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ORGANIZACINYDIRECCINDEEMPRESAS UPCOnline
En este material de trabajo autnomo N 2, continuaremos revisando los temas

asociados al Desarrollo Organizacional, que comenzamos a revisar en la ltima clase
presencial.
Los invitamos a participar activamente de este desarrollo.
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Durante la sesin presencial se toc ya el tema del Diseo Organizacional, vamos a
continuar con el desarrollo del mismo. Para este fin revisaremos:
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A continuacin, observe un video sobre los resultados de una investigacin realizada por
Tom Wujec que menciona los resultados del ejercicio que se realiz al culminar la clase
3: http://youtu.be/Sp_5QGIBy3A.
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Los invitamos a ingresar al Foro de discusin de esta semana de clases y compartir sus
respuestas.
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En youtube puedes ubicar el Video Planeta Zara completo
(http://www.youtube.com/watch?v=MsN8oLIv8_4), aqu un fragmento del mismo.
Presta atencin a la organizacin de esta empresa que pertenece al Grupo Inditex de
Amancio Ortega.
Zara es, definitivamente, la marca espaola ms renombrada a nivel internacional. A
principios de diciembre de 2007, el grupo Inditex al cual pertenece Zara, posea 3626
tiendas en 68 pases de cuatro continentes: Europa (3052), Amrica (292), fricaOriente
Medio (196) y Asia Pacfico (86). Su plantilla global rondaba los 76000 trabajadores,
mayoritariamente mujeres (75%), con una distribucin del orden de 630 millones de
prendas al ao en algo ms de 2 millones de metros cuadrados de superficie comercial.
Y entre otros indicadores destaca un margen (EBIT) del 16% sobre la cifra de ventas
(bruto del 57%), que se mantiene ligeramente al alza pese al notable proceso de
expansin. (Bada 2008)
Luego de observar el video, analiza el organigrama del grupo Inditex.
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Luego de observar el video, reflexione y conteste las siguientes preguntas.
Si tuviese dudas, lo invitamos a ingresar al Foro de discusin de esta semana de clases.
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Empecemos ahora con el desarrollo de los temas de esta sesin.
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Una de las primeras consecuencias de organizar es la necesidad de dividir la mano de
obra y de coordinar despus los departamentos, unidades de trabajo o grupos que se
hayan creado.
La divisin de trabajo y su posterior coordinacin implican tanto la estructura como el
diseo de la organizacin.
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Los conceptos de estructura y diseo estn ntimamente relacionados. La definicin de
estructura reconoce dos elementos clave: La diferenciacin y la integracin. La
diferenciacin se refiere al desglose del trabajo para llevarlo a cabo en una serie de
tareas. El trmino integracin se refiere a la coordinacin necesaria entre las diferentes
tareas para asegurar la consecucin de todas las metas de la organizacin.
La estructura de la organizacin normalmente se representa mediante un organigrama
formal que muestra las relaciones de autoridad, los canales formales de comunicacin,
los grupos formales de trabajo, los departamentos o divisiones y las lneas formales de
responsabilidad.
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Diseo de la organizacin, por otro lado, es un concepto ms amplio e incluye la
estructura, pero tambin acompaa a otros conceptos. Dentro de los parmetros del
diseo se incluyen elementos tales como la agrupacin y tamao de las unidades, los
sistemas de planificacin y control, la formalizacin de conductas (normas, polticas y
procedimientos), y los procesos de toma de decisiones y de centralizacin
descentralizacin. En ese sentido, el diseo es un concepto aglutinador que incluye
aspectos relacionados con los procesos y con la estructura.
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Cuando se examina el diseo y la estructura de una organizacin se habla normalmente
de una organizacin formal. Las organizaciones crean una estructura oficial conocida
como organizacin formal. En el organigrama del ejemplo, se muestra este tipo de
organizacin. Las lneas que conectan cada punto del organigrama muestran la autoridad
o las relaciones jerrquicas que existen en la organizacin y cada punto representa
generalmente la posicin ocupada por una persona.
Un organigrama formal presenta la estructura oficial autorizada explcitamente por la
organizacin. La estructura oficial se compone de los roles oficialmente designados y de
las relaciones que existen independientemente del individuo que ocupa el rol o de la
persona que establece las relaciones.
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Todo esto es solo una parte de las relaciones y dinmicas reales en la organizacin.
Existe una organizacin que se superpone a la formal y est compuesta por las
relaciones informales. Las relaciones de facto no estn necesariamente aprobadas por la
organizacin, aunque es posible ver que existan de verdad como se muestra en el
organigrama de ejemplo.
En la estructura informal es imposible separar los roles y las relaciones de las personas.
Las caractersticas personales y los modelos de las relaciones sociales, que en una
estructura formal puede que no se capten, estn siempre presentes y son importantes
para la estructura informal.
La organizacin informal es el resultado de la naturaleza poltica de las organizaciones y
evoluciona a partir de las personas que trabajan all.
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El Rol de la diferenciacin e integracin.
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Una organizacin grande, como General Motors, ha diferenciado las tareas para que los
miembros de la cadena de ensamblaje hagan el montaje de los coches; los
administrativos archiven documentos y escriban a mquina; los directivos gestionen; los
abogados hagan contratos y representen a la empresa en procedimientos legales; y, por
ltimo, para que la alta direccin establezca la direccin estratgica de la empresa.
De hecho, uno de los temas clave a los que hacen frente muchas organizaciones, incluso
los fabricantes de coches, es la cantidad de tareas que deberan diferenciarse.
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La verdadera razn por la que existen las organizaciones es porque pueden realizar
tareas de forma ms eficaz y eficiente que los individuos trabajando solos. Todas las
organizaciones deben dividir su trabajo en unidades llamadas tareas. A esta divisin se le
llama diferenciacin.
En la mayora de las organizaciones actuales es fsicamente imposible y
econmicamente inviable que un solo individuo realice todas las tareas. Para que una
organizacin lleve a cabo esta misin de manera ms eficiente, dividir su trabajo en
muchas tareas y posteriormente sern asignadas entre los trabajadores. De esta manera
los trabajadores se podrn especializar en la tarea designada de forma ms especfica.
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De la misma manera que las organizaciones dividen su trabajo, tambin deben
coordinarlo. Esta coordinacin es llamada integracin. Bsicamente, la integracin trae
consigo los diferentes medios que utilizan las organizaciones para agrupar tareas muy
diferenciadas y formar una produccin unida.
La diferenciacin y la integracin son elementos clave de la estructura organizativa. El
grado de diferenciacin y los mtodos de integracin nos llevan a interiorizar ms en la
estructura de una organizacin.
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Son tres los tipos bsicos de diferenciacin que tienen lugar en las organizaciones.
Las organizaciones se pueden subdividir en:
Horizontal, cada vez un mayor nmero de puestos de trabajo diferentes, que estn al
mismo nivel
vertical, crecientes niveles de jerarqua
espacial, incremento de la cantidad de posiciones diferentes, dispersas en el espacio.
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Durante la dcada pasada se tenda hacia una menor especializacin o diferenciacin
horizontal. El trmino que refleja esta tendencia es extensin de tareas, y hace
referencia a la accin de congregar un gran nmero de tareas diferentes en un nmero
reducido de puestos de trabajo. Cada puesto o trabajo implica una variedad extensa de
tareas y requiere una gran variedad de habilidades.
En este caso, se observa una baja complejidad horizontal, la cual da a la organizacin
mucha ms flexibilidad a la hora de asignar trabajo. Sin embargo, tiene un posible
inconveniente: puede que los empleados sepan hacer de todo, pero si dominar nada. En
el caso se busque una alta especializacin en un menor nmero de tareas, pero que
requieren habilidades altamente competentes, se optara por una alta complejidad
horizontal.
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Una de las tcticas ms comunes entre las grandes organizaciones es la de reducir la
estructura de la organizacin y eliminar jerarquas directivas para recortar los costes.
Esto da como resultado una organizacin aplanada, con menos niveles de direccin y
con ms personas por nivel.
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En el caso se busque una alta especializacin en un menor nmero de tareas, pero que
requieren habilidades altamente competentes, se optara por una alta complejidad
horizontal.
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A la vez que una organizacin se diferencia a s misma, tambin debe integrar las
actividades, tareas y grupos de tareas que se llevan a cabo en una organizacin para
formar un todo coordinado. Esta coordinacin es la responsabilidad principal de las
personas que componen los puestos de direccin. Las propias funciones de la direccin,
como tomar decisiones e influenciar, conllevan la coordinacin e integracin de las
actividades de la organizacin.
Adems de las funciones directivas que integran las partes diferenciadas de la
organizacin, la integracin se puede alcanzar a travs de cuatro extensas categoras de
estructuras de integracin:
Formalizacin: Normas, polticas y procedimientos
Centralizacin: Lugar donde se toman las decisiones.
Estandarizacin: De procesos, de inputs y de outputs.
mbito de control: Nmero de subordinados supervisados.
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Un mtodo para asegurar que las personas y los departamentos que realizan tareas
altamente diferenciadas coordinen sus actividades, es a travs de la creacin de reglas,
polticas y procedimientos formales. La introduccin de estas normas es lo que se
denomina formalizacin.
Generalmente las organizaciones elaboran manuales para empleados, descripciones de
los trabajos, y otros documentos escritos que dirigen la conducta del empleado. Cuanto
mayor sea la confianza en estos documentos escritos, mayor ser tambin el nivel de
formalizacin.
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Al igual que en los niveles inferiores de formalizacin, los directivos de las
organizaciones descentralizadas dan por sentado que los empleados de nivel inferior
tienen la informacin, los conocimientos, las habilidades y el buen juicio como para
resolver los problemas que se vayan encontrando.
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La integracin se puede lograr a travs de la estandarizacin de procesos, de inputs y de
outputs. Cada tipo de estandarizacin intenta reducir la incertidumbre y la falta de capacidad
de previsin del trabajo organizativo.
La estandarizacin de procesos garantiza que las tareas se van a realizar siempre igual todo
el tiempo.
La estandarizacin de inputs es un intento para reducir la incertidumbre y la falta de
previsin en la materia prima y la mano de obra.
La estandarizacin de los outputs busca verificar la calidad de los productos y servicios,
determinando las caractersticas o especificaciones que los mismos deben contemplar o
cumplir.
Un ejemplo de Proceso son las directrices o instrucciones para elaborar una pizza:
Instrucciones de Pizza Hut para elaborar cada tipo de pizza.
Ejemplos de Inputs seran:
De Materias primas: Las especificaciones de Mc Donalds sobre el tipo de carne base a
usar en las hamburguesas.
De Recursos Humanos: Especificaciones del tipo de formacin, certificacin, o titulacin
que requieren los candidatos al trabajo: Los tcnicos de rayos X deben tener experiencia
y certificacin.
Y ejemplos de Outpus sera la inspeccin de los productos acabados para asegurar que
cumplen las especificaciones: Las compaas de automviles inspeccionan visualmente los
productos una vez terminados para evitar defectos en los ajustes y en el acabado.
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Para poder satisfacer esa necesidad que tienen las organizaciones de integrarse, adems
de los mtodos antes vistos, es decir: la formalizacin, la estandarizacin, el mbito de
control y la centralizacin, las organizaciones utilizan otras herramientas, que no estn
delimitadas por la estructura formal y por eso se les conoce como medios no
estructurados de integracin. Estos medios no estructurados son: los roles de enlace,
los equipos, la cultura y los sistemas de informacin.
Veamos de que tratan los Roles de enlace y los equipos.
En el siguiente slide, explicaremos Cultura y Sistemas de Informacin.
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Continuemosconlosmediosnoestructuradosparalaintegracin:
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Cuando hablamos sobre la INTEGRACIN, debemos definir entre 2 modelos de
organizacin: un modelo o enfoque mecnico y otro orgnico; es decir: un modelo rgido
u otro flexible, lo cual depende directamente del producto o servicio que presta esa
organizacin a su mercado.
Los elementos que definen o caracterizan el grado de rigidez o flexibilidad son: la
formalizacin, la centralizacin, el mbito de control y la estandarizacin.
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Entendamos que el producto o servicio puede definir el modelo, pero debemos tener en
cuenta los vaivenes del entorno, es decir, una contingencia puede modificar alguno de
sus elementos.
En general, podemos decir que las empresas que elaboran productos, cuya fabricacin
es altamente automatizada, requieren cumplir a fidelidad con las normas y dependen de
los estndares para asegurar la calidad de manera reiterada; y, por razones obvias, el
mbito de control es estrecho para cumplir con el mismo propsito, y donde tambin la
planificacin y las programaciones obedecen a la centralizacin.
En cambio, en los servicios en los que por lo general tienen carcter de ser nicos o que
no se pueden repetir y donde interviene la creatividad, la adaptacin, la personalizacin,
la situacin, etc., hacen que existan normas pero de corte general, descentralizacin,
baja presencia de estndares y mbito de control amplio, por no ser prctico aplicar
rigidez.
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