FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

VENTAJA COMPETITIVA
Direccin Tctica de Operaciones

INTEGRANTES
CASTRO GUERRA, SILVANA MARIBEL
ESPINOZA APONTE, OLGA MARITZA
HUAMAN NIMA, HUGO DANIEL
OLAZABAL FARIAS, MANUEL ALEJANDRO
URBINA VILCHEZ, OSCAR RICARDO


1

INDICE
NDICE ............................................................................................................................................ I
INTRODUCCIN ............................................................................................................................ II
CAPITULO I: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ................................................... 3
1.1. MARCO GENERAL ............................................................................................................. 4
1.2. SER COMPETITIVOS ........................................................................................................... 4
1.3. CONCEPTOS CLAVE ............................................................................................................ 5
CAPITULO II: VENTAJA COMPETITIVA ..................................................................... 6
2.1. MARCO GENERAL .............................................................................................................. 7
2.2. CONCEPTO ......................................................................................................................... 7
2.3. ELEMENTOS CLAVE DEL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA: .................................... 8
2.4. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE: ............................................................................... 8
2.5. VENTAJAS EXTROVERTIDAS Y VENTAJAS INTROVERTIDAS: .............................................. 9
2.6. BSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ESQUEMA INTEGRAL ................................. 10
2.7. BSQUEDA CENTRADA EN LA EMPRESA: ................................................................................. 10
2.7.1. CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA: ............................................ 10
2.7.2. EL CONCEPTO DEL PRODUCTO TOTAL U OFFERING: ................................... 12
2.8. BSQUEDA CENTRADA EN EL ENTORNO:................................................................................. 13
2.8.1. ANLISIS COMPETITIVO:.................................................................................. 13
2.8.2. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ............................. 14
2.8.3. LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER ......................................... 21
2.9. BSQUEDA CENTRADA EN LA COMPETENCIA: ....................................................................... 23
2.9.1. BENCHMARKING ............................................................................................... 23
CAPITULO III: CASOS REALES DE VENTAJAS COMPETITIVAS
EMPRESARIALES ...................................................................................................... 24
3.1. CASO STARBUCKS: UNA COMPAA DIFERENTE ....................................................... 25
3.2. COCA COLA VS PEPSI: LA BATALLA DE DOS MARCAS A TRAVS DE LA
PUBLICIDAD. .......................................................................................................................................... 29
3.3. LIDERAZGO EN COSTOS: CASO KOLA REAL ................................................................. 31
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 33
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ....................................................................................................... 34


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INTRODUCCIO N
La globalizacin constituye un concepto que integra dismiles fenmenos, planteados
desde una perspectiva principalmente enfocada a la transnacionalizacin de la
produccin econmica; implica una transformacin radical de la economa hacia el
perfeccionamiento de las entidades productivas, compatibles con los nuevos
requerimientos del mercado mundial, donde las organizaciones an ms prestigiosas,
son vulnerables a la competencia mundial, para las cuales la nica ventaja competitiva
estriba en la habilidad para generar estrategias orientadas a identificar, intermediar y
resolver problemas.
Las nuevas tendencias empresariales se caracterizan por mercados ms exigentes y
complejos que requieren mayor diversidad de productos y servicios, con perodos de
vida ms cortos y competidores ms agresivos, donde el principal reto de las
organizaciones consiste en pasar de un ambiente previsible, a uno de alta
incertidumbre; de un mundo cerrado y protegido, a uno abierto; de una empresa cuya
rentabilidad dependa de factores externos, a una autnticamente competitiva.
El presente trabajo ha sido realizado con una exhaustiva bsqueda de informacin con
la finalidad de dar a conocer a un posible lector sobre los principios ms importantes
sobre la ventaja competitiva. Basando nuestra investigacin desde los puntos de vista
de Michael Porter.








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CAPTULO I
COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
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1. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
1.1. MARCO GENERAL
En la actualidad, el competitivo entorno empresarial mantiene a las empresas
bajo una intensa presin para generar sistemticamente logros tangibles,
control de estndares de calidad y obtener resultados positivos en la lnea de
fondo. As mismo, las entidades productivas se encuentran inmersas en
dinmicas donde tener clientes satisfechos ya no es suficiente, se requiere
lograr la lealtad y la rentabilidad que deriva en una gil implementacin de los
proceso de innovacin.
Anteriormente, los productos eran simples y la competencia era poco
sofisticada; actualmente los clientes son tan exigentes que ser la mejor opcin
no se considera suficientemente buena, donde el aumento de las ventajas
competitivas y el suceso empresarial estn asociados directamente a los
procesos de innovacin.
El desempeo superior de las empresas exitosas slo se explica a partir de las
ventajas competitivas y para Michael Porter (1985), la base del xito del
desempeo de las empresas radica en la ventaja competitiva, destacando que
la innovacin es el factor ms importante y fuente de ventaja competitiva.
As, los procesos relacionados a la generacin de ventajas competitivas, no
slo permiten mejorar los mrgenes de utilidad al facilitar su supervivencia y
consolidacin, sino que al mismo tiempo contribuyen al sostenimiento del
modelo de negocio; por tanto, el aumento en la velocidad con que se dan los
cambios tanto en la tecnologa como en los mercados, consideran la
innovacin como aquella variable imprescindible en la creacin y
consolidacin de ventajas competitivas que permitirn la subsistencia de las
organizaciones.
Consecuentemente debe considerarse la realidad de las entidades
productivas, las cuales no tienen ms opcin que innovar ya que los tiempos
de exclusividad de la ventaja competitiva de sus productos o servicios en el
mercado, cada vez son ms cortos.
1.2. SER COMPETITIVOS
Segn Daz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva afirma que:
La nica forma de que dispone una empresa para subsistir a medio y a
largo plazo en un mercado competido es superando a sus
competidores.
Para lograrlo, debe alcanzar niveles adecuados de competitividad.
Segn un estudio realizado por el Prof. Santiago Garca Echevarra,
respecto a las condiciones que debe cumplir una empresa para ser
considerada como competitiva tenemos:
La competitividad implica tres aspectos claves:
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1. Racionalidad econmica, para que los recursos y potenciales de
la empresa se gestionen bajo criterios econmicos, con el fin de
alcanzar altos niveles de productividad y, en consecuencia, que
no se produzca despilfarro de esos recursos y puedan ser
aplicados con xito en la estrategia competitiva de la empresa.
2. Capacidad de coordinacin y adecuacin con el entorno, ya que
si la empresa no responde de manera rpida y flexible a sus
mercados, corre el riesgo de ser desplazada del mercado por
competidores ms agresivos, o los costes de coordinacin
externos y los costes de transaccin son muy altos, lo que
coloca a la empresa en desventaja competitiva.
3. Capacidad de direccin y organizacin que eleve los niveles de
eficiencia en los aspectos relacionados con la direccin y
gestin de recursos.

Ser competitivo implica crear, permanentemente, barreras frente a
los competidores.
1.3. CONCEPTOS CLAVE

Segn Daz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva para
comprender en toda su dimensin el concepto de ventaja competitiva,
se tiene que revisar conceptos clave sobre la propia existencia y funcin
de las empresas:

Las empresas venden sus productos o servicios NO porque existan
fsicamente y dispongan de instalaciones, fabricas, edificios,
personal, sucursales, maquinarias, ordenadores, empresarios y
directivos que dirijan sino que las empresas venden porque existe
un grupo de consumidores, usuarios, clientes que, por la razn que
sea, prefieren comprar sus productos o servicios.

Si en un mercado existen dos o ms competidores y sus integrantes
tienen libre acceso a ellos, los consumidores, usuarios o clientes de
ese mercado preferirn comprar los productos o servicios que
perciban que les ofrecen un mayor valor, dado que satisfacen
mejor sus necesidades, deseos y expectativas.


El objetivo de toda empresa debe ser, en consecuencia,
incrementar su participacin de mercado, con el fin de potenciar, a
su vez, los niveles de ventas.



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___________________________________
CAPTULO II
VENTAJA COMPETITIVA
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2. VENTAJA COMPETITIVA
2.1. MARCO GENERAL
A medida que aumenta la competencia global, la agilidad en la
innovacin a travs de la mejora, constituye el elemento fundamental
para el xito organizacional, las firmas deben competir para mantener o
ganar participacin en el mercado, y la innovacin se considera la clave
para crear ventaja competitiva la cual implica en s misma la nica
estrategia fiable de seguridad a largo plazo para las entidades
productivas.
Algunos consideran que la consecucin de buenos resultados
comerciales a partir de los recursos con los que cuentan las
organizaciones definida (ventaja comparativa) es el antecedente formal
de lo que se ahora se concibe como ventaja competitiva; concepto que
emerge como tal a partir de los trabajos realizados por Michael Porter,
en 1980 para Harvard Business School, donde cuestiona: Como las
fuerzas competitivas dan forma a la estrategia? How competitive forces
shape strategy? (Porter,1980).
Incluso se considera que la base del xito del desempeo de las
organizaciones radica precisamente en la ventaja competitiva, la cual es
conceptualizada como: todas aquellas ventajas que posee una empresa
frente a otras del mismo sector o mercado, que le permite sobresalir y
tener una posicin superior a la de sus competidores (Porter, 1986),
identificada tambin como competencia clave; orientada a lograr la
lealtad de sus clientes traducida a travs de la repeticin de compra,
generando crecimiento en su participacin del mercado y la
consecuente rentabilidad.
2.2. CONCEPTO:
Segn Daz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva afirma
que una ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad
especial que logra desarrollar una empresa y que la coloca en una
posicin de preferencia a los ojos del mercado.
Otra conceptualizacin seala que una ventaja competitiva constituye
un factor diferencial en las caractersticas de una empresa, un producto
o servicio que los clientes, consumidores o usuarios perciben como
nico y determinante.

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2.3. ELEMENTOS CLAVE DEL CONCEPTO DE VENTAJA
COMPETITIVA:
PREFERENCIA
La bsqueda de ventajas competitivas
debe estar basada en provocar la
preferencia de los consumidores,
usuarios o clientes hacia la empresa
y/o sus productos o servicios; se trata,
pues, de crear nuevas armas para
competir de forma ms eficaz en los
mercados que sean de inters para la
empresa.
PERCEPCION
No se trata de que exista una diferencia
objetivamente cuantificada o medible,
basta con que los clientes, consumidores
o usuarios la perciban as; es decir,
puede ser una diferencia real o
imaginada.
UNICO
El factor diferencial debe ser percibido
como propio de esa nica empresa,
producto o servicio; si uno o varios de los
competidores lo tienen, deja de ser nico
y, en consecuencia, deja de constituir una
ventaja competitiva.
DETERMINANTE
El factor diferencial debe constituir un
elemento que sea determinante en el
proceso de decisin de compra de los
clientes, consumidores o usuarios.
2.4. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE:
Segn Daz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva afirma
que para que una ventaja sea realmente til es necesario que, adems,
sea sostenible, es decir, que la empresa pueda mantenerla durante
cierto tiempo.
Para lograrlo, la ventaja detectada e identificada debe responder a dos
criterios:
Debe tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la
empresa; no es un evento coyuntural pasajero.
Debe poseer tales caractersticas que sea difcil que la
competencia las copie a corto plazo.
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2.5. VENTAJAS EXTROVERTIDAS Y VENTAJAS
INTROVERTIDAS:

Segn Daz de Santos (1997) en su libro La Ventaja Competitiva una
primera forma de generar ventajas competitivas con el fin de alcanzar
una posicin de primicia en el mercado es:

2.5.1. Actuando en los sistemas, procesos y enfoques de gestin que
caracterizan al sector en el que opera la organizacin, y en las
condiciones en las que se producen, dentro del rea, las relaciones
empresa-mercado.
Estas son las que se conocen como ventajas extrovertidas o
ventajas del sistema de negocios. As, con el fin de generar ventajas
para la empresa, se puede actuar en aspectos como:
Nuevas necesidades detectadas en los consumidores,
usuarios o clientes.
Surgimiento de nuevos segmentos del mercado.
Surgimiento de nuevas actividades de negocio.
Aplicacin de nuevas tecnologas
Cambios en los hbitos de compras en los consumidores
Tendencias sociales y econmicas de la poblacin
Nuevas estructuras y posiciones competitivas relativas
Debilidades de los competidores
Y similares.

2.5.2. Actuando en los sistemas, procesos, y enfoques de gestin que
caracterizan a la empresa, a sus sistemas operativos y a la forma en
que la organizacin realiza sus funciones.
Estas son las que se conocen como ventajas introvertidas o
ventajas de sistema operativo. En este sentido, la empresa puede
mejorar su posicin competitiva cuando para:
Lograr ventajas de costes
Mejorar las tecnologas que aplica en sus productos y/o en
sus procesos productivos u operativos.
Lograr mejores condiciones con los proveedores
Mejorar sistemas logsticos
Perfeccionar mtodos de gestin
Y similares.
El enfoque de estos dos tipos de ventajas competitivas nos permiten,
por una parte, determinar los cuatro elementos protagonistas del
proceso de bsqueda y en segundo lugar , plantear el desarrollo de
dicho proceso como un esfuerzo en el que siguen tres grandes lneas
de actuacin: Bsqueda centrada en la empresa, bsqueda centrada en
el entorno, bsqueda centrada en los consumidores.

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2.6. BSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ESQUEMA
INTEGRAL

VENTAJAS
INTROVETIDAS
VENTAJAS EXTROVERTIDAS
BSQUEDA CENTRADA
EN LA EMPRESA
BSQUEDA CENTRADA
EN EL ENTORNO
BSQUEDA CENTRADA
EN LOS
COMPETIDORES
Cadena de Valor
de Porter
Concepto de
producto total u
offering
Otros
Anlisis del
entorno
El modelo de
los sectores de
Porter
Las tres
estrategias
genricas de
Porter
Otros
Situacin de la
competencia
Evaluacin de
la posicin
econmica.
Fortalezas y
Debilidades de
la empresa
La fuerza
Motriz
Los Factores
Claves del xito
Los activos de
Marketing
Benchmarking
Otros
DESARROLLO Y/O CONSOLIDACION DE
VENTAJAS COMPETITIVAS


2.7. BSQUEDA CENTRADA EN LA EMPRESA:

2.7.1. CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA:

De acuerdo con Michael Porter, que fue quien plate por primera
vez el concepto de cadena de valor:
VALOR es, en trminos competitivos, la cantidad que los
compradores estn dispuestos a pagar por lo que una
empresa les proporciona.
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Otra definicin expresa el concepto de valor de la siguiente
manera:

Utilidad de un bien que permite recibir en equivalencia una
determinada cantidad de dinero.

De las dos definiciones anteriores, podemos deducir algunas
importantes conclusiones:

El valor lo determinan los consumidores, usuarios o clientes
en funcin de su disposicin a pagar o no una mayor o
menor cantidad de dinero por el producto o servicio; el valor
NO lo determinan las empresas.
El valor se mide en trminos de dinero, y no de otro
parmetro.
El intercambio de valor percibido por dinero es lo que
permite a una empresa generar ingresos por venta.

2.7.1.1. CMO GENERAR VALOR.

Karlff seala:
Al margen de lo que se venda u ofrezca a un mercado, est
ofreciendo al destinatario del mensaje (llammosle cliente)
un producto o servicio de valor para l. Para obtener ese
valor, el cliente debe hacer un sacrificio (Pagar un precio).

Porter nos brinda tres opciones para que la empresa pueda
aumentar el valor percibido en sus productos o servicios:

Ofreciendo, al mismo precio que los de la
competencia, un producto o servicio que el mercado
perciba que es mejor que el de los competidores.
Ofreciendo, a un precio mas bajo que la
competencia, un producto o servicio que el mercado
perciba que es igual al de los competidores.
Una combinacin de las dos opciones anteriores

2.7.1.2. CADENA DE VALOR:
Puede ser definida como:
Conjunto de actividades que realiza la empresa o
negocio para crear un valor agregado en los bienes y
servicios que se vende.
Conjunto de factores controlables genricos y/o de
eventuales factores crticos de xito para desarrollar
y mantener una ventaja competitiva.

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2.7.1.3. IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR:
La cadena de valor es un excelente modelo para realizar
diagnostico interno (fortalezas y debilidades) y para detectar
ventajas competitivas, ya que permite separar a la empresa
en actividades que son estratgicamente relevantes.
La ventaja competitiva son relativas no absolutas. Ello
porque debe surgir una comparacin entre la cadena de
valor del negocio bajo anlisis y las cadenas de valor de sus
competidores relevantes.

2.7.2. EL CONCEPTO DEL PRODUCTO TOTAL U OFFERING:
El sentido que subyace en el concepto del producto total u offering
es que El consumidor, cliente o usuario realmente compra todos los
elementos que integran la mezcla de marketing y no solo el
producto.
Y de ah que el concepto del producto total se represente de la
siguiente manera

PRODUCTO
+PRECIO
+DISTRIBUCIN
+COMUNCACIN
PRODUCTO TOTAL U OFFERING

Entre muchas otras implicaciones, que el consumidor o usuario al
afrontar el proceso de decisin de compra de un determinado
producto o servicio evala y toma en consideracin los cuatro
elementos para hacer su seleccin de compra y para decidirse por
un producto p servicio u otro, e incluso por una marca u otra dentro
de la misma categora de producto o servicio.

Las repercusiones ms importantes de esta conceptualizacin del
producto total lo podemos resumir de la siguiente manera:

Lo importantes no es poseer un producto o servicio bsico
diferenciado, sino una oferta diferenciada.
No baste con tener un buen producto o servicio bsico, es
necesario tener una buena oferta en las cuatros
dimensiones del producto total.
Todos los elementos del producto total constituyen factores
decisivos de la venta.
En cualquier de los elementos de la oferta se puede lograr la
ventaja competitiva requerida para lograr el xito del
mercado.
No basta con disear un producto o servicio bsico que
responda a las condiciones y caractersticas de los
segmentos seleccionados, es necesario, adems, disear
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una oferta que responda a tales condiciones y caractersticas
en todos los elementos que la integran.

2.8. BSQUEDA CENTRADA EN EL ENTORNO:
2.8.1. ANLISIS COMPETITIVO:
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la
empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar
las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la
estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda
adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles
movimientos estratgicos que otras empresas puedan
iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno
que puedan ocurrir de los diversos competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el
mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo
grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada
para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un
producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las
mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico
objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser
competencia los parques temticos, ya que ambos estn
enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo,
debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia
comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos
vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos
responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los
objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos
desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos
sealar el desarrollo de acciones o estrategias que
llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos
aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la
realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que
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podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y
fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos
tipos de anlisis:
Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la
competencia, del mercado, de los intermediarios y de los
suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa
de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con
las que cuenta.

2.8.2. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que
se interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va
a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios
obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente
de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas
fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se
pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera:
GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS








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2.8.2.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Cuando en un sector de la industria hay muchas
ganancias y muchos beneficios por explorar entonces
no tardar la llegada de nuevas empresas para
aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado,
y como es obvio lanzarn sus productos, aumentar la
competencia y bajar la rentabilidad.

Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean
atractivos pues las empresas tratarn de sacar
provecho a las oportunidades del mercado y maximizar
sus ganancias, pero tambin hay que tener en cuenta
que existen barreras de entrada que prcticamente son
elementos de proteccin para las empresas que
pertenecen a la misma industria tales como alto
requerimiento de capital, altos costos de produccin,
falta de informacin, saturacin del mercado, etc.

La existencia de barreras de entrada viene
acompaada con los costos hundidos como la inversin
en activos, costos por estudio de mercado, entre otros.
Son costos que una empresa no podr recuperar
cuando decida salir del sector.

Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos
competidores:

Economas de escala: Se refiere a que el costo
unitario de produccin se reduce mientras se produce a
mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no
es eficiente para la empresa por lo que hay producir a
gran escala, y por ende una empresa que desee formar
parte de un sector tendr que pensarlo dos veces pues
si entra con lotes de produccin pequeos su costo
unitario ser demasiado alto y no podr competir,
consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del
sector.

Curva de experiencia:
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Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber
cmo manejar una empresa ya sea en gestin,
procesos, tecnologa, control de calidad, etc.


Ventaja absoluta en costos: Las empresas que han
sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia
pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea
de materia prima, costos de transporte, entre otros
recursos.

Diferenciacin del producto: Al momento de entrar al
mercado nosotros debemos dar un valor agregado a
nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer
que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo
lograr fidelizarlos.

Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas
que ya tienen sus productos o marcas posicionadas
pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en
publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al
cliente, presentacin del producto, etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin
de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos
recuerde siempre.

Acceso a canales de distribucin: En un sector
competitivo los canales de distribucin ya van a estar
ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto
llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas
para que nuestro producto est bien presentado en
supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.

Identificacin de marca: Hay que lograr que los
consumidores nos recuerden, tenemos que lograr
posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que
poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear
prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad,
fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los
consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo
claro de identificacin de marca es Coca Cola.

Barreras gubernamentales: Se refiere a las normas,
reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin
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poltica todas las empresa deben de seguir segn el
estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el
registro de patentes, obtencin de licencias, registro de
marcas, formalizacin de empresas, registro sanitario,
requisitos relacionados con el medio ambiente y
seguridad, etc. Es muy importante cumplir con dichas
normas de acuerdo a ley para que despus no existan
problemas o desprestigio con nuestra empresa.

Represalias: Se refiere a las represalias que pueden
tomar las empresas existentes contra las empresas
nuevas del sector, puede consistir en publicidad
agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a la
empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por
conveniente retirarse del mercado.

Inversin necesaria o requisitos de capital: Para
competir en un sector necesitamos inversin en
infraestructura, investigacin, publicidad,
comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la
inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas
empresas entrar a competir en dicho sector.

2.8.2.2. Amenaza de posibles productos sustitutos
Un producto sustituto es aquel que satisface las
mismas necesidades que un producto en estudio.
Constituye una amenaza en el mercado porque puede
alterar la oferta y la demanda y ms an cuando estos
productos se presentan con bajos precios, buen
rendimiento y buena calidad.

Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar
en alerta y bien informados sobre las novedades en el
mercado ya que puede alterar la preferencia de los
consumidores.

Factores que influyen en la amenaza de posibles
productos sustitutos:

Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la
disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de
acceso.

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Precio relativo entre el producto sustituto y el
ofrecido: Si hay un producto sustituto con un precio
competitivo al producto ofrecido puede alterar la
demanda y establece un lmite de precios en el
mercado.

Nivel percibido de diferenciacin del producto: Los
clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es
de mejor calidad o se diferencia del otro.

Costos de cambio para el cliente: Si el costo de los
productos sustitutos es ms bajo que los otros habr
posibilidad de que los consumidores se inclinen por el
precio ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil
que tengan clientela.

2.8.2.3. Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores son un elemento muy importante en el
proceso de posicionamiento de una empresa en el
mercado porque son aquellos que nos suministran la
materia prima para la produccin de nuestros bienes y
va a depender de su poder de negociacin que tengan
para que nos vendan sus insumos; es decir mientras
ms proveedores existan menor es su capacidad de
negociacin porque hay diferentes ofertas entonces
ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos
lo cual es favorable para nosotros.

Factores que influyen en el poder de negociacin de los
proveedores:

Concentracin de proveedores: Se refiere a
identificar si los insumos que necesitamos para producir
nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.

Importancia del volumen para los proveedores: De
acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el
volumen de insumos que se le compre al proveedor.

Diferenciacin de insumos: Es cuando los productos
ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros
proveedores.

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Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica
cambiar de proveedor por diversas circunstancias y
esto puede darle poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos
insumos pueden remplazar a otros tradicionales.
Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos
comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.

2.8.2.4. Poder de negociacin de los clientes

Concentracin de clientes: Los clientes exigen de
acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez
exigen ms calidad.

Volumen de compras: Mientras mayor sea el nmero
se compras del cliente mayores sern las ventas de los
proveedores para producir los bienes que satisfacen las
necesidades del cliente.

Diferenciacin: Los clientes prefieren productos de
mayor calidad siempre y si no es as el poder de
negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.

Informacin acerca del proveedor: Si el cliente tiene
ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o
precios podr comparar con el de la competencia.

Identificacin de la marca: El consumidor reconoce la
marca de su preferencia porque se diferencia de otras.

Productos sustitutos Si existe mayor cantidad de
productos sustitutos el consumidor puede influir mucho
ms en los precios.

2.8.2.5. Rivalidad entre competidores existentes
De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el
resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la ms
importante en una industria porque ayuda a que una
empresa tome las medidas necesarias para asegurar
su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales
existentes.

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Actualmente en la mayora de sectores existe la
competencia y para derrotarla hay que saber controlar
muy bien el macro y microambiente y sobre todo si
queremos sobrevivir en el mercado tenemos que
diferenciarnos del resto y posicionarnos slidamente.

Factores que influyen en la rivalidad de competidores
existentes:

Concentracin: Se refiere a identificar la cantidad de
empresas que existen en el mercado as como el
tamao de las mismas de esta manera tendremos un
panorama sobre la competencia, tambin hay que
evaluar la relacin que existe entre las empresas y el
precio de sus productos para saber si existen
oligopolios, o empresas que tienen el dominio de
precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder
de fijacin de precios en el mercado, o como el caso de
las compaas telefnicas como CLARO, MOVISTAR y
Nextel que tienen el dominio de todo el mercado
peruano y tienen el poder de fijacin de precios
paralelos.

Diversidad de competidores Actualmente existen
muchsimos competidores en la mayora de los
sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que
los consumidores exigen ms calidad en productos, en
servicios y tambin aparecen otras necesidades por
satisfacer. Otros factores de cambio son el internet, la
tecnologa, la innovacin que cada da se concentran
en cosas nuevas y hay que estar empapados de
informacin ya que tambin aparecen nuevos
competidores.

Condiciones de costos Una empresa siempre tiene
que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos
fijos y variables para estar al margen de la
competencia, y si sus costos son relativamente altos en
el mercado, la empresa est obligada a mantener un
alto precio en sus productos para maximizar sus
ganancias.

Diferenciacin del producto Para competir en un
mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que
21

los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad
del producto, la imagen, el diseo, prestigio, confianza,
etc. La diferenciacin del producto ayuda mucho porque
ganamos clientela y maximizamos ganancias.


Costos de cambio Es cuando los costos de cambio
entre productos de diferentes empresas la competencia
se vuelve ms dura.

Grupos empresariales Aumenta la rivalidad cuando
existen ms grupos empresariales en el mercado.

Efectos de demostracin Si tenemos xito al competir
en un mercado y nos convertimos en lderes es muchas
ms fcil competir en otros mercados.

2.8.3. LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER:

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business
School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de
cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su
momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de
las industrias y de los competidores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones
ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin
defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a
las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un
importante rendimiento sobre la inversin.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se
resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su
mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y
actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que
podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo
plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estratgicas genricas
fueron:
2.8.3.1. El liderazgo en costos totales bajos:
22

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los
70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de
experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema
central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido
control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los
clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimizacin de costos en las reas de investigacin y
desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en
general en cada rea de la operacin de la empresa.


Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se
esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por
encima del promedio de la industria y la protegiera de las
cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban
en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran
eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente
requera una alta participacin relativa de mercado (se
refiere a la participacin en el mercado de una empresa con
relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de
ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas.
Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su
fabricacin, mantener una amplia lnea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como
servir a los segmentos ms grandes de clientes para
asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin,
implementar una estrategia de costo bajo podra implicar
grandes inversiones de capital en tecnologa de punta,
precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para
comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella
poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el
fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
2.8.3.2. La diferenciacin:
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o
servicio algo que fuera percibido en toda la industria como
nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera
protectora contra la competencia debido a la lealtad de
marca, la que como resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar
participacin de mercado e involucrarse en actividades
23

costosas como investigacin, diseo del producto, materiales
de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin
embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia
de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y haban negocios que podan competir con costos
bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar
alguna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz
(diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin)
y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.


2.8.3.3. El Enfoque
La tercera estratgica, consista en concentrarse en un
grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de
productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se
basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido
en forma ms eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta
especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o
ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes
distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un
ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando
en su poca, limit su servicio solamente a las ocho
principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy
slo le distribuye a McDonalds).
2.9. BSQUEDA CENTRADA EN LA COMPETENCIA:
2.9.1. BENCHMARKING
El Benchmarking es una tcnica en la que se comparan los
procesos de una organizacin con aquellos de organizaciones
similares a fin de analizar formas de mejorar dichos procesos en la
propia organizacin. Es un acercamiento sistemtico utilizado para
identificar mejores prcticas, siendo una tcnica que permite
aprender sobre los xitos de otros en un rea donde el equipo est
tratando de hacer mejoras.

Es de gran utilidad para el personal gerencial y equipos de trabajo
especfico. Se recomienda involucrar en el uso de esta herramienta
a un experto en el proceso que se va a estudiar/ analizar.

Se utiliza para desarrollar nuevas ideas para modificar y mejorar el
proceso de que se trata.

24

Se debe tener cuidado en entender perfectamente el funcionamiento
del proceso propio antes de analizar los procesos de otros. Y
utilizarla una vez analizadas las estrategias y haberlas comprendido
cabalmente para adoptarlas o adaptarlas.



















___________________________________
CAPTULO III
CASOS REALES DE VENTAJAS
COMPETITIVAS
EMPRESARIALES
___________________________________


25









3. CASOS REALES DE VENTAJAS COMPETITIVAS EMPRESARIALES.

3.1. CASO STARBUCKS: UNA COMPAA DIFERENTE

Starbucks se fund en el ao 1971, y en ese tiempo contaba con slo
seis locales, los cuales tampoco eran como los que conocemos hoy,
sino que vendan slo caf molido y para llevar, no expendan bebidas.
Su presidente actual, Howard Schultz, tampoco estaba presente sino
hasta 1982. En ese mismo ao Schultz, a travs de un viaje que realiz
a Miln, visit una elegante y fina cafetera clsica italiana, de la cual
qued enamorado por la atencin que recibi y por el ambiente que se
respiraba en aquel lugar. De vuelta de su viaje propone imitar el modelo
que vio en Italia para Starbucks, pero sus jefes no quisieron. Por esta
razn Schultz decide abandonar Starbucks y fundar su propia cafetera,
denominada Il Giornale, basada en el modelo importado desde Miln.

Cinco aos despus, en 1987 y cargado de xito, Schultz se encuentra
en condiciones para comprar Starbucks y sus seis locales que operaban
en ese momento. Schultz fusiona ambas empresas y mantiene el
nombre de Starbucks.

La crisis que vivi Starbucks coincidi con una crisis econmica mundial
, pero la forma en que sali de ella es no tan slo digna de publicar, sino
tambin es una perfecta muestra de pasin por lo que se hace. Es ms,
el libro El Desafo Starbucks posee un subttulo que dice: Como
Starbucks luch por su vida sin perder su alma.
Ocurre que en el ao 2007, Schultz comienza a denotar que Starbucks
haba comenzado a fallarse a s misma, que estaba perdiendo su
identidad original y su razn de ser. Esto el ejecutivo lo percibi
acudiendo personalmente a varias cafeteras alrededor del mundo,
donde encontraba que se estaba cayendo en la ignorancia de los
detalles, y que el ambiente grato para disfrutar de una bebida se haba
extraviado. Todo esto sumado a que entre el 2006 y el 2007 se haban
26

logrado resultados mediocres, puso a la compaa en jake. Fue en ese
instante donde Schultz volvi a tomar las riendas del negocio como
director general, las cuales haba dejado en manos de terceros pasando
a ser presidente.

Para Schultz, Starbucks tiene como razn de ser el ser los
abastecedores de caf de mayor calidad en el mundo, y an ms,
antes de que los clientes consuman aquel caf, deben ya sentirse
cautivos del acogedor ambiente que existe en sus establecimientos. El
ejecutivo lleg a denominar a Starbucks como el tercer lugar ms
importante para conectar con otras personas o con uno mismo; primero
el hogar, segundo el lugar de trabajo y luego Starbucks.
Schultz dijo: el xito de un comerciante depende de su capacidad para
contar una historia, y en sus establecimientos, el aroma, lo que la gente
ve y oye es parte de la historia que Starbucks tiene para contar y tener
xito. Debe concebirse al establecimiento como el lugar idneo para
conectar con los clientes a travs de una historia llena de sabor,
aromas, la presentacin de los productos, imgenes, etc., debe
conseguirse que el cliente experimente una sensacin autntica,
personal y nica.

Adems de lo anterior, Starbucks siempre se ha caracterizado por
poseer una dimensin social que la distingue. Esto partiendo por el
hecho de que Schultz no llama a sus trabajadores empleados, sino
socios. Tambin ha puesto enorme esfuerzos en reducir el impacto
ambiental y la produccin tica del cultivo de caf. Starbucks en ese
sentido est muy bien relacionada a las instituciones de Fair Trade
(Comercio Justo).

Schultz aludiendo a los momentos de la crisis seala En el momento
de la crisis habamos quedado atrapados en un crculo vicioso que
celebraba la velocidad de las ventas en lugar de lo que vendamos.
Tambin el ejecutivo sealaba que aprendi cmo se generaba una
diferencia entre el mbito del negocio y el mbito de la marca (esto
porque la marca comenz a generar dividendos extras), y de cmo
no hay que sostener al primero en base al segundo.

LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS

La filosofa de Starbucks va ms all de datos, balances y porcentajes.
Para salir de la crisis econmica que atravesaban pusieron tres
estrategias en juego:
1. Mejorar el estado de sus establecimientos en EE.UU. Esto
signific detener o ralentizar un poco la idea de abrir
establecimientos aceleradamente. Es ms, se determin cerrar
aquellos locales que no estaban fructificando de manera radical.
27

2. Revitalizar la relacin emocional con el cliente. Retomar lo
del aroma, las imgenes y la sensacin de comunidad en los locales.
Se busc volver a los orgenes que se remontan a una experiencia
nica en el establecimiento del caf.
3. Cambios de largo plazo en la base del
negocio Necesitbamos redescubrir quienes ramos e imaginar
quines podamos ser sealaba el ejecutivo.
Tambin adoptaron mtodos no tradicionales de dirigir, como es el
mtodo LEAN, el cual elimina las redundancias en las operaciones, y
se encarga de generar condiciones propicias para que el trabajo sea
eficiente y tambin de mejorar las condiciones de los productos y
servicios para los clientes.
En una oportunidad decidieron cerrar por un da todos sus
establecimientos, lo que para cualquiera podra parecer una locura,
de manera de dedicar tal tiempo a la reeducacin y aprendizaje por
parte de todos los empleados.
Pese a la crisis que vivan jams se permitieron quitar la cobertura
que tenan para sus empleados, relacionados a su salud y dems
beneficios. Esto era inimaginable, y una verdadera hazaa para
cualquier otra compaa que estuviera viviendo lo mismo, pero
mientras en Starbucks luchaban arduamente para salir de una crisis
y restablecer su salud financiera, no perdan ni un segundo su alma.
UN FILOSOFA ESPECIAL
Schultz en medio de las acciones sanatorias para restablecer la
salud de la compaa, no paraba de fortalecer sus convicciones. Una
de ellas la pasin, ese concepto intangible que muchos hombres de
negocios desprecian, era para m, era un rasgo capital para m, otra
es increble cmo el conocimiento puede fortalecer tu pasin y esta
que el crecimiento no es una estrategia, es una tctica; cuando el
crecimiento indisciplinado se convierte en estrategia , se pierde el
camino.
Tambin en Starbucks solan valorar el como puedes empaparte del
conocimiento del caf y sus caractersticas siendo un empleado,
sabiendo que la materia prima principal haca mucho por el negocio.
Los empleados se capacitaban en conocimientos especficos del
negocio, tales como Cultivar caf es un verdadero arte: cosechar el
grano de caf verde de alta calidad requiere una habilidades nicas
que se adquieren con el tiempo y, en muchos casos, son
comunicadas de generacin en generacin.
28

Es ms, como el caf es la gran identidad de Starbucks, tuvo que
partir su reinvencin desde ah. No podamos transformar la
empresa si no ramos primero los mejores en nuestra actividad
bsica declaraba Schultz.
A partir de 2008 crearon medidas de aseguramiento de calidad que
terminaron por transformarse en estandarte, como por ejemplo,
Ningn caf estara ms de media hora sin ser servido. Tambin
generaron cambios en sus tecnologas, como las mquinas que
utilizaban para preparar el caf y que molan de manera individual los
granos de cada taza.
Haban perdido la dedicacin por los detalles, y se haban empeado
en recuperarla en todos los eslabones de la cadena. Hicieron una
realidad el lema Starbucks: Cultivado con responsabilidad,
distribuido con tica y servido con orgullo, relativo al caf
lgicamente.
Decidieron que la innovacin no tena que estar slo acotada a
caractersticas del producto, sino a cmo eras capaz de innovar en el
servicio conectndote con la naturaleza de las emociones de los
clientes.
ENSEANZAS DE LA CRISIS
La crisis del 2008-2009 fue la peor por la que pudo pasar la
compaa, y los cierres y despidos que tuvieron que realizar llevaron
a la angustia a Schultz.
No fue hasta finales del 2009 que las cifras comenzaron recin a ver
la luz, y fue en el ao 2010 cuando se alcanzaron cifras rcord en la
historia de la compaa. La experiencia le demostraba a Schultz en
esos instantes que era posible caer, levantarse, volver a caer y
volver a levantarse y re encontrarse con los sueos perdidos. As
mismo declaraba no podamos controlar la economa, pero s
podamos controlar el modo en que operbamos en ella, y no slo
controlando o reduciendo nuestros costos, , sino diseando un
modelo operativo menos costoso. No somos responsables de los
patrones de la economa, pero si de las decisiones que tomamos
mientras tanto declaraba el ejecutivo.
Starbucks sali fortalecida de la crisis. No slo en el mbito
econmico, sino en cuanto al reencuentro que tuvieron con sus
principios. Siempre se haban destacado por ser capaces de buscar
lo inesperado, pero se haban ido desviando de lo que una vez fue el
29

indomable deseo de innovar (la innovacin est en el ADN de
Starbucks actualmente).
En otoo de 2010, Starbucks obtuvo los mejores resultados de su
historia. En la actualidad, posee una facturacin de ms de 10.000
millones de dlares y cuenta con 16.000 establecimientos repartidos
en 54 pases del globo.
La experiencia le ha servido a Schultz para consolidarse en sus
principios empresariales, aquellos que le han llevado al xito
econmico y personal. Nos ensea que en los negocios, al igual que
en la vida, hay que mantenerse fiel a los principios, aunque, en la
crisis, se sienta la tentacin de adoptar cualquier idea que prometa
borrar rpidamente el sufrimiento o pintar la realidad
superficialmente. El ejecutivo nos deja la enseanza: Perseguir
recompensas a corto plazo siempre resulta un error.

3.2. COCA COLA VS PEPSI: LA BATALLA DE DOS MARCAS A
TRAVS DE LA PUBLICIDAD.

Las guerras de marcas no han pasado desapercibidas. Muchas
empresas dentro de un mismo segmento o mercado han sido
protagonistas de duras batallas comerciales a travs del marketing y la
publicidad, dando pie a todo tipo de batallas y enfrentamientos que en
ocasiones ha llegado hasta lmites insospechados.

Un intenso combate de duros golpes, asalto tras asalto en los que las
marcas intentar mostrar la supremaca de la una sobre la otra. Cmo
pgiles que atizan, caen y vuelven a levantarse para responder al
ataque en un enfrentamiento a veces sin final, muchas de estas marcas
utilizan sus estrategias ms agresivas e ingeniosas para atacar o poner
en evidencia a su rival.

Es tambin frecuente encontrarnos con casos de la denominada
'publicidad comparativa', que a pesar de considerarse una prctica ilcita
en muchos pases, a su vez, mantiene excepciones que permiten su
utilizacin si esta se realiza entre productos o servicios con la misma
finalidad sin llegar a ser denigrante, aspecto que en ocasiones ha sido
causa para la censura de algunos comerciales publicitarios. Las
alusiones a las marcas competidores son tambin empleadas con
frecuencia aunque en muchas ocasiones, este tipo de estrategias han
terminado por destapar campaas de algunas marcas que bien podran
considerarse como engaosas. Sin embargo, las guerras de marcas
son tan antiguas como la propia publicidad.

30

Desde los tiempos remotos casi desde que ambas compaas iniciaran
su actividad, Coca Cola y Pepsi han mantenido siempre una gran
rivalidad que a lo lardo de los aos ha generado todo tipo de batallitas y
enfrentamientos que no han pasado nunca desapercibidos. Desde las
batallas a pie de calle en los lugares donde son ubicadas sus
tradicionales mquinas de venta, hasta sus anuncios publicitarios ms
osados y atrevidos. Y es que la publicidad, siempre ha sido el medio
ideal y escenario de innumerables piques y provocaciones.

Una guerra donde por supuesto nunca han faltado a la cita la
creatividad y el ingenio a travs de todo tipo de ingeniosas y sutiles
acciones publicitarias. Algunas de las ltimas conocidas, pudimos
descubrirla recientemente en plena campaa de las famosas latas
personalizadas de Coca-Cola. La imagen de las latas con el nombre de
la marca PESSI, fue sin duda una forma realmente irnica de jactarse
con el xito de esta iniciativa ante su ms directo competidor.

Por supuesto, esta no es ms que otras de las continuas y mltiples
batallitas emprendidas por alguna de estas marcas. Anteriormente,
aprovechando la celebracin de Halloween, PEPSI, nos sorprenda con
un peculiar anuncio publicitario donde una de sus latas, apareca
portando una capa roja con el logotipo de Coca-Cola. El anuncio
publicitario cuyo mensaje deca, We wish you a scary Halloween (Les
deseamos un Halloween de miedo) alcanz un gran impacto viral,
aunque la respuesta inmediata de Coca-Cola con una rplica del propio
anuncio con diferente mensaje, fue sin duda una muestra del ms alto
ingenio creativo. En esta ocasin poda leerse Everyboby wants to be
an hore(todo el mundo quiere ser un hroe)
Como podemos comprobar estas batallas casi pactadas como si de un
juego infantil entre ambas marcas se tratase son ya casi una tradicin
que tambin hemos podido descubrir a travs de mltiples videos y
spots publicitarios donde tanto PEPSI como Coca-Cola, se lanzan sus
pequeos directos y ganchos en un combate sin fin.

Curiosamente y aunque no se descarta que ambas marcas
contraataquen de manera oficial, son mltiples las fuentes las que
aseguran que muchas de estas campaas podran no responder a
acciones de las propias marcas, sino a falsos anuncios o fakes
desarrollados por personas annimas o sin vnculos con ambas
compaas, y que alcanzan gran viralidad a travs de la red. El ejemplo
mas conocido es la batalla animada creada por Alvise avatim, y en cuyo
video se recrea toda una batalla pica donde una sola lata de Coca-
Cola sale victoriosa ante todo un ejercito de bebidas de PEPSI. Aun asi,
conociendo el historial de sus duelos publicitarios la sombra de
sospecha se cierne siempre sobre ellas.
Basta con mirar al pasado y descubrir los innumerables spot
publicitarios donde PEPSI y Coca-Cola se aluden y atacan
continuamente. Desde la ocasin en la que PEPSI con gran sarcasmo,
31

hacia suya la figura de Santa Claus, personaje convertido en todo un
icono de Coca-Cola, hasta la utilizacin maliciosa del tradicional Oso
blanco, sin olvidar por supuesto, aquellas escenas variopintas de
algunos anuncios protagonizados por sus propios trabajadores y
repartidores.









3.3. LIDERAZGO EN COSTOS: CASO KOLA REAL
Kola Real inici sus operaciones en el ao 1988 la familia Aaos,
propietaria de la empresa, financi su primera planta embotelladora
artesanal, a travs de un pequeo crdito y capital propio. La empresa
inici sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dlares de capital
inicial.

Con el ingreso a Lima en el ao 1997, se contribuy al crecimiento
explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Per. El consumo per
cpita creci de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los aos 1996 y el 2004.
Esto demuestra que haba muchos segmentos desatendidos, que no
podan pagar los precios establecidos por las embotelladoras
transnacionales. El precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en
los ltimos 10 aos en el Per.

La internacionalizacin le ha permitido a la corporacin, ser menos
vulnerable ante un ataque de las embotelladoras globales. El mercado
mexicano es el ms importante de Ajegroup, all vende alrededor de
350 millones de dlares anualmente, y tiene el 6% del mercado. Cabe
resaltar que este es el segundo mercado de refrescos a nivel mundial y
el mercado internacional ms importante de Coca Cola. Ante el ingreso
de Los Aaos con un producto 30% ms barato.

ESTRATEGIA DE CONCENTRACIN
El ingreso de Los Aaos con un producto 30% ms barato y su
capacidad para desarrollar una estructura organizativa pequea y
flexible, estrategias congruentes con su objetivo le ha permitido llegar a
los mercados donde estn las personas de los niveles socioeconmicos
ms bajos.

La innovacin constante en procesos han modificado las prcticas en el
sector para: la distribucin, manejo de inventarios, fidelizacin de
32

canales, diseo de productos y estrategias publicitarias; que les ha
permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a sus clientes.

Algunos segmentos de consumidores estn dispuestos a sacrificar
ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas,
a cambio de obtener un mejor precio.

El Grupo Aaos maneja una estrategia de costos bajos. Su liderazgo
en costos les ha permitido amenazar a los grandes jugadores
mundiales. Para ser lderes en costos han sido muy austeros en
gastos: Publicidad no pagan regalas por utilizacin de marcas, no han
invertido en desarrollo de redes de distribucin propias han construido
plantas con tecnologa de punta con costos unitarios menores.
Identificaron adecuadamente su mercado, disearon estrategias para
llegar a ellos, tercerizando la distribucin y la cobranza a travs de
transportistas microempresarios su objetivo no es ser lder en los
mercados sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo.

Luego de alcanzar cierta participacin en una regin, prefieren crecer
en otros mercados, ya que entienden que conseguir mayor participacin
de mercado los obligara a hacer inversiones publicitarias millonarias
que destruiran su principal ventaja competitiva, la de ser lderes en
costos.

En el estrato socioeconmico ms bajo, predomina el consumo de la
bebida gaseosa Kola Real; y esto se debe a que el precio ofrecido por
esta marca es ms accesible entre sus consumidores, a diferencia de la
bebida Coca Cola que es ms consumida en los sectores A, B y C.

Su gran aceptacin hizo que el grupo Kola Real vaya consolidndose a
lo largo y ancho del territorio Peruano Kola Real tiene ahora presencia
en muchos pases de Amrica, expandindose a Ecuador, Venezuela,
Mxico, Chile, Costa Rica, Guatemala, Repblica Dominicana, Tailandia
y siempre manteniendo su misma regla de oro "calidad al precio justo",
el porqu de su bajo costo.

ste es un claro ejemplo de crecimiento de un grupo social, antes poco
considerado en los mercados, que ahora se ha adueado de los
sectores ms populares, entrando tambin en los otros niveles.
Observamos que la Familia Aaos mantiene su sencillez a pesar del
gran xito logrado, vimos que con el aporte de los miembros de la
familia buscaron la forma de abaratar costos, ofrecindole al
consumidor un producto a su alcance, y de sabores agradables para su
paladar.



33














CONCLUSIONES

Una ventaja competitiva no sl o es una caracterstica tangible en un
producto o servicio, sino que est tambin puede desarrollarse como un
producto igual o similar al de l a competencia.

Es muy importante estudiar mediante las cinco fuerzas de Porter, las tres
estrategias genricas y con el apoyo de la cadena de valor, cules son los
aspectos que necesitamos mejorar en nuestras empresas para as poder
disear la estrategia ms adecuada para ser una empresa competitiva.

El crear nuevos productos o innovar los existentes se nos hace difcil, pero
podemos aplicar algunas estrategias de acuerdo al medio ambiente en el que
se desenvuelve nuestra empresa para poder estar posicionados sobre nuestros
competidores.
Las ventajas competitivas que tienen las empresas, les ayudan a poder
mantener y atraer a nuevos clientes, creando productos innovadores, atractivos
y nicos en el mercado.

Las empresas deben conocer o encontrar cules son sus ventajas competitivas
para potencializarlas y utilizarlas al mximo, ya que como se sabe los
mercados en la actualidad estn en constante cambios, se estn innovando
constantemente por lo que se debe ser ms cauteloso y estar muy actualizado
para que la empresa se pueda mantener en el mercado sin ningn problema.


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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
DIAZ DE SANTOS. (1997). LA VENTAJA COMPETITIVA.
MATERIAL LINKOGRAFICO
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2013/ventaja-competitiva.html
http://www.emprendices.co/el-caso-starbucks-y-su-ensenanza/
http://www.puromarketing.com/9/18851/cola-pepsi-batalla-marcas-traves-
publicidad.html
http://www.slideshare.net/ivanvegab/liderazgo-de-costos-kola-real