-lo na
elaborao da proposta. Aps a alocao da equipe,
caso o projeto tenha sido classificado como A ou
B, o PMO passa a monitorar trimestralmente seus
resultados. A principal medida de desempenho a
margem dos projetos, tanto seu valor bruto como
sua variao em relao margem estimada na
fase de elaborao da proposta. Um dos relatrios
produzidos pelo PMO e enviado ao CEO contm
informaes detalhadas dos dois melhores e dos
trs piores projetos. Normalmente ele convoca
os responsveis pelos trs piores projetos para
identificar o que gerou essa situao e quais aes
podem ser tomadas para revert-la.
Apesar da grande nfase que a organizao tem
no controle do portflio dos projetos em execuo,
esse controle no interfere diretamente na deciso
de aprovar ou no um novo projeto, bem como no
apoia o planejamento estratgico das unidades de
negcio.
A Figura 4 sintetiza o PPM no caso A, que
apresenta uma minuciosa avaliao dos projetos de
clientes durante elaborao da proposta comercial
e controle da execuo pelo PMO .
5.2. Caso B: organizao do setor
farmacutico
Esta organizao formada por uma joint-
venture entre trs empresas do setor farmacutico,
com o objetivo de conduzir projetos de inovaes
radicais, tais como desenvolvimento de novas
molculas para o tratamento do cncer e reduo
da sensao de dor. O ciclo de vida de um projeto
nesta organizao de 6 a 10 anos. Nos dois
primeiros anos se realizam testes com animais,
para garantir a segurana dos medicamentos, e nos
anos seguintes so feitos testes com humanos para
avaliar a eficcia dos medicamentos e compar-los
com os existentes no mercado, atendendo os
regulamentos da Agncia Nacional de Vigilncia
Sanitria (ANVISA) do Ministrio da Sade.
Esta organizao iniciou suas atividades
em 2002, ano em que recebeu 20 propostas de
projetos apresentadas por pesquisadores da rea
farmacutica. Desses 20 projetos, quatro foram
selecionados com base na qualidade das informaes
enviadas e na avaliao de especialistas. Dois anos
310
mais tarde, em 2004, foi realizada nova rodada
de seleo, com 12 propostas de projeto, sendo
escolhidas duas, o que totalizou um conjunto de
seis projetos no portflio da organizao. A partir
desta data, foi interrompida a avaliao de novos
projetos para que se pudesse estruturar o fluxo de
projetos e o mtodo de avaliao deles , que est
sendo retomada no 2 semestre de 2007, j com o
novo processo de avaliao.
O entrevistado para o estudo de caso possui
mestrado em gesto de inovao na Inglaterra.
Atualmente ocupa o cargo de gerente executivo da
organizao avaliada, reportando diretamente ao
comit executivo constitudo por diretores das trs
empresas scias.
estratgicas
O comit executivo, composto por diretores das
trs empresas farmacuticas scias, definiu o critrio
de aceitao das propostas de projetos apresentadas
e responsvel pela aprovao de todos os projetos
em cada uma de suas etapas. Nesse momento, os
diretores avaliam a qualidade individual de cada
projeto e o benefcio dele para suas organizaes
e do parecer favorvel ou no sua continuidade.
Segundo o executivo entrevistado, Na fase inicial
de aprovao os diretores esto mais preocupados
em avaliar a consistncia tcnica dos projetos e
garantir alinhamento com as classes teraputicas e
molculas selecionadas.
5.2.2. Definio dos recursos
A definio dos recursos disponveis tambm
realizada pelo comit executivo a cada dois anos,
com base em um planejamento oramentrio bianual
para investimento nos projetos e na contratao
de recursos internos para gesto dos projetos. A
organizao conta com uma equipe de 22 pessoas,
em que cerca de 30% tem dedicao parcial aos
projetos aprovados, com atuao na prospeco
de novos projetos e na avaliao das propostas, e
70% esto dedicados integralmente aos projetos
j aprovados. Alm dos recursos fornecidos pelos
scios, a empresa conta com recursos provenientes
da FINEP e CNPq para reforar o oramento de
alguns projetos.
Embora os projetos sejam classificados em
aproximadamente seis categorias distintas, eles
so gerenciados dentro de um mesmo portflio,
podendo haver realocao de recursos entre os
projetos de acordo com a necessidade. O nome
das categorias no foi revelado, pois trata-se de
informao confidencial.
5.2.4. Avaliao individual dos projetos
A organizao aplica uma metodologia
desenvolvida com base no funil de desenvolvimento
(CLARK; WHEELWRIGHT, 1993), apoiado por
mtodos financeiros, modelos de ponderao e
Figura 4. PPM no caso A.
Alinhamento com
prioridades
estratgicas
Seleo e
priorizao
de projetos
Controle
do portflio
Classificao
dos projetos
Avaliao de
projetos
Definio
dos recursos
Alocao
de recursos
Utilizado como foco de prospeco,
um dos critrios para elaborao
de propostas comerciais
Definidos na elaborao da proposta e
reservados at alocao no projeto ou
cancelamento da proposta
Projetos minuciosamente avaliados antes
do envio da proposta para os clientes,
com nfase nos mtodos financeiros
No h nfase neste processo, pois
o faturamento da organizao est
diretamente relacionado ao nmero
de projetos que ela consegue vender
Os projetos mais crticos
so controlados pelo PMO
aps o incio da execuo
portflio
311
checklists. Existem trs fases de avaliao individual
dos projetos.
Na primeira fase, que consiste na recepo e
avaliao de propostas de projeto de pesquisadores,
especialistas iro avaliar a possibilidade de gerar
propriedade intelectual, alm de considerar
aspectos como investimentos necessrios, tempo
de maturao e riscos envolvidos. Os projetos
aprovados tero cerca de dois anos nessa fase e, a
partir da, devem ser descartados ou aprovados para
a segunda fase, quando sero realizados os testes
com animais.
Durante essa fase sero investidos os
recursos necessrios para avaliar a segurana do
medicamento, isolar e identificar o princpio ativo
e realizar um plano de negcio detalhado que ser
utilizado como principal critrio de avaliao da
segunda etapa. Todos os resultados gerados neste
perodo sero avaliados periodicamente pelo comit
executivo da organizao, que pode suspender ou
reduzir os investimentos, caso o resultado esteja
abaixo do esperado. Para aprovao da segunda
fase, o plano de negcio deve estar concludo para
ser submetido avaliao do comit executivo.
Esse plano analisado criteriosamente, pois o
investimento por projeto na terceira etapa cerca
de seis vezes maior que na segunda.
Na terceira fase, o processo de avaliao mais
objetivo, com indicadores de desempenho mais
claros e com metas a serem cumpridas com os
agentes reguladores. O primeiro projeto chegou a
essa etapa recentemente e ainda no foi avaliado
pelo comit executivo.
Apesar do processo de avaliao estar bem
desenvolvido, com a utilizao de mtodos
financeiros, modelos de ponderao e checklists,
no h um processo de seleo e priorizao, onde
os projetos do portflio so comparados entre si. A
organizao entende que esse estgio ainda no
necessrio, pois os recursos aprovados em oramento
tm sido suficientes para conduzir os projetos que
passam pelos critrios de avaliao individual.
5.2.6. Alocao de recursos
A alocao dos recursos nos projetos tem sido
feita com base no planejamento oramentrio de
cada projeto e no acompanhamento dos gestores.
Embora exista pouco conflito entre os projetos,
algumas vezes foi necessrio realocar recursos de um
para outro para contornar ajustes no cronograma que
alteraram o planejamento oramentrio. Essa deciso
tomada pelo prprio entrevistado, de acordo com
seu julgamento sobre a prioridade de cada projeto.
O controle do portflio realizado pelo gerente
executivo atravs de reunies semanais com os
gerentes de projeto. Semestralmente a evoluo de
cada projeto apresentada ao comit executivo,
que pode decidir suspend-lo.
A Figura 5 sintetiza o PPM no caso B, que
utiliza o modelo de Wheelwright e Clark (1992) na
avaliao dos projetos (destaque em cinza).
5.3. Caso C: organizao do setor
de servios especializados
Esta empresa do setor de servios especializados,
que atua como processadora de informaes
para empresas da rea financeira, principalmente
administradoras de carto de crdito e financeiras.
Ela fatura cerca de R$ 700 milhes por ano, tem
2.500 funcionrios e composta por trs reas de
negcio: processamento de cartes, processamento
de risco e relacionamento com o cliente, que
engloba os processos de vendas, atendimento ao
cliente e back-office.
Aproximadamente 15% dos funcionrios tm
dedicao exclusiva a projetos e 50% tm dedicao
parcial. Sua estrutura de projetos composta por
um PMO corporativo e trs diretorias de projetos,
vinculadas s trs reas de negcio. O PMO tem o papel
de monitorar a execuo dos projetos, desenvolver
metodologia e prover ferramentas de gerenciamento
de projetos. J as diretorias de projetos so compostas
por gerncias de equipe, que coordenam equipes de
gerentes de projetos e atendem clientes especficos.
O executivo entrevistado o diretor responsvel
pelo PMO, com 15 anos de experincia em carto
de crdito e gesto de projetos.
estratgicas
A organizao realiza um planejamento
estratgico anual, onde estabelece as diretrizes para
dimensionar as equipes de projetos que atendero
cada cliente e os investimentos que sero feitos nos
projetos internos.
O processo de alinhamento para os projetos
de clientes realizado em duas etapas. A primeira,
antes do planejamento estratgico, com o objetivo
de identificar as prioridades de cada cliente e a
expectativa de investimento em novos projetos, que
312
serviro de base para o planejamento estratgico. A
segunda, aps o planejamento estratgico, que tem
como objetivo apoiar o cliente no planejamento de
seus projetos.
Para garantir alinhamento dos projetos internos
com os objetivos estratgicos da organizao, existe
o comit de investimentos com representantes
das reas comerciais, reas de negcio, PMO
e controladoria, que avaliam mensalmente as
propostas de projetos internos. Eles avaliam
aderncia aos objetivos estratgicos e o retorno
financeiro esperado de cada projeto.
Para os projetos de clientes, os recursos
financeiros so definidos de acordo com a
aprovao da proposta comercial pelo cliente. Os
recursos humanos so divididos em dois grupos:
recursos internos, previamente alocados s equipes
que atendem cada um dos clientes, aps o processo
de planejamento estratgico, e os recursos externos,
alocados durante a execuo de cada projeto,
conforme a necessidade.
Para os projetos internos, a definio de recursos
semelhante. A partir do planejamento estratgico,
cada unidade de negcio tem um determinado
oramento para utilizar em seus projetos.
Os projetos so classificados de acordo com os
seguintes critrios:
Origem do financiamento: interno ou cliente
externo;
rea de negcio responsvel: processamento de
cartes, processamento de risco ou relacionamento
com clientes (rea com maior envolvimento);
Envolvimento das reas: monofuncional (apenas a
rea responsvel) ou multifuncional;
Tamanho: pequeno, mdio ou grande (de acordo
com o investimento, prazo e complexidade);
Outras, de acordo com a necessidade de cada
cliente.
A principal classificao para o PPM a
classificao da origem do financiamento, pois
determina qual processo de priorizao o projeto
vai seguir. Os projetos com financiamento interno
passam pelo comit de investimentos, que aprova
ou no cada projeto. Os projetos de cada cliente
seguem fluxos prprios, adaptados a cada cliente.
Os projetos internos passam por uma avaliao
individual, onde feito detalhamento tcnico,
levantamento dos investimentos necessrios e dos
benefcios que ir trazer. Uma sntese da avaliao
apresentada na reunio mensal do comit de
investimentos pelo gerente de negcio responsvel.
O comit vai avaliar a consistncia dos benefcios e o
alinhamento com as diretrizes organizacionais e pode
aprovar, rejeitar ou solicitar uma nova apresentao,
com algum detalhe adicional, na reunio seguinte.
Segundo o entrevistado, [...] raramente um projeto
Figura 5. PPM no caso B.
Alinhamento com
prioridades
estratgicas
Seleo e
priorizao
de projetos
Controle
do portfolio
Classificao
dos projetos
Avaliao de
projetos
Definio
dos recursos
Alocao
de recursos
Realizado de acordo
com classe teraputica e
tipo de molcula
Recursos financeiros definidos
pelos diretores a cada 2 anos
complementados por FINEP e CNPq
Investimentos com base nas categorias
selecionadas pelo diretores das
empresas patrocinadoras
No tem sido aplicado, pois os
recursos disponveis so sufucientes
para todos os projetos
Realizado pelo gerente
executivo, com reviso
peridica pelos diretores
Avaliao com base no funil de desenvolvimento,
com uso de mtodos financeiros, modelos de
ponderao e checklists
Recursos alocados aos projetos
na aprovao de cada fase
313
no aprovado, pois o responsvel alinha antes com
os principais membros do comit e, quando sente
que ter problemas para aprov-lo, prefere no
apresentar. Caso o oramento do projeto no seja
cumprido ou uma reviso do escopo seja necessria,
o projeto deve ser novamente aprovado pelo comit
de investimentos.
J a avaliao dos projetos de clientes ocorre
durante a fase de elaborao da proposta comercial
e segue processos especficos para cada cliente, de
acordo com a informao solicitada na proposta.
Segundo o entrevistado, alguns projetos envolvem
os executivos das duas empresas e so avaliados
em frum especfico. So normalmente projetos
estratgicos para os clientes ou projetos de alta
complexidade de desenvolvimento.
Para os projetos internos, a priorizao no
ocorre de forma adequada, principalmente quando
se trata de projetos multifuncionais (envolve mais de
uma unidade de negcio), o que gera conflitos na
execuo dos projetos e constante replanejamento
das atividades e reviso de oramento.
Para os projetos de clientes, esse processo
depende, primariamente, do prprio cliente. O
cliente Alpha tem um processo bem estruturado
de seleo e priorizao, que facilita a etapa de
execuo e minimiza os conflitos entre os projetos.
J o cliente Beta no realiza adequadamente a
seleo e priorizao dos projetos, o que provoca
conflitos entre os projetos, que precisam ser
solucionados durante sua execuo, acarretando
atrasos e revises de escopo. Como este cliente no
tem restries financeiras, ele aprova praticamente
todas as propostas que apresentamos, inclusive
algumas onde recomendamos que o projeto no
fosse realizado, pois no vamos benefcios.
5.3.6. Alocao dos recursos
Os recursos devem ser alocados nos projetos
de clientes conforme plano elaborado na proposta
comercial, desde que esta esteja devidamente
aprovada. No entanto, devido ao replanejamento
dos projetos, ocorrem alteraes nas demandas
por determinados recursos durante a execuo dos
projetos, o que compromete a alocao destes nos
demais clientes. Isto gera muitas vezes um efeito
cascata, direcionando toda a ateno para um
determinado projeto que est crtico.
Esta organizao tem um PMO que se envolve
a partir do momento em que os projetos esto
aprovados e registrados na ferramenta de gesto. O
controle do portflio em avaliao acompanhado
por cada unidade de negcio de forma no
padronizada. O PMO monitora cerca de 300 projetos
por ano, de diferentes categorias, mas com um papel
bastante limitado. Segundo o entrevistado, o PMO
gera relatrios semanais com base em informaes
registradas pelos solicitantes e pelos executores dos
projetos de forma a dar visibilidade das divergncias
e forar uma renegociao entre as reas de
negcio, responsveis pela solicitao de projetos,
e as reas de TI, responsveis pela execuo dos
projetos. Quando a divergncia permanece acima
do prazo estipulado, um alerta submetido aos
diretores que devero intervir para solucionar o
conflito. Segundo o entrevistado, diversos alertas
ocorrem toda semana e, muitas vezes, os recursos
so realocados entre os projetos para solucionar
um conflito e logo em seguida surgem alertas nos
projetos que perderam recursos.
O PPM no caso C pouco estruturado com
excesso de projetos em execuo, conforme sintetiza
a Figura 6.
[...] a capacidade de mobilizao desta empresa
inegvel. A questo que ela deixa pra fazer isso
na crise, ento enquanto um problema, um assunto
no se torna um grande problema, ele vai rolando.
Ele um, um leo que vai sendo alimentado.
Ento quando ele cresce e fica grande o suficiente
para devorar quase todo mundo, ai sai todo mundo
caando ele...ento pega, pega, pega!!! A mata!
No, a mata! Mobiliza mata e, e, e a d outro [...]
(extrado da fala do entrevistado).
5.4. Caso D: organizao do setor de
qumica e petroqumica
Esta organizao, de capital nacional, possui
quatro unidades de produo no Brasil e duas no
exterior e R$ 1 bilho de faturamento em 2006,
intensiva em capital e sede em So Paulo. Ela
atende mais de 40 pases, dos cinco continentes,
com matria-prima e servios ligados s indstrias
qumicas e petroqumicas, com aproximadamente
1.000 funcionrios, dos quais 10% atuam em
projetos e P&D. O portflio de projetos tem pouco
mais de 100 projetos com um valor total em torno
de R$ 600 milhes.
O executivo entrevistado um dos coordenadores
de projeto, com 18 anos de experincia na
organizao avaliada.
5.4.1. Alinhamento com prioridades estratgicas
O planejamento estratgico da organizao
ocorre no terceiro trimestre de cada ano, onde so
314
avaliadas as tendncias de mercado e as necessidades
internas de desenvolvimento para os prximos trs
anos. A partir do plano de ao decorrente do
planejamento estratgico, cada rea desenvolve seu
plano de ao para o ano seguinte, com todos os
projetos que pretende implementar, que devem ser
submetidos anlise de um comit de diretores,
para aprovao.
Paralelo ao processo de planejamento ocorre
o processo de definio do oramento para o ano
seguinte, de forma que a aprovao pelo comit
de diretores esteja vinculada a um oramento
estipulado para cada projeto. No entanto, a
disponibilidade de recursos humanos capacitados
para execuo dos projetos no considerada, o
que levar a conflitos na alocao dos recursos e na
execuo dos projetos.
Os projetos so classificados de acordo com
sua natureza, tipo e caracterstica. Em relao
natureza, so divididos em estratgicos e
operacionais. Quanto ao tipo, so classificados
em (i) aquisies de servios ou propriedades,
(ii) manuteno de equipamentos ou sistemas e
(iii) instalao de novos equipamentos, sistemas,
unidades ou plantas. H ainda a classificao em
11 tipos de projetos segundo suas caractersticas,
conforme segue: capacidade de produo, novos
produtos, reduo de custos, administrativos,
tecnologia de informao, segurana industrial,
qualidade, fim de vida til, estudos de viabilidade
preliminar e modernizao de instalaes.
Os projetos operacionais so submetidos ao
diretor industrial para aprovao aps avaliao
pelos gestores com base na classificao, descrio,
objetivos, cronograma fsico e financeiro e anlise
financeira.
Os projetos estratgicos so avaliados pelo
comit executivo, que aprova seu incio, e
monitorados mensalmente pelo diretor e gerente da
rea responsvel. Em alguns casos, consultorias e
especialistas externos so contratados para analisar
esses projetos e supervisionar sua implementao,
com aprovao destes pelo conselho de acionistas.
5.4.5. Seleo e priorizao de projetos
Como o oramento determinado para cada
planta da empresa, os diretores agrupam os projetos
operacionais por planta para selecionar os projetos
que, na sua viso, melhor contribuem para atingir
as metas da organizao. No h uma definio
clara da prioridade dada aos diversos projetos
operacionais aprovados. Segundo o entrevistado,
espera-se que os projetos estratgicos sejam
prioritrios em relao aos operacionais de alto
Figura 6. PPM no caso C.
Alinhamento com
prioridades
estratgicas
Seleo e
priorizao
de projetos
Controle
do portfolio
Classificao
dos projetos
Avaliao de
projetos
Definio
dos recursos
Alocao
de recursos
De acordo com responsvel,
origem do financiamento
e complexidade
Definio dos recursos na elaborao da
proposta comercial com pool de
recursos para principais clientes
Alinhamento com prioridades dos
principais clientes e diretrizes
da organizao
Realizado pelos clientes - melhor
qualidade de entrega para cliente
que d mais nfase na priorizao
dos projetos internos
Realizado pelo PMO, aps
nicio da execuo
Avaliao pelos clientes e pelo
comit de investimentos com
utilizao de mtodos financeiros
Conflitos frequntes na alocao
dos recursos humanos devido ao
excesso de projetos aprovados
315
retorno, que por sua vez sejam prioritrios quanto
ao demais, mas na prtica, todos competem pelos
mesmos recursos. Segundo o entrevistado, no dia
a dia, o que vale o relacionamento pessoal do
gerente do projeto com as pessoas que ele precisa
para avanar [...] muitas vezes um gerente com bom
relacionamento consegue ateno dos recursos
crticos, quando estes deveriam estar direcionados
a projetos mais importantes.
Como no h um processo sistematizado
de priorizao, ela acaba ocorrendo de maneira
informal. No final do ano, quando o resultado de
cada projeto apresentado, que se percebe que
projetos mais importantes foram prejudicados em
funo de outros no to significativos.
5.4.6. Alocao de recursos
Esse o maior desafio da organizao, segundo
o entrevistado, devido aprovao de projetos sem
levar em considerao os recursos existentes e falta
de priorizao dos projetos selecionados. Como os
projetos so aprovados sem considerar a capacidade
de execuo da organizao, a demanda por eles
est sempre acima da capacidade dos recursos
existentes.
Os diretores partem do princpio que, tendo
os recursos financeiros aprovados, os gerentes
tm condies de contratar as pessoas necessrias
para conduzir os projetos. No entanto, na opinio
do entrevistado, h restrio de profissionais no
mercado capacitados para conduzir os projetos
da organizao. Temos vrias posies em aberto
para contratar, mas como o mercado est muito
aquecido e a presso aqui est grande, ao invs
de contratar, estamos perdendo gente, refora o
entrevistado.
Alm da dificuldade para alocar os recursos nos
projetos aprovados no planejamento anual, alguns
projetos so aprovados por exceo ao longo do
ano e includos no portflio de projetos, sem
reviso dos recursos disponveis para conduzir esses
projetos. Consequentemente, aqueles que esto em
execuo precisam ser replanejados para acomodar
os projetos adicionais sem alterao dos recursos.
O impacto disso o atraso de alguns projetos e
perda de qualidade em outros. Conforme apresentado
em Padovani et al. (2006), dois dos quatro projetos
estratgicos analisados foram implementados
com atraso e os seis projetos operacionais com
maior oramento foram implementados no prazo,
mas apresentaram srios problemas de qualidade,
como:
Desativao precoce, devido a mudanas no
mercado;
Necessidade de expanso logo aps implementao,
devido a crescimento inesperado;
Necessidade de melhorias, devido superficialidade
da especificao de requisitos.
No realizado controle corporativo do portflio
de projetos. A cada final de ano designada uma
equipe para atualizar as planilhas e produzir um book,
a ser apresentado aos diretores, com o resultado e
estgio de cada projeto. O trabalho apresentado por
Padovani et al. (2006) foi um estudo de caso nico,
cujas informaes sobre os projetos tiveram que ser
garimpadas pela organizao atravs de entrevistas
e anlise de diversos relatrios produzidos de forma
no padronizada.
A Figura 7 sintetiza o PPM no Caso D, que
tem PPM pouco estruturado, com alta demanda
por recursos especializados e pouca clareza das
prioridades, o que gera conflitos e atrasos na
execuo.
6. Discusso dos resultados: anlise
cruzada dos casos
Para facilitar a anlise dos quatro casos
estudados, nesta seo ser apresentada uma
anlise comparativa das organizaes estudadas
e dos respectivos PPM em face dos sete estgios
analisados. O Quadro 3 apresenta o perfil dos
casos estudados e o Quadro 4 sintetiza a anlise
cruzada.
6.1. Alinhamentos com prioridades
estratgicas
As organizaes dos casos B e D realizam essa
etapa de forma satisfatria. Nos casos A e C, como
uma parcela importante dos projetos oriunda
de demandas de cliente, e fonte importante
de receita, o alinhamento s prioridades fica
limitado. No caso A utilizado como foco para as
reas comerciais, e no caso C feito um esforo
para que os projetos estejam alinhados com as
estratgias dos clientes.
6.2. Definies dos recursos
Nos casos A e C, os recursos so definidos com
base no oramento elaborado para apresentao
de proposta comercial aos clientes. No entanto, a
organizao do caso A apresentou um processo mais
estruturado para essa etapa, com uma gesto mais
316
Figura 7. PPM no Caso D.
Alinhamento com
prioridades
estratgicas
Seleo e
priorizao
de projetos
Controle
do portfolio
Classificao
dos projetos
Avaliao de
projetos
Definio
dos recursos
Alocao
de recursos
De acordo com natureza,
tipo e caracterstica, com
PPM diferenciado
Definio dos recursos financeiros com
base na necessidade de cada projeto.
N considera recursos humanos
Realizado anualmente, com base
nas tendncias e necessidades
para os prximos 3 anos
Realizado pelo diretor industrial, com
base no planejamento oramentrio e
julgamento emprico.
Projetos estratgicos deveriam ter
prioridade o que no ocorre na prtica
Monitorao mensal dos
projetos estratgicos e
anual dos demais projetos
Projetos estratgicos so avaliados
por especialistas externos e
aprovados pelo conselho
Alocados de acordo com
necessidade. Falta de recursos
humanos gera conflitos e atrasos
nos projetos
Quadro 3. Perfil dos casos estudados.
Caso A Caso B Caso C Caso D
Setor Eletroeletrnicos Farmacutico
Servios
especializados
Qumico /
Petroqumico
Origem do capital Estrangeiro Nacional Nacional Nacional
Faturamento anual do Brasil,
aproximado (R$)
7 bilhes No h 700 milhes 1 bilho
Nmero de funcionrios 8.000 22 2.500 1.000
Valor aproximado da carteira de
projetos
R$ 3,5 bilhes com
projetos de clientes
R$ 2 bilhes No informado R$ 600 milhes
Tem PMO? Sim No Sim No
Realiza PPM de Forma padronizada? Sim Sim No No
Alinhamento
Definio de recursos
Classificao dos projetos
Avaliao dos projetos
Seleo e priorizao dos projetos
Alocao dos recursos
Controle de portflio
Legenda:
Estgio do PPM mais estruturados confrontando-se com a leitura.
Estgio do PPM parcialmente estruturados confrontando-se com a literatura.
Estgio do PPM no estruturado.
efetiva do pool de recursos disponveis. O caso B
aloca os recursos de acordo com a necessidade de
cada projeto e ainda apresenta pouco conflito por
recursos entre os projetos. O caso D aloca os recursos
financeiros de forma eficiente, mas no considera
a restrio de recursos humanos capacitados
para conduo dos projetos, o que prejudica a
implementao efetiva dos projetos selecionados.
6.3. Classificaes dos projetos
Realizado de forma satisfatria em todos os
casos. interessante reforar que a classificao
feita de forma bem especfica em cada organizao.
Nos casos A e C h um primeiro nvel comum, com
base na origem do financiamento (interno ou cliente),
que determina fluxos de decises diferenciados.
317
Quadro 4. Caractersticas do PPM nos casos estudados por estgio.
Estgio Caso A Caso B Caso C Caso D
A
l
i
n
h
a
m
e
n
t
o

e
s
t
r
a
t
g
i
c
o
utilizado na definio do
foco das reas comerciais e
como um dos critrios para
elaborao das propostas
comerciais. No entanto,
podem ser encaminhadas
propostas no alinhadas s
prioridades estratgicas.
Projetos so alinhados
com objetivos estratgicos,
com base nas categorias
selecionadas para
investimento e aprovao
dos diretores.
Maior preocupao em
alinhar os projetos com
prioridades dos principais
clientes. Os projetos internos
devem ser aprovados em
comit de investimentos, que
deve zelar pelo alinhamento
com as prioridades
estratgicas da organizao.
A maioria dos projetos
decorrente do planejamento
estratgico anual que
considera as tendncias
e necessidades para os
prximos trs anos.
D
e
f
i
n
i
o

d
o
s

r
e
c
u
r
s
o
s
So definidos na fase de
elaborao da proposta e
reservados at a alocao
nos projetos ou liberao
Recursos definidos pelos
diretores a cada dois anos,
complementados por
recursos do FINEP e CNPQ
Recursos financeiros e
contratao de recursos
externos definidos durante
elaborao da proposta
comercial e pool de recursos
humanos internos alocados
para cada cliente com base
no planejamento anual
Os recursos financeiros
so definidos com base
na necessidade de cada
projeto. A disponibilidade
de recursos humanos
capacitados no
considerada.
C
l
a
s
s
i
f
i
c
a
o

d
o
s

p
r
o
j
e
t
o
s
Padronizada de acordo
com critrios de tamanho
e complexidade, com base
em questionrio respondido
pelo gerente comercial
De acordo com a classe
teraputica e tipo de
molcula
De acordo com origem
do financiamento, rea
de negcio responsvel,
envolvimento das demais
reas, tamanho e critrios
especficos para cada cliente
Classificados por natureza,
tipo e caracterstica, com
PPM diferenciado para
os projetos de natureza
estratgica e operacional
A
v
a
l
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d
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p
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j
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s
Projetos so
minuciosamente avaliados
antes de enviar a proposta
para os clientes, com nfase
na utilizao de mtodos
financeiros.
Projetos so avaliados em
trs momentos diferentes, de
forma muito semelhante ao
funil do desenvolvimento,
com utilizao de mtodos
financeiros, modelos de
ponderao e checklists.
Projetos de clientes so
avaliados pelos prprios
clientes com base em
informaes levantadas
pela organizao. Nvel de
detalhe acordado com cada
cliente, Projetos internos
so avaliados pelo comit
de invstimento com nfase
na utilizao de mtodos
financeiros.
Projetos estratgicos so
avaliados por especialistas
com base em diversos
critrios e submetidos ao
conselho de acionistas
para aprovao; Projetos
operacionais so avaliados
pelos gerentes e submetidos
para aprovao do diretor
industrial
S
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l
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o

e

p
r
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o
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z
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o

d
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p
r
o
j
e
t
o
s
No h nfase neste
estgio, pois o objetivo da
organizao aumentar o
volume de projetos, que est
diretamente relacionado ao
faturamento e rentabilidade
da organizao.
Ainda no aplicado
uma vez que os recursos
aprovados tem sido
suficientes para conduzir
os projetos aprovados
pelos critrios de avaliao
individual.
Projetos de clientes so
selecionados e priorizados
pelos mesmos. Comparando
os dois principais clientes,
o que d mais nfase nesta
etapa, tem menos revises
de escopo e menos atraso
nos projetos. Os projetos
internos tambm no
so priorizados de forma
adequada.
Seleo realizada por um
nco diretor, com base em
planejamento oramentrio
e julgamento emprico;
Projetos estratgicos
deveriam ter prioridade,
mas na prtica no
funciona adequadamente
C
o
n
t
r
o
l
e

d
o

p
o
r
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f
l
i
o
Os projetos com maior
grau de criticidade so
controlados pelo PMO
aps incio da execuo;
Os demais projetos no
so controlados de forma
centralizada.
executivo e apresentado aos
diretores periodicamente
Realizado pelo PMO aps
incio da execuo, com
consolidao semanal dos
indicadores de desempenho
e envio de relatrio com
principais desvios aos diretores
e gerentes envolvidos.
Projetos estratgicos so
monitorados mensalmente
pelos diretores; Projetos
operacionais a cargo dos
gerentes responsveis, com
reviso anual dos resultados
atingidos
A
l
o
c
a
o

d
e

r
e
c
u
r
s
o
s
Recursos financeiros
e humanos so pr-
alocados na entrega da
proposta para o cliente e
confirmados na aceitao
da proposta; Equipe
composta por recursos
internos ou terceiros,
conforme necessidade.
Realizado conforme
planejamento oramentrio,
a medida que os projetos
so aprovados; Ajustado
pelo gerente executivo
conforme necessidade.
responsvel aps
aprovao; Conflitos so
comuns devido ao excesso
de projetos aprovados por
alguns clientes e falta de
priorizao dos projetos
internos.
Recursos humanos
distribudos e acordo com
funo e alocados nos projeos
conforme necessidade;
Falta de recursos humanos
capacitados para atender
todos os projetos, gera
conflitos e atrasos na
execuo dos projetos.
318
6.4. Avaliaes dos projetos
Todos os casos realizam avaliaes individuais dos
projetos, com perspectivas e nveis de profundidade
diferentes. Nos casos A e C, h uma avaliao para
elaborao de proposta comercial para clientes.
No entanto, no caso A esse processo muito mais
estruturado, com um questionrio detalhado do
que deve ser avaliado em cada situao. No caso C,
essa anlise ad hoc, dependendo do cliente e
da experincia da equipe que realiza a avaliao.
No caso B so realizadas diferentes avaliaes em
cada uma das trs fases com base no modelo de
Wheelwright e Clark (1992). No caso D, apenas
os projetos estratgicos tm uma avaliao mais
criteriosa, com apoio de consultorias especializadas
em alguns casos.
6.5. Seleo e priorizao de projetos
Nenhum dos casos realiza essa etapa de forma
efetiva. Os casos A e C justificam a ausncia de um
processo de seleo e priorizao eficaz indicando
que tm interesse em incentivar o aumento de
projetos, pois eles representam uma importante
parcela da receita. O caso B no relatou restrio de
recursos, portanto pode dar andamento em todos
os projetos com viabilidade tcnica e aderentes aos
objetivos estratgicos. O caso D faz uma priorizao
superficial que no seguida durante a etapa de
execuo.
6.6. Alocaes de recursos
Realizado de forma satisfatria nos casos A e B.
No caso C, h uma alocao inicial que muda com
frequncia devido ao excesso de projetos e falha no
planejamento destes. No caso D, como as restries
de recursos humanos no so consideradas durante
a alocao, h uma guerra por recursos durante
a execuo.
6.7. Controles do portflio
realizado de forma mais criteriosa nos
casos A e C devido existncia do PMO. No
entanto, no caso A o PMO tem uma funo mais
estratgica, com foco nos principais projetos e
com o objetivo de apoiar na soluo de eventuais
problemas encontrados durante a execuo desses
projetos. No caso C, o PMO tem um papel bastante
operacional, com o acompanhamento de todos os
projetos e gerao de relatrios e apresentaes
para que as equipes responsveis tomem as
providncias necessrias. No caso B, o controle
feito pelo gerente executivo, de forma ad hoc, e no
caso D o controle maior nos projetos estratgicos,
mas no h um processo comum para gerenciar os
conflitos.
7. Consideraes finais
Os modelos de PPM propostos por Wheelwright
e Clark (1992) eCooper, Edgett e Kleinschmidt
(1997b) so adequados para organizaes com
nfase em projetos de desenvolvimento de produtos
e/ou projetos de mdio e longo prazo, como o caso
B. Para essas organizaes, os dois modelos podem
ser utilizados como base para desenvolvimento de
seu processo de PPM, extraindo do primeiro as
dimenses de categorizao e avaliao individual
de projetos e a estudo dos recursos disponveis para
seleo dos projetos (Quadro 1).
Estgio Caso A Caso B Caso C Caso D
C
o
m
e
n
t
r
i
o
s

a
d
i
c
i
o
n
a
i
s
Como esta organizao
tem faturamento
diretamente relacionado ao
desenvolvimento de projetos,
seu processo de PPM
est focado na avaliao
individual dos projetos de
clientes durante a elaborao
das propostas e no
acompanhamento criterioso
do PMO na execuo
dos projetos de maior
criticidade para garantir
rentabilidade dos projetos
e, consequentemente, da
organizao
Como uma organizao de
P&D com projetos de longa
durao, esta organizao
decidiu adotar o funil de
desenvolvimento e vem
aprimorando suas tcnica
de avaliao dos projetos,
a medida que os projetos
avanam no funil
Apesar de ter atuao
semelhante ao caso A,
PPM ainda est pouco
estruturado, com grande
dependncia do estgio de
maturidade dos clientes.
Percepo do entrevistado
sobre relao entre
qualidade do PPM dos
clientes com qualidade dos
projetos indica que o PPM
deveria ser estruturado para
toda a organizao
Processo de seleo pouco
criterioso, pouca clareza
sobre a prioridade dos
projetos e demanda por
recursos capacitados
acima da disponibilidade
geram conflitos, alocao
indevida dos recursos,
atrasos durante a execuo
dos projetos
Quadro 4. Caractersticas do PPM nos casos estudados por estgio.
319
No entanto, esses dois modelos do pouca
nfase ao controle do portflio e da utilizao de
informaes sobre os projetos em andamento no
PPM, que um dos destaques do modelo de Archer
e Ghasemzadeh (1999), que incorpora prticas de
reviso dos projetos em andamento e utiliza as
informaes desses projetos na avaliao dos novos
projetos do portflio. Esse modelo bastante til
para organizaes, cujo portflio mais dinmico,
como os casos A, C e D, com grande volume de
projetos de curto prazo, nos quais a alocao de
equipes complexa e crtica para o sucesso dos
projetos.
O modelo do PMI (2006) mostrou-se mais
superficial que os demais ao discutir os estgios e
apresentar as ferramentas e atividades que devem
ser executadas. J o modelo proposto por Rabechini
Jr., Maximiano e Martins (2005) d mais nfase
gesto operacional do portflio de projetos em
execuo, que no faz parte do escopo desta
pesquisa.
Em sntese, o estudo permitiu verificar que
no existe um nico processo ou mtodo de PPM
eficaz para todas as organizaes. Os responsveis
por implementar o processo de PPM em uma
organizao devem conhecer bem as necessidades
de sua organizao e os modelos de PPM j
desenvolvidos e escolher quais etapas e tcnicas so
mais adequadas.
A anlise do estgio de implementao das
prticas de PPM foi realizada com a separao das
organizaes que realizam PPM de forma padronizada
(casos A e B) e aquelas em que h predominncia de
procedimentos ad hoc (casos C e D). Os casos A e C
mostram a diferena entre um processo de
avaliao de projetos estruturados, realizados com
boa visibilidade dos recursos disponveis (caso A), e
outro onde esse processo ocorre de forma superficial
(caso C). O caso D mostra uma situao crtica, onde
h um processo de planejamento estratgico bem
estruturado, mas, devido baixa visibilidade dos
projetos em andamento e dos recursos disponveis,
perde parte do seu valor com o atraso e a falta de
qualidade dos principais projetos da organizao.
Este estudo indica que o PPM ainda pouco
estruturado, apresentando lacunas com relao
aos modelos tericos de referncia. Estas podem
dificultar a implementao adequada das aes
estratgicas definidas pelas organizaes. O
desdobramento das aes estratgicas em projetos,
bem como a delegao de responsabilidade pela
execuo deles aos nveis inferiores, de forma
desestruturada, promove conflitos desnecessrios,
com perda de energia da organizao, como foi
percebido nas anlises dos casos C e D.
Este estudo apresenta contribuies prticas
aos executivos e gestores de PPM, com a sntese
dos principais modelos e uma avaliao em face
dos principais estgios do processo de PPM. De
forma geral, podemos entender que as organizaes
estudadas, apesar de j implementarem conceitos
de gerenciamento de projetos, ainda esto em um
estgio inicial de utilizao das prticas de PPM
propostas pelos modelos tericos. Para apoiar de
uma forma mais efetiva a utilizao dessas prticas
pelas organizaes, seria interessante que a academia
avanasse no desenvolvimento de modelos que
apoiem definio de uma jornada de implementao,
com estgios de evoluo definidos de acordo com
as necessidades de cada organizao.
No entanto, a pesquisa oferece limitaes
relacionadas ao mtodo escolhido, quantidade de
casos estudados e profundidade de cada um deles.
Devido s limitaes apresentadas, recomenda-se a
realizao de outros estudos que possam aprofundar
a anlise dos resultados obtidos nesta pesquisa.
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Project Portfolio Management (PPM): case studies
Abstract
This article consists of a review of the literature on the main PPM models, in addition to a critical analysis to build a
theoretical framework. Four case studies are presented of companies from different sectors, which aim to identify the
main PPM practices adopted, their implementation stage and the relations between those practices and the benefits
obtained. The main research results show that PPM is still rarely present in organizations. The lack of PPM may be
one of the factors hampering the correct implementation of strategic actions defined by the executive team. The
deployment of strategic actions in projects and the structureless delegation of responsibility for implementation to
mid-level managers creates unnecessary conflicts, with a consequential loss of an organizations energy.
Keywords
Project Management. Project Portfolio Management. Project Selection.
321

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