Resumen Del Libro de Planeación Estratégica

PLANEACION ESTRATEGICA
RESUMEN DE LOS 15 CAPITULOS DEL LIBRO

PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

CAPTULO UNO
INTRODUCCIN A LA PLANEACIN
ESTRATGICA APLICADA
DEFINICION:
Planeacin estratgica es: el proceso por el cual los miembros gua de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo.
Los siete factores crticos de la planeacin estratgica son un patrn de
decisiones coherente, unificado e integrado.
La estrategia constituye un medio para establecer el propsito.
La estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa.
La estrategia presenta una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y
las oportunidades y amenazas eternas con el fin de desarrollar una venta!a
competitiva
La estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas
e!ecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo de negocios y
funcional, de manera "ue la estructura se a!uste a la funcin.
#onstituye una forma de definir la contribucin econmica y no econmica
"ue la organizacin har$ a sus grupos de inters.
La planeacin t$ctica y la planeacin operativa son sinnimas, ambas se
refieren a cmo hacer el traba!o, sin embargo, la planeacin estratgica se
relaciona con el "u se debe hacer. La planeacin estratgica debe responder a
tres preguntas b$sicas: hacia dnd !a "#$d% C"&' # ' n$()n(% C(*(
'(+)a)'(%,
MIOPIA DEL MAR-ETING
La miopa del mar%eting es tener una visin corta, en trminos de los
bienes o servicios proporcionados, en vez de tener una amplia visin de las
necesidades "ue se deben atender.
Maria Erndira Donis.,
POR .UE /ACER UNA PLANEACIN ESTRATGICA
Proporciona el marco terico para la accin y consiste en lograr la
capacidad de administracin estratgica de la organizacin y anticiparse a las
!ugadas del oponente.
LO .UE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA
&n primer lugar, no consiste en pronosticar. 'o es la simple aplicacin de
tcnicas cuantitativas para la planeacin de negocios, no solo tiene "ue ver con
las decisiones futuras, no elimina el riesgo.
UN NUE0O MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
&ste modelo incluye nueve fases secuenciales, dos de ellas son aspectos
diferenciados de una sola fase, dos funciones son funciones involucradas en
cada una de las fases continuas y establece tres fases en valos en vez de
rect$ngulos para distinguir los enfo"ues "ue no son comunes en la planeacin
estratgica, despus del an$lisis de brechas, eiste una eleccin y luego se
aplica la fase de integracin de los planes de accin.
PLANEACIN PARA PLANEAR
&l proceso de planeacin estratgica aplicada resuelve un sin n(mero de
preguntas:
#uanto compromiso eiste con el proceso)
*uien se debe involucrar)
#mo involucrar a los interesados ausente)
+e "u manera se a!usta al ao fiscal de la organizacin al proceso de
planeacin)
#u$nto tiempo emplear$)
*u informacin se necesita para planear de manera eitosa
*uin necesita analizar los datos)
Para "ue un e"uipo de planeacin sea efectivo, debe ser capaz de
observar y procesar su propia din$mica de grupo.
,onitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin. &l modelo de
planeacin estratgica aplicada, implica fases discretas y continuas.
MONITOREO DEL ENTORNO
-on los procesos continuos "ue se deben monitorear, en cuatro entornos
separados pero traslapados.
&l macroentorno
&l entorno industrial
&l entorno competitivo
&l entorno interno de la organizacin
&l microentorno incluye aspectos sociales, demogr$ficos, tecnolgicos,
econmicos y polticos
&l entorno industrial, el ob!eto de su estudio es la estructura de la
industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental, los
productos tpicos utilizados y sus estrategias de mercado
&l entorno competitivo incluye los perfiles del competidor, los modelos de
segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo
&l entorno organizacional interno se haya en la estructura de la compaa,
su historia, y sus fortalezas y debilidades distintas.
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
&n la fase de la planeacin para planear se hace necesario informar a los
grupos de inters "ue se encuentren ausentes, acerca de la iniciacin del
proceso y se debe asegurar su consentimiento.
BUS.UEDA DE 0ALORES
&l e"uipo de planeacin de desplaza de una concentracin individual a
un eamen m$s amplio de la empresa y su funcionamiento como sistema
social.
0ALORES PERSONALES
.mplica un eamen de los valores personales de los integrantes del
e"uipo. /n individuo "ue posee valores de reputacin profesional y est$ menos
interesado en el poder ser$ diferente de las "ue tiene una persona con
prioridades opuestas, sin la diferencia en valores no se identifican clarifican y
comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la
organizacin cumplir$ las epectativas personales de los miembros individuales
del grupo administrativo.
0ALORES ORGANI1ACIONALES
&stos refle!an el comportamiento de la entidad. 0l compartirlos, se
encuentran las razones "ue los ocasionan, y se demuestran a todo el grupo de
planeacin "ue todas las decisiones administrativas se basan en los valores.
FILOSOFIA DE OPERACIONES
&n el comportamiento organizacional, se espera "ue los empleados
conozcan la filosofa y la utilicen en su traba!o diario, eisten sanciones severas
frente a cual"uier violacin por parte de un miembro organizacional. &l plan
estratgico debe a!ustarse a la filosofa, o de lo contrario, se hace necesario
modificarla.
ANALISIS DEL GRUPO DE INTERES
-e deben identificar y determinar sus intereses, ya identificados, se puede
considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de
inters, a medida "ue se desarrollan como parte del proceso de planeacin
estratgica. -e debe hacer una an$lisis de las convicciones m$s esenciales "ue
fundamentan la vida organizacional y la toma de decisiones.
FORMULACION DE LA MISIN
-e desarrolla un enunciado claro del tipo de negocio en "ue se halla la
compaa.
1. *ue funcin desempea la organizacin)
2. Para "uin desempea esta funcin)
3. +e "ue manera trata de desempear la funcin)
4. Por "u eiste est$ organizacin)
DISE2O DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
5e"uiere establecer los ob!etivos de negocios cuantificados de la organizacin
1. .dentificar las principales lneas de negocios
2. &stablecer los indicadores crticos del ito
3. .dentificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr$
su visin de la condicin futura ideal.
4. +eterminar la cultura necesaria para apoyar estas L+', los .#& y las acciones
estratgicas.
LINEAS DE NEGOCIOS
&l an$lisis L+', permite "ue una compaa cambie su combinacin de
producto servicio, indicadores crticos de ito .#&, para cada L+' y luego para
la organizacin en general.
Los .#& son una combinacin de cifras financieras especficas como
ventas, m$rgenes y 6.5, tasa interna de retorno e ndices observables de ito,
moral del empleado y opinin de los clientes acerca del servicio.
ACCIONES ESTRATEGICAS
-on tareas, procesos o metas "ue se consideran pasos necesarios en el
logro del plan estratgico total de la organizacin.
CULTURA
Para determinar la cultura necesaria, son importantes dos preguntas.
1. *ue nivel de comprensin deben compartir los miembros de la
organizacin para apoyar las L+', los .#& y las acciones estratgicas)

2. #uales son las especificaciones culturales necesarias para lograr el ito)
AUDITORIA DEL DESEMPE2O
&s un esfuerzo concentrado, re"uiere el estudio de las fortalezas y
debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas eternas,
"ue pueden tener un efecto positivo o negativo en la organizacin y en sus
esfuerzos para lograr el futuro deseado.
ANALISIS DEL COMPETIDOR
&ste debe incluir combinaciones creativas productos "ue venden o
servicios "ue se proporcionen por razones similares
ANALISIS DE BREC/AS
&s una comparacin de los datos generadores durante la auditora del
desempeo, con a"uellos indispensables para e!ecutar su plan estratgico.
&ige el desarrollo de estrategias especficas para cerrar cada brecha
identificada.
#uando una brecha se puede cerrar, el e"uipo de planeacin regresa a la
fase del diseo de la estrategia del negocio y el modelo hasta "ue se pueda
cerrar la brecha.
&isten cuatro enfo"ues b$sicos para el cierre de brechas
1. 0mpliar el marco de tiempo para lograr el ob!etivo
2. 5educir la magnitud o alcance del ob!etivo
3. 5easignar los recursos para lograr las metas
4. 7btener nuevos recursos.
#ada uno de estos enfo"ues se debe considerar con cuidado cada vez "ue
se encuentre una brecha y sea necesario cerrarla. &l an$lisis de brechas es
importante por "ue contrasta de manera clara, los deseos de la organizacin
frente a la realidad.
INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN
-e logran de las siguientes doce estrategias
1. #recimiento
2. +esarrollo de mercado
3. +esarrollo del producto
4. .nnovacin
8. .ntegracin horizontal
9. .ntegracin vertical
:. ;oint venture
<. +iversificacin concntrica
=. +iversificacin
1>. 0trincheramiento
11. +esposeimiento
12. Li"uidacin
La integracin de los planes de accin eige reunir todas las piezas para
determinar la manera como funcionar$ el plan general y donde se encuentran los
puntos neur$lgicos potenciales
PLANEACION DE CONTINGENCIAS
La planeacin de contingencias implica lo siguiente
1. .dentificar las amenazas y las oportunidades internas m$s importantes para
la organizacin, especialmente las "ue implican otros escenarios diferentes
de los m$s probables.
2. +esarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia.
3. 0cordar cuales pasos se dar$n para cada uno de estos puntos de partida.
IMPLEMENTACION
&s el comienzo de varios planes t$cticos y operativos "ue se ponen en
marcha. &stos son diseados en el nivel funcional y su integracin en la parte
superior de la organizacin.
6odas las partes de la compaa deben considerar "ue hay actividad en
todos los niveles, lo cual generar$ un eitoso logro de su misin. /n plan
estratgico se implementa cuando la respuesta inicial de un gerente al verse
frente a una decisin, es considerara si en ese plan hay una respuesta.
CAPTULO DOS
EL PROCESO DE PRE0EER EL FUTURO
0 travs de este proceso, los individuos o grupos desarrollan para si
mismos o sus organizaciones una visin o sueo de la condicin futura, el cual
es suficientemente claro y poderoso como para producir y mantener las
acciones necesarias a fin de "ue se haga realidad.
La eposicin de bar%er finaliza con la observacin de "ue la visin sin
accin es slo un sueo, "ue la accin sin visin slo de!a pasar el tiempo, pero
"ue la visin con accin puede cambiar el mundo
RA1ONES DEL PROCESO DE PRE0EER EL FUTURO
6regoe, zimerman,smith, y tobia analizaron el futuro las motivaciones de un
grupo de e!ecutivos con el propsito de desarrollar una visin de 1=
organizaciones etremadamente diferentes e identificables siete motivos
importantes para "ue se presentan a continuacin.
1. La necesidad de contar con una visin com(n y un sentido de traba!o en
e"uipo.
2. &l deseo de controlar el destino de le empresa
3. &l af$n de obtener m$s recursos para la operacin
4. La percepcin de "ue los itos operativos actuales de la compaa no eran
garanta para el futuro
8. La necesidad de salir siempre de los problemas
9. La oportunidad de eplorar una nueva coyuntura o abordar una nueva
amenaza
:. La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la
direccin.
0l eaminar cada uno de estos motivos, en su orden, se puede ver "ue el
primero se halla en organizaciones con una creciente conciencia de "ue sus
miembros no traba!an hacia una meta com(n.
&l hecho de "ue la visin re"uiera un proceso de observacin es una
consideracin importante al comunicarla, ya "ue observar la condicin futura
ayuda a movilizar el apoyo para su adopcin.
La capacidad para prever el futuro eiste en casi todos, y se necesita
liberar y apoyar esta capacidad a medida "ue surge. Pocas personas han sido
bien entrenadas a pensar en cmo podra ser el futuro ideal y formar a los
lideres en esa direccin. &sto es eactamente lo "ue hace el proceso de
planeacin estratgica aplicada. -in embargo se debe tener una visin o
establecer las metas visionarias no es suficiente? a"uella se debe compartir pues
slo se llena de vida cuando se comparte.
TRANSFORMACION ORGANI1ACIONAL
&l deseo de anticiparse al futuro supone "ue la organizacin tiene o
eperimenta una necesidad de transformacin? es decir "ue ahora comprende
"ue su futuro no debe ser una continuacin de su pasado ni de su presente.
La alternativa para la transformacin organizacional es la planeacin a
largo plazo, en donde el supuesto es un futuro eitoso y no eiste la necesidad
de considerar el futuro de la compaa como ampliamente diferente de su
condicin pasada y actual. &sta situacin puede ocurrir y ocurre, y esas
organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de planeacin
estratgica aplicada. Posiblemente el tiempo y la energa necesarios serian
in!ustificados. -in embargo nuestra eperiencia en una amplia gama de
organizaciones sugiere "ue son pocas las empresas "ue se pueden mane!ar
en el ambiente actual con una planeacin a largo plazo. Los cambios en nuestra
sociedad "ue casi a diario impactan a nuestras organizaciones, se comprenden
de una manera tan amplia y se reconoce "ue su ritmo aumenta con rapidez.
CUATRO ENFO.UES PARA LA PLANEACION
La tipologa de 0c%off sobre la planeacin proporciona una forma
estimulante y (til de comprender el proceso de planeacin y de por"u, con
frecuencia, es difcil "ue las organizaciones comprendan sus propias
necesidades de transformacin. 0c%off sugiere "ue eistan cuatro enfo"ues
diferentes para la planeacin
1. 5eactiva o planeacin a travs del espe!o retrovisor
2. .nactiva o "ue va con la corriente
3. Preactiva "ue se prepara para el futuro
4. Proactiva o "ue se disea el futuro y hace "ue ste suceda, nuestro enfo"ue
preferido
La planeacin reactiva ocurre en ambientes histricamente est$ticos
donde las compaas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un
largo historial de itos tras ellas. 6ienden a concentrarse en el pasado, en vez
de hacerlo en el futuro, resistindose de las eigencias del nuevo entorno
din$mico. #on af$n esperan el regreso de sus pocas de oro y la mayor parte de
su planeacin sta dirigida a prevenir los cambios "ue ocurren alrededor de
ellas, por lo menos, a disminuir su velocidad.
&l segundo enfo"ue de la planeacin consiste en pasar por alto la
necesidad y salir de paso a duras penas. 0un"ue sta es la forma como la
mayora de personas mane!an sus asuntos personales y puede funcionar bien
para los negocios muy pe"ueos y estructurados de manera sencilla , implica
un alto grado de riesgo.
La mayor parte de las empresas utiliza el tercer modelo, la planeacin
preactiva. &ste modelo predominante de planeacin organizacional implica "ue
la compaa determine, la forma del futuro y cmo afectar$ sus operaciones, y
desde luego se prepare para ese con!unto de sucesos
&l tipo m$s desafiante y eigente de planeacin proactiva o interactiva, en
donde la organizacin considera "ue sus propias acciones pueden dar forma a
su futuro. &n esencia, la planeacin estratgica aplicada implica una planeacin
proactiva "ue se fundamenta en la conviccin de "ue el futuro no es
preordenado o fi!o y "ue las compaas le pueden dar forma al suyo.
&n la solucin al conocido problema de los nueve puntos, se ilustra la
creatividad "ue eige la previsin. 0ll se debe romper el paradigma las
personas deben dirigirse al eterior de los nueve puntos, cuando utilizamos
dicho problema para ilustrar esta cuestin como parte del proceso de planeacin
estratgica aplicada, algunas veces los participantes en el proceso ob!etan "ue
no les comunicamos la posibilidad de traba!ar por fuera de los nueve puntos.
0nticipar el futuro eige voluntad de evaluar el paradigma hacia el eterior de
los propios supuestos frecuentes, algo "ue, la mayor parte del tiempo, no es f$cil
para la mayora de la gente.
La previsin eitosa rompe el paradigma eistente al formular preguntas
como "ue debera usted estar haciendo ahora en su organizacin y no lo esta
haciendo)
La funcin de prever el futuro en el proceso de la planeacin estratgica
consiste en lograr "ue los lderes de la organizacin hagan un cambio de
paradigma donde sea necesario, a fin de desarrollar una apertura a las nuevas
ideas, y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad de cambio.
&l problema de los nueve puntos
@ @ @
@ @ @
@ @ @
La tarea consiste en conectar estos nueve puntos con esfera o l$piz mediante
cuatro lneas rectas y sin levantar el esfera o l$piz del papel.
EL POSICIONAMIENTO DEL PROCESO DE PRE0ER EL FUTURO
EN LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA,
+ado el rol central de prever el futuro en el proceso de planeacin
estratgica aplicada, el lector puede preguntar dnde se presenta con eactitud.
La pregunta tiene particular importancia debido a "ue no eiste un elemento
del modelo denominado especficamente como previsin del futuro.
&l proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso.
0lgunas veces, una persona o un grupo de individuos desarrolla una visin, y el
inters del individuo en la planeacin estratgica surge del deseo de establecer
un proceso para compartir y poner marcha la visin. &sto es especialmente
probable cuando los fundadores de la organizacin siguen en la parte
administrativa. #uando "uienes se encuentran en la estructura de poder tienen
una visin, es necesario hacerla eplcita lo m$s pronto posible y los miembros
del grupo de planeacin deben evaluar su relevancia y poner preeistente
adem$s de la forma como pueden e!ercer impacto en ella, si se puede de alguna
manera.
&isten varias fases en el modelo de planeacin estratgica aplicada
donde puede presentarse el proceso de prever el futuro. /na de ellas es el
proceso de formulacin de la misin en "u negocio estar$ la empresa,
"uienes ser$n sus clientes, de "u manera iniciar$ sus negocios como
organizacin y cual es su razn de ser, constituyen preguntas "ue deben incluir
una visin de la condicin futura deseada.
+e modo similar, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio
AAel proceso de decidir "ue lneas de negocios desarrollar$ la compaa y
concentrarse y seleccionar las acciones estratgicas necesarias, como tambin
analizar por completo la cultura futura "ue re"uiere la organizacinAA implica
procesos visionarios.
CAPTULO TRES
LA CULTURA 3 LA PLANEACIN
ESTRATEGICA APLICADA
CULTURA ORGANI1ACIONAL DEFINIDA
&n los (ltimos diez aos se ha observado un r$pido aumento de inters en
la cultura corporativa entre gerentes y consultores empresariales. 0 pesar de ello,
en el $rea falta una comprensin profunda del concepto de cultura
organizacional. La definicin m$s conocida es la de +eal y Bennedy @ la forma
como hacemos las cosas a"u@ peros slo se concentra en un con!unto de estos
observables y pasa y pasa por alto otros. .ncluso lo m$s importante , es "ue
elude el problema crtico de poder "u y cmo se desarrollan las normas en
una organizacin.
-hein da una definicin m$s amplia de cultura como aC un patrn de
supuestos b$sicos bC inventada, descubierta y desarrollada por un grupo
determinado cC a medida "ue afrontar sus problemas de adaptacin eterna e
integracin interna dC "ue a funcionado lo suficiente para considerarla v$lida y,
en consecuencia eC se ensea a los nuevos miembros como la fC forma
correcta de percibir, pensar y sentir. &n otras palabras , la cultura de una
organizacin es un sistema social "ue se basa en un con!unto central de
convicciones y valores, y en "ue se desarroll o aprendi como consecuencia de
los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno.
Posteriormente, shein seala "ue eisten tres niveles a travs de los cuales
puede comprender la cultura de una organizacin
&l nivel f$ctico "ue incluye el comportamiento
&l nivel de valores
CULTURA 3 0ALORES
La cultura es un modelo de creencias y epectativas "ue se mantienen en
com(n y profundamente los miembros de una organizacin. 0 su vez, esas
convicciones dan lugar a los valores, la situacin ideal de ser, "ue abrigan la
compaa y sus integrantes. &stos valores originan normas situacionales. La
forma cono hacemos las cosas por a"u "ue se evidencian en el
comportamiento observable. Luego dicho comportamiento normativo se
convierte en la base para la validacin de las creencias y los valores desde los
cuales se originaron las normas
&l an$lisis de -chein eplica los supuestos b$sicos "ue apuntalan estas
normas. La creencia b$sica en accin es "ue el individuo constituye la fuente de
buenas ideas.
MODELOS DE CULTURA ORGANI1ACIONAL
Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos (tiles
"ue se pueden utilizar de manera m$s f$cil para decodificar los datos
disponibles
+eal y Bennedy desarrollaron los primeros modelos de este tipo y
propusieron las siguientes cuatro culturas organizacionales genricas.
'inguno de estos modelos, ni otro "ue se conozca se a!ustar$ de manera eacta
a ninguna organizacin. -in embargo, son (tiles en la formulacin de ideas
acerca de cmo pensar en la cultura de una empresa y pueden ayudar a
concentrar esa cultura como parte del proceso de planeacin estratgica.
EFECTOS DE LA CULTURA EN LA PLANEACION
&l impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeacin y el
plan estratgico resultante con considerables. &stos efectos pueden ser directos
o indirectos pero, en cual"uier caso, se deben comprender y mane!ar con el fin
de conducir un proceso de planeacin eitoso y asegurar "ue de l sur!a un
plan (til.
&n primer lugar y "uiz$ lo m$s importante, eiste la pregunta de si la
organizacin considerara con seriedad su compromiso con la planeacin
estratgica. #on frecuencia, las compaas "ue tienen una fuerte cultura
machista en la tipologa presentada por
+eal y Bennedy , no est$n dispuestas si"uiera a comenzar un proceso de
planeacin serio.
/na segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeacin se
relaciona con el realismo implcito en el proceso. Por lo general, las
organizaciones con una cultura "ue evita confrontar duras realidades hallar$n
difcil si no imposible de lograr, la necesidad de realizar un eamen de
conciencia ob!etivo en las fases de auditoria del desempeo y an$lisis de
brechas del proceso. /n error com(n en ellas es la creencia de "ue su propia
cultura se puede a!ustar a la estrategia, y no al contrario
&n tercer lugar, las organizaciones con eperiencia en tratar con su entorno
tendr$n presunciones sobre lo siguiente.
1. -u misin b$sica
2. Las metas operativas especificas "ue se derivan de esa misin
3. Los medios por los cuales su misin puede ser cumplida
4. Las formas apropiadas de evaluar el ito de la organizacin en el logro de
la misin
8. #u$l es la me!or manera de realizar correcciones a sus planes a mitad del
camino
&n cuarto lugar en trminos de procesos internos, las compaas tendr$n
presunciones sobre lo siguiente:
1. Los me!ores sistemas de comunicaciones para analizar en la difusin de la
naturaleza del proceso de planeacin y el plan mismo, como tambin, el
marco terico conceptual para incluir estas comunicaciones.
2. Los criterios acerca de a "uin se debe incluir y a "uin no el proceso de
planeacin.
3. &l sistema de control "ue mane!ar$ el proceso de planeacin.
4. La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeacin.
8. +e "ue manera mane!ar$n las retribuciones y sanciones por la anticipacin
y la no participacin.
9. +e "ue manera se mane!ar$ lo inesperado.
6odos pueden eaminar la propia cultura organizacional para hallar los
e!emplos necesarios a fin de ilustrar estos seis puntos. .nclusive si la
organizacin nunca ha intentado la planeacin estratgica.
La cultura organizacional se encuentra presente y se debe comprender y
confrontar durante el proceso de planeacin estratgica aplicada. Dacilitar esta
confrontacin es una de las tareas m$s importantes del consultor de la
planeacin estratgica
&l rol del consultor, en especial el consultor eterno, es asegurar "ue se
consideren los planes "ue en contra de la cultura de la organizacin, y "ue
analice por completo el rol de la cultura, especialmente a medida "ue e!erce
impacto en esta (ltima fase. 0un"ue el proceso de planeacin estratgica
puede cambiar partes de la cultura, re"uiere tiempo y esfuerzo
CULTURA 3 EFECTI0IDAD ORGANI1ACIONALES
La cultura organizacional e!erce mayor impacto "ue el proceso y los
resultados de la planeacin estratgica. -us consecuencias en la efectividad
organizacional general son incluso m$s profundas +enison proporciona datos
sobre las relaciones en sus amplios an$lisis cuantitativos de la cultura de 34
compaas diferentes mediadas por dos cuestionarios distintos y eternos
&l ito de stas organizaciones se midi durante un periodo de cinco
aos con dos ndices financieros importantes retorno sobre las ventas y tasa
interna de retorno
#on base en sus an$lisis de etensos datos cuantitativos y cualitativos
pertenecientes a estas empresas. +enison concluyo "ue las diferencias en la
cultura organizacional tienen un fuerte impacto en la efectividad organizacional.
0"uellas compaas con cultura "ue se prepararon para un alto involucramiento
del empleado y "ue moni torearon de manera cuidadosa su entorno eterno y
luego respondieron con prontitud a los cambios es ese entorno, fueron
claramente m$s efectivas, en forma inmediata y a largo plazo. 7tra
caracterstica de las culturas pertenecientes a las organizaciones m$s efectivas
es un claro sentido de misin.
La conclusin de este captulo parece ineludible. La cultura organizacional
es un factor decisivo en la planeacin estratgica y el ito organizacional, en
especial la alta gerencia, consiste en comprender, conformar y mane!ar la
cultura de la organizacin , los costos de no atenderla son demasiado altos.
CAPTULO CUATRO
ROLES POTENCIALES DEL CONSULTOR
Los roles "ue pueden desempear los consultores en la planeacin
estratgica aplicada, a nivel eterno como profesional, en el desarrollo de
recursos humanos de la organizacin. &l proceso de planeacin estratgica se
mane!a me!or cuando se involucran consultores eternos e internos.
ESCENARIOS 3 ROLES PRINCIPALES
&l proceso de planeacin se divide en tres escenarios y cada uno eige
diferentes estrategias y habilidades de consultora.
1. &stablecer el escenario para la planeacin: ayuda a "ue los participantes
comprendan el proceso de planeacin la forma como opera y sus roles con
l
2. &stablecer las direcciones estratgicas: implica el diseo de la estrategia del
negocio, la auditoria del desempeo y el an$lisis de brechas
3. .mplementacin: involucra la integracin de los planes de accin, la
planeacin de contingencias y ponerlas en marcha.
0lgunos roles "ue desempean los consultores, algunas veces simultanea
secuencial y de manera alternativa son:
1. Patrocinador o campen
2. ,ediador
3. &ntrenador
4. Dacilitador
8. Dormador o eperto en contenido
9. &stratega
PATROCINADOR O CAMPEN
&l rol de un consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la
organizacin. La concentracin en la profesin interna del +epto. +e recursos
humanos, es un refle!o de "ue el rol del patrocinador o campen a menudo, m$s
no necesariamente lo desempea alguien al interior de la organizacin y no del
eterior.
MEDIADOR
&l profesional de +5E puede desempear el rol del mediador en el
proceso de planeacin, tiene la responsabilidad de vincular todo el plan
estratgico de la organizacin con los recursos humanos.
&l mediador debe identificar: los recursos humanos necesarios para el
logro de las metas, "ue son el proceso de planeacin: identificar la brecha entre
los recursos actuales de la organizacin y los futuros re"uerimientos? el ito de
la compaa depende de cmo se utilice sus recursos m$s valiosos: personal y
dinero.
La mayora de las decisiones de la planeacin estratgica tiene
consecuencias directas en los recursos humanos. /na de las responsabilidades
del mediador consiste en identificar cmo se van a desempear las funciones
de consultora en el proceso de planeacin estratgica
ENTRENADOR
&s otro rol importante del consultor, entrenador del e"uipo de planeacin
estratgica en la comprensin y utilizacin del modelo de planeacin estratgica
aplicada. +ifiere de otros modelos de planeacin en su insistencia en "ue toda
la organizacin comprenda y se involucre en el proceso, incluyendo el
desarrollo de mecanismos estructurados para dar informacin del proceso en
gran escala. &l entrenador tiene el reto de asegurar "ue se d el aprendiza!e el
ciclo doble, el cual proporciona una solucin al problema, inmediato y la manera
de resolver problemas iguales o similares.
FACILITADOR
0yuda a "ue el e"uipo de planeacin aborde los aspectos del proceso
de los grupos pe"ueos "ue son vitales para llevar a cabo un traba!o eitoso.
0yuda a "ue se tomen en cuenta todos los aspectos, se asegura "ue los
participantes renuentes se involucren en el proceso, "u el mtodo b$sico
para la toma de decisiones sea el consenso y no el sometimiento "ue se
desarrollen las normas de grupo necesarias , en cuanto a apertura y
confrontacin, y "ue el proceso del grupo se incremente, en vez de blo"uear, el
desarrollo de un plan estratgico funcional "ue proporciona la visin para dirigir
el futuro de la compaa.
/n rol del facilitador es ensear al e"uipo de planeacin a pensar en
trminos de "ue en vez de cmo al iniciar la facilitacin del proceso "ue
re"uiere incrementar la apertura y la honestidad.
FORMADOR O E4PERTO EN CONTENIDO
&l consultor eterno participa en el proceso de planeacin estratgica
como un eperto en el mismo y debe asesorar al grupo de planeacin en cuanto
a las me!ores pr$cticas en la planeacin, debe dirigir al e"uipo durante diversas
sesiones, ayudar a los miembros a comprender donde se hallan y por "u.
+ebe asegurarse de "ue la persona a "uien se le asign una
responsabilidad se encuentre lista, dispuesta u pueda e!ecutar la tarea.
0segurarse de "ue funcione el proceso de monitoreo del entorno y "ue eistan
mecanismos para "ue la informacin ad"uirida a travs de dicho monitoreo se
suministre en forma regular durante el proceso de planeacin
.mpulsar un determinado producto tangible Fcomo valores, formulacin de
misin, an$lisis cultural, filosofa de operacionesC, generando al comienzo del
proceso y "ue pueda circular a travs de la organizacin y convencer a los
miembros de "ue se est$ presentando algo importante y productivo. /n aspecto
importante es cmo se da inicio al proceso de planeacin estratgica, una
opcin consiste , comenzar con entrevistas individuales con el #&7 y sus
informes
ESTRATEGA
6iene la responsabilidad de estar alerta ante las estrategias disponibles de
la organizacin y contribuir de manera positiva al desarrollo de la estrategia y
sealar alternativas adicionales.
PROBLEMAS CON LOS ROLES
5esulta imposible desempear todos los roles por un mismo individuo, por
lo menos se deben involucrar dos consultores en el proceso. /na divisin tpica
"ue uno desempee el rol de mediador y otro el de facilitador ya "ue son
incompatibles
COSULTORES E4TERNOS
Los criterios para seleccionar un consultor eterno a fin de facilitar el
proceso, se pueden hallar en las caractersticas de las personas en el grupo de
subespecialidades de consultores +7 "ue se indican a la planeacin estratgica
poseen habilidades de procesamiento de alto nivel y una slida comprensin y
compromiso con el proceso de planeacin.
6iene una buena comprensin de la cultura, el comportamiento y la parte
complicada y la f$cil de la administracin organizacional.
DESARROLLO PROFESIONAL
/n consultor competente puede desempear eitosamente en el mundo
competitivo de la consultora eterna. 'ecesita estar familiarizado con la linterna
de negocios, y de planeacin estratgica para mantenerse al corriente del
pensamiento comercial.
/n consultor debe desarrollar y mantenerse actualizado su propio nivel
de profesionalizacin. /n $rea importante para el desarrollo profesional es la
imaginacin y la creatividad, ya "ue operan en un campo de alta incertidumbre
hacia el futuro.
CAPTULO CINCO
PLANEACIN PARA PLANEAR
&s la planeacin para planear "uien est$ vinculado, cual ser$ el calendario,
cuales son las consecuencias anticipadas de dicha planeacin, cuales son las
consecuencias no anticipadas, y "u recursos se necesitan.
&s el trmino con "ue se designa el proyecto "ue se debe de elaborar
para iniciar formalmente el proceso, se selecciona el e"uipo y el establecimiento
de mtodos para la retroalimentacin.
Los elementos de la fase de planeacin para planear son los siguientes
1. +eterminar el aprestamiento organizacional para la planeacin estratgica
2. Domentar el compromiso por parte del #&7 o director e!ecutivo de la
compaa.
3. .dentificar al grupo "ue integra el e"uipo de planeacin
4. &ducar a toda la organizacin, en particular el e"uipo de planeacin
8. +eterminar los mtodos "ue informaran a todos a(n cuando no participen en
el proceso
9. 5ealizar la contratacin para lograr una planeacin estratgica eitosa.
La fase de planeacin consiste en clasificar las epectativas de muchos
grupos de inters de la organizacin.
APRESTAMIENTO PARA LA PLANEACION ESTRATGICA
&l aprestamiento para la planeacin estratgica, es como est$ preparado
para aprender a leer, el factor m$s importante para determinar este
aprestamiento es el inters y el compromiso del #&7 con la planeacin
estratgica.
EL ROL DEL CEO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA
&s la persona o personas con autoridad para mane!ar la empresa. #&7
se utiliza para referirse a dicha funcin ya sea individual o grupal,
independientemente del titulo real de la persona.
E0ALUACION DEL COMPROMISO DEL CEO
Para conocer el proceso se realiza una entrevista al #&7 acerca de la
visin personal de la organizacin, al igual "ue su buena voluntad para asumir
el riesgo de atraer esa visin a la realidad. -i se le puede ayudar a comprender
"ue la planeacin estratgica constituye una forma de sacar a la luz evaluar
me!orar ganar apoyo e implementar dicha visin.
EL CEO 3 EL LIDERA1GO ESTRATEGICO
&l #&7 debe ayudar a establecer las metas, tener integridad para proceder
en forma apropiada y conocer el proceso correcto. -e debe tener el cora!e par
iniciar el cambio y eliminar los obst$culos, conocerse a s mismo y tener la
capacidad de emplear al staff en forma efectiva, "ue los miembros tengan
conocimientos y poder para desafiar al !efe cuando sea necesario.
E0ALUACION DEL CEO
Dinalmente, la pregunta "ue debe plantear al #&7 es doble
1. #omo funcionario #&7 considera "ue comprende lo suficiente el tiempo y la
energa re"ueridos para llevar a cabo el proceso propuesto de planeacin
estratgica aplicada)
2. &sta preparado para comprometerse a confirmar "ue se cumpli el ciclo en
forma totalmente razonable)
EMPRESAS FAMILIARES 3 DE UN SOLO DUE2O
Para efectuar la planeacin estratgica se recomienda realizar una
sesin de uno o dos das dedicada a la planeacin, se debe eplorar lo
siguiente.
1. &iste voluntad real)
2. Eay confianza entre los miembros)
3. -e cuenta con un plan adecuado para integrar las obligaciones tributarias de
la empresa.
#on toda certeza, este tipo de aspectos estimulara el an$lisis de los
valores durante la b(s"ueda de los mismos.
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA
&l #&7 debe transferir a otros niveles apropiados de responsabilidad y
autoridad al e"uipo de planeacin. &ste debe aceptar la participacin de
gerentes y otros funcionarios a(n cuando no sean parte del e"uipo , ser$n
responsables de poner en marcha las decisiones de la planeacin. &l #&7 debe
asumir responsabilidad final para la e!ecucin del plan estratgico.
IDENTIFICACION DEL E.UIPO DE PLANEACION
La seleccin para el proceso de planeacin se debe vender como una
oportunidad prestigiosa de participar en el proceso de prever el futuro de la
organizacin y no como a menudo se presenta , una cadena aparentemente
interminable de reuniones "ue le restan importancia a otras tareas, sin producir
un impacto positivo en la forma como se toman las decisiones
&l e"uipo de la planeacin debe tener entre cinco y doce miembros .
ROL DE LOS MIEMBROS DE STAFF DE PLANEACION
Eay funciones administrativas importantes "ue deben desempear los
miembros del staff o el staff asignado a los roles de apoyo a la planeacin. &ste
rol se debe operar como retribucin es decir, como una oportunidad (nica de
aprender de primer mano las habilidades esenciales de planeacin estratgicas.
&ste rol de coordinacin de la planeacin pude suministrar apoyo
importante como punto focal para el an$lisis de datos y el mane!o de factores
de personal, a fin de asegurar "ue las sesiones de planeacin forma sean m$s
efectivas.
CAMBIO DE CONCENTRACION EN LA PLANEACION ESTRATEGICA
#uando se unen por primera vez para formar el e"uipo de planeacin, su
compromiso se concentra b$sicamente en la organizacin, a medida "ue el
proceso contin(a la concentracin empieza a cambiar. #ada miembro se
interesa m$s y m$s en las implicaciones para su propio departamento.
EDUCACION DEL E.UIPO DE PLANEACION 3 LA ORAGANI1ACION
&st$ integrado por un grupo de personas de apoyo "ue puedan sentir "ue
hay una inversin y "ue el plan estratgico resultante les pertenece.
IN0OLUCRAMIENTO 3 COMPROMISO
&l compromiso con la planeacin estratgica es inmensurable cuando se
va a implementar el plan, el compromiso es tan alto "ue cada paso del proceso
se eamina, de manera "ue el involucramiento no debe tratarse como una
obligacin, sino como una oportunidad
ENTRENAMIENTO DEL E.UIPO D DE PLANEACION
0 estos individuos se les da una orientacin por separado con el propsito
de educarlos en el proceso de planeacin estratgica ampliada.
ENTRENAMIENTO DE LA ORGANI1ACIN
-e debe comunicar a toda la organizacin lo "ue esta sucediendo ya sea
por medio de e!emplares "ue contengan una orientacin por parte del #&7. &l
e"uipo de planeacin debe establecer sus metas y tiempo proyectado
IN0OLUCRAMIENTO DE LOS DEMAS GRUPOS DE INTERES
+ebe tomarse en cuenta a los grupos "ue no son miembros formales de la
organizacin, tales como !unta directiva, sindicatos, las entidades
gubernamentales, locales y estatales y la comunidad cercana "ue reciba un
impacto de cambio de la organizacin.
LA 5UNTA DIRECTI0A
&sta se debe involucrar de una manera muy diferente a los dem$s grupos,
ya sea como participante o como observador.
PRODUCTO FINAL
&l ob!etivo del documento final del proceso es la presentacin del plan, o sea
para "uien se escribe. &n general eisten dos auditorios el interno y el eterno.
/n plan escrito para el auditorio interno es m$s limitado y tcnico, mientras "ue
un plan eterno es m$s fleible, general y no detallado. Lo "ue se debe entender
es por "u y para "uin se ha escrito el plan y cmo se utilizar$.
CONTRATACION PARA LA FASE INICIAL
-e deben tomar en cuenta cuatro a seis das, esencialmente para la parte
de conformacin de e"uipos.
ESTABLECER E4PECTATI0AS DE TIEMPO REALISTAS
La respuesta a stas epectativas es m$s de lo planeado. Los tres
factores m$s significativos "ue influyen son.
1. #oncientizacin.
2. Eabilidades interpersonales para el mane!o del conflicto
3. &l grado hasta el cual los grupos de inters clave tienen un punto de vista
armonioso acerca del futuro de la organizacin.
&l horizonte de tiempo para el proceso de planeacin tambin e!ercer$
impacto en el tiempo re"uerido
LOCALI1ACION
Las sesiones deben realizarse en sitios ale!ados de las interrupciones, de
la rutina laboral diaria, la clave consiste en aislar a las personas de su rutina.
COSTO DE REALI1AR LA PLANEACION FORMAL
1. 6iempo transcurrido para la organizacin en las reuniones del e"uipo de la
planeacin.
2. 6iempo adicional transcurrido para el e"uipo de planeacin y los dem$s en
actividades distintas de las reuniones, a fin de generar los datos "ue se han
de utilizar en las sesiones.
IDENTIFICACION DE OTRAS NECESIDADES
ENTRENAMIENTO 3 COMPILACION DE DATOS
&l proceso de planeacin estratgica aplicada identificara las necesidades
del tipo de actividades utilizadas en el desarrollo de la organizacin, como
investigacin retroalimentacin del ambiente conformacin de e"uipos por
departamento solucin de conflictos, investigacin de mercado etc.
CAPTULO SEIS
MONITOREO DEL ENTORNO 3 CONSIDERACIONES
PARA SU APLICACIN
&l modelo de aplicacin estratgica consiste en nueve pasos o fases
consecutivas, m$s dos pasos continuos el monitoreo del entorno y las
condiciones para su aplicacin. &stos dos pasos son necesarios puesto "ue cada
uno de los nueve consecutivos re"uieren llevar a cabo un monitoreo de su
entorno y determinada aplicacin inmediata o pasos presentados mediante
acciones.
6odas las organizaciones tienen necesidad ritual de registrar lo "ue
ocurre, o lo "ue est$ por suceder, en sus entornos. 0un"ue el cambio no ha sido
la lnea constante en el mundo su tasa se est$ acelerando y las organizaciones
"ue no se anticipan o intentan mane!ar estos crecientes r$pidos cambios afrontan
futuros inestables
La planeacin estratgica eige "ue en una empresa dedi"ue tiempo para
eaminar con seriedad la forma como monitorear los entornos "ue e!ercen
impacto directo en su futuro y "u manera procesa la informacin obtenida
PROCESO 3 ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO
Los tipos y formas particulares de informacin "ue se necesite determina
organizacin depender$ de su naturaleza y de su entorno. La informacin debe
identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno eterno, luego
debe identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas
oportunidades , amenazas y emergentes
&n general deben eaminar con regularidad cuatro entornos siguientes
1. &l macroentorno
2. &l entorno industrial
3. &l entorno competitivo
4. &l entorno interno organizacional
EL MACROENTORNO
+urante la poca pasada pocas organizaciones, no se vieron afectadas
para la introduccin del microcomputador, los crecientes precios del petrleo, las
modificaciones en las tazas cambiarias de inters.
'aisbitt identifica las siguientes tendencias emergentes.
1. &l cambio de una sociedad industrial a una sociedad caracterstica por la
inform$tica
2. &l desarrollo de un re"uerimiento de alta tecnologia y alto contact
3. /n cambio de economa mundial a nacional
4. /n desplazamiento del pensamiento, la administracin y la planeacin de
corto plazo a largo plazo
8. /n desplazamiento de la centralizacin a la descentralizacin
ASPECTOS TECNOLOGICOS
&ntre las claras tendencias tecnolgicas "ue se podr$n considerar, est$n el
creciente uso del microcomputador, el desarrollo de la robtica, la utilizacin de
compuestos como sustitutos de los metales b$sicos y la transmisin electrnica
de informacin como el servicio bancario electrnico
ASPECTOS POLITICOS
Garias tendencias polticas tambin han afectado diversos segmentos de
la sociedad. 0spectos de la promocin comercial, por una parte y el
proteccionismo por otra, "ue se hacen evidentes en cuotas y aranceles
NECESIDADES DE DATOS ACTUALI1ADOS
Para "ue sea (til la informacin sobre estas tendencias en el macrocentro
debe ser actual . eisten numerosas fuentes de informacin actualizada sobre
dichos cambios.
EL ENTORNO INDUSTRIAL
&l entorno industrial se monitorea me!or mediante la lectura de peridicos
tcnicos y comerciales de la industria respectiva.
EL ENTORNO COMPETITI0O
.ncluye la consideracin de los cambios en los perfiles del competidor, en
los patrones de segmentacin del mercado, en el compromiso para investigacin y
desarrollo, etc.
EL ENTORNO INTERNO

&ntre el entorno industrial organizacional, se encuentran los cambios en la
estructura de la compaa en su cultura, en su clima, en su productividad, en sus
fortalezas y debilidades
Las $reas de inters con la forma como funcionan estos sistemas y si
est$n me!orando o deteriorando. &n consecuencia , un consultor eterno puede
ser bastante (til en este punto pues tiene la obligacin de la evaluacin del
entorno interno.
APRO4IMACION AL MONITOREO
&l monitoreo efectivo del entorno eige "ue se preste atencin a"uellos
problemas "ue tiene un impacto potencial alto en el ito d la organizacin
Las decisiones m$s importantes relacionadas con el monitoreo del entorno
es cual de sus aspectos importantes se debe monitorear en forma regular.
MONITOREO DEL ENTORNO 3 FUER1AS CONDUCTORAS
0 partir de la observacin de las fuerzas conductoras se pueden aprender
dos lecciones.
La primera es "ue este con!unto individual de criterios puede evitar "ue
una organizacin realice el monitoreo adecuado. La segunda es un refle!o de la
primera consiste en el monitoreo del entorno de la compaa revela sus fuerza
conductora predominante
ORGANI1ACIN DE LA INFORMACION ACERCA DEL ENTORNO
La mayor parte de los casos la observacin del entorno es indirecta casual y
no funcional. #on el ob!etivo de crear cierto orden a esta condicin se
recomienda cinco pasos
1. .dentificar las necesidades de informacin de la empresa, es especial para la
siguiente fase
2. Henerar una lista de fuentes de informacin "ue proporcionen datos
esenciales
3. .dentificar a "uienes participar$n en el proceso de monitoreo del entorno
4. 0signar tareas de monitoreo a varios miembros de la organizacin
8. 0lmacenar y difundir la informacin
OBSER0ACION EFECTI0A DEL ENTORNO
Lo "ue necesita en este proceso es un ecelente servicio de informacin a
cerca de los cambios potenciales y la capacidad y disponibilidad para actuar
con base a dicha informacin. -in estos elementos los datos son pr$cticamente
in(tiles.
PROCESO CONTINUO
&l proceso del entorno debe ser continuo, de manera "ue la informacin
apropiada, acerca de lo "u est$ ocurriendo est$ por suceder en los diversos
entornos siempre se halle disponible
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN,
1. &l involucramiento en gran escala debe comenzar lo m$s pronto posible
2. &l involucramiento debe ser practico y llegar hasta el m$imo grado posible
3. +ebe haber tanta participacin como sea posible en la toma de decisiones
0un"ue la fase de implementacin constituye la fase final del modelo de
planeacin estratgica, la aplicacin debe tomar lugar de manera continua en
todo el proceso de planeacin estratgica.
CAPTULO SIETE
B6S.UEDA DE 0ALORES
La mayora de organizaciones no tiene claridad al respecto de sus
valores. -in una declaracin de valores al comienzo del proceso de planeacin,
es difcil desarrollar un plan estratgico (til.
CONGRUENCIA DE LOS 0ALORES ORGANI1ACIONALES
&s necesario "ue eista congruencia entre los valores de la organizacin
y su plan estratgico, de lo contrario, encontraran problemas e incluso pueden
fracasar.
PRESUNCIONES
Las presunciones "ue utiliza la organizacin en su proceso de toma de
decisiones llamadas tambin estructuras mentales deben considerarse antes de
la b(s"ueda de valores, ya "ue son la base de los mismos
/no de los elementos del proceso de planeacin estratgica es ayudar a
gerentes a comprender el rol de estas estructuras mentales, a fin de hacer
conciencia sobre a"uellas "ue operan en su organizacin y cuestionar su
utilidad y funcionamiento, y "ue tan verdaderas son.
ELEMENTOS EN LA BUS.UEDA DE 0ALORES
.nvolucra un an$lisis profundo de los siguientes cinco elementos.
1. Los valores personales del e"uipo de planeacin
2. Los valores de la organizacin
3. La filosofa operativa organizacional
4. La cultura de la organizacin
8. Los grupos de inters de la organizacin
&l eamen de estos elementos se fundamenta en el an$lisis del anterior,
puede ser
0menazador para los miembros del e"uipo de planeacin y tomar mucho
tiempo por lo "ue re"uiere el m$imo grado de competencia del facilitador
/n valor es la creencia perdurable en "ue una forma especfica de
conducta o condicin final de eistencia se prefiere personal o socialmente a
un modo opuesto de conducta final.
0ALORES PERSONALES
&l primer paso para la b(s"ueda de valores, es un eamen de los valores
personales de los miembros de la planeacin.
&s importante "ue las personas encargadas de tomar las decisiones en
una compaa, tengan claridad acerca de sus valores personales, considerando
las prioridades de cada persona ya "ue as, ser$n sus valores
Las diferencias influir$n en la direccin futura de la organizacin, su
estructura , los procesos de toma de decisiones y el traba!o del e"uipo gerencia
si no son identificables aclaradas y comprendidas.
La tcnica para sacar a flote los valores personales consiste en solicitar
a cada miembro del e"uipo de planeacin "ue elabore un cuestionario sobres
valores .
COMO MANE5AR LAS DIFERENCIAS DE 0ALORES PERSONALES
1. 'o pasar por alto un escozor traba!ar la diferencia antes "ue se convierta en
un brote si es necesario de!ar un periodo de tiempo y abordar el problema
m$s adelante
2. Las personas "ue tienen las diferencias deben dialogar y tratar de
resolverlas por su propia cuenta
3. -olicitar sugerencias al consultor, sobre cmo acercarse a la otra persona o
cmo definir el asunto de la me!or manera
&l conflicto continuo sobre valores, en particular cuando es secreto,
destructivo, debilita la vitalidad organizacional.
Los valores constituyen factores importantes "ue determinen el comportamiento
muy rara vez se analizan, mediante un estudio de costosAbeneficios y determinar
si se !ustifica la conservacin de valores especficos
#uando eiste claridad de valores personales en los miembros del
e"uipo de planeacin y un acuerdo de cmo mane!ar las diferencias, se podr$
continuar el proceso de planeacin estratgica.
0ALORES ORGANI1ACIONALES
*ue valores desean "ue esta compaa adopte y utilice en su toma de
decisiones)
*ue desean ellos "ue adopte su organizacin, el e"uipo plantea
in"uietudes como rentabilidad versus crecimiento ser un buen ciudadano
corporativo y "ue se les vea como una organizacin de valor agregado o un buen
lugar para traba!ar
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN,
Prever la condicin futura de una organizacin es una actividad "ue se
basa en los valores la manera como una empresa considera las decisiones
comunes de mercado con el resultado natural de los valores fundamentales "ue
la organizacin mantiene.
FILOSOFIA OPERATI0A
Los valores de una compaa se organizan y codifican en una filosofa de
operaciones, en la cual se eplica de "u manera la empresa enfoca su traba!o
*ue otro aspecto de la filosofa operacional es como se mane!an los
empleados marginales, son individuos cuyo desempeo nunca ser$ tan
deficiente como para !ustificarle un despido pero tampoco tan bueno para obtener
un desempeo ptimo.
&s frecuente "ue la filosofa de operaciones de una organizacin incluya
una serie de presunciones acerca de la forma como funcionan los procesos y la
manera como toman las decisiones.
CULTURA ORGANI1ACIONAL,
La cultura de una organizacin une a sus miembros y proporciona sentido
y propsito a su vida laboral cotidiana. &sta investiga tres elementos adem$s
de los valores deseados de la compaa "ue constituyen el n(cleo de esa
cultura los hroes de la organizacin, sus ritos y rituales y su red cultural.
/EROES
Los hroes de una organizacin son personas "ue encarnan los valores
de la empresa y sobre "uienes te!en historias. -on miembros "ue sirven como
modelos de roles claros para los dem$s y resumen al car$cter eclusivo de la
organizacin
RITOS 3 RITUALES
-on las ceremonias y otras rutinas programadas "ue ayudan a definir las
epectativas de la empresa en relacin con los empleados, como agasa!ar a los
traba!adores por su tiempo en la empresa, retribuir a sus me!ores vendedores,
etc.
RED CULTURAL
/na cultura fuerte eige una red cultural de comunicaciones informales
para contribuir y difundir la cultura narradores de historias, predicadores "ue
producen valores a!enos a sus culturas organizacionales.
La cultura de una organizacin facilita u obstaculiza el proceso de
planeacin estratgica y la .mplementacin de cual"uier plan "ue produzca el
proceso.
ANALISIS DE LOS GRUPOS DE INTERES
&l paso final de la b(s"ueda de valores en el an$lisis de los grupos de
inters , son los individuos, grupos y organizaciones "ue recibir$n del plan
estratgico o "ue posiblemente se interesan en el proceso y la planeacin de la
organizacin
PROCESO DE INTERCAMBIO
Las organizaciones de negocios se involucran en seis procesos de
intercambios directos:
1. /n intercambio de dinero por traba!o con los empleados incluidos gerentes.
2. /n intercambio de dinero por bines y servicios con los proveedores
3. /n intercambio de bines y servicios por dinero con los consumidores
4. /n intercambio de dinero pagado posteriormente por dinero recibido ahora
con los inversionistas y prestamistas
8. /n intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido posteriormente
con sus deudores
9. /n intercambio de dinero por bines y servicios y regulacin con el gobierno
IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES
#osiste en hacer "ue los miembros del e"uipo de planeacin, identifi"uen
los diversos grupos de inters y traba!en para comprender los valores de
dichos grupos , esto puede hacer mediante el eamen de comportamiento de los
grupos de inters con el paso del tiempo y el respaldo de los valores
subyacentes "ue representan estos comportamientos.
CAPTULO OC/O
FORMULACIN DE LA MISIN
La declaracin de la misin es un aspecto importante y no uno de los m$s
difciles del proceso de la planeacin estratgica, la declaracin de la misin, es
decir, un enunciado breve y claro de las razones "ue !ustifican la eistencia de
la compaa, proporciona el conteto para formular las lneas especficas de
negocios en las cuales se involucrar$n la empresa y las estrategias mediante
las cuales operar$, establece el campo de competencia, asigna recursos y el
modelo general del crecimiento y direccin para el futuro. &l propsito
fundamental de contar con la declaracin de la misin consiste en dar claridad
de enfo"ue a los miembros de la organizacin.
FORMULAR LA DECLARACION DE LA MISION
&sta debe ser congruente con los valores organizacionales deseados "ue
desarroll el e"uipo de planeacin durante la fase de b(s"ueda de valores. La
declaracin de la misin "ue no sea congruente con los valores esenciales
deseados de la organizacin y la filosofa de la operaciones re"uerida no
e!ecutar$ la tarea esperada. La declaracin de la misin dirige la razn de ser
fundamental de la compaa y especifica el rol funcional "ue sta va a
desempear en su entorno. La declaracin debe indicar con claridad el alcance
y direccin de las actividades de la organizacin, debe proporcionar un es"uema
para la toma de decisiones por parte de las personas pertenecientes a todos los
niveles.
0l formular su declaracin de la misin, una organizacin debe responder cuatro
preguntas fundamentales
1. I*u funcinFesC desempea la compaa)
2. IPara "uin desempea esta funcin la compaa)
3. I#mo le a la compaa en el cumplimiento de est$ funcin)
4. IPor "u eiste esta compaa)
7."8%
La primera pregunta, el J"ueK implica definir las necesidades "ue la organizacin
trata de satisfacer.
7A 9"i8n%
&l segundo aspecto de la formulacin de la misin consiste en identificar Ja "uien
esta dirigidaK, es decir, a "u mercado o segmento del mercado intenta servir la
organizacin.
7C*(%
La tercera pregunta "ue aborda la declaracin de la misin se debe relacionar con
la manera como la compaa tratar$ de lograr sus metas.
7P() 9"8%
#on frecuencia, la pregunta de por "u una organizacin desempea las
funciones "ue realiza Lpregunta eistencialA es importante para las compaas "ue
buscan utilidad como para a"uellas sin $nimo de lucro.
DECLARACIN DE LA MISIN PREE4ISTENTES,
#on frecuencia, los consultores encuentran organizaciones con declaraciones de
la misin preeistentes, "ue fueron resultado de procesos organizacionales
previos. Por lo general, la pregunta "ue surge es cmo mane!ar estos enunciados
preeistentes.
LEMAS
0lgunas veces, las organizaciones resumen los enunciados de su misin en lemas
breves.
FUER1AS CONDUCTORAS
7tro factor importante "ue se debe considerar parte de la formulacin de la misin
es identificar y dar prioridad a las fuerzas conductoras de la empresa. Las
compaas, con base en su eitosa eperiencia operativa en el mercado,
desarrollan criterios mentales para plantear preguntas estratgicas.
0ENTA5A COMPETITI0A
&l ingrediente final del enunciado de la misin eige la identificacin de la venta!a
o venta!as competitiva distintivas de la organizacin: I"u calidad o atributo de la
organizacin la separa de sus competidores) I&n "ue medida es, o ser$,
diferente del resto del con!unto)
#uando el e"uipo de planeacin haga el primer intento en la formulacin de la
misin con un modelo de la declaracin de est$, ese borrador debe circular en
toda la empresa con el fin de suscitar comentarios y obtener reacciones.
FORMULACIN DE LA MISIN
EN SEGMENTOS ORGANI1ACIONALES
/na vez elaborada la declaracin general de la misin, se deben formular
enunciados de la misma, m$s especficos y concretos, para las unidades o
segmentos organizacionales significativos.
FORMULACIN DE LA MISIN COMO UN PROCESO
0un"ue &s evidente "ue hay un producto proveniente de la fase de formulacin de
la misin de la planeacin estratgica aplicada Fes decir, la declaracin misma de
la misinC, es imprescindible tener en cuenta "ue para una organizacin, el hecho
de formular una misin representa un proceso.
EL IMPACTO DE LAS DECLARACIONES
DE LA MISINCORPORATI0A
&iste un consenso entre especialistas e investigadores acerca de "ue las
declaraciones de la misin constituyen un paso decisivo en el proceso de
planeacin estratgica, y la investigacin disponible resumida por Pearce M +avid
F1=<:C sugiere "ue las organizaciones "ue se involucran en la planeacin
estratgica superan el desempeo de a"uellas "ue no lo hacen.
CAPITULO NUE0E
DISE2O DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
&l diseo de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la
organizacin define de manera m$s especifica el ito, en el conteto de FlosC
negocioFsC en "ue desea participar, cmo se medir$ ese ito, "u se debe hacer
para lograrlo y "u tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de
alcanzarlo, mientras contin(e eistiendo una relacin directa entre el mencionado
diseo y la nueva declaracin de la misin.
PERFIL ESTRATGICO
0ntes de eaminar con detalle el proceso de diseo de la estrategia del negocio,
se hace necesario considerar varios factores claves. &stos constituyen el perfil
estratgico de la organizacin: su con!unto de criterios u orientaciones generales
hacia la formulacin de estrategias. &s decir, su enfo"ue de innovacin, su
orientacin hacia la toma de riesgos, su capacidad de crear el futuro en forma
proactiva y su posicin competitiva en con!unto, se conocen como el perfil
estratgico de la empresa.
INNO0ACIN
/na visin acerca de la organizacin del futuro debe dirigir el proceso de diseo
de la estrategia del negocio? ello implica hacer realidad su sueo del futuro ideal.
LA ORIENTACIN /ACIA LOS RIESGOS
6odas las acciones organizacionales, al igual "ue las personales, implican cierto
grado de riego. #omo parte del diseo de la estrategia del negocio, al e"uipo de
planeacin se le solicita determinar el grado de riesgo "ue, por lo general, prefiere
y puede tolerar la empresa.
LA CAPACIDAD DE CONSTRUIR EL FUTURO EN FORMA PROACTI0A
&l diseo de la estrategia del negocio se debe realizar dentro del conteto de
construccin del futuro en forma proactiva. 0un"ue nadie puede pronosticar el
futuro en su totalidad, se pueden anticipar aspectos significativos, se puede
conceptuar una condicin ideal deseada y la empresa puede traba!ar en forma
proactiva con el fin de hacer realidad ese futuro deseado.
POSICIN COMPETITI0A
/n aspecto importante del diseo de la estrategia del negocio es definir la posicin
competitiva de la organizacin o su modelo general para la competencia en los
mercados donde ha decidido competir.
ELEMENTOS DEL DISE2O
DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
&l proceso de diseo de la estrategia del negocio implica establecer claramente
los ob!etivos medibles de la organizacin.
LNEAS DE NEGOCIOS
&l reto del diseo de la estrategia del negocio para conceptuar alternativas futuras
tambin es (til como una forma de verificar las decisiones previas.
An&'i#i# LDN
&ste an$lisis implica decidir la mezcla de productos y N o servicios "ue la
organizacin desea ofrecer en el futuro con el fin de cumplir su misin.
ESTABLECER INDICADORES CRTICOS DE 4ITO :ICE;
0 medida "ue la organizacin conceptualiza su futuro, debe identificar los medios
especficos para medir su progreso hacia ese futuro mediante la determinacin de
los indicadores crticos de ito F.#&C para cada L+' y, luego, para toda empresa.
INDICADORES NO CUANTIFICABLES
Los indicadores no cuantificables Fcomo la imagen en el mercado, la satisfaccin
del consumidor, las actitudes de los empleados y la satisfaccin de los grupos de
intersC tambin son importantes.
ACCIONES ESTRATEGICAS
Por lo general, las acciones estratgicas constituyen tareas, procesos o metas "ue
se consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratgico total de la
organizacin y se conciben me!or como formas de cumplir la misin.
GRANDES ESTRATEGIAS
La mayora de los tetos sobre estrategias de negocios identifican de ocho a doce
acciones estratgicas bastante utilizadas "ue una organizacin debe tener en
cuenta al decidir cmo competir en su entorno particular.
LA CULTURA NECESARIA
PARA LOGRAR EL FUTURO DESEADO
'o obstante, solamente articular la necesidad de una cultura organizacional
diferente no constituye una base suficiente para generarla. -e re"uiere concertar
los detalles de la nueva cultura y determinar con claridad los .#& para lograr los
ob!etivos especficos.
Easta este punto, en nuestra descripcin del proceso del planeacin estratgica
aplicada hemos recomendado una apertura completa, incluido el nivel inferior de la
organizacin.
ROL DE LA MISIN< 0ALORES
3 FILOSOFICA DE OPERACIONES
,ientras "ue la declaracin de la misin muestra a grades rasgos el futuro
deseado de la compaa, el diseo de la estrategia del negocio implica desarrollar
escenarios especficos para llegar a ese futuro.
DECLARACIN DE LA MISIN
#omo parte del diseo de la estrategia del negocio, es probable "ue el e"uipo de
planeacin deba evaluar la congruencia entre los elementos de su modelo de la
estrategia de negocios y los pasos precedentes en el modelo de planeacin
estratgica aplicada.
0ALORES 3 FILOSOFIA DE OPERACIONES
#uando eisten diferencias importante y obvias entre un curso de accin y los
valores o la filosofa de operaciones, se debe cambiar el primero o los segundos.
&l entorno econmico se debe eaminar con atencin durante la fase de diseo de
la estrategia del negocio. Pocas personas son inconscientes del impacto de los
cambios econmicos durante las (ltimas dcadas.
CAPITULO DIE1
A"di$()ia d' D#*=>(
Las preguntas planteadas para la etapa de auditoria del desempeo son
f$ciles de formular pero difciles de responder.
DOFA :DEBILIDADES< OPORTUNIDADES<
FORTALE1AS< AMENA1AS;
La fase de auditoria del desempeo constituye un esfuerzo concertado para
identificar J"ue esK, y dnde se encuentra la organizacin en la actualidad.
FORTALE1AS 3 DEBILIDADES INTERNAS
&l an$lisis interno es el proceso de eaminar las debilidades y fortalezas internas
de la empresa. &l propsito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades
"ue es necesario mane!ar o evitar cuando se formule el plan y, as mismo, las
fortalezas "ue se pueden aprovechar para lograr el fututo deseado.
LAS LDN
&l primer paso en al auditoria del desempeo interno consiste en analizar cada
L+' eistente en el conteto de la organizacin total y para cada una de sus
unidades separadas de negocios, si eisten.
LOS SISTEMAS DE SEGUIMIENTO
La auditoria del desempeo interno, "ue re"uiere la compilacin y estudio de una
variedad de indicadores de desempeo, representa un eamen general del
desempeo reciente de la organizacin en trminos de los ndices b$sicos de
desempeo: flu!o de ca!a, crecimiento, modelos de contratacin de persona,
calidad, operaciones, servicio, utilidades, etc.
PERFIL ESTRATGICO
&l siguiente paso de la fase de auditoria del desempeo consiste en evaluar el
perfil estratgico actual de la organizacin. Por lo menos, es necesario incluir los
siguientes cuatro factores en el perfil estratgico de la compaa
1. &l nivel de creatividad tpico de la organizacin
2. -u utilizacin previa en la construccin del futuro en forma proactiva
3. -u orientacin hacia la toma de riesgos
4. -u posicin competitiva tpica.
AN?LISIS DE LOS RECURSOS
/na vez "ue el e"uipo de planeacin tenga la certeza de "ue implemento el
sistema de seguimiento necesario para monitorear los an$lisis L+' ya terminados,
puede concentrar su atencin en los recursos del sistema general.
CULTURA ORGANI1ACIONAL
La fase de auditoria del desempeo constituye el punto en el cual el tiempo de
planeacin tiene la oportunidad de eaminar la cultura de la empresa, con todos
sus defectos e imperfecciones.
CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIN
0dem$s de identificar las fortalezas y debilidades como medios para establecer
una imagen actual del proceso de planeacin estratgica, el e"uipo de planeacin
estratgica aplicada comienza a utilizar esta informacin de inmediato. 0un"ue
contin(e el proceso de planeacin, la empresa fomenta el no aceptar elementos
dbiles y m$s bien fortalecer r$pidamente las ya eistentes.
/ERRAMIENTAS ANALTICAS ADICIONALES
Garios conceptos y herramientas analticas pueden ayudar al e"uipo de
planeacin a comprender la situacin actual de la organizacin y la manera como
se efect(an los negocios. 5esulta imposible "ue una empresa pueda o deba
utilizar todos los elementos en la fase de auditoria del desempeo, e"uipo de
planeacin "ue se pueden utilizar si se hace necesario.
OPORTUNIDADES 3 AMENA1AS E4TERNAS
La fase de auditoria del desempeo tambin debe incluir informacin acerca de las
fuerzas eternas "ue puedan e!ercer impacto en las metas de la organizacin.
&stas fuerzas eternas son las oportunidades y las amenazas del an$lisis de
+7D0. &l e"uipo de planeacin debe estudiar a competidores, proveedores,
mercados y clientes, tendencias econmicas, condiciones del mercado laboral y
regulaciones gubernamentales, en todos los niveles "ue puedan influir en la
empresa en forma positiva o negativa.
EL ENTORNO INDUSTRIAL
/na organizacin necesita hacer seguimiento a lo "ue est$ ocurriendo en el
entorno de su industria en particular. &ntendemos por 2industriaK un grupo de
organizaciones "ue generan productos o servicios "ue constituyen sustitutos
cercanos entre si FPorter, 1=<>C.
EL ENTORNO COMPETITI0O
+e especial importancia para la viabilidad y el ito organizacional es el monitoreo
del entorno competitivo, es decir, mantener el seguimiento de a"uellas empresas
"ue efect(en o puedan proporcionar bienes y servicios sustitos al mismo mercado.
EL ENTORNO GENERAL
Las empresas funcionan en un entorno "ue con facilidad se puede dividir en dos:
1. &l entorno econmico, social y poltico general
2. &l entorno especifico de la organizacin
0mbos son decisivos para comprender las fuerzas eternas "ue impactan la
empresa.
EL ENTORNO ESPECIFICO DE LA ORGANI1ACIN
Porter F1=<>C identifico tres formas distintas a travs de las cuales la organizacin
puede competir: diferenciacin, costo y enfo"ue Fo segmentacin del mercadoC. 0
medida "ue avanza la auditoria del desempeo, es importante identificar la
manera como la empresa enfrenta a la competencia.
ASPECTOS NO COMPETITI0OS
DEL ENTORNO INDUSTRIAL
0un"ue resulta decisivo hacer un seguimiento constante a los competidores y a
los nuevos participantes en el mercado, el an$lisis debe ser mucho m$s profundo
cuando se aborda el entorno de la industria.
FACILIDAD DE SALIDA
0l comienzo de este capitulo se analizaron los diversos grados de dificultad para
entrar o salir de una mercado determinado con respecto a los competidores. &l
e"uipo de planeacin tambin debe observar su propia organizacin en relacin
con la facilidad o la dificultad para salir de sus mercados particulares.
PRODUCTO FINAL
La fase de auditoria del desempeo y el an$lisis posterior son algunos de los
aspectos m$s especficos "ue demandan tiempo en el proceso de planeacin
estratgica. -in embargo, sin esta importante informacin detallada, la base para
la planeacin es incompleta e incierta.
CAPITULO ONCE
AN?LISIS DE BREC/AS
0un"ue en cada fase de la planeacin estratgica aplicada se presentan
momentos difciles, por lo general, el an$lisis de brechas constituye el Jmomento
de la verdadK, un momento "ue puede trastornar y desanimar incluso a los
miembros m$s impasibles del e"uipo de planeacin.
EL ROL DEL CONSULTOR
&n esencia, eisten dos enfo"ue generales para reducir las brechas en el modelo
de la estrategia de negocios de una organizacin: uno consiste en modificar o
reducir las metas, solucin transaccional? el otro consiste en reducir los obst$culos
identificados como responsables de la brecha, solucin transformacional.
RESULTADOS DEL AN?LISIS DE BREC/AS
&l resultado esperado del an$lisis de brechas es un plan estratgico "ue tenga
una probabilidad razonable de ito. &l propsito de este an$lisis consiste en
llevar la evaluacin de la realidad actual a los sueos del maana.
COMO ANALI1AR LA BREC/A
&l an$lisis de brechas es el eamen detallado de la distancia eistente entre cada
elemento del diseo de la estrategia del negocio y la situacin actual de la
organizacin revela en la fase de auditoria del desempeo.
CONSIDERACIONES CLA0E
#uando se eamina una brecha, se debe plantear en forma real el interrogante de
si es posible cerrarla. La pregunta en realidad es: Ise puede cerrar esta brecha,
dado todo lo "ue se pretende hacer) 0s mismo, es posible "ue os conocimientos
ad"uiridos durante el an$lisis de brechas ocasionen "ue el e"uipo de planeacin
repita todo el proceso, incluyendo la declaracin de la misin.
ASPECTOS ADICIONALES DEL AN?LISIS DE BREC/AS
0 medida "ue una organizacin eamina la factibilidad de las metas "ue establece
durante el diseo de la estrategia del negocio, se pueden aplicar de manera
efectiva diversas herramientas concept(ales.
EL MODELO @3A
La primera de estas herramientas Ael modelo JyKA es una variacin del sencillo
modelo Ja "uin, "u, cmo y por "u, analizado en un comienzo en el capitulo <
Dormulacin de la ,isin. +urante la fase de formulacin de la misin del proceso
de planeacin estratgica aplicada, el e"uipo de planeacin elabora una
declaracin de la misin al utilizar este modelo para describir su futuro deseado.
EL MODELO @1A
&n esencia, este clasifica a los clientes y productos de acuerdo con las mismas
dos dimensiones: actuales y nuevo. -eg(n el modelo, eiste menor riesgo de
concentrar los esfuerzos o servicios actuales a consumidores actuales.
BARRERAS PARA LA ENTRADA B SALIDA
#omo se observo en el capitulo 1> 0uditoria del desempeo, negocios diferentes
poseen grados distintos de dificultad cuando se inician y se li"uidan. Por lo
general, estos se conocen como barreras para la entrada y la salida. &n el an$lisis
de brechas, es necesario prestar atencin a ambos tipos de dificultades con el fin
de evitar "ue la organizacin se vea atrada ecesivamente por oportunidades "ue
tengan condiciones demasiado eigentes para la entrada o "ue puedan ser
difciles de abandonar si no llenan las epectativas.
FORMA DE CERRAR LA BREC/A
&isten m(ltiples formas para cerrar la brecha entre la condicin actual de la
organizacin y la condicin futura deseada. Por lo general, estas opciones se
encontrar$n bien sea en una categora de crecimiento o de atrincheramiento,
dependiendo de la relacin entre la compaa actual y su futuro deseado.
CIERRE DE BEC/AS PRODUCTO DE UNA
ORIENTACIN /ACIA EL CRECIMIENTO
&isten diversas formas de cerrar las brechas producto de una orientacin hacia el
crecimiento.
&pansin .nterna: 0 menudo, la epansin interna se ve tipificada por un
riesgo razonable y un crecimiento constante.
&mpezar nuevos negocios: +ar inicio a un nuevo negocio es una estrategia
de crecimiento con un riesgo inherente relativamente alto.
&l conocimiento de los intereses y necesidades de los consumidores o
clientes tambin puede ayudar a disminuir el riesgo.
TANTICAS PARA CERRAR LA BREC/A
-e deben considerar cuatro t$cticas altamente especificas para cerrar las brechas
eistentes entre la condicin actual de la organizacin y la deseada, cuando el
e"uipo de planeacin identifi"ue a"uellas "ue necesita cerrar y cuando el plan se
encuentre con claridad en las formas de crecimiento.
LA ANTICIPACIN A LAS 5UGADAS DEL OPONENTE
6odos los movimientos tendientes a la epansin se deben hacer anticip$ndose a
las !ugadas del oponente: al eaminar el impacto en el mercado y en los
competidores "ue lo comparten. Puesto "ue se re"uiere tiempo para lograr un
cambio de la participacin en el mercado, se pueden presentar muchas cosas
durante el proceso la menor de las cuales podra ser el surgimiento de un
competidor "ue planea ampliar sus propia participacin en el mercado.
EL CIERRE DE BREC/AS PRODUCTO
DE UNA ORIENTACIN /ACIA EL ATRINC/ERAMIENTO
Los mercados en los cuales operan todas las organizaciones, con $nimo de lucro
o sin el, se transformar de manera constante. 0un"ue estos cambios algunas
veces significan crecimiento y oportunidad, en otras ocasiones pueden representar
decadencia en la magnitud del mercado "ue est perdiendo su potencial y
responder a esa situacin es tan decisivo como visualizar un nuevo mercado y
lanzarse a este.
OTRAS BREC/AS
&n algunas ocasiones las brechas se relacionan con el estilo de liderazgo y la
cultura de la organizacin, pero stos son transformables.
CUANDO NO PUEDEN CERRAR LAS BREC/AS
-i se evidencia "ue no hay posibilidad de cerrar una brecha, el e"uipo de
planeacin debe repetir el ciclo hasta el diseo de la estrategia del negocio y
reeaminar el con!unto de metas en esta $rea. #on dicha revisin se puede
identificar una forma creativa de cerrar la brecha.
CAPITULO DOCE
INTEGRACIN DE LOS PLANES DE ACCIN<
EN LA FORMA /ORI1ONTAL 3 0ERTICAL
+espus de desarrollar y dar inicio a la implementacin de las estrategias para el
cierre de las brechas, reveladas en la fase de an$lisis de brechas correspondiente
el proceso de planeacin, es necesario abordar dos aspectos importantes. &n
primera instancia, cada una de las distintas unidades constituyentes de la
organizacin Ade negocios y funcionalesA necesita desarrollar planes detallados
en trminos operativos o t$cticos con base en el plan general de la compaa.
La segunda tarea es integrarlos continuamente en forma holistica.
DESARROLLAR PLANES OPERATI0OS 0ERTICALES
&n este momento resulta necesario desarrollar un plan operativo detallado y
general para cada L+' Lnueva y eistenteA "ue sobreviva al an$lisis de brechas.
La accin combinada de estos planes separados representa la direccin
estratgica recin establecida de la compaa.
CONTENIDO DEL PLAN OPERATI0O
&l plan de negocios para una L+' debe constituir un escenario claro y f$cil de
comprender acerca de cmo se desplazar$ la organizacin del punto 0 al punto O,
es decir, los pasos necesarios involucrados en el lanzamiento de la nueva L+'.
0un"ue estos planes variar$n enormemente, dependiendo de la nueva L+'.
PLANES DE MAR-ETING
/no de los elementos del plan operativo "ue resulta m$s f$cil de pasar por alto es
el desarrollo de un plan de mar%eting para una L+' particular, Botler F1=<>C indica
"ue las dos actividades principales "ue se re"uieren para supervivencia de la
organizacin son la evolucin de un plan estratgico y la creacin de un proceso
de mar%eting.
IDENTIFICAR 3 ANALI1AR LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO
0un"ue el primero de estos pasos Lidentificar y analizar las oportunidades de
mercadoA constituye propiamente una parte de las fases de diseo de la
estrategia del negocio y auditoria del desempeo, los otros pasos en el an$lisis de
Botler son aspecto decisivos de la fase de integracin.
SEGMENTAR 3 SELECCIONAR MERCADOS OB5ETI0OS
La seleccin de un mercado ob!etivo implica identificar clara y detalladamente a
los clientes potenciales cuyas necesidades planea satisfacer la compaa. La
seleccin del mercado involucra de manera invariable si segmentacin y la
subsegmentacin para determinar "ue productos son m$s atractivos y
prometedores, y en cu$les segmentos o subsegmentos del mercado.
DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE ME1CLA DE MAR-ETING
&l tercer paso en el proceso de mar%eting implica desarrollar una estrategia
efectiva de mezcla de mar%eting, con base en la posicin competitiva "ue la
organizacin desea ocupar en su mercado ob!etivo. La mezcla de mercado se
determina al escoger el plazo, precio, producto y promocin Llas denominadas
Jcuatro PK : cu$les productos se ofrecen, a "ue precio, donde y a travs de "ue
medios.
DISE2AR E IMPLEMENTAR SISTEMAS DE CONTROL
DE GESTIN DE MAR-ETING
Dinalmente, se debe disear y poner en pr$ctica un sistema general de control de
mar%eting, el cual debe incluir un sistema de planeacin y control de mar%eting, un
sistema de informacin de mar%eting y un sistema de organizacin de mar%eting.
GRANDES ESTRATEGIAS
/na gran estrategia consiste en un enfo"ue amplia y general "ue gua las
acciones de una L+'. Las grandes estrategias Fse puede adoptar m$s de una en
forma simultaneaC indican la manera como se pretenden lograr los planes
estratgicos de cada L+'.
DESARROLLAR PLANES DE ACCION
FUNCIONALES /ORI1ONTALES
0dem$s de los planes de accin vertical "ue implican las L+', es necesario
desarrollar e integrar planes de accin para las funciones usuales de la
organizacin. Por lo general, este pase se presenta despus de "ue se han
desarrollado los planes de accin vertical para las L+'.
ASIGNACIN DE RECURSOS
Los planes funcionales se integran entre s y dentro de la organizacin mediante la
pr$ctica tradicional de la asignacin de recursos Fdistribucin del presupuestoC
entre las diferentes $reas funcionales.
EL ROL DEL CEO EN LA INTEGRACIN
&l rol del #&7 en esta etapa consiste en monitorear los planes y presupuestos
funcionales a fin de asegurar "ue tengan un alto grado de fidelidad con respecto a
las metas estratgicas. 0dem$s, en esta etapa es relativamente com(n tener
planes funcionales "ue entren en conflicto entre si o, como se menciono, "ue se
encuentren en directa competencia por los recursos organizacionales finitos.
UN ENFO.UE PARA LA PLANEACIN
DE LOS RECURSOS /UMANOS
La planeacin efectiva de recursos humanos es un proceso de an$lisis continuo
de las necesidades de recursos humanos de la organizacin, en medio de las
condiciones cambiantes y el desarrollo de las actividades necesarias para
satisfacerlas.
PLANEACIN DE SUCESIN
La parte m$s difcil de este proceso, y una "ue a menudo se toma con negligencia
o se evita, es la planeacin para la sucesin en los niveles senior de la
organizacin. La sucesin es un tema "ue con frecuencia se evita en muchas
organizaciones o Aal punto "ue se ha analizadoA tiende a tener una orientacin
ante todo de conservaciones casuales y no la "ue conviene a un tema de esta
importancia.
B6S.UEDA INTERNA
+urante la fase de integracin de los planes de accin, la concentracin debe
cambian en forma considerable de la b(s"ueda eterna a la interna. &s decir, en
relacin con el monitoreo de las metas de utilidades establecidas en el diseo de
la estratgica del negocio.
CAPITULO TRECE
PLANEACIN DE CONTINGENCIA
La capacidad de los seres humanos para controlar su propio destino no ha
cambiado mucho desde la observacin "ue realizar$ Ourns hace m$s de dos
siglos. Los sucesos nunca se presentan tal como se anticiparon? no obstante, es
necesario desarrollar planes estratgicos.
IMPACTO 3 PROBABILIDAD
Los dos conceptos clave en la planeacin de contingencias son la probabilidad y el
impacto. &n otras palabras, los planes de contingencias implican sucesos de alto
impacto potencia "ue no tienen la m$s alta probabilidad de ocurrir.
CONTINGENCIA ESPECIFICAS PARA LA ORGANI1ACIN
Duera de las amenazas eternas JuniversalesK como la guerra o el colapso
econmico y las oportunidades eternas JuniversalesK como el colapso o la
desaparicin de un competidor importante, todos los tipos de organizacin est$n
su!etos, a un con!unto especifico de contingencias propias de su naturaleza, para
las cuales se debe realizar una planeacin.
PUNTOS ACTI0ADORES O CRITICOS
La planeacin de contingencias tambin debe identificar varios indicadores clave
"ue generen una concientizacin acerca de la necesidad de reeaminar la
suficiencia de la estrategia "ue se sigue en la actualidad.
EL CONTENIDO DE LA PLANEACIN DE CONTINGENCIAS
0un"ue con frecuencia no es necesario desarrollar planes muy detallados, en la
planeacin de contingencias resulta imprescindible identificar los entornos b$sicos
"ue se deben monitorear y asegurarse de "ue estn establecidos los puntos
crticos, "ue los sistemas adecuados de monitoreo sean operativos, de tal manera
"ue se encuentre disponible la informacin para poner en funcionamiento los
mencionados puntos, y "ue se haya establecido un proceso ampliamente definido
para responder al funcionamiento de estos.
LA MATRI1 DE PLANEACIN DE CONTINGENCIAS
#omo en el an$lisis +7D0, la planeacin de contingencias se pude dividir en dos
categoras importantes: fortalezas y debilidades internas y oportunidades y
amenazas eternas.
EL ESTATUS OPERATI0O DE LA ORGANI1ACIN
/n aspecto importante de la planeacin de contingencias consiste en poder definir
el status operativo de la organizacin en cual"uier punto en el tiempo. Para este
fin, consideramos (til establecer la definicin de una taonoma operativa en siete
niveles.
INDICES MACROECONMICO 3 DE E4PANSIN DE NEGOCIOS
Los ndices macroeconmicos Fcomo los cambios en el producto interno bruto o la
oferta monetariaC y los ndices de inflacin se deben definir, como indicadores
relevantes para cada organizacin o, donde sea importante, para cada L+'.
INDICADORES COMPUESTOS DE LA 0ARIACIN DEL PRESUPUESTO
Los indicadores de la variacin del presupuesto tiene como propsito ser un punto
critico clave en la matriz de planeacin de contingencias.
CAPITULO CATORCE
IMPLEMENTACIN
La planeacin estratgica, en y por si misma, constituye una b(s"ueda acadmica
de poca utilizacin directa por parte de cual"uier organizacin. -us resultados se
hallan en su aplicacin, en la e!ecucin y en la implementacin.
DIRECCIN ESTRATEGICA
La direccin estratgica se define como el mane!o de una organizacin con base
en un plan estratgico eplicito. 6odas las organizaciones tienen una estrategia,
pero a menudo se encuentra implcita y no se ha eaminado con atencin. &n
estas instancias no se debe utilizar el trmino direccin estratgica para identificar
los procesos administrativos "ue utiliza la organizacin.
LOS ASPECTOS ESTRUCTURALES DE LA IMPLEMENTACIN
&n la planeacin estratgica de casi todas las organizaciones, la supervivencia a
largo plazo de la compaa es una meta eplicita o determinada. &sa
supervivencia depende de la respuesta positiva de la empresa frente a las
oportunidades de crecimiento apropiado para satisfacer las crecientes demandas
del mercado.
TIEMPO TOTAL DEL CICLO
&n pocas m$s recientes, la creciente competencia y la reduccin de la
participacin en el mercado han obligado a muchas otras organizaciones a
reconsiderar la manera como sus estructuras habituales les impedan responder al
mercado en forma inmediata Aprontitud en el desarrollo de productos, lanzamiento
de productos, servicio al cliente, etc.
E0IDENCIA DE LA IN0ESTIGACIN
-i se eamina con mayor detalle la naturaleza de los mecanismos utilizados por
las organizaciones para implementar los planes estratgicos, la investigacin de
Halbraith F1=:3C resulta instructiva. #omparo tres industrias "ue dieran bastantes
en la introduccin de nuevos productos durante dos dcadas.
LOS ASPECTOS FUNCIONALES DE LA IMPLEMENTACIN
/na vez establecidos el plan estratgico, !unto con la estructura organizacional
"ue se a!usto es ste, es necesario "ue se convierta en el mapa gua a travs del
cu$l se desplaza la organizacin, el modelo frente al cual se toman las decisiones
organizacionales, etc.
EL ROL DEL CEO EN LA DIRECCIN ESTRATGICA
'o se puede eagera en rol del #&7 en la implementacin del plan estratgico. &l
debe liderar y comprometerse totalmente con ese esfuerzo. &l compromiso va m$s
all$ de las charlas anuales ante los empleados y los informes para los accionistas
o la !unta directiva. La implementacin del plan estratgico de una compaa eige
una interiorizacin emocional del plan por parte del #&7. &ste funcionario debe
sentir el deseo de efectuar los cambios "ue re"uiere el plan estratgico, y sus
acciones deben indicar "ue eiste una profunda y fuerte conviccin en lo "ue est$
haciendo.
EL ROL DEL PRESUPUESTO EN LA DIRECCIN ESTRATGICA
0lgunos elementos funcionales de apoyo ayuda a incorporar el plan estratgico a
las actividades de una organizacin? el m$s importante de ellos es el presupuesto,
LOS ICE 3 LA DIRECCIN ESTRATGICA
0s mismo, se hace necesario incluir otros ndices en la evaluacin del grado al
cual se implementar$ el plan estratgico. Los indicadores crticos es ito F.#&C
desarrollados en el diseo de la estrategia del negocio deben ser esos ndices.
Los .#& deben establecer los est$ndares de desempeo en cada una de las $reas
del funcionamiento organizacional "ue sean importantes a nivel estratgico. &stos
.#& deben dirigir el proceso de implementacin? la tarea de la gerencia consiste en
medir continuamente el desempeo real en estas $reas e identificar cual"uier
desviacin de estos est$ndares predeterminados de desempeo.
RESPONSABILIDADES
#on el fin de "ue el proceso de planeacin estratgica aplicada se contin(e
considerando vital para el futuro de la compaa, los diferentes enfo"ues utilizados
por est$ para hacer responsables a las unidades y al personal deben refle!ar los
elementos del plan estratgico. /n proceso para tal fin implica, en primera
instancia, el desarrollo de .#& especficos fundamentados estratgicamente para
cada miembro del e"uipo de alta gerencia? luego cada miembro del e"uipo sigue
el mismo procedimiento con sus subordinados y as sucesivamente.
RECONOCIMIENTO< AGRADECIMIENTOS 3 CELEBRACIONES
#ada vez "ue se alcance un hito significativo en la implementacin, se debe
celebrar. Las organizaciones "ue con frecuencia prestan atencin a estos logros
mediante elogios verbales, distintivos de reconocimiento, almuerzos campestres,
bonos y otras actividades similares, demuestran a sus empleados dos hechos: el
compromiso de la empresa frente al logro del plan estratgico y su concientizacin
con respecto a "ue lograr el plan eige involucramiento y traba!o arduo por parte
de todos.
E4PLORACIN DEL ENTORNO
&l hecho de "ue se haya dado comienzo al desarrollo del plan estratgico JfinalK y
"ue se encuentren en marcha los primeros pasos para su implementacin no
eonera a la organizacin de monitorear continuamente sus entornos, tanto
eternos como eternos. &l medio donde se halla la empresa est$ en proceso de
cambio continuo? y la gerencia debe estar alerta ante cual"uier modificacin "ue
se presente en su entorno eterno, la industria o sus competidores, o en su
entorno interno, y "ue pueda amenazar la implementacin eitosa de su
estrategia.
CAPITULO .UINCE
CONCLUSIONES 3 CONSIDERACIONES
PARA LA REPETICIN DEL CICLO
&ste capitulo concluyente se divide en tres secciones principales inicia con un
an$lisis de algunos de los peligros latentes "ue eisten en la planeacin
estratgica y las formas como se pueden evitar.
COMO E0ITAR LOS PELIGROS LATENTES
#ada proceso, en especial el de planeacin estratgica, implica algunos peligros
latentes potenciales. La concientizacin acerca de stos y de donde se encuentran
puede ayudar al e"uipo de planeacin y a suFsC consultoFesC a evitarlos.
NO COMUNICARSE
&l primer subcon!unto implica la trampa de suponer "ue JLo "ue no sepan no les
afectaraK. +urante mucho tiempo ha tenido vigencia la idea de "ue solo los
gerentes senior de la organizacin necesitan conocer y comprender el plan
estratgico, lo cual ha acarreado consecuencias enormemente negativas.
NO CAMBIAR EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPE2O
Las nuevas estrategias eigen nuevos est$ndares de desempeo? ba!o este
subcon!unto, -tringer y /chenic% incluyen dos trampas potenciales. La primera es
Jno aumentar la eigenciaK "ue se refiere a "ue com(nmente la alta gerencia no
eige m$s a la organizacin para poder implementar la nueva estrategia. -e
deben comunicar esos mayores est$ndares y reforzar en forma rigurosa con el
propsito de evitar este peligro latente.
DESCUBRIR LOS ASPECTOS INTANGIBLES
Los tres peligros latentes finales de -tringer y /chenic% se incluyen en el
subcon!unto correspondiente al mane!o de los aspectos intangibles de la
organizacin? el primero de stos es J/n buen atleta puede mane!ar cual"uier
negocioK. &sta trampa aparece cuando eiste un a!uste deficiente entre los
talentos, las actitudes y el estilo de un gerente y la estrategia organizacional de la
es responsable. La estrategia para convertirse en un lder de ba!o costo eige un
tipo de gerente disciplinado, estructurado y paciente, una persona muy diferente
de a"uella creativa, intuitiva y receptiva ante las condiciones del mercado,
necesaria para implementar una estrategia impulsada por el mercado.
REPETICIN DEL CICLO DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA APLICADA
#omo se menciono varias veces en este libro, la planeacin estratgica aplicada
significa un proceso permanente. &n la mayora de las organizaciones, ste
implica un ciclo de planeacin anual en el "ue lo individuos encargados de la toma
de decisiones clave de la organizacin se re(nen durante varios das para
reeaminar su condicin real.
NI0EL DE UNIDAD
&n el nivel de unidad de la organizacin puede surgir otro con!unto de problemas.
+ado "ue muchas compaas tienen divisiones, oficinas, plantes y otras
subunidades incluida en sus estructuras y "ue cada una puede desarrollar sus
propios planes derivados del plan estratgico general.
CAMBIAR A LOS MIEMBROS DEL GRUPO
#uando el grupo de planeacin pasa a realizar el traba!o del siguiente ao. Por lo
general, sus miembros cambian en cierto grado. &n la mayora de las
organizaciones no es importante conservar los mismos miembros del e"uipo de
planeacin ao tras ao, y eisten m(ltiples razones para cambiarlos.
ROL DEL CONSULTOR
#uando el grupo de planeacin pase del primer ao al siguiente ciclo, el rol del
consultor tendr$ un cambio sutil pero claro. &l rol general del consultor consiste en
maimizar la calidad del traba!o realizado por el grupo de planeacin estratgica
aplicada.
TIEMPO IN0OLUCRADO
0 menudo, los lderes organizacionales conscientes de la importancia del tiempo y
orientados a las tareas suean y esperan "ue la planeacin estratgica se puede
hacer en menos tiempo del "ue realmente se necesita. #uando el e"uipo de
planeacin pasa del primer ao al primer ciclo de repeticin este es el caso "ue se
presenta con mayor frecuencia.
APLICACIN CONTINUA DEL PLAN
0 medida "ue se repite, la planeacin estratgica aplicada constituye un proceso
de constante Jrenovacin del planK dirigido un m$s hacia el futuro: futuro "ue
nunca es alcanzable.

Resumen Del Libro de Planeación Estratégica

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Resumen Del Libro de Planeación Estratégica

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

PLANEACION ESTRATEGICA

RESUMEN DE LOS 15 CAPITULOS DEL LIBRO

Das könnte Ihnen auch gefallen