1.

Objetivo General
Dar a conocer las formas de estructura de la gestin empresarial, con
respecto a los diferentes roles, responsabilidades y los niveles de autoridad
en la empresa.
2. Objetivos Especficos.

Realizar el estudio de los tipos de estructura en la organizacin.
Conocer las pautas que permita establecer una estructura organizacional
que garantice el cumplimiento de los objetivos.
Conocer los tipos de niveles de una organizacin.


NIVELES Y ESTRUCTURA DE LA GESTIN
Define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin; del que se sirve para alcanzar sus objetivos.
En su sentido ms amplio, la estructura dar orden a la organizacin.
Responsabilizando el talento humano de la organizacin en cada una de las reas
que le corresponde. As pues, muestra la forma como es dividido el trabajo en la
empresa. Todas las empresas disean su propia estructura de manera diferente, de
acuerdo a sus necesidades.
Su finalidad es la de establecer un sistema de actividades que han de desarrollar
los miembros de una organizacin para trabajar de forma ptima, a fin de que sean
alcanzados los objetivos corporativos.
1.-NIVELES DE ORGANIZACIN:
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organizacin segn la
dimensin de la empresa y segn el mbito de supervisin de subordinados que
pueda controlar el jefe. Si sta es pequea y tiene pocos empleados podrn ser
dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo ms trabajadores
se tendrn que ir constituyendo mandos intermedios, que irn aumentando
conforme se incrementa el nmero de subordinados.
La base de la pirmide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas.
Segn se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reducindose en cada
nivel, a medida que se amplan las tareas directivas.

2.-TIPOS DE NIVELES:

SISTEMA A NIVEL ESTRATEGICO

SISTEMA A NIVEL ADMINISTRATIVO

SISTEMA A NIVEL DEL CONOCIMIENTO

SISTEMA A NIVEL OPERATIVO



2.1.-SISTEMA A NIVEL ESTRATEGICO:
Ayudan a los directores a enfrentar y resolver aspectos estratgicos y tendencias a
largo plazo, tanto en la empresa como en el entorno externo. Su funcin principal
es compaginar los cambios del entorno externo con la capacidad organizacional
existente.







2.2.-SISTEMA A NIVEL ADMINISTRATIVO:
Sirven a las actividades de supervisin, control, toma de decisiones y
administrativas de los gerentes de nivel medio. La pregunta principal que plantean
estos sistemas es:
Van bien las cosas? Por lo general, este tipo de sistemas proporcionan informes
peridicos ms que informacin instantnea de operaciones. Apoyan a las
decisiones no rutinarias y tienden a enfocarse en decisiones menos estructuradas
para las cuales los requisitos de informacin no siempre son claros.








2.3.-SISTEMA A NIVEL DEL CONOCIMIENTO:
Apoyan a los trabajadores del conocimiento y de datos de una organizacin. El
propsito de estos sistemas es ayudar a las empresas comerciales a integrar el
nuevo conocimiento en los negocios y ayudar a la organizacin a controlar el flujo
del trabajo de oficina. Estos tipos de sistemas estn entre las aplicaciones de
crecimiento ms rpidas en los negocios actuales.

2.4.-SISTEMA A NIVEL OPERATIVO:
Apoyan a los gerentes operativos en el seguimiento de actividades y transacciones
elementales de la organizacin como ventas, ingresos, depsito en efectivo,
nmina, decisiones de crdito y flujo de materiales en una fbrica.
Tienen como objetivo responder a las preguntas de rutina y seguir el flujo de las
transacciones a travs de la organizacin.









3.-CONTROL POR NIVELES:

El trmino "control por niveles" (level control) se utiliza generalmente para
definir, cuantas personas dependen de un Director General.
Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber dnde se sita
el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa en
el organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos
funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es
lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o
dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el
grado de complejidad tecnolgica de la misma.
3.1.-EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS:
Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de
colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.
Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o
trabajos a realizar.
3.2.-EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES:
El control por niveles tiene una consecuencia directa con los "niveles de
responsabilidad". Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a
todos los niveles de la organizacin.
Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al
responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional,
pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin,
tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms
en los circuitos de comunicacin interna de la empresa. El control por niveles
puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la
organizacin.
3.3.-EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN:
Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades
de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas
Produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de que exista
un control de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura pequea, mediana
o grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su
inmediato superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a
la planificacin, presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones
corporativas.
Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar
de una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de
trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa. Un control de nivel superior
necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea el nmero de departamentos a
controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organizacin pequea,
tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinacin, aunque no
existan canales de comunicacin tan complejos como en otras organizaciones
superiores.
4.-PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONAL:
a) Los niveles son costosos, a medida que se incrementan, se precisa de cada
vez ms esfuerzos y recursos para su administracin, personal que asista a
estos y la necesidad de coordinar actividades departamentales.
b) Los niveles departamentales complican la comunicacin, una empresa
con muchos niveles enfrenta mayores dificultades para comunicar objetivos,
planes y polticas a toda la estructura organizacional.
En su descenso por la lnea de comunicacin, la informacin se ve expuesta a
omisiones y falsas interpretaciones.
Los niveles tambin complican la comunicacin de la linea de fuego a los
superiores al mando, tan importante como la comunicacin en sentido
descendente.
c) El exceso de departamentos y niveles complican la planeacin y el
control, un plan probablemente completo y definido en el nivel superior pierde
coordinacin y claridad cuando se le subdivide en los niveles interiores.
5.-CASOS PRACTICOS:
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS:
En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es
reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de
departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin
controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de
I+D+i el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones
sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la
aportacin de ideas innovadoras.
Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el
nmero de personas mxima seran seis para realizar un control por niveles
eficaz.
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES:
Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles,
permite una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos
intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el
rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su
vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los
trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o
sugerencias.
Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran
agobiados y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de
supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores
los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus
propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar
la productividad.




















1. TIPOS DE ESTRUCTRA DE LA GESTIN
1.1 ESTRUCTURA JERRQUICA

Una organizacin empresarial es sobre todo jerrquica y est basada en la
existencia de funciones superiores e inferiores. Si estudiamos una sencilla
organizacin comercial, veremos las distintas relaciones de su estructura
funcional:















En la figura 1 tenemos un claro ejemplo de una estructura jerrquica que se
configura como una pirmide con diferentes niveles. sta representa y
muestra la cadena de mando dentro de una organizacin, donde existe un
nmero amplio de personas en los niveles inferiores y muy pocos responsables
en los niveles superiores.




Qu es una estructura organizativa jerrquica?
Una organizacin jerrquica es un grupo de entidades estructuradas que se
subordinan a una idea, persona, o grupo de personas, central. Las
estructuras organizativas se crean para sostener una idea central o meta y
apoyar a todos los que estn involucrados en completar los trabajos que
tienen que ver con esa idea central. El sistema jerrquico es una estructura
organizativa tradicional. Su estructura, de arriba para abajo, es reconocible
cuando se la pone en forma de diagrama.
Por su forma se le denomina piramidal, en el la persona o departamento a
cargo est en la parte de arriba de la pirmide. Cada departamento est
debajo en orden de subordinacin. La base de la pirmide se llena con el
conjunto de la poblacin de la organizacin.
Comunicacin jerrquica
La comunicacin diaria generalmente ocurre entre el inmediato superior y
sus subordinados. El supervisor inmediato es directamente responsable por
los resultados que tienen las personas que estn a su cargo. Las iniciativas, o
las directivas que involucran a la organizacin como un todo, se originan en
la parte superior de la organizacin y siguen su curso hacia a abajo. Las
directivas se le envan especficamente al superior de cada departamento
que est listado en el grfico organizacional. Este encargado de
departamento pasa las iniciativas a su personal.
Poder jerrquico
La jerarqua protege a los empleados delineando claramente las cadenas de
comando. Lo que puede hacer, o no hacer, un superior y hasta dnde llega
su poder est delineado en las estructuras jerrquicas. Esto le permite al
subordinado tener un cierto poder para detener la interferencia de un
superior no autorizado. Una ventaja para el personal dentro de estas
estructuras es que saben claramente quin es el jefe. Ello evita los conflictos
que puedan tener con otro superior que intente dirigirlos sin tener el
derecho a hacerlo.
En este tipo de estructura los trabajos o funciones estn claramente definidos en
cada nivel, histricamente ha sido considerado como el nico organigrama
normalizado y puesto en prctica.
Como toda estructura funcional, tiene sus ventajas e inconvenientes:

Ventajas

reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien
dimanan directrices concretas.
Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.
Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses.
En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesin.
Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuacin,
ya que las funciones y las responsabilidades se circunscriben a la
concrecin ms absoluta.
Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms all
de sus limitaciones.

Inconvenientes:

Se puede fomentar una actitud ellos /nosotros que limita la formacin
de equipos.
Fomenta el aumento de prcticas que obstruyen y endurecen las
relaciones con la Direccin.
Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organizacin,
de valorar la misma y crea barreras en la comunicacin interna.
Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor
experiencia, necesarias para la promocin dentro de la empresa a puestos
de mayor y ms alta responsabilidad.

1.2 ESTRUCTURA MODERNA
En contraste con la estructura funcional cuya forma es jerrquica, la nueva
visin de la organizacin consiste en una estructura diseada a base de las
tareas a corto plazo en vez de funciones permanentes.
Este nuevo modelo crea una estructura en la que algunas de las aportaciones
recientes y relativas al factor humano en las empresas puedan expandirse.
Igualmente establece nuevos valores sobre los que construir la organizacin.
Echa manos en particular de un elemento estructural que combina
prcticamente todas las ventajas que deseamos; es conocido en el sentido que
ha sido ampliadamente descrito y experimentado, es muy eficaz porque genera
sinergia

entre sus componentes, es motivador, facilita mucho la generacin de
diversidad, aporta sentido a sus miembros, facilita el desarrollo personal y
tiene poca complicacin.
Tanto vista en su globalidad como en cualquier nivel de su organizacin, la
empresa existe y funciona como un equipo. Es suficiente comprender y saber
hacer funcionar el elemento equipo para que funcione toda la organizacin, y
como todo es homogneo, no se producen rechazos ni discordancias.
Si la inteligencia ha sido definida como la capacidad de establecer relaciones
fluidas y flexibles entre las clulas cerebrales, entonces, esta nueva visin de la
organizacin es una federacin de equipos inteligentes porque se establecen
relaciones fluidas y flexibles no slo entre miembros de un mismo equipo, sino
tambin entre los propios equipos. Se la puede considerar parcialmente como
sistmica, porque atribuye una importancia fundamental a las interconexiones
entre los elementos que la componen; pero tambin a diferencia de los
modelos sistmicos de organizacin presta igual nfasis a los individuos que la
forman, tanto en sus aspectos psicosociales como existenciales. Toma en
cuenta que los empleados son personas que tienen sus propios objetivos,
proyectos y valores que debern ser armonizados con los objetivos, proyectos
y valores de la propiedad y su representante, la Direccin General.
Caractersticas de la estructura:
Los rasgos principales de este tipo de estructuracon frecuencia
denominada empresa modernason las agrupaciones de empleados en
equipos homogneos de trabajo.
Cada persona tiene una responsabilidad definida dentro del equipo al que
pertenece.
Son individuos muy motivados personal y profesionalmente.
Tienen la capacidad y el carcter suficiente para desarrollar
perfectamente su misin.
Existe un alto grado de participacin en el proceso y en la toma de
decisiones.
El equipo funciona con la cohesin suficiente, por lo que es imposible
imponerle un sistema autocrtico.
Las personas menos seguras pueden tener un cierto grado de dificultad en
entender y/o desempear su misin. En la mayora de las ocasiones las
informaciones son rpidas, distintas y no reiterativas, por lo que muchas
personas no alcanzan el nivel de percepcin necesaria para su ejecucin, y
pueden distorsionar el mantenimiento de los sistemas implantados.
En todos los casos, este sistema de organizacin ofrece a las personas que lo
integran, plena oportunidad de innovacin y crea un ambiente propicio
para avanzar en la direccin adecuada.

A. Ventajas
Este modelo de organizacin aporta soluciones a los inconvenientes que se
puedan presentar en una empresa; a travs de la formacin de equipos de
trabajo que presenta ventajas tanto para las personas que lo forman como para
la empresa.
Para los individuos
Es motivador y gratificante por la cantidad de refuerzos intangibles que se
reciben al sentirse corresponsable de los logros y sentirse mejorado como
persona y trabajador gracias al equipo.
Al ser ms eficaz, los logros son ms frecuentes, y por tanto ms frecuentes
las oportunidades de estar motivados por ellos. Posiblemente no haya nada
tan motivador como el xito.
Las tensiones y el estrs estn compartidos y repartidos entre todos, lo que
permite que la presin sobre un miembro determinado sea percibida como
menor, gracias al apoyo de todos.
Uno se siente ms escuchado y ms comprendido, lo cual es gratificante y
evita una fuente de desmotivacin importante.
Cada uno se siente partcipe de las decisiones operativas, por lo que
respetar una disciplina de equipo resulta mucho ms fcil que ante
decisiones y metodologas impuestas desde fuera.
La informacin circula mejor que en cualquier otra estructura, lo que
permite un sentimiento mayor de pertenencia, una mayor eficacia operativa
y una mayor capacidad de adaptacin a los cambios.
De acuerdo con la definicin biolgica de la inteligencia, al disponer de
relaciones fluidas y flexibles entre los miembros, los equipos son ms
inteligentes, y los miembros lo perciben tambin como algo suyo lo cual
refuerza la propia estima y, por ende, las competencias.
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen
mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Las relaciones personales son fuentes de gratificacin y optimizan el clima
laboral.
Para la empresa
El compromiso con la organizacin es mayor, porque son las metas de la
organizacin que aportan sentido a los objetivos del equipo y la satisfaccin
holstica de formar parte de un todo comn.
La calidad del trabajo es mayor, porque cada uno se siente responsable de
la calidad de todos, y se perciben las trampas del equipo no como un engao
a otros sino al equipo mismo: un autoengao.
Los sistemas operativos desarrollados y aplicados son mejores porque
integran la creatividad de todos los miembros del equipo. Es otra de las
diferencias importantes que marca un equipo con respeto a un grupo, en el
cual las decisiones comunitarias tienden a la mediocridad en lugar de a la
optimizacin.
El conocimiento est mejor compartido, por lo que es colectivamente mayor
y menos concentrado en alguna persona determinada (con los riegos que
supondra esta dependencia).
Al disponer de mayor creatividad y mayor capacidad de adaptacin, la
empresa tiene ms capacidades de evolucin y crecimiento, la organizacin
en equipos difunde esta capacidad en toda la empresa.
Las decisiones participativas tienen mayor aceptacin y cumplimiento que
aquellas tomadas desde fuera, o por una sola persona. Uno acepta mucho
mejor las reglas que ha contribuido a forjar que las que le son impuestas.
Estoy obviamente hablando de decisiones operativas y no de decisiones
sobre objetivos y misiones que ellas vienen necesariamente de arriba.



2. OTROS TIPOS DE ESTRUCTURAS BSICAS DE LA ORGANIZACIN INTERNA
DE LA EMPRESA
Como hemos visto antes, cuando una empresa crece, se comienzan a delegar
decisiones. Las decisiones estratgicas, que indican qu se pretende hacer en la
empresa, las toman los directivos de la cpula, y las decisiones operativas, ligada al
quehacer diario, son delegadas a directivos que tienen una relacin ms directa
con los trabajadores. El proceso de delegacin quiere decir repartir los trabajos
entre los trabajadores y agruparlos segn su lugar de trabajo. El criterio principal
que se sigue en este proceso conduce a organizaciones diferentes del trabajo
dentro de la empresa. Las formas bsicas que resultan de esto son:
Por funciones
Multidivisional
La matricial
En red
2.1. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Surge con el fin de superar los lmites de la estructura jerrquica pura y su
incapacidad a las crecientes exigencias de especializacin. Su caracterstica
fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar
conectados a la direccin a travs de un nico punto (el superior inmediato)
reciben las rdenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente de
varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular, en
la que es especialista. De ah precisamente la denominacin de estructura
funcional.
Esta estructura es bastante utilizada en las pequeas y medianas empresas
Ventajas
Al ser los jefes especialistas, existe una mayor eficacia empresarial
El asesoramiento del experto est a disposicin de cada trabajador.
Comunicaciones rpidas.
Inconvenientes
Prdida de unidad de mando.
Se reciben rdenes de varios jefes que pueden ser contradictorias, lo cual
conlleva a una posible confusin en la ejecucin de tareas.
Menor disciplina.
La especializacin puede hacer olvidar los objetivos

2.2. ESTRUCTURA DIVISIONAL
Este modelo ha surgido por las necesidades de la direccin moderna de la
empresa, ante un crecimiento diversificado de la misma de naturaleza
multiproducto, multimercado y multiplanta.
Una divisin es una unidad organizativa tpica de las grandes empresas, que acta
con sus propios departamentos y objetivos, pero dependiendo de otra unidad
superior, la direccin general.
Los criterios ms utilizados para realizar divisiones en una empresa son los
siguientes:
1. Productos.
2. Mercados.
- reas geogrficas.
- Tipos de consumidor.
3. Funciones o procesos
4. Mixtas o combinaciones de Productos y Mercados.
VENTAJAS
1. Se transfieren los derechos de decisin de las operaciones a individuos que se
encuentran ms abajo en la organizacin, con el conocimiento especfico relevante
para actuar correctamente.
2. Libera de la direccin central de tareas demasiado concretas, para centrarse en
decisiones ms estratgicas y que afectan el conjunto de la empresa.
3. Promueve la cooperacin entre funciones dentro de una unidad para producir
un producto o venderlo en un mercado.

INCONVENIENTES
1. Los gestores de las unidades tienden a centrarse en los beneficios de dicha
unidad. En la medida en que los costes o las demandas sean independientes entre
unidades, tambin maximiza los beneficios globales, pero cuando no sean
independientes, reduce los beneficios globales de la empresa.
2. En la medida en que los resultados de divisiones parecidos se pueden comparar,
crea incertidumbre y presin sobre los gestores de cada divisin concreta.

2.3. ESTRUCTURA MATRICIAL
Este tipo de organizacin adopta una estructura compleja, en forma de matriz de
doble entrada, en la que se utilizan dos variables organizativas, por ejemplo
funciones y proyectos, establecindose enlaces entre ellas.
Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerrquico y
el gerente del proyecto.
Cuando en un enlace se produce una colisin de competencias, se establece un
sistema de jerarquas, como por ejemplo, se puede dar prioridad a la consecucin
de los proyectos sobre las funciones.
Los gestores funcionales tienen la responsabilidad principal de evaluar a los
trabajadores (porque tienen los conocimientos tcnicos para evaluar tareas) y los
gestores de producto aportan informacin a este proceso. Este tipo de
organizacin se utiliza en empresas o industrias que desarrollan proyectos y
necesitan equipos para llevarlos a cabo. Un vez que el proyecto se ha terminado, el
equipo se desmonta.



Ventajas: Alta productividad para volmenes elevados de una cantidad limitada de
productos. Comunicacin horizontal facilitada por dependencia mltiple.
Desventajas: Coordinacin compleja por multiplicidad de dependencias. Dificultad
para evaluar aportaciones individuales a la cadena de valor. Compleja para
entornos diversificados, dinmicos e impredecibles.


3. COMO CONSEGUIR UNA BUENA ESTRUCTURA
El mtodo para llegar a disponer de una buena estructura, se obtiene examinando
el asunto desde un punto de vista funcional e identificando todas y cada una de las
actividades necesarias para el buen funcionamiento de la organizacin.
Este enfoque, corre el peligro de combinar las funciones que se consideraron
necesarias en el pasado, y que, no pueden ser compatibles con las que se plantean
para el futuro.
Por tanto es necesario analizar exactamente cules son los componentes esenciales
de la organizacin y aquellas partes que realmente tienen un peso especfico en los
fines que persigue la misma.
Este enfoque nos lleva a plantearnos algunas preguntas:
Si no se realizan algunas tareas esenciales en la organizacin, podra
resentirse sta?
Qu aspectos de la empresa requieren un nivel de ejecucin excepcional
para que sta alcance sus objetivos?
Solo cuando el empresario pueda contestar a estas cuestiones preliminares, podr
intentar analizar detalladamente la estructura y sus funciones.
En este anlisis conviene clasificar las funciones y actividades del personal dentro
de la organizacin. Las sugerencias de Peter Drucker, en su libro Gestin es que
las actividades se inclinan a insertarse en algunas de las siguientes categoras:
1. Las que producen resultados tangibles y que contribuyen directamente al logro
de los objetivos de la empresa: Ventas, Inversiones, Servicio Post- Venta.
2. Las que contribuyen indirectamente: la formacin y la gestin de compras.
3. Aquellos factores que son importantes para el mantenimiento de la cartera de
clientes: calidad en el servicio y mejores precios para los clientes.
4. Algunas actividades son necesarias para la buena marcha de la empresa, pero no
contribuyen especialmente en la cuenta de resultados. En esta categora entran las
actividades sociales y de bienestar.
5. La formacin y la excelencia de los ejecutivos de una empresa forman una
categora per se, que se ocupa del futuro de la misma.
O plantearnos preguntas como:
Qu criterios utilizar para la divisin del trabajo?
Cmo agrupar a los trabajadores?
De qu manera lograr la coordinacin entre las unidades organizativas?
Para responder a estas preguntas y otras ms es necesario realizar un anlisis
de las caractersticas de la empresa como:
Especializacin: que constituye, la manera y el grado en que se lleva a cabo
la divisin del trabajo en la organizacin. Es la respuesta a preguntas tales
como las siguientes: Cmo debemos dividir el trabajo?

Coordinacin: es el modo mediante la cual se logra la colaboracin entre las
unidades organizativas. Existen cinco mecanismos mediante los cuales las
organizaciones coordinan su trabajo: la adaptacin mutua, la supervisin
directa y la normalizacin de procesos, de resultados y de habilidades.


Formalizacin: establece el grado de precisin y detalle que existe en la
definicin de las funciones, tareas y obligaciones del personal que integra la
organizacin. Algunas organizaciones establecen normas muy rgidas para
su operacin, mientras que en otras, se permite a su personal un alto grado
de discrecionalidad para realizar sus tareas.
CONCLUCIONES
Un "control por niveles" en organizaciones menos complejas, fomenta la
participacin de todos sus componentes y donde se pueden
implementar tcnicas de gestin modernas.

Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su
"control por niveles", en funcin de los distintos departamentos que
configuran la organizacin.
La estructura denominada moderna basada en la organizacin en equipos,
con sus pilares de autonoma, sentido y reciprocidad, constituye una
solucin para muchas entidades que busque alcanzar sus objetivos
haciendo participes a los miembros de la organizacin.

La estructura de la gestin implica actividades estructuradas e integradas;
es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de
interdependencia. Si perder el objetivo central de la empresa.

Todas las empresas disean su propia estructura de manera diferente, de
acuerdo a sus necesidades, donde los diferentes tipos de estructura
mostrados no siempre ser el ideal para todas las situaciones y objetivos.

BIBLIOGRAFIA
http://www.fractalteams.com/ebook_fractalteams/bases-nueva-
organizacion-empresarial.html

http://www.onsc.gub.uy/onsc1/images/stories/Publicaciones/RevistaONS
C/r37/37-8.pdf

http://es.slideshare.net/esarcos/gestin-empresarial-15629930

http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-
empresarial5.shtml#ixzz3333jA7oU