UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A

DISTANCIA UNAD



ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS




GUIA DIDACTICA PARA EL CURSO ACADEMICO
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACION





DIRECTOR DE CURSO
HENRY CELY GRANADOS




Bogot Colombia

2005




2

CURSO ACADMICO
DESARROLLO DE HABILIDADES DE NEGOCIACIN



REA DE FORMACIN DISCIPLINAR
CURSOS BSICOS COMUNES



CICLO DE FORMACIN: TECNOLGICO
DOCENTE: HENRY CELY GRANADOS


MODALIDAD: EDUCACIN A DISTANCIA




3
COMIT DIRECTIVO

JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR
Rector

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ
Vi cerrector Acadmi co

ROBERTO SALAZAR RAMOS
Vi cerrector de Medi os y Medi aci ones pedaggi cas

MARIBEL CRDOBA GUERRERO
Secretari a General

LEONARDO URREGO
Di rector de Pl aneaci n

EDGAR GUILLERMO RODRGUEZ D.
Escuel a de Ci enci as Admini strati vas, Contabl es, Econmi cas y de
Negoci os


GUI A CURSO ACADMI CO




La edi ci n de esta gu a estuvo a cargo de l a Escuel a de Ci enci as
Admi ni strati vas, Cont abl es, Econmi cas y de Negoci os de l a Uni versi dad
Naci onal Abi erta y a Di stanci a - UNAD.

Derechos reservados:
2005, Uni versi dad Naci onal Abi erta y a Di stanci a - UNAD
Centro Naci onal de Medi os para el Aprendi zaje, Bogot D. C.
Tel (57)1-344-3700
ISBN



4
FICHA TCNICA


NOMBRE DEL CURSO Desarrollo de habilidades de
negociacin.

PALABRAS CLAVES 1. Negociacin.
2. Habilidades.
3. Teora.
4. Litigios.
5. Conflicto.
6. Disputa.
7. Negociacin comercial.
8. Negociacin internacional.
9. Relaciones laborales.
10. Negociacin poltica.
11. Acuerdo.
12. Arbitraje.

INSTITUCION Universidad Nacional Abierta y a
Distancia-Unad.

CIUDAD Bogot D.C., Colombia.

AUTOR DELA GUIA DIDACTICA Henry Cely Granados.

AO 2005.

UNIDAD ACADEMICA Facultad de Ciencias
Administrativas.

CAMPO DE FORMACION Bsico profesional.

CREDITOS Dos (2), correspondientes a 96
horas de trabajo acadmico: 70
horas promedio de estudio
independiente y 26 horas
promedio de acompaamiento
tutorial.

TIPO DE CURSO Terico-prctico.


5
DESTINATARIOS Estudiantes de educacin a
distancia del programa de
Administracin de Empresas y
estudiantes de modalidad a
distancia de otras universidades
que adopten el presente curso, as
como personas interesadas en el
desarrollo de sus habilidades de
negociacin.

COMPETENCIA GENERAL Desarrollo de habilidades de
negociacin.
El estudiante estar en capacidad
de:
Resolver conflictos por medio de la
negociacin.
Fomentar la capacidad para
desarrollar y presentar propuestas
de solucin de problemas.

METODOLOGIA DE LA OFERTA A distancia.

FORMATO DE CIRCULACION Mdulos impresos en papel con
apoyo multimedia.

DENOMINACIO DE UNIDADES
DIDACTICAS
Unidad Didctica 1.
Teora del Conflicto

Unidad Didctica 2.
Teora de la Negociacin.











INTRODUCCION

6


Por medio del presente curso acadmico se busca que el estudiante,
futuro Administrador de Empresas o profesional en otras reas, conozca
todo lo relacionado con conflicto y negociacin, para que a partir de un
anlisis profundo formule alternativas pacficas de solucin, creativas y
eficaces, que contribuyan a la transformacin negociada del esquema
violento que aqueja a la comunidad en general y, as mismo, al
desarrollo econmico por medio de prcticas de habilidades de
negociacin que redunden en un beneficio socio econmico.

Tambin se pretende que el estudiante maneje los conflictos que a
diario debe resolver, tanto en su devenir profesional como personal, con
tcnicas, tcticas y estrategias de negociaciones innovadoras en su
enfoque y efectivas en su aplicacin.

Luego de explorar la primera Unidad Didctica relacionada con el
conflicto se pasa a la teora de la negociacin; gracias a sus temticas
donde se incluye una serie de casos prcticos, el estudiante al final
sentir que ha adquirido habilidades para desarrollar sus proyectos, bien
sean de carcter econmico o social.

La negociacin es un bello arte que debe aprenderse, usando estrategias
y tcticas para lograr un resultado ganador, fundamental y deseable
para cualquier proceso de negociacin y, en nuestro caso, en el
desarrollo de la disciplina de la Administracin, como campo de
ejercicio, ya que procura despertar el inters de aprender a pensar
como administradorempresario y a la vez lograr un autodesarrollo
gerencial dentro de la organizacin.

El sistema de evaluacin del curso tendr como referente las polticas
institucionales: 60 % correspondiente a los diferentes momentos de
trabajos acadmicos (trabajo individual, trabajo en pequeos grupos
colaborativos, trabajo de socializacin en grupo de curso, etc.) y el 40
% dado por la prueba nacional.

La tabla 3 denominada Periodo acadmico regular, detalles:
objetivacin del producto y porcentajes de calificacin. (20 semanas)-
en la columna Porcentajes calificacin ilustra el tipo de evaluacin y su
respectivo porcentaje, junto con la objetivacin de productos.


7
Esperamos que al final del curso, los estudiantes, adquieran el
conocimiento necesario y desarrollen las competencias propuestas, para
abordar y resolver los conflictos y salir avantes en todos los procesos de
negociacin.







8
JUSTIFICACION


Uno de los grandes problemas que enfrentan hoy en da profesionales y
personas en general, es la baja capacidad para resolver conflictos y
pocas habilidades para la negociacin. Es as, que por medio de los
temas por desarrollar, el estudiante al final del curso se sentir
capacitado para ser un facilitador de conflictos con amplias habilidades
para desarrollar y ganar cualquier tipo de negociacin.

Los nuevos esquemas de desarrollo, la reforma y modernizacin de las
diferentes
Naciones y el viraje dado por las relaciones internacionales, han
incrementado la creciente complejidad del entorno de las empresas
tanto en sus relaciones internas como externas, lo cual est hoy
determinado por la apertura e internacionalizacin de la economa y las
respuestas que stas puedan dar frente a la globalizacin. Lo anterior,
obliga a profundizar en el conocimiento y en la bsqueda de soluciones y
habilidades de negociacin.

Para llevar a feliz trmino este curso, es necesario que el estudiante
conozca y domine los conceptos bsicos de la temtica Desarrollo de
habilidades de negociacin buscando con ello el mejoramiento
gerencial, el mejoramiento en el desempeo y desarrollo de sus
funciones y el aprendizaje de nuevas habilidades en el contexto donde
se vaya a desempear.

















9
1. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

1.1. PROPSITO

- Fundamentar el pensamiento de negociacin y resolucin de conflictos
del estudiante, contribuyendo al desarrollo personal y organizacional.

- Fomentar en el estudiante la importancia de conocer el amplio tema de
la negociacin y del conflicto y la importancia para otras disciplinas en
su desarrollo y avance.

- Ejercitar al estudiante en la negociacin como proceso social de
resolucin de conflictos.


1.2. OBJETIVOS

- Apropiar el conocimiento necesario al profesional en Administracin de
Empresas y de otras disciplinas para que se conviertan en negociadores
de xito no slo en la vida empresarial sino en la vida en general, donde
los acuerdos y las relaciones que establecen con otras personas y
compaas son determinantes para el logro de los objetivos y superar
los mismos.

-El estudiante estar en condiciones de conocer, distinguir y examinar
los conceptos de conflicto, su estructura y los mtodos de resolverlos.

-El estudiante conoce las definiciones de negociacin, sus objetivos y
fases, as como las caractersticas de un negociador con xito.


1.3. COMPETENCIAS POR DESARROLLAR

En cuanto a las competencias especficas del curso acadmico Desarrollo
de habilidades de negociacin, se mencionan las siguientes:

1.3.1. Competencia cognitiva: apropiacin y construccin del saber a
partir del estudio del rea de la negociacin relacionada con los
comportamientos y conflictos de las personas dentro de la organizacin.




10

- Indicadores de logro

>Elabora propuestas relacionadas con el rea de la negociacin
empresarial para
Lograr un clima organizacional ptimo en el lugar de trabajo.

>Identifica los cambios que estn ocurriendo en la organizacin que
conduzcan a conflictos y afecten el desempeo laboral del empleado.

>Adquiere nuevos conocimientos de la negociacin desarrollando
habilidades negociadoras con la finalidad de contribuir a que la
organizacin mejore las relaciones entre los individuos y de los grupos.

1.3.2. Competencia comunicativa: capacidad de comprender,
expresar mensajes y desarrollar procesos argumentativos,
interpretativos y propositivos en el rea de la negociacin
organizacional.

- Indicadores de logro

>Comprende el planteamiento de procesos conflictivos a partir de
conceptualizaciones fundamentales de la negociacin, obteniendo
valiosa retroinformacin para intensificar actividades de autosuperacin.

>Identifica los procedimientos generales y las alternativas para la
solucin de conflictos mediante la negociacin, resolucin de problemas,
dinmica de grupos, liderazgo etc. y establece nuevos parmetros para
seguir buscando el incremento de la productividad personal y al interior
de las organizaciones, logrando un alto grado de satisfaccin y dejando
de lado lo que pudo haber sido.

1.3.3. Competencia contextual: capacidad de interpretar y confrontar
los problemas sociales y culturales en el contexto cientfico, poltico,
cultural, tecnolgico y social, como tambin en el plano nacional e
internacional para aplicarlo en el rea de la negociacin organizacional.

- Indicadores de logro

>Analiza que todo cambio organizacional en la disciplina abre
oportunidades, lo que permite que las personas y grupos de personas
acten de manera distinta para originar resultados diferentes frente a

11
las necesidades y demandas de su entorno.

>Analiza que trabajar en equipo tiene como base el hecho de que las
personas forman parte de un solo grupo y poseen un objetivo comn,
adems del conocimiento de las tendencias que se dan en el contexto
mercadolgico a manera de alianzas estratgicas.

>Desarrolla habilidades de conocimiento en la deteccin de las reglas
sociales que gobiernan la comunicacin no verbal, as como para emitir
un concepto de lo que posiblemente est pensando su antagonista.

1.3.4.Competencia valorativa: capacidad de apropiarse de valores
como el respeto por la vida, la dignidad humana, la convivencia, la
solidaridad, la tolerancia, la responsabilidad, que orientan las acciones y
comportamientos del individuo como persona, como ser social y como
profesional.

- Indicador de logro

Comprende los planteamientos fundamentales dados en torno a la tica
y la moral en relacin con la negociacin organizacional frente a la
sociedad y comunidad y su relacin con el medio ambiente.

1.4 METAS

Al finalizar el curso el estudiante conocer los conceptos de conflicto y
negociacin, adems de procedimientos para la solucin y el desarrollo
de los mismos.

El estudiante estar en capacidad de mediar para la resolucin de
conflictos personales y organizacionales.

El estudiante desarrollar habilidades de negociacin que le permitirn
contribuir al desarrollo organizacional o personal.

El estudiante se inclinar por el tema de la negociacin como una
posibilidad de beneficio econmico y social, avanzando en sus proyectos
con seguridad de desarrollar negocios con mente ganadora.


12
2. UNIDADES DIDACTICAS

UNIDAD DIDACTICA CAPITULOS TEMAS
UNIDAD DIDACTICA
No. 1.
TEORIA DEL
CONFLICTO
























1. Definicin y
origen del
conflicto.

2. El conflicto
como proceso.







3. La estructura
del conflicto.

4. Mtodos
alternativos de
resolucin de
conflictos.
Definiciones prcticas de
conflicto.

Etapas:

- Surgimiento.
- Etapa de latencia.
- Manifestacin.
- Etapa de evidencia.
- Madurez.
- Resolucin.
- Transformacin.

- ACPM

- El conflicto en la
sociedad contempornea.
- Mtodos alternativos,
definicin y categorizacin.
- Normatividad.
- Sinopsis histrica
- Diferencia con la justicia
ordinaria.
- Clasificacin.
- Anlisis comparativo de
los diferentes MACS.

UNIDAD DIDACTICA
No.2
TEORIA DE LA
NEGOCIACION
5. Definicin,
origen de la
negociacin.

6. Objetivos de
la negociacin.

7.
Caractersticas
de un
negociador con
- Definiciones prcticas de
negociacin.





- Caractersticas del
negociador
- Seis pasos bsicos en la
negociacin.

13
xito.

8. Fases de la
negociacin.

9. Conflictos.






10. Negociacin
comercial,
internacional y
de carcter
poltico.

11.
Negociacin,
competencia
clave de los
administradores
de hoy.




- Preparacin.
- Desarrollo.
- Cierre.
- Tipos de tratados ms
importantes (negociacin).
- Distributivo ganar-
perder, integrativo
ganar-ganar.
- Estudios de caso 1, 2, 3
y 4.


















14
3. RESUMEN CONTEXTUAL









































Compuesta por

Comprenden


TEORIA DEL
CONFLICTO

TEORIA DE LA
NEGOCIACION
DESARROLLO DE HABILIDADES DE
NEGOCIACION
CAPITULOS
5- Definicin, origen de la
negociacin.
6- Objetivos de la negociacin.
7- Caractersticas de un negociador
con xito.
8- Fases de la negociacin.
9- Negociaciones y resolucin de
conflictos.
10- Negociacin comercial,
internacional y negociaciones de
carcter poltico.
11- Negociacin, competencia
clave de los administradores de
hoy.

CAPITULOS
1- Definicin y origen
del conflicto.
2- El conflicto como
proceso.
3- La estructura del
conflicto.
4- Mtodos
alternativos de
resolucin de
conflictos.
TEMAS
- Definiciones prcticas de negociacin.

- Caractersticas del negociador.
- Seis pasos bsicos en la negociacin.

- Preparacin
- Desarrollo
- Cierre.

-Tipos de tratados ms importantes
(negociacin).
- Distributivo ganar, perder, integrativo ganar,
ganar.
- Estudios de caso: 1, 2, 3 y 4.


TEMAS
- Definiciones prcticas de
conflicto.

Etapas:
- Surgimiento.
- Etapa de latencia.
- Manifestacin.
- Etapa de evidencia.
- Madurez.
- Resolucin.
- Transformacin.

- ACPM

- El conflicto en la sociedad
contempornea.
- Mtodos alternativos,
definicin y categorizacin.
- Normatividad.
Sinopsis histrica.
- Diferencia con la justicia
ordinaria.
- Clasificacin
- Anlisis comparativo de los
diferentes MACS.

PALABRAS
PRIMER NIVEL
PALABRAS
TERCER
NIVEL
PALABRAS
CUARTO
NIVEL
PALABRAS
SEGUNDO NIVEL

15
Tabla 1: Palabras claves

INTENCIONALIDAD
ES FORMATIVAS
PALABRAS CLAVES NIVELES
Propsito Desarrollo, habilidades,
negociacin.
Primer nivel

Objetivos Teora, conflicto, negociacin. Segundo
nivel

Competencias Definicin, origen, conflicto,
disputa, competencia,
problema, altercado, litigo,
polmica, debate, negociacin,
proceso, negociacin comercial,
negociacin internacional,
negociacin poltica, estructura,
mtodos, resolucin, xito,
caractersticas, fases,
estrategias, tipos, tratados,
competencia, clave,
administradores.

Tercer nivel

Metas

Surgimiento, etapa, latencia,
manifestacin, evidencia,
madurez, resolucin,
transformacin,
contempornea, alternativos,
definicin, categorizacin,
normatividad, sinopsis histrica,
diferencia, justicia ordinaria,
preparacin, desarrollo, cierre,
distributivo, integrativo.


Cuarto nivel


Por medio del anterior listado de palabras claves en orden de
importancia del primero al cuarto nivel, el estudiante podr ingresar
fcilmente a las temticas por tratar, utilizando herramientas como el
Internet y las diferentes pginas Web dadas en la bibliografa.



16


3. CONTEXTO TEORICO


Al hablar de la teora del conflicto como de la negociacin, se hace
necesario avocar el periodo antiguo de muchas culturas, en especial el
de la historia de Grecia donde existan personas facultadas para mirar y
escudriar los hechos que motivaban un litigio y quienes tenan la
funcin de convencer a las partes para resolver, a travs de un acuerdo,
las controversias que se presentaran; eran los temostetes, cuyas
decisiones tenan fuerza de ley a travs de la transaccin realizada.

Posteriormente, con el correr del tiempo, cuando ya se estaba
perfeccionando la organizacin de la sociedad, el mecanismo usado por
los griegos abri la puerta para la formacin de la institucin judicial
como una alternativa del Estado, establecida con el objetivo de impartir
justicia a travs de sistemas permanentes; sin embargo, el arbitraje no
fue dejado de lado, an cuando la justicia estuviese en manos de los
jueces.

El concepto de (teora) solucin de conflictos mediante un arreglo entre
las partes tambin fue utilizado en la Roma Imperial donde a pesar de la
existencia de las doce tablas, se respetaba el acuerdo al que llegaran las
partes que tuviesen un litigio.

Cicern sugera la conciliacin como modo de alejar el horror de los
pleitos, manifestando que este mtodo era en s mismo un acto de
libertad individual digno de ser elogiado.

Para el cristianismo el uso de esta prctica tuvo su ms grande
expresin y fue la base de su doctrina: "S transigente con tu
adversario, pronto, mientras que ests en el camino, no sea que te lleve
al juez".

Posteriormente, en la edad media, como no estaban los estados
totalmente constituidos, el poder poltico no tena la suficiente autoridad
y se generaliz la prctica del arbitraje, mediante asociaciones
gremiales a las cuales acudan los artesanos y comerciantes para dirimir
sus diferencias. De la misma manera, en la Edad Media, en el fuero
juzgo ley 15 ttulo 1 de libro II, se habla de los mandaderos de paz y

17
advenidotes, no siendo instituciones permanentes sino nombrados por el
rey para conciliar en determinados casos.

Teniendo en cuenta que la solucin alternativa de conflictos tuvo su
respaldo original en las comunidades, posteriormente con la admisin
del principio de la autonoma de la voluntad, se incorpor a la
normatividad de cada pas (Holanda, Francia, EE.UU. Colombia).

La negociacin, como se mencion al comienzo de este aparte, tambin
es un tema muy antiguo, ya que la raza humana lleva mucho tiempo
aplicndola; por un lado, los esfuerzos acadmicos y profesionales se
dedicaban a la descripcin de la prctica de negociacin en diversas
ramas: diplomtica, laboral, comercial y empresarial, entre otras, las
cuales las estudiaban diversas personas, de manera aislada y con
diferentes metodologas y enfoques y, por otro lado, lo que se escriba
sobre la negociacin genrica, en especial sobre el arte del regateo,
consista en tcticas para sacarle ventaja a la contraparte mediante
trucos y maas que solo funcionaban si sta no haba ledo el mismo
libro.

A finales de los aos setenta, bajo iniciativa de un grupo de acadmicos,
la negociacin empez a verse como una disciplina integrada, con
metodologas y lecciones comunes entre una aplicacin y otra. Estas
personas, la mayora profesores de la universidad de Harvard, entre
otras cosas, realizaron investigaciones y recopilaron una serie de
experiencias de grandes negociadores de todo el mundo. Su perspectiva
no fue solamente acadmica; su esfuerzo estaba encaminado a
recomendaciones generales aplicables a cualquier tipo de negociacin y
de utilidad para las partes.

Hoy en da la mayora de universidades e instituciones ofrecen cursos
sobre negociacin o manejo de conflictos y toman como referente la
metodologa de Harvard, la cual se basa en ensayos y estudios de casos,
con un ingrediente grande de talleres y ejercicios.









18
4. METODOLOGIA GENERAL


La metodologa para el desarrollo del presente curso es similar a la
utilizada por instructores de grandes universidades como la de Harvard
y consiste en la compilacin de estudios de casos, ensayos y ejercicios
que recogen las generalidades de temas tan amplios como la
negociacin y el conflicto, sin dejar de discernir tpicos como los
diferentes tipos de negociacin comercial, internacional, empresarial,
etc.

A lo largo del curso acadmico Desarrollo de habilidades de
negociacin el estudiante estar en capacidad de resolver conflictos y
desarrollar habilidades para la negociacin, bien sea con fines
comerciales, polticos, etc. Por medio de conceptos y el desarrollo de
casos, el estudiante adquiere una mentalidad abierta y ganadora.

As mismo, se encuentran actividades que permiten estructurar las
estrategias de aprendizaje conducentes a adquirir las competencias
cognitivas, contextuales, comunicativas y valorativas necesarias que le
permitan al estudiante reconocer, profundizar y transferir.

La presente gua ser la carta de navegacin que contribuir a hacer del
estudiante un profesional ntegro, con mentalidad ganadora y capacidad
para resolver conflictos personales o empresariales. Por medio de este
texto escrito, puesto en la Web o en medio magntico y trabajado de
una forma constante, responsable y ordenada la persona cubrir sus
expectativas formativas.

El curso acadmico est conformado por dos Unidades Didcticas,
correspondientes a dos crditos acadmicos, divididas de tal forma que
la primera le permita al estudiante tener conocimiento de la teora del
conflicto y la segunda, de todo lo relacionado con la negociacin.

La tabla 2 instruye acerca de las diferentes actividades del curso y las
tres fases de aprendizaje: reconocimiento, profundizacin y
transferencia; esta misma tabla, en la columna situaciones
didcticas/actividades, indica el tiempo dedicado por el tutor al
acompaamiento y seguimiento (26 horas para dos crditos) as como el
de estudio independiente (70 horas), quedando a libertad la distribucin
de este por parte del estudiante.


19



La tabla 3 (periodo acadmico regular (20 semanas)) muestra las
semanas por trabajar, las evaluaciones y los productos.

El Internet y con l los ambientes Web se constituyen en piezas claves
para investigacin y consecucin de temas, captulos y unidades
didcticas presentes en el curso; para una fcil consecucin de un tema
especfico se ha creado la tabla 1 que permite fcilmente identificar
temas relacionados con lo trabajado.

Adicional a lo anterior, se encuentra un amplio material bibliogrfico de
libros adoptados por la Universidad y otros de gran acogida por los
interesados en las ciencias administrativas.

20
5. SISTEMA DE EVALUACION


La Unad, en su sistema de evaluacin, ha tenido en cuenta tres
momentos que, complementados, dejan vislumbrar el proceso
desarrollado por los estudiantes para el cumplimiento de los propsitos,
objetivos y metas propuestos de quienes abordan el aprendizaje
independiente.

Los tres momentos importantes para la Institucin y que evidencian lo
expuesto anteriormente son:

La autoevaluacin: el estudiante juzga y evala sus propios esfuerzos,
teniendo en cuenta la revisin, la reflexin y la autocrtica. El resultado
debe permitir la identificacin de los progresos alcanzados y de las
necesidades, aspiraciones y metas para aprendizajes futuros. Dos
actividades autoevaluativas darn el 20%, cada una equivalente
al 10%.

La coevaluacin: entendida como el proceso colaborativo para poner
en comn evidencias o productos de aprendizaje, identificando las
fortalezas, estrategias, errores o limitaciones que presentan los
integrantes del pequeo grupo colaborativo de estudio; mediante una
retroalimentacin se expone el punto de vista de cada uno, con respeto,
honestidad y tica. Dos actividades coevaluativas darn el 15%;
una coevaluacion equivale al 10% y la otra al 5%.

La heteroevaluacin: realizada por el tutor quien teniendo en cuenta
los logros por alcanzar, establece las competencias por desarrollar en
cada curso acadmico. Cuatro actividades heteroevaluativas darn
el 25%, tres equivalentes al 5%; el otro 10% lo dar el
portafolio final, el cual debe contener evidencias, consultas y
trabajos, con sus respectivos soportes, en medio magntico y
por escrito (ver anexo).

Para la reparticin de los porcentajes se han tenido en cuenta las fases
de aprendizaje y el tipo de curso.

El restante 40 % est dado por la prueba nacional.

21
6. GLOSARIO DE TERMINOS

NEGOCIACIN: la que llevan a cabo los sindicatos de trabajadores y
empresarios para la determinacin de las condiciones de trabajo y que,
normalmente, desembocan en un convenio colectivo.

TEORIA: conocimientos profundos de temas, conflicto, negociacin, etc.

CONFLICTO: combate, lucha, pelea, enfrentamiento armado, apuro,
situacin desgraciada y de difcil salida. Problema, cuestin, materia de
discusin. Coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo,
capaces de generar angustia y trastornos neurticos. En las relaciones
laborales, el que enfrenta a representantes de los trabajadores y a los
empresarios.

ORIGEN: comienzo de un conflicto, un altercado, confrontacin.
Principio, nacimiento, manantial, raz y causa de algo.

DISPUTA: accin y efecto de disputar, de enfrentamiento.

COMPETENCIA: disputa o contienda entre dos o ms personas sobre
algo. Oposicin o rivalidad entre dos o ms que aspiran a obtener la
misma cosa. Situacin de empresas que rivalizan en un mercado
ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio. Persona o
grupo rival.

PROBLEMA: conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la
consecucin de algn fin.

PROCESO: conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o
de una operacin artificial. Fases del proceso de negociacin.

NEGOCIACIN COMERCIAL: negociacin con fines econmicos.

NEGOCIACIN INTERNACIONAL: negociacin realizada entre
naciones con el fin de beneficiarse mutuamente de un producto o
servicio.

NEGOCIACIN POLITICA: con finalidades polticas.


22
RESOLUCION: accin y efecto de resolver o resolverse. Actividad,
prontitud, viveza. Cosa que se decide. Decreto, providencia, auto o fallo
de autoridad gubernativa o judicial.

SURGIMIENTO: manifestacin del conflicto, inicio.

ETAPA: fase en el desarrollo de una accin u obra (en el conflicto).

LATENCIA: tiempo que transcurre entre un estmulo y la respuesta que
produce.

EVIDENCIA: prueba determinante en un proceso de conflicto.

RESOLUCION: finalizacin de un enfrentamiento o de un conflicto.

DESARROLLO: adquisicin de habilidades, por ejemplo, para la
negociacin. Evolucin progresiva de una economa hacia mejores
niveles de vida.

LIDERAZGO: capacidad de influenciar sobre los dems.

MORAL: conjunto de principios que clasifican los actos humanos en
buenos y malos.

ORGANIZACIN: conjunto de personas interrelacionadas con un
propsito determinado.

PROCESO: conjunto de las fases de un fenmeno. Actuacin, trmite,
procedimiento.

PROYECTO: designio o pensamiento de ejecutar algo. Diseo. Actividad
programada cuidadosamente.

TEORIA: conocimiento especulativo considerado con independencia de
toda aplicacin. Serie de leyes que sirven para relacionar determinado
orden de fenmenos.

23
7. FUENTES DOCUMENTALES


CURSO ACADEMICO DESARROLLO DE HABILIDADES DE
NEGOCIACION

UNIDADES
DIDACTICAS

CAPITULOS

BIBLIOGRAFIA
TEORIA DEL
CONFLICTO



1- Definicin y origen del conflicto.

2- El conflicto como proceso.


3-La estructura del conflicto.

4- Mtodos alternativos de
resolucin de conflictos.


- Anexos:


- Pginas Web:
www.receduc.com
www.usb.edu.co


- Libros bsicos:

ALCAIDE, M.: Conflicto y poder en
las organizaciones, Madrid, MTSS,
1987.

CASADO, D.: Organizacin, y
conflicto y estrategias de
negociacin, Madrid, Marova, 1975.

DE BONO, E.: Conflictos: cmo
resolverlos de la mejor manera,
Barcelona, Palaza y Janes, 1986.

ERTEL, DANNY.: Negociacin 2000,
Santa fe de Bogot 1996. McGRAW-
HILL.


- Libros complementarios:

FONT BARROT, A.: Negociaciones,
entre la cooperacin y el conflicto,
Barcelona, Grijalva, 1997.

GOMEZ POMAR, T.: Teora y
tcnicas de negociacin, Barcelona,
Ariel, 1991.

MONTANER, R.: Negociacin para
obtener resultados, Bilbao, Deusto,
1992.

WALTON, R.E.: Teora de las
negociaciones laborales, Barcelona,
Labor, 1974.

TEORIA
DE LA
NEGOCIACIO
N
5- Definicin, origen de la
negociacin.

6- Objetivos de la negociacin.

- Anexos:

- Pginas Web:

www.monografias.com
www.gestiopolis.com

24
7- Caractersticas de un negociador
con xito.


8- Fases de la negociacin.


9 Negociaciones y rsolucin de
conflictos.

10-Negociacin comercial,
internacional y de carcter poltico.

11- Negociacin, competencia
clave de los administradores de
hoy.



www.geocities.com
www.oirsa.org
www.aulafacil.com
www.cinu.org.mx
www.ganaropciones.com

- Libros bsicos:

ERTEL, DANNY.: Negociacin 2000,
Santa fe de Bogot 1996. McGRAW-
HILL.

MANDUX, ROBERT B.: Negociacin
exitosa, Mxico, 1191.

-Libros complementarios:

ALCAIDE, M.: Conflicto y poder en
las organizaciones, Madrid, MTSS,
1987.

CASADO, D.: Organizacin, y
conflicto y estrategias de
negociacin, Madrid, Marova, 1975.

DE BONO, E.: Conflictos: como
resolverlos de la mejor manera,
Barcelona, Plaza y Janes, 1986.

FONT BARROT, A.: Negociaciones,
entre la cooperacin y el conflicto,
Barcelona, Grijalva, 1997.

GOMEZ POMAR, T.: Teora y
tcnicas de negociacin, Barcelona,
Ariel, 1991.

MONTANER, R.: Negociacin para
obtener resultados, Bilbao, Deusto,
1992.

WALTON, R.E.: Teora de las
negociaciones laborales, Barcelona,
Labor, 1974.














25







II. GUIA DE ACTIVIDADES

Tabla 2: Gua de actividades curso acadmico
FASES
DE
APRENDI
ZAJE
UNIDAD
ES
DIDCTI
CAS
SITUACIO
NES DE
SALIDA
SITUACIONES
DIDCTICAS
/
ACTIVIDADES
CARACTE
R DE LA
ACTIVID
AD
SISTEMA DE
INTERACTIVIDA
DES
SEGUIMI
ENTO
Situacin 1:
Induccin general
-
Presencia en el
CEAD

Situacin 2:
Actividad de
induccin al
grupo de curso.
Tiempo: 2 horas

Grupo de
curso.

Encuentro presencial
directo, tutora
grupal.
Apertura
de
portafolio

Situacin 3:
Investigacin,
definicin, tema.
Captulo 1 y
definiciones
personales.

Estudio
Individual.

Correo electrnico,
telfono.


Situacin 4:
Reconocimiento
de los temas
anteriores
(Cap. 1).
Tiempo: 2 horas


Individual o
en pequeo
grupo
colaborativ
o.

Correo electrnico.
Seguimient
o portafolio

Situacin 5:
Lectura del
captulo 2 (anexo
n 1), con sus
respectivos
temas.

Estudio
Individual.

Correo electrnico,
telfono.

R
E
C
O
N
O
C
I
M
I
E
N
T
O


TEORIA
DEL
CONFLICT
O
El estudiante
define el
concepto de
conflicto,
junto con sus
orgenes en
los diferentes
tejidos
sociales.

El estudiante
diferencia y
define las
etapas en un
conflicto.

El estudiante
adquiere
capacidad de
anlisis
acerca de los
diferentes
mtodos de
resolucin de
conflictos.

El estudiante
define el
concepto de
negociacin,
junto con sus
orgenes en
los diferentes
tejidos
sociales.

Por medio
del
conocimiento
de objetivos,

Situacin 6:
Profundizacin
acerca de los
temas anteriores
(Cap. 2).
Tiempo: 2 horas

Individual.

Correo electrnico o
informe escrito.
Seguimient
o
portafolio.

26
Situacin 7:
Anlisis y estudio
del Captulo 3,




Individual o
en pequeo
grupo
colaborativ
o.

Correo electrnico,
telfono.

Situacin 8:
Investigacin
acerca del tema
anterior (Cap. 3)
Tiempo: 2 horas

Individual o
en pequeo
grupo
colaborativ
o.
Correo electrnico o
informe escrito.

Seguimiento
portafolio.


las
caracterstica
s y las fases
en la
negociacin,
el estudiante
desarrolla
habilidades
de
negociacin
comercial o
de otros
tipos.


Situacin 9:
Lectura captulo 4

Individual.
Correo electrnico,
telfono.




Situacin 10:
Profundizacin
acerca de las
temticas
(Cap. 4).
Tiempo: 2 horas

Individual o
en
pequeos
grupos
colaborativ
os
Encuentro
presencial,
individual o en
pequeos grupos
colaborativos.
Seguimient
o portafolio

Situacin 11:
Investigacin
definicin temas,
captulos 5, 6, 7 y
8.

Estudio
Individual.
Correo electrnico,
telfono.


Situacin 12:
Socializacin
temas, desarrollo
anexos y ejercicio
captulos 5, 6, 7 y
8
Tiempo: 4 horas

Individual,
pequeo
grupo
colaborativ
o y grupo
de curso.
Avances
del
portafolio
individual.
Correo electrnico,
encuentro
presencial:
individual, pequeos
grupos colaborativos
y grupo de curso.
Ficha
seguimient
o portafolio
individual.

Situacin 13:
Estudio del tema
del
Captulo 9.

Individual y
en
pequeos
grupos
colaborativ
os
Correo electrnico,
telfono

P
R
O
F
U
N
D
I
Z
A
C
I

N



Situacin 14:
Socializacin
captulo 9
Tiempo: 3 horas

Individual o
en
pequeos
grupos
colaborativ
os.
Correo electrnico,
encuentro individual
o en pequeos
grupos
colaborativos.
Seguimient
o portafolio
T
R
A
N
S
F
E
R
E
N
C
I
A

TEORIA DE
LA
NEGOCIA-
CION

El estudiante
adquiere una
capacidad de
negociacin,
Situacin 15:
Consulta acerca
de tema del
captulo 10.

Individual
Correo electrnico,
telfono.


27

Situacin 16:
Desarrollo y
transferencia de
conceptos
personales
capitulo 10.
Tiempo: 2 horas
Individual Correo electrnico.
Seguimient
o portafolio

Situacin 17:
Consulta e
investigacin
sobre el captulo
11.

Individual o
pequeos
grupos
colaborativ
os
Correo electrnico o
encuentro
presencial.



Situacin 18:
Sustentacin
captulo 11.
Tiempo: 3 horas


Individual,
pequeo
grupo
colaborativ
o y/o grupo
de curso.
Encuentro
presencial,
individual, pequeos
grupos colaborativos
y/o grupo de curso.
Seguimient
o portafolio


de resolver
conflictos y a
la vez de
transferir
estos
conocimiento
s para el bien
colectivo.

Por medio
del
pensamiento
critico el
estudiante,
futuro
administrado
r de
empresas o
profesional
en otras
reas es
capaz de
crear
estrategias
que le
permitirn
aumentar sus
ingresos
gracias al
desarrollo de
sus
habilidades
de
negociacin.

Situacin 19:
Evaluacin del
portafolio
individual. (final)
Actividad de
cierre y balance
de aprendizaje.
Tiempo: 4 horas

Individual,
pequeo
grupo
colaborativ
o y/o
grupo de
curso.
Encuentro
presencial,
individual, pequeos
grupos colaborativos
y/o grupo de curso.
Portafolio
final


Tabla 3: Periodo acadmico regular. Detalles/Objetivacin del
producto y porcentajes. Calificacin. (20 semanas)


FACES DE
APRENDIZAJ
E
SEMANAS DETALLES/OBJETIVACION
PRODUCTOS
PORCENTAJES
CALIFICACION
(EVALUACION)
1
Induccin general, encuentro de los
estudiantes en los CEADs.


R
E
C
O
N
O
C
I
M
I
E
2
Actividad de induccin al grupo de
curso, por parte de tutor a cargo.

2 horas de encuentro con tutor de
curso.



28
3
Investigacin individual por parte del
estudiante acerca de la definicin del
tema correspondiente al captulo 1.


4
El estudiante en forma individual y por
medio de un resumen, enviar va
correo electrnico todo lo relacionado
con el captulo 1. (Mnimo tres hojas).

2 horas de encuentro presencial
con el respectivo tutor.

5%
Heteroevaluaci
n
5
Lectura de temas inmersos en el
captulo 2; para ello el estudiante
tomar como base el anexo n 1.


6
El estudiante en forma individual
desarrollar el ejercicio 1.1 del anexo
n 1 y lo remitir al tutor va correo
electrnico o en forma escrita.

2 horas de encuentro presencial
con el respectivo tutor.

5%
Heteroevaluaci
n
7
El estudiante individualmente o en
pequeos grupos colaborativos
analizar y estudiar los temas del
captulo 3 (ver anexo n 2).


8
El estudiante realizar un resumen
acerca del tema del captulo 3, lo
enviar va correo electrnico, en
medio escrito o magntico al tutor
(mnimo 2 hojas).

2 horas de encuentro presencial
con el respectivo tutor.



N
T
O
9
Los estudiantes en pequeos grupos
colaborativos o en forma individual
estudiarn el tema del captulo 4
(anexo n 2).



29
10
Los estudiantes en pequeos grupos
colaborativos o en forma individual
estudiarn el tema del captulo 4
(anexo n 2).

Desarrollarn de a dos pequeos
grupos colaborativos el estudio de
caso n (2.1) del anexo; lo remitirn al
tutor va correo electrnico, en medio
magntico o por escrito.

2 horas de encuentro presencial
con el respectivo tutor.

5%
Coevaluacin
11
El estudiante investiga temticas de
captulos 5, 6, 7 y 8.


12
El estudiante individualmente
presentar un resumen de los temas
pertenecientes a los captulos 5 y 6.

Consulta y desarrolla temas del
anexo n 3 (captulo 7).

Para el desarrollo del captulo 8, el
estudiante tomar como referente la
pgina Web: www.aulafacil.com y
resolver y conceptualizar las
preguntas o enunciados plasmados en
el anexo n 4.

4 horas de encuentro presencial
con el respectivo tutor.

10%
Autoevaluacin

P
R
O
F
U
N
D
I
Z
A
C
I
O
N


13
El estudiante analiza y estudia el
captulo 9 (anexo n 5) con sus
respectivos cuatro casos de
negociacin.




30
14
En pequeos grupos colaborativos o
en forma individual el/los
estudiante(s) socializarn y
presentarn un ensayo acerca del
tema del captulo 9, junto con un
comentario y el desarrollo de los
cuatro casos (4 hojas mnimo
impresas).

3 horas de encuentro presencial
con el respectivo tutor.

10%
Coevaluacin
15
El estudiante investiga el tema del
captulo 10.


16
El estudiante realiza un cuadro
comparativo del tema del captulo 10,
con aspectos ms notables (1 hoja).

Se enva al tutor va correo
electrnico.

2 horas de encuentro presencial
con el respectivo tutor.

5%
Heteroevaluaci
n
17
El estudiante prepara una ponencia
titulada Negociacin, competencia
clave para los administradores de hoy
y del maana. (captulo 11).


18
El estudiante sustenta la ponencia
anterior (mximo 5 minutos).

3 horas de encuentro presencial
con el respectivo tutor.

10%
Autoevaluacin
19
Evaluacin del portafolio final,
contenidos, avances y actividades
anteriores.

4 horas de encuentro presencial
con el respectivo tutor.

10%
Heteroevaluaci
n

T
R
A
N
S
F
E
R
E
N
C
I
A
20
40%
EVALUACION
NACIONAL


31


















III. ANEXOS



















32


ANEXO N 1

EL CONFLICTO COMO PROCESO

CONFLICTO: INTRODUCCIN

La presente unidad tiene el propsito de acercarnos a la comprensin y
resolucin de los conflictos. Inicialmente se estudia el conflicto como
proceso y se ofrecen algunas orientaciones que deben aplicarse para
alcanzar un tratamiento acertado. Luego se enuncia su estructura y se
plantean algunas pautas generales en relacin con su dinmica. Al final
se sugieren diversas lecturas especializadas en el tema.


TEMA: EL CONFLICTO COMO PROCESO

Ante todo, el conflicto es un proceso. El surgimiento, evolucin,
resolucin y transformacin de un conflicto, no ocurre de un momento a
otro; su transcurso est regido por etapas que se anudan entre s y
cuya duracin no puede calcularse con exactitud en tiempo, ni
resultados. Dirase que, en el conflicto como en el amor, se tiene un
conocimiento aproximado del momento en que aparece, pero no se sabe
nunca cmo evolucionar, ni menos an las condiciones de su final, si es
que lo hay.


1. SURGIMIENTO

El surgimiento de un conflicto no ocurre como producto de un acto o de
un suceso. No se trata del desprendimiento de algo, ni de una ruptura.
El surgimiento es la iniciacin del proceso y lleva consigo el germen de
sus elementos. Es la puesta en marcha del conflicto con sus
componentes fundamentales.

Un acto o una medida pueden desencadenar un conflicto, pero ste
necesita igualmente un contexto de una situacin concreta, de unos
actores que afecten o se sientan afectados, de la interaccin que entre
ellos genera el acto o la medida, etc. Sin embargo, por lo regular, el


33
surgimiento es en s un proceso de incubacin original, alimentado por
diversas circunstancias y diferentes actores.

Aunque el conflicto no debe considerarse jams como una enfermedad,
para efectos didcticos y slo con ese propsito, vamos a compararlo
con el paludismo.


Podra decirse que la dolencia surge con la picadura del mosquito del
gnero anopheles, y en cierta medida ello es verdad. Sin embargo, el
proceso no se inicia all. El mosquito necesit de un ambiente propicio
para nacer y alcanzar su edad madura. Posteriormente, tuvo que pasar
por un proceso de contaminacin complicado y, finalmente, encontrar
un receptor oportuno y adecuado. Sin ello, la enfermedad febril no
habra aparecido, aunque en efecto fue desencadenada por la picadura.

Algo similar ocurre con los conflictos: un acto puede desencadenarlos,
pero ese no se haya inmerso en mltiples interacciones y en procesos
concretos. De hecho, son diversas circunstancias concurrentes las que lo
hacen posible.


2. ETAPA DE LATENCIA

A partir del surgimiento, el conflicto inicia una etapa de latencia. Nadie
se percata de l -ni siquiera sus actores-, pero est all: evoluciona en
silencio. El conflicto toma para s todos aquellos elementos que lo
alimentan, que calzan en l como parte orgnica, que encajan y se
adhieren de manera natural para construir una dinmica propia que le
permita consolidarse y extenderse.

En esta etapa, el conflicto es la enfermedad que toma fuerza al interior
del ser humano sin que ste, ni aquellos que le rodean, se percaten de
su existencia. La enfermedad no ha mostrado sus signos pero es
indudable que avanza y progresa hasta lograrlo. Se trata de un periodo
que no puede medirse en el tiempo pero que finalmente arroja
resultados y evidencias.


3. MANIFESTACIN



34
Cuando el conflicto ha logrado un desarrollo latente considerable, estalla
con manifestaciones. Sucede como la cscara del huevo que, incapaz de
contener ms al polluelo, es picoteado por ste y permite que asome su
cabeza. Por lo regular, las manifestaciones a travs de las cuales se
muestran los conflictos, contienen signos de violencia. Los actores se
han percatado de la contradiccin e inician una nueva etapa del
conflicto: la evidencia.

En el caso del paludismo, la enfermedad se manifiesta con accesos de
fiebre que duran unas cuantas horas; comienza con escalofros intensos,
ascenso brusco de la temperatura y trastornos generales. Aunque todo
ello cede en pocas horas con sudor copioso, reaparece en breve tiempo
con mayor fuerza. Tal como estos sntomas representan la
manifestacin de la enfermedad, en el caso del conflicto, los sntomas
reflejan su cambio de estado y el paso a un nuevo perodo.


4. ETAPA DE EVIDENCIA

A partir de sus manifestaciones, el conflicto logra hacerse evidente.
Aparece en todas sus dimensiones y muestra el proceso en desarrollo de
su estructura. En su evolucin y crisis, encarna igualmente la bsqueda
de alternativas.

En esta etapa, los actores inician la bsqueda de resolucin a su
conflicto. Definen las formas o estilos de contener y eligen las
estrategias de acuerdo con la va de resolucin escogida o exigida.

En el paludismo, la crisis se produce cuando los parsitos incluidos en
los hemates se han multiplicado y los merozotos rompen el eritrocito
para quedar en libertad dentro del plasma sanguneo. Sin embargo, el
fenmeno representa igualmente la lucha del organismo humano por
derrotarlos. Se sabe que la fiebre es una reaccin defensiva del
organismo con la que se intensifican las oxidaciones intra-orgnicas y se
activa la destruccin de las toxinas microbianas. Por consiguiente, es un
mecanismo de defensa contra la enfermedad, que acta con desespero
para eliminarla.

En la etapa de evidencia se presentan, adems, los ms variados
esfuerzos por resolver el conflicto. El diagnstico del paludismo, por
ejemplo, slo es posible efectuarlo cuando el desarrollo de la
enfermedad permite detectar la presencia de los plasmodios en la


35
sangre. As mismo, muchos contenidos del conflicto slo se perciben
como producto de su evolucin y no antes. Sin ubicarlos con
profundidad en esta etapa, la resolucin de los conflictos sera en
ocasiones impensable.

As las cosas, en la etapa de evidencia de la enfermedad, como sucede
en aquella del conflicto, los hechos representan las diversas formas en
que los actores intentan hallar senderos y frmulas que resuelvan su
conflicto.

La violencia o la negociacin constituyen en la etapa de evidencia las
alternativas de resolucin que acogen los actores. A menudo, alguna de
ellas se utiliza con el firme propsito de alcanzar la otra, o se ensaya
como ltimo mecanismo de resolucin posible. En todo caso, el conflicto
slo advierte el triunfo, de una u otra va, en su momento de madurez.

5. MADUREZ

Cuando la dinmica de la confrontacin permite a sus actores
comprender la necesidad de resolver y transformar el conflicto, se cree
reconocer el momento de su madurez. En la va violenta ocurre cuando
uno de los actores, virtualmente derrotado, ofrece su rendicin para
evitar mayores daos. A travs de la negociacin ocurre cuando, por
diversos motivos o circunstancias, los actores
deciden acordar una salida para el conflicto. En este contexto, la
intervencin de terceros, la desescalada del conflicto y la toma de
decisiones con respecto a la resolucin definitiva, se hacen ms
propicias.

6. RESOLUCIN TRANSFORMACIN

Al hablar de conflictos no empleamos el trmino solucin. Un conflicto
no resulta similar a un problema de matemticas cuya solucin seala el
final de todo asunto en relacin con sus enunciados. El conflicto no
muere, no culmina: simplemente, se transforma. Transforma sus
procedimientos, sus dinmicas, sus escenarios, los objetivos de sus
actores, las correlaciones de fuerza, los mecanismos de confrontacin...
En el mejor de los casos, puede resolver, incluso, los motivos de
contradiccin y alcanzar la reconciliacin como punto dominante. Sin
embargo, lograr slo eso: resolver.



36
Hablamos de resolucin-transformacin de conflictos, en ese sentido;
como el resultado de un tratamiento que permite a los actores encontrar
nuevas formas de expresin, experiencia, existencia y relacin; como un
proceso en movimiento continuo que resuelve pero no finiquita, que
cambia pero no aniquila. Un proceso en el que, sea cual fuere su
resultado, posibilita siempre el surgimiento de nuevos tipos de
contienda, de formas diferentes de enfrentar las existentes, o de
permanentes y tambin contradictorios procesos por alcanzar la
reconciliacin.

La grfica siguiente nos ilustra el conflicto como proceso:

SURGIMIENT
O
LATENCIA
MANIFESTACIO
N
EVIDENCIA MADUREZ
RESOLUCION
TRANSFORMACION
El proceso y
puesta en
marcha del
conflicto son
sus
oponentes
fundamentale
s.
Construcci
n de una
dinmica
propia que
le permita
consolidars
e y
extenderse.
Cambio de
estado en el
conflicto y
avance hacia
un nuevo
perodo.
El conflicto
aparece en
todas las
dimensiones
y muestra el
proceso en
desarrollo
de su
estructura.
Los actores
inician la
bsqueda
de
resolucin,
definen las
formas o
estilos de
contendor y
eligen las
estrategias
de acuerdo
con la va
de
resolucin
escogida o
exigida.
Ocurre
cuando la
dinmica de
la
confrontaci
n permite a
sus actores
la
necesidad
de resolver
y
transformar
el conflicto
Resultado del
tratamiento que
permite a los
actores encontrar
nuevas formas de
expresin.
Apreciado estudiante: reflexione sobre los temas!

Y RECUERDE: usted puede consultar a su tutor..!!

Lecturas obligatorias:



37
Christopher Mitchell. Evitando daos: reflexiones sobre la "situacin de
madurez en un conflicto. Gernika: Centro de Investigacin por la paz
Gernika Gogoratuz. Documento Nro. 9, abril de 1996.

Hubert Touzard. "Estudios descriptivos de la renegociacin y la
mediacin. En: La mediacin y la solucin de los conflictos. Barcelona,
Herder. 1981.

Ejercicio 1.1: Aplicando los conocimientos adquiridos y
siguiendo los aportes ofrecidos por las lecturas, elaborar un
ensayo analtico acerca de un conflicto, determinando en l la
personalizacin de sus etapas, su estructura y las caractersticas
de su negociacin. (Puede ser personal real).


38
ANEXO N 2

Capitulo 3: LA ESTRUCTURA DEL CONFLICTO


Tras recordar algunos conceptos importantes, es claro que el conflicto es
connatural a la sociedad. En la medida en que todos los colectivos
sociales y las personas somos individuos con intereses, valores y
necesidades distintas y habitamos un mundo en el cual debemos
compartir o discutir los medios y recursos elementales -y a veces
escasos- de la vida, nos hallamos sujetos a la posibilidad del desacuerdo
y las confrontaciones.

No obstante, a pesar de su presencia permanente, o quiz por ello
mismo, pocas veces reflexionamos acerca del conflicto de manera
sistemtica. Cmo regular, cmo resolver o cmo transformar un
conflicto, para que ste se convierta en elemento positivo y dinmico
para el desarrollo de la sociedad y de las personas involucradas y no en
un mecanismo destructivo, paralizante y nocivo?

Sin duda, una premisa de primer orden es la comprensin del conflicto:
para regular un conflicto con acierto, hay que comprenderlo!

Supongamos que nos encontramos, por un instante, en un momento de
reposo en nuestra casa. De repente, una algaraba interrumpe toda
calma, se escuchan gritos, quejas, golpes, insultos... Nuestra reaccin
primaria surge a travs de un interrogante: qu pasa? La respuesta, en
trminos iniciales e indicativos es muy simple: tenemos, sin duda, un
conflicto prximo que se ha manifestado ante nosotros a travs de la
palabra oda.

Sin embargo, esta afirmacin poco nos sirve en relacin con su
conocimiento. Es preciso formular de inmediato otras preguntas que
aclaren lo concreto del conflicto y nos ilustren acerca de su comprensin
real. Las preguntas ms comunes son:

1. Quines son? Quines estn involucrados? Cuntas personas son?

2. En dnde se inici? Qu sucedi exactamente? A qu se debe el
hecho?



39
3. Cmo empez todo? Quin lo inici? Cmo lleg al punto en que
se encuentra?

4. Por qu? Cul es el motivo de la disputa? Qu origin el
enfrentamiento?

Si analizamos las preocupaciones con cuidado, podemos concluir que el
primer tipo de preguntas se refiere a los actores; el segundo se
aproxima al contexto en donde se origina y transcurre el conflicto; el
tercer grupo indaga su proceso o desarrollo y, por ltimo, se pregunta
sus mviles.


En efecto, cada uno de estos elementos compone la Estructura del
Conflicto, que puede graficarse de manera didctica de la siguiente
forma:


Estructura del Conflicto
Combustible de la accin social
"ACPM"


Actores
Contexto
Proceso
Mviles




Por consiguiente, la intervencin adecuada en un conflicto exige el
conocimiento acertado de sus actores, su contexto, sus procesos y sus
mviles. Al conocer en detalle dichos elementos, podramos afirmar que
hemos alcanzado la comprensin de un conflicto y podremos preparar
una intervencin adecuada.



Captulo 4:
A C
P
M


40
MTODOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS


1. EL CONFLICTO EN LA SOCIEDAD CONTEMPORNEA
2. MTODOS ALTERNATIVOS. DEFINICIN Y CATEGORIZACIN
3. NORMATIVIDAD
4. SINOPSIS HISTRICA
5. DIFERENCIAS CON LA JUSTICIA ORDINARIA
6. CLASIFICACIN.
6.1 AMIGABLE COMPOSICIN
6.2 CONCILIACIN
6.3 ARBITRAJE
6.4 EXPERTICIO
6.5 MEDIACIN
6.6 NEGOCIACIN
6.7 TRANSACCIN
6.8 DEFENSORIA DEL PUEBLO
6.9 EVALUACIN NEUTRAL DE CASOS
6.10 ALQUILER DE JUECES (Rent a Judge)
6.11 MINIJUICIO (Minitrial)


1. EL CONFLICTO EN LA SOCIEDAD CONTEMPORNEA

ESTRUCTURA DEL CONFLICTO

CONTROVERSIA-DISPUTA-DIFERENCIA

DESAJUSTE EN EL EQUILIBRIO EMOCIONAL

CONTEXTO


CAUSAS ESTADOS
Puntos de disputa Afectivos
Intereses Emocionales
Necesidades Cognitivos
Diferencias esenciales Estereotipos
Valores que los separan Acciones

P
r
o
b
l
e
m
a

P
a
r
t
e
s
Proceso
P
r
o
b
l
e
m
a

P
a
r
t
e
s
Proceso


41
CONTEXTO


FORMAS DE AFRONTAR EL CONFLICTO

Ante el conflicto se pueden tener diversas posiciones:

- Acceder a la regulacin legal. Procedimientos previamente definidos en
las disposiciones de carcter legal y procedimental. Queda a cargo del
juez.

- No resolverlo. En este caso el conflicto permanece y se agrava. Esta
situacin afecta la relacin y compromete gran parte de la energa de
las partes.

- Pretender resolverlo por vas de hecho, que de suyo, no se resuelve;
por el contrario, genera un nuevo conflicto ampliado.

- Acudir a los medios alternativos para una resolucin ms directa y
sencilla, con la participacin de las partes.

En el momento en el que se decida enfrentar el conflicto se presentan
las siguientes posibilidades:

1. Los conflictos se resuelven a
travs de la confrontacin u otros
coercitivos que obligan a una parte
a acceder a las condiciones
impuestas por el otro

2. Los conflictos caracterizados por
las relaciones de dominacin-
dependencia se regulan sin
modificar la condicin de opresin.

3. Los conflictos se resuelven con la
actuacin de un tercero arbitraje
que obliga a los antagonistas a
resolver sus disputas.

4. Los conflictos se resuelven por la
actuacin de un tercero que ayuda
a llegar a un acuerdo.


2. MTODOS ALTERNATIVOS

Conjunto de mtodos que sirven para que cualquier persona en
capacidad legal para transigir, resuelva con plena eficacia legal, los
conflictos que tenga sobre materia transigible, sin acudir a la justicia
ordinaria.


42

Son instituciones o figuras que tienen como fin comn tramitar por va
rpida y eficaz, los conflictos surgidos entre las partes, sin llegar al
trmite judicial.

Son denominados alternativos porque constituyen procedimientos
diferentes a los procedimientos propios de la justicia ordinaria y
contemplada en la ley para dirimir conflicto, sin la presencia de los
jueces que forman la rama del poder pblico.

Lo alternativo tiene que ver con la universalidad, lo que significa que
tienen la posibilidad de ser aplicados en cualquier parte del mundo de
acuerdo con el rgimen que lo conciba, constituyndose en regmenes
no adversariales. De acuerdo con la organizacin de la bsqueda de la
justicia y la paz tanto nacional como internacional estas herramientas se
han vuelto indispensables para agilizar la solucin de las controversias.

Por los mismos procedimientos y la misma legislacin que
universalmente los ha consolidado, son mtodos rpidos que han
llevado a abandonar la cultura del litigio y buscar soluciones que
escapen de la morosidad judicial.

Los Masc inducen a las partes a abandonar sus posiciones iniciales, a
adoptar una actitud abierta a las razones de la contraparte y a abordar
soluciones satisfactorias para ambos, desde una postura de
colaboracin, facilitando el entendimiento, acercamiento y dilogo, dado
que la solucin a que se llegue resulta mejor, no porque se destruya el
conflicto sino porque se logra decodificarlo y codificarlo
constructivamente sobre la base del mismo.

Son un sistema natural de relacin que han surgido de la primera
necesidad del ser humano para lograr justicia; por lo tanto, se han
estandarizado como vehculos en bsqueda del logro de un objetivo
justo puesto que sus mtodos emplean elementos que brotan de la
misma sociedad y de los mismos derechos que tienen los individuos a
hacer uso de su autonoma de la voluntad.

Un elemento fundamental en la aplicacin de los Masc es que al llegar a
un acuerdo donde se ha transformado la cultura del gana-pierde al
estado del gana-gana, se restablecen las relaciones entre las partes
evitando una ruptura total en las mismas relaciones.



43
Esto hace que de alguna manera se mantenga y proteja el tejido social y
que los individuos en conflicto no se conviertan en potenciales
generadores de una guerra.

Dice el libro del arte de la guerra del maestro Sun:

"Un buen militar no tiene aspecto spero, un buen guerrero no hace
alarde de su fuerza, un hbil vencedor de su enemigo no entabla con l
combate. Esto se llama virtud de no luchar, esto se llama entrar en
armona con el cielo, es la ley de la antigedad.

De otra parte, con la aplicacin de los Masc se va creando en la sociedad
un clima de confianza cuyo elemento fundamental es soporte para la
paz, porque necesariamente los mtodos requieren una actitud
humana, en la que el yo del individuo est presente con toda su
potencialidad:


Actor del conflicto, reconocer no solo
la diferencia.
Posicin pasiva, no participa en la
solucin. No lo resuelve.
Posicin activa:

OPTA POR RESOLVERLO.
Revisa su actitud frente a la
controversia.
Busca lo que puede aportar desde cada
Parte.
Aporta elementos para construir una
mejor relacin.



3. NORMATIVIDAD

De la constitucin poltica de Colombia: Los particulares pueden
ser investidos transitoriamente de la funcin de administrar justicia en la
condicin de conciliadores o en la de rbitros habilitados por las partes,
para proferir fallos en derecho o en equidad, en los trminos que
determine la ley.

YO


44
Ley estatutaria de la administracin de justicia: Ley 20 de 1996.
Habla sobre la alternatividad:

La ley podr establecer mecanismos diferentes al proceso judicial para
solucionar los conflictos que se presenten entre los asociados y
sealarn los casos en los cuales habr lugar al cobro de honorarios por
estos servicios".

Articulo 13. " Del ejercicio de la funcin jurisdiccional por los
particulares: "Los particulares actuando como conciliadores o rbitros
habilitados por las partes en asuntos susceptibles de transaccin, de
conformidad con los procedimientos sealados en la ley. Los rbitros,
segn lo determine la ley podrn proferir fallos en derecho o en
equidad".

Ley 446 de 1998 del acuerdo conciliatorio, del arbitraje, de la clusula
compromisoria.

4. SINOPSIS HISTRICA

Al hablar de la solucin alternativa de conflictos, es necesario evocar el
perodo antiguo de la historia de Grecia donde existan personas
facultadas para mirar y escudriar los hechos que motivaron un litigio y
quienes tenan la funcin de convencer a las partes para resolver, a
travs de un acuerdo, las controversias que se presentaran; eran los
temostetes, cuyas decisiones tenan fuerza de ley a travs de la
transaccin realizada.

Posteriormente, con el correr del tiempo, cuando ya se estaba
perfeccionando la organizacin de la sociedad, el mecanismo usado por
los griegos abri la puerta para la formacin de la institucin judicial
como una alternativa del estado, establecida con el objetivo de impartir
justicia a travs de sistemas permanentes; sin embargo, el arbitraje no
fue dejado de lado, an cuando la justicia estuviese en manos de los
jueces.

El concepto de solucin de conflictos mediante un arreglo entre las
partes tambin fue utilizado en la Roma Imperial donde a pesar de la
existencia de las doce tablas, se respetaba el acuerdo al que llegaran las
partes que tuviesen un litigio.



45
Cicern sugera la conciliacin como modo de alejar el horror de los
pleitos, manifestando que este mtodo era en s mismo un acto de
libertad individual digno de ser elogiado.

Para el cristianismo, el uso de est prctica tuvo su ms grande
expresin y fue la base de su doctrina": S transigente con tu
adversario, pronto, mientras que ests en el camino, no sea que te lleve
al juez".

Posteriormente en la edad media como no estaban los estados
totalmente constituidos, el poder poltico no tena la suficiente autoridad
y se generaliz la prctica del arbitraje, mediante asociaciones
gremiales a las cuales acudan los artesanos y comerciantes para
dirimir sus diferencias. De la misma manera en la Edad Media en el
fuero juzgo ley 15 ttulo 1 de libro II se habla de los mandaderos de paz
y advenidotes, no siendo instituciones permanentes sino nombrados por
el rey para conciliar en determinados casos asignados.

Teniendo en cuenta que la solucin alternativa de conflictos tuvo su
respaldo original en las comunidades, posteriormente con la admisin de
principio de la autonoma de la voluntad, tuvo su incorporacin a la
normatividad de cada pas (Holanda, Francia, EE.UU. Colombia).


5. DIFERENCIAS CON LA JUSTICIA ORDINARIA

"Aprendemos en el arte marcial, como comportarse en los combates,
pero la leccin ms alta es no utilizar las armas... El don de cielo es
saber vencer sin luchar con armas es saber responder sin palabras..."

5.1 ALTERNATIVIDAD

Este sentido de alternatividad existe gracias al principio de la
autonoma de la voluntad privada, la cual ha sido descubierta por los
individuos, como capacidad para regular sus relaciones privadas (poca
del derecho antiguo - romano, Revolucin Inglesa 1688,
Norteamericana 1776, Francesa 1789) "El individuo tiene derecho a
autorregularse en mbito privado". El cdigo civil colombiano, valida la
fuerza de la autonoma de la voluntad, de la misma manera que la
Constitucin Poltica de Colombia,

5.2 ACUERDO DE LAS PARTES


46

Se aplica si las partes deciden de comn acuerdo llevar su litigio por la
va no adversaria. En la justicia ordinaria decide el juez.



5.3 NO INTERVENClN DEL PODER PBLICO

Excepto en los casos en los que exista un proceso judicial.

5.4 SOLUCIN REALIZADA EN EQUIDAD

Mientras que en la justicia se falla en derecho y equidad.

5.5 COLABORACIN Y PARTICIPACIN DIRECTA DE LAS PARTES.


6. CLASIFICACIN

6.1 LA AMIGABLE COMPOSICIN.

La ley 446 de 1998 establece que "La amigable composicin es un
mecanismo de solucin de conflictos por medio del cual, dos o
ms particulares, delegan a un tercero, denominado amigable
componedor, la facultad de precisar con fuerza vinculante para
ellos, el estado, las partes y la forma de cumplimiento de un
negocio jurdico particular" .

De la misma manera, est estipulado en el artculo 132: "Las partes
podrn nombrar el amigable componedor directamente o delegar a un
tercero la designacin. La amigable composicin tendr efectos legales
relativos a la transaccin. Este es un mecanismo cuyo excepcional
elemento, tiene que ver con la confianza que las partes otorgan a una o
ms personas para que dirima el conflicto, a travs de actas o contratos
que materializan el acuerdo. Tiene efecto de cosa juzgada.


6.2 LA CONCILIACIN

6.3 EL ARBITRAJE



47
Habiendo sido uno de los primeros sistemas adoptados para la solucin
alternativa de conflictos, contina en vigencia, a pesar de la estatizacin
en la administracin de justicia. Dice la ley 446 de 1998: El arbitraje
es un mecanismo por medio del cual las partes involucradas en
un conflicto de carcter intransigible, difieren su solucin a un
tribunal arbitral, el cual queda transitoriamente investido de la
facultad de administrar justicia, profiriendo una decisin
denominada laudo arbitral."

En este caso las partes hacen renuncia expresa a someter su diferencia
a la justicia ordinaria y se comprometen a resolverla por medio de la
decisin de uno o ms rbitros, siempre en nmero impar. El laudo es
proferido en conciencia, en derecho y sostenido por principios tcnicos.
Carcter de cosa juzgada y mrito ejecutorio.

Se han considerado como mtodos alternativos porque los rbitros no
pertenecen a la rama jurisdiccional del poder pblico, ya que son
nombrados por las mismas partes o por uno tercero a quien las partes le
han confiado la designacin.

El arbitraje es de naturaleza privada, al provenir de un acuerdo entre las
partes; por lo tanto, ellos no son jueces ni sus pronunciamientos tienen
fuerza de sentencia, dado que sus facultades provienen de un contrato y
no de la ley.

Igualmente, los rbitros particulares, por lo que su vnculo con las
personas que le otorgan el poder, es privado y contractual.

l arbitro no ejercita acto jurisdiccional y no tiene poder de coaccin a
no ser cuando el arbitraje sea en derecho, equidad o tcnico, que se
cimienta en el derecho positivo, en el sentido comn o de acuerdo con
conocimientos tcnicos especficos.

En toda circunstancia, el arbitraje requiere de pacto arbitral que
comprende la clusula compromisoria y el compromiso mediante el cual,
las partes se obligan a someter sus diferencias a la decisin de un
tribunal arbitral, renunciando a hacer valer sus derechos ante los jueces.

6.4 EL EXPERTICIO

Este mecanismo ha sido utilizado en la justicia ordinaria cuando se
solicita como ayuda el aval de un experto, tambin conocido como aval


48
de expertos; para el caso tiene que ver con una modalidad autnoma,
sin necesidad de acudir a la justicia ordinaria.

"El experticio se trata de una alternativa mediante la cual la
solucin de un conflicto se logra por la decisin de uno o ms
expertos designados por las partes, siendo materia
exclusivamente tcnica, cientfica o artstica".

El peritaje como prueba judicial, permite al perito rendir un dictamen
especfico donde concepta alrededor de un hecho que exige especiales
conocimientos tcnicos, cientficos o artsticos, desconocidos por el juez,
y que ayuda posteriormente en la prueba.

El perito, aunque no tiene alcance de fallo, tiene las facultades para
decidir sobre asuntos que hayan sido solicitados por las partes en
conflicto, quienes por decisin propia han querido someterse al dictamen
de un experto.


6.5 LA MEDIACIN

La mediacin ha sido considerada como expresin de civilidad, operando
a partir de la actitud accesible y colaboradora de las partes, quienes
reconocen la existencia del conflicto y su responsabilidad.

"La mediacin es el procedimiento alternativo por el cual un
tercero llamado mediador, imparcial, aceptable y neutral,
carente de poder de decisin, rene a las partes en
circunstancias y mbitos propios, para ayudar a que se llegue a
un acuerdo a travs de una discusin serena y amplia".

El mediador, a diferencia del conciliador, puede intervenir en las
discusiones, sugerir y hacer propuestas e incluso llegar a hacer
recomendaciones con el fin de lograr un acuerdo. El mediador no tiene
poder de decisin, puede persuadir y sugerir, pero no decidir.

El mediador se convierte en un consejero, un asistente al servicio de las
partes enfrentadas. Es por lo tanto, la mediacin un proceso que se
desarrolla a lo largo de diferentes fases o una secuencia de pasos de
procedimiento. Durante todo ese tiempo el mediador debe
documentarse de todo lo relacionado con el conflicto y tomarse el
tiempo necesario para hacer su propio esquema como intermediario.


49
Debe analizar gestos, tonos de voz, actitudes que le permitan inferir la
existencia de intereses subyacentes en las manifestaciones explcitas de
las partes e igualmente ganarse la confianza de las partes mostrando
neutralidad.


6.6 LA NEGOCIACIN

Proceso social de resolucin de conflictos por medio del cual las partes
involucradas en el conflicto llegan a un acuerdo por medio de
conversaciones e intercambio de opiniones entre sus representantes;
siempre el objeto de la negociacin es llegar a un acuerdo. Toda
negociacin exige:

- Que existan las partes afectadas.
- Una motivacin verdadera de llegar a un acuerdo.
- Un mnimo de intereses comunes.

La negociacin carece de fuerza legal. En el caso de las negociaciones
colectivas, el proceso por el cual las partes buscan hacer valer sus
opiniones y posiciones para lograr un determinado beneficio es el
mismo. Se considera pues, como la generadora de resultados,
comportamientos y una dinmica especial para el manejo de las
relaciones laborales.



6.7 LA TRANSACCIN O CONTRATO TRANSACCIONAL.

Se ha denominado contrato consensual bilateral en el cual las partes en
conflicto, sin intervencin de nadie distinto a ellos, pueden en el mbito
extrajudicial precaver un litigio judicial existente, prevenir uno futuro y
terminarlo si ya est entablado, siempre y cuando no haya fallado en
sentencia o en nica instancia. En el cdigo se encuentra concebido
como "Un contrato en el que las partes, terminan
extrajudicialmente un litigio pendiente o precaven un litigio
eventual.

La transaccin tiene, como la conciliacin, efecto de cosa juzgada y se
consideran como esenciales los siguientes elementos:



50
- La existencia de una relacin controvertida o dudosa, que es el punto
de partida tanto en el litigio como en la duda que puedan tener las
partes sobre el alcance de sus derechos y obligaciones dentro de la
relacin.

- La intencin de las partes de solucionar el conflicto de manera
extrajudicial, como premisa de un nimo conciliatorio, elemento que
permite sustraer la contienda de la disputa misma.

- Concesiones recprocas de las partes en relacin con sus respectivas
pretensiones con el objeto de llegar a un acuerdo transaccional.

La transaccin, entonces, es un convenio que se materializa a travs de
un contrato y a su vez tiene la capacidad para definir el contrato.


6.8 LA DEFENSORIA DEL CLIENTE.

Teniendo su origen en la figura del Ombudsman (defensor de la
comunidad), se aplica al ejercicio de actividades privadas, facultad an
no regulada en la ley. Es de carcter privado y a travs del reglamento
que cada entidad haya adoptado, se convierte en la persona cuya
funcin primordial es la de guardar y proteger los derechos de los
clientes de las entidades financieras.


BANCO CLIENTE


BUENA FE
EQUIDAD
CONFIANZA RECIPROCA



En las relaciones que las entidades bancarias realizan con los clientes, el
defensor hace el papel de mediador en determinados momentos, de la
misma manera que de asesor del banco, procurando unas mejores
relaciones.

Aun cuando la figura no est regulada, en la Constitucin de 1991 se
presenta en el captulo.3 literal II, incisos 1 y 2 la necesidad de


51
proteccin del consumidor: "La ley regular el control de calidad
de bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad as
como la informacin que debe suministrar al pblico en su
comercializacin; sern responsables quienes participen en la
produccin y comercializacin"


6.9 EVALUACIN NEUTRAL DE CASOS: (Early Neutral
Evaluation).

Es la alternativa por medio de la cual se entrega el caso a una persona
neutral experimentada, que es normalmente seleccionada por los
tribunales, para que d su concepto verbal o escrito sobre las vas
existentes para tramitar la solucin o difusin del mismo. No se aplica
en nuestro pas, aun cuando en la funcin que desempee un abogado
al iniciar su negocio ve, analiza e informa al cliente el camino por
recorrer. Para el evaluador del caso es elemento fundamental verificar si
el conflicto sobre el que hace su evaluacin es de carcter transigible o
no. Debe ser una persona natural, experimentada para que pueda dar
una evaluacin objetiva completa y fundamentada en el rea jurdica.
No tiene en Colombia legislacin.


6.10. ALQUILER DE JUECES.

Tiene un parecido al arbitraje, dado que se trata del nombramiento de
un juez privado (ex juez), quien por medio de un proceso flexible,
sencillo e informal, escucha a los clientes, resuelve pruebas y en pocos
das da el fallo, contra el cual es posible apelar.

Es escogido por las partes teniendo en cuenta su experiencia en casos
parecidos, su capacidad moral y su prestigio.

Con las partes el juzgador o juzgadores acuerdan el pago por realizarse
por todos los aspectos del proceso, quienes una vez terminado este se
someten a las decisiones presentadas.

6.10 MINIJUICIO (MINITRIAL)

Es un procedimiento de carcter privado utilizado en los EEUU, a partir
de 1977, como resultado de la demora de un caso especfico. Es de
origen privado, elegido por las mismas partes que se encuentran en


52
controversia, las cuales deben vigilar que el procedimiento no sea
contrario a las garantas legales en su ejecucin.

El desarrollo del mini juicio se lleva a cabo ante un panel que lo
conforman los representantes de cada una de las partes, que en el caso
de empresas son los altos ejecutivos y un consejero neutral, escogido
por estas mismas, versado en la materia y elegido por voto de
confianza. En el mismo procedimiento se hace un acuerdo escrito
firmado por las partes donde se especifica la eleccin de este medio, se
establecen los objetivos del procedimiento, los representantes, la
participacin de un tercero, quien decide la controversia de carcter
obligatorio para las partes, cuando las mismas no lleguen a un acuerdo.



ESTUDIO DE CASO N 2.1

EL CAOS EN LAS ESCUELAS


La escuela Lus Muoz Marn Community Academy, dedicada a la
enseanza secundaria, es un bloque de cristal y acero de ocho plantas,
situado al lado oeste de una extensa zona metropolitana. La Marn
Academy, que debe su nombre a un lder poltico carismtico y
visionario social de Puerto Rico, es el responsable de la educacin de
2.500 enrgicos adolescentes estudiantes de secundaria. Cerca de un
sesenta por ciento de ellos son puertorriqueos, un 15%
norteamericanos de origen mexicano, un 10% afro americanos y el
restante vietnamitas, asiticos. El ndice de abandono se aproxima al
80% y durante la ltima dcada el rendimiento desciende
constantemente.

Antes de la construccin de la Marn Academy en 1974, los estudiantes
asistan a una escuela secundaria de Brookside, un instituto pblico
tradicional por el que han pasado varias generaciones de diferentes
grupos tnicos. Con el tiempo, se estableci un creciente nmero de
familias puertoorriqueas al lado oeste de la zona de influencia del
instituto Brookside. Gradualmente, la composicin del alumnado empez
a cambiar mientras que la mayor parte del profesorado segua siendo
anglosajn. En el plan de estudios se presentaba poca atencin a la
cultura o a las aspiraciones de la comunidad puertorriquea, que creca


53
al lado de los barrios polaco y ucraniano colindante con Brookside. Las
protestas degeneraron en altercados y los disturbios, como los
denomin la prensa local, se saldaron con decenas de detenidos. El
consejo de educacin, que llevaba tiempo considerando la posibilidad
de reconstruir una nueva escuela para sustituir a Brookside, decidi dar
luz verde al proyecto y as naci el Instituto Lus Muoz Marn
Community, que con el tiempo cobrara un distintivo carcter
puertorriqueo.

En 1992, la legislatura estatal promulg una ley que confera autonoma
a la educacin local, con el fin de reformar la extensa, torpe e ineficaz
burocracia del sistema de educacin pblica. Entre otras medidas, la
legislacin de la reforma habilit a las diferentes comunidades para
elegir su propio consejo de educacin local. Dicho consejo compuesto
por padres, lderes comunitarios, un representante del alumnado,
representantes del profesorado, el administrador de la escuela, tena
poder para contratar y despedir al director y decidir la dotacin del
presupuesto (a veces de grandes sumas de dinero) para los diferentes
programas de la escuela.

El consejo recin elegido no perdi tiempo para emprender el proceso de
reforma. Modific el plan de estudios para que reflejara una perspectiva
multicultural, centrada en el alumnado e invit a la comunidad a
participar en el funcionamiento cotidiano de la escuela. Se puso fin a las
prcticas juzgadas polticamente inaceptables y la bandera
norteamericana dej de ondear en la fachada. El espaol se convirti en
la asignatura obligatoria para todos los alumnos y las paredes del
vestbulo fueron decoradas con murales que reproducan la imagen de
los hroes de palucha tanto para puertorriqueos como
latinoamericanos.

La profesora que lider los disturbios de Brookside, actualmente en
prisin por participar en un plan para colocar una bomba en un edificio
gubernamental, era una de las personas que mereci este honor por el
papel que haba desempeado en la lucha.

Muchos de los profesores de la planilla actual, haban trabajado en la
Marn Academy, y anteriormente en Brookside, ms de 20 aos,
incluso 30. Si bien apoyaban la causa de la independencia
puertorriquea, la mayora de los profesores haban puesto resistencia a
lo que consideraban una politizacin de la escuela. Intimados por el


54
consejo de educacin local, un grupo de ellos dej de hacer pblicas sus
opiniones, por miedo a ser tildados de racistas.

La mayora tambin se resisti durante largo tiempo a muchos cambios
en el plan de estudios de la escuela. Distrada por las escaramuzas
diarias, la administracin no se preocup por tomar las medidas
adecuadas para implementar la reforma. En medio de la confusin,
incluso los responsables de programas preferentes, fueron olvidados;
pareca que las decisiones se tomaban basndose exclusivamente en si
se fortaleca o debilitaba la posicin de los que ostentaban el poder. Se
origin una lucha por el poder que dividi a la escuela. Veinte aos
despus de los disturbios, la Marn Academy era un centro de enseanza
catico.

Uno de los miembros de educacin local coment: por qu tenemos
que cooperar con los profesores? Son ellos los que trabajan para
nosotros. Por qu tenemos que contar con ellos? Estamos en el bando
contrario. Quieren acabar con todo lo que intentamos conseguir. El
enfrentamiento haba creado un ambiente rgido y represivo: La Marn
Academy es un sistema cerrado, dijo uno de los consejeros de la
escuela. Es una dictadura.

Las luchas internas de la Marn Academy terminaron siendo pblicas .Un
peridico local public las opiniones personales que les expres
imprudentemente una profesora blanca acerca de los alumnos y los
ambientes a que se enfrentaba diariamente. Todo el mundo, incluyendo
algunos de sus mejores amigos, se llev una tremenda sorpresa. La
profesora se convirti en un smbolo de racismo institucional para
muchas comunidades. Sin embargo, ms que por las luchas internas por
el poder, la Marn Academy, era un lugar duro para el alumnado. Se
repartan en ocho bandas que propiciaban peleas cotidianas. Cuando se
marchaban los vigilantes que desempeaban la tarea de guardias de
seguridad, alumnos y profesores tenan que arreglrselas solos. Se
producan incidentes con armas de fuego en el barrio y estas repercutan
inmediatamente en las bandas de escuela. En los intervalos de clases,
en los pasillos, no se poda controlar al alumnado; a menudo prendan
fuego a las taquillas y alumnos de ambos sexos que cruzaban espacio,
intercambiaban frecuentemente empujones y patadas. Haba
disposiciones de los profesores. Una cerrar sus puertas y parecer que no
pasaba nada y otra la represin de los alumnos en las notas.
Prcticamente haba dos bandos definidos: el profesorado y el consejo


55
educativo y la comunidad con los alumnos, los que tambin se salieron
de sus manos.

PROCESO DE NEGOCIACION: MARIN ACADEMY

Se va a realizar un proceso de negociacin frente al prolongado y agudo
conflicto, que vive la institucin. Para tal efecto se tendrn en cuenta los
siguientes pasos:

1) Lectura del conflicto en forma individual.
2) Determinacin del tipo de conflicto o conflictos existentes con
todas sus implicaciones.
3) Trabajo en pequeos grupos colaborativos (2 grupos). Cada uno
defiende su posicin.
4) En el grupo de trabajo cada lado del conflicto reafirma su posicin
y determinacin frente a la realidad encontrada y toma sus
decisiones.
5) Preparacin de todos los elementos necesarios para realizar una
negociacin, de acuerdo con los parmetros entregados.
6) En la mesa de negociacin se elige de antemano al presidente
de la sesin. En la negociacin todas las personas son
representantes de los dos actores de conflicto. (El presidente debe
ser cauteloso parar seguir con detenimiento cada uno de los pasos
del proceso).





Reflexione y discuta sobre los temas con su pequeo grupo
colaborativo.

Apreciado estudiante, recuerde: usted puede consultar a su tutor

Lecturas obligatorias:

-Christopher Mitchell. Evitando daos: reflexiones sobre la "situacin de
madurez en un conflicto. Gernika: Centro de Investigacin por la paz
Gernika Gogoratuz. Documento Nro. 9, abril de 1996.



56
- Hubert Touzard. "Estudios descriptivos de la renegociacin y la
mediacin. En: La mediacin y la solucin de los conflictos. Barcelona,
Herder. 1981.


Ejercicio: aplicando los conocimientos adquiridos y siguiendo
los aportes ofrecidos por las lecturas, preferiblemente de a dos
pequeos grupos colaborativos desarrollar el proceso de
negociacin para el estudio de caso n 2.1, el caos en las
escuelas.


































57
ANEXO N 3
CARACTERISTICAS DE UN NEGOCIADOR CON
XITO



Esta escala se basa en las caractersticas personales necesarias para
realizar una negociacin exitosa. Puede ayudarle a determinar el
potencial que ya posee y tambin a identificar las reas en las que
necesita mejorar. Encierre en un crculo el nmero que representa mejor
el lugar en el que se encuentra usted en dicha escala. Cuanto ms alto
sea el nmero significa que dicha caracterstica lo describe mejor.
Cuando haya terminado, sume los nmeros que marc y escriba la
cantidad en el espacio correspondiente.

Soy receptivo a las necesidades de los dems. 10 9 8 7 6
5 4 3 2 1

Convendr en resolver problemas cuando sea 10 9 8 7 6
5 4 3 2 1 necesario.

Estoy comprometido con una filosofa ganar- 10 9 8 7 6
5 4 3 2 1
ganar.

Tengo un alto grado de tolerancia para los 10 9 8 7 6
5 4 3 2 1
conflictos.

Estoy dispuesto a investigar y analizar en su 10 9 8 7 6
5 4 3 2 1
totalidad los detalles.

La paciencia es uno de mis puntos fuertes. 10 9 8 7 6
5 4 3 2 1

Mi tolerancia a la atencin es alta. 10 9 8 7
6 5 4 3 2 1

S escuchar. 10 9 8 7
6 5 4 3 2 1


58

Las provocaciones personales o el ridculo no 10 9 8 7 6
5 4 3 2 1
me molestan en exceso.

Puedo identificar rpidamente los asuntos de 10 9 8 7 6
5 4 3 2 1
poca importancia.

Si obtuvo 80 ms puntos, usted tiene las caractersticas de un buen
negociador; reconoce las necesidades de la negociacin y parece
dispuesto a dedicarse a ellas en la forma debida. Si obtuvo entre 60 y
79 puntos, puede funcionar bien como negociador pero algunas de sus
caractersticas necesitan mejorarse. Si su puntuacin fue menor de 60,
debe revisar estos aspectos con cuidado. Es posible que haya sido muy
severo con usted mismo, o quizs haya identificado algunas reas claves
en las que deba concentrarse al negociar. Repita esta evaluacin
terminando el libro y hgalo de nuevo despus de haber practicado la
negociacin.


LOS SEIS PASOS BASICOS EN LA NEGOCIACION


PASO 1. CONOCIMIENTO MUTUO

La negociacin es como cualquier otra circunstancia social pero con un
propsito comercial. Puede transcurrir de una manera ms afable
cuando ambas partes se toman algo para conocerse. Es muy til valorar
a quienes se van a relacionar antes de que la negociacin comience.
Algunos antecedentes individuales proporcionarn una excelente gua
para el nivel de importancia que se otorgue a los detalles, as como la
experiencia que se tenga en materia. Un mtodo emprico conveniente
es comenzar en forma amigable y relajada, pero sistemtica.

A Hazle le interesa comprar un refrigerador nuevo. Vio los
anuncios en el peridico y seleccion una tienda de aparatos
elctricos que parece tener buenos precios. Ha trabajado
bastante para conseguir exactamente lo que quiere y para tener
una idea acertada de lo que debe pagar. Al entrar a la tienda se
presenta al vendedor, se aprende su nombre y le dice que quiere


59
ver a alguien que sepa de refrigeradores para que le ensee
modelos diferentes.

PASO 2. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS

Por lo general, despus de haber comenzado una negociacin se pasa a
establecer en forma general las metas y objetivos de las partes
involucradas. Los detalles no surgen en este momento porque las partes
estn comenzando a explorar las necesidades del otro. Por ejemplo, la
persona que habla primero puede decir: quiero estar seguro que este
acuerdo sea beneficioso para cada uno de los interesados. No se ha
sugerido todava una condicin, pero se ha dicho algo positivo a favor
del acuerdo que se realizar, lo cual es favorable para todos. La persona
que haya abierto la conversacin debe esperar la reaccin de la otra
parte para ver si tiene las mismas metas y objetivos. Si hay diferencias,
es tiempo de saber cules son. Generalmente es buena idea comenzar a
decir algo positivo y complaciente. No es el momento de hostilidades ni
de posiciones defensivas. Necesita construir una atmsfera de
cooperacin y confianza mutua.


Como el vendedor se ofreci a mostrarle a Hazle los
refrigeradores disponibles, ella le coment: Espero encontrar un
refrigerador que me guste a un precio razonable. Me llam la
atencin esta tienda porque parece que ustedes, sin dejar de
tener ganancias, le dan al cliente la oportunidad de una buena
compra. Creo que las dos cosas son importantes .

PASO 3. COMIENZO DE LA NEGOCIACION

Algunas negociaciones son muy complejas y tienen muchos detalles por
resolver; otras tienen solo algunos. Los puntos individuales pueden
variar enormemente en complejidad. Nadie puede predecir cul es el
curso que tomar una negociacin hasta que ambas partes hayan
presentado sus puntos. Es posible que existan ciertos detalles
escondidos que ninguna de las dos partes haya comentado todava pero
que surgirn conforme las cosas tomen su curso. Con frecuencia estos
detalles se complican, por lo que la solucin del uno depende del otro.
Por ejemplo: No estoy dispuesto a comprar la caldera a ese precio al
menos que se incluya garanta en el mantenimiento.



60
A la inversa, puede hacerse el intento de separar los detalles para
hacerlos privativos. Por ejemplo, para la venta de una casa amueblada
el vendedor puede discutir la casa y los muebles como negocio
diferentes. El comprador sentira que ambos deben incluirse. En algunas
negociaciones todos los detalles van unidos. Ninguno de ellos se
considera resuelto hasta que todos lo estn.

Un negociador experimentado estudiar los detalles antes de que
comience la negociacin, con el fin de determinar dnde puede haber
ventajas al separarlos o combinarlos.

Una vez que los negociadores han revisado los detalles, deben empezar
a tratarlos uno por uno. Son muy diversas las opiniones de si se debe
comenzar con los de mayor o con los de menor importancia. Algunas
personas piensan que la negociacin debe empezar con los de menor
importancia, pues tienen el potencial de ser resueltos con facilidad y
esto generar un clima favorable para acuerdos posteriores. Otros
consideran que es mejor comenzar con los detalles importantes porque,
al menos que se resuelvan sastifactoriamente, los dems no lo son.

El vendedor a su vez le pregunta a Hazle qu caractersticas
operativas, de tamao y accesorios desea de un refrigerador.
Tambin le pregunta el lmite de precio que busca. Hazle resume
sus necesidades y el vendedor le contesta que la mayora de los
fabricantes a los que representa puede satisfacerla. Sin
embargo, le dice que algunas de las opciones que escogi son
caras y sobrepasan el lmite que ella tiene. No veo porque
tendra que ser as.



PASO 4. EXPRESIONES DE CONFLICTO Y DESACUERDO

Una vez definidos los detalles, surgirn con frecuencia los desacuerdos y
conflictos. Esto debe esperarse porque es algo muy natural. Los buenos
negociadores siempre tratan de evitar esta fase porque entienden que
es en un proceso de dar y recibir donde se hacen las negociaciones
exitosas.

Los desacuerdos y conflictos que se manejan en forma apropiada,
finalmente harn que los negociadores se reconcilien; si se manejan
mal, solo se ampliarn las diferencias. Los conflictos tienen la


61
peculiaridad de hacer resaltar diferentes puntos de vista y cristalizar las
verdaderas necesidades y deseos de los negociadores.

Al exponer sus puntos, la mayora de los negociadores explicarn lo que
desean. Pero los buenos trabajarn para obtener tanto sea posible,
incluso cuando se requiera llegar a algn acuerdo necesario o modificar
algunas de las metas.

Hazle decide el modelo que desea y le pregunta el precio. El
vendedor le dice que cuesta 899.99 dlares. Hazle se escandaliza
porque de acuerdo con el anuncio que ella vio no debera costar
ms de 750 dlares y se lo dice. El vendedor le indica que este
modelo en particular tiene dos aditamentos que no se incluyen
en los modelos en venta. Hazle confirma esto pero sigue
objetando el costo adicional.

PASO 5. REEVALUACION DEL PRODUCTO

Por lo general, en determinado momento alguna de las partes propondr
un acuerdo. Las declaraciones que revelan esto casi siempre comienzan
con palabras como supongamos que, bueno, y si? Cuando se
hace alguna afirmacin similar, el otro negociante debe escuchar
cuidadosamente para ver si se est tratando de acordar algo.

Al responder a las ofertas es una buena costumbre formularlas
nuevamente: me venders el carro tal como est, por 750 dlares
menos del precio establecido?

Esta estrategia tiene tres ventajas:

- La oferta podra ser la mejor porque el vendedor puede tener la
impresin que lo que usted repiti es una respuesta negativa.

- El vendedor puede hacer el intento de justificar el precio.




- El repetir la oferta le dar tiempo para pensar en una
contrapropuesta. Sin embargo, recuerde que si otro negociante repite la
oferta, usted simplemente debe confirmarle.



62
Despus de discutir un poco, Hazle le dijo: realmente no puedo
pagar tanto; buscar en otro lugar. El vendedor le sugiri un
modelo ms barato, pero Hazle permaneca firme. El vendedor le
dijo: podra pagar 825 dlares? Hazle repiti: 825. Eso
incluye flete e instalacin. Hazle le respondi: no puede ser
ms de 775.

PASO 6. CONDICIONES PREVIAS AL ACUERDO

Cuando se llega a un acuerdo es necesario confirmarlo y tomar una
decisin sobre cmo se realiza finalmente, sobre todo si se quiere
aprobacin adicional. Generalmente esto significa poner por escrito los
trminos acordados, lo cual debe hacerse, si es posible, estando ambas
partes presentes para que puedan ponerse de acuerdo en la
terminologa. Esto disminuira el peligro de malos entendidos
posteriores. Debido a que el acuerdo es el ltimo objetivo de la
negociacin, es importante determinar desde el principio, el nivel de
autoridad de la persona con la que se est tratando el negocio. Por
ejemplo, algunos vendedores negociarn con el fin de determinar la
posicin de ustedes y despus se dirigirn a alguien que usted no pueda
ver.

Cuando usted tiene la autoridad de hacer un trato, procure negociar
siempre con una persona que tenga el mismo nivel de autoridad.

El vendedor responde a la oferta de Hazle de pagar 775 dlares
diciendo: no podra aceptar eso pero podra drselo por 799
dlares. Hazle le responde: bien, perfecto. Si incluye entrega
de instalacin, puede elaborar la orden.


LOS SEIS PASOS BSICOS EN LA NEGOCIACIN. REPASO

A continuacin encontrara los pasos ms comunes a los que debe
enfrentarse un negociador. Mantngalos en mente antes de verse
involucrado en alguna negociacin.

PASO 1. Me propongo llegar a conocer a la persona con quien voy a
negociar. Mi objetivo ser mantener nuestras relaciones iniciales de
forma amigable relajada y sistemtica.



63
PASO 2. Espero compartir mis metas y objetivos con la otra persona. Al
mismo tiempo, tratar de anticiparme para conocer sus metas y
objetivos; si es posible, la atmsfera que reunir en este momento ser
cooperacin.

PASO 3. Al comenzar el proceso surgirn los detalles. Planeo estudiar
todos ellos antes de que la negociacin comience, para determinar
donde pueden obtener ventajas respecto a separar o combinar la forma
de tratarlos.

PASO 4. Una vez definidos los detalles es necesario expresar las reas
de desacuerdo o conflicto; solo cuando esto se haya hecho surgir la
posibilidad de resolver las diferencias de manera conveniente para
ambas partes.

PASO 5. La clave para cualquier negociacin exitosa es que ambas
partes reevalen su posicin y determinen el grado de compromiso al
que se puede llegar.

PASO 6. El ltimo paso se realizar cuando ambas partes confirmen el
acuerdo al que hayan llegado. Pretendo asegurarme de que no haya
malos entendidos posteriormente poniendo por escrito lo acordado
(cuando sea posible), compartindolo con la otra persona. El acuerdo
mutuo es el nico objetivo de cualquier negociacin.



64
ANEXO N 4
PREGUNTAS Y CONCEPTOS


Por qu negociar?

Cmo negociar?

La negociacin por posiciones.

La negociacin por intereses.

El plan B-La MAAN.

Negociaciones distributivas.

Negociaciones integrativas.

Negociaciones por principios.

El proceso de negociacin.


























65




ANEXO N 5

NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE
CONFLICTOS:

En una negociacin exitosa, todos ganan. El objetivo debe ser
llegar a un acuerdo y no a una victoria.


INTRODUCCIN
(Sugerencia: Esta gua ser ms fcil si usted tiene en mente una
negociacin especfica o una situacin de conflicto en la que haya estado
involucrado recientemente.)
En el curso de una semana, todos nosotros estaremos involucrados en
numerosas situaciones que necesitan ser tratadas a travs de una
negociacin; esto ocurre en el trabajo, en el hogar o durante una
actividad de recreacin. Una situacin de conflicto o negociacin es
aquella en la cual hay un conflicto de intereses y que no necesariamente
lo que una parte desea, tambin lo desea el otro y donde ambas partes
prefieren buscar soluciones, antes de darse por vencidos o romper la
comunicacin.
Pocos de nosotros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes,
compaeros, subordinados, amigos o extraos. Esto es particularmente
cierto cuando el conflicto llega a ser hostil y cuando entran sentimientos
fuertes en la negociacin. Resolver conflictos puede ser mental y
emocionalmente extenuante. Pero es importante darse cuenta que el
conflicto que requiere de una solucin no es ni bueno ni malo. Pueden
existir aspectos positivos o negativos, los mismos que son detallados en
el siguiente cuadro.
Estos pueden jugar un papel destructivo o un rol productivo
personalmente para usted y sus relaciones personales y profesionales.
El punto importante es manejar el conflicto, no suprimirlo y no permitir
que este se salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de


66
eludir los conflictos cuando estos crecen, pero muchas veces deberamos
usarlos como un aspecto crtico de creatividad y motivacin.




POTENCIALES RESULTADOS
POSITIVOS
DEL CONFLICTO
POTENCIALES RESULTADOS
NEGATIVOS DEL CONFLICTO
Puede motivarnos a tratar de
"ganar" ms.
Puede incrementar la lealtad al
grupo.
Ms claridad del problema.
Puede conducir a innovativos
adelantos y nuevos
acercamientos.
Ms claridad del problema.
Un conflicto puede aclarar los
problemas fundamentales,
facilitando el cambio.
Puede focalizar la atencin en
parmetros bsicos y conducir
a una solucin.
Incrementa el nivel de energa
haciendo visible valores claves.
Estar inmerso en un conflicto
puede agudizar nuestros
acercamientos a un trato,
influenciando, compitiendo.
Pueden llevar a recoger
quejas, gritos, frustraciones,
miedo a equivocarse,
sentimientos de inferioridad.
Retencin de informacin
crtica.
Una baja en productividad
debido a conflictos
innecesarios.
Carreras pueden ser desviadas
y relaciones arruinadas.
Romperse relaciones de
trabajo.
Consumir grandes cantidades
de tiempo perdido.



67
Usted estar constantemente negociando y resolviendo problemas a lo
largo de su vida profesional y particular, dado a que en las
organizaciones menos jerrquicas, menos basadas en la autoridad
posicional, menos basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es
posible que los conflictos sean un componente ms grande que en las
organizaciones del futuro. Estudios han mostrado que las habilidades de
negociacin son los determinantes ms significantes de carreras
exitosas. Mientras la negociacin es hasta cierto punto una forma de
arte, hay tcnicas especficas que cualquiera puede aprender. Entender
estas tcnicas y desarrollar sus habilidades ser un componente bsico
de su xito profesional y personal.


PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTOS
Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos)
son la esencia de ms conflictos. En una compleja sociedad moderna,
nosotros enfrentamos estas situaciones muchas veces al da. La
organizacin moderna implementa un nuevo grupo completo de causas
potenciales de conflicto que estn ya presentes.
- Competencia sobre recursos escasos y tiempo.
- Ambigedad sobre responsabilidades y autoridad.
- Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas
de comunicacin, diferencias individuales.
- Incremento de la interdependencia: lmites entre individuos y grupos;
se vuelven menos definidos.
- Sistemas de recompensa: trabajamos en situaciones con complejos y
regularmente contradictorios sistemas.
- Diferenciacin: divisin del trabajo, la cual es la base para cualquier
organizacin. Esto causa que las personas y grupos vean diferentes
situaciones y tengan diferentes metas.

- Equidad vs. Igualdad: existe constante tensin entre equidad (la
creencia que nosotros deberamos ser recompensados en relacin
con nuestras contribuciones) e igualdad (la creencia que todos
deben recibir los mismos o similares resultados).


68

CINCO MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO.
Es usual categorizar las diferentes respuestas que tenemos para un
conflicto, en dos dimensiones:
- Cun importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades?
- Cun importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras
personas?
De las respuestas a estas preguntas se desprenden los siguientes cinco
modos de resolucin de un conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o
"incorrecta". Hay situaciones en donde ninguna ser la adecuada. Por
ejemplo, si nosotros estamos conduciendo al trabajo y de pronto otro
auto se cruza, podemos decidir "evitar el problema"; es la mejor opcin.
Otras veces "evitar el problema" puede ser la peor alternativa. As
tambin, colaborar puede ser lo correcto algunas veces, pero otras no.
Competicin: distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus
necesidades es importante; satisfacer las necesidades de los dems no
es importante para usted.
Colaboracin: integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades
tanto suyas como las de la contraparte es importante.
Compromiso. Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte
es moderadamente importante.
Evitar. Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las
otras personas: no acta gustosamente.
Acomodar. Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para
usted y es problema de la otra persona).
En general, los ms exitosos negociadores inician asumiendo una
negociacin calaborativa (integrativa) o ganar-ganar. Los buenos
negociadores tratarn una negociacin ganar-ganar o contribuirn a una
situacin donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones
tienden a ser mejores para ambas partes cuando estn en una situacin
ganar-ganar o ambas partes se acercan a la negociacin deseando
crear valor o satisfacer sus necesidades, no las de la otra persona.
Nos enfocaremos en los dos tipos ms problemticos: colaborativo
(integrativo) y competitivo (distributivo).


69
De estas dos, la ms importante es la colaborativa; la mayora de sus
negociaciones y resolucin de conflictos en su vida personal y
profesional sern (o deberan ser) de esta naturaleza; esto se debe a
que la negociacin involucra situaciones donde nosotros necesitamos o
deseamos una relacin en marcha con la otra persona. Mientras que
esto es importante para desarrollar habilidades en "competitividad"
negativa (por ejemplo cuando compramos un auto) o habilidades que
nos permitan satisfacer nuestras preocupaciones mientras ignoramos las
metas de los otros, este acercamiento tiene muchas consecuencias
negativas para nuestra vida personal o carrera profesional,
especialmente si tenemos una relacin en marcha con la otra persona.
La clave de una negociacin exitosa es cambiar a una situacin
"ganar-ganar", incluso si aparenta ser una situacin "ganar-perder".
Casi toda negociacin tiene al menos algn elemento de "ganar-ganar".
El xito de la negociacin radica regularmente en encontrar aspectos
"ganar-ganar" en cualquier situacin. Cambie solamente a un modo
ganar-perder si todos los dems han fallado.

Reduciendo conflictos que ya existen: las organizaciones establecen
pasos para reducir conflictos. La siguiente lista sugiere algunas de estas
vas:
- Separacin fsica.
- Jerarqua (el jefe decide).
- Mtodos burocrticos (reglas, procedimientos).
- Integradores e intervencin de terceras partes.
- Negociacin.
- Rotacin de miembros.
- Interdependencia de tareas y sper ordenar metas ("Nosotros estamos
juntos en esto...").
- Entrenamiento intergrupal e interpersonal.

LOS ASPECTOS RACIONALES VS. EMOCIONALES DE UNA
NEGOCIACIN


70
Todas la negociaciones involucran dos niveles: un proceso de decisin
racional (sustancial) y un proceso psicolgico (emocional). En muchos
casos, el fracaso de dos personas para llegar a una ptima solucin o a
la mejor alternativa se debe a aspectos intangibles, como:
Factores psicolgicos que pueden afectar las negociaciones:
- Cun confortable se siente cada parte acerca del conflicto.
- Cunto percibe o no el uno del otro.
- Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema.
- Las actitudes y expectativas del otro.
- Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre qu
tan importante es ganar, cun importante es para evitar conflictos,
cunto gusto o disgusta esto al otro; cun importante es esto para no
lucir tonto.
Entender la parte racional en la negociacin es relativamente fcil.
Entender la parte psicolgica es ms difcil. Necesitamos entendernos
psicolgicamente a nosotros mismos y a nuestra contraparte. No
entender estas necesidades y parmetros psicolgicos es la raz del
fracaso de muchas negociaciones.
Esto es el hecho ms difcil porque las normas en la mayora de las
organizaciones no estn de acuerdo con la expresin abierta de
sentimientos negativos personales. As los intensos conflictos
emocionales son regularmente expresados y racionalizados como
parmetros sustantivos. Las personas, a menudo, arman desacuerdos
por temas insignificantes para justificar un conflicto emocional con otro
individuo.

TEMAS BSICOS EN EL MANEJO DE CONFLICTOS

- Cules son las consecuencias personales y organizacionales del
conflicto.
- Cul es el comportamiento de la contraparte que caracteriza el
conflicto.
- Parmetros emocionales vs. Parmetros racionales.
- Aparente nfasis y trasfondo de las condiciones que llevan al conflicto.


71

LOS DOS TIPOS MS IMPORTANTES DE TRATADOS

Distributivo (ganar-perder) vs. Integrativo (ganar-ganar).

Todas las situaciones de regateo pueden ser divididas en dos categoras:
Distributivo (tambin llamado competitivo, "zero zum", ganar-
perder o valor exigido).
En esta clase de regateo, una parte "gana" y la otra parte "pierde"; hay
recursos fijos por ser divididos; mientras ms obtiene uno, menos
obtiene el otro. En esta situacin, los interese de una persona son
opuestos a los de la otra. En muchas situaciones de compra, mientras
ms obtiene el otro de su dinero, menos sacar usted. La gran
preocupacin en este tipo de trato est aumentando al mximo nuestros
propios intereses. Las estrategias dominantes incluyen la manipulacin,
fuerza y suspensin de la informacin. Esta versin es llamada tambin
valor exigido y la meta es aumentar su valor y disminuir el de su
oponente.
Integrativo (colaborativo, ganar-ganar o valor creado).
En esta clase de trato hay un monto variable de recursos por ser
divididos y las dos partes pueden ganar. Aqu la principal preocupacin
es maximizar colectivamente los resultados. Un ejemplo es la solucin
de diferencias de opinin sobre dnde, usted y un amigo, desean ir a
cenar. Otro ejemplo, es una situacin de mediacin de desempeo con
un subordinado o resolver una situacin de un subordinado quien sigue
llegando tarde a trabajar. Las estrategias dominantes en este tipo de
trato incluyen la cooperacin, compartir informacin y solucin de
problemas mutuos. Este se conoce tambin como valor creado; aqu
la meta es que ambas partes dejen la negociacin sintiendo que ellos
tuvieron mayor valor que antes.
Se necesita enfatizar en el hecho de que muchas situaciones contienen
elementos de ambas formas de trato: distributivo e integrativo. Por
ejemplo, al negociar un precio con un cliente, ciertos puntos de sus
intereses se oponen a los de su cliente (usted desea un alto precio; l
desea el precio ms bajo) pero en algunos puntos usted desea que sus
intereses coincidan (usted desea que su cliente y usted se sientan
satisfechos en sus intereses y estar felices).



72

CASO DE NEGOCIACIN No. 5.1

IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO

Gonzalo y Ernesto trabajan para una importante empresa farmacutica;
el primero es el Director de Recursos Humanos y se encarga de los
asuntos relativos a los empleados; Ernesto es el Director de Operaciones
de la Compaa y ltimamente se ha ocupado de los empleados del
Departamento de Produccin de la planta.
La direccin est muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y
drogas y los problemas que pueden causar en la salud. El departamento
de recursos humanos ha decidido desarrollar una poltica a travs de un
test, sobre el efecto que los estupefacientes y el alcohol han tenido en la
productividad de los empleados. Gonzalo y Ernesto se disponen a
negociar la implantacin de una poltica. La resolucin final deber ser
presentada al director general.
Gonzalo: He estado leyendo tu nuevo proyecto sobre el abuso de
estupefacientes y alcohol y tengo algunas preguntas que hacerte. En
primer lugar, quiero comprender exactamente cules son los objetivos
principales. Tienes un minuto para discutirlo?
Ernesto: Por supuesto, Gonzalo, estar encantado de hacerlo. Va a
afectar especialmente a tus empleados. Quiero asegurarme de que
podrs asumir este nuevo proyecto. Eres su jefe, no quiero hacer nada
que pueda perjudicar las relaciones que mantienes con tu gente.
Gonzalo: Gracias, Ernesto. En efecto, tengo algunas preocupaciones que
tenemos que abordar. La nueva poltica deber ser justa con todos los
empleados. Queremos impulsar la seguridad de la planta, pero tenemos
que defender los derechos de los trabajadores. Qu te parece si
estudiamos juntos los aspectos claves del proyecto?
Ernesto: En principio, los tests se aplicarn a todos los empleados que
ocupen puesto de alta seguridad, no solo a los del departamento de
produccin. Las personas incluidas en esta categora sern escogidas al
azar para pasar una prueba en la que se estudiar si han consumido
algn tipo de droga o han bebido alcohol. He propuesto que los
exmenes se hagan de un modo aleatorio, pero cada empleado deber


73
someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al ao. Una vez que
determinada persona haya sido examinada, no volver a hacerlo de
nuevo hasta el trimestre siguiente.
Gonzalo: Espera un minuto, Ernesto. No te parece excesivo? Va a ser
bastante difcil lograr que mis trabajadores acepten este asunto. Uno o
dos tests por ao me parecen suficientes.
Ernesto: No estoy de acuerdo Gonzalo, pero vamos a seguir adelante.
Una vez escogido el empleado que va a pasar la prueba, sugiero que un
guardia de seguridad de la planta se encargue de acompaarlo
directamente hasta la unidad sanitaria. Una vez all, nuestra enfermera
se encargar de realizar la prueba.
Gonzalo: Espera, Ernesto. Va a ser muy embarazoso para mis
empleados ese escolta del guardia de seguridad. Creo que debera ser el
supervisor de los empleados el encargarlo de hacerlo.
Ernesto: Tampoco estoy de acuerdo contigo en esto, Gonzalo. Es
necesario asegurarse de que el acompaante sea alguien independiente,
un tercero sin propensin a actuar a favor del empleado; adems, una
vez realizado el test, las muestras sern etiquetadas y enviadas a un
laboratorio independiente para el anlisis. Una vez que dispongamos de
los resultados, nos reuniremos con el supervisor para discutirlos. Si son
positivos, el individuo deber ajustarse a nuestra nueva poltica
disciplinaria. Si son negativos, el supervisor ser advertido de ello al
igual que el empleado, que recibir la noticia de que ha superado la
prueba.
Gonzalo: Entonces, qu haremos con los empleados cuyo test resulte
positivo?
Ernesto: Ese es un punto que me preocupa. Necesito estar seguro de
que actuamos de un modo justo y que tenemos siempre en mente la
necesidad de disponer de un lugar de trabajo seguro. La nueva poltica
disciplinaria es, admitmoslo, severa. Ha de ser as. Cuando un
empleado no consiga superar la prueba, se le har saber, al igual que al
supervisor. Despus pediremos a aquel que recoja sus objetos
personales tras lo cual sera escoltado fuera del edificio por el personal
de seguridad de la planta.
Gonzalo: Eso no es justo, Ernesto. Los trabajadores deben tener la
oportunidad de rehabilitarse. Lo menos que podemos hacer por los que
no pasen el examen es remitirlos a nuestro Programa de Asistencia para


74
Empleados. Si consiguen rehabilitarse deberas admitirlos de nuevo en la
organizacin. Cualquiera puede cometer un error.
Ernesto: No lo s, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las
drogas y el alcohol. Sabes que hemos tenido problemas. Analicemos el
proyecto una vez ms. Quiero ver exactamente en qu puntos estamos
de acuerdo y en cules no.
Gonzalo: Est bien, vamos a eso.
Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesaria una nueva forma de
actuar con respecto al consumo de estupefacientes y alcohol en la
planta, no es as? Tambin estamos de acuerdo en que a los dos nos
preocupa la seguridad de las personas dentro de la planta y que,
adems, no son solo los trabajadores quienes estn realizando su labor
en condiciones inseguras, sino que tambin existe peligro para los
consumidores.
Gonzalo: En efecto, estoy de acuerdo con eso, Ernesto.
Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinin en los
siguientes puntos: mientras que yo considero que deben hacerse los
anlisis de forma aleatoria cuatro veces al ao por cada empleado, t
piensas que es suficiente con una o dos veces.
Gonzalo: Correcto.
Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un
trabajador para la prueba, debe ser escoltado hasta la enfermera por el
guardia de seguridad de la planta. Inmediatamente, la enfermera
realizar los tests. Sin embargo t opinas que los empleados deben ir
acompaados por sus supervisores.
Gonzalo: Exacto.
Ernesto: Por ltimo, he propuesto que si un empleado no supera las
pruebas, debemos despedirlo. T has sugerido que se d una segunda
oportunidad.
Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que
he dicho. Lo que propuse es que esa persona debera ser remitida al
Programa de Asistencia antes de prescindir de l.
Ernesto: Est bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es
que los empleados puedan disponer de una segunda oportunidad de
afrontar el test, despus de pasar por un programa de rehabilitacin. Si


75
el trabajador no consigue pasar a la primera, debe ser enviado al
Programa de Asistencia.
Gonzalo: Eso es.
Estudio del caso:
En este ejemplo de resolucin de conflictos, es importante destacar una
serie de pasos, que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la
negociacin:
1. Identificamos las reas en las que haba desacuerdo y luego los
delimitamos.
2. Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia,
por ejemplo:
* Desacuerdos principales
* Desacuerdos secundarios
* Desacuerdos intrascendentes
Pregunta
En este numeral indique cules seran los posibles desacuerdos en cada
clasificacin.
Respuestas:
Desacuerdos principales
Frecuencia de las pruebas.
Quin escoltar a los empleados.
Forma de aplicar los despidos como
medida disciplinaria.
Desacuerdos secundarios
Remisin al Programa de Asistencia a
Empleados.
Nmero de oportunidades para superar la
prueba.
Costo de la administracin del Programa.


76
Desacuerdos intrascendentes
Qu compaa realizar los anlisis.
Las pruebas deben anunciarse o se
realizarn aleatoriamente.
Fecha de comienzo de las pruebas.



CASO DE NEGOCIACIN No. 5.2
PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA
(GANAR/GANAR)

En un almacn de muebles de la localidad, se encontraba en venta un
sof por el precio de 65 dlares. Carolina estaba muy interesada y fue a
comprarlo. En la tienda el vendedor le inform que haba una tarifa
adicional de 15 dlares por servicio de entrega. Carolina no deseaba
pagar el servicio ya que dispona de transporte para ello. A pesar de
todo, abandon la tienda con la tarifa de 15 dlares todava en la
cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la
tienda no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la
tienda no carga a la tarifa, perdera dinero en la venta del sof.
Carolina al llegar a su casa llam a otras dos sucursales de la misma
tienda. En cada una de ellas inform que deseaba comprar el mueble
que anunciaban, y pregunt si habra algn cargo por entrega en caso
de que ella misma lo recogiera; en las dos ocasiones le respondieron
que no. Con esta informacin, llam a la primera tienda y solicit que
descontaran el cargo por entrega, o cancelara la transaccin y hara el
negocio con otra sucursal. La tienda acept.
Despus de varios das fue a retirar el mueble, pero el dependiente que
atenda el mostrador, estableci que la persona con la cual haba
hablado Carolina, no tena autoridad para descontar el cargo por
entrega. Luego de un estira y afloja, Carolina decidi pedir que le


77
devolvieran 65 dlares para comprar el mueble en otro lugar. Entonces
el dependiente se rindi y renunci a la tarifa.
Si usted es capaz de retirarse, siempre contar con la posibilidad de
crear un resultado de ganar/ganar. Es importante saber que si otra
persona est interesada en su producto o servicio, o si usted puede
encontrar el producto o servicio que desea en otro lugar sin sacrificar
sus metas, deje que su contraparte se retire. Si usted acorrala a la
persona y hace que retorne a la mesa de negociaciones, su poder puede
deteriorase de manera considerable. Si usted mantiene la decisin de
retirarse se encontrar en posicin de liderazgo y esto le da la
probabilidad de contactar nuevamente con su contraparte. No se someta
a los caprichos de la otra parte.






CASO DE NEGOCIACIN NO. 5.3

PRINCIPIO DE LAS REGLAS ESCRITAS

Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado
arrendar a un propietario de un edificio. Las oficinas comprenden 1.200
metros cuadrados, se encuentran en una excelente ubicacin y los
puntos del acuerdo son:
Arrendamiento por tres aos.
Tarifa de 1.900 dlares mensuales, con un incremento del 20% cada
ao.
Una garanta de tres mil dlares.

Pregunta
Se ha cerrado el trato; el propietario del inmueble, es decir, el
arrendador, ha puesto por escrito el acuerdo con los puntos antes
mencionados, pero usted no est de acuerdo que en la tarifa mensual


78
no consten el servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc.
Usted qu hara en el caso del arrendatario?
Respuesta

Si usted no est de acuerdo con la manera en que su contraparte ha
"atado los cabos sueltos" en el convenio por escrito, debe responder de
inmediato por fax o a travs de correo, explicando cmo cree que deben
arreglarse las cosas. Si no lo hace as, perder un tremendo poder
cuando se siente nuevamente a la mesa de negociaciones. Trate
siempre, que ambas partes ganen por igual la negociacin.



CASO DE NEGOCIACIN N 5.4

RETIRADA APARTE


En una feria libre de venta de muebles para el hogar, una seora
mostr cierto inters en adquirir un velador antiguo cuyo valor
era de US$150. No se mostraba muy de acuerdo con el precio que
indicaba, por lo que la seora le ofreci US$100 al vendedor. Este
no estuvo de acuerdo dicindole que no se lo poda vender.
La seora mostr cierto desconcierto, pero afirm que haba
expuesto cunto estaba dispuesta a pagar, as que ella no podra
realizar el negocio a menos que el vendedor cambiara su posicin.

Entonces la seora se retira.
Preguntas:
1. Si usted es el vendedor, acepta el precio de la seora?
2. Le parece razonable el precio por un mueble antiguo?
3. Cul es la ventaja de la seora?
4. Como vendedor usted realizara una concesin?
Respuestas:


79
1. En primera instancia no. Mejor es esperar, porque la seora
est muy interesada en el mueble.
2. Si el mueble es muy antiguo, s.
3. Tiene la posibilidad de buscar otros muebles bonitos y ms
baratos.
4. Si.






















80

ANEXO FINAL COMPLEMENTARIO

HABILIDADES DE NEGOCIACION


ASPECTOS CLAVES


-La negociacin es un medio lgico para lograr lo que queremos de
otros.

-El negociador suave procura evitar conflictos personales y hace
concesiones para conseguir acuerdos: a veces se siente explotado y
amargado.

-El negociador duro ve todo como un duelo de voluntades. Crea
resistencia. Lastima las personas.

- Ni el suave ni el duro son aconsejables. Lo ms recomendable es la
negociacin por objetivos, o por mritos o por intereses: se
buscan ventajas mutuas cuando sea posible.

- Suave con las personas y duro con el problema.

- Obtener derechos y ser decente, es ser justo y, adems, le protege
contra los que quieren sacar ventaja de su justicia.

- La negociacin debe ser sensata, eficiente y no daar la relacin entre
las partes.

- Cuando hay mayor atencin a las posiciones y menor atencin a
satisfacer los intereses y preocupaciones, el acuerdo se hace ms difcil:
se convierte en enfrentamiento de voluntades; surge la ira y el
resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la
rgida voluntad de la otra.

- Los seres humanos ordinariamente no interpretan lo que usted dice en
la forma en que usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende.

- Una habilidad muy importante que puede tener un negociador es la de


81
apreciar la situacin como la aprecia la otra parte por difcil que ello sea.

- Cuando se ataca a una persona en una negociacin, la otra parte se
pondr a la defensiva y se resistir ante lo que usted dice, deja de
escuchar o lo atacar a usted a su vez.

- Si una persona no participa en el proceso, es poco probable que
apruebe el resultado.

- No ridiculizar!

- El temor produce ira y la ira temor. Las emociones pueden conducir a
que la negociacin se estanque o se rompa rpidamente.

- La gente necesita liberarse del peso de las emociones para estar
dispuesta a trabajar en la solucin. La gente necesita desahogarse.

- Escuche con atencin e interrumpa ocasionalmente para que la
persona se d cuenta de su inters.

- Una negociacin no es un debate. Tampoco es un juicio.

- Explique sus intereses y su razonamiento y despus sus conclusiones o
propuestas.

- La gente discute sobre sus causas y sus problemas con demasiada
insistencia y no sobre las soluciones.

- Hay que saber para dnde vamos y al mismo tiempo estar abierto a
nuevas ideas. Se necesita ser a la vez firme y abierto. Si no se sabe
para dnde se va no hay camino que te pueda llevar.

- Ordinariamente la nica idea creativa es sugerir que se partan las
diferencias.

- Invente soluciones antes de decidir.

- La propia satisfaccin depende en gran medida de lograr que la otra
parte quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir el
acuerdo. Facilteles la decisin. No les d problemas, dles respuestas y
ojala fciles.



82
- Lo que hace que ceder sea tan difcil es tener que aceptar una
propuesta hecha por otra persona. A veces seguir a la otra persona es
fortaleza y no debilidad.








MANIOBRAS, TCTICAS, GESTOS Y MANIPULACIONES EN LAS
NEGOCIACIONES


... Ellos queran un predicador que les ensease el camino del
Paraso, yo quisiera encontrarles uno que les ensease el camino
para ir a la casa del diablo...; porque creo que el verdadero modo
de llegar al Paraso es conocer el camino del Infierno para
evitarlo

(Maquiavelo, Nicols, Cartas privadas de Nicols Maquiavelo, pgina
200)

Nota importante: la siguiente descripcin no significa recomendacin
alguna de nuestra parte, ni de los diferentes autores. Por el contrario,
nos alejamos de estas prcticas y consideramos que la verdadera
habilidad radica en entenderlas, evitarlas y saberlas contrarrestar. Las
incluimos en nuestro material porque pueden ocurrir y si alguna parte
las utiliza es interesante conocerlas para no ser sus vctimas. Ahora, por
otra lado, es interesante que algunas de estas descripciones
correspondan a apartes parciales de temas muy serios de la teora de la
negociacin.

La gran mayora de la descripcin corresponde al trabajo de Carlos
Marcelo Aldao Zapiola, en su enfoque integral sobre la negociacin con
especficas referencias al campo laboral.

ALGUNAS MANIOBRAS EN LA NEGOCIACIN

MANIOBRA: Serie de acciones, a veces sucesivas y otras simultneas.


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El factor esencial de la maniobra es la iniciativa. La iniciativa se entiende
como la accin que busca iniciar el proceso quitando libertad de accin a
la contraparte, por lo pronto cerrndole la opcin de comenzar la
negociacin y, la mayora de las veces, obligndolo a reaccionar.

Las maniobras que llevan la iniciativa son llamadas ofensivas. En el
sentido contrario, las que renuncian a la iniciativa y esperan la accin de
la otra parte para responder son denominadas defensivas.

Necesariamente, una maniobra defensiva no significa espera, ni
pasividad.

Las maniobras pueden ser exteriores o interiores; la maniobra exterior
tiene lugar fuera de la zona especfica del conflicto; normalmente
precede y acompaa a la maniobra interior. Por su parte, la maniobra
interior es la que se lleva a cabo en la zona de conflicto.
ATACAR-RECLAMAR
(Ofensiva)
Tratar de obtener, la parte sindical, una
ventaja laboral ante la necesidad de la
empresa de mantener su nivel de produccin.

SORPRENDER-
SORPRENDER
(Ofensiva)
Reclamar, la parte sindical, una ventaja laboral
extempornea y/o sin sentido o relativa a una
cuestin nunca considerada como conflictiva.

FINGIR-FINGIR
(Ofensiva)
Amenazar con hacer pblica una situacin
poco favorable a la conduccin gremial para
que flexibilice su posicin negociadora.

ENGAAR-ENGAAR
(Ofensiva)
Sentido estrecho: iniciar la negociacin
buscando una mejora salarial, reclamndola
enrgicamente y exigir bruscamente un
cambio en las condiciones de trabajo olvidando
la peticin inicial.

FORZAR-IMPONER
(Ofensiva)
Obligar a la contraparte negociadora a aceptar
determinadas condiciones o a sufrir perjuicios
inaceptables. Por ejemplo: una empresa
amenaza con cerrar definitivamente sus
plantas o trasladarlas si no se acepta un
cambio en las condiciones de labor.



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CANSAR-CANSAR
(Ofensiva)
Prolongar una negociacin, ya sea desvindose
del tema principal, o rotando, o cambiando
negociadores, o volviendo a considerar
cuestiones que se consideraban resueltas.

PERSEGUIR-PERSEGUIR
(Ofensiva
En el curso de una negociacin, una de las
partes que est dispuesta a transar y
comprometerse en un aspecto, vuelve a
insistir en una cuestin muy sensible a la otra
parte y que se haba soslayado.

AMENAZAR-AMENAZAR
(Ofensiva)
En una negociacin la parte sindical pone en
estado de alerta al personal con el fin de
realizar paros parciales. A la inversa, la parte
empresarial anuncia posibilidades de
suspensiones y/o despidos de trabajadores,
llegndose a hacer referencia a un cese parcial
o total de actividades.

GUARDARSE-
PROTEGERSE O
ASEGURARSE (Defensiva)
Tratar de mantener abiertas las posibilidades
de contraofertas o de presin.

DESPEJAR-DIVERTIR
(Defensiva)
Consiste en desviar el tema en discusin hacia
otro ms conveniente a los propios fines.
Ejemplo: se est negociando un beneficio
relativo a reduccin de jornada y la parte
empresarial lleva el tema a tiempo de
esparcimiento, para luego considerar la
posibilidad de creacin de un club para el
personal, tema que se empieza a discutir. Con
ello gana tiempo e intenta mejorar su posicin
general.

PARAR-PARAR
(Defensiva)
Se obliga a la otra parte a desistir de un
pedido que resulta infructuoso a pesar de que
puede ser justo. Ejemplo: despus de una
prolongada y ardua negociacin ya casi
terminada, la parte sindical intenta incluir un
nuevo aspecto (pago de horas extra), lo que
es parado por la parte empresaria que
sostiene que ello implica renegociar todo lo ya
acordado.


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PARAR ATACANDO-
PARAR ATACANDO
(Defensiva)
Consiste en poner en evidencia la falta de
solidez de un argumento de la otra parte por
ilegalidad, contradiccin, perjuicio, etc.,
obligando con ello a suspender o retirar el
reclamo.

ESQUIVAR-ELUDIR
(Defensiva)
Ante un reclamo salarial se invoca una
disposicin gubernamental que impide
modificarlos.

ROMPER-INTERRUMPIR
(Defensiva)
Dejar de lado las conversaciones sobre los
temas no esenciales. Ejemplo: luego de
negociar y acordar aspectos salariales y
vacacionales no hay disposicin para analizar
el tema de ropa de trabajo.























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ACTIVIDAD - SITUACION

CONTENIDO TEMATICO (Captulo)
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FECHA: _______________________________

INDIVIDUAL ( )
PEQUEOS GRUPOS COLABORATIVOS ( )
GRUPO DE CURSO ACADEMICO ( )
Integrantes:


NOMBRE E-MAIL
INSTITUCIONAL
E-MAIL
PRIVADO
TEL:
CELULAR
TEL:
FIJO
FAX CIUDAD
DIRECCION







Reflexiones y conclusiones:
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Notas:

- Adicionar hojas necesarias a la presente planilla (reflexiones,
conclusiones.)

- El estudiante anexar en medio magntico y por escrito al
portafolio personal de desempeo las diferentes evidencias como:
trabajos escritos, recortes de peridicos, copias, envos va
correo electrnico u otro medios



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ACTA DE REUNION DE TRABAJO EN PEQUEOS GRUPOS
COLABORATIVOS

Integrantes:
_________________________________

__________________________________
___

__________________________________
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Moderador: _________________________________

Relator: _________________________________

Contenido temtico: __________________________

Hora de inicio: _______________________________

Hora de finalizacin: __________________________

Fecha: _________________________________

Reflexiones y conclusiones:
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