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CENTRO DE ENSINO UNIFICADO DE TERESINA CEUT

COORDENAO DO CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO








OS BENEFCIOS QUE O BENCHMARKING TRAZ PARA A ORGANIZAO






BRUNA DO VALE
ERICK RAMON
JOSE NILTON
LUCAS VIANA
NADIA ARAUJO
PEDRO LUCAS
RENATO
SHEILA MARIA
TAYANA VEIGA



TERESINA PI
2012
BRUNA DO VALE
ERICK RAMON
JOSE NILTON
LUCAS VIANA
NADIA ARAUJO
PEDRO LUCAS
RENATO
SHEILA MARIA
TAYANA VEIGA





OS BENEFCIOS QUE O BENCHMARKING TRAZ PARA A ORGANIZAO


Projeto de pesquisa apresentado ao Centro de Ensino
Unificado de Teresina- CEUT como requisito para
obteno da segunda nota de avaliao da disciplina de
Organizao,Sistemas e Mtodos do curso de
administrao sob orientao da Professora Nara
Cronemberger Guimares Carvalho.






TERESINA PI
2012
SUMRIO

1. INTRODUO.................................................................................................................4
1.1 OBJETIVOS.......................................................................................................................5
1.1.1 Objetivo Geral.................................................................................................................5
1.1.2 Objetivo Especfico.........................................................................................................5
1.2 JUSTIFICATIVA.............................................................................................................6
2 REFERENCIAL TERICO................................................................................................7
2.1 O Surgimento do Benchmarking......................................................................................7
2.2 A Definio do Benchmarking ..........................................................................................7
2.2.1 O Objetivo do Benchmarking.........................................................................................10
2.2.2Etapas do Benchmarking.................................................................................................12
2.4 Tipos de Benchmarking.....................................................................................................13
2.4 A Quem se Destina.............................................................................................................14
2.5 Benefcios do Benchmarking............................................................................................15
2.6 Desafios a Ultrapassar.......................................................................................................16
2.7 Crticas...............................................................................................................................17
2.8Concluso..........................................................................................................................18
3 METODOLOGIA.................................................................................................................19
4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................20




INTRODUO

Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo necessrio que as empresas adquiram
conscincia dessa realidade e implementem procedimentos que as orientem no sentido de
fazerem mais e melhor, diagnosticando os seus pontos fracos e fortes.
Nessa nova era especialmente no ambiente das organizaes modernas, a aplicabilidade da
informao disponvel, sntese do conceito ampliado de conhecimento, influenciar diretamente
o grau de competitividade das empresas e, por conseguinte, o mapa de ocupao de espaos nos
mercados.O Benchmarking responde a esta necessidade pois pretende apoiar uma gesto
empresarial fundamentada em dados e evidncias visando melhoria do desempenho. Esta nova
tcnica busca sempre melhorar, busca a excelncia. Ela proporciona uma melhor avaliao da
gesto de processos e enfatiza em alguns momentos o processo como imperativo para a
organizao com uma melhor dinmica.













OBJETIVOS

OBJETIVO GERAL

Expor as vantagens do benchmarking interno nas organizaes como ferramenta para conquistar
o sucesso no mercado competitivo.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Descrever os conceitos de benchmarking, especificando sobre benchmarking interno com
posicionamento de vrios autores;
Mencionar as aes que devem ser implementadas pelas organizaes para um melhor
aproveitamento do desempenho de seus colaboradores;










JUSTIFICATIVA
A utilizao do benchmarking consiste na identificao dos resultados das melhores prticas
utilizadas nos diferentes processos de negcio e funes empresariais, com especial destaque
para aqueles cujo impacto no desempenho permite assegurar e sustentar vantagens competitivas.
O benchmarking consiste na busca das melhores prticas da administrao, como forma de
ganhar vantagens competitivas. A idia por trs do benchmarking de que ningum melhor
em tudo. Ento, copiar modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho.
No benchmarking a avaliao e comparao no representam um fim em si, mas uma
metodologia que permite apoiar o processo de melhoria constituindo uma forma de
aprendizagem, dado que a procura de melhores prticas implica uma anlise cuidada das
diversas formas de implementao dos processos, dos mtodos de trabalho e dos diferentes
esquemas organizacionais.
As informaes obtidas atravs deste processo so extremamente valiosas, devendo ser tratadas
como tal. um processo de aprendizado com o outro, sendo possvel analisar e identificar o que
est sendo feito de forma errada. Mas importante lembrar que a cpia pura e simples de
prticas e estratgias neste processo pode ser fatal para sua empresa.
Assim, podemos dizer que o Benchmarking a procura contnua pelo ponto de referncia para
medio de competncias dentro do seu negcio.







REFERENCIAL TERICO
2.1 O surgimento do endomarketing
O Benchmarking surgiu como uma necessidade de obter informaes e aprender depressa a
forma de corrigir os problemas empresariais. O Benchmarking (no designado por este nome na
altura) j era utilizado desde o final do Sc. XIX por Frederick Taylor, quando este dividiu o
trabalho nas fbricas em diversos processos, permitindo assim a comparao dos mesmos.
Durante a 2 Guerra Mundial as empresas j se comparavam entre si, para determinar padres de
trabalho. Aps a 2 Guerra Mundial os produtos americanos comearam a entrar no Japo, e
estes passaram a ser analisados exaustivamente, os Japoneses conseguiram aperfeioar alguns
desses produtos, dando-lhes melhores qualidades e desempenho
O primeiro modelo empregado foi pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio
competitivo japons dos anos 70.

2.2 A definio do Benchmarking
Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas
empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes.
Para Macedo e Povoa Filho (1994) uma tcnica instrumental da inteligncia competitiva e
deve ser definido como um processo de comparao sistemtica de produtos e servios com os
oferecidos pela concorrncia ou por empresas consideradas excelentes em algo determinado.
Benchmarking , segundo Watson (1994), um mtodo estruturado de aprendizagem de outras
organizaes e a aplicao desse conhecimento na melhoria dos processos de trabalho.
Spendolini (2003) vai mais alm, quando afirma que benchmarking um processo sistemtico,
estruturado, formal, analtico, organizado e contnuo, de longo prazo, para a avaliao de
produtos, servios e processos de trabalho de organizaes, os quais so reconhecidos como as
melhores prticas implementadas, com o objetivo de melhoria de todo o sistema organizacional.
De acordo com Camp (2002), benchmarking a busca pelas melhores prticas que conduzem
uma organizao maximizao do desempenho empresarial. J Wallace (et al., 2002)
considera o benchmarking um procedimento muito eficaz no desenvolvimento de produtos, bem
como no desenvolvimento de melhorias nos processos internos de uma empresa, capaz de
assegurar liderana de um negcio da empresa em quase todos os aspectos. Por outro lado, Fitz-
Enz (1993, p. 40) argumentou que o benchmarking deveria ser visto como uma ferramenta
gerencial podendo ser utilizada em programas de qualidade total (TQM), para identificar
variaes existentes entre o desempenho de seu grupo e as melhores prticas.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, forando as
organizaes sucessivo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, buscando
oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde
atua.
Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, principalmente pelos clientes dos processos,
produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos
seus prprios paradigmas.
A tcnica de benchmarking tende portanto, o desenvolvimento de estudos que comparem o
desempenho com a concorrncia e com referenciais de excelncia, buscando a obteno de uma
posio de liderana em Qualidade. Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar
servios e processos de alto nvel de Qualidade em outras empresas, ou setores da prpria
empresa, avaliar como tais resultados so obtidos, e incorporar o conhecimento, quando
aplicvel a seus processos e servios.
Trata-se de um foco externo nas atividades, funes ou operaes internas, de modo a alcanar a
melhoria contnua. Pode ser estabelecido a qualquer nvel da organizao, em qualquer rea
funcional.
O Benchmarking deve ter uma metodologia estruturada para assegurar a concluso
com sucesso de investigaes abrangentes e precisas. Entretanto, ele precisa ser flexvel para
incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informaes, as quais normalmente so
difceis de serem obtidas.
A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas ltimas dcadas, obrigando as
empresas a um contnuo aprimoramento de seus processos, produtos e servios, visando
oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posio de liderana no mercado onde
atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos,
produtos e servios, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos
seus prprios paradigmas.
Para assumir a liderana do mercado, necessrio considerar a tcnica de Benchmarking como
um processo contnuo de medio e de implementao de melhorias. Normalmente no basta
empreg-la uma nica vez para alcanar a primeira posio, pois uma vez aplicado o
Benchmarking, s necessidades iro exigir a contnua aplicao do mesmo para manter a
liderana da empresa.
O sucesso do processo de mudana medido atravs da criao de valor a vista do investidor. O
benchmarking orientado externamente e deve coletar reformulaes sobre os meios mais
criativos de reestruturao dos processos e recursos da empresa, com o intuito de atender as
necessidades dos investidores.
Para que seja obtido tais resultados, o benchmarking precisa atender um conjunto definido de
critrios como comparabilidade, objetividade, adaptabilidade e continuidade. No caso de no
ocorrer um nvel de comparabilidade entre as empresas estudadas e a patrocinadora conforme
definido e medido pelos propulsores de desempenho, e pelas restries bsicas, o estudo no
pode pretender chegar a resultados utilizveis . Os critrios desse processo de correspondncia
mudam com as diferentes abordagens de benchmarking. Entretanto, em todas elas, a equipe de
benchmarking precisa escolher para depois tornar vlida as organizaes ou funes includas
na amostragem alvo, de modo a aguardarem suficiente semelhana para que a anlise possa ir
em frente.
A anlise dedicada e os mtodos usados em um estudo de benchmarking eficaz so objetivos.
Ainda que a intuio tenha seus mritos em certas circunstncias, o poder Benchmarking emana
de sua incontestvel relao com a verdade. Assim, ao se projetar um estudo de benchmarking,
as medidas escolhidas, o projeto dos instrumentos junto com a anlise e o relato dos resultados,
no podem ser tendenciosos. A objetividade resulta da execuo judiciosa do processo de
benchmarking.
O Benchmarking tem por meta a eliminao dos processos que esto prejudicando a
organizao ou gastando recursos excessivos, com uma gerao de valor questionvel.
Enquanto todos os processos podem se aperfeioados, a preocupao predominante continua
sendo obter o mximo de benefcio de cada centavo gasto com a melhoria de processos.
2.2.1 O Objetivo do Benchmarking
O objetivo do benchmarking o de facilitar e estimular as mudanas organizacionais e a
melhoria de desempenho atravs da aprendizagem com os outros, portanto deve ser feito de
modo a alcanar os seguintes objetivos:
Melhorar o processo de trabalho
Reformular as estratgias existentes
Reduo de custos e oramento
Realizao de novos empreendimentos
Depois de conhecer todos os conceitos a respeito do benchmarking, discutir suas aplicaes,
analisar os seus processos, e conhecer os resultados positivos que muitas organizaes no
mundo inteiro tem conseguido com sua utilizao, podendo sem dvida ter a certeza que uma
ferramenta que agrega e cria muitos benefcios.
Tem-se muitos livros, com depoimentos de vrios executivos de organizaes que so
consideradas referncias em excelncia no mundo dos negcios; grupos empresariais como: 3M
Company, American Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a
Xerox Company, que talvez foi uma das organizaes que mais divulgou os benefcios que
consegui com a utilizao do benchmarking.
Listar todos os benefcios que benchmarking proporciona as organizaes, uma tarefa
extremamente difcil, pois o benchmarking uma ferramenta de melhorias contnuas, e busca
capacitar as pessoas a um aprendizado rpido, onde a busca de melhores idias deve ser uma
constante dentro das organizaes; podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das
principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total.
Mas talvez um dos maiores benefcios que o benchmarking veio trazer as organizaes foi a
capacidade de reao e adaptao diante das mudanas, pois com o advento da globalizao, o
tempo considerado um fator de extrema importncia para que as organizaes mudem suas
estratgias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.










2.1.3 Etapas do Benchmarking
De acordo com Robert C. Camp - in Benchmarking - O caminho da Qualidade Total, o
processo de benchmarking consiste em cinco fases bsicas. Inicia-se com uma fase de
planejamento e prossegue atravs de anlise, integrao, ao e finalmente maturidade.

Planejamento
1 Identificar o que marcar para referncia
2 Identificar empresas que servem como referncias
3 Determinar o mtodo de coleta de dados e efetuar a coleta
Anlise
4 Determinar a atual falha de desempenho
5 Projetar futuros nveis de desempenho
Integrao
6 Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitao
7 Estabelecer metas funcionais
Ao
8 Desenvolver planos de ao
9 Implementar aes especficas e monitorar progressos
10 Recalibrar os marcos de referncia (benchmarking)
Maturidade
- Posio de liderana atingida
- Prticas plenamente integradas aos processos.
2.3 Tipos de Benchmarking
Para vrios autores, como Watson (1994), Andersen e Pettersen (1996) e
SPENDOLINI (2003), existem diferentes denominaes para os tipos de
benchmarking, de acordo com o que ou com quem se pretende comparar. A primeira
categoria refere-se a comparar parmetros organizacionais, que so tidos como os
mais crticos/relevantes. A segunda categoria divide o benchmarking em interno,
competitivo e funcional.
Benchmarking Interno - Compara funes numa mesma organizao. Pode ser intra-
departamental ou intra-unidades de negcio. Este tipo de benchmarking relativamente
comum e acessvel, nomeadamente em termos de disponibilidade de informao,
permitindo tambm aprofundar o conhecimento e domnio dos processos internos. No
entanto, uma prtica com limitaes, nomeadamente no que se refere aos padres de
referncia que utiliza (a melhor prtica interna) e ao potencial de melhoria.
Competitivo ou Concorrencial - Compara produtos, servios, processos ou mtodos
entre empresas diretamente concorrentes. As grandes limitaes e obstculos a este tipo
de abordagem residem na confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do
mesmo setor disponveis para partilhar informao e expor as suas foras e/ou
fraquezas. Este tipo de benchmarking promove, em grande parte dos casos, a introduo
de reformas e melhorias de desempenho nas empresas.
Benchmarking Funcional - Compara atividades funcionais similares em empresas no
diretamente concorrentes. Baseia-se na convico de que, em muitos casos, as melhores
prticas no se encontram no prprio setor, podendo ser adquirido conhecimento
relevante em setores com atividade diferente. Quer a disponibilidade para partilhar
informao, quer o potencial para melhorias mais radicais so superiores.
Estratgico : um tipo de benchmarking com um ponto de vista ainda mais radical,
uma vez que promove a anlise fundamental de processos que cruzam vrias funes
em setores que no esto relacionados. O potencial de inovao v-se
significativamente incrementado, proporcionando a integrao de novos conceitos no
setor promotor e projetando o seu estado da arte. O custo e as complexidades
associadas contrapem-se ao elevado potencial de melhoria e inovao.

2.4 A Quem se Destina o Benchmarking
Empresas independentemente da sua dimenso dos seguintes setores de atividade:
Comrcio
Indstria
Construo
Transporte e logstica
Prestao de servios a outras empresas
Outras

Entidades da envolvente empresarial como ferramenta de apoio ao aconselhamento s empresas
suas clientes.Alguns exemplos de organizaes que utilizaram o benchmarking de forma correta
e obtiveram um bom aproveitamento so: A Nec do Brasil S/A, a Xerox, Avon, Federal
Express, Ameritech, Juran Institute, Manhattan bank, British Columbia Telecommunications
company, Exxon company, Usa e Sandoz Corporation.











2.1Benefcios do Benchmarking
Ao benchmarking esto associados um conjunto de vantagens muito significativas e
fundamentais para a Organizao:

Introduo de novos conceitos de avaliao.
Identificar as reas/Departamentos que devem ser alvo de melhorias.
Melhorar o conhecimento da prpria Organizao.
Estabelecer objetivos realistas e viveis.
Favorecer um melhor conhecimento da concorrncia e do nvel de
comportamento no mercado.
Estabelecer critrios de prioridades no Planejamento
Aprender com os melhores.
Mas talvez um dos maiores benefcios que o benchmarking veio trazer as organizaes
foi a capacidade de reao e adaptao diante das mudanas, pois com o advento da
globalizao, o tempo considerado um fator de extrema importncia para que as
organizaes mudem suas estratgias e continuem competitivas e lucrativas diante desse
mercado sem fronteiras.









Desafios a Ultrapassar
A seguir descrevemos as dez falhas mais comuns que devem ser evitadas para garantir
o seu sucesso.
1) Falta de liderana: Para o sucesso do Benchmarking, preciso um lder.
2) Formao da Equipe: Devem ser os mesmos que trabalham no processo.
3) Equipes que no compreendem bem o seu trabalho: Algumas equipes visitam
empresas mundiais com a esperana de aprender como foi alcanado um nvel de desempenho
superior, mas o que obtm so apenas informaes e no exemplos.
4) Equipes que ambicionam demais: preciso segmentar os problemas e
selecionar o processo que melhor contribua para os objetivos da organizao.
5) Gestores que no compreendem o compromisso necessrio.
6) Medies numricas ao contrrio de processos: Saber que um concorrente tem
um ndice de pontualidade alm do nosso, no significa que este ndice deva ser a nossa
meta, a no ser que tenha sido entendido como um objetivo. Com uma avaliao dos
processos mostra-se que se pode fazer igual ou melhor. Enfocar os diferenciais de
desempenho til para identificar oportunidades de melhoria.
7) ) O no posicionamento do benchmarking dentro de uma estratgia maior:
Benchmarking uma das muitas tcnicas de gesto para a qualidade total - tal como
soluo de problemas, gesto de processos, e reengenharia de processos o resultado
ser muito melhor, caso sejam utilizadas juntas.
8) Percepo errada da misso, metas e objetivos da organizao: Quando as
chefias no conseguem explicar os objetivos e metas, as equipes no estaro preparadas
para selecionar os processos mais crticos da organizao.





9) Assumir que todo o projeto necessita de visitas a outras empresas:
Reunies com organizaes bem estruturadas so sempre positivas, mas no
necessariamente produtivas para os envolvidos. A experincia tem revelado que,
frequentemente, h informao suficiente disponvel de domnio pblico, tornando uma
visita a outras empresas desnecessria, por isto no se deve abandonar um projeto
porque os custos de visitas so elevados, pois existem informaes disponveis para
pesquisa.
10) No inutilizar o benchmarking:
Uma vez que o benchmarking tenha sido concludo para uma rea ou processo
especfico, referenciais de excelncia tenham sido estabelecidos e mudanas de
processos implementadas, os gestores devem rever o progresso da implementao e dos
resultados.
















Crticas

Quem sabe ao certo a durao de um estudo de benchmarking? A maioria leva de nove a 12
meses, at porque os recursos investidos como o tempo disponvel dos funcionrios para
conduzi-lo, por exemplo geralmente ficam aqum das necessidades. Mas isso no costuma ser
mencionado nos livros sobre o assunto. Os tericos tambm no falam muito de quo ilusria
a idia de fazer uma comparao com a melhor empresa do setor, aquela que o prprio
benchmark, o parmetro, que devemos imitar. Essa empresa no existe na realidade, porque
toda companhia tem pontos fortes e fracos. preciso fazer uma avaliao criteriosa caso a caso
para encontrar o parmetro ideal para cada operao focalizada. Essas e outras questes so
levantadas de modo absolutamente pragmtico pelos autores deste artigo, membros das equipes
de benchmarking da AT&T Global Business Communications Systems (Sistemas Globais de
Comunicao Empresarial da AT&T), nos Estados Unidos. Os livros sobre benchmarking
existentes no mercado, dizem eles, trazem bons conselhos, mas no contam toda a histria. Por
exemplo, qual o erro mais comum das equipes de benchmarking? No aparece nos livros: a
escolha do alcance do estudo. Em vez de optar entre o amplo e superficial e o estreito e
profundo, elas tentam abraar tudo. Fracassam e desperdiam dinheiro.
Quando o benchmarking bem feito, torna-se uma poderosa ferramenta de competitividade para
toda a empresa. Quando malfeito, pode significar um enorme desperdcio de dinheiro. Os livros
sobre o assunto disponveis no mercado trazem uma srie de bons conselhos sobre como
conduzir um processo ou estudo de benchmarking de maneira eficiente e bem-sucedida. Mas
eles no contam tudo. Quando tivemos a oportunidade de trabalhar com as equipes de
benchmarking da AT&T Global Business Communications Systems, aprendemos uma srie de
lies interessantes, que no teramos encontrado nos livros. Ns as organizamos em cinco
sugestes que podem contribuir para que a sua empresa faa um benchmarking eficiente.




Concluso
Entendemos que necessrio que as organizaes, ao buscarem o benchmarking como
uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de organizao que deseja aprender com
os outros para justificar o esforo investido no processo. Por fim, saber fazer e adaptar
benchmarking no processo da organizao pode permitir vislumbrar oportunidades e tambm
ameaas competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelncia.
















3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Mtodos de abordagens e tcnicas de procedimentos de coleta dados:
Nesta pesquisa ser utilizado mtodo de abordagem qualitativo de carter descritivo e
analtico.
A tcnica de procedimento de coleta de dados a serem utilizados nessa pesquisa ser a
pesquisa bibliogrfica.
3.2 Instrumento de coleta de dados
Nesta pesquisa os dados secundrios sero coletados por meio de consultas em livros
(impressos e online) sites de internet.
3.3 Interpretao e anlise dos dados coletados
Os dados coletados nessa pesquisa sero analisados de maneira crtica e qualitativamente.










Referncias
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. 2. ed. So Paulo: Makron Books, 2003
WATSON, Gregory. Benchmarking estratgico: como transformar as tcnicas de
benchmarking em fator de competitividade e acrscimo de produtividade. So Paulo:
Makron Books, 1994.
MACEDO, A. A.; POVOA FILHO, F. L. Glossrio da qualidade total. Belo Horizonte:
Fundao Chistiano Ottoni: Escola de Engenharia da Universidade Federal de Mina
Gerais, 1994.
CAMP, ROBERT C Benchmarking O caminho da qualidade total, pg. 16.
BENDELL TONY, BOULTER Louise, Kelly Jonh, Benchmarking para uma vantagem
competitiva, Pensar Gesto.