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A meritocracia avana nas empresas em operao no Brasil

Pesquisa da Pricewaterhousecoopers indica a gesto de desempenho como


prtica cada vez mais utilizada em grandes empresas no Brasil


A importncia crescente da gesto de pessoas para o sucesso nos negcios
contemporneos foi uma das principais motivaes da Pricewaterhousecoopers para
mapear o estgio atual de um de seus processos fundamentais: a gesto de desempenho
dos profissionais.

O processo de gesto de desempenho estabelece um vnculo importante entre a
estratgia organizacional, as operaes cotidianas e a contribuio dos indivduos para o
sucesso do negcio. Mas paradoxalmente recebe uma ateno relativamente pequena
nas discusses sobre melhoria da eficcia organizacional.

Por meio da anlise do desempenho dos indivduos e das equipes, bem como do
entendimento das suas causas, possvel estabelecer planos de ao para o
desenvolvimento das pessoas, equipes e organizaes, alm de viabilizar a utilizao de
critrios meritocrticos nos sistemas de reconhecimento, recompensa e gesto de
carreiras nas organizaes.

Nosso principal objetivo com a pesquisa foi, portanto, compreender como as grandes
empresas em operao no Brasil esto lidando com este processo, o grau de maturidade
desta prtica e seus desafios de evoluo.

Atenderam nosso convite para participar do estudo 51 empresas, que se caracterizam
pelo grande porte, destaque nos seus respectivos segmentos e boa reputao no que se
refere s suas prticas de gesto de pessoas. Quase 60% delas tem capital multinacional,
atuam principalmente nos setores industrial, de energia, tecnologia e servios e juntas
empregam mais de 600 mil pessoas no Brasil.

Entre das grandes concluses do estudo destacamos:

A gesto de desempenho uma prtica madura nas empresas pesquisadas
Os modelos combinam aspectos quantitativos e qualitativos e influenciam uma
grande variedade de decises relacionadas gesto de pessoas.
O processo de gesto de desempenho visto como eficaz, gerando impactos
positivos nas organizaes que o adotam.
A atuao dos gestores no acompanhamento e orientao das equipes, o tempo
dedicado dos gestores ao processo e a preparao dos mesmos so os grandes
desafios para melhoria da prtica no Brasil.

Vale a pena mencionar que, para efeito deste estudo, conceituamos o processo de gesto
de desempenho como o conjunto atividades que compreende a definio do desempenho
esperado, o acompanhamento e orientao contnua das equipes e indivduos, a
avaliao de desempenho e feedback para os indivduos e o estabelecimento de planos
de ao e desenvolvimento.
Tempo de Prti ca de Gesto do Desempenho
6%
23%
13%
29%
29%
H menos de 1 ano 1 a 3 anos 3 a 5 anos 5 a 10 anos mais de 10 anos

A gesto de desempenho avana

A maioria das empresas pesquisadas possui a prtica de gesto de desempenho h mais
de 5 anos e esta prtica alcana praticamente todos os nveis da organizao - dos
executivos at a base da pirmide, admitindo-se variaes dos mtodos em cada nvel.

Entre os objetivos que levaram as
empresas a adotar a prtica destacam-
se o desenvolvimento dos indivduos e
das equipes, a busca pela realizao
dos objetivos organizacionais, o
fornecimento de subsdios as decises
relacionadas a carreira, o
desenvolvimento de uma cultura
meritocrtica e a implementao de
mecanismos de reconhecimento e
recompensa.

De certa forma percebe-se a influncia da globalizao na difuso deste processo. Das
empresas que praticam a gesto de desempenho h mais de 10 anos, 83% so
multinacionais.


Metas e competncias impulsionam o desempenho de indivduos e equipes

Aspectos qualitativos e quantitativos esto presentes nos modelos de gesto do
desempenho. o que afirmam 86% das empresas pesquisadas. Os aspectos
quantitativos so capturados em metas de desempenho, enquanto que os aspectos
qualitativos so prioritariamente tratados por competncias.

Entre os mtodos de desdobramento das metas, o Balanced Scorecard e o
Gerenciamento por Diretrizes so os mtodos mais utilizados. Na maioria das empresas
as metas so tratadas individualmente dos nveis executivos at os nveis gerenciais,
enquanto que na base operacional h preferncia por metas de equipes, excetuando-se
as equipes comerciais, onde as metas individuais tambm so frequentemente
encontradas.

J as competncias so utilizadas em todos os nveis da organizao. A maioria das
organizaes afirmou aplicar competncias de liderana e competncias tcnicas em
seus sistemas de gesto de desempenho.


Di stri bui o dos ti pos de competnci as
36%
63%
81%
Competncias Estratgicas
Competncias Tcnicas
Competncias de Liderana
Instrumento para o Desdobramento de Metas
34%
34%
24%
8%
BSC GERENCIAM. POR DIRETRIZES
PROCESSOS DE NEGCIOS OUTROS
Competncias de liderana vinculadas s funes de gesto e desejada
para todos os gestores na organizao.
Competncias tcnicas vinculadas aos processos de trabalho e
desejadas nas respectivas funes.
Competncias estratgicas vinculadas estratgia organizacional e
Figura 1: Tempo de utilizao da gesto de desempenho
Figura 2: Mtodos de desdobramento de metas e tipos de competncias
A pesquisa indicou que os resultados da gesto de desempenho influenciam diversas
decises relacionadas a outros processos de gesto de pessoas. Sendo que os
resultados de metas afetam principalmente as decises relacionadas remunerao
varivel, enquanto que a evoluo nas competncias influencia mais as decises
relacionadas carreira e sucesso. O quadro abaixo apresenta a freqncia de resposta
por grau de influncia nos tipos de deciso.







A gesto do desempenho profissional melhora os resultados

Na avaliao dos respondentes a prtica da gesto de desempenho tem realizado a
promessa de contribuir para melhorar os resultados da companhia e tem se mostrado
eficaz, considerando os objetivos para os quais ela foi implementada na organizao.

Entre os principais benefcios destaca-se a clarificao das expectativas para os
empregados, a melhora do desempenho dos profissionais e equipes e a prpria melhoria
de resultados da empresa.

















ITENS Pequena Mdia Grande Pequena
Outra.
7%
7% 26% 67%
0% 0% 0%
Plano de sucesso
Aumentos de salrio fixo
Treinamento/ Desenvolvimento
Demisses
Evoluo na carreira
Promoes
Remunerao varivel
METAS
Mdia Grande
24% 38% 38% 35% 41% 24%
14% 84%
12% 39% 48%
3%
0%
45% 29%
16% 23% 61%
26%
32%
38%
2%
8%
0% 0%
COMPETNCIAS
33% 60%
28% 34%
10% 40% 50%
23% 69%
6% 40% 74%
40%
45%
57%
23%
Figura 3: Impacto da gesto de desempenho em outros processos de gesto de pessoas
Grandes benefci os observados
9%
24%
24%
33%
39%
41%
46%
50%
57%
59%
67%
Outros
Estimula a produtividade e melhora o relacionamento interpessoal
Orienta a organizao do trabalho
Subsidia o processo decisrio
Melhora o nvel de comunicao e relacionamento coma equipe
Oferece informaes sobre a contribuio dos empregados para o alcance dos objetivos
organizacionais
Oferece oportunidades de crescimento profissional
Melhora os resultados da empresa
Identifica as necessidades de treinamento e reciclagemvisando a melhoria do nvel de
qualificao do pessoal
Melhora o padro de desempenho das pessoas e equipes
O empregado conhece as reais expectativas sobre o seu trabalho e seus resultados
Figura 4: Benefcios observados com a prtica de gesto de desempenho na empresa
interessante observar que, na viso dos respondentes, os empregados tambm avaliam
positivamente a prtica e a reconhecem como um importante atributo do sistema de
gesto de pessoas da empresa. Esta afirmao sustentada pela interpretao dos
resultados de pesquisas de clima e satisfao conduzidas pelas empresas pesquisadas.


A atuao dos gestores a chave para a melhoria do processo de gesto do
desempenho

Embora, como mencionado, as empresas avaliem o resultado da prtica como positivo,
diversas oportunidades de melhoria foram assinaladas. Entre elas, destaca-se a atuao
dos gestores.

O papel do gestor fundamental em diversas etapas do processo, desde a contratao
de metas de desempenho at a avaliao e o feedback. Sendo que o ponto fraco desta
cadeia situa-se, na viso das empresas na etapa de orientao e acompanhamento
cotidiano dos resultados. Isto paradoxal, pois justamente nesta etapa que os
resultados e o desenvolvimento dos profissionais acontecem.




Parte das causas do problema est provavelmente relacionada com o tempo dedicado
pelos gestores ao processo. Segundo a maioria das empresas respondentes, cada
integrante da mdia gerncia responde por mais de 20 empregados/ano. E um nmero
expressivo delas indicou que esta quantidade pode chegar a mais de 50 empregados/ano.
Por outro lado, o tempo dedicado pelos gestores ao processo situa-se abaixo de 40
horas/ano em 60% das empresas pesquisadas. O que, na opinio da maioria dos
respondentes claramente insuficiente.

Gerenciar expectativas
3%
45% 45%
8%
0%
NO EFETIVA POUCO EFETIVA EFETIVA MUITO EFETIVA NO PAPEL
DO GESTOR
Acordar planos de desenvolvimento individual
5%
35%
47%
12%
2%
NO EFETIVA POUCO EFETIVA EFETIVA MUITO EFETIVA NO PAPEL
DO GESTOR
Acompanhar contrataes de desenvolvimento
7%
54%
32%
5%
2%
NO EFETIVA POUCO EFETIVA EFETIVA MUITO EFETIVA NO P AP EL
DO GESTOR
Atuar como coach, mentor, counsellor
15%
54%
21%
5% 5%
NO EFETIVA POUCO EFETIVA EFETIVA MUITO EFETIVA NO PAPEL DO
GESTOR
Fornecer feedback
0%
28%
53%
19%
0%
NO EFETIVA POUCO EFETIVA EFETIVA MUITO EFETIVA NO PAPEL DO
GESTOR
Figura 5: Eficcia dos gestores no processo de gesto de desempenho
Assim, o tempo de dedicao, mais do que dificuldades na capacitao do gestor para as
atividades do processo de gesto de desempenho, parece ser o grande gargalo para a
melhoria desta prtica em nossas empresas.


Consideraes finais

Os resultados do estudo nos permitem levantar duas possveis tendncias impactantes
para o cenrio das prticas de gesto no Brasil.

Primeiro, possvel supor que os mtodos e processos de gesto de pessoas esto se
tornando mais sofisticados e mais alinhados com a realidade das empresas que a partir
do Brasil competem num mercado global. Os desafios relacionados com o aumento do
contedo intelectual do trabalho, da importncia da inovao e da criatividade nos
negcios e a Guerra por Talentos, so apenas alguns dos elementos do nosso contexto
que impulsionam a necessidade das empresas de desenvolverem prticas mais efetivas
para a gesto do seu capital humano e de atingirem padres de excelncia em termos de
desempenho.

Segundo, factvel imaginar que o conceito de meritocracia esteja se difundindo de
maneira mais consistente no ambiente empresarial brasileiro. Como bem apontou a
antroploga Lvia Barbosa, em seu livro Igualdade e Meritocracia A tica do
desempenho nas sociedades modernas, a cultura administrativa brasileira sempre nutriu
uma postura ambgua em relao meritocracia. Se, por um lado, praticamente ningum
se mostre contrrio aplicao de critrios meritocrticos na gesto de pessoas, sabido
que a diferenciao de pessoas com base em seu desempenho gera diversos
desconfortos no ambiente empresarial, muitas vezes canalizado para crticas em relao
ao processo, mas que na verdade mascaram uma rede de significados complexos
relacionados com nossa histria cultural e evoluo da nossa sociedade.

Mesmo considerando que cerca de 60% das empresas respondentes possuem capital de
origem multinacional, isto no invalida as concluses de evoluo das praticas gerenciais
no Brasil. fato que as empresas multinacionais carregam para suas operaes
internacionais muito da sua cultura de origem, mas tambm fato que as suas prticas de
gesto sofrem influncia da cultura local.

Finalmente, as empresas participantes do estudo, por seu porte e reputao, apresentam
importante efeito multiplicador, contribuindo para a difuso das prticas gerenciais no
cenrio nacional. Portanto empresas, gestores e profissionais podem esperar uma maior
presena da gesto do desempenho no seu cotidiano nos anos que viro.



J oo Lins
Scio da PricewaterhouseCoopers, atuando na consultoria de gesto do capital humano
Professor da FGV-SP