1

Documents mis disposition par :

http://www.marketing-etudiant.fr


Attention
Ce document est un travail dtudiant,
il na pas t relu et vrifi par Marketing-etudiant.fr.
En consquence croisez vos sources :)





2

Introduction

La communication interne est une des dclinaisons de la communication dentreprise. Elle est
la composante dun systme global dorganisation des flux dinformation et des changes.
Sa particularit rside moins dans les techniques de communication utilises que dans la cible
vise, soit lensemble des salaris dune entreprise, et dans les objectifs particuliers qui sont
poursuivis.
En entreprise plus quailleurs, linformation, qui est la matire premire de la dcision, nest
pas donne mais elle est construite.
Il est important de bien comprendre le systme dans lequel le personnel sinscrit. On sait
aujourdhui quel point les publics internes de lentreprise ne sont plus des publics passifs.
Les rapports hirarchiques sont normment transforms au profit de rapports plus
horizontaux et moins formels. Par ailleurs, la dynamique gnre par lorganisation (cration
de postes, changement de stratgie, recrutement, comptition aux postes) rend le personnel
beaucoup plus vigilant et attentif tout ce qui se passe au niveau de lentreprise. De ce fait, il
est de plus en plus demandeur dinformations et de moyens dinformation. Il y a donc
toujours une information qui circule dans lentreprise, et si lon veut minimiser les risques,
mieux valent grer cette information que laisser la place aux rumeurs ou des informations
non fondes ou dformes.
Compte tenu du rle stratgique de la communication interne, ses missions sont situes la
croise de trois grandes fonctions savoir : la Direction Gnrale, la Direction de la
Communication et la Direction des ressources humaines.
Pour la Direction Gnrale, la communication interne a pour mission dinformer sur les
enjeux et les axes stratgiques de manire ce que les changements organisationnels et
comportementaux soient mens dune faon russie.
Pour la Direction de la communication ou structure quivalente, le personnel doit savoir
quelle image lentreprise veut diffuser lextrieur ainsi que les comportements adopter sur
le terrain en cohrence avec cette image.





3
Pour la Direction des ressources humaines, il faut permettre chacun de connatre exactement
sa position dans lentreprise sur tous les niveaux : la formation, la rmunration, lvaluation,
la mobilit etc.
En rsum, la communication interne doit apporter des rponses favorables toutes ces
missions.
Pour traiter ce sujet qui gagne de plus en plus en importance on a choisi de parler dans un
premier chapitre de lvolution et lhistorique de la communication interne et den conclure
quelques dfinitions.
Dans un deuxime chapitre on abordera la mise en uvre et le contrle de la communication
interne, et dans un dernier chapitre on illustrera ce thme par un cas pratique de la
communication interne au sein de

























4










Chapitre 1 : pourquoi lentreprise communique en interne ?

La communication interne a pour objet denrichir les perceptions des personnes qui uvrent un
mme but, et par l daccrotre leur efficience si linformation est la mise en relation des hommes avec
les vnements.
La communication interne a pour principal objectif de valoriser la culture de lentreprise et dy faire
adhrer les acteurs internes. Elle doit tre cohrente avec la stratgie de lentreprise.
En ce qui concerne la stratgie, elle est la dtermination des plans dactions que lentreprise doit
mettre en uvre afin dassurer un avantage concurrentiel dfendable court, moyen et long terme.
On peut parler de limportance de la communication interne sans parler de son histoire et son
volution travers le temps.
Section 1 : gnralits sur la communication interne
1. Histoire et volution de la communication interne
L'histoire de la communication est aussi ancienne que l'histoire de l'humanit. Depuis les origines,
l'homme a eu besoin de communiquer. Pour cela il mit au point des codes, des alphabets et des
langages. Parole, gestes de la main, signaux de fume, tam-tam, document crit... tout tait bon pour
vhiculer le message, les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avnement de
l're industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des
informations leurs salaris.
En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre environ un sicle pour
que la fonction soit vraiment identifie comme fonction part entire. Les annes 80 verront alors
s'institutionnaliser les chargs de communication interne ou responsables de communication





5
interne ; puis natront en mme temps les premires agences de conseil et d'audit.
Les moyens de communication interne ont connu une volution croissante depuis leurs apparitions. Au
dbut des annes 90, les sminaires taient particulirement apprcis.
Cependant la communication vnementielle interne est en lger dclin vers la fin du 20e sicle. Il faut
alors attendre l'automne 1996, priode pendant laquelle les entreprises se lancent dans l'intranet.
Les approches de la communication organisationnelle.
Par simplicit, nous distinguerons trois grandes conceptions de lorganisation :
- Le courant scientifique et rationaliste : selon Taylor seul la direction est capable de penser
correctement pour diriger et organiser le travail, bien que celui-ci croie la coopration ncessaire
entre les chefs et les salaris, il nen prconise pas moins une ligne hirarchique claire fonde sur des
rapports de subordination ce qui vitera linfluence nfaste du groupe. Alors que les conceptions de
Weber et Fayol vont dans le mme sens, ils insistent particulirement sur une structure hirarchique
o lautorit bureaucratique prdomine, par ailleurs Weber insiste sur la valorisation des structures qui
reposent sur des rles, des rgles, des rglements et des procdures crites.
Ainsi la communication pour ce courant doit tre formelle, descendante. Elle est essentiellement
porteuse dinformation et doit faciliter la ralisation des taches presque exclusivement.
Les principes de ce courant ont lavantage dassurer une communication claire, rapide et sans
dformation, et cela est vraie dans une certaine mesure.
- Lcole behavioriste : pour cette cole cest la relation entre les conditions de travail et la
productivit des employs qui permettent de dgager limportance de dimensions nouvelles ; quon
peut rsumer en 4 grands points
1
:
La considration apporte aux ouvriers ;
La participation et son rle dans la motivation ;
Linfluence de la vie de groupe sur le travail individuel ;
Lexistence de facteurs informels dans la relation entre motivation et efficacit.
Ces conclusions vont contre-courant de celles de lcole traditionnelle.
Pour les convictions et les travaux des humanistes, on a amens conclure quune organisation qui
mise sur le besoin de chacun, de se raliser, de sexprimer et de se responsabiliser a trouv l un levier
puissant de motivation des employs.
Cette approche marquera ainsi un point tournant dans lorganisation de la communication comme
fonction responsabilisante, valorisante et performante.

1
CHARLES BENABOU, La communication interne : fonction stratgique , d. Montral,
1993, page 492






6
La communication formelle et informelle y trouve sa place et ses facteurs de coopration. Mais la
critique adresse aux deux coles concerne leur occupation de lenvironnement externe de lentreprise.
Par consquent la question qui simpose, que doit faire un stratge devant linfluence de la technologie
ou des changements dun environnement externe particulier ?lcole suivant tente de rpondre ce
type de questions.
- Les Approches contingentes et culturelles
2
: ces thorie rappellent que lefficacit de lentreprise
est lie lharmonisation des besoins individuels (ou de groupe), des structures de lorganisation et
des caractristiques de lenvironnement externe. On conoit lorganisation comme un systme ouvert,
donc dynamique avec un flux constant dinformation et de communications. Cette analyse intgre de
nombreux lments des thories prcdentes pour dboucher sur une approche humaniste, o valeurs,
communication, actualisation, autonomie et entrepreneuriat reviennent au premier plan.
La culture explique nombre de comportements et de structures par des variables uniques une
entreprise telles que son histoire, ses valeurs, ses traditions, ses jeux de pouvoir, ses personnalits, ses
rites, etc.
Communication et culture sont intiment relies, car la culture fournit une base de langage commun, de
savoir-faire en commun, un contexte en commun, sans pour cela exclure les diffrences ncessaires
une adaptation rapide lenvironnement changeant.
2. Dfinition de la Communication
La dfinition de la communication volu avec le temps selon limportance accorde ce terme. Le
terme nest apparu dans le vocabulaire scientifique quau 20
me
sicle, ainsi le petit Larousse
dfinit la commination comme le fait dtablir une relation avec autrui . Ainsi la communication
dsigne des actions entrepris pour mettre les personnes en relation les uns avec les autres dans la
ralisation dun projet commun, elle permet a chacun dtre connu de sa personne et reconnu dans sa
mission : ainsi il est crateur et collaborateur sur son lieu de travail.
Facilitant ainsi le plein panouissement des hommes, la communication fait passer de lorganigramme
a lorganisme et assure en mme temps la vitalit lefficacit et ladaptabilit de lentreprise.
Aussi la communication globale se dfinit comme une approche globale de l'ensemble des
communications : institutionnelle, marketing et interne. Elle est prsente comme une dmarche
homogne qui vise tracer un territoire pour l'entreprise et l'imposer aux diverses formes de
communication.

2
CHARLES BENABOU, La communication interne : fonction stratgique , d. Montral,
1993, page 492






7
Elle recherche la cohrence entre le contenu des messages, la ralit de l'entreprise, des marques et des
produits ainsi que les objectifs qu'elle poursuivie.
On distingue habituellement :
-Au niveau interne, et en cohrence avec son image externe, la communication vise ladhsion du
personnel aux objectifs de lentreprise. En rpondant aux attentes de celui-ci, elle favorise le
dveloppement de la crativit et de la productivit par la motivation.
- Au niveau externe ; elle vise dvelopper limage de marque de lentreprise auprs de ses clients et
faire connatre ses produits et/ou services ;
Il ne s'agit pas pour les organisations de grer en "parallle" communication interne et communication
externe. Mais d'assurer la cohrence et la compatibilit entre les messages en direction de toutes les
parties prenantes (clients, prospects, personnel, partenaires, associs....).
L'entreprise, par la mise en uvre d'une communication globale, rduit les contradictions et augmente
l'implication de son personnel, qui reprsente le premier ambassadeur de la firme.
Pour rsumer, on peut emprunter la dfinition suivante : la communication est un processus reposant
sur un change entre deux ou plusieurs personnes comprhensible une information formelle ou
informelle transmise dun metteur un rcepteur
3



La communication interne
La communication interne peur tre dfinit comme un ensemble de principes dactions et de
pratiques visant donner un sens pour favoriser lappropriation, donner de lme pour favoriser la
cohsion et inciter chacun mieux communiquer pour favoriser le travail en commun .
4

De cette dfinition, il ressort trois constats :
- il sagit dactions et de pratiques ce qui revient dire que pour avoir une commination interne
russie, il ne suffit pas quelle figure dans les rfrentiels de lentreprise , mais elle doit tre
concrtise sur le plan rel par des actions et via des instruments adquats .
- la communication interne fait intervenir lindividu, le groupe et lorganisation dans ce sens quelle
met en relation lindividu et le groupe au service de lorganisation ;
- lobjectif est de dvelopper lefficacit individuelle et collective.

3
JEAN-YVES CAPUL, LA COMMUNICATION , d. Documentation franaise, 1992,
page 3
4
PHILIPPE. DTRIE et CATHERINE BROYEZ, La communication interne au service du
management , d. Liaison, 2001, page 42.





8
Il faut remarquer aussi que la communication interne sinscrit toujours dans un cadre dfini par la
gestion des ressources humaines, mieux celle-ci est organis, plus la tache est ais, alors la gestion des
ressources humaines demeurera la base matrielle de toute communication interne.
5

Cible :
- Qui veut-on toucher ? Lencadrement, la matrise, la base, un site, un service ou une fonction ? Le
choix du canal (note, journal, intranet,) rpond cette exigence de ciblage. Mais les cloisons entre
cibles ne sont pas parfaitement tanches, ce qui cre un terrain favorable pour lmergence de rumeurs.

3. La place de la communication interne dans lorganigramme :

Le dbat sur cette question a fait couler beaucoup dancre sans pour autant aboutir une conclusion de
commun accord. En effet, selon lhistoire des organisations, la fonction communication interne peut
tre rattache lun des trois ples savoir, la Direction Gnrale, la Direction Communication et la
Direction des Ressources Humaines. Chaque option prsente des avantages et des inconvnients.
Rattachement la Direction Gnrale :
Cest un meilleur moyen pour saisir dans la continuit les priorits stratgiques que la communication
interne doit accompagner et de les nourrir au fur et mesure de leurs volutions. En nouant des liens
troits avec les responsables de la direction Communication et la Direction des Ressources Humaines,
cest une situation idale pour donner toute lefficacit cet outil.
La difficult rside dans le fait de russir dtre ouvert lentreprise, dtre accept par les diffrentes
composantes (entits et personnel) et de ne pas donner le sentiment dtre la voix de son matre .
Rattachement la Direction de la Communication :
Une connivence existe par le partage des techniques professionnelles. En gnral, le lien avec la
Direction Gnrale est plus direct, linformation sur les stratgies et les rsultats est plus immdiate.
Dans cette optique, le Directeur de la Communication ne doit pas se considrer exclusivement comme
un Directeur de communication externe. Si cest le cas, la communication interne nexistera que pour
faire en interne la communication de la communication externe.
La communication interne et externe ne recouvrent pas les mmes objectifs, les budgets ne sont pas les
mmes, et pourtant les deux doivent tre engages en parallle.
Rattachement la direction des ressources humaines :
La communication interne est au plus proche des quipes qui sont en relation avec le personnel. Une
partie importante de ce qui fait son travail sont directement disponible. On se concentre sur les besoins

5
ALAIN LABRUFFE, Les mninges du management : GRH et communication interne ,
d. Chiron, 2001, page 32





9
des collaborateurs. On risque de sloigner de la ralit commerciale et stratgique, ce qui ncessite un
effort supplmentaire pour intgrer le point de vue de la Direction Gnrale et les directions
oprationnelle.
La responsabilit de la communication interne est habituellement partage entre la Direction
Communication et celle des Ressources Humaines. En pratique, une partie de la gestion des ressources
humaines repose sur la finesse et la pertinence des programmes de communication interne. Les avis
sont partags pour savoir laquelle des deux directions devrait grer de tels programmes, par exemple
laccueil des nouveaux employs est-il de la responsabilit de la direction de communication ou de la
direction des ressources humaines ? La rponse est double, en effet, les ressources humaines intgrent
lemploy dans sa structure de travail et lui font partager les valeurs de lentreprise ; la communication
lui transmet limage de lentreprise et essaie den faire un ambassadeur permanent.
Quelque soit sa place dans lorganigramme, une partie de la communication interne consiste mettre
son expertise au service des secteurs oprationnels ou fonctionnels. Cest dans ces prestations daide et
de conseil quelle pourra juger de quelle manire ses initiatives sont diffuses. Elle va rendre service et
faire reconnatre ses comptences.
Cest un mtier transversal, et son bon fonctionnement dpendra dabord de lquilibre que la
communication interne aura raliser entre les logiques des ressources humaines, centres sur les
besoins interne, et les logiques de la communication externe, plutt centres sur les besoins du march.
Le talent de la communication interne consiste donc apprhender cette double nature et se mettre
au service de toute lentreprise.
4. Formes de la communication interne :
Dans toute Organisation, il y a rel besoin de messages simples et cohrents reliant le management au
personnel, le personnel au management et les membres du personnel entre eux. Ainsi, selon ce constat,
on peut distinguer trois types de communication interne : la communication descendante, la
communication ascendante et la communication transversale.
La communication descendante
6

La communication descendante est, par dfinition, celle qui part de la pyramide de la hirarchie pour
atteindre les employs en passant par le relais des cadres ou par des outils crits globalement, comme
le journal interne par exemple. Elle rpond une premire fonction pratiquement obligatoire qui la
diffusion des informations rglementaires. Ces informations bnficient dj dune diffusion travers
un support galement obligatoire constitu par des tableaux ou panneaux daffichage. En gnral, on y

6
ALAIN MILON ET MICHLE JOUVE, Communication et organisation des entreprises
, d. BREAL, 1996, page 140






10
trouve le rglement intrieur, les mesures de scurit, les notes de service et les documents manant
des dlgus syndicaux et du comit de lentreprise. La communication descendante permet aussi de
mieux faire connatre lenvironnement de lentreprise et lentreprise elle-mme. Cest un outil de
management tout fait positif sil reste en permanence au service du personnel afin de leur donner le
sentiment rel quils sont pris en considration et de leur permettre de se situer dans lorganisation ;
aussi doit-elle demeurer crdible utiliser les moyens les mieux adapts.
Ces derniers sont multiples et les cots sont souvent limits. Ils peuvent tre des notes de service,
lettres et circulaires, tableaux daffichage, discours du directeur gnral, rapport annuel, runion
formelles (conventions).
La communication descendante reste la forme de communication la plus frquente. Toutefois, mettre
en place une communication interne uniquement descendante sans laisser au personnel la possibilit
de sexprimer ne serait pas raisonnable. Les informations remontant aux chelons suprieurs de la
hirarchie peuvent permettre dviter les conflits, voire des situations de crise. La communication
descendante nest pas donc suffisante.
La communication ascendante
7

A linverse de la prcdente, la communication ascendante part de la base pour remonter vers la
hirarchie en passant toujours par le relais de lencadrement. Elle peut tre provoque ou spontane.
Elle peut renseigner la hirarchie par des questions qui refltent les proccupations et attentes du
personnel et peut se manifester sous forme de revendications et contestations.
Elle peut revtir plusieurs aspects ; Elle est formelle lorsquelle est structure et que lon reconnu
lmetteur et le rcepteur, et informelle lorsquelle nest pas structure mais que lon peut identifier
lmetteur et le rcepteur. Quant elle na ni structure ni metteur ni rcepteur connu, il sagit dun bruit
ou dune rumeur. Elle est appele spontane quant elle nest suscite que par une information
descendante, et provoque si elle rpond ou fait suite linformation descendante. On lappelle aussi
feed-back lorsquelle est une raction simple une situation nouvelle ou une dcision prise.
Le contenu de la communication ascendante peur se rapporter aux composantes de lentreprise
(activit, organisation, situation, produits ou services) comme il peut concerner lenvironnement
professionnel de lentreprise (clients, fournisseurs, partenaires, concurrents).
Les principaux outils de la communication ascendante sont les notes, rapports, compte- rendus, boites
ides, certaines rubrique du journal interne (courrier des lecteurs), entretiens individuels ou
collectifs, confrences/dbats, messagerie, enqutes et sondages. (Voir annexes 1et 2)

7
ALAIN MILON ET MICHLE JOUVE, Communication et organisation des entreprises ,
d. BREAL, 1996, page 146





11
Lefficacit de ces outils est conditionne par la prise en considration des informations remontes et
ventuellement par des rcompenses morales et/ou matrielles. Par exemple, si lon prend les boites
ides comme outil de communication ascendante, disposer des urnes en diffrents endroits de
lentreprise ne garantie pas ncessairement leur succs. Encore faut-il informer le personnel que
durant une priode donne, une consultation va tre mene dans lentreprise sur un thme prcis et l
la mthode peut tre utile. Ainsi, on expliquera aux employs que chacun deux peut mettre une
suggestion sur ce thme et on ajoutera que le dpouillement sera ralis telle date et que les
suggestions retenues seront rcompenses.
La communication transversale
8

On lappelle aussi communication interactive. Elle dcoule de manire logique des deux autres, en ce
sens quelle les complte. Cest souvent lors de runions fortuites ou de rencontres informelles que les
changes les plus riches se produisent.
Ceci tant, la communication interactive peut faire appel des outils employs par les autres types de
communication selon lobjectif quon leur attribue. Ds lors quon offre aux employs la possibilit de
dialoguer soit avec lmetteur de loutil soit avec les membres dautres services, on favorise lchange,
ainsi un outil considr, priori, comme appartenant la communication descendante peut devenir un
support dchange.
Cest le cas, par exemple, du journal interne qui, si lon prvoit douvrir frquemment une ou plusieurs
rubriques au personnel sans pratiquer de censure, le journal peut devenir un instrument de dialogue.
Un autre moyen, fruit des nouvelles technologies, lintranet o lon peut intgrer plusieurs rubriques
informant sur les actualits de lentreprise, les annonces de stages ou de vacance de postes, le
rpertoire de lentreprise etc. A travers ce moyen, un flux important dchange peut tre cr. Mais il
faut procder avec mthode : Informer et former le personnel sur cet outil, assurer une mise jour
assez frquente et garantir des rponses aux questions poses.
Par ailleurs, il faut tenter de grer les informations qui schangent dans des lieux ou la
communication interactive se dveloppe le plus comme les caftrias, les restaurants, afin de faire
face aux rumeurs. Une rumeur est une apparence dinformation dont lmettrice et le rcepteur sont
ignors et qui sest amplifi et dforme cause de sa non gestion. Elle traduit une frustration due
une dcision quelconque ou un changement.
Une entreprise qui communique peu est beaucoup plus fragile face la rumeur. Pour la juguler, il faut
essayer didentifier son origine et dapporter des lments justificatifs et probants sur son inexactitude.

8
ALAIN MILON ET MICHLE JOUVE, Communication et organisation des entreprises
d. BREAL, 1996, page 149





12
Section 2 : Limportance de la communication interne
La communication joue le rle dun lubrifiant lintrieure de la machine organisationnelle . Cest
grce la communication que les individus et les units composant une organisation peuvent
collaborer, se transmettre de linformation, prendre des dcisions, se motiver et faire en sorte que
chacun adopte le comportement requis pour raliser une vision, une mission et des objectifs
communs.
9

1. Rle et fonction de la communication
Le rle de la communication
Lentreprise conoit, met en place et value lefficacit de la communication pour les raisons
suivantes :
Le travail devient une partie communication. Travailler, cest communiquer ;
La relation entre le salari et lorganisation est complexe. La communication a une influence de
premier plan sur cette relation. Communiquer, cest crer du lien ;
Lentreprise ne se rduit pas aux individus qui la composent, elle est aussi un champ social plus ou
moins reconnues et organises. Les institutions reprsentatives du personnel, les syndicats mais aussi
les lobbies internes (anciens de telle cole, les informaticiens ou autres professionnels fortement
solidaires), entrent dans des jeux de pouvoir avec la Direction. La communication interne est la fois
un carburant et un enjeu de ces affrontements. Communiquer, cest rendre parti ;
Lentreprise, publique ou prive, recherche la performance. Si elle est en environnement concurrentiel,
il y va de sa survie ; dans dautre cas, il sagit datteindre des objectifs dans des conditions defficience
fixes. Or de nombreuses recherches ont mis en vidence limportance de la communication interne
dans latteinte au meilleur cot des objectifs des organisations. Communiquer, cest rendre possible la
performance globale.
La communication donne les rfrents du sens
10

Mais, il y a une raison plus fondamentale pour laquelle le manager doit communiquer : sa
communication sert de rfrence dans toute lentreprise, elle est la source du sens , la base de
toutes les interprtations et comprhensions de ce qui se passe dans lentreprise.
Sans communication, il ny a pas de systme vivant, car il ny a pas de rgulations ncessaires, pas de
perception de ce qui se passe et pas davantage de partage des objectifs et des finalits ncessaire
laction cohrente.

9
La gestion dynamique : concepts, mthodes et applications, Pierre G. BERGERON, dition GAETAN
MORIN 2001
10
Communication interne et management de crise, Alex MUCCHIELLI





13
La communication permet la motivation
Pour que lon passe laction il faut que cette action ait un sens. Sans la possibilit de lattribution
dune signification son activit, lindividu est donc dmotiv et aussi dsempar. Etre motiv, cest
pouvoir trouver un sens son action.
La motivation nest plus uniquement une ressource interne possde -beaucoup ou peu- par lindividu.
La motivation vient du sens que lon peut donner ses conduites et ce sens construit en rfrence la
situation dans laquelle on se trouve. La communication est alors un outil destin construire en
commun la reprsentation de la ralit. Cest dans et partir de cette reprsentation que lon pourra
motiver .
La communication permet la cohrence culturelle de lentreprise
De mme que cest travers les changes permanents que nous construisons, avec les autres, la ralit
sociale dans laquelle nous vivons, de mme cest travers une certaine communication organise que
les membres de lentreprise vont reconstruire une situation de rfrence commune. A travers les
lments partags concernant la dfinition de la situation, la communication permet tout le monde de
parler de la mme chose avec les mmes rgles dinterprtation sous-jacentes. Cest comme cela
quune certaine comprhension peut exister et quune certaine cohrence laction collective peut tre
trouve dans une culture large comme celle dune socit ou plus restreinte comme celle dune culture
de lentreprise.
Le rle de la communication interne dans la gestion du changement
11

Le premier rle de la communication interne porte sur deux points : la prsentation de la finalit du
changement et des moyens qui seront consacrs au projet. La prsentation de la finalit permet
chacun de comprendre le sens du projet de changement et, de sy projeter personnellement.
Ici la communication interne donne des pistes et cre les conditions pour que chacun trouve ses
propres motifs dadhsion et daction. Son objectif est de convaincre en crant des lieux dexpression,
des appels des contributions en suscitant des dbats encadrs que les runions ne tournent pas au
rglement de compte.
Parmi les nombreux types de changement que peuvent connaitre les organisations, trois sont
particulirement rvlateurs de limportance de la communication interne pour aussi le succs : la
fusion inter organisationnelle, larrive dun nouveau dirigeant et la restructuration interne.

La fusion

11
La communication interne : stratgies et techniques, Jean-Marc DECAUDIN et Jacques IGALENS,
dition DUNOD 2006





14
Avec le recul li lexprience, la communication sur la logique stratgique apparat essentielle tout
au long du processus pour assurer le succs des fusions. Cette communication consiste en permanence
rpondre aux questions suivantes :
La fusion peut-elle tre bnficiaire : va-t-elle crer plus de valeur aprs la transaction et dans
quels dlais ?
Les deux entreprises sont-elle les meilleurs partenaires possibles dans cette opration ?
Pour russir lintgration, la communication interne et la Direction des ressources humaines travaillent
main dans la main, chacune avec ses mthodes, ses outils et ses approches. Dans ce domaine, la rgle
dor consiste se mettre la place des unes et des autres afin quils comprennent les changements en
cours pour valuer les besoins en terme de communication.
Le changement de dirigeant
Larrive dun nouveau dirigeant cre un contexte sensible dans lequel la communication interne a un
rle stratgique jouer. Le nouvel arrivant doit sattacher mobiliser le personnel autour de lui et
utiliser la communication interne pour cela.
Mme si la communication interne a un rle jouer pour crer et diffuser limage du nouveau
dirigeant, son rle ne se limite pas cela. Il convient de faon plus subtile dassocier la prise de
fonction du nouveau dirigeant diffrents sujets de satisfaction auxquels on sait que le personnel est
attach. Le rle du dirigeant est ainsi valoris en mettant en vidence son implication personnelle dans
la recherche de solutions ou la mise en uvre effective damliorations lies la gestion
oprationnelle, la gestion des ressources humaines.
Le changement dorganisation interne
12

Le dernier contexte de changement abord est le changement dorganisation interne. Pour diverses
raisons lentreprise peut dcider de remanier son schma organisationnel, de redfinir les
dpartements, de modifier les liens hirarchiques ou de rapprocher les fonctions jusque l
indpendantes. Ces modifications ont un impact sur les salaris et sont susceptibles de les dstabiliser.
Pour mener bien ce type de projet, il est conseill la communication interne dadopter la dmarche
suivante :
Ltape 1 consiste informer les salaris concerns sur la nouvelle organisation et ses enjeux. Cela
permet de rpondre un besoin dinformation naturel et de rduire la peur de linconnu.
Ltape 2 correspond au soutien des salaris en leur prouvant toute la confiance que la compagnie met
en eux et en les encourageant pour leur permettre de russir.

12 La communication interne : stratgies et techniques, Jean-Marc DECAUDIN et Jacques IGALENS, dition DUNOD 2006





15
Ltape 3 est la recherche de limplication des salaris dans une activit commune afin de leur
dmontrer limportance de lesprit dquipe en dpit des turbulences traverses.
On doit aussi sefforcer de mettre en place les conditions les plus favorables aux changes, de crer du
lien et de mettre lquipe au service de la performance de lentreprise.
Le rle de la communication interne dans les contextes sensibles
13

Le rle de la communication interne dpend fortement du contexte, cependant il est possible de
prsenter quelques caractristiques communes da la communication interne dans les situations
sensibles que traverse lorganisation.
La premire caractristique relve de la dimension stratgique de la communication. Alors que le dsir
naturel de toute Direction consiste utiliser la communication dans le sens descendant pour expliquer,
faire passer et convaincre, il importe dassurer en permanence une circulation de linformation dans les
deux sens.
La deuxime caractristique de la stratgie de la communication consiste introduire des degrs de
libert, des possibilits dinterprtation, des marges de manuvre afin de permettre aux acteurs-
salaris une vritable appropriation des changements en cours. Il existe toujours une tension entre
lefficacit technique et lefficacit sociale; tout projet doit tre trait sur chacune de ces deux
dimensions. Cest essentiellement par la communication que le salari peut se forger un sentiment de
justice procdurale, cest--dire quil peut avoir limpression que son opinion a t entendue et prise
en compte. La difficult rsulte le plus souvent dans les comptences de lencadrement en terme de
communication.
La troisime caractristique oprationnelle consiste sefforcer dobjectiver les performances de la
communication interne. En situation de changement comme en situation de crise, la communication
interne court le risque dtre considre comme responsable des difficults, voire des checs. Pour
viter ce risque, le responsable de la communication interne doit sefforcer de prsenter pour chacune
de ralisations un objet mesurable.
La communication : une fonction du management
La communication est par nature une fonction partage dans lentreprise, par consquent une des
priorits sera de prparer lencadrement tre communicant ; toutefois le problme dun
responsable de la communication interne ou du moins dune personne-ressource clairement identifie
dans lentreprise se proposera ncessairement.
En effet les aspects collectifs de la communication requirent un minimum de pilotage institutionnel
qui peut justifier le concours dun spcialiste.

13 La communication interne : stratgies et techniques, Jean-Marc DECAUDIN et Jacques IGALENS, dition DUNOD 2006






16
Le responsable de la communication interne se verra confier, dans le cadre soit de la direction
gnrale, soit de la direction des ressources humaines, un certain nombre de missions
14
:
Mettre en uvre la politique de communication de lentreprise et veiller son application ;
Etablir une charte de la communication interne pour en faire connatre tous les salaris les objectifs
et garantir ainsi sa transparence ;
Conforter les diffrents canaux de communication (salaris, encadrent, reprsentants de personnel) et
constitue des relais tout au long de la structure organisationnel ;
Assurer le choix, la gestion, voire la production des diffrents supports (journal dentreprise,
affichages, livret daccueil, manifestations internes et externes, etc.) ;
Veiller la cohrence entre la communication interne et la communication externe afin que
lentreprise ne diffuse pas lextrieur une image totalement dcale de sa ralit interne ;
Dynamiser lencadrement pour dvelopper chaque niveau et dans toute unit de travail une dmarche
de communication qui soit en phase avec les objectifs prescrits ;
Faciliter la collecte et la centralisation des informations ;
Promouvoir des nouvelles formes de communication, susceptibles de renforcer la cohsion et la
mobilisation des ressources humaines.
Lexercice de la fonction suppose un ensemble de comptences quil est parfois difficile de runir
autour dune mme personne, aussi ds que les entreprises structurent un minimum cette fonction, des
petites quipes de trois quatre personnes se mettent en place pour couvrir tous les champs de la
communication interne.
Idalement, le responsable de communication doit savoir couter, crire, et produire des supports
audiovisuels. Il devrait aussi tre homme de relations sociales, de marketing de gestion . De toute
manire, si le recours un spcialiste savre ncessaire pour mener bien la politique de
communication, il ne faut pas oublier que la capacit de lentreprise communiquer sappuie de plus
en plus sur le potentiel de communication de son encadrement.
La communication est une fonction de management. En effet Lacte de communiquer est fondamental
dans les fonctions classiques de la gestion : planifier, organiser et coordonner, diriger et contrler.
Planifier signifie quil faut expliquer les objectifs, la mission, les projets et les orientations de
lentreprise ;
Organiser implique la mise en place de mcanismes de coordination, de structures, donc linstauration
de procdures formelles ou informelles de communication ;

14
Gestion des ressources humaines principaux gnraux et cas pratiques, 3
me
dition : ARMAND COLIN par :
Jean-Pierre CITEAU





17
Diriger veut dire motiver le personnel, le mobiliser autour du projet dentreprise ; il faut sensibiliser
les individus aux buts de lentreprise, donc les informer ; il faut ensuite mettre en place des actes de
communication : runir, former, constituer des groupes et des lieux dchange de linformation, etc. ;
dans tous les cas, il faudra couter ;
Contrler signifie que lon dispose dun systme de rtroaction, dinformation rapide et de moyens
dintervention pour corriger les dviations inefficaces dobjectifs.
Pour les tapes de chaque stratgie et de sa ralisation, la communication a jou un rle primordial.
Il faut expliquer le changement, induire une nouvelle culture de responsabilisation et dautocontrle,
changer les mentalits, les attitudes. Il faut faire comprendre les dcisions de la direction ; il faut
sassurer ensuite de lengagement du personnel et de ses comptences pour raliser la stratgie, donc
enquter, couter, connatre les perceptions et les attentes. Ce sont l des actes de communication.


2:Linformation et la communication
L'objectif global de la communication interne consiste rcolter puis diffuser, communiquer,
des informations pour permettre l'entreprise et ses acteurs internes d'exister. Le besoin
d'informations tient compte des diffrents vnements qui se droulent dans le temps. Il varie selon les
lieux et les contextes, tous les services n'ont pas les mmes demandes. Il est diffrent en fonction des
cibles qui peuvent tre nombreuses. Informer tout en communiquant n'est pas forcment chose facile
et il s'agit de trouver un juste milieu entre l'information et la communication. Informer ne suffit pas
surtout dans des dynamiques de changement.

La place de linformation dans lentreprise
Chaque membre de lorganisation a un besoin vital tre inform et a besoin aussi imprieux
dinformer, donc dchanger des informations sur sa situation de travail, le systme organisationnel et
la place de son entit dans le systme plus vaste dans lequel il intervient.
Comprendre sa place dans lorganisation, et agir en consquence, suppose que chacun soit
parfaitement inform des objectifs et des enjeux aussi divers niveaux des systmes dans lesquels se
situe laction ; groupe de travail ; groupe de projet, service, usine, hpital, compagnie ; march.
La gestion de linformation permet de diffuser les connaissances lchelle de l'entreprise tout en
prenant en considration sa culture et ses murs. Son objectif est de confrer de lagilit, ou ractivit,
lentreprise, une poque o chaque instant perdu dans la prise de connaissance de linformation





18
engendre une augmentation des cots et la perte dopportunits.

Le terme information fait rfrence un ensemble de connaissance de nature diffrente dont le rle
est essentiel diffrentes phases de la prise de dcision :
A lamont de la prise de dcision : la collecte dinformation doit tre la plus complte possible ds
quune entreprise souhaite prendre une dcision, dune part, une dcision ne sera pertinente que si elle
repose sur un ensemble dinformation disponible, pertinente, fiables, prcises et rcentes ; la valeur de
linformation varie suivant sa pertinence, sa qualit, son opportunit et son ampleur :
- La pertinence de linformation dtermine dans quelle mesure celle-ci peut aider le gestionnaire
lorsque la planification, du contrle et de la prise de dcisions.
-La qualit de linformation, par ailleurs, indique dans quelle mesure celle-ci dcrit bien la
ralit. Plus un gestionnaire dispose de renseignement prcis ; plus il leur accorde de la valeur et plus
il est mme de prendre de bonnes dcision en les utilisant.
- Lopportunit de linformation, dautre part ; nexiste que si les renseignements sont transmis
au gestionnaire au moment propice, cest--dire avant quil prenne une dcision.
-Lampleur de linformation, enfin, se rattache la qualit de renseignements dont les cadres et
les employs ont besoin pour prendre leurs dcisions. Il existe un lien entre la quantit de
linformation requise et la nature des dcisions.
Disposer dinformation est vital pour lentreprise mais ceci passe par la mise en place dun vritable
systme dinformation.
La dfinition dun systme dinformation
Un systme d'Information reprsente l'ensemble des lments participant la gestion, au
traitement, au transport et la diffusion de l'information au sein de l'organisation.
Un systme d'information coordonne grce l'information les activits de l'organisation et lui permet
ainsi d'atteindre ses objectifs. Il est le vhicule de la communication dans l'organisation.
La gestion de linformation dans lentreprise suit plusieurs tapes :
-Collecte de linformation : Il faut pour cela identifier de manire prcise et si possible
exhaustive les sources internes et externes de lentreprise susceptibles de fournir des informations
permettent une meilleure prise de dcision
-Saisie de linformation : Il faut par la suite saisir les informations c'est--dire les enregistrer sur
divers supports de manire pouvoir les conserver. Ceci ncessite au pralable de dfinir les modalits
de cette saisie (quelle information saisir ; de quelle manire, sur quel support etc.).





19
-Traitement de linformation : Un dcideur ne peut pas se contenter de linformation brute ; il est
donc ncessaire de procder un traitement de linformation obtenue de manire pouvoir en retirer
les informations-cls utiles lentreprise. Car lun des problmes rencontrs par un dcideur est
lexistence dun flux dinformations de plus en plus importants quil est indispensable de savoir
classer et hirarchiser selon leur degr dimportance pour nen rentier que les lments utiles la prise
de dcision.
-Diffusion de linformation : Le management total a donc une mission particulire lgard de
linformation : apprendre la comprendre et la diffuser de telle faon quelle soit disponible en temps
voulu et correctement interprte par chacun des acteurs.
Dans lentreprise ; les informations qui sont collectes par un organe doivent tre transmises un autre
organe. Il est donc important didentifier les destinataires finaux du processus de collecte
dinformation et de mettre en place des processus efficaces de diffusion de linformation au sein de
lentreprise.
La transmission de linformation
La communication consiste principalement informer lensemble du personnel afin de prsenter tous
les niveaux ; les actions ; les projets ; les changements court, moyen et long termes de lorganisation.
Elle doit tre rgulire et adapte des rgles ; pour sintgrer la stratgie globale de lentreprise. Il
ne sagit pas seulement de collecter ; traiter puis diffuser linformation pour tre comptitif ; mais il
faut savoir transmettre la bonne information la bonne personne. Pour cela il convient de mettre en
place un systme qui pourra assurer la circulation rapide de linformation dans une entreprise. Ainsi
un circuit doit tre dfini surtout en ce qui concerne la communication interne dune entreprise.
On distingue ainsi le circuit hirarchique, le circuit des instances reprsentatives et le circuit de la
communication interne proprement dite.
Le circuit hirarchique : la ligne hirarchique vhicule naturellement et ncessairement des
informations. Son existence est une ncessit organisationnelle qui commande le bon fonctionnement
et lefficacit de lentreprise.
Le circuit des instances reprsentatives : les instances reprsentatives ont une existence rgie par la loi.
Leur mission de reprsentation compte un volet important en matire de communication : droit de
recevoir des informations au personnel. Il existe donc un dispositif dinformation lgal, initi par le
lgislateur, quil convient de respecter.
Le circuit de la communication interne. Ce troisime circuit est organis par la direction de lentreprise
et destin toucher de larges publics internes. Au-del des distances hirarchiques, fonctionnelles ou





20
gographiques, il sagit dirriguer le corps social de lentreprise par un ensemble dinformations. Ses
caractristiques sont troitement lies la taille et la complexit de lentreprise.
Section 3 : les objectifs de la communication interne
En examinant la littrature relative au domaine de la communication dans les entreprises, il apparat
que les motifs la base dune initiation des actions de communication interne sont multiples. En effet,
dans une organisation donne, on peut observer une varit dchanges entre les diffrents acteurs,
ainsi, on communique pour agir (ordres) et ragir (compte rendu), pour informer et sinformer,
pour former, pour convaincre (justifier une action envisage), pour restaurer la confiance (expliquer
une action passe) ou pour le simple plaisir dchanger avec autrui.

Partant du simple principe de toute organisation : se regrouper pour raliser collectivement ce quun
individu isol ne peut accomplir, il savre de premire vue quon est dans la logique de la division
des tches ce qui conduit sinterroger sur la manire de faire en sorte que lobjectif gnral de
lorganisation soit respect, compris et ralis malgr la rpartition des tches entre les participants et,
le cas chant, lloignement de ces derniers dans le cas des structures dcentralises. La rponse est
bien sr la communication interne.
Ainsi, on peut regrouper les missions de la communication interne selon les axes suivants
15
:

- Informer et expliquer ;
- Fdrer et motiver ;
- Animer la vie organisationnelle ;
Informer et expliquer

Tout en nuanant entre communication et information, la communication interne un grand rle
jouer notamment dans linformation des publics internes sur la vision, les enjeux stratgiques de
lorganisation, les instructions de travail, les systmes de rmunration et dvaluation. Cette
information, accompagne des explications ncessaires, constitue une rponse aux besoins du
personnel en terme dinformations pertinentes et utiles pour se positionner dabord dans le systme et
donner un sens ses actions tout en sachant que ses efforts convergent vers lobjectif gnral de ce
systme.


15
Sekiou, Blondin, Fabi, bayad, Peretti, Alis, Chevalier. Gestion des ressources humaines 2me dition, Ed
Boeck 2004






21
Fdrer et motiver

Sil lon sintresse laspect individuel de la motivation, toute personne souhaite tre prise en
considration sur le plan psychologique et professionnel. Cest dans cette logique que rside le dfi
relever par la communication interne qui se doit de favoriser le dialogue en permettant chacun de
sexprimer, dimaginer, de crer et de communiquer, et par consquent modifier les habitudes et lutter
contre la rsistance aux changements.
Aussi, la communication interne permet de fdrer lensemble du personnel, motiv au pralable et
pris en considration au double titre dtre humain et de collaborateur, autour du projet dentreprise.

Animer la vie organisationnelle

En mettant en relation lindividu, le groupe et lorganisation, la communication interne cre une
animation en engendrant des flux dinformations et en dveloppant lchange au quotidien entre les
diffrents acteurs de lorganisation ce qui permet dluder le phnomne de routine et de stagnation
qui agissent ngativement sur la productivit individuelle et collective.















Chapitre 2 : Mise en uvre et contrle de la communication interne





22

Section 1 : Mise en uvre de la communication interne
1. Le plan de communication

Le plan de communication interne est la traduction oprationnelle de la stratgie en la matire. Cest
un instrument de management dont lobjet est de mettre en uvre la politique de communication
interne de lentreprise sous forme dactions cohrentes et ordonnes entre elles.
Llaboration du plan de communication passe par plusieurs tapes savoir
16
:

Inventaire de lexistant et analyse des besoins :

Un tat de lieu exhaustif et approfondi est souhaitable avant llaboration du plan. Cependant, si pour
des raisons de budget, de calendrier ou dopportunit cet audit nest pas possible, la liste des questions
suivantes peut servir comme guide danalyse.
- Qui est inform ? Sur quoi ?

La tendance gnrale a t longtemps litiste : le sommet de la pyramide hirarchique est privilgi en
matire dinformation. Il convient de dresser un inventaire dtaill de ce que chaque type demploy
reoit comme information.
- Quelles sont les attentes des diffrents acteurs ?

Il faut analyser non seulement les attentes manifestes, mais aussi les attentes latentes (considration,
reconnaissance, participation, etc.)
- Y a-t-il des blocages dans la circulation de linformation ?

Les freins peuvent tre de nature structurelle (centralisation), managriale (mode de commandement,
dvaluation) ou individuelle.
- Quels sont les points forts et les points faibles de la communication interne ?


16
PHILIPPE. DTRIE et CATHERINE BROYEZ, La communication interne au service du management
d. Liaison, 2001






23
Ce point se rapporte aux actions menes au pralable : supports existants, manifestations ou oprations
de communication interne, auditLeur impact clairera utilement le futur plan. En leur absence, il
faut enquter rapidement auprs des directeurs ou chefs de services.

Contenu de la communication :

Cette tape consiste en la dfinition des messages, des reprsentations et des images que lentreprise
souhaite diffuser, ainsi que les comportements quil convient dencourager. Cest la traduction
concrte des aspects de la communication prsents prcdemment
17
.

Sources et cibles : qui parle qui ?
18


- Les sources : la source dinformation peut tre interne ou externe. La direction est la source la plus
importante en volume et en poids stratgique. Cest la premire source dinformation de lentreprise
auprs de laquelle salimente le responsable de la communication interne. Mais dautres sources
peuvent tre sollicites : un service, un site, une fonction.

La communication interne a galement une mission de recherche dinformation auprs dagents
extrieurs : collectivits locales, expert, concurrents
Quelle que soit la source dinformation, le responsable de la communication interne doit toujours
vrifier la fiabilit des informations recueillies.
Le plan de communication doit sinscrire dans le fonctionnement global de lentreprise. Certains
documents peuvent servir de rfrence :
la stratgie gnrale de lentreprise ;
les audits ou enqutes dj mens ;
les lments relatifs des actions spcifiques pendant la priode couverte par le plan : plan qualit,
restructuration, oprations scurit.
Le budget allou la communication ;
Le plan de formation : proccupations de lentreprise (comptences) et des employs (attentes).

- Les cibles

17
P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002.
18
P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002.





24
- Qui veut-on toucher ? Lencadrement, la matrise, la base, un site, un service ou une fonction ? Le
choix du canal (note, journal, intranet,) rpond cette exigence de ciblage. Mais les cloisons entre
cibles ne sont pas parfaitement tanches, ce qui cre un terrain favorable pour lmergence de rumeurs
qui rapportera des informations plus ou moins fidlement au large public.
- Quelles sont les caractristiques de la cible ? il sagit didentifier le nombre de personnes
concernes par linformation, leur localisation gographique, leur taux dexposition aux mdias de
lentreprise, leur connaissance antrieure du sujet, leur culture, leur langage et si possible leur
sensibilit au sujet trait.

Il peut tre galement profitable didentifier les leaders dopinion, les canaux dinformation perus
comme lgitimes sur le sujet par la cible, titre dexemple, pour annoncer une communication sur la
mobilit, il faut au pralable analyser la communication parallle ou antrieure des syndicats ; La
mobilit est-elle prsente comme une opportunit ou une sanction ? Les avantages et limites ont-ils
t voqus de faon objective et complte ?


Choix des outils et des actions
19


Les critre de choix sont nombreux : impact, mmorisation, qualit de la rception, cot, dlai, non
dformation du message, prcision de la cible, possibilit de feed-backce point revient traiter
lobjectif attendu par lutilisation de chaque outil quon a prsent prcdemment dans la section
relative aux outils de la communication interne.
De ce qui prcde, on constate limportance stratgique de la communication interne dans toute
entreprise. Cependant, lexistence dune structure de communication interne avec tout ce qui suit, et
dont on parl tout au long des sections prcdentes, ne constitue pas une garantie suffisante pour la
russite du processus de communication interne dans la mesure o il existe plusieurs limites qui
entrave cette russite.
La section suivante concernera, titre dinformation dans lventualit dvitement, les limites la
communication interne.

2. Les moyens de communication interne


19
P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002.





25
Les outils de la communication interne, comme on vient dvoquer dans la section prcdente sont
multiples. Ladoption de tel ou tel outil dpend de lobjectif vis et de la cible concerne. On va
dresser la liste de ces outils selon les formes de communication prcites.

OUTILS DE LA COMMUNICATION DESCENDANTE

Ces outils permettent de renforcer lintrt du personnel pour son travail. On peut distinguer les
rubriques suivantes
20
:
A- Outils pour Former et Informer

Dans cette rubrique on trouve les outils suivants :
Le Livret daccueil : il sagit sans doute du premier outil de cette rubrique en termes dutilit et de
ncessit. Un livret daccueil exhaustif contient les informations suivantes :
- Le rappel de la politique Gnral demploi ;
- La prsentation de Direction des Ressources Humaines ;
- Informations lies lemploi : conventions collectives de rfrence, conditions dembauche, horaire
de travail, possibilit dvolution de carrire, mutations et promotions, absences et congs, etc.
- Informations concernant les rmunrations : politique salariale, modes et dates de paiement, lments
de rmunration, dclaration fiscale annuelle, etc.
- Informations concernant les avantages sociaux ;
- Informations concernant la politique de formation : informations obligatoire compte tenu des
cotisations au fond de formation (OFPPT).
- Quelques informations utiles : frais de dplacement, participation aux frais de transport, avances sur
salaires, changement de situation personnelle, informations pratiques sur la scurit ;
- Lorganigramme de lentreprise : un organigramme est une prennit limite, donc sil est nominatif,
il faudra lactualiser frquemment. Pourvu quil soit indissociable de lensemble du livret, cest tout le
livret quil faudra refaire. Cela signifie que sil on veut pouvoir modifier certaines parties comme les
donnes salariales ou lorganigramme, le livret daccueil devra prendre la forme duns reliure
anneaux, dont on rditera les fiches une par une selon les besoins.

La plaquette institutionnelle : elle est destine la fois lexterne et linterne. Lorsque lentreprise
ne dispose pas dun livret daccueil, la plaquette peut servir de palliatif. Cependant, les informations

20
P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002.





26
quelle comporte sont loin dtre aussi nombreuses et pratiques que celles du livret. On y trouve
principalement : historique, organisation, ralisations, dirigeants, esprit ou thique de lentreprise,
implantation rgionale.

Le journal dentreprise : il constitue le lien entre les membres du personnel et cre et renforce le
sentiment dappartenance lentreprise. Le journal interne reflte la vie de lentreprise (activits
conomiques et sociales, nouvelles des clients, des fournisseurs, rsultats obtenus, etc). le journal
dentreprise bien quil soit un outil de la communication descendante par excellence, nanmoins un
journal idal est celui qui deviendra plus ou moins brve chance interactif en offrant au personnel
la possibilit de sexprimer dans ses colonnes. A ce moment, il participera pleinement au
dveloppement de la communication interne.

Les Bulletins dinformation, Lettres, notes et circulaires : Pour les bulletins, ils peuvent maner de
plusieurs sources, et tre destins uniquement linterne. Ils ont des priodicits variables et un
caractre dactualit. Ils sont de ralisation simple et peu coteuse et comportent rarement plus de
quatre pages. Sil y plusieurs bulletins, il faut veiller ce quils soient en bonne cohrence.
Concernant les lettres, notes et circulaires, ce sont des documents dopportunit utiliser cas par cas
selon les besoins.

Le panneau daffichage : Etant obligatoire, ce type doit accueillir les informations de la Direction des
ressources humaines, des dlgus syndicaux et du comit dentreprise. On y trouvera donc une
majorit dinformations rglementaires, de notes et de circulaires
B- Outils pour mobiliser

La mobilisation cest dabord le rsultat dune adquation satisfaisante entre la ncessit et les
besoins affichs par lentreprise dune part, et les attentes et ambitions individuelles exprimes ou
ressenties dautre part. Aucune entreprise ne peut russir sa mobilisation sans une implication
profonde et directe de ses dirigeants. Parmi ces outils, on trouve
21
:

Les journes portes ouvertes : On peut leur donner une vocation externe ou interne. Dans le dernier
cas, ces journes sont dcides par la Direction Gnrale ou la Direction communication (ou une
structure quivalente). Elles visent faire dcouvrir lentreprise dans sa globalit chaque salari, tout

21
P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002.





27
en facilitant des rencontres et des changes. Peu coteuses, elles sont trs efficaces et bnfiques pour
le climat interne.

Les runions : dans le cadre de la communication descendante, les runions sont formelles et visent
diffuser une information collective. Il en est une qui revt une importance particulire, cest la
convention annuelle. Son but est de faire le bilan de lexercice pass, dannoncer les perspectives et
objectifs et dapporter une conviviale aux relations interpersonnelles.

Le discours du Directeur Gnral : le personnel souhaite reconnatre un chef. Le discours du
prsident rpond notamment au besoin de reconnaissance du personnel par le chef ou la hirarchie
suprieure. Il peut tre diffus par crit ou enregistr en vido. Cette dernire option de diffusion, en
exploitant le pouvoir de fascination quexerce limage tlvisuel, est dune grande porte.


OUTILS DE LA COMMUNICATION ASCENDANTE

Pour ces outils, ils visent favoriser la remonte de linformation. Aucun support ne peut remplacer
un dficit de contact direct. La communication ascendante marque lattention et la disponibilit envers
autrui. Elle permet davoir en retour une connaissance relle des problmes poss et, par la suite, la
recherche effective des rponses les plus satisfaisantes. Elle sappuie sur les outils suivants :

A- Outils pour enquter :

Les enqutes et sondages : ce sont les moyens les plus courants pour mener un audit pralable la
mise en place dune politique de communication. Ces enqutes et sondages dopinions permettent
dapprcier la qualit du climat interne. Ils rpondent des questions de genre : Quelle est la
perception de limage en interne ? Quels sont les outils de communication interne existants ? Sont-ils
apprcis ? Quelles sont les attentes du personnel en matire de communication interne ? Les cadres
sont-ils de bons relais dinformation ? Il est indispensable que les rsultats des enqutes et sondages
soient diffuss et que les mesures qui en dcoulent soient annonces.

B- Outils pour stimuler





28

Les groupes de progrs ou Cercles de qualit : cet outil appartient aussi bien au domaine de la
communication ascendante que celui de la communication interactive. Il sagit de petits groupes de 5
10 personnes qui fonctionnent en permanence sur la base de volontariat. Ils se runissent
rgulirement linitiative dun membre qui agit en qualit danimateur pour tudier et analyser toutes
les solutions susceptibles damliorer la qualit dans tous les domaines de lentreprise. Cet outil offre
au personnel un potentiel dexploitation trs intressant et trs motivant car il lui permet de participer
dans un contexte assez formel. Aussi, permet-il lentreprise de bnficier des gains de productivit
lis lamlioration de la qualit. Les groupes dposent leurs propositions aux dirigeants qui
procdent leur examen la rcompense des meilleures propositions au cours des manifestations en
interne.

Les Botes Ides : Elles peuvent tre trs utiles condition den respecter parfaitement le principe. Il
faut informer le personnel de leur mise en place, fixer une mission ou des objectifs, relier cette mission
un thme, attribuer une dure de vie assez brve, promettre de rcompenser les meilleures
suggestions et mettre en pratique les propositions retenues.

OUTILS DE LA COMMUNICATION TRANSVERSALE

Ces outils permettent dtablir la communication entre services et de rapprocher ce que la
spcialisation tendance sparer.
Etant donn que la communication transversale dcoule de la communication descendante et
ascendante, certains outils dpendant de ces dernires peuvent tre emprunts dans le cadre de la
communication transversale comme le journal interne et les runions
22
.
A ces outils on peut ajouter lintranet qui facilite et accrot considrablement lchange
informationnel de tous types entre les collaborateurs. Il favorise le travail coopratif et la coordination
de projet et rend lentreprise plus ractive et donc plus performante.
En Outre, il existe un des outils les plus importants permettant de susciter lintrt et dimpliquer
lensemble du personnel, cest le projet dentreprise. On peut lire dans la dfinition du projet
dentreprise donne par Herv Serieyx il dote lentreprise dun cap. Il utilise la capacit de
contribution de tous pour btir une cathdrale en commun, un dfi qui justifie quon se bat
pour la qualit totale, linnovation la vitesse. Il propose aux salaris dmotivs des causes qui les

22
P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002.





29
mobilisent, o chacun peut trouver loccasion de se raliser et donc de situer sa propre aventure
dans celle de lentreprise.
Comportant des facteurs de motivation individuelle et collective pour chacun des membres du
personnel, il contribue fortement dvelopper le fameux sentiment dappartenance qui lui-mme cre
une mulation positive. Pour fonctionner avec succs, le projet dentreprise doit tre comprhensible
par tous, simple, concis, raliste et ambitieux la fois, il doit sadresser lobjectif de chaque employ
et contribuer assurer la prennit de lentreprise.
Llaboration du projet dentreprise reprend, dans les grandes lignes, la mme mthodologie que celle
suivie pour llaboration de la stratgie de communication ; Ainsi, aprs avoir dress un tat des lieux,
un schma de dpart est tabli lequel sera prsent sous forme de propositions aux employs qui le
discutent, ltudient le font voluer.
La mise en forme finale est effectue par la direction en prenant en considration les amnagements
apports par le personnel au cours des discussions.
La diffusion du projet dentreprise peut prendre plusieurs formes :
- Document crit : journal dentreprise, affichage.
- Projection vido en runion ;
- Organisation dune grande convention.

Si lentreprise est disperse gographiquement, il faut viter que les sites loigns du sige soient
impliqus avec retard. Il est important que chacun soit conscient quil peut et doit participer afin que le
projet devienne lexpression de tous.
Dans la poursuite de ralisation du projet de base, un ensemble de mini projets mergera, et qui,
additionns les uns aux autres, permettront datteindre le but final, condition quils restent tous en
cohrence. Grce ce systme de dynamisme perptuel, toute lentreprise du haut en bas de la
hirarchie travaille en commun vers un mme objectif. Il faudra donc en permanence :
- Etre lcoute pour collecter linformation ;
- Entretenir linformation du personnel par un systme de relais ;
- Former et stimuler les cadres relayer linformation ;
- Adapter le discours aux divers interlocuteurs.
Aprs avoir essayer de touche lensemble des aspects concernant la communication interne, il
convient de traiter dans la section suivante le moyen permettant la mise en pratique de tout ce qui a
prcd et de la politique de communication en gnral. Il sagit bien videmment du plan de





30
communication.

3. Obstacles la communication interne
Limites en gnral :

A- Lenteur :

La circulation de linformation dans lentreprise doit se faire avec la vitesse et la rapidit ncessaire
selon les besoins. Toutefois, on peut trouver bon nombre de dirigeants qui ne transmettent par
linformation disponible en temps rel afin de faire disparatre les bruits de couloir, les fausses
nouvelles de faon ce que chaque employ se sente plus impliqu, rassur et motiv. Bien que la
lenteur soit justifie du point de vue des dirigeants, mais il reste tout de mme inadmissible que, par
exemple, pour une entreprise disperse gographiquement, linformation mette trois heures pour
diffuser linformation au niveau du sige et une semaine pour tre diffuse au niveau des sites
23
.

B- Dsinformation :

Presque quotidiennement, dans le travail ou ailleurs, lon est confront des informations qui
paraissent fausses et mensongres ou au phnomne de la dsinformation . Cette dernire peut tre
dfinie ainsi : cest une action particulire ou continue qui consiste, en usant de tout moyen,
induire un adversaire en erreur ou favoriser chez lui la subversion dans le dessein de laffaiblir
. Elle dissimule la source et les buts rels par une prsentation dformante ou par une interprtation
tendancieuse de la ralit.

C- Rumeurs

La rumeur apparat comme un problme associ au besoin dinformation de la part des employs. Il
sagit dune communication informelle dans un sens ngatif, puisque certains membres de
lorganisation schangent entre eux des messages pour comprendre et interprter ngativement le
milieu dans lequel ils voluent. Les communications qui se manifestent souvent sous forme de
rumeurs samplifient par des changes dopinions que lon tend considrer de plus en plus comme
des faits provoquant ainsi la dmotivation du personnel. Lorsque la rumeur est en marche, il est trs

23
BENABOU Charles, Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines , GETAN
MORIN diteur, 1993





31
difficile de larrter. Les spcialistes en rumeur proposent des mesures prventives de base qui vont de
lanticipation des rumeurs jusqu la surveillance des effets possibles. Ils formulent galement des
stratgies pour grer la rumeur existante. Quelle que soit la stratgie adopte pour combattre la
rumeur, elle prsente un risque. Lessentiel est de traiter les rumeurs comme une menace srieuse et
dessayer de neutraliser les incertitudes qui peuvent lalimenter.

Limites Individuelles:
24


A- Interfrence :

Il sagit de phnomnes qui se rattachent aux valeurs et aux limites humaines prsentes dans le milieu
de travail. Ces interfrences peuvent fausser la ralit ou empcher que le message soit entirement
compris tel quil a t expdi par lmetteur. On fait allusion plus particulirement aux relations
individuelles entre les suprieurs hirarchiques avec leurs collaborateurs, et qui ont une influence
directe sur le climat du travail.

B- Pouvoir :

Les limites individuelles se prcisent davantage lorsque le jeu de pouvoir apparat dans lorganisation.
En effet, lmetteur, ne dsirant pas partager toutes ses informations, filtrent quelques informations
afin de conserver un sentiment de supriorit et de garder son pouvoir. En outre, certains experts,
possdant des connaissances que les autres nont pas, cherchent se tailler un territoire o chacun
individuellement serait tranquille et o il pourrait tre reconnu comme expert en fournissant au
compte-gouttes linformation susceptible dtre ncessaires ses collgues de travail. La rtention de
linformation reste un signe de pouvoir.

C- Perception :

La perception reprsente souvent une limite majeure, susceptible de nuire un change rel entre
lmetteur et le rcepteur. Elle dpend des expriences passes et du vcu actuel de chaque personne.
La plupart des individus ne dsirent entendre que ce quils veulent entendre. Linformation qui ne

24
ALAIN LABRUFFE, Les mninges du management : GRH et communication interne , d. Chiron,
2001,






32
correspond pas leur attente tendance tre rejete. Dans la pratique, le rcepteur interprte souvent
linformation partir de ses prjugs, son exprience, sa formation ou selon ce quil a cru voire,
entendre ou sentir. Ainsi, si ces lments sont dfavorables par rapport lmetteur de linformation, il
y a de fortes probabilits que lemploy rejette, mme inconsciemment, le contenu de la
communication. Dans le cas contraire, le rcepteur est susceptible daccepter toute linformation
communique, cest ce quon appelle leffet halo .
D- Attitudes :

Les attitudes peuvent se dfinir comme une disposition formuler certaines opinions lgard de
quelquun ou de quelque chose. Elles peuvent former un ensemble de jugements et de tendances
poussant lindividu agir dans un tel ou tel sens en situation de communication. Certaines attitudes
influencent temporairement le comportement alors que dautres marquent profondment, voire
dfinitivement, la vie de lindividu.
Les attitudes peuvent tre dordre individuel ou collectif ou encore de nature consciente ou
inconsciente. Dans tous les cas, il est possible que les attitudes modifient ltat desprit des individus
en situation de communication. Les individus se servent de leurs attitudes pour donner un sens
particulier chaque message reu. Toutefois il est difficile de dterminer des attitudes typiques de
sympathie, dhostilit, de comprhension, de rejet, etc., pour chaque individu lgard de telle ou telle
communication. Cette difficult est due aux vnements motionnels tels que la peur, lvaluation
htive, linattention, qui peuvent bloquer le processus de communication.

Limites Organisationnelles
25


A- Facteurs pouvant modifier le message :

La circulation de linformation dans lorganisation savre difficile quant elle se heurte la
dformation de linformation originale. Le message franchit plusieurs tapes avant de parvenir au
destinataire ultime. A chacune de ces tapes le message subit une modification plus ou moins
importante. La modification peut tre due aux facteurs suivants :
- le court-circuitage de linformation par les responsables ;
- le nombre de niveaux hirarchique par lesquels les messages passent ;

25
ALAIN MILON ET MICHLE JOUVE, Communication et organisation des entreprises , d. BREAL
,1996.





33
- le nombre de groupes socioprofessionnels ;
- lintrt port au message ;

B- Rsultats de la modification :

Il en rsulte que le rcepteur reoit au bout de la chane un squelette du message. Leffet de cette
chane sur le message dpend de la taille et de la structure de lorganisation. Gnralement, les grandes
organisations tablissent des structures qui rgularisent les relations de pouvoir en dfinissant les
champs et les conditions dexercice, mais il est probable que la multiplication des niveaux
hirarchiques affaiblisse le message mesure quil se diffuse : par exemple, il est possible que le
message soit bloquer au niveau cadre intrimaire soit parce quils peroivent mal le message le
peroivent bien ne communique pas efficacement. La tendance aplatir la hirarchie lavantage de
permettre la circulation rapide de linformation et de renforcer lexactitude du message.

Limites Smantiques
26


A- Facteurs dinterfrence :

De multiples facteurs lis au langage utilis agissent ngativement sur la comprhension du message.
Ces facteurs sont le vocabulaire inadquat, lexpression non approprie, le manque de cohrence, le
dfaut dagencement des ides, les phrases mal choisies, le ton lev de la voix, les mouvements
incomprhensibles du corps, etc. ces facteurs ajouts des diffrences de niveaux dinstruction entre
lmetteur et le rcepteur, limprcision des mots, la mconnaissance et aux diffrences culturelles
sont autant de facteurs qui peuvent interfrer et rendre lchange difficile.

B- Interprtation personnelle :
La signification que chaque individu donne aux mots lui est propre. Il faut veillez rendre adquat le
message transmettre de faon ce que le rcepteur comprenne le message exactement et selon le
sens que lmetteur a voulu faire comprendre.

C- Mal formulation du message :

26
http://www.recruteurs.apec.fr/delia/OptimiserVosRecrutements/Dossier/ApecViewArchivedDetails/currentTopic_TOP_205
3/currentTopic_ART_null/motherTopic_TOP_2051/motherTopic_ART_null/currentArticle_ART_10863/Le+marketing+soci
al,+une+tendance+qui+s+affirme.html






34

Advenant que le message transmettre soit formul vaguement, le rcepteur aura de la difficult
comprendre. Toutes les erreurs concernant la smantique peuvent entraner des cots inutiles au cours
de la vie de lorganisation. Un message mal formul peut signaler lintgrit douteuse de lmetteur
face au rcepteur, un manque de confiance en lui, surtout sil a dj commis des erreurs de jugement
quil a pris de mauvaises dcisions dans le pass.
D- Mal adaptation au rcepteur :

Aux incomprhensions dues lhermtisme du langage de lmetteur sajoutent les incomprhensions
dues aux interprtations subjectives du langage lies au rcepteur. Cet tat de chose favorise la
cration dun cart entre le sens rel du message (ce que lmetteur veut transmettre) et le sens
interprtatif (sens donn au message par le rcepteur). En tout tat de cause, la communication efficace
ncessite ladaptation du langage utilis la capacit comprhensive de rcepteur. La communication
doit donc se faire dans le langage du rcepteur et selon ses conditions, si non, le message ne sera pas
compris.
Section 2 : Contrle de la communication interne
Dans lentreprise, chaque grande fonction gnre sa propre stratgie par rapport un objectif (chiffre
daffaires, marge, ventes, part de march...). Si, les ventes, la production, le prix... font toujours lobjet
dune approche rigoureuse, de plus en plus, la communication sinscrit dans une part de cette
constance. Ainsi La communication ne se limite pas la rflexion stratgique, puis la ralisation
; elle doit galement comporter une phase ultime, sans laquelle on ne peut envisager daller au bout
dune dmarche de cration de valeur. Il sagit du contrle des actions et de lvaluation des rsultats.

1-formes de contrle
a. le concept du contrle
27

Le contrle a presque toujours t rattach une sorte de volont de la part de ceux qui supervisent
une situation, dviter tout danger de glissement vers des circonstances o leur pouvoir et leur
mainmise pourraient tre mis en question. Cest dire que le contrle a toujours t le corollaire oblig
de lordre et de la discipline.
En management, on peut dire que le contrle est toute activit qui consiste suivre, vrifier et
valuer le degr de conformit des actions entreprises ou ralises par rapport aux prvisions et aux

27
Ansoff, H.I, stratgie et dveloppement de lentreprise , (1971), ditions Hommes et Techniques, paris
(1971).





35
programmes, en vue de combler les carts et dapporter les corrections ncessaires. Cest galement
disposer des moyens de sassurer que toutes les sous-units de lorganisation agissent effectivement
dune faon coordonne et synergique (convergence et complmentarit des efforts. cest finalement
canaliser les comportements vers la performance et pousser le sens de llimination des
comportements anti performants. Toutefois une question se pose quel est la diffrence entre contrle et
valuation ?
En ce qui concerne la stratgie de communication interne objet de notre tude on peut dire que :
Contrler cest lensemble de ce que lon produit au plan de la communication qui consiste vrifier
la qualit de chaque cration, sa bonne ralisation, la conformit des dispositifs retenus (mdias ou
autres), les cots initialement prvus.
Lvaluation est un processus global qui permet de faire merger de manire chiffre, ce que la
globalit de linvestissement communicationnel a rapport. Comme on peut le constater, si ces deux
oprations sont lune et lautre indispensable, mme si elles ne se situent pas sur le mme registre, un
degr diffrent, elles seules peuvent justifier le bien fond, la rentabilit dune politique de
communication.
Toute communication est une action dintermdiation (on insre dans des supports, on diffuse, on
tablit des contacts, on travaille avec des intervenants extrieurs). Il est normal de vrifier que les
moyens utiliss lont t bon escient ainsi quils devaient ltre, que lon nen a bien eu pour son
argent. Cest la premire condition.

La seconde (lvaluation), dans la plupart des cas de figure, constitue un processus et un
enjeu plus compliqus, plus stratgiques. Il faut tre sr de pouvoir mesurer ce qui revient leffet de
la communication (nous dvelopperons ce point), chiffrer les rsultats sans ambigut ; n'oublions
pas que ce sont ces derniers qui eux seuls valident la valeur de linvestissement ralis. Ces donnes
peuvent aussi aprs analyse servir amliorer les choix, le processus.

Ceux qui ne croient pas la communication, ou ceux qui communiquent dans une
reprsentation irrationnelle, mettent toujours en avant le fait que dans leur activit, la communication
ne sert rien , quil ny a pas de rsultat ou que ceux-ci sont difficiles tablir . Si lon na
pas mis en uvre une vritable stratgie qui a permis de dfinir quoi servira spcifiquement la
communication, auprs de qui et comment, il ne fait aucun doute que lon aura du mal faire merger
des rsultats crdibles.





36
b. forme do contrle
Les diffrents formes de contrle peuvent se rsumer au :
Le Contrle Oprationnel ou dExcution : Il est form des processus et des systmes conus pour
garantir aux responsables que les actions relevant de leur autorit sont et ont t mise en uvre
conformment aux finalits confies, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces
actions.
Le contrle budgtaire : il sagit dune forme de contrle qui sexerce partir du suivi de lusage des
fonds allous pour telle ou telle activit. On sassure que les fonds sont dabord effectivement
disponibles et, ensuite, quils sont bien utiliss aux fins prvues, dans les conditions prvues et avec
les rsultats prvus.
Contrle de gestion : Il est form dun ensemble de processus et de systmes qui permettent aux
dirigeants davoir lassurance que les choix stratgiques et les actions courantes seront, sont et ont t
cohrent, notamment grce au contrle dexcution. Le contrle de gestion exerce la fonction de
vigilance qui en fait le garant de la cohrence entre la stratgie et le quotidien, la relation est
interactive (auto apprentissage). En effet contrler cest modeler les perceptions des acteurs et des
dcideurs de sorte que la finalit soit atteinte grce au contrle, mais aussi de sorte quelle soit ajuste
si ncessaire, en raison des constats faits dans laction. Il doit permettre si besoin est lmergence de
stratgie construite partir des observations faites dans laction de la routine.
Contrle stratgique : La stratgie cest lensemble des dcisions qui visent dterminer :
- les missions et mtiers de lentreprise ;
- les domaines dactivit dans lesquels elle sengage ;
- les facteurs critiques lui permettant dans ces domaines datteindre ses objectifs, dtre rsistantes aux
actions de son environnement hostile. Le contrle stratgique est form de processus et de systmes
qui permettent la direction darrter et dajuster le choix des missions et mtiers, domaines dactivit
et facteurs cls de succs. Il sappuie sur le contrle de gestion qui peut lui fournir matire vigilance.
Contrle de qualit : il est question dun contrle qui vise sassurer quun niveau minimal de qualit
(on dirait aussi d excellence est respect par tous les intervenants qui concerne le produit ou le
service offert. Mais l aussi, il est prfrable de viser un tat desprit ou climat de qualit,
plutt que de sacharner exercer un contrle de qualit.
Le processus de contrle est indissociable de la gestion de lentreprise, il aide la formalisation des
phases dactivit en insistant sur lamnagement des moments de rflexion/prvision qui permettent de
choisir les meilleurs plans daction. Cependant il faut souligner que le processus de contrle est mis en





37
uvre dans le cadre dun systme de contrle.
Le systme de contrle de gestion correspond dune part toute la logistique technique et dautre part
lorganisation administrative qui permet au processus de se drouler dans les meilleures conditions
possibles dinformation et de rapidit.
Au total on constate que les processus de contrle qui sont hirarchiss font appel des
systmes dinformations, des processus de planification et des outils daide la dcision.
2. Contrle budgtaire
a. le budget : outil de communication interne

Le budget est un outil privilgi du contrle de gestion, vis--vis duquel il assume de nombreuses
fonctions. Focalis sur la recherche defficience, il a pour objet daccompagner la gestion des activits
internes lorganisation.
Dans une approche classique, les hypothses qui sous tendent les pratiques de gestion sont les
suivantes : les salaris sont rfractaires au travail, peu rentables et non efficients. Le rle des managers
est dassurer la maximisation du profit de lentreprise et donc de contrler le travail des salaris.

Le budget va devenir un outil central en contrle de gestion et vise rpondre de nombreuses
fonctions : autorisation de dpenses, prvisions dvnements, planification, communication interne et
coordination des actions, motivation des managers et valuation des performances. Il apparat surtout
que les rles prts au contrle budgtaire sont orients vers la gestion interne de la firme et la
recherche defficience.

Par ailleurs, les diffrentes tudes font ressortir que ces diffrents rles ne peuvent tre remplis tous en
mme temps car certains sont contradictoires et que lutilisation des budgets doit tre aborde dans son
contexte.
Ainsi certains jeux politiques dans lentreprise vont influencer la prsentation des donnes
prvisionnelles. Le budget est la fois un outil de contrle des units pour le top management et un
outil daide la gestion pour les managers intermdiaires.
Dans une approche classique et conomique, le budget est un dispositif interne lorganisation.
Assimil un outil rationnel, il a pour objectif principal une amlioration de lefficience. Le budget
sert la coalition dominante en permettant un contrle de lactivit des oprationnels et en orientant les
comportements vers latteinte des objectifs de lorganisation.





38
b. le contrle budgtaire et analyse des carts
28

Le contrle budgtaire de communication interne est une mthode qui permet de rapprocher de faon
rgulire les prvisions budgtaires et les ralisations de l'activit de l'entreprise. Il permet d'observer
les motifs des carts, on distingue :

Lcart sur prix : quantit gale de service, le prix unitaire a pu tre, soit infrieur, soit suprieur aux
prvisions.
Lcart sur quantit : prix gale, la quantit de service consomme sera, soit suprieure, soit
infrieure aux prvisions.

Un cart global, positif, ou ngatif, nest donc pas un bien ou un mal en soi ; il faut en analyser
lorigine-ce que font les contrleurs de gestion. Lorigine peut tre en effet la suivante :
Elle peut rsulter de faits extrieurs, imprvisibles ou incontrlables (hausse brutale du prix de
matires premires, augmentation de tarifs publics), auquel cas, le chef du service nest pas
responsable
par contre, lcart peut rsulter de modifications dans lenvironnement que le responsable du budget
aurait du prendre en compte (taux dinflation courant par exemple)
Ainsi que, le fait de ne pas dpenser tout son budget peut tre aussi bien un signe dconomies que le
rsultat dune incapacit atteindre les objectifs qui avaient t fixs la cellule dactivit.
Et de mettre en uvre des actions correctrices portant sur les moyens attribus ou les objectifs fixs.
C'est un instrument d'aide au pilotage de l'entreprise. Il permet aussi de renforcer les comptences de
dcisions des dirigeants. Il inclut les budgets et confronte l'tat rel du systme son tat prvu.
Le contrle budgtaire a rpondu de nombreuses attentes dans une vision classique .La finalit de
lentreprise est la maximisation de profit, la comptabilit de gestion est l pour aider les managers en
responsabilisant les acteurs sur des objectifs de performance atteindre. Il amliore lefficacit de
lorganisation et de la consommation des ressources, permet notamment un contrle complet, rationnel
et objectif de la direction sur les centres de responsabilit.
En dfinitive, on peut dire que le contrle dexprimer en valeur les rsultats daction projete, de
comparer les estims dans un plan daction gnrale au budget gnral et de comparer les rsultats aux
estimations prvues.

Lanalyse de la performance de lentreprise par le biais dune communication interne saine
29


28
Michel Marchesnay la stratgie : du diagnostic la dcision industrielle , chotard et associs
diteurs,(1986).





39

La performance des entreprises est au cur des proccupations de plusieurs chercheurs en
management stratgique. Depuis plusieurs annes, on tudie les diffrents liens entre des variables
contextuelles comme la stratgie, la structure ou encore lincertitude perue de lenvironnement,
lutilisation de systmes de gestion plus ou moins sophistiqus, et leffet combin de ces facteurs sur
la performance de lentreprise.

Ces tudes, qui sinscrivent dans un courant positiviste, tudient la plupart du temps la performance
sous un angle financier. Or, on ne saurait trouver les principaux indicateurs de performance des
entreprises dans les seules donnes financires. Qualit, Satisfaction des clients, innovation, parts de
march : des grandeurs de ce type refltent souvent mieux les conditions conomiques et les
perspectives de croissance dune entreprise que ses bnfices publis. Sil revient au dpartement
comptabilit de rvler le futur de lentreprise, limage obtenue risque dtre dsesprment tourn
vers le pass.

une re o la concurrence sexerce sur plusieurs facteurs et o les risques dentreprise se multiplient,
la russite de lentreprise ne se traduit plus strictement en termes daugmentation du bnfice ou du
rendement sur capital investi. La performance devient multicritres et sa mesure doit tenir compte de
cette caractristique. Les entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de performance de
nature gnralement financire (Le bnfice net, le bnfice par action, le rendement sur capital
investi).

Les responsables dentreprises tendent de plus en plus modifier leurs systmes dvaluation des
performances afin de pouvoir suivre des variables non financires et de renforcer leurs nouvelles
stratgies concurrentielles. Cette volution passe par cinq activits fondamentales : le dveloppement
dune architecture dinformation, do la ncessit dune bonne communication interne; la mise en
place de la technologie qui viendra soutenir cette architecture ; lalignement des primes et des autres
lments de rmunration sur le nouveau systme dvaluation ; le recours des ressources
extrieures, et la conception dun processus interne permettant de veiller au droulement effectif des
quatre premires activits.

29
Philippe Malaval, Jean-Marc Dcaudin, Christophe Bnaroya, Pentacom : Communication :
thorie et pratique paris, Pearson Education France, (2005)





40

Le changement en faveur des systmes dvaluation des performances
30
non financires est devenu
possible grce aux nouvelles technologies informatiques et aux perfectionnements des bases de
donnes. Disposant dj de mthodes labores pour estimer les diffrents indicateurs de performance,
les organisations professionnelles, les entreprises de conseil et les cabinets daudit et dexpertise
comptable pourront stimuler cette rvolution de lvaluation des performances, tout en profitant des
opportunits daffaires quelle ne manquera pas de prsenter.

Le dveloppement pourrait se faire, dune part, en se basant sur un cadre gnral danalyse. Dautre
part, la conception de mesures de la performance devrait suivre certains principes pour en assurer
lefficacit. En particulier les objectifs et stratgies de lentreprise devraient tre pris en compte au
moment de la conception.
Les indicateurs-cls et le processus de mise en uvre de la rvolution seront propres chaque
entreprise. Mais rien ne pourra se faire sans une prparation minutieuse, beaucoup de persvrance et,
chez le directeur gnral, la conviction que ce projet est essentiel pour lentreprise. Ds lors quune
entreprise reconnue pourra dmontrer lavantage long terme de ses performances exceptionnelles en
terme de qualit, dinnovation ou de nimporte quel autre indicateur non financier, les rgles en seront
jamais changes pour tous ses concurrents
A cet effet, et en abordant le vif du sujet, la communication interne ainsi que ses atouts forment lpine
dorsale de la performance de lentreprise. A lavenant du contrle budgtaire et son aspect quantitatif,
la performance se voit plus rticente. Elle se base dores et dj plus sur le qualitatif, sur les choix
stratgiques manant du dirigeant ou de lquipe dirigeante, afin daboutir des objectifs clairs, une
trajectoire nette, et surtout une cohrence entre les fins poursuivies et les moyens engags. Do la
naissance dune sorte de lgitimit concurrentielle, laquelle met donc l'accent sur la comptitivit de
l'entreprise, c'est--dire sur son aptitude soutenir durablement la concurrence. Atteindre un niveau de
performance stratgique, revient analyser les trois E : efficacit, efficience et effectivit :

L'efficacit
31
se dfinit comme le degr d'atteinte des buts de l'entreprise. Glissons sur la distinction
entre buts, objectifs, cibles, pour faire remarquer que le panier de buts est videmment plus complexe

30
Jean-Pierre RODIER, les systmes de mesure de la performance, ditions d'organisation,
(2001)

31
Michel Marchesnay, management stratgique , dition Eyrolles, 1986





41
que la seule maximisation du profit. Cest ainsi que ce degr defficacit se traduit par les rsultats
atteints, et les buts viss. Pour tre efficace, l'entreprise doit tre efficiente, et, ce que l'on oublie trop
souvent, effective.

L'efficience implique une gestion "rationnelle" des ressources engages dans l'entreprise. Les outils de
management doivent servir mobiliser ces ressources de telle sorte que les activits cratrices de
valeur (d'usage ou d'change) soient privilgies, sur la base d'arbitrages. Ces outils intgrent les
risques oprationnels, lesquels doivent tre prvenus, matriss, assurs, minimiss, etc..., au travers de
divers procdures. Le degr defficience, reprsente le rapport des rsultats atteints aux ressources
(matrielles, humaines, financires, dinformation, de temps, etc.) consommes cet effet.

L'effectivit est une notion courante chez les sociologues des organisations, mais souvent ignore des
gestionnaires, qui s'en tiennent au couple efficacit efficience.
L'effectivit value le degr de satisfaction perue par les membres de lorganisation, eu gard leur
implication perue dans l'entreprise. Bien souvent une faible effectivit se traduit par des
dysfonctionnements, lesquels suscitent des risques oprationnels, qui seront traits selon des
procdures prtablies.
Cette triple acception de l'efficace dbouche sur une sorte de combinatoire de la performance. En un
mot, hier, on croyait mesurer une stratgie en suivant les rsultats oprationnels. Or, entre la stratgie
globale et les ralisations de chaque service, les objectifs et les chances ne sont pas les mmes.
Aujourdhui, le pilotage de la performance permet de formaliser ce passage, et deffectuer le lien entre
le moyen terme stratgique et le court terme oprationnel.







42
Chapitre 3 : la communication interne au sein des entreprises marocaines




































43




Conclusion

Une fois mise en place et dynamise, la communication interne tend vers un management participatif
permettant le partage de linformation dans et pour laction, le dveloppement de lapprentissage et
lenvie des responsabilits. Encore une fois, on remarque limportance de la communication interne
dans la gestion des ressources humaines.

Certes, pour russir les objectifs assigns la communication interne, un certain nombre de conditions
doivent tre respectes, mais les connaisseurs de ce domaine confirment que la russite de la
communication interne est tributaire de la crdibilit et du fond de vrit de cette communication. Ceci
est constat par un rapprochement du discours par rapport laction, et du prescrit par rapport au rel.

La communication interne est la fois le reflet des objectifs et des ambitions dune entreprise mais
galement un moyen de mieux comprendre et changer avec les employs de celle-ci. Elle a pour
objectif de construire le dialogue entre ces deux parties pour que tous puissent voluer de la manire
quils le dsirent.
Les outils permettant dengendrer la communication interne sont nombreux et varis. Ils sadaptent
aux besoins de situations particulires et il ne faut pas en dlaisser un dans lespoir de pouvoir combler
un manque autrement. Lanalyse des exigences de chacun ainsi que la mise en place de solutions
ncessite un travail danalyse important en amont et une veille permanente sans oublier une
continuelle remise en question. Un des points qui marque le plus les choix de la communication
interne est la socit humaine dans laquelle elle volue. Les diffrentes mutations comme, par
exemple, celles qui se dessinent aujourdhui et dans lesquelles le travail nest plus au centre des
proccupations imposent dadapter ses discours et ses techniques et de mieux communiquer .
Mais la communication interne ne peut pas remplacer le contact et la dcision. Une communication
interne nvite pas les crises et nest pas suffisante pour contenter des salaris. Elle est un outil pour la
direction et le management mais nest pas suffisante en soit. Un discours qui inspire confiance car il





44
sera suivit dune action concrte est plus puissant que plusieurs centaines de lignes sans crdibilits.









Bibliographie

Michel Marchesnay, management stratgique , dition Eyrolles, 1986.

Philippe Malaval, Jean-Marc Dcaudin, Christophe Bnaroya,
Pentacom : Communication : thorie et pratique , paris, Pearson
Education France (2005).

JEAN-MARC DCAUDIN, JACQUES IGALENS et STPHANIE
WALLER, La Communication Interne : Stratgies et Techniques , d.
DUNOD, Paris, 2006.

JEAN-YVES CAPUL, LA COMMUNICATION, d. Documentation
franaise, 1992.






45
ALAIN LABRUFFE, Les mninges du management : GRH et
communication interne , d. Chiron, 2001.

ALAIN LABRUFFE, Les mninges du management : GRH et
communication interne , d. Chiron, 2001,

P.Morel. La communication interne, 2me dition . Ed. Vuibert. 2002.












46
Documents mis disposition par :



http://www.marketing-etudiant.fr


Attention
Ce document est un travail dtudiant,
il na pas t relu et vrifi par Marketing-etudiant.fr.
En consquence croisez vos sources :)