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Der Wandel der Distributionslandschaft als Treiber des Dynamic Pricing

Durch die rasante Entwicklung der Informationstechnologie, hat sich die Distribution
in der Hotellerie grundlegend verndert. In der Vergangenheit gab es nur wenige
Kanle zum Absatz von Hotelleistungen. Fr kurzfriste Nachfragelcken und
Auslastungsprobleme konnten Hoteliers die elektronische Distribution nutzen, um so
kurzfristig wichtige Vertriebspartner zu erreichen. Buchungen wurden zum grten
Teil ber Reservierungszentralen oder Reisebros und deren GDS abgewickelt.
Eingehende Buchungen konnten daher problemlos dem jeweiligen Segment
zugeordnet werden. Die Auswirkungen von Last-Minute-Angeboten und
Discountpreisen, waren derzeit nicht sehr dramatisch, weil damit theoretisch
vielleicht 200000 Reisebroterminals in der ganzen Welt erreicht wurden, von denen
nur 30 oder 40 berhaupt fr das jeweilige Hotel relevant waren
1
. In der Vorzeit des
Internets war es fr den Kunde mit viel Mhe verbunden die Preise von mehreren
Hotels zu vergleichen. Hierzu mussten Hotels direkt, via Fax oder Telefon kontaktiert
werden oder der Kunde musste die Hilfe eines Reisebros zum Preisvergleich in
Anspruch nehmen.
Die Rack Rate war in der guten alten Zeit die Rate fr die ffentlichkeit,
Firmenraten oder Consortia-Raten waren streng vertraulich und fr die ffentlichkeit
nicht zugnglich. Doch mit zunehmender Transparenz des Marktes, wurden diese
Vorzugspreise und Vertragsraten von heute auf morgen und ohne Rcksprache mit
den Leistungstrgern (Hotels, Mietwagen- und Fluggesellschaften) ffentlich ins Netz
gestellt. Dies geschah, weil die ursprnglich nur in den GDS enthaltenen Reise-, Hotel-
und Mietwagenangebote an Online-Reise- und Hotelplattformen verkauft wurden
ohne vertrauliche Vereinbarungen / Vertragsraten vor Einsicht zu schtzen. Beispiel
hierfr ist die sog. Corporate Rate, ein Vorzugspreise der normalerweise allen
Firmenangehrigen auch ohne ein entsprechendes Rahmenabkommen gewhrt
wurde. Die Corporate Rate ist schon seit geraumer Zeit keine echte Vertragsrate
mehr sie kann von Reisemittlern jederzeit d.h. ohne entsprechende Voraussetzungen
gebucht werden. Ohne an die Auswirkungen zu denken, wurde diese Rate nun
ffentlich in den Markt gestellt und war pltzlich fr jedermann sichtbar. Da aber
auch hiesige Anbieter, wie z.B. HRS ebenfalls online gingen, mit wieder anderen
Vertragsraten, waren pltzlich alle Vertriebswege und alle Vertriebstricks von Hotels
dahin
2
.

1
Schultze 2005
2
Vgl. Spalteholz o. Jg.
The internet made it possible for all different rates to be visible but its also
confusing, so it`s preferable to have one price available across all channels, including
the consortia, and for that price to be the best available rate = Dynamic Pricing
3
.
Die Distribution / der Hotelvertrieb ist in den letzten Jahren immer komplexer und
viel komplizierter geworden. Die Distributionskanle im Vergleich zwischen dem Jahr
2003 und 2007 haben sich radikal gewandelt.
Dominierende Distributionskanle im Jahr 2003: telefonisch (32,1%), schriftlich
(32,1%), elektronisch (15,9%)
Dominierende Distributionskanle im Jahr 2007: telefonisch (23,2%), schriftlich
(27,3%), elektronisch (32,1 %)
Zwar nehmen weltweit die elektronische Buchungen zu - dies mag auf den ersten
Blick positiv klingen aber das Gesamtvolumen der Hotelbuchungen bleibt hierbei
konstant. Es findet vielmehr eine Verlagerung der Hotelbuchungen statt, die
Internetbuchungen nehmen zu, doch die Zahl der Hotelbuchungen bleibt insgesamt
betrachtet ziemlich konstant. Der groe Nachteil hierbei, vor allem die
kommissionsplichtige Buchungen steigen und die Direktbuchungen werden immer
weniger. Die Kunden wandern auf Reise- und Hotelplattformen ab, also auch auf
Distributionskanle auf denen nicht die Hotels die Preise kontrollieren. Die
Leittragenden sind hier besonders die Einzel- und Individualhotels, deren

3
Vgl. Serlen 2004
Buchungsanteil ber das Internet zwar auch stetig steigen wird, dies aber mit der
Belastung von immer hher werdenden Provisionszahlungen
4
.
Die Hotellerie und somit auch die Vertriebslandschaft sind geprgt von einer
zunehmenden Dynamisierung und Vernetzung:
Verdrngungswettbewerb: Strukturelle berkapazitten, Preisdumping,
enorme Markttransparenz
Multichannel-Distribution: Zunahme der Distributionspartner &
elektronischen Vertriebskanle (ADS, NDS, DMS, IRS.)
Dynamisierung der Raten: Revenue Management, Profit Management,
Dynamic Pricing, Best Rate Guarantees
Vernetzung der Wertschpfungskette: Channel Management Software, Rate
Shopping Tools, Benchmark Tools, Hotel-Switches, PMS-Anbindung)
Eine effiziente Anbindung der Hotels an die Systeme ist daher ein zentraler
Erfolgsfaktor.

Die technologischen Entwicklungen im Internet, haben die Preisgestaltung und
Distribution in Hotellerie nachhaltig beeinflusst. Seit Mitte der 90er Jahre bieten
Online-Reisemittler wie Expedia oder Travelocity auch bekannt als Online-
Intermedire oder Third Party Websites Reiseprodukte wie Flugtickets oder
Hotelzimmer von verschiedenen Anbietern, dem Verbraucher direkt an. Durch das
Internet stehen bisher regional oder national begrenzte Informationen auf einmal
unabhngig von Zeit und Raum miteinander im globalen Wettbewerb. Als zugleich
kostengnstiges Informationsmedium bietet es auch der standortgebundenen
europischen Individualhotellerie neue, bislang ungeahnte Mglichkeiten, die von
ihnen angebotenen Dienstleistungsbndel weltweit zu vermarkten
5
. Die Vermarktung
ber Online Intermedire gehrt in der deutschen Hotellerie bereits zum Standard.
Auch hier ndert sich der Markt stndig. Whrend im Jahr 2005 Internetbuchungen
vorwiegend von zwei Anbietern (hrs.de & hotel.de) dominiert wurden, waren es im
Jahr 2007 bereits vier wichtige Buchungsplattformen (aus Sicht des Gastes) bzw.
Online-Vertriebskanle (aus Sicht des Hoteliers). Wichtige Online-Vertriebskanle fr
die Hotellerie sind:
hrs.de
hotel.de

4
Vgl. Toedt 2005
5
Frehse 2001
bookings.com
expedia.de


Es reicht allerdings nicht, nur ber die Branchenfhrer buchbar zu sein. Vor allem die
regionale Kanle, eine Online-Verbindung mit den Tourismusstellen und die
speziellen Kanle, fr Wellness-, Gesundheits-, Stdte-, Tagungs- und
Kurztripangebote knnen als Multiplikatoren genutzt werden.

Die modernen Property Management Systeme ermglichen heute, das:
Buchungen aus dem Markt direkt ins Front Office System gelangen
Preise und Verfgbarkeiten des Hotels direkt in den Markt gelangen
Single Image Inventory weitgehend gewhrleistet ist

Nach dem Motto je mehr Vertriebspartner desto mehr Ab- und Umsatz, wurden die
Verfgbarkeiten teilweise zu Schleuderpreisen ber die Vertriebspartner in den
Markt gestellt. Die zu Nettopreisen einkauften Kontingente / Zimmer wurden von
Intermediren wie Expedia teilweise zu drastisch erhhten Wucherpreisen oder als
stark reduzierte Rate dem Kunden angeboten. Diese Distributionsstrategie hatte
erhebliche Auswirkungen fr die Hotellerie, denn in der heutigen Zeit werden ber
80% des Zielmarktes mit Online- Distributionssystemen erreicht.
Vor noch nicht all zu langer Zeit, standen zwischen Hotel & Gast hchstens ein bis
zwei Distributionsstufen, derzeit sind teilweise bis zu fnf Intermedire beim Verkauf
eines einzelnen Hotelzimmers involviert. Die im Vergleich zu frher, sehr hohen
Distributionskosten schmlerten und schmlern auch heute noch die Einnahmen der
Hotellerie. Eine konsequente, ehrliche oder faire Preispolitik war nicht gegeben. Die
Preishoheit und Preiskontrolle war nicht mehr in den Hnden der Hotellerie, eher
konnte von Fremdkontrolle durch die Distributionspartner gesprochen werden.

Die unbersichtliche Distributionslandschaft bot vor allem dem Kunden Vorteile, ber
Suchroboter wie z.B. Trivalgo konnte / kann der Kunde Hotelpreise auf etlichen
Hotelportalen und Webseiten innerhalb von nur wenigen Sekunden prfen. Nach
Angaben von Trivalgo findet der Kunde in der Regel Preisdifferenzen von bis zu 32
Prozent zwischen teuerstem und gnstigstem Angebot fr dasselbe Zimmer, im Fnf-
wie im Zwei-Sterne-Bereich
6
. Die Preisdifferenzierungen in den verschiedenen
Vertriebskanlen, fhrten zu enormen Preisunterschieden fr identische
Hotelleistungen. Durch die preispolitische Notwendigkeit der Preisdifferenzierung,
besteht in vielen Hotels, ein fr den Kunden kaum transparentes Geflecht von Raten,

6
Vgl. o.V. in DMM 6.2.2008
Rabatten, Nachlssen und Sonderkonditionen
7
. Als ein solches Negativbeispiel, kann
z.B. IHG genannt werden. Die Hotelgruppe hatte im Jahr 2005 mit allen mglichen
Vertriebspartnern unterschiedliche Preise & Konditionen ausgehandelt und bot
teilweise bis zu 99 unterschiedliche Preise fr ihre Zimmer an.

Der Kunde hat schnell gelernt, dass er die gnstigsten Zimmerpreise auf den
Webseiten von Online-Reisebros oder Hotelportalen findet und nicht, wie es
eigentlich sein sollte, auf der Homepage des jeweiligen Hotels. Fr die Disparitt der
Preise sind for allem drei Ursachen verantwortlich:

Aus Wettbewerbsgrnden bzw. zur kurzfristigen Auslastungs- und oder
Ertragssteigerung nutzten Hotels differenzierte Preise in den Vertriebskanlen
Seit die kostengnstigen Buchungen via Internet mglich sind, werden die
reduzierten Kosten als Preisvorteil an den Kunden in Form von sog. Internet-
Raten weitergegeben.
Im Zuge der verstrkten Online-Distribution, haben die Vertriebspartner der
Hotels neue Geschftsmodelle entwickelt, die nach dem klassischen
Hndlerprinzip mit Nettopreisen (Netto-Raten) plus Gewinnaufschlag (Marge)
arbeiten. Durch Preisauf- oder abschlge knnen die Distributoren ihre
Marge hier selbst bestimmen, was wiederum zu unterschiedlichen
Zimmerpreisen in den Kanlen fhrte.

Durch die zunehmende Vermischung von Business- und Leisure-Segment, hat sich die
Preisgestaltung in der Hotellerie grundlegend verndert. Leisure- und Business
Buchungen knnen kaum mehr kanalisiert und gesteuert werden. In der
Vergangenheit wurden Restkapazitten zu sehr gnstigen Preisen (Merchant-Modell)
an Third-Party-Intermedire wie Expedia oder Travelocity verkauft. Hotels verfolgten
hiermit primr das Ziel der Auslastungsoptimierung. Nachteilig beim Merchant-
Modell, ist allerdings das die Distributionspartner, die Preise fr das angebotene
Hotelzimmer und somit schlussendlich auch ihre Provisionen selbst bestimmen
knnen. Das Hotel verkauft z.B. ein bestimmtes Zimmerkontingent an ein
Webreisebro zu einem festen Nettopreis. Den Verkaufspreis fr eine einzelne
bernachtung kann das Webreisebro nun selbst bestimmen, dass Hotel hat keinen
Einfluss auf den Endpreis. Der Hotellier gibt hier quasi das Instrument der Preispolitik
aus der Hand. Nicht er kann mehr ber den Zimmerpreis bestimmen, sondern seine
Vertriebspartner. Groe Bettenmakler / Hotelportale knnen hierdurch aus dem
Kontingent heraus den einzelnen Nettopreis unterbieten, wenn dagegen in der

7
Vgl. Slter 2007
Hochsaison ein berdurchschnittlicher Profit erzielt wurde
8
. Proteste verrgerter
Geschftsreisebros, die ber systematisch unterbotene Nettoraten ihrer
Firmenkunden klagten, und Beschwerden von Veranstaltern ber Preisaktionen
anderer Anbieter zeigten, dass den Hotelketten die Preishoheit ber ihr Produkt
zunehmend entglitten ist
9
.

Eigentlich sollten die Third-Party-Intermedire, die eingekauften Kontingente, an
Freizeitreisende / Leisure Guests verkaufen. Da die angebotenen Raten nur selten mit
Buchungsbedingungen oder Restriktionen verknpft waren, wurden sie zunehmend
auch von Geschftsreisenden gebucht. Das Ergebnis war eine starke Vermischung von
Freizeit- und Geschftsreisesegment sowie der Ruf nach Preis- und Ratenparitt (fr
ihre Kunden) von Seiten der Travel-Management-Companys
10
. Aber auch die Gruppe
der Privat- und Freizeitreisenden, fhlten sich zunehmend berfordert mit der
undurchsichtigen Preisgestaltung der Hotels. Die Preis- und Ratenvielfalt verwirrte
und irritierte die Kunden, sie war unbersichtlich und kaum noch nachvollziehbar.

Ein weiteres Problem: Hotels haben hufig keine wirkliche Kontrolle darber, welche
Raten und Verfgbarkeiten gerade in den einzelnen Kanlen eingestellt sind, und vor
allen Dingen, wie sich diese Raten im Vergleich zur lokalen Konkurrenz verhalten.
Manche Hotels sind auf unzhligen Online-Reisebros, Portalen und Plattformen
prsent. Im Idealfall mssten die Raten und Kontingente in diesen Kanlen tglich
gepflegt werden. Dies ist enorm zeitaufwndig, denn auf einigen Portalen ist nur eine
manuelle Aktualisierung von Raten und Verfgbarkeiten mglich. Dieser enorme
Verwaltungsaufwand kann langfristig, aber nur von den wenigsten Hotels
bewerkstelligt werden. Durch den Wissens- und Zeitmangel des Personals, kann es
durchaus einmal vorkommen, dass ein Hotel ber verschiedene Portal zwar noch
verfgbar ist, obwohl es eigentlich schon berbucht bzw. sold out ist. Im Gegenzug
dazu zeigen manche Hotelportale an, dass ein Hotel nicht mehr verfgbar ist, obwohl
nur das betreffende Kontingent erschpft ist und nicht das ganze Haus ausgebucht
ist.

8
Vgl. Puscher 2004
9
O.V. Ein Preis fr alle in Touristik report 18.12.2003
10
Vgl. Talbot o. Jg.


Vielfach gaben Hotels Zimmer zu Konditionen an Reiseveranstalter oder Online-
Vertriebspartner, die deutlich niedriger waren als ihre billigsten Angebote auf ihren
Preislisten und der Hotelhompage. Um auf den Seiten der Reiseportale ganz oben in
der Liste zu erscheinen, sind viele Hotels dazu bergegangen das Frhstck separat
auszuweisen. Ein anderer beliebter Trick, ist die Preise ohne Mehrwertsteuer
anzugeben. Der Zimmerpreis ist so scheinbar gnstiger und das Hotel wird besser
gelistet. Die Reiseportale und markenunabhngigen Hotelvermittler, haben einen
groen Teil zum schlechten Ruf der Preispolitik in der Hotellerie beigetragen. So
vergleicht z.B. das Portal Bookings den Messepreis, absoluter Maximalpreis des
Jahres, mit dem Tiefstpreis einer Sommerrate. Bei Bookings wird das dann so
dargestellt, der Hchstpreis wird einfach durchgestrichen und daneben steht der
gnstigere Preis. Der Hotel Reservation Service (HRS) hat mit einigen Hotels
Partnerschaften fr sog. Exklusivpreise vereinbart. Der Hotelpartner von HRS
verpflichtet sich hierbei, seine Verfgbarkeiten mindestens 10 Prozent gnstiger als
auf allen anderen Vertriebskanlen anzubieten. Fr den Kunden bedeutet dies, er hat
immer 10 Prozent Preisvorteil gegenber allen anderen Reiseanbietern im Internet
mit identischen Buchungskonditionen. Fr das Hotel bedeutet dies: Ratenparitt
Ade. Einige dieser Praktiken bewegen sich am Rande der Legalitt. Denn die
Prinzipien der Preiswahrheit, -klarheit und transparenz genieen einen
umfangreichen gesetzlichen Schutz
11
. In der Praxis fhren die gesetzlichen Vorgaben
zu einer Vielzahl von Anforderungen, denen die Preisgestaltung und Preisangabe
gengen mssen: Die Preise mssen klar, verstndlich und eindeutig zuzuordnen
sein; der Verbraucher darf nicht ber weitere noch hinzutretende Kosten getuscht
werden
12
.

Die stndig zunehmende Anzahl der Distributionskanle und partner der Hotellerie,
hat zu einem zunehmenden Verfall der Raten und Preise gefhrt. Um den Preisverfall
durch umgesteuerte Distribution zu stoppen, ist eine neue Politik in der
Zusammenarbeit mit den Vertriebspartnern notwendig. Die Online-Distributoren sind
mit dafr verantwortlich dass:

die Hotellerie die Kontrolle ber Preise und Verfgbarkeiten verloren hat
die ADR & RevPar der Hotels stark gesunken ist
die Markentreue der Hotelkunden abnimmt
Kunden regelrecht zum Schnppchenjger erzogen wurden
13


Um den unserisen Preiskampf der Distributoren zu stoppen, wurde von Seiten der
Hoteliers Vertragsstandards fr die Vertriebspartner entwickelt
14
. Hotelketten wie z.B.
IHG haben solche Standards fr den Vertrieb ber Online-Mittler entwickelt, auf die
sich die Vertriebspartner vertraglich festlegen mssen. Damit sollen verwirrende
und unklare Marketingpraktiken verhindert, Preis- und Reservierungstransparenz
garantiert und die Markenpolitik der Hotels gesichert werden
15
. Die Hotelgruppe legt
darin fest, dass sie nur noch mit Mitlern arbeiten will, die sich nicht an verwirrenden
und fr den Kunden undurchsichtigen Marketingpraktiken beteiligen: Hotels wrden
als ausverkauft deklariert, obwohl noch Kapazitten frei sind, Kunden mit massiven
Preisversprechen auf weitere Internetseiten gelenkt, die dann nicht verfgbar seien.
Unklare Betrge fr Steuern und Gebhren, ineffektive Buchungsprozesse,
unattraktive Geschftsmodelle die Liste der Verfehlungen ist lang
16
.

Das es IHG mit diesen Standards sehr ernst ist, zeigte sich im September 2004, wegen
der aggressiven Preispolitik des Web-Reisebros Expedia, kndigte die
Intercontinental Hotels Group kurzfristig die Zusammenarbeit. Der Grund hierfr:

11
Vgl. Becker 2007
12
ebenda
13
Fragala, Tom 2003
14
Slter 2007
15
Fischer 2004
16
Fischer 7/2004
Expedia stellte teilweise die Zimmer zum Nettoeinkaufspreis ins Web oder verkaufte
diese mit einem bis zu 180 prozentigem Aufschlag
17
.

Heute arbeitet IHG wieder mit Expedia zusammen, aber mit einem neuen Preismodell
dem sog. media-based Preismodell einer Kombination des transaction-pricing
und dem media-pricing. Das Ziel sollte es sein alle Distributoren der Hotellerie zu
einer partnerschaftlichen und transparenten Distributionspolitik zu bewegen.
Hotelketten mssen ihren Vertriebspartnern vorschreiben, welche Preise mit
welchen Markups online verffentlicht werden drfen und welche in Packages
eingebaut werden mssen. Darber hinaus mssen Preferrd Partner Guidelines
entwickelt werden, in denen nur ausgewhlte Geschftsmodelle akzeptiert werden:

Verlssliche und verbindliche Regelungen / Richtlinien, anhand derer kalkuliert
und Verhandlungen mit den Distributionspartnern gefhrt werden knnen.
Ratenparit lautet das gemeinsame Ziel
Vertriebskosten sind sinnvoll zu begrenzen
Klare Abgrenzung zwischen On- und Offline Kanlen, ebenso zwischen den
verschiedenen Geschftsmodellen (Retail, Merchant, Opaque, Pay per Click...)
Packages und neue Ratenangebote schaffen neue Absatzmglichkeit fr den
Eigen- und Partnervertrieb
Bedingt durch strukturelle berkapazitten und starke Konkurrenz, erlebte die
deutsche Hotellerie in den letzten Jahren einen starken Preisverfall. Im Vergleich zu
anderen europischen Lndern, liegen die Hotelraten in Deutschland weit unterhalb
der internationalen Branchenraten. Doch dieses Dilemma ist mehr oder weniger
hausgemacht. Bislang folgte die Branche bei der Preisgestaltung weitgehend dem
Motto: Lieber ruinse Mindestpreise als leere Betten
18
. Preisschlachten und
Dumpingpreise bestimmten in den letzten Jahren die Preispolitik vieler
Hotelunternehmen. Vor allem die Luxus- und Mitellklasse ist einem starken
Preisdruck ausgesetzt. Low Budget Marken und Billigketten mit Zimmerpreisen ab
39 etablieren sich zunehmend auf dem deutschen Hotelmarkt und stehlen anderen
Hotels die Marktanteile. Die Expansion im Low Budget Segement ist ungebrochen,
Experten gehen davon aus das der Anteil der Billigketten in drei bis fnf Jahren
mglichweise schon 25-30 Prozent betrgt. Verlierer in diesem Preiskampf ist die
Privathotellerie, speziell die privat gefhrten Hotels im 3-4 Sterne Bereich. Viele
dieser Betriebe haben sich bereits auf den Preiswettbewerb eingelassen und

17
Vgl. Focus 42/2004
18
Pedersen 2007
versuchen mit niedrigen Raten und Rabatten ihre Gste und den Marktanteil zu
erhalten.
Zwar fllt bei solchen Niedrigpreisen teilweise kein Gewinn mehr ab, aber ein Verlust
von zehn bis zwanzig Euro pro Bett und Nacht erscheint den meisten aber immer
noch besser als ein leeres Bett und wegen der hohen Fixkosten eine Einbue von
vielleicht hundert Euro oder mehr
19
. Eine Mitschuld an dieser Misere, trifft vor allem
das Internet, einerseits ist es ein wichtiges Standbein im Vertrieb; gleichzeitig birgt
das Internet jedoch eine Gefahr fr die Preise, denn durch zunehmende Transparenz
dreht sich die Preisspirale abwrts. Die Preisunterschiede der Hotels sind durch das
Internet heute weltweit transparent und zwingen einige Betriebe hierdurch mit
Niedrig- und Tiefstpreisen auf die Angebote der Wettbewerber zu reagieren.
Salerno
20
weist darauf hin, dass das Internet den Preiskampf erst so richtig in Gang
gebracht hat und es der falsche Weg sei, ein Produkt wie das Hotelzimmer nur
ber den Preis zu verkaufen.
As a convenient search tool, the internet has reduced the information gap that once
existed between consumers and hotels and has promoted deal-seeking behavior, in
which prospective guests attempt to find the best deal by searching and booking at
what they believe to be the optimal time. In many cases, this emerging deal-seeking
behavior impairs the effectiveness of traditional revenue management mechanisms.
Dynamische Hotelraten Revenue Management, Channel-Management, Best Price-
Garantien und effektive Pricing-Prozesse sind heute die strategischen Erfolgsfaktoren
im Hotelvertrieb.
Konsequenzen aus der vernderten Distributionslandschaft:
Das traditonelle (kapazittsbasierte) Revenue Management ist heute kaum
noch erfolgsversprechend.
Die traditionellen segementspezifischen Preis- und Ratenstrategie sind heute
nicht mehr effektiv Verschiebung des Business-Mix
Ohne GDS, Internet und Portale ist der Hotelvertrieb heute nicht mehr zu
bewerkstelligen
Die gestiegenen Kosten fr den GDS Vertrieb, sind einigen Hoteliers einfach zu
teuer, vor allem Privathoteliers meiden diesen Vertriebsweg oder suchen
Alternativen zum GDS (z.B. GNE`s)
Keine Limitierung, Reichweite des Angebots z.B. CRS, Online-Intermedire
Strkeren Fokus auf den Direktvertrieb Ziel: Senken der Distributionskosten

19
Vgl. Molitor 2006
20
Salerno 2005
Flexible Preise, Frhbucherraten und Rate Fences als Hilfsmittel zur Steuerung
und Kanalisierung der Buchungen
In der (Privat-) Hotellerie ist ein neues Preisverstndnis notwendig, die
traditionell, starren Preisstrukturen mssen durch dynamische Preismodelle
d.h. durch eine nachfrage- / wertorientierte Preisbildung ersetzt werden
Fr die Entwicklung von Preisstrukturen und zur Bestimmung des
Beherbergungspreises, ist eine neue Kalkulationsgrundlage notwendig
Analyse und Reaktion auf das Verhalten der Wettbewerber via Benchmarking
und tagesaktueller Preisgestaltung
Mit Hilfe der modernen Distributionssysteme ist eine strategische Reaktion in
Echtzeit ber Verfgbarkeit und Raten mglich = Revenue Management /
Dynamic Pricing

In Deutschland wurde sich bisher nur unzureichend, wissenschaftlich mit dem
Wandel der Distributionslandschaft in der Hotellerie und den Herausforderungen
welche sich durch Web 2.0 fr die deutsche Hotellerie ergeben, beschftig. Um
dennoch die beschriebene Situation mit harten Kennzahlen zu belegen, werden
hier einige Ergebnisse des Global Hotel Distribution Survey von KPMG aus dem Jahr
2004 wiedergegeben.
Nur 2% aller Hotels verwenden eine konsistente Preisstruktur ber alle Kanle.
Die Preisunterschiede in Europa betragen ber alle Kanle bis zu 75%.
In Europa treten groe Unterschiede zwischen Preisen auf der Web Site des
Hotel und der telefonischen Anfrage auf.
30% der Hotels garantierten den besten Preis bei Buchung ber die
Hotelwebsite.
Aber nur 28% davon hielten das Versprechen!
21


Effiziente Ertragssteuerung scheint fr etliche Hoteliers noch ein Buch mit sieben
Siegeln zu sein. Nur ein kleiner Teil von ihnen berprft z.B. ob die entsprechenden
Buchungen korrekt im CRS erfasst wurden, Kontingente werden zudem nicht gepflegt
und nur die wenigsten Hotelbesitzer und Manager berblicken die Preise am Markt
oder die Preisaktivitten der Konkurrenz. Aber genau um diese Prozesse sowie
Reservierungen der unterschiedlichen Kanle unter einen Hut zu bringen, ohne den
berblick zu verlieren, darin liegt die groe Herausforderung fr den Hotelier.

21
Vgl. KPMG 2004
Effektives Ertrags- und Yield-Management sind dabei aber praktisch unmglich
22
.
Demgegenber wird mit Dynamic Pricing in Kombination mit Preisparitt auf allen
Vertriebskanlen, effektive Ertragssteuerung fr zahlreiche Hotels mglich. Zudem
erffnen sich hierdurch neue Mglichkeiten fr einen vereinfachteren und
effektiveren Direktvertrieb. Die starke Markt- und Preistransparenz, eine vernderte
Distributionslandschaft und die heutigen technologischen Mglichkeiten, haben fixe
Preise zu berholten Modellen gemacht. In einem dynamischen, sich stetig
wandelnden Markt sind flexible Preismodelle geradezu eine Notwendigkeit.

Dynamic Pricing is becoming increasingly critical to the distribution of travel products,
and in particular to the on-line distribution. It applies to

Contract negotiation with providers
Mark up optimisation
Merchandizing
23

Fachleute und Hotelmanager betonen deshalb die Wichtigkeit eines dynamischen
Preismodell, zur besseren Kontolle des Pricing und des Verkaufs ber die vielfltigen
Distributionskanle des Hotels
24
. Multiple Distributionskanle, steigende
Vertriebskosten und die Vergleichbarkeit aller auf dem Markt befindlichen Angebote
und Preise verdeutlicht ganz klar die Notwendigkeit eines dynamischen
Preismanagement.
A brands loss of control over room pricing and the potential transfer of pricing
authority to third-party OTS companies stem from consumers desire to obtain the
lowest rate (=Best Available Rate / Dynamic Pricing) within their desired market
segment
25
.

Nur wer sich jetzt mit den verschiedenen (best) available rates im Raten-Dschungel,
mit den stets neuen Mglichkeiten von Online-booking, dem knftigen
Vertriebssplitting und der Notwendigkeit von IT-untersttzten, automatisierten
Prozessen auseinandersetze, werde im Rennen um Hotelbuchungen die Nase vorn
haben.

22
o.V. 3 / 2007
23
Durfort 2007
24
Vgl. hierzu o.V. 22 November 2007
25
Carvell / Quan 2005
Preisnderungen sind ein beliebtes Vertriebsinstrument in der Hotelbranche. Die
Attraktivitt des Dynamic Pricings als Vertriebsinstrument kann durch folgende
besondere Merkmale erklrt werden:
Preisnderungen knnen ohne sonderlichen Zeitverzug (Echtzeit Seam Less
Next Generation) in den Distributionskanlen (IBE, GDS, CRS, ADS etc.)
umgesetzt werden.
Durch das Dynamic Pricing erfolgt eine Senkung der Anzahl der Raten, um den
Vertrieb besser steuern zu knnen.
Dynamic Pricing sorgt fr einheitliche Tarife in den Reservierungskanlen, dass
Vertrauen der Kunden und Bettmakler wird so zurckgewonnen
Je strker das Hotel auf Vertriebspartner angewiesen ist, umso flexibler muss
auch das Pricing sein.
The hotel groups response to these market developments has been the introduction
of flexible pricing - a tariff made up of prices each with varying levels of purchasing
fences that will meet the needs of price-conscious or timeconscious customers, and
those that fall somewhere between the two - and prices that will change in response
to market demand
26
.








26
Talbot o. Jg.