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ALEJANDRO CABRERA ESCOBAR

DIEGO VILLABLANCA ALIAGA


JAVIER GUINEO HARO
RICARDO PINEDA SALAZAR
RIGOBERTO PINCHERA FUENTES
WALESKA CARRILLO HUAIQUILAF
2013
UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
FACULTAD DE INGENIERA, CIENCIAS Y ADMINISTRACIN
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS
MENTORING
UNIVERSIDAD DE LA FRONTERA
FACULTAD DE INGENIERA, CIENCIAS Y ADMINISTRACIN
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS
TEMA DE INVESTIGACIN DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Pr!"#r$ M%r&# C'&(% C%)r"r%
ALEJANDRO CABRERA ESCOBAR
DIEGO VILLABLANCA ALIAGA
JAVIER GUINEO HARO
RICARDO PINEDA SALAZAR
RIGOBERTO PINCHERA FUENTES
WALESKA CARRILLO HUAIQUILAF
2013
MENTORING
MENTORING
ALEJANDRO CABRERA ESCOBAR* DIEGO VILLABLANCA ALIAGA*
JAVIER GUINEO HARO* RICARDO PINEDA SALAZAR* RIGOBERTO PINCHERA
FUENTES* WALESKA CARRILLO HUAIQUILAF
MARCOS CONCHA CABRERA
N+% +r%)%, "#&r-+ $
N+% .r"#"'+%&-/' $
N+% !-'%0 $
R"#12"'
En el Mercado competitivo actual, las empresas necesitan profesionales con capacidades para
resolver problemas operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los continuos
cambios del entorno y que, adems, estn motivados y motiven a sus equipos. Es por eso que al
incorporar un trabajador a la empresa est es recibido por un proceso de aprendizaje personal por
el que una persona con mayor experiencia comparte sus conocimientos y dedica esfuerzo para
que el recin incorporado a la empresa disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de
pensar y desarrolle todo su potencial como profesional, a este mecanismo se le llama Mentoring.
Actualmente mucas empresas realizan Mentoring sin saber que la estn implementando, como
es el caso de la empresa !uillayes, pero aun as" saben que ense#ar, y guiar al desarrollo
profesional de un trabajador es una buena forma de que sientan ms positivos, participativos e
integrados a la instituci$n. En consecuencia, aumentan el rendimiento, la productividad y
motivaci$n de los recursos umanos. %e esta manera el costo de capacitaci$n puede reducirse
considerablemente.
3'4-&"
1. INTRODUCCIN..........................................................................................................1
1.1. OBJETIVOS...............................................................................................................2
1.1.1.Objetivo General ...............................................................................................2
1.1.2.Objetivos Especficos........................................................................................2
2. ORIGEN DEL CONCEPTO MENTORING.................................................................3
3. QU ES EL MENTORING.........................................................................................!
!. QUINES INTERVIENEN EN EL MENTORING......................................................."
4.1. EL MENTOR............................................................................................................. 5
4.2. EL TUTELADO...........................................................................................................6
4.3. EL COORDINADOR.................................................................................................... 7
". CMO SE DESARROLLA UN PROGRAMA DE MENTORING..............................#
5.1. INICIO. ORIENTACIN, FORMACIN DE LA BASE..........................................................8
5.2. DESARROLLO........................................................................................................... 9
5.3. SEPARACIN............................................................................................................ 9
5.4. REDEFINICIN DE LA RELACIN............................................................................... 1
$. QU %ENEFICIOS O%TIENE UNA ORGANI&ACIN AL IMPLANTAR UN
PROGRAMA DE MENTORING.....................................................................................11
'. QU %ARRERAS E(ISTEN AL IMPLANTAR UN PROGRAMA DE MENTORING
12
#. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA QUIYALLES........................................................1"
CAP3TULO 15
INTRODUCCIN
15 INTRODUCCIN
&i existen claves para exitoso en lo empresarial, una de ellas la capacidad de retener y potenciar
de manera peri$dica al talento umano. Al fomentar bitos de participaci$n se involucra al
empleado en la toma de decisiones, se incentiva el compromiso con la organizaci$n y se abren
v"as para desarrollar sus abilidades al interior de la misma en donde las bases de la instituci$n se
basan en la gesti$n integral del talento.
Evitar la fuga de personal, en algunos casos, se relaciona con decisiones de tipo reactivas,
evidentemente de efecto inmediato pero de tipo espordicas' promesas futuras, reajustes
salariales, etc., sin embargo, la probabilidad de que ese tipo de decisiones no reflejen el fondo de
la problemtica presente es considerable.
(ajo esa problemtica, poseer estrategias con alta probabilidad de xito en lo que a retenci$n de
personal se refiere es fundamental, y son aquellas que se dise#an orientadas a satisfacer las
carencias y aspiraciones de los profesionales insertos en la organizaci$n. %entro de la gama de
estrategias que existen para llevar a cabo este proceso, estn aquellas vinculadas a la progresi$n,
crecimiento y retos profesionales. En estos casos, los programas de mentoring se enfocan
com)nmente a entregar apoyo a los profesionales respecto de la orientaci$n de su
trayectoria.
En otros casos, las estrategias se centran integrando a las nuevas incorporaciones de talento
umano en el ambiente laboral. Este enfoque alternativo, pero igual de valido, el mentoring
otorga a las nuevas incorporaciones alg)n v"nculo con la entidad y fomentar as" su integraci$n
con el objetivo de acer que sientan que sus opiniones se toman en cuenta. *abe destacar que los
mentores +generalmente gestores con vasta experiencia,, se mantienen atentos a las nuevas
generaciones y consideran las nuevas preocupaciones e inquietudes.
&i bien en el presente documento se observa en detalle lo relacionado a -mentoring., con
lo ya expuesto se puede afirmar que el mentoring adems de ser un filtro del proceso de
aprendizaje de forma continua en la instituci$n, tambin disminuye la curva +por
expresarlos en trminos grficos, de aprendizaje del personal que constituyen las
1
organizaciones y que por lo dems es de gran utilidad ya que estructura la formaci$n que
se lleva a cabo en el puesto de trabajo.
1515 O),"+-6#
151515 O),"+-6 G"'"r%0
*onocer en qu consiste el mtodo de Mentoring y qu importancia tiene para la empresa
su utilizaci$n.
151525 O),"+-6# E#."&7!-&#
Aprender lo importante que es el Mentoring para el aprendizaje laboral.
Aprender a desarrollar un programa de mentoring para aplicarlo en una empresa u
organizaci$n.
&aber las ventajas y desventajas que trae consigo la implementaci$n de un programa de
mentoring
*onocer si la empresa !uillayes con sede en victoria, realiza Mentoring
2
CAP3TULO 25
ORIGEN DEL CONCEPTO DE 8MENTORING9
25 Or-:"' 4"0 &'&".+ 8 Mentoring.
El concepto de mentor es originario del libro escrito por el autor griego /omero -0a 1disea.. El
eco ocurre en el momento que 2lises esta ad portas de ir a lucar en la 3uerra de 4roya, eso
implicaba dejar solo a su reto#o llamado 4elmaco, quien era su )nico eredero y que deb"a ser
formado para ser rey. 5ara que exista alguien quien guiara en aquel proceso a 4elmaco durante
la ausencia de 2lises, este mismo conf"a en entregar tal responsabilidad a su fiel amigo Mentor.
6inalizada la guerra, 2lises es condenado a deambular de manera in)til por diez a#os en su
intenci$n de regresar a casa. %ebido a que 4elmaco ya era grande, se fue en busca de su padre
en compa#"a de la diosa de la guerra y patrona de las artes y la industria, Atenea' la cual en
aquella etapa de b)squeda asumi$ la labor que ab"a llevado a cabo Mentor. 6inalmente, 2lises y
4elmaco se re)nen y destronan al sujeto que de forma autoritaria ab"a eco uso del trono de
2lises y as" 4elmaco retoma su dereco.
%e igual manera la istoria del griego /omero refleja una de los ms antiguos prop$sitos de
mentoring ya que antiguamente en 3recia era una costumbre que j$venes ciudadanos varones
formaran parejas con personas mayores con la idea de que cada individuo aprendiera e imitara
los valores de su mentor.
0o anterior se debe a que los griegos se enfocaban en basar las relaciones de este tipo en un
aspecto elemental del ser umano, la supervivencia. Aquello se debe a que los umanos aprenden
valores y abilidades de forma directa de otras personas a quien ven como un referente o
simplemente respetan.
%e esta istoria se concibe que el concepto de mentor es sin$nimo de consejero, amigo,
profesor y persona sabia.
.
3
CAP3TULO 35
;QU< ES EL MENTORING?
35 ;Q1= "# "0 Mentoring?
El mentoring es un proceso en el cual existe una persona con mayor experiencia +corresponde al
mentor, quien ense#a, gu"a y ayuda tanto en el desarrollo profesional como personal a otro
individuo +corresponde al tutelado,, en este proceso el mentor invierte tiempo, conocimientos,
energ"a y , quizs, tambin emociones. 0os contextos ms comunes en los que es com)n aplicar
mentoring se detallan en siguiente cuadro.
M"'+r-':
>r"% S-+1%&-'"#
N":&-# *ontratos de nuevos titulados.
%irectores junior y supervisores.
7otaci$n de personal.
3rupos con desventajas.
Expandir conocimiento de la productividad tecnol$gica.
8uevos profesionales calificados.
%iversidad en la mano de obra.
*onstruir equipos de trabajo.
*onservaci$n de la memoria de la organizaci$n y el 9no:;o:.
7econstruir confianza en la organizaci$n.
Acelerar la transferencia de abilidades y conocimiento.
%esarrollo de l"deres.
E41&%&-/' Ayudantes de profesores.
Estudiantes universitarios de riesgo y escolares desaventajados.
Alumnos con talento.
8uevos directores de escuelas.
8uevos profesores en la universidad.
C21'-4%4 Ayudar a minusvlidos.
Mantener a j$venes adolescentes fuera de problemas.
Evitar la exclusi$n social.
Ayudar a personas que empiezan con un peque#o negocio.
C1%4r 351 $ &ituaciones en donde se aplica Mentoring
*uando se refiere a mentoring, quien lo lleva a cabo, el mentor, no necesariamente debe ser una
persona de mayor edad' perfectamente puede ser de igual edad e inclusive se dan casos en los que
el mentor es muco ms joven que el propio dirigido. &in embargo, la necesidad recala en poseer
una experiencia mayor para poder guiar tanto en aspectos profesionales como personales. Es un
proceso que debe llevar a cabo en la forma ms id$nea y correcta posible, mostrado inters por
aportar sus conocimientos de forma desinteresada.
4
CAP3TULO ?5
;QUI<NES INTERVIENEN EN EL
MENTORING@
?5 ;Q1-='"# -'+"r6-"'"' "' "0 2"'+r-':@5
&i bien el mentoring se puede constituir de variadas formas, en todo los casos se puede identificar
< tipos de -personajes. que son el mentor, el tutelado y el coordinador. 5ero tambin se puede
observar un cuarto personaje, que es el jefe del tutelado, y aunque su participaci$n es ms de tipo
secundaria, tambin posee un cierto peso espec"fico en el proceso de mentoring debido ms que
nada a la orientaci$n de las competencias laborales.
5ara poder lograr que un programa de mentoring tenga xito es necesario acer una selecci$n
cuidadosa del equipo responsable del llevar a cabo el programa.
.
?515 E0 M"'+r
El personaje del mentor debe poseer algunas cualidades fundamentales para poder realizar su
gesti$n de forma eficiente como lo es el deseo de ayudar, aber tenido alguna experiencia
positiva, poseer credibilidad, disponer de tiempo y energ"a, comprometerse, compartir sentido del
umor, etc., en definitiva, tener fuertes abilidades interpersonales.
Algunas de sus principales funciones son comunicarse con asertividad, proporcionar feedbac9 de
forma constructiva, guiar, proveer informaci$n e ideas, confrontar, alentar y explorar opciones.
2n mentor no se puede alquilar ni comprar, y la raz$n est en que las expectativas de
compensaci$n contaminar"an la relaci$n. =a que por razones evidentes se ace complejo que el
mentor se centre de manera exclusiva en las necesidades del tutelado si espera tambin
conseguir satisfacer sus propias necesidades.
0a b)squeda de mentores no es algo simple, ya que requiere una inversi$n de tiempo y esfuerzo.
0a b)squeda de mentores no debe solo centrarse en los altos cargos, sino que de igual manera en
todo el personal que la compone y poseen el deseo de ayudar a los dems y colaborar en nuevos
proyectos.
5
?525 E0 T1+"0%4
El personaje del tutelado debe poseer caracter"sticas como una mente abierta, ansiedad de
aprender, responsable, curioso, sensitivo, brillante, con sentido del umor, seguro de s"
mismo pero sin ser engre"do, autocritico, aceptaci$n de cr"ticas, flexible, ambicioso,
responsable de su propio aprendizaje, capacidad de pedir ayuda, tener claro los objetivos' al
igual que en el caso del mentor, poseer fuertes abilidades interpersonales.
El rol del tutelado se basa en dos factores principales que son la proactividad y capacidad de
comunicaci$n. El primer aspecto significa que cuanto ms invierta el tutelado en el proceso
de mentoring mas va a obtener. El tutelado debe observarse a s" mismo como el sujeto activo
del proceso y as" atraer la ayuda del mentor que se a prestado de forma voluntaria, y que
todo su aporte en el proceso lo ace esperando tener una sensaci$n de aporte y enriquecedora
no olvidando que el principal objetivo es mejorar la vida del tutelado al interior de la
organizaci$n como as" obtener una relaci$n satisfactoria con l y tambin un gesto de
reconocimiento
5ara mostrar est actitud el tutelado a de>
! %etectar problemas antes de que se produzcan.
! Experimentar nuevas tcnicas, conductas y planteamientos.
! ?niciar de manera continua actividades de aprendizaje y desarrollo.
! ?dentificar qu quiere o necesita de su mentor.
! Establecer un plan de acci$n.
0a capacidad de comunicaci$n es el otro aspecto clave que debe desarrollar un tutelado
cuando ejecuta su rol. 0as siguientes acciones ayudan a detectar si este posee capacidad de
comunicaci$n.
6
! Manifestar a su mentor en qu puede ayudarle.
! *onstruir un clima favorable en la relaci$n.
! Escucar y reflexionar sobre el feedbac9 recibido.
! 5roporcionar feedbac9 al mentor.
4odos lo anterior se#alado indican si un tutelado es un personaje proactivo y comunicativo.
Aora bien, no es imprescindible ni menos esperable que re)na todos, pero si m"nimo debe
poseer dos de ellos. El resto mediante distintas acciones formativas y el apoyo del mentor
puede conseguir tenerlas.
?535 E0 Cr4-'%4r
El tercer personaje denominado -coordinador. tiene una funci$n fundamental para que el proceso
de mentoring pueda tener xito. &u rol se basa en conservar en todo momento la finalidad y los
objetivos del proceso en primer plano, tanto para los participantes como para la organizaci$n. El
coordinador tiene que poseer un nivel excelente de conocimiento de la organizaci$n y abilidades
interpersonales. 5arte de su funci$n es evitar problemas que puedan surgir entre mentor y
tutelado y, en el caso de que ocurran, ser rpido en su resoluci$n y asegurarse que la situaci$n
desaparece.
As" mismo debe ser una persona con vasta experiencia en la gesti$n de talento, con fuertes
abilidades interpersonales. 5ero muco ms importante es que posea el respeto y la
cooperaci$n de todas las personas que trabajan en la organizaci$n, incluyendo a la alta
direcci$n. Ante una eventual ausencia de este respeto, y aunque posea fuertes abilidades
interpersonales, al coordinador se le ser prcticamente imposible ser mediador en discusiones y
as" poder resolver los problemas de manera eficaz.
0as principales tareas del coordinador son facilitar el crecimiento del tutelado, analizar tareas y
necesidades, promocionar el programa, coordinar las m)ltiples actividades, ganar y mantener el
compromiso de la alta direcci$n, emparejar al mentor y tutelado, dise#ar orientaciones y realizar
el seguimiento de la relaci$n.
7
8
CAP3TULO A5
;CMO SE DESARROLLA UN PROGRAMA
DE MENTORING@
A5 ;C/2 #" 4"#%rr00% 1' .r:r%2% 4" 2"'+r-':@5
2n proceso de mentoring est dividido en cuatro etapas distintas que se#alan en la siguiente
figura>
A515 I'-&-5 Or-"'+%&-/'* !r2%&-/' 4" 0% )%#"5
El preparar un buen comienzo en la relaci$n mentor;tutelado en el proceso de mentoring es de
carcter vital. Es una etapa crucial en donde es en el mentor en quien recae el mayor peso del
inicio de la relaci$n y que tiene como principal objetivo consolidar el v"nculo.
En el transcurso de los primeros meses tanto mentor como tutelado deben profundizar ms en
aspectos personales que tcnicos ya que debe forjarse una relaci$n de confianza. Aqu" se
conocen, explorar las similitudes que ambos poseen, estudian y procesan el objetivo del
mentoring y se manifiestan las expectativas que cada uno espera del otro. 0a interacci$n que se
d en esta fase ser la base para una relaci$n fuerte y beneficiosa.
8
0os mentores sienten satisfacci$n cuando observan que los tutelados buscan su consejo de
manera continua. *omo as" los tutelados obtienen una sensaci$n de importancia a partir de la
atenci$n que le otorga el mentor. 0os mentores son personas con un alto nivel de entusiasmo en
cuanto a transmitir su experiencia de valores a los tutelados se refiere.
A525 D"#%rr005
En esta fase los individuos son menos idealistas sobre la relaci$n, perciben lo que expresa uno del
otro desde un punto de vista ms realista y cada vez menos te$rico y progresan acia los
objetivos determinados.
0legado el momento en el que se consolida la relaci$n, fijados los objetivos y dise#ado el plan a
ejecutar, el tutelado pasa a tomar un papel ms preponderante en el proceso y debe resaltar su
capacidad de proactividad. @ale decir, es el quien toma las riendas de la relaci$n con el objetivo
de aprender todo lo posible por parte de su mentor y de esa manera alcanzar los objetivos
propuestos en la etapa anterior
1tra de las caracter"sticas de la etapa de desarrollo son las revisiones peri$dicas que buscan
capacitar al tutelado y tambin demostrar su nivel de progreso, en donde a su vez la revisi$n
permite flexibilidad al proceso de ser necesario como modificar calendario, expectativas, etc.
A535 S".%r%&-/'5
0legado el momento en que el tutelado alcanza los objetivos propuestos, inevitablemente ay que
pasar a la etapa de finalizaci$n del programa de mentoring. 4anto mentor como tutelado
trabajaron muy duro en las etapas anteriores, invirtiendo tiempo, energ"a y esfuerzo. %e igual
manera es en donde el tutelado debe comunicarse con el mentor para fijar nuevos objetivos o bien
identificar a otro individuo el cual posea diferentes abilidades y cualidades para que sea un
aporte en su proceso de aprendizaje.
En la fase de separaci$n, la relaci$n finaliza en el aspecto formal, ya que el tutelado a cubierto
9
sus carencia gracias a la direcci$n que el mentor proporciono y, en consecuencia, la relaci$n ya
no cubre las necesidades de ambos. Es de suma importancia que en la etapa de separaci$n el
mentor incentive una relaci$n menos formal para as" poder tener un espacio de discusi$n con el
tutelado sobre como llevaran su relaci$n a futuro.
A5?5 R"4"!-'-&-/' 4" 0% r"0%&-/'5
6inalmente, tanto mentor como tutelado ingresan a la )ltima etapa del proceso de mentoring, en
donde ambos sujetos consideran al otro como un igual. En esta nueva fase ambos conservan una
interacci$n, sin embargo aqu", es de manera ms informal' en donde eventualmente puede ser una
fuerte relaci$n de amistad.
En -7edefinici$n de la relaci$n., ambos individuos toman la decisi$n si acaso desean finalizar su
relaci$n para dar paso a un mentoring de tipo informal o bien continuar como dos amigos. *omo
es natural la relaci$n de los dos sujetos madur$ durante todo el proceso por lo que se convierten
en amigos, o compa#eros para mucos a#os, e incluso a veces para toda la vida.
*uando un sujeto +mentor y tutelado, a formado parte de un proceso de mentoring no puede
esperar que la pr$xima experiencia de este tipo sea igual que laAlas anteriores debido a que cada
tutelado aprende diferentes cosas de cada mentor y cada tutelado recibir diferentes ense#anzas
en funci$n de sus necesidades.
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CAP3TULO B
;QU< BENEFICIOS OBTIENE UNA
ORGANIZACIN AL IMPLANTAR UN
PROGRAMA DE MENTORING@
B5 ;Q1= )"'"!-&-# )+-"'" 1'% r:%'-C%&-/' %0 -2.0%'+%r 1' .r:r%2% 4" 2"'+r-':@5
El principal beneficio que obtiene una organizaci$n al fomentar el mentoring a su personal
es que estos logran sentirse ms positivos, participativos e integrados a la instituci$n. En
consecuencia, aumenta el rendimiento, la productividad y motivaci$n de los recursos
umanos. %e esta manera el costo de capacitaci$n puede reducirse considerablemente ya que
las personas aprenden en el propio puesto de trabajo.
&i el programa de mentoring resulta ser satisfactorio se puede ampliar a ms personas de la
organizaci$n. 0os beneficios concretos ms comunes y generales para la instituci$n son>
! Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y tutelados.
! 6avorecer el clima organizacional.
! 6ormar en abilidades tcnicas y directivas.
! 1ptimizar la selecci$n y desarrollo de nuevos talentos.
! %esarrollar los futuros l"deres.
! 5romocionar a directivos estticos.
! 7eclutar y retener personas con alto potencial y altos niveles de competencias.
! 7educir la rotaci$n del personal.
! Aumentar el aprendizaje de los tutelados a cerca de los clientes y el negocio de la
compa#"a, de la pol"tica y filosof"a de la organizaci$n y del 9no:;o:.
11
CAP3TULO D5
;QU< BARRERAS EEISTEN AL IMPLENTAR
UN PROGRAMA DE MENTORING@
D5 ;Q1= )%rr"r%# "F-#+"' %0 -2.0%'+%r 1' .r:r%2% 4" 2"'+r-':@
El mentoring es una opci$n por la cual se promueve el desarrollo personal y profesional de
los individuos. %e tener el deseo de ser participante activo en un proceso de este tipos +ya sea
como responsable del proceso, mentor o tutelado,, es necesario plantearse qu tipos de
obstculos pueden afectar el xito del programa.
El desinters y falta de dedicaci$n al programa por parte de mentores y tutelados o
incompatibilidad de orarios para desempa#ar las actividades son solo algunas de las razones
que podr"an afectar directamente el resultado del proceso de mentoring. &in embargo, existe
un aspecto elemental que pesa a)n ms al inicio del proceso y que marca la diferencia de a"
en ms, la afinidad.
5ero no solo se a de considerar al mentor y tutelado como )nicos factores influyentes en el
xito del programa, tambin se considera el peso que puede tener los compa#eros de trabajo
ms cercanos y de igual manera a los superiores inmediatos del tutelado.
0os principales errores que cometen los mentores y eventualmente puede influir
drsticamente en el resultado del programa son>
! *reen que saben mentorizar porque lo an estado aciendo de forma no oficial
durante a#os.
! 4ienen demasiadas cosas en su propia agenda como para dedicarle el tiempo necesario
para ayudar al tutelado a conseguir los objetivos individuales.
! 0as carencias en la preparaci$n, lo que tiene como resultado equivocarse de rol, errar
el prop$sito de las sesiones y crear un desacuerdo en las expectativas de ambas
partes.
! 0as dificultades para entender el punto de vista del tutelado.
! 0a sensaci$n de no estar adecuadamente preparado para la tarea.
! 0a falta de tiempo, que puede provocar que acabe vindolo como una obligaci$n.
! 0a falta de voluntad para apoyar alguien, que puede terminar en la conclusi$n de que
12
el esfuerzo que debe realizar es mayor a la recompensa que obtendr.
&i el mentor es consciente de estas barreras, las puede llegar a superar. 5ero a las barreras
de la organizaci$n y de la actitud del tutelado no sern fciles de sobreponerse.
5or parte del tutelado se identifican los siguientes factores riesgosos para el proceso>
! 0a falta de compromiso por su parte para implicarse en un programa de estas
caracter"sticas.
! &iente que es otra forma que tiene la organizaci$n para obtener ms de l.
! El desconcierto que puede producirle el sentir que se concentra una gran atenci$n
sobre l. /ay personas que traducen esta atenci$n en presi$n y puede llegarles a
provocar una gran tensi$n asta producirles el desconcierto.
! 5uede sentirse marginado por la gente que est fuera del programa al tener
atenciones especiales. *onsecuentemente, puede sentir que est siendo castigado.
! &u mentor es especialista en otra materia o pertenece a otro departamento, pueden
sentir que no entiende sus necesidades, trabajo o rol.
! Es precavido a la ora de exigir ms tiempo a su mentor, por miedo acia el mentor o
bien porque es prudente y cree que es mejor no molestar a un directivo.
El programa de mentoring puede peligrar de igual manera si no se recibe el apoyo
suficiente por parte de los altos mandos de la organizaci$n. 4ambin la escasez de
recursos econ$micos para financiar el proyecto o la nula disponibilidad de espacios
f"sicos apropiados para desempe#ar las tareas pueden provocar, tal y como demuestra la
experiencia, el fin de un programa de mentoring.
&e puede se#alar los siguientes aspectos pro parte de la organizaci$n que debilita un
proceso de mentoring>
! 6alta de apertura en la estructura de la organizaci$n, que provoca que la relaci$n sea
dura de establecer.
! 6alta de soporte y gu"a por parte del mentor, si ste proviene de una cultura de ordeno
13
y mando.
! 0os directores infravaloran las capacidades de los miembros del equipo que integran
un programa de mentoring.
! 0os mentores y tutelados estn demasiado apartados geogrficamente.
! 6alta de apoyo organizacional y cultural, que el tutelado percibir.
! 6alta de apoyo de la l"nea directiva.
! 2na cultura demasiado formal.
Ante todas las potenciales problemticas que se pueden presentar al implementar un
proceso de mentoring es necesario considerar los siguientes aspectos para aumentar la
probabilidad de xito del programa>
! 4anto mentor como tutelado deben reunir ciertas caracter"sticas concretas. Es bueno
que el mentor posea alguna experiencia previa en un programa previo.
! 0a selecci$n del mentor por parte del tutelado e iniciar l mismo el primer contacto.
! El mentor debe proporcionar soporte en la fase inicial y propiciar encuentros
informales, realizar las reuniones en un ambiente relajado y distendido.
! &e requiere que se re)nan, como m"nimo, una vez al mes y utilicen las erramientas
adecuadas.
! %esde la coordinaci$n es necesario mostrar las ventajas que se puede obtener al
estar dentro de un programa de mentoring.
14
CAP3TULO G
ANTECEDENTES EMPRESARIALES
HQUILLAIESJ
G5 D"#&r-.&-/' 4" 0% "2.r"#% Q1-K%00"#
!uillayes es una empresa nacional dedicada a la fabricaci$n de productos lcteos tales como la
lece en polvo, queso maduro, yogurt, queso fresco, &uero en polvo y mantequilla. En la regi$n
de la Araucan"a cuenta con una planta ubicada en la ciudad de @ictoria.
Actualmente !uillayes con sede en victoria tiene B< trabajadores ubicados en sus diferentes
procesos.
M-#-/' K V%0r"#5
Misi$n de la empresa
-&atisfacer los compromisos adquiridos con nuestros clientes, proporcionndoles alimentos
de alta calidad, sanos y seguros, protegiendo a nuestros trabajadores y siendo respetuosos con
el medio ambiente, todo ello a travs de un proceso de mejoramiento sistemtico y continuo..
+!uillayes, CDE<,
8uestros valores
@alores corporativos *ompetencias
E. 2na apuesta firme y comprometida
acia una alimentaci$n saludable y
placentera.
C. *ompromiso E, *on la calidad de nuestros productos.
C, *on la excelencia de nuestro servicio.
<, *on la seguridad de todos.
F, *on todos y cada uno de los colaboradores, internos
y externos.
<. 5rofesionalidad E, Empresa orientada a la satisfacci$n de sus
trabajadores, sus clientes y consumidores.
C, Empresa orientada al crecimiento equilibrado y
sustentable.
<, Empresa orientada a la generaci$n de valor, en sus
productos, en sus servicios, en la formaci$n de sus
trabajadores.
F. @alores ticos A umanos. E, /onestidad y transparencia.
15
C, 4rabajo en equipo> todos somos importantes y
tenemos algo que aportar.
<, Entusiasmo y rigor en lo que acemos.
Or:%'-:r%2% 4" 0% "2.r"#%
; Gefe de 5lanta> 0eonardo &ol"s 1late.
; &ub 3erente> Gacqueline 0eon.
; Encargada de *alidad> ?vonne &an Mart"n.
; Encargada de 5ersonal y 7ecursos /umanos> 5amela @alenzuela.
; Gefes de 4urno> Gaime (adilla y Manuel *onejeros @etey.
; Encargado de 0og"stica> 7oberto *astillo.
; Encargado de Mantenci$n> /ctor Mu#oz.
; Encargado de 5roducci$n y 7ecepci$n> 7oberto 6uentealba.
5reguntas realizadas en la empresa
AL VISITAR DICHA EMPRESA SE REALIZARON LAS SIGUIENTES
INTERROGANTES$
;UTILIZAN EL MENTORING@
Al realizar la pregunta a la encargada de 7ecursos /umanos, nos responde>
-8o estamos seguros si ocupamos ese mecanismo, pero implementamos un sistema, que
se divide por rea de proceso, el cual consiste en que se ense#e u oriente a los nuevos
integrantes del personal la disciplina, las normas de trabajo, los estndares de calidad y la
forma en que se debe desarrollar el queacer al interior de dica rea..
Al escucar su respuesta se les dio a conocer que si utilizan el mentoring, debido a que existe
un jefe de rea + mentor, el cual es el encargado de ense#ar a los nuevos trabajadores todas
las erramientas necesarias para que puedan desarrollar de forma satisfactoria el trabajo que
se debe desempe#ar.
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H!uin designa al jefe de reaI
El jefe de rea es designado por el 3erente a cargo de la empresa, este se fija en la
experiencia, la responsabilidad y en la capacidad que posee el trabajador.
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*orresponden a las siguientes>
; !ueser"a> Manuel &andoval
; &aladero> &ergio &alas
; 5intado> Guan 7omero
; Envasado> &antiago 5rez
; 1reo> 5ablo 7u"z
; !ueso 5armesano> *laudio 0agos
; !ueso 0aminado> Er:in Gara
; 0impiado de 5armesano> Gorge &eguel
; 5asteurizaci$n> *arlos &uazo
; Mantequilla> 0uis /ormazabal
; 4orre de &ecado> 7oger &ep)lveda
; !u"micos> ?vn &oto
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0a empresa asta el d"a de oy cuenta con B< trabajadores. ay que se#alar que la cantidad de
trabajadores varia seg)n la poca del a#o, es decir, entre los meses de noviembre a enero aumenta
la cantidad de trabajadores en un EJ por ciento aproximadamente por lo que es en esta poca en
donde ms se realiza mentoring.
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En la etapa de contrataci$n de recursos umanos en la organizaci$n es fundamental, para
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implantar el programa de mentoring , capacitar previamente al mentor, darle a conocer todos los
beneficios que este programa proporciona y darle a entender que debe adoptar una actitud
relajada y distendida con el tutelado no olvidndose de las metas del programa. 2na vez realizada
la contrataci$n, en la que ya se a comprometido al tutelado con la organizaci$n, se a realizado
la contrataci$n y todos los temas burocrticos correspondientes, se inicia el proceso de
mentoring con el mentor, evaluando el proceso en esta etapa y en las siguientes +desarrollo,
separaci$n y redefinici$n,. 6inalizando el programa dar gratificaciones al mentor, ya sean
monetarias o a onores, para incentivar una posterior operaci$n.
En el caso de la empresa !uillayes, ya estn empleando mentoring, solo falta un conocimiento de
ello. ?nstruir al departamento de 7ecursos /umanos de los beneficios que este programa implica,
para que ellos mismos puedan capacitar a los mentores.
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CONCLUSION
El talento umano, se puede enriquecer mediante el traspaso de la experiencia. 0a interacci$n
entre una persona con mayor experiencia +independiente de la edad que esta tenga, con una
persona de menos vivencias en el rea en cuesti$n, implicar un rpido adaptamiento para una
pronta incorporaci$n de un empleado completamente capacitado. El concepto de mentoring ace
alusi$n al acto mencionado anteriormente, concepto el cual no se aplica como tal en mucas
organizaciones. En la visita a la Empresa !uillayes, nos encontramos con esto, cada vez que
entra un empleado nuevo a la organizaci$n, este es tutelado por alguien de ms experiencia, o sea
estn aplicando Mentoring.
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