FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES EM

PROJETOS TECNOLGICOS.

Introduo
Ao saber que seria convocado para ser o gerente de projetos de implantao do
equipamento de automao e processamento da Fbrica Reciclagem Pavozinho, Gilberto
Patto ficou radiante. Pensou:
-

Esta a oportunidade da minha vida! No posso perd-la!

Com a ocorrncia dos grandes eventos esportivos no Brasil, envolvendo projetos para
Copa do Mundo e Olimpadas, Patto pensou grande visando poder contribuir mesmo que
indiretamente na construo de uma imagem de pais reciclador. Especificamente, gostaria de
criar uma equipe de trabalho que fosse consistente tecnicamente, mas, ao mesmo tempo
amigvel e social em termos de relacionamento. Mesmo sendo prematuro j tinha alguns
nomes na cabea. Sabia, no entanto, que para uma adequada formao e desenvolvimento
desta equipe alguns fatores precisariam estar presentes. Entre eles era preciso ter um escopo
de projeto bem definido, um cronograma factvel, sobretudo em tempos de alta
competitividade no mercado nacional e mundial e, talvez o mais importante deles apoio da
alta administrao.
Enquanto o convite oficial no vinha Patto ficava imaginando como buscar bons
resultados do projeto com uma equipe competente. O principal problema inicial era como
construir uma equipe e depois como mant-la unida at o final do projeto. Quais
procedimentos um gerente de projetos deve levar em conta na administrao de uma equipe
de projetos? Sobretudo sabendo que o ambiente da fbrica evidentemente no era um
ambiente de projetos e sim caracterizado pelo desenvolvimento de atividades rotineiras.
Antecedentes
A organizao Fbrica Reciclagem de Pavozinho Ltda, FRP uma cooperativa, sem
fins lucrativos que foi criada com a ajuda de uma ONG especializada em desenvolvimento do
terceiro setor. Atravs da identificao de um elo inexistente na cadeia de fornecimento de
material reciclado a ONG, junto com a comunidade de Pavozinho e com representantes da
associao patronal de empresas fabricante de produtos para embalagens, resolveu organizar a
FRP Ltda, para estabelecer e fortalecer esse elo.
Inicialmente, aps contato com lideranas locais, identificou os interessados, pesquisou
e encontrou um local e estabeleceu um registro de cooperativa no cartrio de frum prximo.
O incio de sua operao deu-se com bastante entusiasmo dos colaboradores diretos e
indiretos. A organizao do trabalho foi devidamente estruturada contemplando uma operao
que envolvia desde a recepo do material, triagem, processamento, embalagem e
armazenamento, at o envio do material s empresas consumidoras.
Efetivamente, atravs da FRP Ltda foi possvel perceber um aumento na qualidade vida
da comunidade de Pavozinho, bem como uma melhoria tambm em relao aos funcionrios
da associao dos catadores.
Aps 5 anos de sua criao, com relevantes taxas de crescimento, a FRP, atualmente,
percebeu a necessidade de se expandir e, para isto viu-se obrigada a se profissionalizar. A
1/14

deciso de expanso foi identificada pelo comit de planejamento estratgico, em sua ltima
reunio.
Entre outras aes resultantes dessa estratgia, o comit de planejamento identificou a
necessidade de implantao de um sistema de automao industrial na linha de produo da
fbrica de Pavozinho. Para tocar esse projeto profissionalmente os administradores da FRP
Ltda convocaram o Sr. Gilberto Patto para ser o gerente desse projeto. Gilberto Patto foi
nomeado gerente, pois estava fazendo um curso de especializao em gerenciamento de
projetos, bancado pela cooperativa. Mesmo tendo pouca experincia em gerenciamento de
projetos Gilberto Patto sabia das dificuldades em que a cooperativa vinha passando no
processamento e escoamento da produo. Sabia tambm que a obsolescncia de
equipamentos era visvel e, a mo de obra no qualificada para o desenvolvimento do projeto
era evidente. Apesar de tudo Gilberto Patto conhecia bem o mercado de mquinas utilizadas
no processo de reciclagem, tendo inclusive participado de uma visita tcnica numa feira
especializada nos Estados Unidos.
Implantar um projeto desta natureza era um desafio para Gilberto Patto, pois, se j
no bastasse as dificuldades operacionais, dada a complexidade do projeto, havia o problema
da reduo de mo-de-obra e alocao, uma vez que todos estavam centrados nas atividades
do dia-a-dia. Assim que foi concretizada sua nomeao, Gilberto Patto foi procurado por
vrios colegas de trabalho, inclusive pelo secretrio do sindicato local para discutir se no
futuro haveria ou no demisses. Ademais, a implantao de um projeto desta natureza
deveria acontecer sem interrupo na produo contando apenas com recursos humanos
internos da fbrica.
Esse era o desafio gerencial!
Estrutura
A FRP, ao optar pela expanso em seu processo de planejamento estratgico, sabia
do esforo necessrio envolvido em tal deciso, uma vez que a lista de projetos para viabilizar
tal deciso era significativa. Mas segundo seu presidente, era preciso arrumar a casa no
prximo ano, para ser possvel a expanso. Nesse momento, a modernizao de seu parque
industrial seria a ao mais relevante, pois, s assim, acreditava-se, que seria possvel ter
ambies maiores de produo e mercado, para os prximos anos. Para atender a demanda
dos novos projetos a FRP teria que fazer um grande esforo gerencial considerando-se a
manuteno das atividades rotineiras envolvendo todos seus departamentos e, ao mesmo
tempo o desenvolvimento das atividades de projetos. Sabe-se que, tradicionalmente, a
organizao no apresentava o menor pendor para este tipo de atividade que tm demandas
especficas. Seu forte, sempre foi a produo!
A FRP era estruturada quatro divises que representam de certa forma seu modus
operandi. Abaixo da presidncia existiam as seguintes divises: 1) produo, 2) relao com a
comunidade, 3) administrao e recursos humanos e, 4) financeiro. A diviso de produo era
responsvel por todas as inovaes de processo produtivo da empresa, alm de processar o
material reciclado gerando produtos de vendas. A diviso de relaes com a comunidade
tratava das questes com sindicatos, com a associao dos catadores de material reciclado e,
ainda mantinha o relacionamento com os clientes. Trs gerncias formavam a diviso de
relacionamentos: relaes locais, relaes com clientes e novos mercados. Nesta diviso
tambm eram desenvolvidos os sites de relacionamento da FRP. A diviso de administrao e
recursos humanos absorvia toda atividade interna de formao de pessoas, benefcios,
desenvolvimento de folha de pagamento, entre outras. A diviso de finanas mantinha todo o
oramento da organizao, bem como tratava das contas a pagar e receber. As atividades de
2/14

tecnologia de informao e todo seu aparato tecnolgico para seu adequado desenvolvimento
faziam parte da sesso denominada ti que estava posicionada abaixo da diviso de finanas.
O projeto de automao industrial, que seria gerenciado pelo Sr. Gilberto Patto, iria
ajudar a melhorar a produo bem como aumentar capacidade operativa da fbrica. Com esse
projeto acreditava-se que a empresa iria reduzir seus custos e superar as dificuldades pelas
quais vinha passando.
A FRP possua mquinas antigas que deveriam passar por um processo de
modernizao. O novo equipamento teria a capacidade de armazenar dados da produo e
transferi-los via rede para o banco de dados geral da organizao. Com esta possibilidade
seria possvel integrar a produo com seus fornecedores e tambm administrar melhor as
informaes de faturamento.
Dentre os projetos que surgiram do processo de planejamento estratgico, este
projeto de automao industrial, tinha ganhado foras no momento da deciso de seu
desenvolvimento, uma vez que satisfizera todas as condies de relevncia. Em termos
estratgicos estava aderente s intenes da alta administrao, ajustava-se s perspectivas de
reduo de custos, bem como seria um gerador de receitas na medida em que aumentaria
significativamente a produo. Em termos tticos, sabia-se que havia uma clara inteno clara
de dispor recursos e oramento.
Esse foi o desafio enfrentado por Gilberto Patto ao receber a notcia de sua nomeao
para gerente de projetos.
O Problema parte 1: abertura do projeto
Gilberto Patto sabia que o projeto deveria adquirir o equipamento, coordenar a
instalao, carregar dados iniciais, testa-los, implantar e treinar operadores num prazo, dado
pela diretoria, de 250 dias teis.
O projeto previa a instalao de um equipamento que iria automatizar a fabricao de
produtos para reciclagem. A instalao de equipamentos envolve a recepo externa de
material, a seleo interna, o processamento simples e o processamento agregado. Este
sistema poder ser visto no Apndice 1.
Gilberto Patto estava radiante, uma vez que tinha sido convidado pelo prprio
presidente da cooperativa FRP, para toca-lo. Disse: vou cham-lo de Projeto Recicla!
Inicialmente, pensou, seriam necessrios 4 funcionrios da produo. Estes
funcionrios com os analistas da sua sesso de ti dariam conta do recado no que diz respeito
s atividades de automao.
As atividades de reforma poderiam ser terceirizadas ou contratados profissionais
especificamente para isso.
Outra preocupao de Patto foi com o treinamento, tanto do pessoal de produo,
responsveis pela operao no dia-a-dia do equipamento, quanto do operador contratado.
Apesar de todos esses problemas Gilberto Patto resolveu iniciar seus trabalhos e
comeou elaborar um termo de abertura de projetos para, alm de traar claramente seus
objetivos, tambm organizar a equipe e mostrar suas intenes de gesto.
Organizou as seguintes atividades:
a) Identificou, avaliou e contatou as pessoas (stakeholders e equipe) que poderiam
fazer parte do projeto;
b) Organizou a equipe de projetos;
c) Construiu uma matriz de responsabilidade inicial;
d) Preparou o termo de abertura de projetos;
e) Solicitou uma reunio com a direo da empresa para sua aprovao gerencial.

3/14

Problema parte 2: Planejamento de Recursos

Uma vez aprovado o projeto, Gilberto Patto iniciou os trabalhos de planejamento de
recursos do projeto. Recebeu uma ligao do diretor da diviso de produo lhe perguntando
quantos funcionrios seria necessrio alocar ao projeto. Durante a ligao Patto percebeu que
o diretor da diviso de produo no estava muito disposto a liberar seus funcionrios seu
feeling dizia que alocaria no mximo trs.
Ficou sabendo pelos corredores que a atividade de reforma estava superestimada e
que com mais cinco recursos da diviso de administrao, mesmo que fossem pessoas
contratadas temporariamente, poderia reduzir o tempo para 10 dias e no 50.
Para fazer o planejamento de recursos do projeto o Apndice 2 mostra a lista de
atividades e os recursos correspondentes.
Para esta parte do projeto Gilberto Patto desenvolveu as seguintes atividades:
a) Elaborou uma rede de atividades buscando identificar o caminho crtico;
b) Desenvolveu o planejamento de recursos baseado nas necessidades;
c) Fez o nivelamento adequado dos recursos;
d) Construiu dois cenrios: um com os limites (3 e 4 funcionrios) estabelecidos
pelo diretor da diviso de produo e outro com a reduo da atividade de
reforma.
e) Calculou o oramento do recurso, considerando-se um custo de R$70,00 / hora e
que seu trabalho seria realizado sempre com oito horas por dia.
Problema parte 3: Contratao da Equipe de Projeto
Aps o planejamento de recursos humanos Gilberto Patto ficou satisfeito em
desenvolver recursos possveis.
De imediato organizou as informaes necessrias para discutir com os donos dos
recursos de produo, administrao e rh, produo e finanas as suas respectivas liberaes
para o projeto. Em geral as conversas com os diretores foram muito agradveis, inicialmente,
pois, todos j se conheciam. No entanto, ao saber que um dos funcionrios da produo
solicitados tinha acabado de ser transferido para outro pas, Gilberto Patto ficou desapontado.
De toda maneira acertaram que um novo recurso seria necessrio e que, neste caso, Gilberto
Patto que teria a incumbncia de fazer a contratao, contrariando um pouco suas
expectativas.
Nesse momento Gilberto Patto se convenceu da dificuldade em fazer as duas tarefas,
convencer o pessoal da produo a liberao dos recursos e contratar um recurso externo.
Para esta parte do projeto Gilberto Patto desenvolveu as seguintes atividades:
a) Preparou as informaes para a contratao interna com o pessoal de produo;
b) Desenvolveu um processo de busca de recursos externos com auxlio do rh da
empresa;
c) Realizou as entrevistas;
d) Fez e seleo e contratao do novo recurso.
Problema parte 4: Desenvolvimento de Equipe de Projeto
O incio do projeto correu muito bem, com todas as providncias tomadas para que
as diversas atividades fossem realizadas. As primeiras aes de Gilberto Patto no projeto,
alm do envolvimento na contratao do equipamento, foram garantir que a fabrica estivesse
em plenas condies de segurana para receber o equipamento. Em seguida procurou saber da
contratao dos novos funcionrios.
Como tudo estava sob seu controle, Gilberto Patto passou a gerenciar tambm um
importante projeto envolvendo toda a rea financeira da empresa. Com esse projeto, Gilberto
4/14

Patto acreditava que teria maior notoriedade na empresa e, ao mesmo tempo faria uma mdia
com o diretor financeiro, uma vez que suas relaes durante a ltima reunio pareciam estar
um tanto quanto estremecidas.
Conforme o tempo ia passando Gilberto Patto percebia que tinha muito trabalho
acumulado. Nas ltimas trs semanas, por exemplo, estivera s envolvido com o projeto da
rea de finanas.
Para saber como as coisas estavam andando no Projeto Recicla decidiu convocar
uma reunio para se informar do andamento do projeto. Gilberto Patto ficou estarrecido com
o qu viu: passaram-se 10 dias e a atividade de instalao no estava iniciada. Gilberto Patto
pensou, quais alternativas seriam as melhores em termos de prazo, custos e recursos?
Para apresentar uma alternativa equipe de projetos desenvolveu as seguintes aes:
a) Identificou os impactos do fato no caminho crtico;
b) Props uma soluo alterando o prazo total do projeto, outra aumentando o
binmio custo-recurso;
c) Fez uma apresentao equipe de projetos.
Problema parte 5: Gesto da Equipe de Projeto
Os testes do novo sistema exigiriam a adequao das novas mquinas integrando-as
na fbrica, dispostas para serem aplicadas nos set-ups dirios. Sendo assim, a rpida
montagem das novas mquinas deveria ser feita com uma equipe muito bem treinada.
Os membros das equipes de projeto assim deveriam descobrir todas as possveis
necessidades de operao. Iniciou-se ento um trabalho de planejamento e montagem das
mquinas no intuito de preparar os futuros operadores.
Gilberto Patto no imaginava como a equipe de operadores iria reagir s instrues
de implantao, sendo assim providenciou as seguintes atividades:
a) Avaliao das equipes de projetos e,
b) Desenvolvimento das equipes com exerccio do planejamento e montagem das
mquinas.

5/14

Apndices
Apndice 1 Modelo de um equipamento de produo de material reciclado

Fonte: Extrado do site: www.google.com.br em imagens de usinas de reciclagem de

plstico em mar 2009.
Apndice 2 Atividades de Implantao de Equipamento
Nome da Atividade

Prazo
(Dias)

Predecessores

1
2
3
4
5
6
7

Especificao equipamento
Pesquisa de fornecedor
Estudo manufatura
Seleo de fornecedor
Adequao insumos
Contratao de operador
Plano reforma

25
40
20
10
15
30
10

1
1
2,3
4
4
4

8
9

Reforma
Instalao equipamento

50
25

7
6,8

10
11
12

Testes
Acertos
Implantao

7
14
35

13

Plano treinamento

14
15

Treinamento
Inaugurao

5
1

9
9
5,10(fs+20),
11(fs+40)
5,10(fs+20),
11(fs+40)
13
12, 14

ID

6/14

Recursos
Relacionamento (1); Produo (2)
Relacionamento (1); Produo (2)
Relacionamento (1); Produo (2)
Administrativo (1); Produo (2)
Relacionamento (1); Produo (2)
Administrativo (1) Produo (2)
Administrativo (2); Produo (2);
Relacionamento (2)
Administrativo (3); Produo (2)
Relacionamento (1) Produo (4);
Administrativo (1)
Produo (3)
Produo (3)
Relacionamento (2); Produo (4)
Produo (4)
Produo (4)
Todos envolvidos

Notas de Ensino
Resumo
O caso apresenta um projeto de implantao de equipamento industrial. Mostra as
dificuldades que enfrentou o gerente de projetos na sua misso de organizar o projeto e sua
equipe, buscando resultados significativos para a empresa. Desta forma, o caso apresenta o
projeto e suas necessidades gerenciais com nfase no gerenciamento de equipes de projetos.
Dividido em partes, didaticamente, procurou abranger transversalmente todo ciclo de vida de
um projeto discutindo assim, suas principais caractersticas ao longo do tempo.
Palavras-chave: gerenciamento de
desenvolvimento de equipes de projetos.

projetos;

planejamento

de

recursos;

Abstract
The case presents a deployment project of industrial equipment. Shows project manager
difficulties to organize the project and his team, seeking meaningful results for the company.
In this way, the case presents the project and its management needs with emphasis on project
management teams. Divided into parts, didactically, sought cover across the entire lifecycle of
a project, discussing its main features over time
Key-Word: Project management; resource planning; development teams.
Objetivos de Ensino / Aprendizagem
Este caso de ensino apresenta o problema de planejamento e desenvolvimento de
recursos humanos, em um projeto de implantao de equipamento para automao industrial
numa empresa de reciclagem. Trata-se da empresa FRP Ltda, cooperativa sem fins lucrativos.
O caso retrata a necessidade de planejar equipes de trabalho num projeto. Prope a
discusso sobre as tcnicas de planejamento, bem como a contratao de recursos e seu
desenvolvimento enquanto equipe de projetos. Dividido em partes, didaticamente, procurar
abranger todo ciclo de vida de um projeto discutindo suas principais caractersticas ao longo
do tempo.
O caso foi desenvolvido para ser aplicado em cursos de administrao e engenharia, nos
quais a disciplina gerenciamento de projetos desenvolvida. Como constitudo por uma
vertente pragmtica, pode ser utilizado em cursos de MBAs em gerenciamento de projetos
bem como nos mestrados profissionais. Cabe ainda ser aplicado por consultores
especializados dentro das organizaes em treinamentos dedicados quando exigir uma
abordagem desta natureza.
O caso FRP retrata as inquietaes de um gerente de projetos tecnolgicos na conduo
de um projeto de significativa exposio na empresa e fora dela. Seus desafios envolvem de
um lado, o domnio de tcnicas e uso de ferramentas visando alocao e formao de times de
projetos e, de outro, a capacidade em desenvolvimento esses times em prol de resultados
expressivos para a organizao.
As dificuldades, por si s seriam muitas, no fosse o caso em questo ter os elementos
que configuram os projetos tecnolgicos: incertezas e complexidade.
A preparao exigida para que os alunos possam desenvolver o caso a exposio aos
conceitos e tcnicas de gerenciamento de escopo de projetos, bem como gerenciamento de
7/14

tempos. Nesta direo, cabe mencionar que os conceitos de projetos e seus derivados tambm
devem estar dominados entre o corpo de conhecimento dos alunos.
Fontes de Obteno de dados do Caso
Os dados do caso foram obtidos a partir de entrevistas e observaes na empresa que
envolveu um trabalho de consultoria e treinamento. Para o desenvolvimento deste caso no que
se refere estruturao dos dados buscou-se informaes no site da empresa.
Foco do Caso
Dado o contorno do caso, em que as matrias vinculadas concepo de projetos e
gerenciamento de projetos tecnolgicos foram apresentadas, cabe agora abordar o enfoque
principal. Trata-se de uma proposio de aprendizagem que d nfase aos processos de
gerenciamento de recursos humanos em projetos, criados para administrar, de forma
adequada, as pessoas que esto envolvidas nos times de projetos.
O processo inicial dado pelo planejamento dos membros dos times de gerenciamento
de projetos. Neste aspecto, o caso trata da gerao de um plano de alocao de recursos.
Como ferramenta utiliza a matriz de responsabilidades e o histograma de recursos. O processo
seguinte trata dos aspectos da seleo e contratao dos times de projetos, sejam eles vindos
da organizao em que o projeto est sendo desenvolvido ou do ambiente externo.
Em seguida, a administrao dos times de projetos requer um processo de
desenvolvimento, em que preciso levar em conta aspectos tcnicos das equipes bem como
de relacionamento.
Por fim, enfoca-se a avaliao do trabalho realizado. Neste aspecto, as equipes de
projetos precisam ser avaliadas segundo critrios claros estabelecidos previamente. O caso
prope a avaliao segundo o modelo de Thanhaim (1993) de equipes de projetos.
Protagonista
O caso foi desenvolvido para ser utilizado por alunos que se coloquem na perspectiva
do personagem Gilberto Patto. Neste ponto, o caso ser um instrumento de aprendizagem
prtica do assunto gerenciamento de recursos humanos e formao e desenvolvimento de
times de projetos tecnolgicos.
Desenvolvimento do Caso Informaes relevantes
O caso FRP hipottico e construdo a partir da experincia do autor em implantao de
gerenciamento de projetos em diversas empresas nacionais e multinacionais.
A partir destas experincias foi possvel construir um caso que reflete a observao do
autor em sua vivncia no campo de estudo de gerenciamento de projetos. Neste sentido,
devem ser consideradas as vrias fontes de informaes consultadas ao longo de sua
experincia. O caso, assim, foi constitudo da composio de vrias experincias do autor em
trabalhos de consultoria e prestao de servios em gerenciamento de projetos.
Para o desenvolvimento do caso preciso destacar que os trabalhos em sala de aula
devero ser realizados em grupo de alunos, com previso de, no mnimo, cinco encontros de
sessenta minutos cada. Uma vez lido o caso, para cada uma das cinco partes, os alunos
devero se reunir e propor solues para a respectiva parte. Em seguida, um grupo dever
apresentar os resultados e discutir com a turma. O fechamento do caso e seu alinhamento
teoria, bem como a adequao conceitual e terica deve ser feita, em seguida, pelo professor.

8/14

Questes sugeridas
1. Como o Gilberto Patto desenvolveu as atividades inerentes a parte 1 descrita no
caso?
2. Voc na perspectiva de Gilberto Patto, como classificaria este projeto tecnolgico
considerando as variveis de incerteza e complexidade?
3. O que constitui e qual a importncia do nivelamento de recursos como instrumento
de planejamento de equipes de projetos?
4. Quais aspectos um gerente de projetos deve levar em conta na hora de fazer a
contratao e seleo de recursos para um projeto? Considere um projeto
internacional em que possam conviver em seu bojo, vrias culturas. D exemplos
deste tipo de projeto encontrados na literatura ou que, eventualmente voc
participou.
5. Quando o Gilberto Patto, durante a execuo do projeto, verificou que havia
recursos insuficientes e descontentes com o projeto, o qu ele deveria ter feito?
6. Como avaliar uma equipe de projetos, quais suas caractersticas e quais os critrios
para avaliao?

9/14

Anlise do Caso
O caso FRP se apresenta para discutir os aspectos referentes ao gerenciamento de
recursos humanos em projetos. As questes sugeridas remetem tanto a discusso do processo
gerencial especificamente das equipes de projetos, como a busca de entendimento dessas
prticas no mbito dos projetos. Aderente a isto a discusso dever propor os elementos que
formaro um instrumento de avaliaes gerenciais, til aos alunos e praticantes de
gerenciamento de projetos.
A proposio mais evidente de gerenciamento de recursos humanos em projetos baseiase no PMI (2004) cuja concepo da gesto inclui processos referentes ao planejamento das
equipes de projetos, seguido da organizao e contratao, desenvolvimento da equipe e
controle e desmobilizao.
O planejamento de recursos humanos em projetos deve ser estruturado, se possvel, logo
em seus primeiros momentos. J no termo de abertura de um projeto possvel indicar a
equipe de gesto que dever conduzir o projeto (PMI, 2004; Valeriano, 2005). A nomeao do
gerente de projetos, neste sentido, dever ocorrer para que desde incio o projeto possa ser
conduzido adequadamente.
O gerente de projetos possui competncias distintivas que devem ser observadas pelos
patrocinadores do projeto ao indic-lo. Para Maximiano (2002) o gerente de projetos deve
desempenhar vrios papis relevantes inerentes ao seu cargo e podem ser classificados em:
planejador, organizador, administrador de pessoas, administrador de interfaces, administrador
de tecnologia, implementador e formulador de metas.
Os estudos sobre as competncias do gerente de projetos (RABECHINI Jr, 2005(a);
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R, 2007; GRAY, C.F.; LARSON, E. W., 2009) tm
enfatizado clusters que, em geral, se referem ao domnio de tcnicas e ferramentas de
gerenciamento de projetos, negcio ao qual o projeto est inserido e administrao dos
aspectos comportamentais. Nesta linha, tanto Kerzner (2000) quanto Shtub et all (1994)
apresentam um gerente de projetos que atualmente tem suas preocupaes no s com as
habilidades tcnicas, mas fortemente envolvidos com os aspectos gerenciais.
Destacam-se entre as competncias gerenciais sua capacitao em formar e desenvolver
equipes de projetos, integrar as reas gerenciais, administrar as incertezas e controlar o
desempenho do projeto. Entre as competncias de negcio esto: sua capacidade de entender
e interagir com o mercado consumidor, fornecedor e concorrentes, bem como dominar a
tecnologia envolvida no processo e produto em que o projeto est ligado. Do ponto de vista
das competncias comportamentais destacam-se as habilidades de administrar conflitos,
negociar recursos, comunicar as decises importantes do projeto e liderar a equipe e outros
interessados importantes do projeto (RABECHINI Jr., 2005 (b)).
Com o gerente de projetos nomeado outro aspecto merece destaque no gerenciamento
de um projeto, o incio do planejamento efetivo do projeto com nfase s reas de escopo,
prazo e recursos humanos.
O planejamento dos recursos humanos em projetos, segundo o PMI (2004) leva em
conta os seguintes aspectos: (a) recrutamento e seleo regras que orientam e normalizam o
processo de aquisio de pessoas para formarem as equipes de projeto; (b) organizao dos
recursos histograma que caracteriza a alocao de cada recurso no projeto segundo a
programao de tempo; (c) critrios de liberao identificao do mtodo de liberao da
mo de obra do projeto; (d) treinamento desenvolvimento de um plano de treinamento de
10/14

pessoal alocado no projeto, se necessrio; (e) reconhecimento e premiaes; (f)

conformidades e, (g) segurana.
O plano de gerenciamento de recursos humanos em projetos dever conter duas
ferramentas bsicas para auxiliar o gerente de projetos: (a) matriz de responsabilidade, em que
se traduz a expectativa de quem faz o que no projeto e (b) nivelamento da utilizao de
recursos.
As competncias da equipe de projeto se referem possibilidade de indivduos
trabalharem em conjunto visando atingir os objetivos do projeto. Verma (1995 vol3) explicita
diferenas distintivas entre grupos de indivduos e membros de equipes de projetos. Enquanto
os grupos so formados por membros independentes com participao parcial nas tarefas de
forma individual, as equipes prezam a interdependncia, com participao ativa e coletiva nas
atividades de projetos. Neste sentido o desenvolvimento de equipes faz-se necessrio atravs
de um processo contnuo de gerenciamento, medindo-se seu desempenho ao longo do projeto.
Os processos de gerenciamento de recursos humanos em projetos aps o planejamento
enfatizam a seleo dos recursos e o desenvolvimento das equipes de trabalho. A deciso de
contratar ou alocar da prpria organizao os membros das equipes o processo subseqente
ao processo de planejamento e, segundo o PMI (2004) depende das seguintes variveis: (a)
disponibilidade do recurso; (b) capacidade em realizar as tarefas a ele solicitadas; (c)
experincia em participaes de projetos de mesma tipologia; (d) interesse do indivduo em
trabalhar num determinado projeto e, (f) custo.
A alocao de um recurso ao projeto, interno ou externamente organizao, alm de
considerar as variveis acima, preciso depende de acordos entre as partes de origem e
destino do recurso. Neste momento destaca-se a habilidade de negociao dos gerentes de
projetos (RABECHINI Jr., 2005b).
Com os recursos disponveis para trabalhar no projeto o prximo passo gerencial,
segundo o PMI (2004), o processo de desenvolvimento de equipe. O trabalho em equipe e
seu desenvolvimento foram amplamente abordados na literatura sobre gerenciamento de
recursos humanos em projetos. As vantagens de se trabalhar em equipe que as competncias
funcionais podem ser agrupadas e orientadas para um mesmo objetivo (CARVALHO e
RABECHINI Jr., 2005).
A estrutura de uma equipe est fortemente vinculada estrutura organizacional qual
ela faz parte e seu desempenho pode ser sensvel a esta estrutura (Verma, 1995 vol1; Verzuh,
2000). No entanto, para medir o desempenho de uma equipe necessrio considerar alguns
critrios mnimos, segundo Frame (1999). As seguintes caractersticas revelam quando as
equipes so de alto desempenho: sabem definir e seguem objetivos claros e atingveis;
definem bem os produtos / servios intermedirios (deliverables); possuem um conjunto de
habilidades, gerencial e tcnica, diferenciadas; apresentam um excelente nvel de educao
entre os membros da equipe; usam ferramentas adequadas para o trabalho; possuem boa
disciplina; formam um conjunto de membros coesos; apresentam os benefcios da liderana;
esto estruturados, apropriadamente e, possuem habilidades de integrao visando buscar
resultados e se relacionar bem com clientes.
Katzenbach e Smith (apud Frame 1999) identificaram cinco nveis das atividades da
equipe. O primeiro nvel - working group os seus membros, em geral, no possuem
engajamento suficiente para trabalharem juntos e atingir o desempenho dos objetivos
planejados. O segundo nvel pseudo teams os membros do grupo buscam metas
individuais e, portanto tm baixo rendimento visto que o esforo total menor que o esforo
de cada um. O terceiro nvel potencial team os membros esto engajados em trabalharem
11/14

juntos para atingir objetivos comuns. O quarto nvel real team os membros esto
completamente engajados para definir processos e trabalharem juntos visando atingir
objetivos comuns. Este nvel de equipe os membros tm responsabilidades mutuas para atingir
os objetivos. Por fim o quinto nvel equipes de alto desempenho uma equipe real onde
os membros possuem um alto engajamento para realizao do trabalho e sincronia entre eles
para que o esforo coletivo resulte em: objetivos e metas atendidas.
Para Thamhain (1993), formao de equipes pode ser definida como um processo que
agrega um conjunto de indivduos com diferentes necessidades, habilidades e inteligncias e
transforma-os numa unidade de trabalho eficaz e integrada. Neste processo de transformao
os objetivos e energias individuais se misturam, dando suporte aos objetivos da equipe.
Partindo deste conceito, Thamhain (1993), analisou o desempenho de equipes de projetos,
considerando as facilidades e barreiras, os fatores ambientais e estilos de liderana gerencial
para sua formao e desenvolvimento. Estas variveis compem-se em dois grupos distintos
de indicadores que podem ser utilizados para estabelecer as bases para identificar as
competncias em equipes de projetos bem como medir seu desempenho. O primeiro grupo
formado por variveis cuja natureza d nfase aos resultados do projeto, o segundo, orientado
s pessoas.
Com o intuito de apresentar um perfil das equipes, baseado em competncias de
gerenciamento de projetos de Thamhain (1993), Rabechini Jr. e Carvalho (2003) realizaram
uma pesquisa com 106 gerentes e tcnicos de projeto de empresas de diversos setores. A
anlise pautou-se em aspectos relacionados formao de competncias em equipes de
projetos, levando-se em conta as duas orientaes: resultados e pessoas.
As concluses do estudo mostraram que em termos de aspectos pessoais os indicadores
mais fortemente percebidos, foram aqueles que se referem motivao da equipe em buscar
resultados e interface externa com a corporao e os stakeholders do projeto. No obstante, os
indicadores menos relevantes, do lado das tarefas, referem-se ao objetivo e resultado claro que
o projeto deve atingir.
A constatao que se faz muito evidente tambm, quando se confrontam os indicadores
de tarefa com os de carter pessoal, que embora as equipes se motivem em buscar resultados
elas no tm visibilidade dos objetivos e, portanto a busca dos resultados torna-se ineficaz.
Este descompasso pode levar as equipes perderem a motivao, bem como compromete a
eficcia dos projetos.
possvel notar pelos resultados que as questes relativas eficincia nos projetos no
apresentaram bons desempenhos, em especial, em relao aos custos e prazos do projeto e na
elaborao de tendncias e cenrios, o que mostra, segundo Kerzner (2000), que ainda no
existe uma preocupao sistemtica com o planejamento e controle, tpicos das fases mais
avanadas do modelo de maturidade. Aliado a este fato destaca-se a relativamente pequena
preocupao com a formao de competncias em gesto de projetos, bem como com o
autodesenvolvimento e a falta de integrao interna, itens necessrios para se atingir a
maturidade.
Os indicadores de tarefa e pessoas permitem evidenciar distores entre os dois
conjuntos de variveis bem como carncias especficas em cada um dos grupos. A
identificao das lacunas de percepo dos gerentes e membros de projetos pode ser uma
ferramenta eficiente para o diagnstico do estgio da gesto de projetos para corporao,
orientando as aes de melhoria e a formulao de um programa de desenvolvimento visando
atingir a fase de maturidade.

12/14

Para encerrar a discusso conceitual valer a pena enfatizar a necessidade de realizar a

gesto de recursos humanos em projetos no isoladamente, mas, sim, agregada e integrada s
outras reas gerenciais.
Contribuio Geral do Caso
O caso aqui retratado da FRP Ltda possibilita uma discusso sobre as prticas de
gerenciamento de recursos humanos em projetos e sua aplicao em sala de aula.
referenciada por uma literatura que, de um lado d nfase aos aspectos processuais e
prescritivos e, de outro que se dedica, transversalmente a apresentar os elementos conceituais
de avaliaes e anlises no que se refere s equipes de projetos. Portanto, os estudantes podem
se beneficiar com estes dois aspectos da abordagem do caso.
Referncias Bibliogrficas
CARVALHO, M.M.; RABECHINI JR.,R. Construindo Competncias para Gerenciar
Projetos: teoria e casos. Editora Atlas, 2005a.
CARVALHO, MARLY MONTEIRO. RABECHINI JR., ROQUE. Equivalncia e
completeza: anlise de dois modelos de maturidade em gesto de projetos. Revista de
administrao/Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo, So Paulo: FEA/USP, v. 40, n. 3, p. 289-300, jul./ago./set. 2005b.
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerenciamento de Projetos, Reviso Tcnica
RABECHINI JR., R. 2.a edio Rio de Janeiro, LTC, 2007
FRAME, J. D. Project management competence: building key skills for individuals,
teams and organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.
GRAY, Clifford F.; Larson, Erik W. Gerenciamento de Projetos: o processo gerencial.
Traduo Dulce Cattunda e Frederico Fernandes; Reviso Tcnica Roque Rabechini Jr. e
Gregrio Buer, 4.a Edio. So Paulo, McGraw-Hill, 2009.
KERZNER, H. Applied project management best practices on implementation. New
York: John Wiley & Sons, 2000.
MAXIMIANO, A. C. A. Administrao de projetos: como transformar idias em
resultados. So Paulo: Atlas, 2002.
MEREDITH, J. R. ; MANTEL JR, S. J. Gerenciamento de Projetos: uma abordagem
gerencial. Traduo Agliberto Alves Cierco. Reviso Tcnica: Luiz Perez Zotes, LTC Editora,
2003.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). U.S.A: PMI, 2004. 388 p. ISBN 1-930699-743
RABECHINI JR, R. Competncia e maturidade em gesto de projetos. So Paulo,
Editora AnnaBlume, 2005 (a).
RABECHINI Jr., R. O Gerente de Projetos na Empresa. Editora Atlas, 2.a Edio, So
Paulo, 2005 (b).
RABECHINI JR, R.; CARVALHO, M.M. Perfil das Competncias em equipes de
projetos. Revista Administrao de Empresas RAE - Eletrnica Fundao Getulio Vargas
FGV. So Paulo: v.2, n.1, p. 1 18, 2003.

13/14

SBRAGIA, R. A Interface entre Gerentes de Projeto e Gerentes Funcionais em

Estruturas Matriciais. Revista de Administrao, So Paulo 20 (2), 48-55 abr-jun/1985.
SHTUB,A. ; BARD, J. F. ; GLOBERSON, S. Project Management Engineering,
Technology and Implementation, Prentice Hall, New Jersey, 1994.
THAMHAIN, H. J. Team Building in Project Management in: CLELAND, D.I. &
KING, W.R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York, 1993.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos, So Paulo, Prentice Hall,
2005.
VERMA, VIJAY K. The human aspects of project management: human resource skills
for project managers. Drexel Hill, PMI, 1995. v. 2
____. The human aspects of project management: managing the project team. Drexel
Hill, PMI, 1995. v. 3
_____. The human aspects of project management: organizing projects for success.
Drexel Hill, PMI, 1995. v. 1
VERZUH, E. MBA compacto: gesto de projetos. Trad. de Andr L. Cardoso. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.

14/14