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27 tcnicas de persuasin para ganar influencia y poder
Chris St. Hilaire, experto en comunicacin y asesor de polticos y grandes empresas, en su libro 27 tcnicas de
persuasin. Estrategias para convencer y ganar aliados seala que prcticamente toda interaccin humana
comporta algn tipo de persuasin, que no debe entenderse como manipulacin o coaccin.
El arte de persuadir es primordial para tener xito en casi todas las facetas de la vida. El objetivo de la verdadera
persuasin sera el crear consenso cuando existe un conflicto o reina la indiferencia. Consistira en tomar una
idea o plan de accin y crear un propsito comn. La persuasin es, pues, una causa noble pues su propsito no
es conquistar, sino unir.
El autor plantea en la obra citada que los mejores persuasores siguen unas pocas normas y tcnicas
fundamentales, que se complementan y refuerzan unas a otras que son las siguientes:
I.- NO PERDER DE VISTA EL OBJETIVO:
Siempre que se intente persuadir a un individuo o a un grupo hay que tener en cuenta que hay que comenzar por
definir el objetivo. La forma ms efectiva de hacerlo no consiste en anunciarlo al grupo, sino ayudando a que se
decida entre todos, lo que va a favorecer su implicacin y que la mayora de los integrantes del grupo estn
convencidos.
Una forma de empezar consiste en preguntar al grupo directamente: Cul es nuestro objetivo? , Qu es lo que
intentamos conseguir? Y dejar que hablen y que busquen la respuesta. Si alguien no participa, es conveniente
preguntarle directamente. Posteriormente se debe resumir el objetivo en una o dos frases sencillas con las que
todos estn de acuerdo. Formular lo obvio es una ventaja ya que nadie quiere hacerlo porque parece que es
elemental, pero al hacerlo nos convertimos en el lder del grupo, incluso si no lo ramos previamente. Esta
situacin se produce porque los grupos necesitan sentirse unidos para sentirse a salvo y las personas tienden a
unirse alrededor de un objetivo.
II.- EVALUAR LOS EGOS:
Para poder persuadir debemos comprender a las personas que queremos persuadir. En el nivel ms bsico
significa comprender cmo funciona el ego y aprender a reconocer cundo alguien se siente amenazado, ya que
una persona amenazada no va a ser receptiva a nuestras ideas.
Los filsofos orientales creen que en nuestro interior, en todo momento, existe una lucha entre el ego que nos
dice que somos diferentes y especiales y el espritu que comprende que somos iguales que los dems y que
todos somos lo mismo. Ser consciente de la lucha entre el ego y el espritu ayuda a liberarnos., ya que nos
permite decidir conscientemente si queremos actuar desde el ego o desde el espritu. Cuando tratamos de
persuadir a los dems, hacerlo desde el espritu, que une e incluye, es ms efectivo.
El autor sugiere que:
1.- Antes de comenzar una reunin donde esperamos convencer, es conveniente evaluar los egos que habr en
la misma, empezando por el nuestro. Hay que reflexionar sobre la conversacin que se va a mantener e
identificar los temas que nos preocupan o incomodan. En estas situaciones el ego es ms vulnerable y puede
que estemos ms a la defensiva y menos receptivos a las opiniones de los dems. Debemos ser conscientes de
nuestros miedos de modo que si aparecen en el transcurso de la conversacin podamos dominarlos
estratgicamente y no emocionalmente.
2.- Posteriormente dedicar unos minutos a pensar en cada persona que queremos persuadir y si los encuentros
anteriores han sido amistosos o no y si las consideramos aliadas o no. Las personas que amenazan nuestro ego
suelen ser aquellas que en el pasado nos han dejado en una mala situacin (por ejemplo por falta de apoyo o
ataques pblicos) o nos han hecho sentir mal (por traiciones o juicios errneos entre otras razones) o nos
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intimidan. En estos casos hay que recordar que todas las personas tienen su ego, distanciarnos de los propios
sentimientos negativos e intentar reflexionar de forma neutral sobre la relacin que se ha tenido con esa persona.
3.- Para evaluar los egos de los dems hay que buscar pistas en la conversacin que ayudarn a definir el ego y
el estado de la mente de esa persona: abierto o cerrado.
a).- Las personas cuyos egos son seguros tienden a ser extrovertidas y son conscientes de cmo sus palabras
afectan a los dems. Saben preguntar a los interlocutores cmo estn, mostrndose(al menos en apariencia)
interesados en sus respuestas, pedir la opinin, no interrumpir y escuchar. Generan una actitud favorable en el
interlocutor porque le hacen sentirse valorado y partcipe.
b).- Las personas que no se sienten seguras suelen decir o frecuentemente, desprecian a los dems,
interrumpen, muestran opiniones negativas casi exclusivamente, usan muchos pero y desechan las opiniones
de los dems.
III.- CALMAR O EVITAR OTROS EGOS:
Para persuadir a una persona tenemos que lograr que se sienta segura y aceptada para que pueda acoger
nuevas ideas. Si detectamos que el interlocutor es particularmente inseguro o si somos la parte contraria en un
litigio la mejor estrategia es calmar o evitar un enfrentamiento con el otro ego, recordando que existe un objetivo
comn y utilizando un lenguaje que apoye la posicin del otro.
Un de las mejores formas de tranquilizar el ego es utilizar la frase: desde mi perspectiva, ya que transmite que
la otra persona tambin puede tener una opinin.
Una manera de calmar los egos de personas importantes consiste en estimularles en un primer momento
intentando enfocar la situacin desde su perspectiva y luego hacer que converjan con nuestra estrategia para
ayudarles a alcanzar el objetivo.
En el caso de las personas muy inseguras que quieren imponerse, la forma ms eficaz de actuar es tratar de
evitar el ego inseguro y no responder. El lenguaje que el autor propone usar cuando se evita un ego sera
siempre una variacin de la siguiente frase.La opinin de cualquier persona es vlida. Incluso si no la
compartimos, debemos escucharla.
Ante un ego que se vuelve irritable o agresivo, a menudo la mejor respuesta es no responder. No hay que
acobardarse, pero tampoco luchar. Es mejor dejarlo estar. Al no permitir que nos afecte lo estamos evitando y
facilitando que se consuma por s mismo.
IV.- NO OPONERSE, PARA NEUTRALIZAR LA OPOSICIN:
Siempre que planteamos una idea encontraremos a personas que nos apoyarn, otras que estarn en contra y
otras que se mantendrn indecisas. A veces, los que no estn de acuerdo pueden reaccionar atacando y la mejor
respuesta que podemos dar es no ofrecer a los opositores nada a lo que oponerse y no responder a los ataques.
La estrategia, plantea el autor, puede llevarse a cabo de formas ligeramente diferentes, dependiendo de la
situacin:
a).- Si se trata de la discusin con otra persona, en vez de responder podemos asentir en silencio como si
comprendisemos la actitud de la otra persona y esperar unos minutos. En el 90% de los casos la otra persona
moderar su posicin. Todo tiende al equilibrio y sabemos interiormente cuando nos hemos pasado en nuestras
reacciones. Si no conseguimos que se modere lo ms probable es que existan problemas ms profundos que no
se pueden resolver con una discusin.
b).- Si la discusin surge dentro de un grupo se puede utilizar la misma tctica. Si alguien ataca nuestra idea es
mejor no responder y dejar que las palabras de la otra persona queden suspendidas en el aire y que el resto del
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grupo llegue a sus propias conclusiones. Luego se puede retomar el objetivo original sin hacer ningn juicio de
valor sobre esa persona. Esta actitud nos refuerza como lderes en el papel unificador y sutilmente coloca al
oponente en su lugar sin que tengamos que decir nada.
c).- Si ignorar un ataque no acaba con la oposicin se puede controlar reorientando la energa. La estrategia ms
efectiva consiste en comenzar por mostrarse de acuerdo con esa persona o apoyar su punto de vista. Al hacerlo
eliminamos las razones de la oposicin y podemos retomar la cuestin abordndola desde otro punto de vista.
No estamos renegando de nuestra posicin principal, pues tenemos que ser conscientes de que todo es cuestin
de grado. En un grupo de discusin los debates a menudo se dividen en debates menores. Podemos decir :
Comprendo tu punto de vista y dejarlo ah, o se puede reformular el razonamiento de otra persona y preguntar.
Es a esto a lo que te refieres?, a lo que se suele responder Exactamente y nosotros podemos concluir
reconociendo que es interesante.
d).- La estrategia es diferente si queremos controlar la discusin y no formamos parte del debate. En los casos
en los que la posicin de poder es equivalente, puede ocurrir que una persona proponga una sugerencia y la otra
se oponga. Se puede intervenir, reafirmando nuestro papel como lderes recordando a todos el objetivo,
preguntando por ejemplo: Por qu estamos hoy aqu?
e).- En los grupos donde hay un lder claro, ste a veces permite que tengan lugar discusiones acaloradas
porque confan en que el grupo resolver los problemas sin necesidad de su intervencin que pude limitar la
creatividad y ser interpretada como una imposicin del punto de vista del lder.
V.- CONVERTIR NUESTRAS DEBILIDADES EN VENTAJAS:
En la mayora de las situaciones donde la persuasin es personal y se desarrolla entre dos personas o en un
grupo pequeo, un rasgo que los dems pueden considerar como una debilidad o que nosotros lo percibimos as,
debe reconocerse en voz alta. De esta forma podemos saber cmo los dems interpretan esta debilidad y
replantearla como una ventaja. Aspectos como la edad y la experiencia, el sexo, un defecto fsico,, se pueden
considerar como debilidades, pero se trata de pensar en el efecto que stas tienen sobre el auditorio, identificar
los efectos positivos y explicrselos a los dems. Una persona joven puede aportar frescura y una visin
diferente, una de ms edad la experiencia, las mujeres pueden ofrecer una perspectiva distinta, una persona con
una discapacidad sensorial compensa sus limitaciones desarrollando otros sentidos, etc.
VI.- ENCONTRAR ALGO QUE LES GUSTE A LOS DEMS:
Para lograr persuadir los oyentes deben creer tanto en el orador como en el mensaje. Si el primero no les gusta
desconfiarn del mensaje. Para gustar a los dems debemos empezar consiguiendo que stos nos gusten a
nosotros, por lo que hay que encontrar al menos una cosa que nos guste de cada uno de ellos.
En el budismo el pecado no es la accin; el pecado es el pensamiento, porque el pensamiento precede a la
accin. Si pensamos que nos gusta alguien, cambia nuestra sensacin con respecto a esa persona. En
ocasiones solemos tener una reaccin instintiva respecto a ciertos individuos, que a veces es negativa y puede
no ser acertada. Para evitar las primeras impresiones negativas podemos intentar hacer un cambio mental, ya
que cada caracterstica de la personalidad se puede ver dedos formas, y lo ideal es cambiarlas de negativa a
positiva: tozudo se convierte en decidido, escptico en prudente, silencioso en reflexivo, crtico en analtico y
agresivo en vehemente, por ejemplo.
Chris S. Hilaire reconoce que en ocasiones hay que esforzarse mucho para encontrar algo que nos guste de la
otra persona y como ltimo recurso recuerda que todos tienen una familia y que todo el mundo quiere que le
valoren.
VII.- APROVEHAR LOS PRIMEROS CINCO MINUTOS:
Cuando el objetivo principal es persuadir, en los primeros cinco minutos no se trata tanto de impresionar a los
dems sino de hacer que se sientan cmodos. El ego est en alerta mxima los primeros cinco minutos de una
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reunin, y el propsito es distender a los interlocutores para que estn receptivos a las nuevas ideas.
No hay que olvidar el consejo clsico sobre cmo dar una buena primera impresin: sonrer, mirar a los ojos y dar
un apretn de manos firme.
Durante los cinco primeros minutos se producen dos tipos de impactos:
1.- Verbal: es aconsejable saludar de forma educada e interesarnos por nuestros interlocutores haciendo que se
sientan valorados demostrando que nos hemos ocupado de conocerlos previamente por medio de distintas
fuentes o si ya les conocemos preguntando por algn proyecto interesante en el que intervengan. En el caso de
un superior agradeciendo el que nos reciba, diciendo por ejemplo: Gracias por dedicarme su tiempo. S que
est ocupado.
2.- Visual: lo habitual es adecuar nuestra forma de vestir a la de las personas con las que nos vamos a reunir.
Pero podemos vestir diferente, siempre de forma elegante, si es nuestra forma de vestir cotidiana.
VIII.- ESTAR PRESENTE:
No hay nada peor para el ego de una persona que intentar hablar con otra mientras sta est realizando otra
actividad, como hablar por telfono o contestar mensajes.
Los grandes comunicadores establecen contacto visual, tocan a sus interlocutores y les preguntan algo sobre
ellos.
IX.- RECONOCER LA REALIDAD DE LOS DEMS:
La cantidad de realidades personales es infinita. Cada palabra que pronunciemos pasar por el filtro de la
experiencia personal del oyente, que es la que va a determinar sus opiniones. El reto a la hora de persuadir es
reconocer la realidad de los dems, adecuarla a la nuestra y crear como objetivo un beneficio comn. La escucha
activa es fundamental ya que es una forma de demostrar que escuchamos a los otros y prestamos atencin a
sus preocupaciones, al mismo tiempo que nos facilita valiosa informacin sobre cules van a ser las objeciones
que pueden plantear.
Tenemos que buscar algo en lo que todos puedan estar de acuerdo para unirlos y lograr alcanzar un objetivo
comn. La cuestin no es refutar la opinin de los dems, sino comprenderla y admitirla, con lo que facilitamos la
receptividad de los colaboradores hacia un proyecto porque estamos reconociendo su realidad, con lo que es
ms fcil obtener su confianza.
X.- CONSEGUIR QUE SEA UNA CUESTIN DE ELECCIN, JUSTICIA Y RESPONSABILIDAD:
Eleccin, justicia y responsabilidad( y sus derivados) son tres de las palabras ms populares en el lenguaje de
los polticos.
En nuestra cultura poder elegir se considera un bien incuestionable. Ofrecer una eleccin es una manera
excelente de presentar un plan. Las lecciones se deben limitar, tres es un buen nmero, porque abrumar a los
interlocutores con demasiadas opciones puede ser contraproducente. debemos encontrarnos cmodos con las
distintas opciones y podemos comentar cul es nuestra preferida pero recalcando siempre la libertad de eleccin
de la otra parte.
La justicia es un poco ms complicada que la eleccin porque la definicin de justicia cambia segn las
necesidades vitales de cada persona. Al utilizar esta palabra tenemos que tener en cuenta que la realidad de la
otra persona no siempre ser la misma que la nuestra.
La forma ms directa de utilizarla es decir de viva voz que queremos que las cosas sean justas. Al introducir un
derivado de la palabra justicia en el debate estamos dignificando a nuestros oyentes. estamos inflando sus egos
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al hacerles ver que nos identificamos con ellos, y esto har que sean ms receptivos a nuestras ideas. Podemos
decir: Quiero asegurarme de que este plan es justo para todos, o podemos utilizar palabras como equilibrio:
Para m es muy importante que al final esta sea una propuesta equilibrada. Empezar con estas afirmaciones
nos proporciona un terreno de cultivo adecuado para llegar a ser el lder, porque todos piesnsan que queremos el
bien comn.
La responsabilidad apela a la misma vena emocional que la justicia. es especialmente efectiva cuando se aplica
a uno mismo, porque entonces se puede esperar con razn que los dems respondan, tambin con
responsabilidad. Un manera de presentarla es usando las palabras equilibrio de poderes: Establezcamos un
equilibrio de poderes, de modo que yo sea responsable ante ustedes y consigamos tener xito todos. El
equilibrio de poderes se aplica tambin a los dems- Lo importante es ser el primero. Luego los dems tendrn
que estar de acuerdo o explicar por qu no se quieren hacer responsables.
XI.- HACERLO SENCILLO:
Los polticos, abogados y vendedores saben que repetir un mensaje breve y contundente es esencial para ganar:
Quien tenga la historia ms sencilla no siempre ganar, pero tendr una buena ventaja. La razn no es que las
personas sean estpidas, sino que estn sometidas constantemente a un bombardeo de mensajes, por lo que se
han vuelto selectivas respecto a lo que quieren escuchar. Normalmente, no prestarn atencin a menos que la
historia sea atractiva y sobre todo se relaciones con su experiencia personal.
Para ser efectivo hay que explicar una historia sencilla que llame la atencin de los oyentes y que haga que se
preocupen y se unan para alcanzar un objetivo.
Se puede construir una historia efectiva a partir de dos premisas: tener claro cul es el objetivo y comprender la
realidad de los interlocutores, Cuando se reconoce su realidad se puede adecuar el objetivo y entonces dar
forma a una historia que logre conectar con los oyentes.
XII.- APROPIARSE DEL LENGUAJE:
En el mbito empresarial apropiarse del lenguaje significa que los dems recordarn en producto o el servicio
que ofrecemos. Para los que trabajan en publicidad el patrn oro a la hora de apropiarse del lenguaje siempre ha
sido cuando el nombre del producto reemplaza el verdadero nombre o verbo que se le daba antes al objeto o a la
accin. Ejemplos clsicos son Kleenex por pauelo o Celo por cinta adhesiva.
XIII.- UTILIZAR UN LENGUAJE EMOCIONAL:
El lenguaje emocional produce una imagen en la mente de las personas, y esto les ayuda a conectar con la idea
a un nivel ms profundo que si slo se les presentan los hechos.
Al usar un lenguaje emocional no slo conseguimos que los interlocutores entiendan nuestro razonamiento sino
que adems lo sientan.
Es especfico. Siempre que lo queramos utilizar nos debemos preguntar:Cul es la forma ms bsica y
especfica en que el asunto en cuestin afecta a la vida diaria de mi audiencia? Poe ejemplo al autor de un
documento se le puede decir que ha hecho un trabajo inteligente en lugar de decirle que ha hecho un buen
trabajo.
XIV.- ASEGURARSE DE QUE TODOS SE IMPLICAN:
Para que nuestros interlocutores se muestren ms entusiasmados con nuestras ideas tenemos que conseguir
que las sientan como suyas. La forma de hacerlo es creando situaciones que animen a los dems a pronunciarse
a favor o en econtra. El autor propone cinco tcticas que son especialmente efectivas para que las personas
participen y se comprometan:
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1.- Hacer preguntas y prestar atencin a las respuestas que concuerden con lo que intentamos conseguir. En la
mayora de las situaciones no hay posibilidades infinitas, de modo que si hacemos las preguntas adecuadas,
tarde o temprano alguien contestar con las respuestas que respaldan nuestro objetivo , momento en el que
podemos mostrarnos de acuerdo. Entonces tambin ser una idea de la otra persona.
2.- Aprovechar una cuestin menor para promover el objetivo principal. Se trata de estar atento a todo lo que
digan los dems.
3.- Unir diferentes cuestiones aprovechando las sugerencias de los dems.
4.- Utilizar el lenguaje de los interlocutores para describir el objetivo. Al adaptarnos a su forma de expresarse
hacemos que se sientan bien al dar alas a sus egos.
5.- Al utilizar el lenguaje de los dems podemos adoptar una frase que alguien haya dicho como elemento
importante y oficial del proyecto.
XV.- CONSEGUIR APOYOS INDEPENDIENTES:
Pocas personas quieren ser las primeras en estar de acuerdo con las ideas de otro. A la vez, nadie quiere ser el
ltimo en subirse al barco. La mayora quiere estar por el medio, pero ms cerca de los primeros . Proporcionar
apoyos independientes puede ayudar a las personas a superar el miedo de ser el primero.
No hay que presentarlo de forma muy intimidatoria, porque entonces se podra tomar como un desafo y lo que
queremos conseguir es que los dems sepan, como quien no quiere la cosa, que alguien ms y mejor si es
alguien a quien admiran o respetan, ha considerado la idea y piensa que es buena. En el mbito de las
organizaciones, el apoyo independiente puede venir de compaeros que quieren compartir el xito de la idea. En
trminos prcticos, es un movimiento inteligente porque la persuasin exitosa consiste en forma una coalicin.
Si no encontramos nadie que nos apoye la mejor forma de encontrar apoyos independientes es a travs de
internet. Casi siempre se pueden encontrar artculos de opinin, estudios o investigaciones que pueden avalar
nuestras ideas.
XVI.- EXPONER ALGUNAS CIFRAS:
Aadir cifras a un argumento se hace, en parte, para agregar otro tipo de credibilidad independiente a nuestras
ideas, para tener datos slidos en los que apoyarnos para defenderlas y porque los nmeros son fciles de
recordar y ayudan a que la idea se grabe en la mente de los oyentes. Normalmente se suelen presentar los
nmeros en una de estas tres formas: como una cantidad simple y contundente, como una comparacin o como
porcentaje.
XVII.- DAR ARMAS A NUESTROS ALIADOS:
Significa asegurarnos de que aquellos que estn de acuerdo con nosotros tienen la informacin que necesitan
para influenciar a los dems, ya sea cuando no estemos presentes o cuando nos encontramos en una reunin y
necesitamos que alguien nos apoye. Las razones pueden ser muy diferentes y pueden provenir de diferentes
mbitos:
1.- Estadsticas, tendencias u otras cifras.
2.- Apoyos de terceras partes.
3.- Antecedentes que corroboran nuestras ideas.
4.- Experiencia
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Cualquier cosa que apoye nuestra posicin puede ser una razn siempre que sea breve y especfica. La
brevedad es importante no slo para que los aliados puedan recordarla sino para que los aliados puedan
recordarla sino que para las personas con las que ellos hablan puedan recordarla.
XVIII.- BUSCAR EL APOYO DE LOS INDECISOS:
En todos los grupos habr personas que se pongan de nuestra parte desde el primer momento (a menos que
nuestra idea sea muy arriesgada o muy radical) y siempre habr unos pocos que estarn en contra, porque son
escpticos o por cualquier otra razn. Conseguir que algunos indecisos apoyen nuestra idea, a menudo es lo
nico necesario para ganar.
El reto al que nos enfrentamos al tratar con indecisos es que a menudo simplemente no les preocupa lo que
planteamos. Se declaran independientes. A veces votan pero normalmente les trae sin cuidado. No prestan tanta
atencin como la gente ms aferrada a sus opiniones. Si se les obliga a tomar una decisin, cuando estn en
grupos de discusin, suelen ver la situacin de forma negativa o encuentran defectos en ambas partes.
Convencer a los indecisos requiere sutileza. No es conveniente hacerles preguntas directas a los individuos que
no han dado su opinin para intentar obligarles a posicionarse. Es ms recomendable intentar ganar su confianza
hablando con otras personas del grupo y dejar que los indecisos lo observen. El secreto reside en cmo
manejamos la oposicin. Un mtodo que se puede utilizar consiste en incorporar el punto de vista de los que se
oponen, y luego cambiar el debate. Al reconocer algo de mrito en la opinin de la otra parte, demostramos a los
indecisos que somos personas razonables y de mente abierta. A los indecisos les cuesta llegar a una
determinacin, en muchas ocasiones, porque comprenden los diferentes puntos de vista de las partes y con la
estrategia anterior les estamos demostrando que nosotros tambin somos capaces de comprenderlos.
Si la oposicin tiene algunas razones slidas y evidentes, reconocerlas de inmediato les quitar empuje e
impresionar a los indecisos.
No podemos olvidar que no es necesario convencer a todos los indecisos, slo a un nmero suficiente para crear
una masa crtica que est de nuestra parte. Una vez que la hayamos conseguido, nos podemos dedicar a unificar
el grupo, quiz haciendo una o dos concesiones a la oposicin, para demostrar que somos prcticos y justos. La
razn por la que hacemos concesiones debe ser estratgica, no emocional.
Algunos indecisos finalmente dejarn de estar al margen y tomarn una decisin. Probablemente, apoyarn las
ideas de la persona que les trate con ms respeto y que demuestre ser la ms ecunime.
XIX.- EVITAR LOS ABSOLUTOS Y LAS HIPTESIS:
Es recomendable evitar los absolutos, las expresiones categricas, siempre que sea posible, y no responder a
las hiptesis. Son dos versiones del mismo erro: hacer una promesa que quiz no se podr mantener. Los
absolutos son declaraciones terminantes que incluyen palabras como todo, siempre, nunca. Las hiptesis son
las preguntas tipo.Qu pasara si..?.
En lo que respecta a la persuasin, es importante ir con cuidado con los absolutos porque son muy tentadores
cuando se hace un discurso, pero no hay que olvidar que pueden plantear compromisos que no son crebles, con
lo que generaremos desconfianza, nos pueden llevar al fracaso al no poder cumplirlos y pueden plantear
problemas legales (ej: siempre devolvemos las llamadas en el mismo da, las promesas de los polticos de que
nunca van a subir los impuestos,). Podemos caer en la trampa de los absolutos porque queremos parecer ms
slidos y consecuentes, sin darnos cuenta de que es mucho ms fcil serlo si no nos acorralamos con absolutos.
Debemos, por tanto, procurar desterrarlos del vocabulario salvo que estemos hablando del pasado. Siempre es
buena idea mencionar logros del pasado sin exagerarlos, ya que se pueden verificar.
En lo que respecta a las declaraciones sobre el presente o el futuro es aconsejable sustituir los absolutos por
palabras que digan prcticamente lo mismo pero que sean ms flexibles. A menudo se puede resolver el
problema simplemente eliminando el absoluto de la frase. En lugar de decir: a todos nuestros profesionales
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podemos decir a nuestros profesionales o en lugar de utilizar la palabra nunca la podemos sustituir por
raramente.
Sortear las preguntas hipotticas es un poco ms complicado que evitar los absolutos ya que stas, a menudo,
parecen requerir una respuesta absoluta. Pero no hay que olvidar que no siempre hay que responder. En el
mundo de las organizaciones no tiene sentido responder a cualquier situacin improbable que se le pueda ocurrir
a alguien. Si, por ejemplo, estamos promoviendo una nueva perspectiva o estrategia, el objetivo es presentar
nuestro proyecto o ideas de la forma ms convincente y sincera posible y, y esto a menudo significa no
responder a preguntas hipotticas.
Una forma adecuada de afrontar estas preguntas es suavizndolas: Nadie puede predecir el futuro, as que
prefiero no plantearme situaciones hipotticas. Luego podemos hablar de una situacin del pasado o de un plan
para el futuro o de ambos. La frmula bsica consiste en evitar responder a la situacin hipottica y dirigirnos
hacia algo que sea verdad y que se pueda comprobar ( si est en el pasado) o a algo razonable (si est en el
futuro). El efecto general que transmite es que estamos siendo sinceros y que hemos reflexionado sobre la
cuestin.
XX.- APRENDER A UTILIZAR EL SILENCIO:
Todos los grandes comunicadores utilizan el silencio para persuadir. Los periodistas utilizan el silencio para sacar
informacin a los entrevistados. Bob Dotson, corresponsal de la NBC y periodista veterano, explica como le sirve
el silencio para conseguir las mejores declaraciones: Las personas casi siempre responden a las preguntas en
tres fases. Primero, contestan lo que piensan que les has preguntado. Luego, se explican con ms detalles. Si no
les haces otra pregunta de inmediato, si dejas que el silencio haga su trabajo, se imaginan que no les has
comprendido y se esfuerzan para explicar su punto de vista de forma ms concisa. A menudo, se expresan con
ms pasin y precisin la tercera vez.
Podemos utilizar la estrategia de Dotson haciendo preguntas y esperando el tiempo suficiente para escuchar las
tres partes de la respuesta, quiz incitando a nuestros interlocutores con un aj o un ah s?y luego
permaneciendo en silencio.
Cuando hacemos una presentacin a un grupo podemos utilizar la siguiente tcnica: si sabemos las objeciones
que nos pueden plantear y hemos pensado la respuesta, la estrategia es sencilla. Escuchar la objecin, esperar
unos segundos, ponderarla y decir : De modo que usted dice que si hacemos X, el resultado ser Y. Buena
observacin. Esperar un segundo o dos ms y aadir: Y si lo enfocamos as? De esta forma hemos
reconocido la perspectiva de la otra persona, su ego estar satisfecho y se habr superado la objecin.
El silencio tambin es til en otras situaciones. Si alguien est monopolizando un debate, se le puede dejar
acabar la frase y luego podemos esperar unos instantes antes de responder. Esto nos situar de nuevo al mando
de la situacin. No debemos cortar a nuestro interlocutor. Si lo hacemos parecer que no nos importa lo que
quieren decir o que no estamos escuchando, lo que puede parecer ofensivo.
Si alguien nos ataca a nosotros o a nuestra idea es aconsejable dejar que las palabras de esa persona floten en
el aire un momento antes de responder. El silencio siempre parece ms largo a quien est hablando, de modo
que esa persona se sentir un poco violenta hasta que empecemos a hablar.
XXI.- SACAR PARTIDO AL CONTACTO FSICO:
El contacto, que puede empezar con un apretn de manos, puede ser una herramienta muy valiosa para
persuadir. Al tocar a otra persona debemos sentirnos cmodos y debe ser un contacto socialmente aceptado.
Muchos estudios demuestran que el contacto humano disminuye la ansiedad, ralentiza los latidos del corazn y
baja la presin sangunea de las personas.
Normalmente, es aceptable tocar la mano, el antebrazo, el hombro o la parte superior de la espalda de un
compaero. En las conversaciones cara a cara, tocar el brazo o la mano de la otra persona puede hacer que de
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inmediato sta deje de hablar. Se puede hacer sutilmente para que la otra persona se calle si est hablando
demasiado, o para que no hable mientras estamos exponiendo un argumento.
En general, la persona que empieza el contacto est reafirmando su posicin de poder. Si estamos hablando con
un superior, al que no queremos cuestionar, lo mejor es no tocarle, aparte del apretn de manos inicial. Pero si
somos nosotros lo que ocupamos esa posicin podemos utilizar el contacto para establecer un vnculo: una leve
palmada en la espalda o en el hombro es suficiente. No es necesario tocar demasiado a la otra persona para
hacerle entender que tenemos una actitud abierta o amistosa. Un ligero contacto en el brazo mientras
exponemos nuestro punto de vista resulta suficiente.
XXII.- NO DECIR NO, DECIRPROBEMOS ESTO:
Es importante encontrar una forma positiva de decir no por muy contradictorio que parezca. Decir no
frecuentemente se considera como algo negativo. En cambio, decir probmoslo o intentar encaminar la
conversacin hacia el objetivo sugiriendo formas alternativas de conseguirlo se consideran como una parte muy
importante del proceso de persuasin. Reformular el mensaje de forma positiva es fundamental.
XXIII.- DAR RPIDAMENTE LAS MALAS NOTICIAS Y LENTAMENTE LAS BUENAS:
Gran parte de la persuasin depende de cmo se traten los hechos, ya que la percepcin crea la realidad. Por
esta razn es bsico comprender cmo exponer los hechos de una forma que cree una percepcin que respalde
nuestra posicin.
Si tenemos buenas noticias lo mejor es sacarlas a la luz tan lentamente como se pueda, porque el efecto
acumulativo es mucho ms poderoso. En el caso de las malas noticias, en cambio es mejor transmitirlas de una
vez, elimina incertidumbres y posibilita el poder tomar decisiones y buscar vas de superarlas.
XXIV.- DESACREDITAR LAS MALAS IDEAS PONIENDO EN DUDA LOS DETALLES:
No en todas las campaas de persuasin debemos incitar a las personas a que hagan algo. A veces, es
necesario convencerlas para que no hagan algo que consideramos es una mala idea. El mtodo ms efectivo es
estar de acuerdo con el concepto general, y luego poner en duda los detalles.
Bsicamente, la estrategia es la contraria a la de unificar a las personas alrededor de un objetivo. Cuando
intentamos persuadir a alguien para que haga algo, queremos que se concentre en el objetivo, en la misin
principal en la que todos estamos de acuerdo y que no se fije en el proceso. Sin embargo, cuando queremos
persuadir a alguien de no hacer algo, debemos mostrarnos de acuerdo con la meta pero luego centrarnos
rpidamente en los defectos del proceso, destacando como los detalles concretos no van a ayudar a alcanzar la
meta general y terminar planteando una alternativa legtima. Estamos demostrando que no nos oponemos
rotundamente al objetivo, e intentamos no utilizar frases negativas cuando argumentemos en contra.
XXV.- HACER DE ABOGADO DEL DIABLO:
Es una tcnica que se puede usar para desarmar la propuesta de otra persona o buscar los puntos dbiles de la
nuestra. Debemos buscar los puntos dbiles de nuestras ideas o propuestas porque resolver los defectos ayuda
a que nuestro razonamiento sea ms slido.
Al presentar un plan siempre existe la posibilidad de que alguien exprese sus dudas. En vez de ponernos a la
defensiva podemos decir: Es una observacin acertada. Te gustara hacer de abogado del diablo? Es mejor
intentar arreglar los posibles problemas a hora que despus?. De esta forma conseguimos que todos estn en
el mismo lado y quien dude tendr la posibilidad de tener un papel especfico en el debate. Con esto no se
intenta apaciguar a uno de los compaeros del equipo: entender los puntos dbiles de una estrategia es tan
importante como entender los puntos fuertes. Como beneficio aadido, al pedirle a alguien que haga de abogado
del diablo les estamos mostrando a los indecisos que somos personas abiertas, lo que contribuir a que se
pongan de nuestra parte.
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Saber cmo hacer de abogado del diablo tambin es bsico cuando se defienden los diferentes aspectos del
plan frente a personas que quieren cambiarlo. Las sutilezas no son un buen camino cuando necesitamos
manifestar asuntos incmodos o poco populares. Debemos ser directos. Est bien decir algo discreto alguna
vez.Ya tienes en cuenta que.?, pero podemos transmitir una sensacin negativa si no dejamos de preguntar:
Ya tienes en cuenta que?, Y si ocurriera X? Al hacer de abogado del diablo sacamos a la luz y hacemos
saber a todo el mundo cules son exactamente nuestras preocupaciones.
Debemos intentar evitar, al interpretar este papel, la frase siguiente: No estoy en contra, pero,,,, ya que tan
pronto como nuestro interlocutor la oiga se pondr a la defensiva, al entender que le estoy diciendo que no estoy
de acuerdo y que se tiene que preparar para las crticas. Por ese camino no vamos a encontrar una solucin y
habremos generado un conflicto. Es mejor decir: Te parece bien si hago de abogado del diablo? Quiero
anticiparme a los problemas. Cualquier desacuerdo que tengamos servir para ayudarnos a crear una estrategia
ms slida. Posteriormente encarrilamos el debate hacia un ejercicio para resolver problemas y, si en cualquier
momento aumenta la tensin, slo hay que recordar que estamos haciendo de abogado del diablo para que no
se nos escape nada y que estamos representando un papel para entenderlos mejor. Siempre debemos intentar
mantener una sensacin positiva en la reunin para que los dems se sientan cmodos y seguros.
Es una tcnica til para enfrentarse a los oponentes, a asuntos delicados, a personas que dudan, a egos
sensibles o a jefes intimidatorios.
XXVI.- NO CAMBIAR, ADAPTAR NUESTRA POSICIN:
Los acontecimientos pueden obligarnos a cambiar nuestra posicin en un asunto importante. En este caso
debemos transmitir a nuestros interlocutores la necesidad de que las buenas ideas tienen que evolucionar y que
es bueno que participen en el cambio. La clave se encuentra en conseguir que el grupo sienta como propio el
nuevo mensaje y tambin en aceptar las responsabilidades personales respecto a lo que no ha funcionado en la
estrategia original. Compartir los mritos y asumir la culpa: en otras palabras, dejar nuestro ego a un lado y luego
asegurarnos de que el ego de los dems est tranquilo y se siente a salvo.
Si queremos presentar un producto o servicio nuevo y esperamos resistencias el truco consiste en hacer que la
nueva versin parezca una evolucin natural del original.
XXVII.- SER NUESTRO PROPIO EXPERTO:
La tcnica 27 de persuasin consiste en reflexionar sobre las otras veintisis cuando an tengamos en mente
una experiencia de comunicacin. Podemos convertirnos en nuestro propio experto estudiando nuestros xitos y
nuestros fracasos e intentando averiguar qu funcion y qu no.
Chris ST. Hilaire como CONCLUSIN presenta una lista de consejos que se pueden usar cuando se quiera
persuadir a alguien y que l llama COMPORTAMIENTO PERSUASIVO 101:
1.- Aprndase su mensaje: la historia en treinta segundos.
2.- Reljese y respire.
3.- Si necesita moverse, hgalo con los dedos de los pies.
4.- No se coja las manos.
5.- No d por supuesto que los dems entienden su profesin. Explquese para que los otros le entiendan.
6.- No use acrnimos a menos que el grupo sepa lo que significan.
7.- Deje terminar la pregunta antes de empezar a responderla.
8.- Cuando responda, mire a los ojos de la persona que ha preguntado.
9.- Si no entiende una pregunta, pida que se la aclaren. Es mejor parecer ignorante y aprender rpido que dar a
entender que se sabe algo que no sabe.
10.- Si debe pensar sobre una pregunta, dirija la mirada hacia abajo, no hacia arriba. Mirar hacia abajo denota
reflexin; mirar hacia arriba da la sensacin de que estamos perdidos.
11.- Puede dejar un momento de silencio durante la presentacin. A quien habla le puede parecer confuso, pero
los oyentes interpretan una pausa como una actitud reflexiva.
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12.- El silencio es mejor que aj, eeeh o saben?.
13.- En reuniones con una persona, es bueno acabarlas con un contacto fsico: un apretn de manos, una
palmada en la espalda o un abrazo. Une y da confianza.
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