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INNOVACIN RENTABLE

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Source: McKinsey Quarterly
Volumen 15, Mayo/Junio 2010
HP Labs, el brazo principal de investigacin de Hewlett-Packard, es una parte
pequea pero crucial del ecosistema de investigacin y desarrollo (I&D) de la
compaa. Desde las instalaciones centrales de los laboratorios, ubicadas en Palo
Alto, California, Prith Banerjee lidera un grupo de 500 investigadores, cuya
responsabilidad es innovar con la mirada puesta en un horizonte situado varios aos
por delante del foco habitual de los otros 30.000 ingenieros de I&D de HP. Banerjee
explica sus esfuerzos por alinear los proyectos de innovacin de largo alcance con la
visin de la compaa y sus planes de corto plazo; analiza el papel del talento local en
los proyectos globales de investigacin; destaca la importancia de evaluar
cuantitativamente los resultados de la innovacin, y revela su frmula para balancear
las dispares exigencias de los investigadores y los gerentes de negocios.
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El director de HP Labs, brazo principal de investigacin de Hewlett-Packard,
analiza la forma en que los laboratorios de investigacin corporativos
pueden crear valor para el negocio. HP Labs, el brazo principal de investigacin
de Hewlett-Packard, es una parte pequea en nmero de integrantes, pero crucial,
del ecosistema de investigacin y desarrollo (I&D) de la compaa. Prith Banerjee,
director de HP Labs, lidera, desde las instalaciones centrales de los laboratorios,
ubicadas en Palo Alto, California, un grupo de 500 investigadores cuya
responsabilidad es innovar con la mirada puesta en un horizonte situado cinco, 10
y hasta 15 aos por delante del foco habitual de los otros 30.000 ingenieros de
I&D de HP.
En la entrevista que sigue, Banerjee explica sus esfuerzos por alinear los
proyectos de innovacin de largo alcance con la visin de la compaa y los
planes de negocios en marcha. Adems, analiza el papel del talento local en los
proyectos de investigacin, subraya la importancia de evaluar cuantitativamente
los resultados de la innovacin, y revela su frmula para equilibrar los intereses
dispares de los tecnlogos, inclinados a la investigacin bsica, y los lderes de
negocios urgidos por el mercado.
Cmo ha ido cambiando la misin de los laboratorios de investigacin
corporativos?

Unos 50 o 60 aos atrs haba laboratorios como Bell Labs, que fueron fundados
con una inversin surgida de un porcentaje de las ganancias de un monopolio. All
podan darse el lujo de hacer ciencia muy bsica y trabajo destinado a ganar
premios, y no tenan la obligacin de mostrar nada importante para el negocio. Las
condiciones econmicas de hoy son tales que, si un laboratorio corporativo eligiera
dedicarse ciento por ciento al amplio campo de la investigacin bsica, la gente
cuestionara la relevancia.
Por otro lado, si un laboratorio corporativo de investigacin dice quiero ser
importante para el negocio y empieza a hacer trabajos que resultan relevantes
para los productos del prximo trimestre o el prximo ao, y est ciento por ciento
alineado con la investigacin asociada al desarrollo de productos, la gente se
pregunta por qu HP Labs, que tiene solamente 500 personas, las hace hacer el
mismo tipo de trabajo que realizan los 30.000 ingenieros de I&D de Hewlett-
Packard. De modo que, en cada extremo del espectro, la gente cuestiona la
importancia de un laboratorio de investigacin corporativo. Si se lleva a cabo una
investigacin ciento por ciento bsica, eso no es bueno, y si la investigacin est
totalmente alineada con el desarrollo de productos, tampoco es bueno.
Qu solucin encontraron?

En HP Labs hemos adoptado un enfoque de portafolio. Nuestro objetivo es que un
tercio de la investigacin sea investigacin bsica, con la mirada puesta en el
futuro, a cinco, 10 y 15 aos. Otra tercera parte de la investigacin queremos que
sea investigacin de productos, relevante para la produccin, por lo que
desarrollamos, durante un perodo de seis a 18 meses, la investigacin de un
producto existente de Hewlett-Packard. Y, finalmente, un tercio de la investigacin
es intermedia, y es lo que llamamos investigacin aplicada, con lneas de tiempo
de dos a cinco aos. Y crame que, en las condiciones actuales, un enfoque de
portafolio como el nuestro, por tercios, es la solucin ms adecuada.
Qu significa para su estrategia el acceso al talento global?

Actualmente, HP Labs est en siete diferentes locaciones alrededor del mundo.
Adems de Estados Unidos, estamos en la India, China, Rusia, Israel, Inglaterra y
Singapur. Y la razn por la cual nos trasladamos a esos lugares no tiene nada que
ver con la mano de obra barata. Al mudar a un investigador desde Palo Alto hacia
la India, tal vez nos cueste el doble all, por lo que no se trata de un tema de mano
de obra ms barata. Tiene que ver con que la investigacin en la India trata de
aprovechar el talento local, y esos investigadores estn trabajando en proyectos
realmente relevantes para ese contexto.
La misin de HP Labs en la India es generar innovacin para los prximos 1.000
millones de clientes. Estoy absolutamente convencido de que a los investigadores
que trabajan en Palo Alto no les resultara muy fcil imaginar los problemas que se
les plantean a 1.000 millones de personas en la India. Por ejemplo, qu tipo de
telfono celular o de dispositivo digital necesitan los productores de hortalizas
indios para resolver sus problemas cotidianos? Desde Palo Alto es fcil pensar en
un mundo completamente desarrollado, pero la verdad es otra. Los investigadores
que tenemos en la India estn trabajando, precisamente, en la resolucin de esos
problemas que ac se desconocen.
"No es muy fcil, para los investigacin sentados en Palo Alto, imaginar los
problemas que se plantean a 1.000 millones de personas en la India."


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EL FUTURO DEL CONSUMO
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Unilever quiere duplicar su tamao y reducir el impacto ambiental al mnimo en 10
aos. El xito de esta estrategia depende, en gran medida, de su capacidad para
desarrollar productos innovadores y educar al pblico en su uso responsable.




ingn consumidor est dispuesto a invertir de su bolsillo para que la sustentabilidad sea
una realidad. Hoy, y no creo que alguna vez pase, nadie quiere gastar ms en un
producto porque es sustentable. Lo tenemos muy claro. Debemos trabajar con esa
restriccin del modelo, y muy felices de hacerlo porque es lo correcto, dice Miguel
Kozuszok, presidente para el Cono Sur de Unilever.

Recientemente, el directorio de la compaa plante el objetivo a 10 aos de duplicar las
ventas y reducir el impacto ambiental de toda la cadena de valor al mnimo absoluto. Para
alcanzar esa meta, Unilever no slo debe mejorar los procesos de fabricacin de
alimentos y artculos de higiene personal y del hogar que produce, sino tambin educar al
pblico en el consumo responsable. Y esto es estratgico. Tengo que convencer a la
gente de que siga consumiendo un producto determinado y de que lo consuma segn mis
instrucciones. Si no lo logro tengo dos problemas: el impacto ambiental no cambi y yo
vendo menos. El objetivo de duplicar las ventas y reducir el dao al medioambiente es
muy agresivo porque implica hacer responsable al consumidor, pero es parte del desafo
que estamos asumiendo, seala Kozuszok.

Unilever es el tercer productor de alimentos del mundo y el mayor fabricante de helados y
desodorantes. En la Argentina emplea a 4.500 personas, factur en 2009 ms de US$
1.000 millones y tiene seis plantas manufactureras en las ciudades de Gualeguaych,
Rosario, Tortuguitas donde tambin opera el centro de distribucin, Mendoza, La
Rioja y dos fbricas en Pilar.



Otra manera de vender

Los ejecutivos de Unilever son conscientes de que tienen un conflicto: los productos de su
principal divisin, la de higiene hogarea, multiplican su impacto ambiental en manos del
consumidor. Esto deviene de la forma de uso de los productos, de la cantidad de agua
que requieren, especialmente caliente (como en el caso del detergente), del consumo de
energa y el manejo de los desechos. Por eso el consumidor es la clave del xito de la
iniciativa de sustentabilidad de Unilever: es quien puede terminar de minimizar el dao.
Diez aos atrs, nuestro concepto de sustentabilidad estaba mucho ms vinculado con
los efectos de la industria en el medio ambiente y trabajbamos en eso, en cmo
reducirlos relata Kozuszok. Hicimos plantas perfectas, en las que el agua se reutiliza
permanentemente, en las que filtramos y cuidamos las emisiones al mximo, hasta que
alguien nos dijo: Ustedes saben que un hogar contamina 30 veces ms que una
industria? El consumo de energa y de agua por producto nos estropeaba todo lo que
habamos logrado. Entonces supimos que haba que encarar las cosas de otra manera,
porque no podemos pedirle a la gente que se bae menos, que no lave los platos o que
no use desodorante, grafica Kozuszok.

El vicepresidente global de Comunicaciones y Sustentabilidad de la empresa, Gavin
Neath, fue el responsable de lanzar el desafo que en definitiva es una estrategia de
negocios de ser el doble de grande y de ecoeficiente para 2020. Tenemos que crecer
en los mercados en los cuales operamos involucrando a nuestra cadena de valor, hasta el
consumidor final. Ya no se trata slo de mejorar los procesos bajo nuestro control,
explica Kozuszok.

Es en los dos extremos de la cadena, el abastecimiento de materias primas y el consumo,
donde se producen los mayores riesgos ambientales. Para encarar este problema, la
organizacin tiene un cdigo de principios de negocios que emplea como gua en la
seleccin de proveedores. Tambin acompaa a los pequeos productores en la mejora
de sus prcticas, especialmente en Asia. En la Argentina, todos los proveedores con los
que trabajamos cumplen con nuestros estndares, y eso que somos cada vez ms
exigentes. Todos vamos adaptando la forma de operar para alcanzar el objetivo mximo
de hacer del mundo un lugar mucho ms sustentable, prosigue Kozuszok.

Hace 11 aos que Unilever cotiza en los ndices de sustentabilidad del Dow Jones (DJSI).
Sus productos se venden en 150 pases y el 44 por ciento de su cartera de alimentos est
alineado con indicadores que miden el uso de grasas trans, azcares y sal. Bajo la
iniciativa Un Planeta ms limpio, concentr las frmulas de sus detergentes para
optimizar el tamao de los envases y desarroll tecnologas innovadoras para crear
productos que requieran menos agua y energa. Su jabn en polvo para la ropa Skip, por
ejemplo, funciona con agua fra, un ciclo de lavado ms corto y menos enjuague. Pero
adems, la firma se propuso educar a los consumidores sobre la manera ms apropiada
de consumir el producto. Estamos dedicados a ciertos desarrollos que transformarn la
manera de hacer negocios, adems de que sern un buen negocio en s mismos
adelanta Kozuszok. Si, por ejemplo, yo consigo elaborar frmulas ms concentradas
an para todos los productos que vendo hoy y entrego 100 gramos en lugar de un kilo, se
produce un efecto en cadena a travs del cual todo se reduce: el ciclo de produccin, el
empaque, los kilogramos de producto trasladados, el gasoil usado por los camiones que
transportan la mercadera y los espacios que se necesitan en los depsitos para
almacenarla. Si adems ese producto usa mucha menos energa y agua en los hogares,
la amplificacin de los beneficios es fenomenal. Y si al mismo tiempo logro hacerlo 100
por ciento biodegradable, el negocio es estupendo. Ganamos todos; el costo de la
compaa es menor y tambin el del supermercado y el consumidor.

Pese a todo, Kozuszok cree que la sustentabilidad todava no se traduce en un elemento
diferenciador para el producto en la Argentina: En algn momento lo ser pero,
actualmente, que un producto sea ms sustentable que otro no define la decisin final de
compra. En cambio, s es importante para los inversores y los accionistas. Ellos estn
esperando que transformemos la sustentabilidad en un buen negocio.


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CMO ARMAR UNA
EMPRESA
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Source: Harvard Business Review
Volumen 3, Enero/Febrero 1998
A la hora de planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental saber
elegir la informacin que verdaderamente importa. Si el objetivo apunta a conseguir
capital de riesgo para financiar el desarrollo de la compaa, no basta con brillantes
grficos a cinco colores y detalladas proyecciones financieras. Es cierto que un buen
plan de negocios debe incluir cifras, pero adems tiene que evaluar,
sistemticamente, cuatro factores cuya interdependencia resulta crtica para el xito:
el equipo adecuado de gente; la oportunidad, que incluye qu vender, a quin, las
posibilidades de crecimiento y la competencia; el contexto, siempre cambiante, y con
factores que no siempre se pueden controlar; y el anlisis del riesgo y la recompensa.
En definitiva, un mapa de viaje que guiar a la empresa y a los inversores. William A.
Sahlman, el autor de este trabajo, es profesor de Administracin de Empresas en la
Harvard Business School de Boston, Massachusetts.
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A la hora de planificar un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental
saber elegir la informacin que verdaderamente importa. Si el objetivo apunta a
conseguir capital de riesgo para financiar el desarrollo de la compaa, no basta
con brillantes grficos a cinco colores y detalladas proyecciones financieras. Es
cierto que un buen plan de negocios debe incluir cifras, pero adems tiene que
evaluar, sistemticamente, cuatro factores cuya interdependencia resulta crtica
para el xito: el equipo adecuado de gente; la oportunidad, que incluye qu
vender, a quin, las posibilidades de crecimiento y la competencia; el contexto,
siempre cambiante, y con factores que no siempre se pueden controlar; y el
anlisis del riesgo y la recompensa. En definitiva, un mapa de viaje que guiar a la
empresa y a los inversores.
William A. Sahlman, el autor de este trabajo, es profesor de Administracin de
Empresas en la Harvard Business School de Boston, Massachusetts.
Traducido y reproducido con autorizacin de la Harvard Business Review. Este
artculo fue originalmente publicado bajo el ttulo en ingls "How to write a
business plan", por William A. Sahlman, julio-agosto 1997. Copyright 1997 by
the President and Fellows of Harvard College, todos los derechos reservados.
Esta traduccin, Copyright 1997 by the President and Fellows of Harvard
College.
Al analizar un plan de negocios, lo primero que debe analizarse son los
antecedentes laborales de la gente. Sin el equipo correcto, ninguno de los otros
aspectos importan.
Los inversores inteligentes tratan de identificar mercados con gran potencial de
crecimiento en las primeras etapas de su evolucin: all es donde se encuentran
los grandes beneficios.
Muchos empresarios se limitan a fabricar un producto, y creen que los clientes
vendrn. Esta estrategia funciona en las pelculas, pero no es muy inteligente en la
vida real.
Un plan debe demostrar cmo puede crecer una oportunidad: de qu manera la
nueva empresa puede expandir su rango de productos o servicios, base de
clientes o alcance geogrfico.
Una empresa es como el ajedrez: para ganar se deben anticipar varios
movimientos. Un plan que describe una situacin de vanguardia insuperable
generalmente est escrito por gente ingenua.
Uno de los mayores mitos sobre los empresarios es que buscan el riesgo.
Cualquier persona, en su sano juicio, trata de evitarlo. Es ms, tratan de
apropiarse de todas las recompensas y de transferir el riesgo a otros.
Entre los muchos pecados cometidos por quienes redactan un plan se destaca el
de la soberbia. En la economa de hoy, pocas ideas son realmente de nuestra
exclusiva propiedad.


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SECRETOS DE UN GRAN
LANZAMIENTO
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por Seth Godin


pple inform recientemente que, el primer da de salida al mercado, vendi 300.000 iPad
por un valor que super los US$ 150 millones. No se me ocurre otro producto, pelcula o
lanzamiento que haya conseguido generar un ingreso directo de semejante envergadura.

Sus tcticas estn reservadas para las novedades de los gigantes que fabrican
productos de consumo masivo? No. En realidad, funcionan todava mejor para jugadores
ms pequeos y mercados ms focalizados. Veamos cules son las principales tcticas.
sas en las que usted debera concentrarse:



1 - Consiga el permiso del pblico. A lo largo de 25 aos, Apple se ha ganado el privilegio
de transmitir mensajes anticipados, personales e importantes a su tribu de seguidores.
Puede hacer correr la voz sobre un nuevo producto sin invertir mucho dinero porque, una
a una, ha ido captando a millones de personas. No vendi 300.000 iPads en un da; las
vendi durante algunas dcadas.



2 - No trate de complacer a todos. Hay innumerables personas que no quieren un
producto o servicio, que no han escuchado hablar de l o, decididamente, lo detestan.
Entonces? (Por favor, no pase por alto este punto slo porque es breve. En realidad,
constituye el desafo ms importante de esta lista.)



3 - Haga un producto del que valga la pena hablar. Suena obvio. Y si es tan obvio, por
qu otras grandes compaas no fabrican productos como los de Apple? La mayora de
sus ejecutivos se paralizan en reuniones donde slo tratan de limar asperezas.



4 - Faciltele a la gente la posibilidad de que hable de su producto. Steve Jobs no tiene un
blog. No usa Tweeter y no se lo puede encontrar en Facebook. Eso est bien. Pero a la
tribu le encanta hablar, y la iPad le proporcion un tema para hacerlo.



5 - Construya una plataforma para que otros participen. No estoy hablando slo de sus
usuarios, sino tambin de las personas que quieren ponerse en contacto con sus
usuarios.



6 - Auspicie la cultura de la maravilla. Es indudable que Microsoft tiene los ingenieros, los
desarrolladores y el dinero para lanzar algo semejante a la iPad. Entonces, por qu se
empecinaron en el reproductor de audio digital Zune? Porque nunca se embarcaron en la
difcil tarea de infundir en su gente la cultura de que fabricar productos asombrosos es
posible e importante.



7 - Est dispuesto a fracasar. A veces las apuestas audaces tienen xito; otras veces, no.
Usted acepta que puede ser as? El lanzamiento de la iPad debi haber sido ms
aterrorizador que la presentacin de un libro



8 - Dle una insignia a la tribu. Lo atractivo del marketing de la iPad fue que aport un
smbolo visible. Si usted lleva una a su oficina el prximo lunes, anunciar su calidad de
miembro. Y mucho mejor si al final de sus e-mail se lee la siguiente frase: Enviado desde
mi iPad.



9 - No se d por vencido con facilidad. Claramente, Apple enfrent un desafo tcnico al
crear la iPad. Su gente trabaj en el desarrollo de la tableta ms de doce aos. La
mayora habra renunciado mucho antes.



10 - No le d mucha importancia a la creencia convencional. La iPad es un sistema
cerrado (no como la Web) porque a

muchos de los usuarios de Apple les gustan los sistemas de ese tipo.



Una advertencia: no se preocupe demasiado por organizar un gran evento de
lanzamiento. Tendr mucha repercusin en los medios, pero lo cierto es que casi ninguno
de los productos exitosos o de las grandes marcas (Nike, JetBlue, Starbucks e IBM, por
mencionar slo algunos) empez de esa manera. <


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LA EJECUCIN ES LA CLAVE
DEL XITO
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por Marcos Galpern, presidente y CEO de MercadoLibre.


a historia de MercadoLibre como caso de xito emprendedor ilustra cun importante es
tener una idea, pero cunto ms lo es gestionar su desarrollo y puesta en marcha. Ser
emprendedor implica entender que, muchas veces, llevar adelante la tarea ser muy
difcil. Es importante estar dispuestos a sacrificar mucho tiempo en pos del proyecto. De
hecho, en ocasiones hay que priorizar el beneficio que se le quiere dar al potencial cliente
antes que el propio. Pero, sin duda, lo mejor de ser emprendedor es canalizar toda la
pasin en un proyecto y elegir el equipo con el que se quiere trabajar.
Segn Endeavor, hay tres importantes aspectos a considerar a la hora de llevar a cabo un
emprendimiento. En la etapa inicial de formacin de la idea, momento de la definicin del
proyecto, establecer un buen plan de negocios es un elemento clave. En l se deben
plasmar de forma clara los pasos a seguir: una planificacin y objetivos especficos que
potenciarn la idea. En el caso de MercadoLibre concretamos, a lo largo del tiempo, todo
lo que habamos determinado en el plan de negocios.
Luego sigue la puesta en marcha del proyecto: llevar la idea a la realidad. En este punto
se juegan tres variables importantes: el capital, la produccin y las ventas, que deberan
captar toda la atencin. As, reconocer las respuestas que nos da el mercado, seguido por
la adaptacin de las estrategias y tcticas desarrolladas, permitir atravesar este paso
con xito. Por eso, nosotros comenzamos con poco capital e invertimos dinero en un
software enlatado. La velocidad de reaccin en ese momento fue determinante porque, al
mismo tiempo que salimos con MercadoLibre, se lanzaron 40 proyectos de comercio
electrnico en Amrica Latina; tenamos que ser muy rpidos y eficientes para lograr la
preferencia de los usuarios. Luego concebimos una plataforma nueva y original que
responda a las necesidades especficas de los usuarios de MercadoLibre y de los
internautas de la regin. Finalmente, el tercer paso de consolidacin de la empresa
implica concentrarse en las oportunidades de crecimiento que se presenten y en la
generacin de riqueza y puestos de trabajo que se traduzcan en valor para toda la
comunidad.
Una vez lograda la rentabilidad, en noviembre de 2005, MercadoLibre continu creciendo
exponencialmente y creando cientos de cargos tanto al interior como en el resto de la
comunidad. Segn un estudio de The Nielsen Company, hoy son ms de 40.000 personas
las que generan todo o parte de sus ingresos por medio de ventas en MercadoLibre.
Teniendo en cuenta estos aspectos principales, el emprendedor deber contar con la
flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios econmicos y polticos de la sociedad
en la que se encuentra desarrollando el proyecto. Estos pueden representar un gran
desafo.
En MercadoLibre, por ejemplo, aprendimos a medida que bamos transitando el camino,
siempre pensando en modificar o cambiar metodologas de trabajo que resultaran ms
efectivas. Nuestra empresa naci en un momento muy particular, en el que la penetracin
de Internet era del cinco por ciento y slo el cinco por ciento de ese porcentaje realizaba
operaciones online. Entender esto nos permiti enfocarnos en buscar usuarios donde
realmente estaban y focalizar nuestras acciones en funcin de ello.
En los ltimos 10 aos, Internet creci enormemente. Hoy, en nuestro pas, la penetracin
de Internet es del 40 por ciento. Sin embargo, aunque la tendencia de este indicador es
muy positiva, todava hay mucho margen para seguir creciendo, lo que ayudar al
desarrollo del comercio electrnico, el surgimiento de nuevos emprendedores
relacionados con los negocios online y la participacin del usuario online.
Una de las lecciones aprendidas como emprendedor a lo largo de este recorrido es que,
ms all de las frmulas, creer y estar un 100 por ciento enfocado y disfrutar de lo que
uno hace otorgarn la energa para seguir adelante frente a los desafos que se
presenten. Luego, en lo que al proyecto se refiere, es vital asegurarse de que el
emprendimiento sea el verdadero objetivo; llevar la idea adelante y ponerla en accin,
ms all de los ingresos que el proyecto genere. Finalmente, hay que comprometerse con
la idea, con la mirada siempre puesta en el largo plazo.

Gestin


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EL ADN DEL INNOVADOR
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En su libro El ADN del innovador, Clayton Christensen seala que la mayor parte
de nuestras habilidades para la innovacin aproximadamente dos tercios de
ellas son adquiridas. Primero se aprende la habilidad, luego se la pone en
prctica y finalmente se gana confianza en la capacidad de crear.
Si los innovadores no nacen sino se hacen, cmo llegan a surgir en ellos las
grandes ideas novedosas? En primer lugar, los innovadores poseen una habilidad
cognitiva que en el libro recibe el nombre de pensamiento asociativo o,
simplemente, asociacin. Esta habilidad tiene lugar cuando el cerebro intenta
sintetizar informacin novedosa y sacar de ella un significado. Al establecer
conexiones entre temas, problemas o ideas aparentemente no vinculados, los
innovadores descubren nuevas orientaciones y perspectivas. Los adelantos
innovadores a menudo suceden en la interseccin de diversas disciplinas y
campos. Los pensadores innovadores conectan campos, problemas o ideas que
otras personas consideran por separado.
Las otras cuatro habilidades de descubrimiento desencadenan el pensamiento
asociativo al ayudar a los innovadores a aumentar su inventario de ideas
creativas. Especficamente, los innovadores suelen poner en prctica las
siguientes habilidades conductuales:
Cuestionar. Son cuestionadores consumados que sienten pasin por la
indagacin.
Observar. Son observadores intensos. Examinan cuidadosamente el mundo que
los rodea, incluyendo a clientes, productos, servicios, tecnologas y
organizaciones, y sus observaciones los ayudan a idear nuevas maneras de
hacer las cosas.
Trabajar en red. Invierten gran cantidad de tiempo y energa en extraer y
comprobar ideas a travs de una variada red de individuos.
Experimentar. Permanentemente testean nuevas ideas.

Trabajar en red
Ahora haremos foco en esta habilidad. El principio bsico del trabajo en red
orientado a las ideas como opuesto al que se orienta a la bsqueda de
recursos, es tender un puente hacia un rea de conocimiento diferente a partir
de la interaccin con alguien no habitual. Cmo lograrlo?
1) Haga una lista con los nombres de las diez personas con las que ms le
interesara hablar si estuviera intentando obtener o perfeccionar una idea. Vaya
an ms lejos y escriba la lista ahora mismo. Cuntas de esas personas tienen
puntos de vista o antecedentes diferentes de los suyos?
2) Programe, al menos una vez a la semana, una comida con alguien que
provenga de un ambiente diferente del suyo.
3) Asista en los prximos 12 meses a no menos de dos conferencias: una sobre
un tema relacionado con su actividad y otra sobre un tpico que est fuera de su
rea. Haga un esfuerzo por conocer gente nueva e interiorizarse sobre sus
preocupaciones.
4) Arme una comunidad creativa. Identifique a unas pocas personas a las que
considere abiertas a discutir nuevas ideas y elija un lugar creativo para reunirse
con ellas regularmente, a fin de intercambiar puntos de vista y discutir nuevas
tendencias.
5) Invite una vez a la semana a alguna persona talentosa que provenga de un
ambiente que no sea el suyo diferente cargo, profesin, pas, edad o grupo
socioeconmico, a almorzar con usted y su equipo. Pdale su opinin sobre los
desafos que usted enfrenta en materia de innovacin.
6) Fomente la capacitacin cruzada. Seleccione a expertos en diferentes
funciones, industrias o regiones geogrficas, y presencie sus sesiones y reuniones
de capacitacin. Los gerentes de marketing de Google y P&G intercambiaron
durante un mes sus puestos para aprender aspectos claves del ambiente del otro,
as como nuevas maneras de encarar los desafos en una industria que no era la
propia.


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URGENCIA E INNOVACIN
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En el mercado, los impulsores de la eficiencia energtica y las prcticas amigables
con el planeta no son los consumidores, sino las cadenas de abastecimiento y los
negocios entre empresas. Entrevista con Joel Makower.

por Chris Stanley




a preocupacin por la sustentabilidad est teniendo un efecto profundo sobre la manera
en que las organizaciones desarrollan sus estrategias, abordan la innovacin y venden
sus productos. Como respetado consultor, autor y emprendedor, Joel Makower es una de
las personas que mejor conoce esta problemtica.

En la entrevista que sigue, analiza el impacto de la economa verde sobre los negocios a
todo nivel; identifica a algunas de las compaas que mejor se estn adaptando a esta
nueva realidad y explica por qu son las propias empresas las que encabezan la marcha
hacia una economa ms limpia y eficiente.



Podra explicar cul es su definicin de
economa verde?

Es probable que existan tres diferentes economas verdes. La gente suele pensar en el
nuevo mundo de tecnologas limpias y emprendimientos innovadores respaldados por el
capital de riesgo, relacionados con la energa, el transporte y el uso del agua y de los
nuevos materiales. Pero hay otras dos economas verdes. Una est constituida por las
pequeas empresas. Hoy, en casi todas las ciudades usted puede encontrar agencias de
viajes verdes, mecnica de autos verde, banca verde, aseguradoras verdes, restaurantes
verdes Son firmas pequeas que, de diversas maneras, han integrado los valores
ambientales y sociales a su forma de operar y los han convertido en una parte significativa
de su propuesta de valor. Y despus est la economa verde tal vez ms importante, que
es la que se vincula con las grandes empresas globales. Durante aos, muchas de ellas
han estado integrando el tema ambiental a sus operaciones, y silenciosamente lo han ido
alineando con su estrategia central y sus fuentes de valor para el negocio. La reunin de
esas tres partes configura esta economa verde floreciente, que sin embargo puede pasar
inadvertida para el pblico.



Por qu motivos las grandes empresas se suman a la economa verde?

Entre sus motivaciones se cuentan no hagamos dao, cumplamos con las
reglamentaciones, detengamos las acciones atroces aunque sean legales. En los aos
90 comenzaron las iniciativas de aumentar la eficiencia, recortar costos, mejorar la
reputacin y, en definitiva, conseguir un buen resultado, tanto en el balance financiero
como en la cuestin ambiental. Hoy hemos arribado a una situacin en la cual no se trata
simplemente de optimizar el balance, sino de aumentar las ventas totales. De qu
manera lo verde se convierte en plataforma para la innovacin, para la generacin de
nuevos productos y servicios, nuevos modelos de negocios y nuevos sistemas
comerciales? Es all donde el tema se vuelve realmente interesante.



Podra identificar a algunas compaas que hayan utilizado con eficacia la
economa verde para impulsar la innovacin?

Permtame enmarcar un poco la cuestin antes de dar nombres. Lo interesante del
momento actual es que empezamos a ver una combinacin de compaas y tecnologas
que cruzan los lmites de sus industrias. Hay una incipiente confluencia de tecnologas: de
la energa, de la informacin, de la construccin, de los vehculos... Como resultado,
muchas empresas participan en negocios en los que antes no haban estado. Hoy hay
cientos de compaas que participan en el negocio de la energa sin emplear carbn,
petrleo, gas o combustible nuclear. Por ejemplo, las qumicas como Dupont, Dow, BASF
y otras. Dupont fabrica 11 de los 12 materiales que se utilizan en una celda solar: todos,
con excepcin del silicio. Las empresas agrcolas participan en el negocio de la energa
no slo por los biocombustibles, sino porque estn colocando paneles solares y turbinas
elicas en sus propiedades. Firmas de IT como Intel, Microsoft, Oracle y Sun tambin lo
hacen, al producir infraestructura, sistemas de gestin y edificios inteligentes. No s si se
puede decir que IBM es una de las compaas ms innovadoras, pero s que es un
ejemplo de empresa que se centra en las oportunidades que ofrece la combinacin de
tecnologas. Lo verdaderamente interesante es la estrategia que est detrs de ello.



Qu cambi en el campo de la estrategia? Cmo la afecta la economa verde?

Lo nuevo es que las empresas empiezan a preguntarse cmo deben operar en un mundo
en el que la energa, el agua, los materiales, la toxicidad y el carbono se convierten en
limitaciones, y qu oportunidades surgen a partir de ello. En cierto sentido, los desafos
ambientales y las limitaciones de recursos estn llevando a que las compaas revisen
sus estrategias y sus negocios. Estn en el negocio de vender vehculos o de brindar
movilidad? Se ocupan de disponer la basura o de administrar materiales?



Cules son los principales desafos que enfrentan estas compaas al implementar
esas nuevas estrategias?

Lo ms difcil es cambiar. Primero, porque el cambio abarca todas las funciones cruzadas
dentro de una compaa y tambin afecta la cadena de abastecimiento. Hasta las mejoras
que podramos considerar graduales y triviales, resultan duras. Starbucks necesit 10
aos para alcanzar un 10 por ciento de contenido reciclado en sus vasos tan
caractersticos. Tuvieron que trabajar con sus cadenas de abastecimiento y con la FDA (la
agencia que reglamenta la produccin de alimentos y medicamentos en Estados Unidos)
para cumplir con requisitos de desempeo, de experiencia del cliente, de esttica y de
costos. Otro problema importante es que la mayora de las empresas conoce poco sobre
las implicancias ambientales de lo que est haciendo. Hace algunos aos, Coca-Cola se
propuso averiguar qu parte de su huella de carbono incida ms en el cambio climtico
global. Compran envases de aluminio y de vidrio, cuya fabricacin consume muchos
recursos, y caa de azcar, que tiene su propio costo significativo en energa; utilizan
enormes cantidades de agua; elaboran sus productos en unas 900 plantas
embotelladoras en todo el mundo, y los llevan en camiones a los puntos de venta. Sin
embargo, la parte principal de su huella de carbono son las mquinas expendedoras de
sus bebidas, con sus refrigerantes y su demanda de energa. Tras descubrirlo, se
asociaron con Greenpeace, y en los Juegos Olmpicos de Beijing presentaron una nueva
mquina verde que reduce la emisin de gases invernadero en un 99 por ciento.



Pero qu movi a Coca-Cola a internarse en este proceso?

A veces este tipo de medidas aparecen como resultado de la presin de grupos activistas,
pero con frecuencia sucede que la compaa descubre que las cosas que se le piden
crean cierto valor de negocios en trminos de costos, de ventas, de calidad, de reduccin
del riesgo, de posibilidad de convertirse en proveedor preferido, de cercana al cliente, y
de atraccin y retencin de talento, adems de los obvios beneficios relacionados con el
prestigio. En el caso de Coca-Cola, creo que tuvo que ver con el hecho de que muchas
otras grandes compaas estn examinando su huella en el cambio climtico. Pero
tambin pienso que reconocieron que esta innovacin les genera diversas fuentes de
valor que de otro modo no hubiesen disfrutado. Esto se ve con mucha frecuencia. Algunas
compaas lderes como Nike, Wal-Mart, Starbucks, Coca-Cola y otras, fueron arrastradas
a la conversacin muy a su pesar. Cada vez ms esto se ve impulsado por la presin de
los accionistas, en especial de los institucionales. En algunas industrias la competencia es
muy pareja. Por eso FedEx y UPS batallan cabeza a cabeza por mostrar quin es ms
verde. Lo mismo pasa con Dell y HP y con Coca y Pepsi. Y lo veremos cada vez ms en
la industria automotriz.



Algo muy interesante que usted dice en su blog es que no ve ms consumidores
verdes en la actualidad que hace 20 aos. A qu lo atribuye?

Los consumidores del mundo industrial han estado diciendo una cosa y haciendo otra.
Afirman que quieren ser parte de la solucin, pero no hacen mucho al respecto. Quieren
un cambio sin cambiar. Lo que estn diciendo es que tomarn una decisin verde si
proviene de una marca que conocen y en la cual confan, si la compra se puede hacer en
el lugar de siempre, si el precio es el mismo y la calidad y durabilidad son como mnimo
equivalentes, y si el producto tiene alguna otra ventaja aparte del hecho de ser verde.
Entre los pocos que han logrado cumplir estos requisitos est el Prius. Uno conoce a la
compaa (Toyota) y confa en ella (o sola confiar), compra el auto en la agencia, lo
conduce igual que cualquier otro coche, le pone gasolina en el lugar de siempre, y lo que
ahorra en los surtidores compensa la diferencia de precio al comprarlo. Adems, para
algunas personas es muy atractivo... es parte de su imagen.



Eso explica por qu no hay ms
consumidores verdes. Ahora bien, sin la presin de los consumidores, qu
impulso habr para que las compaas cambien?

Creo que la verdadera fuerza impulsora estar en el negocio B2B, como la compra de una
flota de vehculos o la compra corporativa de computadoras; esto empujar a los
mercados al cambio. No son los propietarios de viviendas los que impulsan la demanda
de materiales verdes para la construccin, sino los desarrolladores inmobiliarios. Si usted
revisa la economa, podr ver que la demanda no proviene de los consumidores: viene de
las cadenas de abastecimiento y de los departamentos de compras. El resultado es que
los consumidores somos compradores verdes a pesar de nosotros mismos, porque los
productos que adquirimos tienen menos desperdicio e ineficiencias. Las compaas han
estado eliminando esas ineficiencias, no tanto en nombre de la Madre Tierra como de las
buenas prcticas de negocios.



Cul debera ser, a su juicio, el papel del gobierno? Qu cosas que an no se han
hecho, deberan hacerse a nivel gubernamental?

Hay una cosa fundamental: el carbono debe tener un precio. La mayora de las grandes
compaas coinciden en esto, aunque no pueden ponerse de acuerdo sobre la manera de
hacerlo y cmo adjudicar esos costos. Cuando uno tiene un precio para el carbono,
muchos incentivos empiezan a desplazarse en la direccin correcta. La energa
alternativa se vuelve ms efectiva en costos, y los artefactos, vehculos y dispositivos con
energa eficiente se tornan ms competitivos. La fabricacin busca procesos ms
eficientes, y el transporte de productos en todo el mundo va cambiando en trminos de
modalidad y eficiencia. Un precio para el carbono comenzara a cambiar la conversacin y
emitira seales al mercado en la direccin correcta.



Es optimista con respecto al futuro?

Ms all de los desafos econmicos, ste es un momento increblemente emocionante
para participar en negocios, debido a la magnitud de la innovacin que proviene del
requerimiento de eficiencia, la tica de la sustentabilidad, y la necesidad de ajustar la
globalizacin y las economas mundiales en crecimiento a los lmites que tiene nuestro
planeta para absorber nuestra forma de vida. La cantidad de cosas que estn pasando es
enorme, y es muy emocionante ver cmo se ha acelerado el cambio en estos ltimos
aos. Algunas tecnologas que hasta hace muy poco no estaban listas, hoy empiezan a
cobrar vida.

Por supuesto que la cuestin bsica es la escala y la velocidad. Est sucediendo esto lo
suficientemente rpido o es ya demasiado tarde? Se pueden encontrar argumentos
persuasivos en una y otra direccin. La mayora de las veces me levanto optimista, y
espero seguir emocionado y vigorizado por todo lo que est pasando. <


ADIS AL LDER
SUPERPODEROSO
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Segn Terri Kelly, CEO de W.L.GORE, una de las empresas ms innovadoras del
planeta, el futuro de las organizaciones est en el liderazgo compartido.
por Florencia Lafuente

ibertad y vrtigo. Eso es lo que siente todo nuevo empleado de W.L. Gore &
Associates en su primer da de trabajo en la organizacin. La firma, especialista en
el desarrollo de tecnologas de fluoropolmeros para su aplicacin industrial, no
est estructurada jerrquicamente. En Gore no hay jefes, por loque cada uno debe
iniciarse y dirigirse a s mismo, y determinar sus propios compromisos y objetivos.
Y si necesita ayuda puede recurrir al patrocinador que le fue asignado, un
empleado con experiencia cuya funcin es velar por su crecimiento y xito dentro
de la empresa.
Con ms de 9.000 empleados en 30 pases, el modelo de liderazgo de Gore es
considerado superior por los expertos en management. La organizacin factura
ms de US$ 2.500 millones anuales y es considerada por la revista Fortune uno
de los mejores lugares para trabajar.
El enfoque de gestin de un lder nico y poderoso es atractivo por su simplicidad
dice Terri Kelly, presidenta ejecutiva (CEO) de esta empresa que, de acuerdo
con Gary Hamel, es la ms innovadora del mundo, pero no es prctico creer que
una persona tendr todas las respuestas. La historia muestra que ni los ms
rgidos mecanismos de control han evitado las peores catstrofes.

Democracia corporativa
En una contribucin reciente en el blog ManagementExchange, Kelly argumenta
que, a medida que las organizaciones crecen en tamao y complejidad, se vuelve
crtico distribuir la carga de liderazgo entre sus empleados. De otro modo, se corre
el riesgo de restringir el crecimiento de la compaa. La capacidad de la
organizacin aumenta cuando el peso de las decisiones se divide entre lderes
competentes. Creo que es ms beneficioso apoyarse en una amplia base de
individuos con valores comunes que se sienten responsables del xito de la
compaa. Sirven como mejores guardianes de la continuidad del negocio que una
estructura burocrtica o un lder dominante, dice Kelly. Y aade que este sistema
tambin mejora la disciplina. Por ejemplo, cada asociado de Gore (como define
la empresa a sus empleados) es evaluado y calificado por sus pares, y su
compensacin depende de esas evaluaciones. La presin ejercida por un modelo
de valoracin de pares es an ms poderosa que la proveniente de un esquema
jerrquico apunta Kelly. Todos quieren ser vistos como los grandes hacedores
del xito.
Pero pasar de un modelo de liderazgo tradicional a uno compartido demanda una
fuerte conviccin por parte de los lderes senior, en especial porque implica
cambios profundos. Entre otras cosas, hace falta revisar los valores
organizacionales, los sistemas de recompensa, los mtodos de seleccin de
lderes y las consecuencias que enfrentan aquellos que no estn a la altura de los
valores deseados.
Exige que la empresa deje de dar importancia slo a unos pocos empleados
clave para reconocer las contribuciones nicas de muchos explica Kelly.
Todos deben sentir que tienen voz, que son escuchados. La gente debe poder
seleccionar y evaluar a sus propios lderes, y los lderes tienen que comprender
que su rol es proporcionarles poder a otros y no construir su propio poder.
De acuerdo con Kelly, las empresas que se aferren a los modelos tradicionales de
liderazgo encontrarn cada vez ms difcil atraer y retener al mejor talento. <

Noviembre/Diciembre 2011 Gestin


EL MOTOR MS PODEROSO
DEL PLANETA
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Antes, las cosas no se mezclaban: los emprendedores que queran cambiar
el mundo fundaban una ONG; los que queran ganar dinero creaban una
compaa con fines de lucro. Hoy, las organizaciones sociales incorporan
elementos de negocios a sus modelos operativos y se alan con las
empresas para transformar industrias, crear mercados y resolver los
problemas ms graves de la humanidad.

por Florencia Lafuente




n la ltima dcada, la frontera que separa el universo de los emprendedores
sociales del ambiente de negocios se fue haciendo ms difusa. El deseo de
desarrollar productos y servicios que las personas necesitan y de generar impacto
a gran escala llev a los emprendedores sociales muchos de ellos educados en
prestigiosas universidades de negocios a experimentar con diversos modelos
operativos y alianzas, y a evaluar la sustentabilidad de sus proyectos a la luz de su
viabilidad financiera. De a poco, la globalizacin los fue acercando cada vez ms a
la gente, las compaas y los mercados de todo el mundo, y los fue alejando del
modelo social tradicional, basado en la caridad y los subsidios del sector pblico.

Paralelamente, una nueva generacin de hombres de negocios, preocupados por
hacer del planeta un lugar mejor, se convirti en patrocinadora de muchos de esos
proyectos a travs de la instauracin de fundaciones propias. Desde Bill Gates y
su organizacin Bill & Melinda Gates, Jeff Skoll, creador de eBay y la Skoll
Foundation, a Sergey Brin y Larry Page, fundadores de Google y Google
Foundation, actualmente hay ms de 600 filntropos multimillonarios en el mundo
emprendedores ellos mismos que financian iniciativas sociales de alto
impacto, de acuerdo con datos de John Elkington y Pamela Hartigan, autores
de The Power of Unreasonable People: How Social Entrepreneurs Create Markets
That Change the World (Harvard Business Press, 2008).



La transformacin tambin alcanz al sector corporativo, que en aos recientes
perdi legitimidad ante sus propios consumidores y clientes a causa de prcticas
empresarias poco atentas a las demandas y necesidades de la sociedad. Las
empresas ms avanzadas entendieron que su xito de largo plazo dependera de
agregar la variable social a su ecuacin de ganancias.

Esto allan el camino para la creacin de poderosas alianzas entre compaas y
emprendedores, cuyo trabajo conjunto tiene el potencial de crear nuevos
mercados y redefinir industrias enteras, mientras apunta a resolver los problemas
ms acuciantes de la humanidad: la pobreza y las desigualdades, el hambre, las
enfermedades, la contaminacin y otras cuestiones vinculadas con el medio
ambiente.

Acadmicos y expertos hablan del surgimiento de un nuevo paradigma
econmico, anunciado hace ms de dos dcadas por el fundador del Grameen
Bank, Muhammad Yunus, cuando labr el concepto de empresa social, un tipo
de organizacin que genera ingresos para el beneficio de quienes trabajan en ella
y de la sociedad a la que sirve. Yunus, padre de los microcrditos, haba dicho que
el mundo estaba en los albores de un nuevo capitalismo, atento a las necesidades
ms apremiantes de la humanidad.



En su libro Social Entrepreneurship: What Everyone Needs to Know(Oxford
University Press, 2010), David Bornstein y Susan Davis dicen que las empresas
estn comprobando que los emprendedores sociales ofrecen nuevas
oportunidades de generar ganancias, porque funcionan como una va de acceso a
los grandes mercados del mundo. Y agregan que, dentro de pocos aos, la
innovacin provendr de la confluencia entre el ambiente de negocios y el sector
social.

Lo subray Michael Porter en un artculo reciente publicado en Harvard Business
Review: El nuevo pensamiento de negocios es vincular el xito corporativo con el
progreso social.



Negocios que tambin cambian el mundo

De acuerdo con el primer informe mundial sobre emprendedores sociales,
realizado por el instituto de investigacin Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
en 2009, casi el 2 por ciento de la poblacin adulta est involucrada en alguna
actividad social en reas que van de la educacin y el desarrollo econmico a la
preservacin del medio ambiente. Una minora significativa lidera iniciativas cuyos
modelos sin fines de lucro incorporan herramientas de negocios. Y muchos de los
que no lo hacen an expresaron su deseo de implementar proyectos de este tipo
en un futuro cercano.

El estudio de GEM abarc 49 pases, y descubri que gran parte de la gente cree
que la diferencia conceptual entre emprendedores sociales y emprendedores de
negocios es artificial, y que hace falta una definicin ms holstica para captar el
verdadero alcance de lo que est sucediendo. Los emprendedores sociales estn
alcanzando a las compaas en trminos de eficiencia, productividad, tamao,
alcance y liderazgo, dicen Bill Drayton, fundador de Ashoka, la asociacin de
emprendedores sociales ms grande del mundo, y Valeria Budinich,
vicepresidente de la organizacin y directora del programa Full Economic
Citizenship Initiative (FEC), que facilita las alianzas comerciales entre
emprendedores sociales y corporaciones para el desarrollo de productos y
servicios dirigidos a los sectores de bajos recursos. En un artculo conjunto
publicado en Harvard Business Review (HBR), los autores plantean que la
humanidad est atravesando un momento nico. Las empresas tienen la
oportunidad de trabajar con estas organizaciones para resolver problemas a gran
escala que ningn actor ha podido zanjar por s solo.

Pero estas organizaciones responden hoy a modelos muy diferentes a los que las
sostenan en el pasado. Mientras hace una dcada raramente se escuchaba
hablar de empresas hbridas aquellas que combinan el modelo filantrpico con
un enfoque de bsqueda de ganancias, hoy son cada vez ms comunes en los
Estados Unidos, Europa y ltimamente en Asia y Latinoamrica. Algunos pases,
incluso, han creado nomenclaturas para oficializarlas. En Gran Bretaa llevan la
denominacin Community Interest Company (CIC), y permiten al propietario
gestionar un negocio en beneficio de sus trabajadores y de la comunidad en la que
operan. En los Estados Unidos, el anlogo a las CIC son las compaas Low-
profit, Limited Liability, o L3C.

Las empresas hbridas suelen estar divididas en dos organizaciones: la que
persigue ganancias y la que no tiene fines de lucro. En algunos casos, una es
subsidiaria de la otra. Pero tambin pueden estar unidas por contratos de largo
plazo que obligan a cada parte a satisfacer las necesidades bsicas de su entidad
hermana.



La promesa de las cadenas de valor hbrido

Bangladesh es uno de los pases ms pobres del mundo. Segn datos de Unicef,
el 84 por ciento de la poblacin vive con menos de US$ 2 al da. El 30 por ciento
de sus habitantes y el 56 por ciento de los nios menores de cinco aos sufren de
desnutricin moderada a severa, las tasas ms altas del planeta. En 2006, el
Grameen Group y la firma de alimentos lcteos Danone se unieron para crear
Grameen Danone Foods, cuyo objetivo es fabricar yogures fortificados para nios.
Pero, adems, el emprendimiento est pensado para mejorar la calidad de vida de
todos los participantes de la cadena de valor: la leche se compra a pequeos
productores de la zona, los yogures son comercializados puerta a puerta y a muy
bajo costo por mujeres de la comunidad antes desempleadas, la energa usada en
la produccin es solar y el material de los envases, biodegradable.

El caso de Danone y Grameen Group es un modelo de lo que Drayton, Budinich y
Porter apuntan como elemento fundamental del nuevo paradigma econmico: la
creacin de valor compartido, segn Porter, un concepto que impulsar la prxima
ola de crecimiento global.

La idea, aplicada a las empresas, implica generar valor econmico tomando en
cuenta los desafos y necesidades de la sociedad, de forma tal que la mejora de la
productividad corporativa vaya de la mano de la creacin de valor social. Llevado
a la prctica, el concepto se traduce en lo que Porter defini como cadena de
valor hbrido (HVC; Hybrid Value Chains), un nuevo enfoque de trabajo conjunto.
Las HVC reflejan el punto de encuentro entre compaas, organizaciones de la
sociedad civil (OSC) y otros actores del sector pblico, e implican un cambio
sistmico en la forma en que estos actores interactan, porque apuntan a
capitalizar sinergias y fortalezas complementarias para incrementar beneficios,
bajar costos y realizar la misin de cada participante, que slo debe preocuparse
por hacer lo que sabe. El poder transformador de las HVC no tiene precedente,
dice Porter, quien desarroll el concepto en los 80 junto con un grupo de colegas
de McKinsey.

Cada vez ms empresas participan de estas iniciativas, la mayor parte de las
veces concebidas y encabezadas por emprendedores visionarios que, al no estar
atrapados en el pensamiento tradicional de negocios, pueden identificar las
mejores oportunidades para crear valor compartido. En tanto las compaas
aportan su experiencia en fabricacin, su capacidad de escala y gestin de las
operaciones y finanzas, los emprendedores contribuyen con los bajos costos,
fuertes redes sociales y su amplio conocimiento de las comunidades y los
potenciales clientes.



El mercado como herramienta social

HealthPoint Services Global es una empresa hbrida de origen indio, fundada por
los emprendedores sociales Al Hammond y Amit Jain, que conforma una amplia y
compleja red de compaas y OSC, capitalistas de riesgo y fondos de inversin
social, todos unidos por el objetivo de brindar servicios de salud de bajo costo a
los sectores rurales de la India. Sus clnicas, E Health Points, se basan en el uso
de la telemedicina. Pacientes que antes tenan que viajar ms de 24 horas para ir
al mdico por lo que perdan tiempo valioso de trabajo, ahora pueden
atenderse cerca de sus hogares y a muy bajo costo. Cada consulta tiene un valor
de US$ 1, y la mayora de los estudios de diagnstico cuestan menos de US$
0,50. Las clnicas tambin comercializan agua potable por una suscripcin anual
de US$ 0,05 al da; y cuando los clientes se acercan a las sedes a recogerla, los
profesionales del centro conversan con ellos sobre la importancia de la prevencin
en la salud.

Sin duda, las mayores oportunidades de marcar la diferencia y hacer negocios a
gran escala se encuentran hoy en los pases emergentes, justamente en estos
sectores no reconocidos como mercados viables.

Se estima que durante este siglo la poblacin mundial llegar a los 10.000
millones de personas. Mientras los habitantes de algunas naciones envejecen,
otros pases experimentan una explosin de nacimientos. La vida se vuelve ms
urbana; hay una creciente migracin de habitantes de reas rurales hacia las
ciudades. Segn Elkington y Hartigan, cada ao 70 millones de personas dejan
sus casas en el campo para mudarse a las metrpolis. Como resultado, uno de
cada tres individuos terminar viviendo en guetos o tierras tomadas. Para 2030
habr en total 2.000 millones de ocupantes ilegales en las ciudades. El dato
sorprendente: este segmento es el mayor constructor de viviendas del planeta.

En el mundo, ms de 4.000 millones de personas viven con menos de US$ 5
diarios. Son los pobres que conforman la base de la pirmide social, segn la
concepcin del gran pensador en estrategia C.K. Prahalad. De ese total, 1.000
millones viven con US$ 1 al da; 1.600 millones con US$ 1 a US$ 3, y 1.400
millones con US$ 3 a US$ 5.

Estos sectores constituyen un mercado potencial gigantesco. Se estima que, en
conjunto, sus integrantes perciben ingresos anuales cercanos a US$ 5 billones. Al
intentar cerrar las enormes brechas entre los ms pobres y los ms privilegiados,
los emprendedores sociales estn abriendo las puertas de los mercados formales
a estos miles de millones de potenciales consumidores.



Emprendimientos para el primer mundo

Hijo de ingleses, Nick Moon naci en Bombay, India. En 1992 fund la empresa
hbrida KickStart Kenya, con el objeto de estimular el crecimiento de un sector
emprendedor que ayudara a crear una clase media en frica. La organizacin
desarrolla y comercializa tecnologas de bajo costo que los emprendedores
africanos usan para constituir pequeas firmas, mayormente relacionadas con la
industria agrcola y ganadera. Para mediados de 2011, KickStart haba sacado de
la pobreza a ms de 570.000 personas a travs de la creacin de 114.000 nuevas
pequeas empresas que hoy generan US$ 115.000 millones en utilidades y
salarios. La visin de Moon es que los emprendedores que hoy compran la
tecnologa de KickStart sean los clientes de John Deere y Caterpillar del maana.
John Deere es, actualmente, un aliado de la organizacin.

Los principios aplicados a la creacin de riqueza social no deberan limitarse
exclusivamente a las naciones pobres o las economas emergentes manifiestan
los profesores de management de Wharton, Ian MacMillan y James Thompson,
tambin director del Whartons Societal Wealth Program (WSWP), diseado para
asistir a los emprendedores en la creacin de empresas hbridas. Hay sectores
de la poblacin en los pases del primer mundo que tambin requieren asistencia
urgente, como los desempleados o los que habitan en guetos marginales. Los
acadmicos creen que las lecciones aprendidas por los emprendedores a los que
asesoran en naciones emergentes pueden ser aplicadas por emprendedores de
negocios, y hasta por las grandes multinacionales. Agrega MacMillan: La creacin
de riqueza social conduce a un crculo virtuoso que no slo soluciona problemas,
sino que tambin genera nuevos compradores globales. Algo similar dice Porter
cuando explica que el concepto de creacin de valor compartido implica reconocer
que las necesidades sociales no slo las econmicas tambin definen
mercados.



Lecciones para crear mejor valor

Mukesh Ambani, presidente y director ejecutivo del conglomerado Reliance
Industries, sostiene que dentro de 20 aos ya no se hablar de los garajes de
Silicon Valley sino de los proyectos en las reas rurales de la India, que luego
sern implementados a gran escala en todo el mundo.

David Green es el fundador de Aurolab, una empresa hbrida india que desarroll
modernos mtodos de fabricacin para producir lentes intraoculares de bajo costo
y logr reducir su precio de mercado de US$ 150 a menos de US$ 10. Aurolab
cobra a sus pacientes pobres de acuerdo con sus ingresos. Desde su creacin, en
1992, la firma ha logrado posicionarse en una industria difcil: vende 1,5 milln de
lentes intraoculares por ao en 109 pases y maneja casi el 10 por ciento del
mercado mundial de ese producto.

Hacer el bien solamente no asegura el xito, apunta Daniel Lubetzky, fundador
de Peaceworkers, una compaa con fines de lucro que promueve la paz a travs
de la creacin de negocios conjuntos entre individuos de diferentes nacionalidades
cuyos pases estn en guerra. Entend que uno no puede avanzar en su misin
social si el modelo de negocios bajo el cual trabaja no vende; simplemente porque
no se puede comercializar una misin social. An hay que crear el mejor producto
y venderlo al mejor precio.

El postulado de creacin de valor compartido est forzando a emprendedores y
compaas a rever los viejos modelos de generacin de riqueza social. La idea
misma de comercio justo, uno de los grandes inventos de las ONG
estadounidenses de la dcada de los 40, ha quedado caduca ante teoras como
las de Porter. El autor explica muy bien por qu en su artculo en HBR: El
comercio justo apunta a incrementar los ingresos de los agricultores pobres al
pagarles precios ms altos por sus cultivos. Si bien la intencin es noble, ms que
crear valor y abrir nuevos mercados, lo que se logra con esta estrategia es
redistribuir la riqueza. Desde la perspectiva de creacin de valor compartido, el
comercio justo debera focalizarse en mejorar las tcnicas de cultivo y fortalecer
las redes locales de proveedores y otras instituciones para incrementar la
eficiencia de los agricultores, el rendimiento de sus cosechas, la calidad de sus
productos y la sustentabilidad de sus negocios. En ltima instancia, aade, esto
elevar las ganancias de los campesinos y las empresas. Diversos estudios entre
los productores de cacao de Costa de Marfil, grafica Porter, demuestran que
mientras el comercio justo puede incrementar sus ingresos entre un 10 y un 20 por
ciento, las iniciativas de creacin de valor compartido los elevan ms de un 300
por ciento.

MacMillan, de Wharton, advierte que los emprendedores del nuevo milenio tienen
un gran desafo por delante: deben demostrar que son capaces de mantener su
sentido de responsabilidad social mientras lidian con aspectos de negocios que
normalmente afronta una start-up. Los fracasos en este ambiente se miden en
trminos financieros y en costos espirituales. No se puede desahuciar a la gente.
Siempre hay que tener un plan B. La clave, como sugiere Porter, est en el
trabajo conjunto, y en montar iniciativas que ofrezcan a las personas las
herramientas para que puedan ellas mismas generar su propio valor. <


5 PREGUNTAS A HERMANN
SIMON
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Profesor y autor experto en estrategia.
por Eduardo Braun
1 - La ltima crisis financiera mundial tuvo fuerte impacto en todas las reas
de la vida econmica. Qu cambi en los negocios?
El cambio ms importante es el rpido pasaje de los ingresos y del poder
econmico de Occidente a Asia. Le dar el ejemplo de una gran empresa alemana
en el campo de la ingeniera industrial y la automatizacin. Antes de la crisis, su
plan estratgico contemplaba que la regin de Asia-Pacfico igualara a Europa
entre 2018-2020, es decir, en 10 aos. Pero ahora estima que ambas regiones se
equipararn en 2012. El fuerte crecimiento asitico, combinado con el retroceso de
Europa y los Estados Unidos, adelant la fecha prevista. Para la empresa
alemana, el problema es que el 70 por ciento de los puestos de trabajo y de la
cadena de valor estn en Occidente, pero un gran porcentaje de sus ingresos
proviene de Asia. Como consecuencia de la crisis, debe acelerar la inversin y
aumentar las capacidades de fabricacin en Asia mucho ms rpido de lo que
estimaba.

2 - Usted analiz las estrategias y prcticas de empresas de bajo perfil que,
sin embargo, tienen un desempeo excepcional. Empresas de nichos
pequeos a medianos que fabrican desde botones hasta armnicas que
compiten a escala mundial, en muchos casos con una participacin de
mercado del 70 por ciento. Cules son los rasgos comunes de esos
campeones ocultos?
El primero es el foco. Si usted quiere hacerlo todo, nunca podr alcanzar el nivel
de clase mundial. Debe concentrarse en lo que hace realmente bien. Sin
embargo, el foco no abre nuevos mercados. Entonces, qu hacer para que su
mercado crezca? Llegar a otros pases con una buena estrategia de
globalizacin.Tambin es necesario innovar. Nadie puede convertirse en lder en
su mercado imitando a otros; hasta los chinos han empezado a entenderlo. La
empresa global con ms solicitudes de patentes es china y se llama Huawei. De
modo que dos rasgos de los campeones ocultos son la innovacin y el coraje para
globalizarse. Otro es la relacin cercana con el cliente, una ventaja natural de las
compaas pequeas y medianas. Por ltimo, una visin de largo plazo y energa,
porque no se crea una presencia global en tres o en cinco aos sino en tres
generaciones. Un buen ejemplo de campen oculto que encarna estas cualidades
es Klais, uno de los fabricantes ms importantes de rganos musicales para
catedrales y salas de conciertos. Tiene 65 empleados, pero ha fabricado rganos
en todo el mundo: desde Tokio y Pekn hasta Nueva York y Caracas. Ya no es
cuestin de tamao, sino de mentalidad, de orientacin internacional, de
capacidad para hablar otros idiomas. El mundo est abierto a cualquiera que
tenga la ambicin y la energa para desarrollar su rea de negocios.

3 - Qu le sugerira a una pequea empresa que quiere alcanzar esos
parmetros de xito?
Toda empresa empieza pequea y en una localidad determinada, pero debe
querer convertirse en la mejor de su zona, ya sea en calidad, en diseo o en
precio. De modo que el primer paso es preguntarse para qu soy bueno y
desarrollar esa competencia. Segundo, alcanzar el xito en la regin y en el pas
de origen; slo entonces debe hacerse la pregunta por cmo continuar. Muchos
emprendedores que tienen xito a escala nacional cometen un gran error: se
diversifican porque no quieren convertirse en jugadores internacionales. Mi
sugerencia es que se concentren en lo que saben hacer mejor y crezcan
internacionalmente. Tendrn mayores posibilidades de triunfar si se abren al
mundo en lugar de incursionar en mercados en los que hay competidores con
mejor desempeo. Entonces, mantengan el foco, crezcan y desarrllense a nivel
regional. sa es mi receta para el xito. Yo la segu, y los campeones ocultos
tambin.

4 - Usted trabaj con Peter Drucker. Qu aprendi a su lado? Qu les
aconsejara a los jvenes?
Lo ms importante que aprend fue que es necesario detenerse a pensar. Uno de
los problemas del management moderno es que todo se hace de prisa, bajo
presin. Muy pocas veces las personas se toman tiempo para pensar. El segundo
problema es la sobrecarga de informacin. Recibimos cientos de e-mails,
incorporamos los datos, pero no pensamos. Drucker me ense a dedicarle
tiempo a la reflexin, a retirarme a pensar las cosas; eso es lo que ayuda a no
cometer grandes errores. Es ms importante evitar grandes errores que hacer las
cosas extremadamente bien.
Por otra parte, a los jvenes les dira que es indispensable adquirir experiencia
internacional. Les aconsejo que acepten intercambios estudiantiles fuera de su
pas o que hagan pasantas en el exterior. De esa manera aprendern a
relacionarse con otras culturas; adquirirn una base cultural que es clave para la
actividad internacional y, ms an, para la vida en el mundo globalizado del futuro.

5 - En su trabajo con campeones ocultos en la India y China not que
implementan prcticas de management que no se basan en las teoras
tradicionales de Occidente?
S. De hecho, sus prcticas muchas veces son opuestas a las teoras de
management que provienen de los Estados Unidos. Le dar algunos ejemplos.
Uno es el outsourcing. Hace 20 aos que se predica el outsourcing de diversas
actividades para bajar los costos. Los campeones ocultos, en cambio, les dan
mucha importancia a la cadena de valor con alta integracin vertical y a controlar
la calidad total. Consideran que el costo no es el nico factor a tener en cuenta.
Admiten que son ms caros, un 5 por ciento ms caros, digamos; pero, debido a
que su calidad es superior, pueden cobrar un 10 por ciento ms, con lo cual
obtienen un margen adicional del 5 por ciento.
Otro ejemplo es que la bibliografa de management de los Estados Unidos pone el
foco en una sola cosa, en un solo aspecto. En algn momento fue la competencia
central; en otro, la marca. Un libro de management tpico enfatiza un nico factor.
Mi impresin es que el xito de los lderes ocultos se debe a que hacen muchas
cosas pequeas un poco mejor que la competencia, en lugar de hacer una sola
cosa extremadamente bien. Su ventaja est en hacer muchas cosas un poco
mejor. No parece haber nada de espectacular en esto, pero el resultado es un
desempeo superior. <

Noviembre/Diciembre 2010 Gestin


DOS MUNDOS EN UNO: LA
EXACTA INTEGRACIN
FSICO-VIRTUAL
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Source: Hardvard Business Review
Internet, negocios electrnicos, transformacin, canales de distribucin La visible lnea
que alguna vez separ a las punto com de las empresas fsicas se desvanece
rpidamente. En parte, por una imposicin de la realidad, que obliga a estas ltimas a
introducirse de lleno en el negocio online, y a las virtuales a buscar la seguridad de
una pata real. Integracin es la consigna, y la gran cuestin es encontrar el punto
exacto de equilibrio. As lo plantean, desde una perspectiva acadmica, Ranjay Gulati
y Jason Garino. Los consultores Richard Wise, Richard Christner y Timothy Byrne, en
tanto, revisan la evolucin de un negocio hbrido exitoso: el caso Gateway, y Anne
Stuart, de CIO, verifica la amplitud de un fenmeno cultural: el rotundo cambio de
mentalidad que dej atrs la falsa opcin fsico o virtual. Finalmente, Michael S. Katz y
Jeffrey Rothfeder descubren que las claves para cruzar la lnea digital son las
lecciones de la vieja economa.
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- Crear una compaa de Internet, separada de la que ya opera en el mundo "real",
aporta flexibilidad, cultura emprendedora y facilidad para captar profesionales de
calidad, pero desperdicia muchas oportunidades de mercado.
- En cambio, ciertos niveles de integracin permiten a las empresas involucradas
compartir informacin, ganar poder de compra, obtener economas de distribucin
y realizar promociones cruzadas.

- Sin embargo, antes de determinar qu grado de integracin resultara el
adecuado, conviene examinar cuatro dimensiones del negocio: marca, gestin,
operaciones y titularidad del emprendimiento.
Ranjay Gulati es profesor asociado de la J.L. Kellogg School of Management de la
Northwestern University, en Evanston, Illinois, y miembro del Grupo de Tecnologa
y Comercio Electrnico de la misma universidad. Jason Garino, estudiante en
Northwestern, se est incorporando a las oficinas de Chicago del Boston
Consulting Group.

"La integracin permite comprar online y recibir el producto al da siguiente, y
tambin verificar en el sitio si est en stock en alguno de los locales."
"Otra ventaja de la integracin reside en la funcin compras. KBkids, por ejemplo,
aprovecha las relaciones de KB Toys con los proveedores."

"Para establecer rpidamente su presencia en la Web, Rite Aid compr el 25,3 por
ciento del capital accionario de Drugstore.com."


EL FUTURO DEL CONSUMO
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Unilever quiere duplicar su tamao y reducir el impacto ambiental al mnimo
en 10 aos. El xito de esta estrategia depende, en gran medida, de su
capacidad para desarrollar productos innovadores y educar al pblico en su
uso responsable.




ingn consumidor est dispuesto a invertir de su bolsillo para que la
sustentabilidad sea una realidad. Hoy, y no creo que alguna vez pase, nadie
quiere gastar ms en un producto porque es sustentable. Lo tenemos muy claro.
Debemos trabajar con esa restriccin del modelo, y muy felices de hacerlo porque
es lo correcto, dice Miguel Kozuszok, presidente para el Cono Sur de Unilever.

Recientemente, el directorio de la compaa plante el objetivo a 10 aos de
duplicar las ventas y reducir el impacto ambiental de toda la cadena de valor al
mnimo absoluto. Para alcanzar esa meta, Unilever no slo debe mejorar los
procesos de fabricacin de alimentos y artculos de higiene personal y del hogar
que produce, sino tambin educar al pblico en el consumo responsable. Y esto
es estratgico. Tengo que convencer a la gente de que siga consumiendo un
producto determinado y de que lo consuma segn mis instrucciones. Si no lo logro
tengo dos problemas: el impacto ambiental no cambi y yo vendo menos. El
objetivo de duplicar las ventas y reducir el dao al medioambiente es muy agresivo
porque implica hacer responsable al consumidor, pero es parte del desafo que
estamos asumiendo, seala Kozuszok.

Unilever es el tercer productor de alimentos del mundo y el mayor fabricante de
helados y desodorantes. En la Argentina emplea a 4.500 personas, factur en
2009 ms de US$ 1.000 millones y tiene seis plantas manufactureras en las
ciudades de Gualeguaych, Rosario, Tortuguitas donde tambin opera el centro
de distribucin, Mendoza, La Rioja y dos fbricas en Pilar.



Otra manera de vender

Los ejecutivos de Unilever son conscientes de que tienen un conflicto: los
productos de su principal divisin, la de higiene hogarea, multiplican su impacto
ambiental en manos del consumidor. Esto deviene de la forma de uso de los
productos, de la cantidad de agua que requieren, especialmente caliente (como en
el caso del detergente), del consumo de energa y el manejo de los desechos. Por
eso el consumidor es la clave del xito de la iniciativa de sustentabilidad de
Unilever: es quien puede terminar de minimizar el dao. Diez aos atrs, nuestro
concepto de sustentabilidad estaba mucho ms vinculado con los efectos de la
industria en el medio ambiente y trabajbamos en eso, en cmo reducirlos relata
Kozuszok. Hicimos plantas perfectas, en las que el agua se reutiliza
permanentemente, en las que filtramos y cuidamos las emisiones al mximo,
hasta que alguien nos dijo: Ustedes saben que un hogar contamina 30 veces
ms que una industria? El consumo de energa y de agua por producto nos
estropeaba todo lo que habamos logrado. Entonces supimos que haba que
encarar las cosas de otra manera, porque no podemos pedirle a la gente que se
bae menos, que no lave los platos o que no use desodorante, grafica Kozuszok.

El vicepresidente global de Comunicaciones y Sustentabilidad de la empresa,
Gavin Neath, fue el responsable de lanzar el desafo que en definitiva es una
estrategia de negocios de ser el doble de grande y de ecoeficiente para 2020.
Tenemos que crecer en los mercados en los cuales operamos involucrando a
nuestra cadena de valor, hasta el consumidor final. Ya no se trata slo de mejorar
los procesos bajo nuestro control, explica Kozuszok.

Es en los dos extremos de la cadena, el abastecimiento de materias primas y el
consumo, donde se producen los mayores riesgos ambientales. Para encarar este
problema, la organizacin tiene un cdigo de principios de negocios que emplea
como gua en la seleccin de proveedores. Tambin acompaa a los pequeos
productores en la mejora de sus prcticas, especialmente en Asia. En la
Argentina, todos los proveedores con los que trabajamos cumplen con nuestros
estndares, y eso que somos cada vez ms exigentes. Todos vamos adaptando la
forma de operar para alcanzar el objetivo mximo de hacer del mundo un lugar
mucho ms sustentable, prosigue Kozuszok.

Hace 11 aos que Unilever cotiza en los ndices de sustentabilidad del Dow Jones
(DJSI). Sus productos se venden en 150 pases y el 44 por ciento de su cartera de
alimentos est alineado con indicadores que miden el uso de grasas trans,
azcares y sal. Bajo la iniciativa Un Planeta ms limpio, concentr las frmulas
de sus detergentes para optimizar el tamao de los envases y desarroll
tecnologas innovadoras para crear productos que requieran menos agua y
energa. Su jabn en polvo para la ropa Skip, por ejemplo, funciona con agua fra,
un ciclo de lavado ms corto y menos enjuague. Pero adems, la firma se propuso
educar a los consumidores sobre la manera ms apropiada de consumir el
producto. Estamos dedicados a ciertos desarrollos que transformarn la manera
de hacer negocios, adems de que sern un buen negocio en s mismos
adelanta Kozuszok. Si, por ejemplo, yo consigo elaborar frmulas ms
concentradas an para todos los productos que vendo hoy y entrego 100 gramos
en lugar de un kilo, se produce un efecto en cadena a travs del cual todo se
reduce: el ciclo de produccin, el empaque, los kilogramos de producto
trasladados, el gasoil usado por los camiones que transportan la mercadera y los
espacios que se necesitan en los depsitos para almacenarla. Si adems ese
producto usa mucha menos energa y agua en los hogares, la amplificacin de los
beneficios es fenomenal. Y si al mismo tiempo logro hacerlo 100 por ciento
biodegradable, el negocio es estupendo. Ganamos todos; el costo de la compaa
es menor y tambin el del supermercado y el consumidor.

Pese a todo, Kozuszok cree que la sustentabilidad todava no se traduce en un
elemento diferenciador para el producto en la Argentina: En algn momento lo
ser pero, actualmente, que un producto sea ms sustentable que otro no define
la decisin final de compra. En cambio, s es importante para los inversores y los
accionistas. Ellos estn esperando que transformemos la sustentabilidad en un
buen negocio.



La hora
del marketing

Es frecuente que el marketing de la sustentabilidad no llegue al consumidor final.
En el caso de Unilever, fue una decisin estratgica. La compaa naci en 1930
como una fusin de una firma holandesa fabricante de margarina y otra inglesa
productora de jabones. Luego de dcadas de operar a travs de ms de 100
empresas diferentes, resultado de adquisiciones, en 2002 implement una
estrategia internacional para aumentar el conocimiento de la marca Unilever.
Coloc el logotipo en todos sus productos, pero decidi no hacer grandes
campaas de marketing de la marca antes de haber consolidado sus esfuerzos en
el terreno de la sustentabilidad y el consumo responsable. Hoy, de cara al
compromiso de crecer de forma sustentable, la empresa comenz a hacer
pblicos sus logros. Entre ellos, que hoy usa un 60 por ciento menos de agua por
tonelada de produccin que hace una dcada.

Cada da, 2.000 millones de personas en el mundo usan diversos productos de
Unilever. Disminuir el uso de materiales como papel, plstico, cartn, aluminio y
vidrio en los envases se convirti en prioritario para bajar el nivel de desechos y
achicar costos. El nuevo diseo de los frascos de desodorantes de las marcas
Rexona y Dove, por ejemplo, recorta el uso del plstico en un 15 por ciento y
ahorra casi 2.000 toneladas del material al ao.

En el extremo de la fabricacin, los niveles totales de desechos bajaron un 70 por
ciento por tonelada de produccin en los ltimos aos. Y respecto del
abastecimiento de materias primas, la meta de largo plazo apunta que sus fuentes
nazcan en un 100 por ciento de cultivos sustentables. Por ejemplo, desde 2009, la
mayonesa Hellmanns que se vende en Gran Bretaa e Irlanda se elabora slo
con huevos orgnicos de granja.

En las lneas de produccin argentinas, los operadores separan los residuos en
origen, para de esta manera enviar a reciclar la mayor cantidad posible de cartn,
papel, plsticos y metales. El agua de lavado se recicla y los equipos de aire
acondicionado instalados en las plantas permiten la reutilizacin del agua
condensada para riego. En su planta de Mendoza, para paliar la escasez de agua,
Unilever instal un sistema que permite que el fluido proveniente del proceso de
manufactura sea usado en agricultura. Ms del 90 por ciento de los residuos
generados por la empresa se reciclan y, en los ltimos cinco aos, la firma us un
50 por ciento menos de papel. Los ejecutivos cambiaron los viajes por las
videoconferencias y, hace poco, la corporacin global plant tantos rboles como
fueron necesarios para compensar el impacto de sus emisiones de carbono.



Acelerar los tiempos

Unilever viene diseando y perfeccionando su modelo de sustentabilidad desde
hace tiempo. De hecho, la empresa considera que ha marcado tendencia en
agricultura sustentable, y los trabajos realizados en cultivos para producir t y
aceite de palma (ver La prueba del aceite de palma) han fijado estndares en la
industria. La compaa quiere volverse ms transparente para obtener crdito por
sus acciones y demostrar que hay un vnculo directo entre sus estrategias de
sustentabilidad y el crecimiento de la marca o la mejora de los mrgenes de
ganancias. Comunicar nuestras acciones tiene que ver con la transparencia. Los
consumidores quieren saber ms sobre quin hace el producto, cmo lo hace, por
qu lo hace y con qu valores, dice Kozuszok. En el mercado local, sin embargo,
la empresa an no ha lanzado campaas que subrayen la sustentabilidad, sino
que contina haciendo hincapi en el mejor desempeo del producto. Sentamos
que los consumidores no estaban listos para recibir un mensaje de ese tipo
reconoce. Ac, un producto todava debe probar que hace lo que dice hacer.
Pero a partir del ao prximo cambiaremos la estrategia. Hace falta evangelizar,
crear conciencia y crear el hbito. Kozuszok cree que la compaa est en el
camino correcto. Y agrega que quiz, el error que cometimos es no haber
empezado antes, no haber dedicado ms recursos a la sustentabilidad para que
todo fuera ms rpido.




2010 Gestin<?xml:namespace prefix = o />


NATURALMENTE, NATURA
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BY: Luz Landa
Source: WOBI Content Team
Volumen 17, Diciembre 2012/Enero 2013
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La compaa brasilea de productos de belleza es una de las ms
respetadas del mundo por su enfoque original hacia la sustentabilidad,
basado en la preservacin de la biodiversidad de la selva amaznica.
Empresa: Natura
Origen: Brasil

Desde San Pablo, Brasil, en donde est la sede central de Natura Cosmticos,
despus de un vuelo en avin hasta el estado de Amap, en el extremo norte del
pas y sobre el ocano Atlntico, dos horas y media en carreta hasta la costa y
otras dos en barco por el ro Iratapur hacia el interior de la selva amaznica, se
llega al pequeo poblado de So Francisco.
Se trata de una comunidad indgena compuesta por apenas 32 familias
encargadas de la cosecha anual de castaas en uno de los macizos de castaales
ms importantes de la Amazonia oriental: aproximadamente 800.000 hectreas de
cultivo, de las que se extrae el ingrediente fundamental de una de las lneas de
cosmticos de la marca Ekos del gigante brasileo de productos de belleza e
higiene personal. Ekos vende perfumes, aceites, jabones, cremas y fragancias,
entre otras cosas, de materias primas provenientes de la biodiversidad brasilea
(frutos, granos, semillas y races de la flora amaznica).
Una vez por ao, familias completas de la comunidad de So Francisco remontan
el ro durante tres das, y durante otros 60 recolectan las castaas a mano. Se
trata de la principal actividad econmica del poblado, que trabaja con Natura
desde hace 10 aos y ya lleva recolectados 11.500 kilos de ese fruto.
Hoy, a partir de los 14 activos que se extraen del ecosistema amaznico, la firma
genera ms de US$ 10 millones en ventas de productos. Para fines de este
ao, su meta es producir US$ 65,8 millones en volumen de negocios a partir de la
explotacin sustentable de la regin amaznica, y distribuir entre las comunidades
proveedoras US$ 5,8 millones.
En 2011, Natura hizo la mayor inversin de toda su historia US$ 170 millones
para ampliar su produccin, mejorar la logstica y tecnificar los procesos, con el
foco puesto en la reduccin del impacto ambiental de sus productos y la educacin
del consumidor. Cuando el consumidor adquiere un producto hecho a base de
castaas, se lleva consigo esta historia, nuestra tradicin brasilea; es parte de la
experiencia, dice Marcelo Cardoso, vicepresidente de Desarrollo Organizacional y
Sustentabilidad de Natura.
Pocas empresas en el mundo pueden medirse con Natura en trminos de la
filosofa que sostiene el negocio y sus prcticas de desarrollo sustentable; ni
siquiera en un escenario en el que juegan gigantes globales de pases
desarrollados como la estadounidense Colgate-Palmolive, que factur US$ 16.734
millones en 2011, y la francesa LOral, que obtuvo ingresos por US$ 25.800
millones en el mismo perodo. Natura, por su parte, factur US$ 2.710 millones el
ao pasado, y si bien se podra pensar que est en desventaja respecto de sus
competidores por operar en una regin emergente, esto no es as. Enfrentarse a
toda clase de desafos como recursos escasos, falta de talento calificado, falta de
financiamiento, pobreza, infraestructura insuficiente, bajos estndares de calidad
de los proveedores, pobre educacin del consumidor, en realidad la posiciona
mejor que otras empresas del rubro. Afina su creatividad y capacidad de
innovacin para competir mejor en la arena global. Con un PBI de US$ 2.477
billones en 2011 y una poblacin de 196,7 millones segn datos de las Naciones
Unidas, de los cuales casi el 9 por ciento vive en la extrema pobreza, el 22,1 en
la pobreza y el 30 por ciento de los trabajadores estn an fuera del rgimen
formal, Brasil se ha convertido en el terreno de pruebas ms extremo para sus
innovaciones.


La propuesta de valor de Natura es nica la sustentabilidad como eje del
negocio y el anlisis del ciclo de vida de todos sus productos, y es lo que la ha
llevado a la cima de los ms respetados rankings de sustentabilidad globales.
En 2011, la firma brasilea fue elegida como la segunda empresa ms sustentable
del mundo por el instituto de investigacin canadiense Corporate Knights. La
revista Forbes la calific como la 8 compaa ms innovadora del mundo
y, hoy, Natura es una de las organizaciones ms rentables de la industria
cosmtica mundial: crece a un ritmo de 20 por ciento anual. En 2011 invirti US$
709 millones en I&D, y alcanz un ndice de innovacin del 64,8 por ciento (el
porcentaje deriva de una ecuacin que resulta de los ingresos obtenidos por la
venta de productos lanzados en los ltimos dos aos). Y si bien por ahora opera
slo en mercados emergentes (Latinoamrica) y en Francia, su plan an no
revelado es expandirse por Europa.Sergio Kuroda, director de Operaciones de
Natura, dice que el trabajo que realizan con la comunidad de Iratapur es tan slo
una pequea pieza de un gran rompecabezas. Para su lnea Ekos, la firma trabaja
en colaboracin con 23 comunidades rurales de todo Brasil sus nicos
proveedores, que estn compuestas por 2.731 familias de pueblos originarios.
Adems, ha comenzado a trabajar con otras pocas poblaciones de fuera del pas.
Una de ellas se encuentra en la localidad de Malvas, en la provincia de El Oro, en
Ecuador, sobre las playas del noroeste del estado. Esta comunidad procesa hojas
perfumadas de Palo Santo, usadas para fabricar un aceite esencial empleado en
los productos de la lnea Natura Amor Amrica, una marca creada sobre la base
de aceites provenientes de plantas de todo el continente latinoamericano.
La relacin de Natura con sus proveedores es bastante particular. En 2000, fue
pionera en establecer cadenas de abastecimiento de insumos vegetales aplicando
los preceptos de la Convencin sobre la Diversidad Biolgica, establecidos por la
ONU en los 90, documento que fij el marco legal para prevenir y abordar las
causas de la reduccin de la diversidad biolgica. Para estar en lnea con lo
prometido,
la firma ha conformado un equipo de antroplogos, cientficos sociales, psiclogos,
economistas, bilogos y administradores responsables de cuidar y gestionar la
relacin con los pequeos grupos de productores ruralesde las cosechas de
activos naturales bsicos usados en los productos de la marca.


ntnio Luiz Seabra fund Natura en 1969 con una idea en mente: el bienestar
Bem Estar Bem, que luego se convirti en la filosofa del negocio; ayudar al
consumidor y a toda su cadena de valor a alcanzar la armona conla naturaleza.
Desde los inicios de su compaa, Seabra demostr preocupacin por el medio
ambiente y la explotacin de ingredientes naturales pero sin arruinar el entorno. A
lo largo de toda la historia de la firma, ni las crisis o los problemas coyunturales
han puesto en juego su obsesin. De hecho, en 1998, grandes como LOral y
Palmolive intentaron adquirir la marca. Pero Seabra redobl la apuesta y, para
diferenciarse, apost a la creacin de un modelo de negocios basado
exclusivamente en el desarrollo sustentable, algo que le dara una ventaja
definitiva. Ekos naci de sus ganas de redescubrir Brasil, celebrar la exuberancia
del pas tropical y exaltar la riqueza vegetal de la mano de los habitantes naturales
de su tierra.
Explica Cardoso: Para Natura, en trminos de potencial de valor y potencial de
innovacin, la Amazonia regional podra convertirse de alguna manera en el
Silicon Valley sudamericano.
Pero el camino no ha sido fcil, opina Cardoso. El acceso a crditos para una
empresa que comienza en mercados emergentes, por ejemplo, puede ser una
pesadilla. En sus primeros aos de vida, Natura pas por una fuerte crisis
financiera durante la cual Seabra estuvo a punto de rendirse, hasta que alguien le
dijo que su firma estaba destinada a disparar grandes cambios en el mundo. El
fundador se aferr con fuerza a su sueo, y apost por el negocio. La forma en
que operamos es muy atractiva, pero todava no podemos decir que somos
absolutamente sustentables, apunta Cardoso.
Natura se plantea metas altas, y el ejecutivo confiesa que algunas an no han sido
alcanzadas. Hicimos mucho de lo material y apenas estamos empezando con lo
trascendental: convertirnos en agentes de cambio social.
Este ser el prximo paso para Natura: abrir sus puertas al mundo, cruzar
fronteras, compartir sus metodologas con el resto de sus pares y firmas de otras
industrias para mejorarlas y estandarizarlas de modo de generar verdadero valor
disruptivo. Tenemos un rol muy importante: cambiar el sistema, influir en las
polticas pblicas, invitar a los diferentes grupos de inters a ser parte de esta
transformacin, en todos los pases en los que operemos.
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As trabaja Natura
Adquiere sus materias primas de la socio-biodiversidad; cooperativas y
asociaciones extractoras de agricultores, con quienes mantiene una relacin
comercial y proyectos de desarrollo local.

Agua
En 20 aos, el 60 por ciento de la poblacin mundial no tendr acceso al agua
potable si no se modifican los patrones actuales de produccin, de acuerdo con
datos de la ONU. Natura es la nica empresa de cosmticos en el mundo que
toma en cuenta indicadores del consumo de agua por parte de sus consumidores.
Hace dos aos inici un proceso de diagnstico de toda su cadena productiva y
redujo el consumo de agua por unidad producida en un 4,7 por ciento; es decir,
0,40 litro de agua.
Residuos
La firma cre un programa de gestin de residuos desde la extraccin de la
materia prima hasta el descarte de los envases de sus productos. Incluye la
evaluacin de las actividades de proveedores, socios y consumidores. En 2011
generaron 20 gramos de residuos por unidad producida, un 13 por ciento menos
que en 2010. Sus envases son 100 por ciento reciclables.
Cambio climtico
En 2007 Natura se propuso ser carbono-neutra. Todas las emisiones de gases del
efecto invernadero generadas por su cadena de valor son compensadas por
medio de la inversin en programas de reforestacin, eficiencia energtica y
sustitucin de combustibles.
Objetivo 2006-2013: reducir el 33 por ciento de las emisiones.
A fines de 2011 haba alcanzado el 25,4 por ciento de esa reduccin.

Para destacar
En el ao 2011 invirti US$ 709 millones en I&D,y alcanz un ndice de innovacin
del 64,8 %.
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ENTREVISTA
Nuestra lgica econmica es la de compartir
Jos Vicente Marino, vicepresidente ejecutivo de Natura, responsable de los
negocios de la empresa en Brasil y de las operaciones internacionales.

En qu sentido el abordaje de la empresa es innovador y nico?
Nuestro nombre es Natura; nacimos con la sustentabilidad. El tema est
directamente relacionado con los valores de la organizacin, su creencia sobre
cmo hacer negocios. Un hito histrico que representa muy bien nuestro
compromiso es el hecho de que en 1983 lanzamos el sistema de envases de
repuesto para recarga de productos, en una poca en que nadie valoraba el tema
de la sustentabilidad. La sustentabilidad est en nuestro ADN.

Cmo convierten las limitaciones en oportunidades de negocios?
Natura hace las cosas de otra forma; no trabajamos solos, incluimos a nuestos
grupos de inters. Claro que pensamos en el resultado econmico, pero tambin
en la inclusin social y en la preservacin del medio ambiente. La lnea Natura
Ekos, por ejemplo, es una solucin en la que involucramos a la comunidad para
que cuide la biodiversidad. Son las personas quienes extraen los frutos y
preservan la selva para que no sea devastada, porque ese es su sustento, y el
nuestro. El Programa Amazonia es compromiso asumido para crear productos
basados en ingredientes explotados de los bosques de manera sustentable. De
esta forma ayudamos a preservar la selva y generar renta para la regin. Con eso
impedimos que los que viven en la floresta acepten ofertas de dinero para cortar
rboles, por ejemplo, porque no le queda otra opcin.
Creamos una lgica econmica para que la selva se mantenga en pie.
Entonces, la nueva lgica econmica es la de compartir para que todos ganen.
Otro factor que demuestra esta lgica es el hecho de que la empresa eligi el
sistema de venta directa, que es una forma de distribuir la renta. En 2011
distribuimos casi US$ 1,4 milln, solamente entre nuestras consultoras
(vendedoras).

Qu compromiso tiene Natura con la transformacin de procesos
productivos para llevar la innovacin un paso ms all?
Cuando hablamos de producto, abarcamos todo: el producto en s, el envase,
hasta la emisin de carbono generada. Nos preocupamos por todos los aspectos
de la cadena de produccin. Nuestos productos son responsables por alrededor
del 50 por ciento de la emisin relativa de carbono de Natura, y tenemos metas de
reduccin de estas emisiones. Si el producto no cumple con esas metas, no es
lanzado al mercado, y gran parte de esta dificultad est relacionada con el envase.
Fuimos la primera empresa en lanzar plstico verde en Brasil, con nuestra lnea
de jabn lquido de hinojo. Nos juntamos con diversos proveedores para la
creacin de nuevos envases reciclables. Por otro lado, todos nuestros productos
llevan impresa en sus envases una etiqueta ambiental en la que los
consumidores pueden ver cunto del material es biodegradable, reciclado,
reciclable, cul es su origen y dems.
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Cul es el mayor desafo en sustentabilidad al que se enfrentar la empresa
en los prximos aos?
Creo que, como para la mayora de las empresas, ser la cuestin del residuo
slido. El desafo es reutilizar los materiales. Tambin deberemos encontrar
materiales 100% reciclables. El gran reto es buscar soluciones tecnolgicas a
estos problemas. Por ejemplo: nosotros hoy pagamos ms caro por el uso de
alcohol orgnico en todos nuestros productos. Gran parte de la materia prima de
un perfume es alcohol, y lo pagamos ms caro porque creemos que esto tiene un
resultado ambiental mejor y que construye valor para la empresa. Tambin
pagamos ms por el plstico verde, y estamos estudiando otras cadenas de
materiales que puedan ser reciclados, y pagaremos ms por eso tambin, porque
estas cadenas de abastecimiento no existen en Brasil.
Muchas veces renunciamos a los mrgenes de ganancia por usar materiales que
creemos son los ms adecuados.
Ah est el desafo: desarrollar tecnologa que resuelva el problema de los costos.

Cul ha sido la apuesta ms audaz de la firma?
Creo que el lanzamiento de la marca Ekos. Apostar a que se poda educar al
consumidor en el valor de preservar el medio ambiente y los bosques a travs de
productos de calidad. Tuvimos que aprender muchsimo sobre sustentabilidad
para llegar al nivel en el que estamos hoy. Imagine cmo fue hacer contacto con la
primera comunidad del Amazonas, resolver cmo se hara la extraccin de la
materia prima, lidiar con todas las cuestiones legales. Fue un gran desafo y una
gran apuesta.

Hay algn gran sueo que Natura an no pudo realizar?
Tantos! Pero seguro ser el relacionado con la sociedad, con la creacin de una
nueva lgica econmica en la cual la inclusin social y el cuidado con el medio
ambiente estn en primer lugar.
El de generar una realidad en la cual todas las personas sean consideradas, crear
un nuevo planeta, ms innovador y sustentable.
En Natura solemos decir que el planeta no est en riesgo; quien est en riesgo es
la humanidad. La Tierra va a seguir su curso, con o sin nosotros.
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Latinoamrica, casi como China?
En 2010, Natura decidi dejar de exportar para empezar a producir en los
principales pases vecinos en la Argentina, Chile, Colombia y Per; hoy, esas
operaciones ya representan el 9 por ciento de sus ingresos. En Colombia fabrica
perfumes, en la Argentina envases y jabones y, desde este ao, tambin los
fabrica en Mxico. Su objetivo para 2015 es que el 50 por ciento de su facturacin
provenga de sus operaciones internacionales.
En los ltimos 10 aos, la regin creci de manera importante dice en el
informe anual de sustentabilidad de Natura Ricardo Sennes, economista y
coordinador del Grupo de Anlisis de la Coyuntura Internacional de la Universidad
de Sao Paulo; y la expectativa es que continue creciendo al 4 por ciento anual.
Con sus 600 millones de personas, Amrica latina es la mitad de China como
mercado potencial, y el PBI de la regin es casi el de ese pas.

A todo o nada
La firma mantiene un plan de remuneracin variable para los empleados, basado
en el compromiso y vinculado con el crecimiento de la empresa. Si no alcanza sus
objetivos, no se reparten bonos ni premios al finalizar el ciclo anual. En 2011, con
resultados financieros y ambientales que sobrepasaron las expectativas, pero sin
haber alcanzado la totalidad de sus metas sociales, la gerencia de la compaa
decidi renunciar a su bono anual.

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5 PREGUNTAS A GARY
VAYNERCHUCK
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El fundador de Vaynermedia
por Luz Landa

e define a s mismo como autor, amante de los vinos y entrepreneur. Desde la
adolescencia se involucr en la empresa familiar de venta de bebidas alcohlicas;
poco despus la renombr Wine Library y cre WinelibraryTV.com, un sitio con
videos de recomendaciones y comentarios de vinos que se convirti en un xito e
impuls las ventas del negocio paterno de US$ 4 millones a US$ 60 millones en
menos de cinco aos. Escribi el best-seller Crush it y el reciente The Thank You
Economy. Pero, ms que nada, Vaynerchuk sobresale por su popularidad en las
redes sociales: tiene cerca de 900.000 seguidores en Twitter. En 2006, junto con
su hermano, fund Vaynermedia, consultora con clientes de la talla de los que
figuran en Fortune 500.

1 - Cmo ha cambiado el marketing con la expansin de las redes sociales?
En primer lugar, quiero aclarar que en los ltimos aos se impuso el trmino
redes sociales para designar a las nuevas plataformas digitales en las cuales se
establece un vnculo con el consumidor; pero, en realidad, se trata de la vieja y
conocida Internet. Yo hice dinero en Internet; Amazon, Netflix y Google hicieron
dinero en Internet. No es algo nuevo. Lo que ha cambiado es que el consumidor
tiene una voz. Es dueo de las marcas. Ninguna empresa puede ignorar estos
hechos sin salir perjudicada.

2 - Cul es el principal error que cometen las empresas al incursionar en
las redes sociales?
Muchas adoptan las redes sociales porque sus competidores estn presentes en
ellas, y pasan por alto que lo fundamental es aprender a escuchar e involucrar a
los consumidores. Otros dos errores frecuentes consisten en querer cerrar
negocios tras el primer contacto, y en crear pginas en Facebook y escribir
comentarios sin cesar. Hay que escuchar y crear un vnculo con quienes estn del
otro lado; humanizar el negocio. Cuando se escucha al consumidor y se establece
un dilogo, las conversaciones se convierten en relaciones. En general, las
razones por las que compramos no tienen nada que ver con la publicidad. Las
personas compran productos debido al vnculo que tienen con las empresas;
puede ser que la conozcan porque un hermano trabaja ah o porque un amigo la
recomienda. Cuando una compaa genera una relacin con los consumidores,
stos compran su producto. Lo que digo est respaldado por mi experiencia. Hace
aos que tengo xito con Wine Library. Yo s que cuando alguien pregunta: Qu
Merlot marida bien con cordero? y le contesto: Johnny, soy un fantico del merlot
Milford de Nueva Zelandia, en vez de decirle: Ve a Wine Library y cmpralo, o
mira mi programa de televisin online, esa persona se convierte en mi cliente.
Quizs no ese da, o el siguiente, ni la semana despus, pero al cabo de un par de
semanas o un mes ser un cliente porque ya se ha creado un vnculo entre
nosotros. La generacin de nuestros abuelos lo entenda muy bien y sola cerrar
negocios con un apretn de manos. Antes promocionbamos productos,
servicios, contenidos; ahora tenemos que aprender a escuchar y recibir.

3 - Qu les aconsejara a las empresas que quieren usar las redes sociales
para difundir su mensaje?
Que les dediquen mucho tiempo. Algunas slo destinan 15 minutos diarios a
responder los mensajes de Twitter y, as, nunca logran buenos resultados. La
clave es involucrarse y asignar tiempo para escribir y contestar los comentarios.
Los consumidores estn dispuestos a ser amigos de Prada y de cualquier otra
marca en Facebook; si Prada hace bien las cosas, probablemente en el plazo de
un ao pensarn en la marca como en una amiga. Hay que comportarse como los
hombres que saben conquistar a las mujeres; van despacio, se toman el tiempo
necesario y se interesan realmente. Con frases vacas y elogios trillados no llegan
a ningn lado.

4 - Cules son los principales obstculos?
Muchas empresas que no saben cmo aprovechar las redes sociales recurren a
personas que han tenido xito. El problema es que hay miles que se
autodenominan expertos y, en realidad, no saben absolutamente nada. Por eso se
est generando una especie de burbuja: las marcas que contratan a charlatanes
no consiguen resultados, y empiezan a creer que las redes sociales no sirven; sin
embargo, lo que no sirve es la gente que contrataron para que los asesorara. Por
otro lado, muchas empresas consideran que las redes sociales son un costo y no
una inversin, porque Nielsen todava no ha publicado un estudio que sostenga
que un fan en Facebook genera US$ 3 o que un seguidor en Twitter vale 50
centavos. No hay nmeros y estadsticas duras como en el marketing tradicional.
Quienes se atrevan a innovar van a obtener resultados.

5 - De qu trata su ltimo libro, The Thank You Economy?
Explico cmo las redes sociales pueden ayudar a las empresas a fortalecer el
vnculo con sus clientes y humanizar el negocio. Para eso hay que poner nfasis
en la atencin: saber escuchar, entender las necesidades y el lenguaje de los
consumidores. Mi intencin es incentivar a las empresas a cambiar su manera de
relacionarse con el cliente y empezar a dialogar. Las redes sociales brindan la
posibilidad de crear valor para los consumidores, y tambin de fomentar lazos
perdurables y de ayuda recproca. Le dar un ejemplo: si una madre llama a su
hijo para pedirle ayuda, no importa cundo ni dnde est, ese hijo dejar todo para
ayudarla. Si llamara a un hermano, las probabilidades tambin seran muy altas; si
se tratara de un amigo, algo ms bajas. Un desconocido? Cero por ciento de
probabilidades de que acuda en su ayuda.
Personalmente, comprob el poder de las relaciones, del dar e involucrarme, con
mi primer libro, Crush it. Cuando sali a la venta, yo ya haba dado tanto contenido
gratis, haba hecho tantas presentaciones, que la gente sinti que deba
comprarlo. Y fue un xito rotundo. El boca en boca es muy importante. Lo era en
1920, y lo va a seguir siendo. Obviamente, ha cambiado el formato y el alcance.
Hace 20 aos, la persona ms popular poda llegar a comentarles a 10 personas
su experiencia en el ltimo restaurante de moda; hoy, cualquiera tiene una cuenta
en Twitter y hace un comentario que llega a 6.000 personas. La infraestructura de
la red ha creado nuevas oportunidades de contagio y trasmisin de ideas. Y eso
es lo que realmente tiene valor. <

Septiembre/Octubre 2011 Gestin



EL UNIVERSO DE TROSMAN
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Infatigable innovadora, reconocida como una de las diseadoras de moda
ms originales del mundo, Jessica Trosman nunca mira atrs. Amante del
futurismo, sus creaciones captan a consumidores que quieren alejarse de
las tendencias, como los japoneses y los chinos.


Un galpn ubicado frente al estadio del Club Atltico Atlanta, en el barrio de Villa
Crespo, no muy diferente al resto de los que forman el paisaje de casas de venta
de repuestos de automotores y talleres mecnicos, en los bordes de la avenida
Warnes, es la sede central de Trosman, la marca de diseo de moda avant garde
ms exitosa de la Argentina. All, Jessica Trosman disea ropa para el mundo,
desde los Estados Unidos, Francia y Canad hasta Arabia Saudita, Japn, China y
Kuwait (ver Dnde me visto?). Actualmente, el 40 por ciento de la facturacin
de la firma (ms de US$ 2 millones anuales, segn datos del mercado) proviene
del exterior.

En total, sus originales colecciones se venden en 38 locales de naciones con
culturas y tradiciones tan diferentes unas de las otras que resulta curioso que la
ropa de diseo sea un punto en comn entre ellas. Sin embargo, cada vez ms
consumidores en el mundo especialmente en Asia buscan adquirir artculos
de lujo con altsimo valor agregado para diferenciarse de la tendencia. Estas
personas compran ropa como objetos de coleccin, valoran la innovacin y los
detalles de calidad y estn dispuestas a pagar ms por ellos. Y Jessica Trosman
crea sin descanso para satisfacer sus deseos.



La previa

A Trosman podra describrsela como una artista plstica dedicada a la industria
textil. En menos de una dcada cre una marca cuya originalidad consigui
posicionarla entre los modistos ms exclusivos del globo. "Tengo el carcter de
emprendedora desde un lado ms creativo y de empuje; soy fuerza bruta y voy
para adelante como loca. Siempre supe que la energa, la constancia y la
creatividad pueden llevarte a lugares que te sorprendern. La verdad es que
nunca pens en la plata, aunque s me sent responsable y el dinero era un tema
importante para poder seguir adelante", dice Jessica Trosman, madre de un varn
de 18 aos y una nena de tres y empleadora de 40 personas que, en una maana
de viernes como cualquier otra, mientras la banda uruguaya de moda El Cuarteto
de Nos se escucha a todo volumen en el galpn de Villa Crespo, van y vienen
como hormigas obreras. Trosman estudi diseo de moda en Miami, ciudad a la
cual su familia se haba mudado cuando ella era adolescente.

En 1997 regres al pas y empez a trabajar como free-lance haciendo remeras
con estampas vanguardistas para firmas nacionales como Ona Saez y Kosiuko.
Pero ya entonces haba conseguido vender esas prendas a marcas reconocidas
de los Estados Unidos. Ella misma se encargaba de todo: de la produccin y los
trmites de exportacin. El sueo era tan grande... Siempre fui una soadora y
siempre tuve muy claro qu quera y poda hacer, pero no me vea como una
empresaria. Yo deseaba hacer ropa. Tena noches de insomnio y me brotaban la
creatividad y las ganas de laburar."

En 1999, junto a su amigo y diseador Martn Churba formaron la empresa que
despus se convertira en uno de los xitos ms rotundos de la industria local:
Trosmanchurba. Ese ao abrieron el primer local en la calle Armenia, en el barrio
de Palermo, cuando la zona no era todava el populoso Soho porteo. Para
arrancar, el padre de Trosman prest a la sociedad un sector del galpn que hoy
es la fbrica y oficina principal de la empresa, y entreg un cheque por US$ 1.680
con la condicin de que el dinero fuera devuelto en efectivo a los 60 das. "Con
Martn compramos tela, la mandamos a estampar y se puso amarilla. Dijimos: 'Uy,
qu hacemos? Mara Vzquez no nos va querer pagar. Hay que sacarle el
amarillo'. Despus resulta que haca esttica. 'Hablemos entonces con un
ingeniero textil a ver cmo le sacamos la esttica'. As era. Nos volvimos locos",
recuerda Trosman.

En 2000 presentaron su coleccin en el New York Fashion Week y ganaron el
premio al mejor diseador de la Argentina. En 2001 fueron los primeros y nicos
extranjeros invitados a presentar sus diseos en la San Pablo Fashion Week. Sus
colecciones eran una fiesta para los sentidos: inspiradas en insectos, animales,
plantas y hasta en la obra de artistas plsticos, usaban la serigrafa, transfers
fotogrficos y aplicaban adherencias de todo tipo a travs de un proceso trmico
que desarrollaron para pegar lentejuelas y canutillos en la tela. Entonces salieron
al mundo, vendieron sus prendas en la moderna tienda Barneys, en Nueva York,
en Pars y en Tokio.

Dos aos ms tarde eran el referente de la moda argentina. Pero ese ao se
separaron y, como una banda de rock, cada uno emprendi su camino en solitario.



Moda que no incomoda

Lo que vino despus para Trosman sucedi a un ritmo en extremo vertiginoso:
apertura de locales en shoppings de primer nivel como Patio Bullrich y Paseo
Alcorta, desembarco en mercados complejos como Japn y China, adems de
una posible alianza con un famoso diseador de los Estados Unidos que ella
prefiere no anunciar todava.

Su estrategia es la innovacin continua; cada seis meses renueva todos sus
diseos, tanto en trminos de formato como de tratamiento de materiales y
procesos. En sus colecciones descontracturadas, de cortes asimtricos y telas
superpuestas, combina materiales naturales y sintticos: plumas, plstico, fibras
vegetales, goma, plantas, cuero, transfers fotogrficos y granos, y usa colores
neutros, apenas con detalles en beige, metal y hielo. Trosman sostiene que el
xito de la marca se debe a que sus creaciones fusionan diseo con sentido
comn; es ropa moderna, muy original, pero que puede usarse. Su estilo
vanguardista es muy apreciado en los mercados japons y chino, siempre atentos
a superar la ltima tendencia. Esto tambin ha colaborado en potenciar el diseo
futurista que cada ao Trosman perfecciona.

Cuando en 2003 firm un acuerdo con el grupo japons Onward Kashiyama, uno
de los mayores distribuidores de ropa de lujo del mundo, para producir y
comercializar su marca en Japn y Hong Kong lo que le permiti luego saltar al
Lejano Oriente, Trosman ingres en las grandes ligas y se convirti en la
primera firma argentina en vender sus diseos a un grupo extranjero de alto vuelo.
Kashiyama tambin fabrica prendas de diseadores de gran trayectoria como
Calvin Klein y Jean Paul Gualtier; del joven chipriota Hussein Chalayan, conocido
por sus diseos extremos como vestidos metlicos o iluminados con luces LED
que supiera usar la cantante Bjrk; de los excntricos holandeses Viktor & Rolf,
cuyo estilo surrealista los ha llevado a crear vestidos al revs (empiezan en los
pies y terminan con el ruedo en la cabeza); de la pop y eclctica Consuelo
Castiglioni con su marca Marni, o del caballero britnico Sir Paul Smith, clebre
por sus colecciones masculinas.

Si bien Trosman dice estar dando apenas los primeros pasos en este mundo de
elite, figuras del espectculo mundial han elegido sus creaciones para
promocionarse, como la afamada actriz japonesa Rie Miyazawa, quien visti sus
modelos para el lanzamiento de su film Hanna (Hana yori mo naho). En 2008,
Jessica Trosman fue reconocida por la prestigiosa revista britnica I-D y la editorial
Taschen en el libro Fashion Now como una de los 150 mejores diseadores del
mundo. Ese mismo ao recibi el Premio a la Excelencia Exportadora entregado
por el diario La Nacin y Terminal de Cargas Argentina (TCA).



"Hay un gran valor agregado de diseo textil en mi empresa. Cuento con una
estampera que genera 1,5 milln de diseos que no existen en el mundo, seala
Trosman. Una ventaja competitiva que las marcas globales no han alcanzado por
la sencilla razn, explica Trosman, de que no se les ocurri o son incapaces de
hacer estos diseos debido a que sus procesos estn muy industrializados. Ac
seguimos con una forma de trabajo ms artesanal, pero que puede ser bastante
seriada. Adems, tengo que lograr que esto me d ingresos".

Un negocio cuyo margen de rentabilidad es del 10 por ciento requiere mucha
actividad. Y Trosman no se queda quieta. Recientemente sell un contrato con el
grupo Ausway Trading, que maneja firmas como Chlo, Stella Mc Cartney y Louis
Vuitton, para abrir cuatro locales propios en 2011: uno en Pekn, otro en Shanghi
y dos en Hong Kong. La marca exporta cerca del 50 por ciento de su produccin a
China, parte de la cual es fabricada en la Argentina y parte en Japn. A partir de
este acuerdo, la idea es que la mayora de las prendas se confeccionen en China.
El resto, apunta la diseadora, se producir en la planta de Villa Crespo, lo que
impulsar su capacidad en un 20 por ciento. El acuerdo comercial con los chinos,
al igual que con los japoneses, comprende una sociedad que incluye el pago de
una licencia por fabricacin y regalas por la adquisicin de los diseos.

"Me meto bastante en todo. Puedo llegar a hacer los cheques y hasta el cash
flow", dice. La gente que trabaja con ella la llama por su apodo y sabe que si se
tiene que quedar "con los chicos de estampera" hasta las cinco de la maana, lo
hace. "Es una compaa bastante informal que yo siento como una empresa
familiar. Hay empleados de casi 10 aos de antigedad, y muchos de ocho. Esta
personas me vieron de chiquita, con mi Renault 4 juntando el mango para ver
cmo hacamos para entregar", recuerda. Trosman no maneja el marketing de la
compaa sino que lo hace a travs de una agencia, al igual que algunas alianzas
comerciales como la que le permiti disear y fabricar los uniformes de
McDonald's para sus locales de Latinoamrica y en la que la firma de comida
rpida desembols US$ 600.000, o la que llev adelante con Motorola para el
diseo de accesorios, o la que acaba de cerrar con la marca de gin Bombay
Sapphire, para la que cre un cocktail que lleva su nombre. "Emprendo desde el
diseo dice Trosman. Cuando uno quiere algo no tiene lmites; por eso,
cuando una marca se basa en el deseo, trasciende fronteras.



"Veo naves de astronauta, naves espaciales."

Cul fue la decisin ms difcil que debi tomar?

Una decisin importante fue separarme de Martn Churba. Los dos hicimos un
camino por separado muy interesante, nos fue bien a ambos. Hoy somos ntimos
amigos, nos amamos, nos adoramos. Creo que en un punto, no med las
consecuencias. Otra decisin importante fue abrir los locales propios (Patio
Bullrich y Paseo Alcorta). Son decisiones que a m me mueven porque tengo
miedo de caerme. No soy arriesgada. Arriesgo en diseo, pero con los nmeros
no puedo.



Quin le dio la mejor leccin?

Mi pap: "No dejes para maana lo que puedas hacer hoy" y "Apostale al negocio,
que del negocio salen casas". Haberme criado en los Estados Unidos tambin me
ense que tu puesto es tu empresa. Si no ejercs tu puesto como si fuera tu
propia empresa, no tens que trabajar.



Si tuviera que fundar una nueva compaa, cul sera?

Otra empresa de ropa.



Si pudiera volver el tiempo atrs y hacer algo de otra forma, qu sera y por
qu?

Qu buena pregunta. No hubiese abierto el local de Galeras Pacfico porque no
me fue bien y tuve que cerrarlo el mismo ao. Lo hice por confiar en los que me
decan "Tens que hacerlo", pese a que senta que no era un lugar para nosotros.
Eso fue una gran desilusin. Lo que hara diferente sera meterme ms en la parte
administrativa. No est bueno que uno slo disee. Confo mucho en la gente y
delego. Eso me ensearon en la Fundacin Endeavor: delegar. Pero yo me
equivoqu con una persona en la que delegu demasiado. Cuando te va bien no
te das cuenta. Sin embargo, es necesario intervenir.



Cmo se imagina en 20 aos?

Veo la marca extendida por el mundo y yo cada vez ms inmersa en el negocio,
porque voy a tener que viajar bastante. Me di cuenta hace poco tiempo de que hay
que estar, ver la cara de la gente, hacer lobby, y eso slo puede lograrse si uno
se junta con las personas indicadas. As es la industria de la moda: show off.



Cmo genera nuevas ideas?

Pienso mucho en el futuro. No me va el pasado, en lo ms mnimo. Veo trajes de
astronauta, naves espaciales. Me encanta mirar pelculas de ciencia ficcin, me
gusta su estilismo. Estoy muy enganchada con eso e investigo, por ejemplo, las
formas de los barcos, de las velas, la autonoma de esas piezas. Soy una fantica
de los animales y de la parte sea. Mi coleccin actual naci as: fui a la
estampera y dije: "Quiero que parezca que brotan cosas de abajo de la piel, como
aliens". Y sali una coleccin increble.



Se considera una artista plstica?

Me encantara que me digan eso, que realmente se den cuenta de que todo este
laburo que uno hace tiene un desarrollo de muchas horas, que es lo mismo que
hace un artista. La verdad es que artista plstica no me siento. Creo que lo que
hago es ms un trabajo tcnico; esto de descubrir cmo pegar un plstico en la
tela y crear una matriz a partir de una mquina cuya funcin era otra. Hay mucho
de autoparte, de ensamble en lo que hago.



EL MOTOR MS PODEROSO
DEL PLANETA
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Antes, las cosas no se mezclaban: los emprendedores que queran cambiar
el mundo fundaban una ONG; los que queran ganar dinero creaban una
compaa con fines de lucro. Hoy, las organizaciones sociales incorporan
elementos de negocios a sus modelos operativos y se alan con las
empresas para transformar industrias, crear mercados y resolver los
problemas ms graves de la humanidad.

por Florencia Lafuente




n la ltima dcada, la frontera que separa el universo de los emprendedores
sociales del ambiente de negocios se fue haciendo ms difusa. El deseo de
desarrollar productos y servicios que las personas necesitan y de generar impacto
a gran escala llev a los emprendedores sociales muchos de ellos educados en
prestigiosas universidades de negocios a experimentar con diversos modelos
operativos y alianzas, y a evaluar la sustentabilidad de sus proyectos a la luz de su
viabilidad financiera. De a poco, la globalizacin los fue acercando cada vez ms a
la gente, las compaas y los mercados de todo el mundo, y los fue alejando del
modelo social tradicional, basado en la caridad y los subsidios del sector pblico.

Paralelamente, una nueva generacin de hombres de negocios, preocupados por
hacer del planeta un lugar mejor, se convirti en patrocinadora de muchos de esos
proyectos a travs de la instauracin de fundaciones propias. Desde Bill Gates y
su organizacin Bill & Melinda Gates, Jeff Skoll, creador de eBay y la Skoll
Foundation, a Sergey Brin y Larry Page, fundadores de Google y Google
Foundation, actualmente hay ms de 600 filntropos multimillonarios en el mundo
emprendedores ellos mismos que financian iniciativas sociales de alto
impacto, de acuerdo con datos de John Elkington y Pamela Hartigan, autores
de The Power of Unreasonable People: How Social Entrepreneurs Create Markets
That Change the World (Harvard Business Press, 2008).



La transformacin tambin alcanz al sector corporativo, que en aos recientes
perdi legitimidad ante sus propios consumidores y clientes a causa de prcticas
empresarias poco atentas a las demandas y necesidades de la sociedad. Las
empresas ms avanzadas entendieron que su xito de largo plazo dependera de
agregar la variable social a su ecuacin de ganancias.

Esto allan el camino para la creacin de poderosas alianzas entre compaas y
emprendedores, cuyo trabajo conjunto tiene el potencial de crear nuevos
mercados y redefinir industrias enteras, mientras apunta a resolver los problemas
ms acuciantes de la humanidad: la pobreza y las desigualdades, el hambre, las
enfermedades, la contaminacin y otras cuestiones vinculadas con el medio
ambiente.

Acadmicos y expertos hablan del surgimiento de un nuevo paradigma
econmico, anunciado hace ms de dos dcadas por el fundador del Grameen
Bank, Muhammad Yunus, cuando labr el concepto de empresa social, un tipo
de organizacin que genera ingresos para el beneficio de quienes trabajan en ella
y de la sociedad a la que sirve. Yunus, padre de los microcrditos, haba dicho que
el mundo estaba en los albores de un nuevo capitalismo, atento a las necesidades
ms apremiantes de la humanidad.



En su libro Social Entrepreneurship: What Everyone Needs to Know(Oxford
University Press, 2010), David Bornstein y Susan Davis dicen que las empresas
estn comprobando que los emprendedores sociales ofrecen nuevas
oportunidades de generar ganancias, porque funcionan como una va de acceso a
los grandes mercados del mundo. Y agregan que, dentro de pocos aos, la
innovacin provendr de la confluencia entre el ambiente de negocios y el sector
social.

Lo subray Michael Porter en un artculo reciente publicado en Harvard Business
Review: El nuevo pensamiento de negocios es vincular el xito corporativo con el
progreso social.



Negocios que tambin cambian el mundo

De acuerdo con el primer informe mundial sobre emprendedores sociales,
realizado por el instituto de investigacin Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
en 2009, casi el 2 por ciento de la poblacin adulta est involucrada en alguna
actividad social en reas que van de la educacin y el desarrollo econmico a la
preservacin del medio ambiente. Una minora significativa lidera iniciativas cuyos
modelos sin fines de lucro incorporan herramientas de negocios. Y muchos de los
que no lo hacen an expresaron su deseo de implementar proyectos de este tipo
en un futuro cercano.

El estudio de GEM abarc 49 pases, y descubri que gran parte de la gente cree
que la diferencia conceptual entre emprendedores sociales y emprendedores de
negocios es artificial, y que hace falta una definicin ms holstica para captar el
verdadero alcance de lo que est sucediendo. Los emprendedores sociales estn
alcanzando a las compaas en trminos de eficiencia, productividad, tamao,
alcance y liderazgo, dicen Bill Drayton, fundador de Ashoka, la asociacin de
emprendedores sociales ms grande del mundo, y Valeria Budinich,
vicepresidente de la organizacin y directora del programa Full Economic
Citizenship Initiative (FEC), que facilita las alianzas comerciales entre
emprendedores sociales y corporaciones para el desarrollo de productos y
servicios dirigidos a los sectores de bajos recursos. En un artculo conjunto
publicado en Harvard Business Review (HBR), los autores plantean que la
humanidad est atravesando un momento nico. Las empresas tienen la
oportunidad de trabajar con estas organizaciones para resolver problemas a gran
escala que ningn actor ha podido zanjar por s solo.

Pero estas organizaciones responden hoy a modelos muy diferentes a los que las
sostenan en el pasado. Mientras hace una dcada raramente se escuchaba
hablar de empresas hbridas aquellas que combinan el modelo filantrpico con
un enfoque de bsqueda de ganancias, hoy son cada vez ms comunes en los
Estados Unidos, Europa y ltimamente en Asia y Latinoamrica. Algunos pases,
incluso, han creado nomenclaturas para oficializarlas. En Gran Bretaa llevan la
denominacin Community Interest Company (CIC), y permiten al propietario
gestionar un negocio en beneficio de sus trabajadores y de la comunidad en la que
operan. En los Estados Unidos, el anlogo a las CIC son las compaas Low-
profit, Limited Liability, o L3C.

Las empresas hbridas suelen estar divididas en dos organizaciones: la que
persigue ganancias y la que no tiene fines de lucro. En algunos casos, una es
subsidiaria de la otra. Pero tambin pueden estar unidas por contratos de largo
plazo que obligan a cada parte a satisfacer las necesidades bsicas de su entidad
hermana.



La promesa de las cadenas de valor hbrido

Bangladesh es uno de los pases ms pobres del mundo. Segn datos de Unicef,
el 84 por ciento de la poblacin vive con menos de US$ 2 al da. El 30 por ciento
de sus habitantes y el 56 por ciento de los nios menores de cinco aos sufren de
desnutricin moderada a severa, las tasas ms altas del planeta. En 2006, el
Grameen Group y la firma de alimentos lcteos Danone se unieron para crear
Grameen Danone Foods, cuyo objetivo es fabricar yogures fortificados para nios.
Pero, adems, el emprendimiento est pensado para mejorar la calidad de vida de
todos los participantes de la cadena de valor: la leche se compra a pequeos
productores de la zona, los yogures son comercializados puerta a puerta y a muy
bajo costo por mujeres de la comunidad antes desempleadas, la energa usada en
la produccin es solar y el material de los envases, biodegradable.

El caso de Danone y Grameen Group es un modelo de lo que Drayton, Budinich y
Porter apuntan como elemento fundamental del nuevo paradigma econmico: la
creacin de valor compartido, segn Porter, un concepto que impulsar la prxima
ola de crecimiento global.

La idea, aplicada a las empresas, implica generar valor econmico tomando en
cuenta los desafos y necesidades de la sociedad, de forma tal que la mejora de la
productividad corporativa vaya de la mano de la creacin de valor social. Llevado
a la prctica, el concepto se traduce en lo que Porter defini como cadena de
valor hbrido (HVC; Hybrid Value Chains), un nuevo enfoque de trabajo conjunto.
Las HVC reflejan el punto de encuentro entre compaas, organizaciones de la
sociedad civil (OSC) y otros actores del sector pblico, e implican un cambio
sistmico en la forma en que estos actores interactan, porque apuntan a
capitalizar sinergias y fortalezas complementarias para incrementar beneficios,
bajar costos y realizar la misin de cada participante, que slo debe preocuparse
por hacer lo que sabe. El poder transformador de las HVC no tiene precedente,
dice Porter, quien desarroll el concepto en los 80 junto con un grupo de colegas
de McKinsey.

Cada vez ms empresas participan de estas iniciativas, la mayor parte de las
veces concebidas y encabezadas por emprendedores visionarios que, al no estar
atrapados en el pensamiento tradicional de negocios, pueden identificar las
mejores oportunidades para crear valor compartido. En tanto las compaas
aportan su experiencia en fabricacin, su capacidad de escala y gestin de las
operaciones y finanzas, los emprendedores contribuyen con los bajos costos,
fuertes redes sociales y su amplio conocimiento de las comunidades y los
potenciales clientes.



El mercado como herramienta social

HealthPoint Services Global es una empresa hbrida de origen indio, fundada por
los emprendedores sociales Al Hammond y Amit Jain, que conforma una amplia y
compleja red de compaas y OSC, capitalistas de riesgo y fondos de inversin
social, todos unidos por el objetivo de brindar servicios de salud de bajo costo a
los sectores rurales de la India. Sus clnicas, E Health Points, se basan en el uso
de la telemedicina. Pacientes que antes tenan que viajar ms de 24 horas para ir
al mdico por lo que perdan tiempo valioso de trabajo, ahora pueden
atenderse cerca de sus hogares y a muy bajo costo. Cada consulta tiene un valor
de US$ 1, y la mayora de los estudios de diagnstico cuestan menos de US$
0,50. Las clnicas tambin comercializan agua potable por una suscripcin anual
de US$ 0,05 al da; y cuando los clientes se acercan a las sedes a recogerla, los
profesionales del centro conversan con ellos sobre la importancia de la prevencin
en la salud.

Sin duda, las mayores oportunidades de marcar la diferencia y hacer negocios a
gran escala se encuentran hoy en los pases emergentes, justamente en estos
sectores no reconocidos como mercados viables.

Se estima que durante este siglo la poblacin mundial llegar a los 10.000
millones de personas. Mientras los habitantes de algunas naciones envejecen,
otros pases experimentan una explosin de nacimientos. La vida se vuelve ms
urbana; hay una creciente migracin de habitantes de reas rurales hacia las
ciudades. Segn Elkington y Hartigan, cada ao 70 millones de personas dejan
sus casas en el campo para mudarse a las metrpolis. Como resultado, uno de
cada tres individuos terminar viviendo en guetos o tierras tomadas. Para 2030
habr en total 2.000 millones de ocupantes ilegales en las ciudades. El dato
sorprendente: este segmento es el mayor constructor de viviendas del planeta.

En el mundo, ms de 4.000 millones de personas viven con menos de US$ 5
diarios. Son los pobres que conforman la base de la pirmide social, segn la
concepcin del gran pensador en estrategia C.K. Prahalad. De ese total, 1.000
millones viven con US$ 1 al da; 1.600 millones con US$ 1 a US$ 3, y 1.400
millones con US$ 3 a US$ 5.

Estos sectores constituyen un mercado potencial gigantesco. Se estima que, en
conjunto, sus integrantes perciben ingresos anuales cercanos a US$ 5 billones. Al
intentar cerrar las enormes brechas entre los ms pobres y los ms privilegiados,
los emprendedores sociales estn abriendo las puertas de los mercados formales
a estos miles de millones de potenciales consumidores.



Emprendimientos para el primer mundo

Hijo de ingleses, Nick Moon naci en Bombay, India. En 1992 fund la empresa
hbrida KickStart Kenya, con el objeto de estimular el crecimiento de un sector
emprendedor que ayudara a crear una clase media en frica. La organizacin
desarrolla y comercializa tecnologas de bajo costo que los emprendedores
africanos usan para constituir pequeas firmas, mayormente relacionadas con la
industria agrcola y ganadera. Para mediados de 2011, KickStart haba sacado de
la pobreza a ms de 570.000 personas a travs de la creacin de 114.000 nuevas
pequeas empresas que hoy generan US$ 115.000 millones en utilidades y
salarios. La visin de Moon es que los emprendedores que hoy compran la
tecnologa de KickStart sean los clientes de John Deere y Caterpillar del maana.
John Deere es, actualmente, un aliado de la organizacin.

Los principios aplicados a la creacin de riqueza social no deberan limitarse
exclusivamente a las naciones pobres o las economas emergentes manifiestan
los profesores de management de Wharton, Ian MacMillan y James Thompson,
tambin director del Whartons Societal Wealth Program (WSWP), diseado para
asistir a los emprendedores en la creacin de empresas hbridas. Hay sectores
de la poblacin en los pases del primer mundo que tambin requieren asistencia
urgente, como los desempleados o los que habitan en guetos marginales. Los
acadmicos creen que las lecciones aprendidas por los emprendedores a los que
asesoran en naciones emergentes pueden ser aplicadas por emprendedores de
negocios, y hasta por las grandes multinacionales. Agrega MacMillan: La creacin
de riqueza social conduce a un crculo virtuoso que no slo soluciona problemas,
sino que tambin genera nuevos compradores globales. Algo similar dice Porter
cuando explica que el concepto de creacin de valor compartido implica reconocer
que las necesidades sociales no slo las econmicas tambin definen
mercados.



Lecciones para crear mejor valor

Mukesh Ambani, presidente y director ejecutivo del conglomerado Reliance
Industries, sostiene que dentro de 20 aos ya no se hablar de los garajes de
Silicon Valley sino de los proyectos en las reas rurales de la India, que luego
sern implementados a gran escala en todo el mundo.

David Green es el fundador de Aurolab, una empresa hbrida india que desarroll
modernos mtodos de fabricacin para producir lentes intraoculares de bajo costo
y logr reducir su precio de mercado de US$ 150 a menos de US$ 10. Aurolab
cobra a sus pacientes pobres de acuerdo con sus ingresos. Desde su creacin, en
1992, la firma ha logrado posicionarse en una industria difcil: vende 1,5 milln de
lentes intraoculares por ao en 109 pases y maneja casi el 10 por ciento del
mercado mundial de ese producto.

Hacer el bien solamente no asegura el xito, apunta Daniel Lubetzky, fundador
de Peaceworkers, una compaa con fines de lucro que promueve la paz a travs
de la creacin de negocios conjuntos entre individuos de diferentes nacionalidades
cuyos pases estn en guerra. Entend que uno no puede avanzar en su misin
social si el modelo de negocios bajo el cual trabaja no vende; simplemente porque
no se puede comercializar una misin social. An hay que crear el mejor producto
y venderlo al mejor precio.

El postulado de creacin de valor compartido est forzando a emprendedores y
compaas a rever los viejos modelos de generacin de riqueza social. La idea
misma de comercio justo, uno de los grandes inventos de las ONG
estadounidenses de la dcada de los 40, ha quedado caduca ante teoras como
las de Porter. El autor explica muy bien por qu en su artculo en HBR: El
comercio justo apunta a incrementar los ingresos de los agricultores pobres al
pagarles precios ms altos por sus cultivos. Si bien la intencin es noble, ms que
crear valor y abrir nuevos mercados, lo que se logra con esta estrategia es
redistribuir la riqueza. Desde la perspectiva de creacin de valor compartido, el
comercio justo debera focalizarse en mejorar las tcnicas de cultivo y fortalecer
las redes locales de proveedores y otras instituciones para incrementar la
eficiencia de los agricultores, el rendimiento de sus cosechas, la calidad de sus
productos y la sustentabilidad de sus negocios. En ltima instancia, aade, esto
elevar las ganancias de los campesinos y las empresas. Diversos estudios entre
los productores de cacao de Costa de Marfil, grafica Porter, demuestran que
mientras el comercio justo puede incrementar sus ingresos entre un 10 y un 20 por
ciento, las iniciativas de creacin de valor compartido los elevan ms de un 300
por ciento.

MacMillan, de Wharton, advierte que los emprendedores del nuevo milenio tienen
un gran desafo por delante: deben demostrar que son capaces de mantener su
sentido de responsabilidad social mientras lidian con aspectos de negocios que
normalmente afronta una start-up. Los fracasos en este ambiente se miden en
trminos financieros y en costos espirituales. No se puede desahuciar a la gente.
Siempre hay que tener un plan B. La clave, como sugiere Porter, est en el
trabajo conjunto, y en montar iniciativas que ofrezcan a las personas las
herramientas para que puedan ellas mismas generar su propio valor. <


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CMO OPTIMIZAR LA
ENERGA
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Por Tony Schwartz
Dos personas de iguales capacidades trabajan en la misma oficina. Para poder comparar,
digamos que ambas llegan a las 9:00 y se marchan a las 17:00.
Bill trabaja prcticamente sin parar. Hace varias cosas a la vez y corre de una reunin a
otra todo el da. Incluso, almuerza en su escritorio. Le suena familiar?
Por el contrario, Nick trabaja intensamente durante unos 90 minutos sin parar, y despus
se toma un descanso de 15 minutos antes de retomar su tarea. A las 12:15 sale a
almorzar durante 45 minutos y asiste a un gimnasio cercano. A las 15:00 cierra los ojos
ante su escritorio y toma una siesta. Algunas veces duerme 15 o 20 minutos. Por ltimo,
entre las 16:30 y las 17:00, sale a caminar unos 15 minutos.
Bill pasa 10 horas en el trabajo. Empieza con alrededor del 80 por ciento de su capacidad.
Instintivamente se controla, en lugar de dar todo su potencial, porque sabe que le espera
un largo da. Hacia las 13:00 empieza a experimentar cierta fatiga. Ha bajado al 60 por
ciento de su capacidad, e inexorablemente est perdiendo fuerzas. Entre las 16:00 y las
17:00 llega a un 40 por ciento de su capacidad.
Lo que le ocurre se llama ley de rendimiento en disminucin. El promedio de Bill, a lo
largo de 10 horas, es de un 60 por ciento de su capacidad, lo que implica que en realidad
trabaja 6 horas.
Nick aplica lo mismo en 10 horas. Se siente cmodo trabajando al 90 por ciento de su
capacidad, porque sabe que en poco tiempo tomar un descanso. A medida que avanza
el da su ritmo es un poco ms lento, pero despus del almuerzo, el gimnasio y una
siesta, trabaja a un 70 por ciento de su capacidad durante las ltimas tres horas del da.
Nick descansa dos horas en total durante sus 10 horas laborales, de modo que slo
trabaja 8 horas. Durante ese tiempo lo hace, en promedio, al 80 por ciento de su
capacidad, por lo que destina al trabajo poco menos de 6 horas y media: media hora ms
que Bill.
Como est ms concentrado y alerta que Bill, Nick comete menos errores, y cuando llega
a casa dispone de ms energa para su familia.
El valor de lo que generamos no slo est determinado por la cantidad de horas que
permanecemos sentados ante un escritorio. Es la energa que aplicamos a las horas en
que trabajamos.
Los seres humanos estamos diseados para mantener un ritmo entre el gasto y la
renovacin de la energa. Es as como funcionamos mejor. Para mantener un depsito
constante de energa fsica, mental, emocional e incluso espiritual hay que recargarlo
en forma intermitente. Si trabajamos como Nick, conseguimos hacer ms en menos
tiempo, con mayor nivel de calidad y en forma ms sustentable.
Si usted, como empresario, crea un lugar de trabajo que verdaderamente valore una
relacin equilibrada entre la labor intensa y la pausa de recuperacin, no slo conseguir
mayor productividad de los empleados, sino tambin ms compromiso y satisfaccin
laboral.

Muchas investigaciones indican que un mayor descanso y ms renovacin de energas
contribuyen al rendimiento laboral. Consideremos un estudio llevado a cabo por la NASA
en colaboracin con la Administracin Federal de Aviacin de los Estados Unidos en
pilotos que realizan viajes largos. A un grupo de ellos se les permiti tomar una siesta de
40 minutos durante el vuelo, y se determin que dorman un promedio real de 26 minutos.
La media del tiempo de reaccin mejor un 16 por ciento despus de la siesta.
Los pilotos que no durmieron, examinados en un momento similar a la mitad del vuelo,
experimentaron un deterioro del 34 por ciento en el tiempo de reaccin. Tambin
experimentaron 22 momentos en que se quedaron dormidos de 2 a 10 segundos durante
los ltimos 30 minutos del vuelo. Los pilotos que durmieron una siesta no se quedaron
dormidos en ningn momento.
Tambin podemos considerar el estudio realizado por el experto en desempeo Anders
Ericcson con violinistas de la Academia de Msica de Berln. El mejor de los violinistas
practicaba en sesiones que no se prolongaban ms de 90 minutos, y tomaba un descanso
entre una y otra. Ninguno de ellos practicaba ms de 4 horas y media por da. Lo que
entendan, en forma instintiva, era la ley del rendimiento en disminucin.
Los principales violinistas tambin dorman ms de 8 horas por noche en promedio, y
tomaban una siesta de 20-30 minutos todas las tardes. En el lapso de una semana
dorman 16 horas ms que el estadounidense promedio.

Entre los 30 y los 40 aos escrib tres libros. Me sentaba ante el escritorio cada da desde
las 7:00 de la maana hasta las 7:00 de la tarde, y me esforzaba en mantener la
concentracin. Cada uno me llev al menos un ao de trabajo. Con mis dos ltimos libros
segu un programa similar al de los grandes violinistas: tres sesiones de 90 minutos, con
un descanso renovador entre cada una. Los escrib en seis meses. Les dediqu menos de
la mitad de la cantidad de horas que necesit para mis primeros tres libros. Cuando
trabajaba, realmente trabajaba. Cuando descansaba, ya sea que fuera a buscar algo de
comer, meditara o saliera a correr un rato, realmente recargaba mis energas.
El estrs no es el enemigo en el lugar de trabajo. Por el contrario, es el nico medio por el
cual podemos extender nuestra capacidad. Pensemos en el levantamiento de pesas. Al
tensionar los msculos, y despus permitir que se recuperen, gradualmente vamos
ganando fuerzas. Nuestro verdadero enemigo es la ausencia de una renovacin
intermitente.



EL ADN DEL INNOVADOR
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En su libro El ADN del innovador, Clayton Christensen seala que la mayor parte
de nuestras habilidades para la innovacin aproximadamente dos tercios de
ellas son adquiridas. Primero se aprende la habilidad, luego se la pone en
prctica y finalmente se gana confianza en la capacidad de crear.
Si los innovadores no nacen sino se hacen, cmo llegan a surgir en ellos las
grandes ideas novedosas? En primer lugar, los innovadores poseen una habilidad
cognitiva que en el libro recibe el nombre de pensamiento asociativo o,
simplemente, asociacin. Esta habilidad tiene lugar cuando el cerebro intenta
sintetizar informacin novedosa y sacar de ella un significado. Al establecer
conexiones entre temas, problemas o ideas aparentemente no vinculados, los
innovadores descubren nuevas orientaciones y perspectivas. Los adelantos
innovadores a menudo suceden en la interseccin de diversas disciplinas y
campos. Los pensadores innovadores conectan campos, problemas o ideas que
otras personas consideran por separado.
Las otras cuatro habilidades de descubrimiento desencadenan el pensamiento
asociativo al ayudar a los innovadores a aumentar su inventario de ideas
creativas. Especficamente, los innovadores suelen poner en prctica las
siguientes habilidades conductuales:
Cuestionar. Son cuestionadores consumados que sienten pasin por la
indagacin.
Observar. Son observadores intensos. Examinan cuidadosamente el mundo que
los rodea, incluyendo a clientes, productos, servicios, tecnologas y
organizaciones, y sus observaciones los ayudan a idear nuevas maneras de
hacer las cosas.
Trabajar en red. Invierten gran cantidad de tiempo y energa en extraer y
comprobar ideas a travs de una variada red de individuos.
Experimentar. Permanentemente testean nuevas ideas.

Trabajar en red
Ahora haremos foco en esta habilidad. El principio bsico del trabajo en red
orientado a las ideas como opuesto al que se orienta a la bsqueda de
recursos, es tender un puente hacia un rea de conocimiento diferente a partir
de la interaccin con alguien no habitual. Cmo lograrlo?
1) Haga una lista con los nombres de las diez personas con las que ms le
interesara hablar si estuviera intentando obtener o perfeccionar una idea. Vaya
an ms lejos y escriba la lista ahora mismo. Cuntas de esas personas tienen
puntos de vista o antecedentes diferentes de los suyos?
2) Programe, al menos una vez a la semana, una comida con alguien que
provenga de un ambiente diferente del suyo.
3) Asista en los prximos 12 meses a no menos de dos conferencias: una sobre
un tema relacionado con su actividad y otra sobre un tpico que est fuera de su
rea. Haga un esfuerzo por conocer gente nueva e interiorizarse sobre sus
preocupaciones.
4) Arme una comunidad creativa. Identifique a unas pocas personas a las que
considere abiertas a discutir nuevas ideas y elija un lugar creativo para reunirse
con ellas regularmente, a fin de intercambiar puntos de vista y discutir nuevas
tendencias.
5) Invite una vez a la semana a alguna persona talentosa que provenga de un
ambiente que no sea el suyo diferente cargo, profesin, pas, edad o grupo
socioeconmico, a almorzar con usted y su equipo. Pdale su opinin sobre los
desafos que usted enfrenta en materia de innovacin.
6) Fomente la capacitacin cruzada. Seleccione a expertos en diferentes
funciones, industrias o regiones geogrficas, y presencie sus sesiones y reuniones
de capacitacin. Los gerentes de marketing de Google y P&G intercambiaron
durante un mes sus puestos para aprender aspectos claves del ambiente del otro,
as como nuevas maneras de encarar los desafos en una industria que no era la
propia.



EN BUSCA DEL MODELO
RENTABLE
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El mercado digital global representa un tercio de la industria musical: cerca de
US$ 5.000 millones. Y aunque el sector evoluciona favorablemente, todava no ha
logrado generar ganancias suficientes para solventar una dcada de prdidas.
por Florencia Lafuente

potify, 7Digital, Rdio, Deezer, Rhapsody, MOG, Last.fm, Google Beta Streaming,
Amazon Cloud Drive, Pandora, iTunes. Desde la cada de Napster en 2001, los
servicios de msica por Internet, las radios online y las aplicaciones que permiten
reproducir canciones en diversos artefactos, brotaron como hongos. La larga lista
incluye, adems, otro segmento emergente de servicios sociales, integrado por
Bandcamp, Topspin y RootMusic que ayudan a los nuevos talentos a
promocionarse a s mismos, as como los sitios ms especficos de distribucin
independiente de msica y video digitales, entre los que se cuentan Ioda y The
Orchard.

En todo el mundo, millones de personas acceden diariamente a msica gratuita o
de muy bajo costo, provista por empresas con un modelo de ingresos basado en
la publicidad, muchas de las cuales tienen acuerdos con los principales sellos
discogrficos: EMI, Sony, Warner Music y Universal.

Spotify, una aplicacin para reproducir msica en formato streaming (transmisin
online), creada por una firma sueca y que funciona en dispositivos con los
sistemas operativos de Apple, Linux, Android y Windows, tiene ms de 10 millones
de usuarios en Europa, 1 milln de los cuales son abonados pagos. 7Digital es
una tienda online inglesa de venta de canciones y videos. Deezer, de origen
francs, y Rdio, creado por los fundadores de Skype y disponible slo en los
Estados Unidos y Canad, son servicios de streaming online gratuitos. Rdio,
adems, tiene una versin que cuesta US$ 5 y funcionalidades de redes sociales.
Rhapsody y MOG se basan en un esquema de suscripciones pagas desde
mayo, MOG tambin vende aplicaciones para dispositivos mviles, al igual que
las radios online Last.fm y la popular Pandora, plataforma a travs de la cual ms
de 90 millones de usuarios crean y comparten sus listas de temas favoritos.

La industria est en plena ebullicin. Al cierre de este artculo, Pandora preparaba
el lanzamiento de una oferta pblica inicial (IPO) para recaudar US$ 100 millones,
y los pronsticos de los analistas eran alentadores. El 6 de junio, Apple finalmente
devel su tan esperado servicio de streaming en la nube: iCloud. La plataforma
permite al usuario almacenar todos sus archivos de msica y video online, y
acceder a ellos a travs de iTunes desde cualquier dispositivo de la marca (iPod,
iPad, iPhone). Hay disponible una versin gratuita para las canciones compradas
en iTunes y un servicio pago, iTunes Match, que por US$ 24,99 anuales ofrece la
posibilidad de almacenar tambin archivos descargados de CD o adquiridos en
tiendas online de competidores. iCloud es similar a Amazon Cloud Drive, que
debut en marzo, y Google Beta Streaming, por ahora slo disponible en los
Estados Unidos para dispositivos con Android y en versin de prueba.

Mientras las start-ups de la industria pujan por hacerse un lugar en el negocio
digital, los gigantes se reconvierten y cambian de manos, en un intento por
recuperarse luego de una dcada de lucha estril contra la piratera, las descargas
ilegales y la cada en las ventas de CD.

Movimiento de piezas
A principios de mayo, Len Blavatnik, el multimillonario de origen ruso, dueo del
grupo Access Industries y que hizo su fortuna en las industrias qumica y del
petrleo despus de la cada de la Unin Sovitica, pag US$ 3.300 millones por
Warner Music Group. La compra de Warner, que maneja artistas como Cher y The
Red Hot Chili Peppers, fue la segunda gran adquisicin de la industria. En febrero,
Citigroup haba tomado el control de EMI, la ms pequea de las cuatro
principales discogrficas, aunque no por eso poco valiosa; entre las estrellas de su
catlogo se cuentan Pink Floyd, The Beatles, Queen y Radiohead. Los analistas
estiman que Citigroup no tardar mucho en revender EMI a algn interesado en
convertirla en un jugador del ambiente digital.
En esa misma direccin marcha el nuevo dueo de Warner. Blavatnik, que
tambin tiene acciones en otras compaas de medios la mayor productora de
contenido para televisin de Rusia, un canal de TV israel y la productora Icon
Group, cuya propiedad comparte con el actor Mel Gibson, declar el da de la
adquisicin de Warner que Access Industries aportar su experiencia en medios y
tecnologa, adems de una nueva perspectiva a la compaa. El ltimo ao fiscal,
los ingresos de Warner cayeron un siete por ciento, lo que le ocasion prdidas
valuadas en US$ 143 millones.
Actualmente, gran parte de las ganancias de las discogrficas provienen de las
licencias de grabaciones originales que otorgan a los estudios de Hollywood, las
productoras de series de TV y, ltimamente, a servicios digitales como iTunes,
Spotify y Pandora. El modelo de negocios de la industria ya no depende tan
estrechamente de la comercializacin de CD; el disco es apenas una manera de
recuperar los costos de investigacin y desarrollo para descubrir y tratar de
imponer nuevos artistas, y disear catlogos de xitos en condiciones de ser
licenciados. El CD, y en algn punto la descarga digital, pagan la generacin de
artistas. Las licencias aportan las ganancias.
Como una forma de reforzar esta parte del negocio, Sony Music y Universal
planean lanzar los singles digitales en Europa el mismo da que las canciones se
estrenen en la radio. En el pasado haba que esperar hasta seis semanas entre el
debut radial y su lanzamiento comercial. Pero el pblico ha cambiado: los jvenes,
la mayor audiencia de la industria, se han vuelto extremadamente impacientes.
Quieren ya mismo las canciones que les gustan. Y si no pueden comprarlas,
intentarn conseguirlas de cualquier otro modo. Ya estn habituados a que los
xitos se filtren online el mismo da en que se lanzan.
Desde fines de 2010, Sony tambin ofrece Qriocity, un servicio de video y msica
a pedido. Disponible inicialmente en Alemania, Francia, Italia, Reino Unido y
Espaa, la firma acaba de ampliar su oferta a Australia, Estados Unidos y Nueva
Zelanda. Qriocity, basado en un modelo de suscripcin, permite a los usuarios de
dispositivos Sony desde TV a PlayStations y reproductores Blue-ray, y pronto
telfonos con Android de otros fabricantes acceder a la msica de las cuatro
discogrficas ms grandes, as como a los catlogos de estudios independientes.

Todo pasa
Primero fueron los discos compactos, despus las colecciones musicales
almacenadas en las computadoras de los usuarios. Pero, a medida que el negocio
se muda a Internet y aumenta la oferta de servicios de transmisin de msica
online a mltiples artefactos lo que permite a los consumidores guardar sus
archivos en la Nube y escuchar las canciones cuando quieren y en el soporte
preferido, la msica se va transformando en un producto casi virtual.
Actualmente, segn el estudio Digital Music Services: Trends and Outlook, de la
consultora Parks Associates, el 34 por ciento de los hogares estadounidenses con
banda ancha acceden a servicios de msica a travs de telfonos mviles. La
diferencia respecto de 2007? Un 25 por ciento ms. En 2010, la base de usuarios
combinada de Pandora, Spotify, Last.fm y Deezer super los 120 millones en todo
el mundo. Para 2013, calcula Parks Associates, el mercado de la msica digital
mover US$ 13.740 millones, impulsado por la creciente adopcin de tecnologas
mviles, dispositivos porttiles y la aparicin de nuevos actores.
Los analistas, no obstante, alzan la voz de alarma: la industria digital no est
creciendo tan rpido como debera, por lo cual no representa an una fuente
atractiva de ganancias para las discogrficas, acostumbradas a facturar miles de
millones en dcadas pasadas. De acuerdo con la Federacin Internacional de la
Industria Fonogrfica (IFPI), las ventas globales de msica en formato digital
crecieron slo un 6 por ciento en 2010, en tanto que el mercado total de la msica
se achic casi un 9 por ciento, en una curva descendente que tiene ya ms de 10
aos. Cada uno de los dos ltimos aos, el ritmo de crecimiento del mercado
digital se redujo a la mitad, dice la IFPI. Si la tendencia se mantiene, las ventas
podran no superar los US$ 5.000 millones este ao. Aunque la cifra representa
casi un tercio del mercado total de la msica, tambin son muchos miles de
millones menos de los necesarios para equilibrar los ingresos perdidos.
Las discogrficas han empezado a pensar que el hasta ahora prometedor negocio
de la msica digital en el que descansaba el futuro del sector puede haber
llegado a su techo de crecimiento. Los ejecutivos de la industria siguen
sosteniendo que los mayores obstculos para el desarrollo de este mercado son la
piratera y las descargas ilegales. Segn la IFPI, casi el 90 por ciento de las
descargas musicales de Internet infringen la ley de propiedad intelectual. Frances
Moore, presidente ejecutivo de la entidad, asegura que las leyes recientemente
promulgadas en Francia y Corea del Sur, que autorizan al gobierno a cortar el
servicio de Internet a quienes descargan archivos ilegales de manera reiterada,
arrojan una luz de esperanza.
En Corea del Sur, durante la primera mitad de 2010, inmediatamente despus de
que se reglamentara la ley a fines de 2009, las ventas de msica digital crecieron
un 14 por ciento. Y si bien Francia no ha cortado an el servicio de Internet a
nadie algo que Corea s ha hecho, las autoridades gubernamentales aseguran
que han enviado cientos de avisos a usuarios desobedientes, advirtindoles el
riesgo que corran.
En los Estados Unidos, las discogrficas tambin se han ilusionado con revertir la
tendencia despus de que una corte federal ordenara el cierre, a fines de 2010,
del popular sitio de intercambio de archivos musicales LimeWire. Su fundador,
Mark Gorton, podra ser obligado a pagar US$ 450 millones en multas por haber
perjudicado los negocios de 13 corporaciones, entre ellas, Sony, Warner,
Universal y Vivendi. LimeWire era el ltimo ejemplar de una generacin de sitios
que basaba la distribucin en el formato peer-to-peer (P2P; red de pares). Sus
dos antecesores, Morpheus y Kazaa, fueron cerrados en 2005, luego de que la
Corte Suprema estadounidense los acusara de violacin a los derechos de la
propiedad intelectual.

Si era gratis, por qu pagar?
Steve Masur, socio de Masur & Associates, un bufete especializado en derechos
de la propiedad intelectual en el sector del entretenimiento, seala que el modelo
gratuito est profundamente arraigado en Internet y que los consumidores se han
acostumbrado a no pagar. La solucin, a su juicio, es agregar ms valor al
producto; es decir, a la msica. Lo que est sucediendo en la industria representa
una oportunidad desaprovechada por los gigantes del mercado. La computacin
en la Nube puede transformarse en un eficiente canal de distribucin, de bajo
costo, a todo tipo de artefactos digitales, desde telfonos a televisores. Incluso,
puede colaborar a reducir la dependencia de tiendas de venta propietarias como
iTunes, explica Masur. El experto, que ha asesorado a cientos de
emprendimientos de msica innovadores (The Orchard, por ejemplo) y a grandes
empresas como Yamaha, cree que los lderes del mercado deberan darle ms
impulso al negocio digital mediante una fuerte apuesta a la promocin de sus
servicios. Si se brinda valor, la gente pagar. Quin no est dispuesto a hacerlo
por una buena oferta, conveniente y confiable?, pregunta. Y agrega: En este
ambiente, el valor compite con lo gratuito en trminos de conveniencia, facilidad
de uso, seguridad, calidad, confiabilidad y disponibilidad en muchos artefactos. Lo
prueban el xito de Pandora, iTunes y Spotify.
Para Masur, la falta de propuestas de valor y de inversin en publicidad y
promocin son los dos motivos ms importantes por los que los servicios pagos de
msica digital no estn creciendo lo suficientemente rpido. El nico servicio que
hoy se promociona en la TV y los rankings musicales es iTunes apunta. Y es
el nico que ha logrado un xito masivo. O acaso no resulta curioso que
Shazam, con una dcada de vida, se haya hecho conocido slo despus de lanzar
anuncios en el iPhone y durante el Super Bowl?
Shazam, que tiene un esquema pago y otro gratuito, es un servicio de
identificacin de canciones disponible en telfonos inteligentes. El aparato detecta
qu cancin est sonando, enva la informacin al sitio de Internet a travs de la
aplicacin Shazam, y sta devuelve datos del artista, letras, videos disponibles,
opciones de compra y descarga, y tambin ofrece funcionalidades sociales como
las que permiten a los usuarios compartir canciones con amigos.
La industria an tiene que evolucionar, dice Tim Westergren, fundador de
Pandora. La pregunta es cundo igualarn los servicios pagos a las ofertas
gratuitas. O, mejor dicho, alguna vez las alcanzarn? <

Julio/Agosto 2011 Gestin


CMO OPTIMIZAR LA
ENERGA
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Por Tony Schwartz
Dos personas de iguales capacidades trabajan en la misma oficina. Para poder
comparar, digamos que ambas llegan a las 9:00 y se marchan a las 17:00.
Bill trabaja prcticamente sin parar. Hace varias cosas a la vez y corre de una
reunin a otra todo el da. Incluso, almuerza en su escritorio. Le suena familiar?
Por el contrario, Nick trabaja intensamente durante unos 90 minutos sin parar, y
despus se toma un descanso de 15 minutos antes de retomar su tarea. A las
12:15 sale a almorzar durante 45 minutos y asiste a un gimnasio cercano. A las
15:00 cierra los ojos ante su escritorio y toma una siesta. Algunas veces duerme
15 o 20 minutos. Por ltimo, entre las 16:30 y las 17:00, sale a caminar unos 15
minutos.
Bill pasa 10 horas en el trabajo. Empieza con alrededor del 80 por ciento de su
capacidad. Instintivamente se controla, en lugar de dar todo su potencial, porque
sabe que le espera un largo da. Hacia las 13:00 empieza a experimentar cierta
fatiga. Ha bajado al 60 por ciento de su capacidad, e inexorablemente est
perdiendo fuerzas. Entre las 16:00 y las 17:00 llega a un 40 por ciento de su
capacidad.
Lo que le ocurre se llama ley de rendimiento en disminucin. El promedio de Bill,
a lo largo de 10 horas, es de un 60 por ciento de su capacidad, lo que implica que
en realidad trabaja 6 horas.
Nick aplica lo mismo en 10 horas. Se siente cmodo trabajando al 90 por ciento de
su capacidad, porque sabe que en poco tiempo tomar un descanso. A medida
que avanza el da su ritmo es un poco ms lento, pero despus del almuerzo, el
gimnasio y una siesta, trabaja a un 70 por ciento de su capacidad durante las
ltimas tres horas del da.
Nick descansa dos horas en total durante sus 10 horas laborales, de modo que
slo trabaja 8 horas. Durante ese tiempo lo hace, en promedio, al 80 por ciento de
su capacidad, por lo que destina al trabajo poco menos de 6 horas y media: media
hora ms que Bill.
Como est ms concentrado y alerta que Bill, Nick comete menos errores, y
cuando llega a casa dispone de ms energa para su familia.
El valor de lo que generamos no slo est determinado por la cantidad de horas
que permanecemos sentados ante un escritorio. Es la energa que aplicamos a las
horas en que trabajamos.
Los seres humanos estamos diseados para mantener un ritmo entre el gasto y la
renovacin de la energa. Es as como funcionamos mejor. Para mantener un
depsito constante de energa fsica, mental, emocional e incluso espiritual
hay que recargarlo en forma intermitente. Si trabajamos como Nick, conseguimos
hacer ms en menos tiempo, con mayor nivel de calidad y en forma ms
sustentable.
Si usted, como empresario, crea un lugar de trabajo que verdaderamente valore
una relacin equilibrada entre la labor intensa y la pausa de recuperacin, no slo
conseguir mayor productividad de los empleados, sino tambin ms compromiso
y satisfaccin laboral.

Muchas investigaciones indican que un mayor descanso y ms renovacin de
energas contribuyen al rendimiento laboral. Consideremos un estudio llevado a
cabo por la NASA en colaboracin con la Administracin Federal de Aviacin de
los Estados Unidos en pilotos que realizan viajes largos. A un grupo de ellos se les
permiti tomar una siesta de 40 minutos durante el vuelo, y se determin que
dorman un promedio real de 26 minutos. La media del tiempo de reaccin mejor
un 16 por ciento despus de la siesta.
Los pilotos que no durmieron, examinados en un momento similar a la mitad del
vuelo, experimentaron un deterioro del 34 por ciento en el tiempo de reaccin.
Tambin experimentaron 22 momentos en que se quedaron dormidos de 2 a 10
segundos durante los ltimos 30 minutos del vuelo. Los pilotos que durmieron una
siesta no se quedaron dormidos en ningn momento.
Tambin podemos considerar el estudio realizado por el experto en desempeo
Anders Ericcson con violinistas de la Academia de Msica de Berln. El mejor de
los violinistas practicaba en sesiones que no se prolongaban ms de 90 minutos, y
tomaba un descanso entre una y otra. Ninguno de ellos practicaba ms de 4 horas
y media por da. Lo que entendan, en forma instintiva, era la ley del rendimiento
en disminucin.
Los principales violinistas tambin dorman ms de 8 horas por noche en
promedio, y tomaban una siesta de 20-30 minutos todas las tardes. En el lapso de
una semana dorman 16 horas ms que el estadounidense promedio.

Entre los 30 y los 40 aos escrib tres libros. Me sentaba ante el escritorio cada
da desde las 7:00 de la maana hasta las 7:00 de la tarde, y me esforzaba en
mantener la concentracin. Cada uno me llev al menos un ao de trabajo. Con
mis dos ltimos libros segu un programa similar al de los grandes violinistas: tres
sesiones de 90 minutos, con un descanso renovador entre cada una. Los escrib
en seis meses. Les dediqu menos de la mitad de la cantidad de horas que
necesit para mis primeros tres libros. Cuando trabajaba, realmente trabajaba.
Cuando descansaba, ya sea que fuera a buscar algo de comer, meditara o saliera
a correr un rato, realmente recargaba mis energas.
El estrs no es el enemigo en el lugar de trabajo. Por el contrario, es el nico
medio por el cual podemos extender nuestra capacidad. Pensemos en el
levantamiento de pesas. Al tensionar los msculos, y despus permitir que se
recuperen, gradualmente vamos ganando fuerzas. Nuestro verdadero enemigo es
la ausencia de una renovacin intermitente.




REINGENIERA
REDISEADA
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Source: CIO
Estrategia, reestructuracin, reingeniera, tecnologa, transformacin La precipitada
carrera hacia los negocios electrnicos est conduciendo a las empresas a
zambullirse nuevamente en la reingeniera. Pero esta vez parece convenirles mirar
hacia afuera de la compaa a sus clientes, socios y proveedores, y disear
procesos que los conviertan en un gran conjunto eficiente y compatible con Internet.
Esto es lo que recomienda Michael Hammer, coautor de Reengineering the
Corporation (1991) y gur original de la reingeniera, quien define al proceso de
negocios como un grupo organizado de actividades relacionadas que, juntas, crean
valor. Con Hammer en el papel de moderador, cinco ejecutivos Bud Mathaisel, de
Solectron; David Lingren, de CheMatch.com; Carl Pascarella y Scott Thompson, de
Visa USA, y John Glaser, de Partners HealthCare System debaten sobre el futuro
de la reingeniera, a la luz de las experiencias que llevan adelante sus compaas.
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- La interoperabilidad permite superar obstculos entre funciones y poner el foco
en el proceso. Y las tecnologas asociadas a Internet estn derribando otra
barrera, la intercorporativa.
- Por ejemplo, RosettaNet, un consorcio de empresas de electrnica, desarrolla un
estndar de proceso de cadena de abastecimiento que permitir a cada miembro
engancharse a las cadenas de otros.

- Visa, en tanto, necesitada de reinventar su marca para el comercio electrnico,
cre el grupo E-Visa, que toma las principales capacidades del mundo fsico y las
transfiere al nuevo canal.
"Para el grupo E-Visa armamos un sistema diferente de toma de decisiones. En
lugar de que quedaran en manos de nuestro directorio o de un subcomit
responsable, acudimos a Silicon Valley."
Carl Pascarella (Visa USA)
"Nuestro modelo de cadena de valor, que incluye cinco procesos, es ahora
conducido por los proyectos de negocios electrnicos, tanto como antes lo
determinaba el rendimiento interno de la empresa."
Bud Mathaisel (Solectron)

"Atender una enfermedad durante largo tiempo puede involucrar a docenas de
proveedores que comparten el inters por ese paciente. Estamos estudiando la
forma de mantener estos casos fuera del hospital."
John Glaser (Partners HealthCare)
"Una de las grandes ironas es que Ford y otras automotrices estn dicindole a
un reducido nmero de proveedores: 'No queremos comprarles partes, tendrn
que entregarnos un subsistema completo'."
Michael Hammer

"El nico proceso que importa es el que sirve para manejar el cambio. Los que
perduran son los que miden y responden en relacin con el cliente y el mundo
exterior, e interactan con ambos."
David Lingren (CheMatch.com)
"Los socios comerciales nos dijeron: 'Es ridculo tener que invertir en la
infraestructura de Visa y en la de sus competidoras. Djennos enviar las
transacciones de MasterCard a travs de su red."
Scott Thompson (Visa USA)


ABIERTOS A LA
INNOVACIN
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Los lderes y pensadores que disertaron en el World Business Forum 2011 de Miln
dejaron un mensaje claro: repensar el negocio todos los das, con la ayuda del cliente.

Ante una entusiasta audiencia conformada por ms de 1.800 ejecutivos, se realiz en
Miln por octavo ao consecutivo el World Business Forum, en el que expusieron sus
ideas esclarecedoras grandes pensadores del management y lderes globales de la
poltica, la economa y los negocios.
Le correspondi al doctor en psicologa Daniel Goleman, el experto que populariz el
concepto de inteligencia emocional, abrir las sesiones del congreso explicando la
incidencia del factor emocional sobre el desempeo y el xito. Dijo que el diferencial en el
desempeo est dado por la inteligencia emocional y la capacidad de relacionarnos y de
autogestionarnos. La inteligencia emocional es lo que permite llevar a trmino un
proyecto, y motivar, persuadir y alentar a los colaboradores.

Del conocimiento a la experiencia
Una contribucin igualmente valiosa pero muy diferente fue la de Sir Terry Leahy, ex CEO
de Tesco, quien expuso sobre la obsesin por el cliente que ha caracterizado a la
importante cadena britnica de supermercados. El orador fue ms all y defini al cliente
como la ms grande fuente de innovacin para una empresa. Recomend escucharlo y
seguirlo en sus modas y preferencias. Adems, aconsej imponerse metas audaces,
porque el riesgo crea oportunidades.

La innovacin sostenible
Otro lder de negocios de estatura global, Bracken Darrell, presidente de Whirlpool para
Europa, Medio Oriente y frica y vicepresidente ejecutivo de Whirlpool Corporation, lo
sucedi en el estrado.
Darrell refut la idea de que ser verde resulte algo relativamente simple. Dijo que
establecer innovaciones sostenibles es un esfuerzo de largo plazo, que en el caso
particular de Whirlpool viene hacindose desde hace ms de 45 aos.

Reinventarse permanentemente
Un pensador no convencional,
Jonas Ridderstrle, coautor del best seller Funky Business: Talent Makes Capital
Dance, provoc a la audiencia con conceptos tan audaces como motivadores. Si uno no
puede anticipar el futuro, expres, necesita crearlo. Sostuvo que las organizaciones
deberan ser un poco como laboratorios de experimentacin continuada, y desarrollar la
capacidad de reinventarse.

De la felicidad al xito
Al iniciar su disertacin, el psiclogo positivo Tal Ben Shahar, cuyos cursos han sido los
ms populares en Harvard, contradijo aquello de que el xito conduce a la felicidad al
sugerir exactamente lo contrario, que la felicidad es una va muy importante para el
negocio, ya que, con el aporte de lderes positivos, genera un aumento de la creatividad,
la productividad y el trabajo en equipo.

Redes de innovacin abierta
La presentacin siguiente estuvo a cargo de Larry Huston, el lder que desde la direccin
de innovacin de Procter & Gamble lanz la famosa estrategia Connect + Develop, un
modelo de innovacin abierta que luego sera adoptado por centenares de empresas en
todo el mundo.
Huston traz un vnculo indisoluble entre innovacin abierta y rentabilidad y ubic a la
primera en el centro de la estrategia corporativa.

La esperada presencia de Pasquale Natuzzi
El presidente y diseador del Gruppo Natuzzi, el mayor productor italiano de la industria
del mueble, muy conocido por su cadena Divani & Divani, relat el proceso de innovacin
e internacionalizacin de su compaa, que hoy cotiza en Wall Street y tiene
establecimientos activos en Italia, China, Brasil y Rumania.
No hay que rendirse jams ante las dificultades, manifest, y reconoci que a l siempre
le han servido de estmulo para renovarse.

Un continente en reconstruccin
Al reflexionar sobre las medidas que mejor podran contribuir a la reconstruccin europea,
el ex primer ministro britnico Tony Blair dijo que las reformas en todos los sectores
deben responder no a una crisis sino a las demandas de una sociedad que cambia.
Occidente representa una forma de vivir basada en valores: la democracia, la ley, el
concepto de que trabajando duro se alcanza el xito. En este momento de crisis,
debemos mostrar que creemos en nuestro sistema y adaptarlo a un mundo que cambia,
insisti.

Redes sociales y xito sostenible
La fundadora de Altimeter Group y coautora del best seller Groundswell,Charlene Li
considerada una de las 50 personas ms influyentes del Silicon Valley, analiz cmo
obtener un xito sostenible a travs de una eficaz aplicacin de las redes sociales.
Recomend focalizarse en las relaciones, no en la tecnologa, y empezar a aprender de
las conversaciones; hacer las cosas de manera ms humana y menos corporativa, y crear
un vnculo continuado y no ocasional.

La economa mundial
El cierre del encuentro constituy uno de sus puntos ms altos. El premio Nobel de
economa y ex economista jefe del Banco Mundial, Joseph Stiglitz, disert sobre el
momento que atraviesan la economa mundial y la europea en particular. Habl sobre el
largo y tortuoso camino hacia la recuperacin y el crecimiento y advirti que para crecer
no basta con reorganizarse y administrar y controlar las finanzas: tambin hay que
enfocarse en la infraestructura, la educacin y la tecnologa.


MS CON MENOS
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Volumen 17, Abril/Mayo 2012
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Michael Liebreich, un reconocido experto en energa, sostiene que es esencial centrar el
debate de la sustentabilidad en torno de la eficiencia de los recursos.
Entrevista de Viviana Alonso

Han pasado 20 aos de la primera Cumbre de la Tierra de Rio, que reuni a ms de 100
jefes de estado con el propsito de debatir cmo continuar con el crecimiento econmico
de una manera consistente con las limitaciones que impone el medio ambiente. Y ahora
que es inminente la prxima Conferencia de Naciones Unidas sobre Desarrollo
Sustentable Ro+20, a celebrarse en junio, Michael Liebreich confiesa que an es
difcil saber cul postura predominar: la de quienes dicen que ste no es el momento
oportuno, por la debilidad econmica imperante en buena parte del mundo, o la de
aquellos que sostienen que hay desastres inminentes debido al cambio climtico, la
escasez de agua o la depredacin de los recursos naturales, y que debido a ello el debate
es ms urgente que nunca. Pero tiene la esperanza de que triunfe el intento de
entretejerlas mediante una agenda de crecimiento ecolgico que resuelva los problemas
de ambos escenarios.
Liebreich es un experto en energa, industria que podra hacer un gran aporte a la
sustentabilidad, y sobre ese tema gir la entrevista que sigue.

Qu papel juega la energa renovable en el mapa de la sustentabilidad global?
Me dedico a entender conceptos analizables, y estoy convencido de que tenemos que
hacer ms con menos. Ms alimentos con menos agua y con menos tierra, ms
produccin industrial con menos energa, ms de todo lo que disfrutamos con menos
insumos. Por lo tanto, hay que reformular el debate en torno de la eficiencia de los
recursos, porque no hay duda de que es buena para todos: para los gobiernos, para cada
familia que trata de sobrevivir con menos, para cada empresa que trata de ser ms
eficiente.

Entonces, cul es el papel de la energa en la eficiencia de los recursos?
Es absolutamente esencial porque representa el 10 por ciento de la economa mundial.
Una economa no puede ser exitosa sin energa abundante, segura y econmica, y la
energa puede tener, adems, un enorme impacto negativo. Ya se trate de un derrame
petrolero, de lo ocurrido en Fukushima, del cambio climtico o del colapso de las minas de
carbn. Todo est movido por la energa; y si llegamos a las soluciones energticas
correctas podremos manejar todas esas externalidades, incluida la defensa o algunos de
los problemas geopolticos. La energa no es la nica industria que importa; pero si hay
que empezar por algn lugar, se lugar es la energa.

Cmo se logra que el uso de la energa sea ms eficiente?
Si aspiramos a un mejor sistema energtico debemos tener en cuenta todo lo anterior, en
lugar de encarar una solucin individual. Es difcil entender la autntica escala de la
industria energtica si no se conoce una refinera de petrleo, un gasoducto o una turbina
de viento, por ejemplo. Si alguien dice: Hay una nueva enzima que nos permitir utilizar
los desechos agrcolas como combustible, mi respuesta es que eso es fantstico, y que
debemos hacerlo. Pero slo resolvera una mnima fraccin del problema. Del mismo
modo, la energa elica resolver otra fraccin, al igual que el gas natural no
convencional. Se pueden aportar muchas soluciones, pero es fundamental combinarlas.
El 50 por ciento, o ms, tiene que hacerse mediante la eficiencia energtica y el cambio
en el uso de la energa, pero enfatizara el hecho de que hay que lograrlo sin renunciar a
todo lo que queremos: viajar, tener una casa grande, calor en invierno y refrigeracin en
verano. Tenemos que hacer todas esas cosas pero de un modo ms eficiente, y es
probable que sa sea la mejor solucin.

Qu empresas pueden participar en este campo?
Hay lugar para todas. Para las nuevas empresas tecnolgicas que se estn desarrollando,
pero tambin para los grandes fabricantes de equipos, como GE, ABB y Siemens, porque
son los que tienen el know how de ingeniera necesario y las conexiones con el resto de la
industria. Y, por supuesto, necesitaremos a las compaas productoras de energa, a las
petroleras, porque controlan la refinacin y la distribucin. Finalmente, har falta el apoyo
de los inversores para el financiamiento. Se trata de una revolucin industrial global en
cmara lenta, y es difcil pensar en alguna empresa que no est involucrada. Las
tecnologas y los modelos de negocios actuales no sern los mismos dentro de 20 o 25
aos.

Cmo logran rentabilidad las empresas de ese ecosistema?
Algunas estn ganando dinero. En los ltimos cinco aos se ha puesto una enorme
atencin a las polticas en materia de eficiencia energtica, energa limpia y redes de
suministro inteligentes, sin duda debido al creciente aumento del precio de la energa. Los
proveedores tuvieron algunos aos muy buenos porque vendan soluciones para
satisfacer la enorme demanda global que surgi de repente. Pero lleg la crisis
econmica de 2008, y un ao despus el fracaso de la Cumbre de Copenhague para
lograr un acuerdo internacional sobre el clima. Y, de pronto, hubo ms oferta que
demanda. El precio de esas tecnologas baj. En los componentes solares, por ejemplo,
cay un 70 por ciento en los ltimos tres aos.

Entonces, cmo hace una empresa para ganar dinero cuando el mercado para sus
productos sufre un colapso de tamaa envergadura?
Pero, por otra parte, eso es algo positivo para la demanda, porque es posible comprar
paneles solares muy baratos. Ahora, a los desarrolladores e instaladores de paneles que
tienen acceso al financiamiento les est yendo muy bien. Esto significa que, a medida que
el ecosistema crece, cambian los patrones respecto de quin gana dinero y quin no.
En este rompecabezas siempre hay dos piezas. Una es el costo de la energa, ya sea
elica, geotrmica, hidroelctrica o solar. Cunto cuestan realmente? La segunda pieza
tiene que ver con la poltica. Cules son los mecanismos de soporte? Una deduccin
tributaria, una tarifa ms alta, una garanta ms prolongada?
De todos modos, creo que es errneo suponer que slo se puede ganar dinero si hay
subsidios. No es as. Porque a medida que sus costos bajan, las soluciones de energa
limpia se vuelven competitivas sin ningn subsidio. Si, por ejemplo, hay necesidades de
electricidad diurna para aire acondicionado en Turqua o Hawai, pueden satisfacerse
mediante paneles fotovoltaicos, porque son ms econmicos que comprar electricidad
diurna mediante una red de suministro. Y, dentro de tres aos, lo mismo suceder en casi
todos los mercados de energa solar del mundo.
El viento, a su vez, est generando energa cada vez ms barata. Recientemente, en
Brasil hubo una licitacin, y las empresas que participaron dijeron que podan producir
energa elica a 6,5 centavos por kilovatio/hora. Ms barata que el gas, ms barata que el
carbn. Y estos ejemplos van a seguir proliferando porque una de las caractersticas clave
de las soluciones de energa limpia es que no hay limitacin de recursos: los paneles
fotovoltaicos dependen del sol, las turbinas de viento estn hechas de acero, cobre y
demandan mucha mano de obra, pero a medida que vayan mejorando los precios
bajarn. No son recursos que se agotan, como el petrleo o el gas.

Qu impulsa la innovacin en esas industrias? La preocupacin por el cambio
climtico, por el futuro del planeta, o la posibilidad de obtener ganancias?
Es una pregunta interesante porque, al fin y al cabo, la innovacin es un conjunto de
grandes avances individuales. Podra ser el de un tcnico en una planta de mdulos
solares en China tratando de encontrar la forma de reducir los desechos, o un
descubrimiento de un cientfico en un laboratorio de la Universidad de California, en
Berkeley, con una motivacin diferente. En trminos generales, creo que no es la
preocupacin por el clima lo nico que impulsa la innovacin. Antes que cualquier otra
cosa, es el deseo de causar un impacto de ndole comercial. En los ltimos aos, las
empresas han estado sometidas a una presin tan extrema sobre sus costos que han
tenido que innovar. No es diferente de la innovacin en las telecomunicaciones. Qu
impulsa la innovacin en Apple para crear un nuevo iPhone? El deseo de cambiar el
mundo? No, simplemente, estn tratando de crear un producto o servicio que compre
mucha gente.
Dira, por lo tanto, que la gran tendencia en la sustentabilidad es que se convierta en
irrelevante. Cuando surgi Internet, muchos decan: Soy un inversor de Internet. Hoy,
Internet es slo una herramienta. Nadie se describe a s mismo diciendo que se dedica a
Internet; se describe como alguien que se dedica al sector minorista, al software, al
hardware o a las telecomunicaciones, e Internet slo es parte de su conjunto de
herramientas. Creo que pasa lo mismo con la sustentabilidad. Tiene que ser parte de la
manera en que pensamos y hacemos las cosas. Los gobiernos deben incorporarla al
marco regulatorio, las empresas a sus mtodos operativos. Y para los consumidores, si
esas condiciones se dan, la sustentabilidad ya no tendra que ser un factor relevante a
considerar en el momento de tomar sus decisiones de compra


INNOVACIN ABIERTA
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ixis es una empresa de ingeniera que fabrica equipos para la industria farmacutica. La
creatividad de los fundadores y su flexibilidad para adaptar los productos segn las
demandas de sus clientes colocaron a la firma por delante de los lderes europeos del
mercado.

En Lixis son todos muy jvenes. La mayora de los 40 empleados se graduaron
recientemente. Todos ellos, tambin, son ingenieros. Santiago Aranda y Felipe Llach
fundaron la firma en 2001, cuando tenan 28 y 22 aos, respectivamente. Casi una
dcada despus, habiendo hecho todo al revs sonre Llach: primero el producto,
luego la estrategia comercial y al final el plan de negocios, probaron que, adems de
tcnicos expertos, son lderes eficientes y efectivos que supieron administrar el
crecimiento con creatividad y recursos limitados en un mercado de nicho y altamente
concentrado.

Llach ni siquiera se haba recibido de ingeniero cuando Aranda lo convoc a disear una
mquina que pudiera sustituir las importaciones de costosos equipos europeos de control
de calidad para la industria farmacutica. Aranda trabajaba en una empresa fabricante de
maquinaria para empaque de medicamentos que importaba estos equipos de Alemania.
Bsicamente, la funcin de las mquinas era verificar el correcto envasado de los
productos en la lnea de empaque con el fin de prevenir la contaminacin cruzada.

Para 2002, Llach y Aranda haban logrado desarrollar su equipo: Visin Lixis, un sistema
de control de blisters que inspeccionaba toda clase de comprimidos y cpsulas y que
competa con los ocho o 10 fabricantes que abastecen a la industria farmacutica
mundial. El sistema no slo costaba la mitad que los importados, sino que tambin
presentaba caractersticas nicas: tecnologa ptica que garantizaba el control preciso del
100 por ciento de la produccin y una interfaz de software amigable. Mediante un
asistente de voz virtual, un men de ayuda y videos tutoriales en varios idiomas, el equipo
se configuraba con facilidad y rapidez. Era el Windows del mercado. Nuestra idea inicial
fue modesta cuenta Lach. Queramos abastecer al mercado local. Pero aqu no hay
masa crtica y no tuvimos ms opcin que salir al exterior. Con el tiempo Lixis ampli su
oferta y hoy disea y fabrica diversos equipos de alta tecnologa para el control de
calidad. Adems, cre un nuevo tipo de producto Lixis Track&Trace con el que se
posicion para el futuro en un mercado que promete convertirse en el ms caliente de la
industria en los prximos aos: el de los sistemas para gestionar la trazabilidad de los
medicamentos y garantizar su autenticidad a lo largo de toda la cadena.

A medida que los pases del mundo reglamenten las leyes sobre el seguimiento del ciclo
de vida de los medicamentos, Lixis se enfrentar a un mercado gigantesco y a la
posibilidad de crecer, no ya a un ritmo del 40 por ciento anual, como hasta ahora, sino a
un 300 por ciento al ao.



Planisferio cubierto

La firma tiene instalaciones prcticamente en todo el planeta. Sin oficinas comerciales y
con apenas ocho representantes y distribuidores en Latinoamrica, Europa, Asia y Medio
Oriente, la mayora de los cuales manejan amplias regiones a excepcin de los socios en
Francia, In- dia, Egipto y Corea, que son exclusivos, Lixis ha logrado construir una marca
que ya se mide con las lderes alemanas e italianas. El principal motor de su crecimiento
es Latinoamrica, con Brasil y Mxico a la cabeza, y despus viene el resto del mundo.
En 2009, Lixis factur US$ 2,5 millones, de los cuales el 70 por ciento correspondi a
ventas en el exterior (Brasil representa el 30 por ciento). Para este ao los socios estiman
ingresos por US$ 3,5 millones.

El valor de un equipo oscila entre US$ 10.000 y US$ 40.000. Si bien el usuario final es el
laboratorio, que debe controlar la calidad en el envasado, la empresa vende en mayor
proporcin a los fabricantes de maquinaria para la lnea de empaque, que comercializan
sus sistemas como accesorios.

La primer venta de los socios al exterior fue casi por Internet una mquina de control de
blisters de US$ 16.000 a un fabricante de la India, subsidiaria de la italiana Nima, lder
de la industria. Aranda cuenta que enviaron un mailing electrnico; algo de por s raro
aclara, porque ste es un negocio muy B2B (business-to-business), con pocos clientes,
y por lo general el contacto es personal y tiene lugar en las exposiciones. La empresa
india no estaba conforme con su proveedor europeo. Despus de un breve intercambio
de mails nos invit a visitarla. Nosotros no tenamos ni plata para viajar hasta all, pero no
podamos perder la oportunidad.

Al da de hoy, la firma es uno de los principales clientes de Lixis y la representa en Medio
Oriente y Asia. Todos los aparatos de control de calidad que vende son nuestros
apunta Llach. Por eso en la India tenemos una participacin importante. Estuvimos en
el lugar apropiado en el momento justo porque, de hecho, esa situacin no volvi a
repetirse. Conseguir clientes es mucho ms trabajoso. Hay que ir a todas las exposiciones
internacionales, contactarse con los fabricantes y seguir personalmente a cada uno. El
circuito para conseguir socios comerciales es el mismo.

Pero adems de encontrarlos seala Aranda hay que tener empata. Es complejo
encontrar a alguien a quien le interese representar un producto argentino de estas
caractersticas para un mercado tan puntual. Por otro lado, debe tener tcnicos
disponibles, de otro modo, nuestros ingenieros se la pasaran viajando. Y aunque el
modelo es muy artesanal, Aranda aclara que la ecuacin de inversin contra resultados
es positiva. Montar una oficina, algo que muchas veces pensamos, es caro, pero adems
nos obliga a poner todos los caones en un mismo lugar. Y ste es un mercado disperso.



Pensamiento paralelo

Llach y Aranda sostienen que el xito de Lixis se debe a una gran ventaja competitiva: la
creatividad aplicada a los problemas. Cuando empezaron ganaban por precio, y aunque
esta brecha con sus competidores se ha ido cerrando, la idea inicial no era competir slo
por valor. El objetivo era fabricar mquinas muy fciles de usar. Nuestros equipos tienen
funciones nicas explica Aranda: comandos por voz y videos, pensados para
operarios con conocimientos bsicos. Y aunque suene raro, uno de los grandes
problemas de los equipos alemanes, adems del precio, es su dificultad de uso. En
Latinoamrica, sobre todo, los operarios no tienen las habilidades requeridas y se pierde
mucho tiempo y plata tratando de programar el equipo o resolviendo problemas en la lnea
de empaque.

Otro servicio diferencial de Lixis es el soporte tcnico, que opera por medio de un sencillo
formato de correo electrnico. La empresa ofrece la posibilidad de programar el sistema
va e-mail, adems de una funcin para la recuperacin de la configuracin de fbrica a
partir de un dispositivo USB incluido en el equipo. Cuando el equipo se descompone, el
operario enva por e-mail los datos rescatados en el USB y, en la Argentina, los ingenieros
resuelven el inconveniente y devuelven otro archivo con la configuracin correcta. Parece
una pavada, pero nadie lo haba hecho, dice Aranda.

La innovacin constante est en el centro de la estrategia de Lixis. Es parte de nuestro
trabajo diario identificar cules deberan ser nuestras ventajas, en qu debemos
fortalecernos. Creo que nos va muy bien, entre otras cosas por esta flexibilidad que
tenemos los argentinos para adaptarnos. Si el cliente pide cambios se los hacemos,
mientras nuestros competidores no. Y la flexibilidad se respira puertas adentro. Los
chicos, como llama Llach a sus ingenieros, estn muy comprometidos con la empresa y
esto se debe, en gran parte, a su modelo de trabajo abierto. Intentamos sobre todo darles
libertad. Ac no hay horarios; nos manejamos por objetivos, explica Llach. Y aade que
el hecho de contratar recin egresados tiene sus ventajas y desventajas. Por un lado les
falta experiencia, pero el incentivo es grande. Tienen todo por aprender y adems viajan
por el mundo. Esto es una gran fuente de motivacin. Nosotros queremos mantener esta
cultura, pero sabemos que, frente a un gran crecimiento, deberemos disear sistemas
para formalizarla.

Llach se refiere a las oportunidades que surgirn con la trazabilidad. Hasta el momento,
Lixis vena creciendo fuertemente en control de empaque farmacutico quitndole
participacin a las firmas europeas y captando mucho del crecimiento de la propia
industria. Pero cuando la trazabilidad se reglamente, las posibilidades de desarrollo sern
ilimitadas indica Aranda y todo depender de a qu ritmo queramos crecer.

Ambos estn ahora abocados a llevar el management a un nivel superior y analizan la
posibilidad de conseguir financiamiento externo para seguir prosperando. Aprendimos y
crecimos muchsimo como gerentes, algo que no ramos. Sin embargo, creemos que una
intervencin en la gestin nos ayudara a elevar el desempeo, concluye Llach.


LA GLOBALIZACIN DE UN
EMERGENTE: DIGERIR,
RECICLAR E INNOVAR
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Por Carlos Alberto Julio

En 1928, el escritor Oswald de Andrade redact y public su famosoManifiesto
Antropofgico, cuyo ttulo evoca el episodio de la muerte del primer obispo catlico de
Brasil, Don Pero Fernandes Sardinha, supuestamente devorado por los indios caets, en
1556.
El objetivo del texto no era, obviamente, celebrar la violencia, la xenofobia y la barbarie,
sino resumir en una metfora nuestra vocacin para la digestin creativa del saber
extranjero. La idea apuntaba a estimular aventuras de reinvencin, en las que los
contenidos de la cultura nativa se remodelaban gracias al contacto con las culturas de
otros.
En el inicio del siglo XXI, la literatura de Andrade parece una profeca a punto de
cumplirse. Brasil mira al mundo con atencin, buscando en la diversidad de saberes el
combustible para su revolucin social y econmica. Ms brasileos viajan al exterior. Ms
brasileos estudian fuera del pas. Ms brasileos consumen productos culturales en
otros idiomas. Ms empresarios brasileos buscan mano de obra extranjera, y no slo por
la escasez de especialistas, sino tambin por el deseo de compartir conocimientos.
En 2011, el nmero de personas de otros pases trabajando en Brasil aument un 57 por
ciento. Haba 1,51 millones en diciembre, de acuerdo con el Ministerio de Justicia. En ese
grupo hay algunos trabajadores no tan calificados, especialmente otros latinoamericanos.
Pero tambin se cuentan ingenieros, tcnicos y ejecutivos, importados de pases como
Portugal, Espaa, Estados Unidos y Japn.
De nuestra parte hay inters en aprender, lograr ms calidad y dar impulso a la
produccin. Los extranjeros buscan oportunidades en la que ahora es la sexta mayor
economa del mundo, con una tasa de desempleo de 4,7 por ciento y un mercado
consumidor interno que crece y se consolida.
En 2011, una investigacin de la Fundacin Getlio Vargas mostr que, a partir de 2003,
48,7 millones de brasileos ascendieron a las clases C, B y A. Pronto, 33 millones de
personas dejarn atrs las clases D y E.
En los ltimos aos tambin creci el ndice de confianza de los empresarios extranjeros
en Brasil. Segn un estudio realizado por la consultora A.T. Kearney, la economa
brasilea es la tercera ms atractiva para los inversores. En relacin con el mismo estudio
de 2010, Brasil super a Estados Unidos, que descendi al cuarto lugar.

Desafos y soluciones
Un informe reciente de Ernst & Young ubica a Brasil en el puesto 47 del ranking de
globalizacin, de acuerdo con una investigacin que evalu las 60 mayores economas
del mundo. Brasil est segundo entre los BRICS, detrs de China, en el puesto 39. Entre
otros aspectos, el estudio tom en cuenta el comercio, el trabajo, el movimiento de capital,
la tecnologa y la integracin cultural.
Es necesario, por lo tanto, considerar que el proceso de globalizacin econmica siempre
es lento, especialmente en pases que deben quitar del camino los obstculos que
suponen el proteccionismo, la burocracia, el poder vertical y la ignorancia provinciana. En
el caso especfico de Brasil, sin embargo, hay un movimiento subterrneo de cambio que
no puede ser medido slo por consultas a ejecutivos o mediante la recopilacin de datos
macroeconmicos.
Otro factor importante a considerar es la manera peculiar de globalizarnos de los
brasileos. Mantenemos una antigua cultura mestiza, en proceso dinmico y permanente
de transformacin. Honrando la tradicin del colonizador lusitano, no somos adictos a
guetos, reductos ni segmentaciones tnicas.
Un paseo por So Paulo, la mayor ciudad del pas, muestra que nuestro modelo de
globalizacin tiene origen, justamente, en la antropofagia cultural. El barrio de Bom
Retiro, por ejemplo, fue el destino urbano de millares de inmigrantes italianos, que luego
se mezclaron con espaoles y portugueses. Y recibi despus la contribucin de judos y
griegos. Ms recientemente, coreanos, bolivianos y paraguayos se instalaron
masivamente en el mismo territorio.
En esos laboratorios de globalizacin humana tenemos experimentos espectaculares de
mestizaje. Washington Olivetto, el ms conocido publicitario brasileo, tiene una frase que
ilustra ese fenmeno: Brasil es el nico pas en el que un inmigrante se convierte en
brasileo sin tener que renegar de su nacionalidad, de forma tal que puede ser
multicultural sin recelo ni arrepentimiento.
Mezcla creativa
El Carnaval, una marca de Brasil, tambin es el resultado de esa sopa creativa de
saberes y talentos emprendedores. Una fiesta popular que hered referencias musicales y
teatrales de Portugal, Francia e Italia, mezcladas con el movimiento ritual indgena y con
la percusin africana. Los desfiles modernos, por su parte, tienen efectos sonoros y
visuales inspirados en la cinematografa norteamericana.
De algn modo, el Carnaval muestra nuestro estilo de hacer las cosas. Con pocos
recursos logramos una maravilla plstica. Si falta tiempo, lo inventamos. Si estamos
dispersos, muy pronto logramos cohesin y sincrona.
En Brasil, la digestin creativa de la antropofagia es una realidad cotidiana. Nos gusta
participar, opinar y co-crear. En Tecnisa, la constructora que presid en la dcada pasada,
varios proyectos de innovacin se basaron en el crowdsourcing. Siempre haba alguien
que traa una idea del exterior y la adaptaba a nuestra realidad.

Globalizar es tender puentes
En Brasil todava tenemos que mejorar los procesos de gestin. Tenemos que formar
mano de obra, aumentar la productividad y lograr ms calidad. En muchas empresas
predominan el paternalismo, el autoritarismo y la concentracin en la toma de decisiones.
Nos podemos perfeccionar a partir de un intercambio con los equipos de liderazgo
corporativo de los pases desarrollados.
A cambio, ofrecemos un rico acervo de saberes fundamentales para la gestin en tiempos
de cambio. Sabemos improvisar, innovar, crear, administrar divergencias y obtener
resultados en escenarios de adversidad.
En mi ltimo libro, La economa del cedro, abordo los desafos que enfrentan los pases
en desarrollo, obviamente con el foco en el caso brasileo. Muestro nuestras
vulnerabilidades y nuestros triunfos. Tenemos mucho que aprender del mundo. Pero
tambin podemos ser protagonistas en el proceso global de transformacin.
Nosotros, los emergentes, queremos probar las delicias del mundo. Y as, reciclando
sabores, vamos a refinar y a diversificar nuestro men. Como cantaba la luso-brasilea
Carmem Miranda: Yes, nosotros tenemos bananas. Pero sa es slo una de nuestras
frutas.


CMO OPTIMIZAR LA
ENERGA
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Por Tony Schwartz
Dos personas de iguales capacidades trabajan en la misma oficina. Para poder comparar,
digamos que ambas llegan a las 9:00 y se marchan a las 17:00.
Bill trabaja prcticamente sin parar. Hace varias cosas a la vez y corre de una reunin a
otra todo el da. Incluso, almuerza en su escritorio. Le suena familiar?
Por el contrario, Nick trabaja intensamente durante unos 90 minutos sin parar, y despus
se toma un descanso de 15 minutos antes de retomar su tarea. A las 12:15 sale a
almorzar durante 45 minutos y asiste a un gimnasio cercano. A las 15:00 cierra los ojos
ante su escritorio y toma una siesta. Algunas veces duerme 15 o 20 minutos. Por ltimo,
entre las 16:30 y las 17:00, sale a caminar unos 15 minutos.
Bill pasa 10 horas en el trabajo. Empieza con alrededor del 80 por ciento de su capacidad.
Instintivamente se controla, en lugar de dar todo su potencial, porque sabe que le espera
un largo da. Hacia las 13:00 empieza a experimentar cierta fatiga. Ha bajado al 60 por
ciento de su capacidad, e inexorablemente est perdiendo fuerzas. Entre las 16:00 y las
17:00 llega a un 40 por ciento de su capacidad.
Lo que le ocurre se llama ley de rendimiento en disminucin. El promedio de Bill, a lo
largo de 10 horas, es de un 60 por ciento de su capacidad, lo que implica que en realidad
trabaja 6 horas.
Nick aplica lo mismo en 10 horas. Se siente cmodo trabajando al 90 por ciento de su
capacidad, porque sabe que en poco tiempo tomar un descanso. A medida que avanza
el da su ritmo es un poco ms lento, pero despus del almuerzo, el gimnasio y una
siesta, trabaja a un 70 por ciento de su capacidad durante las ltimas tres horas del da.
Nick descansa dos horas en total durante sus 10 horas laborales, de modo que slo
trabaja 8 horas. Durante ese tiempo lo hace, en promedio, al 80 por ciento de su
capacidad, por lo que destina al trabajo poco menos de 6 horas y media: media hora ms
que Bill.
Como est ms concentrado y alerta que Bill, Nick comete menos errores, y cuando llega
a casa dispone de ms energa para su familia.
El valor de lo que generamos no slo est determinado por la cantidad de horas que
permanecemos sentados ante un escritorio. Es la energa que aplicamos a las horas en
que trabajamos.
Los seres humanos estamos diseados para mantener un ritmo entre el gasto y la
renovacin de la energa. Es as como funcionamos mejor. Para mantener un depsito
constante de energa fsica, mental, emocional e incluso espiritual hay que recargarlo
en forma intermitente. Si trabajamos como Nick, conseguimos hacer ms en menos
tiempo, con mayor nivel de calidad y en forma ms sustentable.
Si usted, como empresario, crea un lugar de trabajo que verdaderamente valore una
relacin equilibrada entre la labor intensa y la pausa de recuperacin, no slo conseguir
mayor productividad de los empleados, sino tambin ms compromiso y satisfaccin
laboral.

Muchas investigaciones indican que un mayor descanso y ms renovacin de energas
contribuyen al rendimiento laboral. Consideremos un estudio llevado a cabo por la NASA
en colaboracin con la Administracin Federal de Aviacin de los Estados Unidos en
pilotos que realizan viajes largos. A un grupo de ellos se les permiti tomar una siesta de
40 minutos durante el vuelo, y se determin que dorman un promedio real de 26 minutos.
La media del tiempo de reaccin mejor un 16 por ciento despus de la siesta.
Los pilotos que no durmieron, examinados en un momento similar a la mitad del vuelo,
experimentaron un deterioro del 34 por ciento en el tiempo de reaccin. Tambin
experimentaron 22 momentos en que se quedaron dormidos de 2 a 10 segundos durante
los ltimos 30 minutos del vuelo. Los pilotos que durmieron una siesta no se quedaron
dormidos en ningn momento.
Tambin podemos considerar el estudio realizado por el experto en desempeo Anders
Ericcson con violinistas de la Academia de Msica de Berln. El mejor de los violinistas
practicaba en sesiones que no se prolongaban ms de 90 minutos, y tomaba un descanso
entre una y otra. Ninguno de ellos practicaba ms de 4 horas y media por da. Lo que
entendan, en forma instintiva, era la ley del rendimiento en disminucin.
Los principales violinistas tambin dorman ms de 8 horas por noche en promedio, y
tomaban una siesta de 20-30 minutos todas las tardes. En el lapso de una semana
dorman 16 horas ms que el estadounidense promedio.

Entre los 30 y los 40 aos escrib tres libros. Me sentaba ante el escritorio cada da desde
las 7:00 de la maana hasta las 7:00 de la tarde, y me esforzaba en mantener la
concentracin. Cada uno me llev al menos un ao de trabajo. Con mis dos ltimos libros
segu un programa similar al de los grandes violinistas: tres sesiones de 90 minutos, con
un descanso renovador entre cada una. Los escrib en seis meses. Les dediqu menos de
la mitad de la cantidad de horas que necesit para mis primeros tres libros. Cuando
trabajaba, realmente trabajaba. Cuando descansaba, ya sea que fuera a buscar algo de
comer, meditara o saliera a correr un rato, realmente recargaba mis energas.
El estrs no es el enemigo en el lugar de trabajo. Por el contrario, es el nico medio por el
cual podemos extender nuestra capacidad. Pensemos en el levantamiento de pesas. Al
tensionar los msculos, y despus permitir que se recuperen, gradualmente vamos
ganando fuerzas. Nuestro verdadero enemigo es la ausencia de una renovacin
intermitente.