MATERIAL DIDACTICO (1) (Modo de Compatibilidad)

M en C. Ezequiel Chavarria A.
1
Gestin de Calidad
Unidad 1
Generalidades sobre la calidad
Unidad 2
Herramientas para el control de los
procesos
Unidad 3
Mejora continua de la calidad
1.1 Introduccin a la gestin
de la calidad
1.1.1Conceptos de gestin
de calidad
1.1.2 Eras de la gestin de
la calidad
1.1.3 Filosofas de la calidad
1.2 Enfoques de la calidad
1.2.1 Fundamentos de los
enfoques de la calidad
1.2.2 Factores que afectan
la percepcin del
cliente hacia la
calidad
1.3 Costos de la calidad
1.3.1 Concepto de costos
1.3.2 Clasificacin de costos
1.3.3 Costos ocultos
2.1. Control
2.1.1 Concepto de Control
2.1.2 Sistemas de control de la
calidad
2.1.3 Requerimientos del control
de procesos
2.1.4 Control de materiales y la
prevencin.
2.2 Herramientas de la calidad
2.2.1 Herramientas bsicas
2.2.2 Nuevas herramientas
2.3 Control estadstico de
procesos
2.3.1 Concepto de control
estadstico de procesos
2.3.2 Proceso de inspeccin
2.3.3Grficos de control
estadstico
3.1 El proceso de mejora
3.1.1 Descripcin del problema
3.1.2 Causas que provocan el
problema
3.1.3 Objetivo a conseguir
3.1.4 Acciones de mejora
3.1.5 Evaluacin de acciones
3.1.6Metodologa de
benchmarking
3.1.7 Metodologa lean six sigma
3.2 Sistemas de calidad
3.2.1 Normalizacin
3.2.3 Tipo de normas
3.2.3 Proceso de certificacin
M en C. Ezequiel Chavarria A. 2
Fuentes de informacin para este curso
No. Autor(es) Ttulo Editorial
Ao de
edicin
No. de
pagina
s
1 JAME !A"# T. $ET%&N 'E #A (A#%'A' T)TA# !*ENT%(E +A## 1,,- ./.
/
JAME *. E0AN12%##%AM
M. #%N'A3
A'M%N%T*A(%&N 3 ()NT*)# 'E
#A (A#%'A'
(EN$A$E
/445E
'.-ma
5./
. JA31 A*T+"* #EAN %M!#%F%E' #%FE TA* /446 /7
7
8
6 .
GESTION DE CALIDAD
M en C. Ezequiel Chavarra A. 3
UNIDAD 1
GENERALIDADES SOBRE LA CALIDAD
INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CALIDAD
El desarrollo de la calidad ha sido ms o menos
continuo durante los ltimos 100 aos.
Este desarrollo no es atribuible nicamente a
unas pocas personas,
Tambin a la prctica de las estrategias de
direccin a travs de los aos, que buscaban
satisfacer las necesidades y deseos de los
clientes,
Las cuales nos han trado a la actual era de la
calidad.
1.1.1 CONCEPTOS DE GESTIN DE CALIDAD
La primera era llamada cientfica se
caracteriz por la aplicacin de tcnicas en
inspeccin de la calidad.
La produccin en masa cre la necesidad
de producir productos de calidad
constante
Generando una estrategia eficaz para la
inspeccin de la calidad.
AQU SE TRATABA DE MINIMIZAR
ERRORES.
La segunda era se caracteriz por el control
del proceso de fabricacin a travs de la
gestin de los datos.
Durante esta era Shewhart desarrollo las
graficas del control estadstico de procesos.
Y
Tuvo lugar el desarrollo de las tcnicas de
muestreo,
Pero su aplicacin se limit a operaciones de
final de lnea.
La tercera era se caracteriz por el
desarrollo del sistema que rodeaba al
proceso y al producto manufacturado
Ganando ms flexibilidad.
Implementndose los sistemas de
calidad, tales como el ISO 9000.
La cuarta era se caracterizo por el desarrollo de
la gestin de la calidad total GCT.
La GCT es una filosofa que busca obtener el
compromiso global de la organizacin a travs de la
participacin
Y
Gestionar eficazmente la calidad, para minimizar
errores y satisfacer a los clientes de una forma
constante.
La GCT necesita el equilibrio de cinco sistemas:
procesos, tecnologa, personas, tareas y estructura.
Para que la GCT se lleve a cabo se requiere que los
siguientes cuatro elementos se pongan en prctica:
1.- Generar el compromiso de la alta direccin y
desarrollar la visin de la calidad y los directivos de
calidad necesarios.
2.- Formar un consejo de calidad, equipos de
planificacin y equipos de mejora de la calidad.
3.- Recoger datos y estimar el costo de la calidad.
4.- Desarrollar una cultura de la calidad por medios
de tcnicas efectivas de resolucin de problemas y
programas de acciones correctoras.
1.1.2 ERAS DE LA GESTIN DELA CALIDAD
Desarrollo de la calidad a travs de la
i!s"ecci#!
El resultado de la revolucin Industrial fue:
La creacin de especialistas que inspeccionaron la
calidad de los productos
Anteriormente los artesanos inspeccionaban cada
etapa de la fabricacin del producto
ESTO FUE
Un intento razonable, pero defectuoso.
La direccin cientfica requera que cada trabajo
fuera desglosado en sus actividades elementales ms
pequeas.
Dando como resultado un divorcio entres la
responsabilidad y los resultados reales del trabajo.
Los especialistas inspeccionaban al final del proceso
cuando el producto estaba terminado.
El aumento de uso de la tecnologa en la produccin
permiti un mayor control de la estandarizacin del
producto fabricado.
Que significado tiene la gestin de la calidad
a travs de control:
Tratar con los datos obtenidos del proceso
utilizado para la fabricacin de
productos o servicios
DANDO COMO RESULTAD
un rendimiento coherente y estandarizado
que siempre complicar los requisitos.
SIGNIFICANDO
Menos prdidas, ms eficacia y,
probablemente, mayores beneficios.
Llevndose a cabo el control del proceso de
produccin y,
como resultado
se estableca el control sobre la consistencia
del producto.
La era de la inspeccin se centro en el
producto
Y la del control de calidad en el proceso.
Adems apareci el sistema de muestreo con
Dodge y Roming que se convirti en una
actividad de final de lnea.
Desarrollo de la calidad a travs del aseguramiento
de la calidad
Para el logro de la calidad es necesario un mayor
conocimiento de las implicaciones de la calidad en:
La fuerza trabajadora
La direccin
El cliente.
La direccin decidi que la calidad poda
quedar asegurada en el lugar de la
fabricacin.
Aparece la ISO 9000 que afirma que:
El aseguramiento de la calidad est formado por
aquellas acciones planificadas y sistematizadas,
necesarias para ofrecer la adecuada confianza que el
producto o servicio requiere para satisfacer los
requisitos de calidad.
El sistema requiere de auditorias,
Que ofrezcan una evidencia real de la integridad del
sistema de produccin.
El aseguramiento de calidad es un sistema interno que
con el tiempo generara datos que indicarn que el
producto ha sido fabricado segn las especificaciones y
cualquier error ha sido detectado y borrado del sistema
Desarrollo de la calidad a travs de la GCT
Es el compromiso de toda una organizacin para
hacer bien las cosas.
Aqu se afecta a cada persona en una organizacin y
se cree que para que sea competitiva, La filosofa,
principios y prcticas del GCT :
Deben ser aceptados por todos.
Aqu se ofrecen los medios para controlar y redirigir
los patrones de cambio, fundamentales en las
empresas modernas.
Brinda as oportunidades que nunca antes se
creyeron posibles en una organizacin sin visin en
cuanto a calidad.
Es una filosofa de la direccin generada por una
orientacin prctica, que concibe un proceso que
visiblemente ilustra su compromiso de crecimiento y
de supervivencia organizativa.
Significa la accin enfocada hacia la mejora de la
calidad en el trabajo y a la organizacin como un
todo.
En la figura se representa este modelo de GCT.
T
C
G
FORMACIN Y EDUCACIN
FILOSOFA
PROCESO
CLIENTES
CULTURA
HERRAMIENTAS PARA
LA CALIDAD
COMUNICACIN
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN
La GCT exige:
Valores visibles de la organizacin, principios y
normas que deben ser aceptadas por todos.
Una orientacin empresarial con una estrategia
clara, misin, poltica de calidad y objetivos, con
procedimientos y prcticas eficaces.
Requisitos cliente/proveedores (interno y externo)
claramente desarrollados.
Demostracin de la propiedad de todos los
procesos y sus problemas relativos.
Finalmente se requiere el desarrollo y aplicacin de
programas de educacin y formacin para una gestin
empresarial eficaz,
Conocimientos y practicas de herramientas y tcnicas
que permita realizar mejoras continuas.
Deming utiliza el ciclo de Shewhart para ilustrar las
mejoras continuas.
Esto se ha convertido ahora en el ciclo PLANIFICA,
IMPLEMENTA, VERIFICA Y ACTUA
1.1.$ %ILOSO%&A DE LA CALIDAD
A continuacin se describen los modelos de la calidad tomando en
cuenta las filosofas de Juran, Deming, Iman Kaizen, Crosby,
Feigenbaum
Modelo de Juran
En el siguiente Cuadro se describe de manera general el
modelo de Juran.
A) Identificacin del cliente B) Identificacin de
necesidades del cliente
Diagrama de flujos
Clasificacin de
clientes
Focos vitales
Muchos tiles
Clientes internos
Clientes externos
Listado de clientes
Necesidades manifestadas
Necesidades reales
Necesidades percibidas
Mtodos para descubrir las
necesidades de los clientes:
Ser cliente
Comunicacin con el cliente
Investigacin del mercado
Simulacin del uso por el cliente
Las necesidades del cliente son
cambiantes
Organizar sistemticamente las
necesidades
C) Traducir las necesidades D) Desarrollo del producto
Normar la terminologa
Organizacin especial
para traducir
Normalizacin
Medicin
Aplicacin a productos y
procesos
Caractersticas del
producto:
Criterios bsicos
Satisfacer necesidades
Competitivo
Satisfaccin con
proveedores
Minimizar costos
Diseo del producto
Hoja de anlisis de
planificacin de calidad
Cuantificacin de
caractersticas del producto
Cualitativas.
Cuantitativas.
E) Desarrollo del proceso F)Transferencia a
operaciones
Capacidad del proceso:
Habilidad intrnseca del
funcionamiento
Diseo del proceso
Anlisis de los existentes
Diseo para reducir errores
humanos
Anatoma de los procesos
Microprocesadores
Procesos crticos
Optimizacin del diseo del
proceso
Planificacin de los
controles del proceso
Pre control
La prueba piloto
El ensayo de
aceptacin
Simulacin
'odelo de De(i!)
A continuacin se enumeran los catorce puntos de Deming
donde queda plasmada su filosofa de la calidad
01.-Ser constante en el propsito de
mejorar los productos y servicios.
08. Desterrar el temor.
02.- Adoptar la nueva filosofa. 09.- Derivar las berreras que hay entre
las arreas del estaf.
03.- No depender mas de la inspeccin
masiva.
10.- Eliminar el slogan las exhortaciones
y las metas para la fuerza laboral.
04.- Acabar con la practica de adjudicar
contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio
11.- Eliminar las cuotas numricas.
05.- Mejorar continuamente y por
siempre el sistema de produccin y
servicio.
12.- Derivar las barreras que impiden el
sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
06.- Instituir el liderazgo. 13.- Establecer un vigoroso programa de
educacin y auto mejora.
07.- Instituir la capacitacin en el
trabajo.
14.- Tomar medidas para lograr la
transformacin.
'odelo de I(ai! *ai+e!
En el siguiente Cuadro se muestran los cinco s que se requieren
para lograr la calidad de acuerdo al Modelo Japons.
Paso 1- seiri (enderezar). Paso 4- seiketsu (aseo personal).
Trabajo en proceso.
Herramientas innecesarias.
Maquinaria no ocupada.
Productos defectuosos.
Papeles y documentos.
Diferenciar entre lo necesario y lo
necesario y destacar lo no necesario.
Hacer del aseo y la pulcritud un
habito principiando con la propia
persona.
Paso 2- seiton (poner las cosas en orden). Paso 5- shitsuke (disciplina).
Tener las cosas en orden para ser
utilizadas cuando se necesiten.
Seguir los procedimientos.
Paso 3- seiso (limpieza).
Mantener limpio el lugar de trabajo.
Modelo de Crosby.
El modelo de Crosby se caracteriza por tener trece puntos que a
continuacin se enumeran en el siguiente Cuadro.
01.- Equipo de mejoramiento de
calidad.
08.- Da cero defectos.
02.- Medicin de la calidad. 09.- Establecimiento de metas.
03.- Evaluacin de costo de
calidad.
10.- Remover las causas.
04.- Preocupacin por la calidad. 11.- Reconocimiento.
05.- Establecer un adecuado
comit para el programa de cero
defectos.
12.- Consejos de calidad.
06.- Acciones correctivas. 13.- Hacerlo otra vez
07.- Entrenar supervisores.
Feigenbaum
Este modelo Norteamericano se base en las 7 emes de la calidad
y en el siguiente Cuadro se describen cada una de ellas
brevemente:
Men Mano de obra: Un crecimiento rpido
de conocimientos tcnicos y la creacin de
campos nuevos, tales como la industria
electrnica, han creado gran demanda de
hombres con conocimientos especializados.
La especializacin se ha hecho necesaria
porque los campos en el conocimiento se
han incrementado no solo en nmero sino
en anchura.
An cuando la especializacin tiene sus
ventajas, tambin tienen sus desventajas al
quebrantar la responsabilidad en la calidad
de ciertas piezas del producto.
Man (hombre)
Sigue los
estndares?
Es responsable?
Es calificado?
Es experimentado?
Es saludable?
Maquinas y mtodos:
La demanda dentro de las compaas, de
una mayor calidad, una reduccin de los
costos y el mayor volumen de la
produccin para satisfacer al consumidor,
ha conducido al uso de equipo ms y ms
complicado, que depende en mucho de la
calidad de los materiales empleados.
A medida que las compaas transforman
su trabajo hacindolo ms automtico y
ms mecanizado a fin de reducir sus
costos, se hace mas critica una buena
calidad que efectivamente haga real la
produccin en costos y eleve la
utilizacin de hombres y mquinas a
valores satisfactorios.
Maquina (Instalaciones)
Satisface la calidad del
proceso?
Es adecuada la
inspeccin?
Hace ruidos extraos?
Hay suficientes maquinas
instaladas?
Mtodo de operacin
Son adecuados los
estndares de trabajo?
Es un mtodo seguro?
Es un mtodo eficiente?
Es adecuado el ajuste?
Materiales:
Debido a los costos de la produccin
y las exigencias en cuanto a calidad,
los ingenieros estn usando los
materiales de los productos dentro
de limites ms estrechos que antes y
empleando algunos metales exticos
y ligas metlicas para aplicaciones
especiales.
El resultado ha sido, especificaciones
ms estrictas entre los materiales y
una diversidad mayor en estos.
Material
Existen algunos
errores en el
volumen?
Es adecuado el
manejo?
Es adecuado el
arreglo?
Es adecuado el
estndar de la
calidad?
Mercados:
El nmero de productos nuevos o
modificados ofrecidos al mercado crece de
una manera explosiva.
Los compradores estn exigiendo ms
mejoras en los productos para cubrir sus
necesidades actuales.
Los mercados se ensanchan en capacidad y
se especializan en efectos y en servicios
ofrecidos.
Esto ha requerido que los negocios se hagan
ms flexibles y capaces de cambiar en
direccin rpidamente.
Management administracin:
La responsabilidad de la calidad se ha
distribuido entre grupos especializados.
La mercadotecnia, a travs de sus funcin de
planeacin de producto, debe establecer los
requisitos de este.
Los ingenieros tienen la misin de disear un
producto que satisfaga las condiciones
requeridas.
La produccin debe desarrollar y refinar los
procesos que suministren la capacidad
adecuada para elaborar el producto dentro de
las especificaciones fijadas por los ingenieros.
Money capital :
La competencia en muchos campos de accin ha
reducido los mrgenes de ganancia.
Al mismo tiempo que la automatizacin y la
mecanizacin ha obligado a desembolsos de
consideracin para nuevos equipos y procesos
modernos.
El resultado del aumento en las inversiones, que se
deben amortizar aumentando la productividad, ha
ocasionado prdidas en la produccin, debido a
desperdicios y reprocesos de consideracin.
Este hecho ha enfocado la atencin de algunas
gerencias hacia el campo de control, el cual les
puede disminuir sus costos y mejorar sus
ganancias.
Miscelneas:
Los avances en los diseos ingenieriles que exigen un
control ms estrecho en los procesos de fabricacin
han transformado a las cosas insignificantes,
ignoradas en otros tiempos, en cosas de gran
importancia potencial.
El polvo en un local en donde se haga el
ensamblado de tubos electrnicos,
Vibraciones del piso transmitidas a la herramienta
de una maquina de precisin
Variaciones de temperatura durante el ajuste de
sistemas de gua por inercia, son un peligro en la
produccin moderna.
1.2 EN%O,UE DE LA CALIDAD
1.2.1 Fundamentos de los
enfoques de la calidad.
Para Garvn (1889) existen cinco fundamentos
de la calidad:
Trascendente,
Basado en el producto,
Basado en el usuario,
Basado en la fabricacin
Basado en el valor.
1.2 ENFOQUE DE LA CALIDAD
Enfoque trascendente de la calidad.
Afirma que un consumidor que compra un producto o
servicio, lo hace porque el enfoque de la calidad
desarrollado bajo esta premisa est positivamente
reforzado par la compra y consecuente uso.
Por tanto un individuo proyectar un enfoque
personal y subjetivo sobre un objeto, por ejemplo,
Siempre que el objeto ofrezca el refuerzo que ha
aprendido previamente.
Enfoque de la calidad basada en el producto
Los productos ofrecen las bases para este
enfoque de la calidad
Como una funcin de las caractersticas
reales del producto,
Considera que la calidad solamente se
sostiene con el producto y no con el
individuo.
Enfoque de calidad basado en el usuario
Se considera que los consumidores
individales tienen diferentes gustos y
necesidades
Y los artculos que mejor satisfacen sus
preferencias son considerados como los que
poseen una mayor calidad percibida.
Enfoque de la calidad basada en la fabricacin
Es aqu donde los procesos de ingeniera y de
fabricacin son especficamente considerados.
Este hecho tambin sugiere el punto de partida
del concepto de Crosby de conformidad con los
requisitos.
La estrategia de fabricacin busca asegurar
que se minimicen las desviaciones del modelo
estndar (especificaciones del diseo), ya que
stas reducen la calidad del producto fabricado.
Enfoque de la calidad basada en el valor.
Los consumidores han estado
condicionados a aceptar que la calidad de
un producto est determinado por el precio.
El precio bajo significa baja calidad.
1.2.2 Factores que afectan la percepcin de
cliente hacia la calidad.
Actuacin
A lo largo del tiempo, los clientes han estado
condicionados a aceptar que para obtener una
buena actuacin era necesario el desarrollo de
productos mejores y superiores, de mayor
costo.
Por ejemplo una automvil la aceleracin,
kilmetros por litros, etc.
1.2.2. Factores que afectan la percepcin de
Caractersticas
Son las caractersticas secundarias que
competan el funcionamiento bsico del
producto.
Ofrecen el conjunto de atributos adicionales
que contribuyen a completar el paquete
entero que compra el cliente.
Fiabilidad
Esta en funcin del producto y/o servicio
de actuar segn lo esperado durante un
perodo especfico de tiempo promedio
entre fallos.
Conformidad
Es el nivel al que llega un producto diseado
para satisfacer la normatividad existente.
Hay dos maneras de medir la conformidad.
La primera considera la evaluacin de lo que
se produce de acuerdo a la norma (tcnicas de
fabricacin de control del proceso y muestreo).
La segunda considera evaluar los costos de la
variabilidad en torno a un objetivo.
Durabilidad
Es la medida de la vida de un producto.
Refleja el espacio de tiempo en que el
producto puede ser utilizado con eficacia,
dados los imperativos de las necesidades
del usuario .
Cuando un producto no sirve el usuario no
vuelve a comprar.
Utilidad
Habilidad de ofrecer al usuario una reanudacin
en el patrn normal de trabajo.
Esto significa rapidez de servicio,
disponibilidad, costos mas bajos y el desarrollo
de una eficaz relacin profesional entre el
usuario y el proveedor.
Esttica
Retrata la respuesta o reacciones del cliente a
caractersticas tales como el;
Tacto,
Gusto,
Olfato,
Vista
Odo.
Es de naturaleza individual y refleja un juicio
personal .
Calidad percibida
Refleja la nocin que tienen los consumidores
al comprar productos y/o servicios sin
informacin suficiente sobre las
caractersticas totales que componen el
producto o servicio.
1.3 COSTOS DELA CALIDAD
Mucho se ha hablado acerca del costo del control de
calidad de las empresas y sobre todo ms se ha
discutido acerca de su justificacin.
Las corrientes en pro y en contra, poco a poco se han
concretado en uno solo, los que estn en pro de la
realizacin de estos.
Sobre todo cuando se encausa el control de calidad para
sus fines que fueron realizados:
Dar seguridad en cuanto al aprovechamiento de mis
materiales y la aceptacin de mi producto.
Pero cuando se realiza un control de calidad
ineficiente y mal hecho se elevan los costos
del producto.
El control total de la calidad reduce los
costos en los segmentos mayores de los
costos de la calidad de la compaa, as
como el resultado de los cortos incrementos
en los costos
1.3.2 Clasificacin de los costos
Costos de prevencin
Son todos los gastos realizados para evitar
que se cometan errores, o
Todos los costos implicados para ayudar a
que el empleado haga bien el trabajo todas
las veces.
Si se miran desde el punto de vista financiero,
no son realmente un costo. Son una inversin
a futuro, que a menudo se llaman inversin
para evitar costos.
Los costos tpicos de prevencin son:
Desarrollo e implantacin de un sistema de recogida
y presentacin de datos.
Desarrollo del plan de control de calidad de proceso.
Formacin relacionada con la calidad.
Estudios de proveedores.
Implantacin del proceso de mejora.
Realizacin de revisiones del concepto de diseo.
Evitar que un problema se repita (accin preventiva).
La mejor manera en que una empresa puede gastar el
dinero del costo de la mala calidad es invirtiendo en la
accin preventiva.
Sin embargo, la mayora de las empresas pasan por alto
esta valiosa inversin, por que es difcil ligarla a un
rendimiento de la inversin tangible.
El presidente de IBM en los aos 80, dijo que en la
dcada anterior estbamos haciendo frente a los
problemas conforme salan a la superficie en vez de
hacer, en primer lugar, todo lo posible para evitar que se
produjesen.
Hoy da, muchas empresas estn pasando de un sistema
empresarial reactivo a otro basado en la prevencin.
Costos de Evaluacin
Son el resultado de la evaluacin de la
produccin ya acabada y de la auditoria del
proceso para medir la conformidad con los
criterios y procedimientos establecidos.
Dicindolo de otra manera, los costos de
evaluacin son todo lo gastado para
determinar si una actividad se hizo bien todas
las veces.
COSTOS DE EVALUACIN
Los costos tpicos de evaluacin son:
Auditorias de garanta de calidad del proceso de fabricacin.
Auditorias financieras externas.
Inspeccin y ensayos para determinar la conformidad de los
productos y/o servicios con las especificaciones.
Aprobacin de firmas de un documento.
Avales externos.
Mantenimiento y calibracin del equipo de ensayos e inspeccin.
Revisin de los diseos terminados.
Revisin de los datos de ensayos e inspeccin.
Revisin por parte de gerentes de segundo nivel de las
decisiones de los gerentes de primer nivel.
Repaso de los errores de las cartas.
Informes y procesado de los datos de la calidad.
Auditorias de nominas.
Comprobaciones del comportamiento post venta.
Evaluacin de certificaciones (ejemplo: examen de licenciatura de
los abogados.
La nica razn por la que se necesitan los
costos de evaluacin es;
Porque a menudo la direccin no esta del todo
segura de que el dinero y tiempo invertido en
el costo de prevencin es eficaz al 100% en la
eliminacin de la posibilidad de error.
A menudo las actividades de evaluacin tienen
lugar demasiado tarde y son muy escasas.
COSTOS DE EVALUACIN
Costos de Fallas
Son los causados por materiales y productos
defectuosos, que no satisfacen las
especificaciones de calidad.
Incluyen:
Elementos intiles
Elementos por reproceso
Desperdicios
Quejas que provienen del mercado.
Costos Resultantes de la Mala Calidad
Los costos resultantes de la mala calidad constituyen la segunda
categora de costos directos de la mala calidad.
Es todo el dinero que gasta la empresa porque no todas las
actividades se hicieron bien todas las veces.
A estos costos se les llaman costos resultantes porque estn
directamente relacionados con las decisiones que toma la
direccin dentro de la categora de costos controlables de la mala
calidad.
Los costos resultantes se dividen en dos su categoras:
costos de los errores internos y externos.
Los elementos de esta categora podran llamarse, con propiedad,
perdidas en vez de costos porque ciertamente son perdidas
directas para la empresa.
Costos de los Errores I!ter!os
Se definen como el costo en que incurre la
empresa como consecuencia de los errores
detectados antes de que la produccin sea
aceptada por el cliente de la empresa.
En otras palabras, es el costo en que incurre la
empresa antes de que un producto o servicio
sea aceptado por el cliente.
Porque no todo el mundo hizo bien su trabajo
todas las veces.
Estn incluidos los costos incurridos desde el
momento en que un articulo es expedido por el
proveedor hasta que es aceptado por el cliente
final
Ejemplos de costos de errores internos:
Desec-os . re"rocesos d/ra!te el "roceso0
Cartas v/eltas a (eca!o)ra1iar.
Detecci#! de "ro2le(as . re"araci#!.
Ca(2ios de i!)e!ier3a.
Actividades de la 4/!ta de revisi#! de (ateriales.
Otros costos de2idos a 5/e las 1act/ras se "a)aro! co!
retraso.
Costos 5/e so! co!sec/e!cia de 5/e -ace! 1alta (as
e6iste!cias "ara a"o.ar los 2a4os re!di(ie!tos del "roceso7
las "ie+as a desec-ar "ote!cial(e!te7 . lotes rec-a+ados.
Re i!s"ecci#! . e!sa.o c/a!do se detecta 5/e /!
artic/lo es de1ect/oso.
De)radaci#! 8al)/!os "rod/ctos de 2a4a calidad se
clasi1ica! de se)/!da . se ve!de! a "recio red/cido9.
Re i!iciali+aci#! de orde!adores.
Ali(e!tos coci!ados e! e6ceso.
Costos de Errores E6ter!os
El productor incurre en el costo de los
errores externos porque al cliente externo se
le proporciona un producto o servicio
inaceptable.
Es el costo en el que incurre la empresa
porque el sistema de evaluacin no detect
todos los errores antes de que el producto o
servicio fuera entregado al cliente.
Los costos tpicos de los errores externos estn
relacionados con cosas tales como las siguientes:
Servicios o productos rechazados por el cliente;
Pleitos;
Quejas;
Administracin de la garanta;
Formacin del personal de reparacin;
Almacenado de piezas para atender las
reparaciones post venta;
Tratamiento de materiales devueltos y reparacin
de productos defectuosos que se han entregado al
cliente;
Retiradas o puesta al da de productos en el
mercado;
Gastos generales necesarios para mantener los
centros de servicio post venta.
Costos de la 'ala Calidad del E5/i"o
La inversin en equipos utilizados para medir, aceptar o controlar el
producto o servicio, ms el costo del espacio que el equipo ocupa,
constituye el CMC del equipo.
Esto incluye el costo del equipo utilizado para imprimir e informar
de los datos de la calidad.
Ejemplos: ordenadores, maquinas de escribir, voltmetros,
micrmetros, maquinas de medicin coordinada y equipos de
ensayos automatizados.
En algunos casos, los controles ambientales instalados para reducir
la posibilidad de cometer errores se incluyen en el costo de la mala
calidad del equipo (por ejemplo, pantallas acsticas, salas limpias y
controles de aire acondicionado).
El costo de la mala calidad del equipo no incluye el equipo utilizado
para fabricar productos, o los sistemas computarizados utilizados
en la contabilidad y/o calendarios.
DETERMINACIN DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Aqu se analiza;
Los errores internos
Los errores externos
Equipos
Prevencin
Evaluacin.
Etapas de la implantacin
Actividades 1 2 3 4 5
I. Prevencin
1. Planificacin de la calidad
2. Formacin de los operarios de fabricacin y los
inspectores de calidad
3. Planificacin del control de proceso
4. Recogida de datos de la calidad y planificacin del
sistema de anlisis.
5. Costos del equipo para los informes sobre la calidad
6. Accin preventiva
7. Preparacin de procedimientos
8. Programas de motivacin para la calidad
9. Otros planes de la funcin de calidad
10. Planificacin del equipo de ensayos
11. Evaluacin de ingeniera del producto previo al
envi al cliente
12. Calificacin del proveedor
13. Pre-analisis GC
14. Formacin para el mantenimiento del equipo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Establecimiento de prioridades para los elementos del costo de
prevencin.
evaluacin
II EVALUACION
Etapas de la implantacin
1. Auditorias de calidad
2. Ensayos e inspeccin de fabricacin
3. Inspeccin de artculos adquiridos
4. Avales externos
5. Mantenimiento del equipo de inspeccin y ensayos
6. Anlisis de calidad
7. Ensayos de comportamiento post venta
8. Mediciones y proceso de los datos de GC
9. Grficos de control durante el proceso
10. Preparaciones de las inspecciones y ensayos
11. Comprobaciones de la instalacin
12. Evaluaciones del empaquetado
13. Ensayos de garanta antes del primer envi al cliente
14. Sistema de datos post venta
15. Recogida de datos de la calidad y operaciones de
anlisis
16. Pruebas de instalacin
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Establecimiento de prioridades para los elementos del costo de los
errores internos.
III. Errores internos Etapas de la implantacin
1. Desechos y reprocesos
2. Eliminacin de problemas y reparaciones
3. Repeticin de ensayos
4. Actividades de la junta de revisin de materiales
5. Anlisis de fallos
6. Costo de exceso de existencias
7. Degradacin
8. Re inspeccin de lotes del proveedor rechazados
9. Acciones correctoras
- Cambios en el proceso
- Cambios de ingeniera
- Reciclaje
- Repeticin de documentos
10. Cribado de los artculos buenos y malos
11. Perdidas de productividad
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
los errores externos y del equipo.
IV. Errores externos Etapas de la implantacin
1. Pleitos por responsabilidad del producto
2. Tratamiento de las reclamaciones
3. Correccin de problemas, reparacin y
repeticin de ensayos en post venta
4. Formacin de los tcnicos en reparaciones
post venta
5. Manipulacin y reparaciones de piezas sueltas
6. Anlisis de fallos
7. Cambios de ingeniera para reparar los
problemas en post venta
8. Acciones correctivas post venta
9. Manuales de reparaciones
10. Errores de marketing
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
V. Errores del equipo Etapas de la
implantacin
1. Costo de preparar, depurar e instalar
2. Costo del equipo adquirido e instalacin
X
X
los errores externos y del equipo.
1.$.$ Costos oc/ltos
Los costos oc/ltos "/ede! ser visto co(o:
El material extra necesario para ser suministrado para
satisfacer este gasto extra.
El costo de mano de obra extra y quizs horas extra.
El costo de oportunidad de trabajar en parte por
segunda vez o, en el caso de un producto rechazado, en
una parte totalmente nueva.
Los posibles retrasos en el envi definitivo del pedido.
El incremento en le mantenimiento de la mquina y los
costos de reparacin.
El incremento del riesgo de avera de las mquinas.
La reduccin de la capacidad de produccin resultante
de la necesidad de producir ms unidades para la
produccin de una cantidad dada de elementos.
2. HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE
PROCESOS
2.1. Control
Es una etapa primordial en la administracin
Aunque una empresa cuente con;
Magnficos planes
Una estructura organizacional adecuada
Una direccin eficiente
El ejecutivo no podr verificar la situacin eficiente
si no existe un mecanismo que cerciore e informe
si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Los elementos del concepto de control son:
a) Relacin con lo planeado.
El control siempre existe para verificar el logro
de los objetivos que se establecen en la
planeacin.
b) Medicin.
Para controlar es imprescindible medir y
cuantificar los resultados.
c) Detectar Desviaciones.
Una de las funciones inherentes al control, es
descubrir las diferencias que se presentan entre la
ejecucin y la planeacin.
d) Establecer medida correctivas.
El objeto del control es prever y corregir los
errores.
Con base en los elementos, se puede definir al
control como:
La evaluacin y medicin de la ejecucin de los
planes, con el fin de detectar y prever desviaciones,
para establecer las medidas correctivas necesarias.
La aplicacin racional de control debe
fundamentarse en los siguientes principios:
Equilibrio de los objetivos,
De las oportunidades,
De las desviaciones,
De la excepcin
De la funcin controlada.
Las etapas de control son:
El control
Establecimientos de estndares
Medicin de resultados
Correccin
Retroalimentacin.
Factores que deben ser considerados al aplicar el
proceso de control:
Cantidad,
Tiempo
Costo
Oportunidad.
2.1.2 Sistemas de control de la calidad
La palabra control ha sido utilizada con varios sentidos
Control como funcin coercitiva y restrictiva
Para inhibir o impedir conductas indeseables;
Llegar con atraso al trabajo
Hacer escndalos, etc.
Control como verificacin de alguna cosa,
Para apreciar si est correcto,
Verificar pruebas o notas.
Control como comparacin
Con algn estndar de referencia;
Pesar una mercanca en otra balanza,
Comparar notas de alumnos etc.
Control como funcin administrativa
Como la cuarta etapa del proceso administrativo.
Constituye la cuarta y ltima etapa del proceso
administrativo.
Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de
acuerdo con las expectativas o conforme fue;
Planeado
Organizado
Dirigido
Sealando las fallas y errores con el fin de;
Repararlos y
Evitar que se repitan.
Un estndar puede ser definido como una unidad de
medida que sirve como modelo, gua o patrn con
base en la cual se efecta el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los
cuales pueden medirse los resultados
Representan la expresin de las metas de planeacin
de la empresa o departamento.
Los estndares pueden ser fsicos y representar
cantidades de productos, unidades de servicio, horas-
hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc.,
Pueden estipularse en trminos monetarios como
costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de
medicin.
Medicin de resultados:
Si el control se fija adecuadamente y si
existen medios disponibles para
determinar exactamente que estn
haciendo los subordinados, la
comparacin del desempeo real con lo
esperado es fcil.
Pero hay actividades en las que es difcil
establecer estndares de control por lo
que se dificulta la medicin.
Correccin:
Si como resultado de la medicin se
detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y
establecer nuevos planes y
procedimientos para que no se vuelvan a
presentar.
Retroalimentacin: Una vez corregidas
las desviaciones, reprogramar el proceso
de control con la informacin obtenida
causante del desvo.
2.1.3 Requerimientos del control de procesos
Existen cuatro factores que deben ser
considerados al aplicar el proceso de control.
CANTIDAD
TIEMPO
COSTO
CALIDAD
Los tres primeros son de carcter
cuantitativo y el ltimo es eminentemente
cualitativo.
2.1.3 Requerimientos del control de procesos
El factor cantidad se aplica a actividades en la que el
volumen es importante.
A travs del factor tiempo se controlan las fechas
programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la
eficiencia administrativa, ya que por medio de l se
determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad se refiere a las especificaciones que
deben reunir un cierto producto o ciertas funciones
de la empresa
2.1.4 Control de materiales y la prevencin
El control, acta en todas las reas y en
todos los niveles de una empresa.
Prcticamente todas las actividades de una
empresa estn bajo alguna forma de control
o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones
bsicas y reas clave de resultados como;
Control de produccin.
La funcin del control en esta rea busca el incremento
de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad
y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas
como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones,
programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.
Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que
debe hacerse para comprobar una calidad especfica
tanto en materias primas como en los productos
terminados; establece lmites aceptables de variacin
en cuanto al color, acabado, composicin, volumen,
dimensin, resistencia, etc.
Control de inventarios.
Se encarga de regular en forma ptima las existencias en los
almacenes tanto de refacciones como de herramientas,
materias primas, productos en proceso y terminados;
protegiendo a la empresa de costos innecesarios por
acumulamiento o falta de existencias en el almacn
Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de
actividades como: a) Seleccin adecuada de los proveedores,
b) Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el
departamento solicitante, c) Control de los pedidos desde el
momento de su requisicin hasta la llegada del material, d)
Determinacin del punto de pedido y reorden, e) Comprobacin
de precios.
Control de mercadotecnia.
Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas
donde se analiza si las metas de mercadeo se han
cumplido o no.
Comprende reas tales como ventas, desarrollo de
productos, distribucin, publicidad y promocin.
Control de ventas.
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales
para el establecimiento de este control.
La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de
la fuerza de ventas en relacin con las ventas
pronosticadas y adoptar las medidas correctivas
adecuadas.
Control de finanzas.
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera
de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios
de los recursos, departamentos y actividades que la
integran.
Control de recursos humanos.
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la
implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los
programas de personal y del cumplimiento de los objetivos
de este departamento, aplicando la evaluacin al
reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo,
motivacin, sueldos y salarios, seguridad
2.2 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD.
La etapa de control total se utiliza para el control total del
proceso de produccin para asegurar la calidad deseada
DIAGRAMA DE PARETO
El programa de Pareto es la ordenacin en barras verticales
de los diferentes problemas por orden de importancia, para as
poder determinar mas fcilmente que problemas hay que resolver
en que orden.
Determina cuales son los importantes y cuales los triviales.
El diagrama de Pareto tiene como principal objetivo buscar el
principal problema.
Para construir un diagrama de Pareto se requiere tener una secuencia de
pasos:
Seleccionar los problemas que sern comparados para acomodarlos
en orden descendente a partir de; tormenta de ideas, utilizando la
informacin existente (reportes).
Seleccionar la unidad de medicin; frecuencia, costo, %, etc.
Seleccionar el periodo de tiempo a ser estudiado; un da, una semana.
Obtener la informacin para cada categora.
Comparar la frecuencia o costo de cada categora en relacin con
otras.
Clasificar la informacin por orden de importancia y graficarlo de
izquierda a derecha en el eje de las X en forma decreciente de frecuencia
o costo.
Para cada defecto, dibujar un rectngulo cuya altura representa la
frecuencia del costo.
Representacin grfica del diagrama de Pareto
En la Tabla se observa que el problema principal es el sistema
de frenos, en las fallas ms comunes de los automviles.
ORIGEN DE
LA FALLA
NUMERO DE
VECES
NUMERO
ACUMULADO
PORCENTAJE
PARCIAL
PORCENTAJE
ACUMULADO
Frenos 30 30 50% 50%
Motor 15 45 25% 75%
Sistema
elctrico
10 55 17% 92%
Suspensin 05 60 8% 100%
Total 60 100%
FALLAS MS COMUNES EN LOS AUTOMVILES.
Histogramas
Cuando se requiera descubrir y mostrar la distribucin de
datos grficamente, en funcin de la frecuencia.
El histograma, a diferencia del diagrama de Pareto, utiliza
mediciones de datos, ejemplo:
La temperatura, dimensiones, etc., y muestra en la forma
en que estn distribuida.
Esto es critico, ya que sabemos que todos los eventos
repetitivos varan con el tiempo.
El histograma revela la cantidad de la variacin de una
caracterstica del proceso.
El objetivo principal del histograma es analizar la causa del
problema principal.
Pasos para construir el histograma:
Contar el nmero total de datos que tenemos.
Determinar el rango para el grupo de datos.
Dividir el rango entre el nmero de clases (menos de 50 05-
07, de 50 a 100 6 a 10, de 100 a 250 7 a 12 y de ms de
250 10 a 20).
Determinar el ancho de clase; dividiendo el rango entre el
nmero de clases.
Determinar los limites de clase
Finalmente construir una tabla de frecuencias
A continuacin se presentan una serie de datos que
representan la durabilidad del sistema de frenos en
kilmetros, y las especificaciones son: 5500 +/- 1000
3000, 3300, 3600, 3700, 3800, 3900, 4000, 4100, 4150, 4200,
4300, 4400, 4450, 4560, 4600, 4650, 4680, 4750, 4800, 4850,
4900, 5000, 5050, 5100, 5200, 5230, 5250, 5300, 5400, 5500,
5600, 5750, 5800, 5850, 5890, 5900, 6000, 6200, 6500, 6550,
6700, 6700, 6800, 6800, 6950.
CLASES MARCA DE
CLASE (Xi)
L. R. C. F F F* (Xi)(F) (Xi - ) F(Xi - )2
3000-3499 3250 3000.0 2 2 4 6500 - 1889 7136642
3500-3999 3750 3500.0 4 6 13 15000 - 1389 7717284
4000-4499 4250 4000.0 7 13 29 29750 - 889 5532247
4500-4999 4750 4500.0 8 21 47 38000 - 389 1210568
5000-5599 5250 5000.0 8 29 64 42000 111 98568
5500-5999 5750 5500.0 7 36 80 40250 611 2613247
6000-6499 6250 6000.0 2 38 84 12500 1111 2468642
6500-6999 6750 6500.0 7 45 100 47250 1611 18167247
Total n = 45 100% =231250 = 44944445
Pasos para construir el histograma:
CONSTRUCCIN DE LA TABLA CON LOS DATOS PEDIDOS
45 Datos
Dato menor 3000
Dato mayor 6950
Rango = 6950 300 = 3950
Ancho de clase = 3950/ 8 = 493.75;;499
PROCEDIMIENTO
X X
n
F Xi
) (
= X
45
231250
= = 5139
( )
N
X Xi F
s
n
i

=
2
( )
N
X Xi F
n
i

=
2
45
44944445
=
38 . 999 =
DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN
La media aritmtica es de 5139 y se presenta una
desviacin de +/- 999,
Por lo que podemos concluir que el control
estadstico de procesos siempre ser ms estricto que
la especificacin.
Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
Para conocer las causas del problema existe una herramienta
especialmente til,
Diagrama de Ishikawa, diagrama de espina de pescado o
anlisis de causa efecto.
Es un mtodo grfico que refleja la relacin entre una
caracterstica de calidad (muchas veces una rea problemtica) y
los posibles factores que contribuyen a ella, es una grfica que
relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales.
Es una grfica en la cual en el lado derecho se anota el
problema, y en el lado izquierdo se especifican las causas
potenciales del problema.
Para tener una mejor visualizacin de las causas potenciales
estas se clasifican de acuerdo a sus similitudes en ramas y
subramas.
Las causas potenciales son principalmente las siete emes:
Maquinaria
Mtodos
Mano de obra
Mercados
Money
Administracin
Miscelneas.
Las subcausas se derivan de las causas principales, por
ejemplo en la causa principal mano de obra existen subcausas:
capacitacin y experiencia.
A continuacin en la Figura se muestra las causas
principales que producen el efecto productos fuera de
especificacin con ayuda del diagrama causa-efecto.
Causas principales que producen el efecto productos fuera de
especificacin con ayuda del diagrama causa-efecto.
CAUSAS EFECTO
MANO DE OBRA MTODO MAQUINARIA
SISTEMA FRENO
REFACCIONES HERRAMIENTAS OTROS
DEFECTUOSAS
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Este diagrama permite observar la relacin que existe
entre una supuesta causa y un efecto.
Su uso permite comprobar o verificar hiptesis que
pudieron haberse desprendido del anlisis del diagrama de
ISHIKAWA.
Por ejemplo en nuestro caso se encontr que los
rechazos por ensamble equivocado, coincidan con un alto
nivel de ausentismo.
Es decir que personal poco adiestrado, ante la ausencia
de su inmediato superior, tenia que hacerse cargo de algunas
funciones para las que no estaban preparados,
La correlacin no significa casualidad.
Al diagrama de dispersin puede seguirla otros clculos
matemticos para medir la relacin entre ambas variables, lo que
se conoce como ndice de correlacin cuyo valor vara del 1, (el
100% de los efectos se deben al 100% de las causas) al 0, ( el 100
de los efectos se deben a otras causas no identificadas).
En la bsqueda de las causas de un problema de calidad y en el
reto de innovar un proceso de produccin es comn que sea
necesario analizar la relacin entre dos factores.
Es decir, tal vez se trate de investigar si existe una relacin de
causa-efecto entre dos factores.
Existen varios mtodos estadsticos para llevar a cabo tales
investigaciones.
Un mtodo sumamente sencillo y que permite hacer una
primera evaluacin, es el diagrama de dispersin.
El cual es una herramienta que permite hacer una comparacin
o anlisis grfico de dos factores que se manifiestan
simultneamente en un proceso concreto.
Si la X representa un factor y otro, entonces se mide al mismo
tiempo, varias veces, a los dos factores.
Las parejas de datos obtenidos con las mediciones se
representan en el plano cartesiano y a la grfica resultante se le
conoce como diagrama de dispersin.
En la Tabla y en la Figura se presentan la relacin entre dos
factores. Por ello el diagrama de dispersin es ampliamente
utilizado para investigar o confirmar si un factor es causa de un
problema
x y dx dy (d x )2 (d y )2 ZX ZY (ZX)(ZY) x
2
y
2
xy
1 9 - 4. 5 4 20. 25 16 - 1. 56 1. 43 - 2. 230 1 81 9
2 8 - 3. 5 3 12. 25 9 - 1. 21 1. 07 - 1. 294 4 64 16
3 7 - 2. 5 2 6. 25 4 - . 87 . 71 - . 617 9 49 21
4 8 - 1. 5 3 2. 25 9 - . 52 1. 07 - . 556 16 64 32
5 5 - 0. 5 0 0. 25 0 - . 17 0 0 25 25 25
6 4 0. 5 - 1 0. 25 1 . 17 - . 36 - . 0612 36 16 24
7 4 1. 5 - 1 2. 25 1 . 52 - . 36 - . 1872 49 16 28
8 3 2. 5 - 2 6. 25 4 . 86 - . 71 - . 610 64 9 24
9 1 3. 5 - 4 12. 25 16 1. 21 - 1. 43 - 1. 730 81 1 9
10 1 4. 5 - 4 20. 25 16 1. 55 - 1. 43 - 2. 216 100 1 10
= 55 = 50 = 82. 5 = 76 0 - 0. 01 = - 9. 48 =385 =326 =198
CORRELACIN Y REGRESIN
x = 55 = 5. 5 ZX = dx = - 4.5 = - 1.56
n 10 Sx 2.87
= y = 50 = 5 ZY = dy = 4 = 1.43
n 10 Sy 2.75
dx = x - = 1 5.5 = 4. 5
dy = y - = 9 5 = 4
X
= X
Sx = = = 2.87
Sy = = = 2.75
10
76
10
5 . 82
( )
n
dx
n
i
2
( )
n
dy
n
i
2
r = ZXZY = - 9. 484 = - 0. 9484 = - 0. 95 % NOTA: CORRELACION NEGATIVA
n 10
a = (x
2
)y - x ( xy ) = ( 385 ) ( 50 ) - ( 55 ) ( 198 ) = 19250 - 10890 = 10.133333
n (x
2
) - (x)
2
10 ( 385 ) (55)
2
3850 - 3025
b = n (xy ) - (x)(y) = 10 (198 ) - ( 55 )( 50 ) = 1980 - 2750 = - 770 = - 0.933333
n (x
2
) - (x)
2
10 ( 385 ) - ( 55 ) 3850 3025 825
CORRELACIN Y REGRESIN
Y = a + bx
Y = 10.133 + ( - 0. 933 ) ( 0 )
NOTA : Se sustituyen valores en x para obtener los valores de y
Y = 10. 133
Y = a + bx
Y = 10.133 + ( - 0. 933 ) ( 1 )
NOTA : Se sustituyen valores en X para obtener los valores de Y
Y = 9.2
ESTRATIFICACIN
Si queremos clasificar datos en diferentes categoras, de forma que
se facilite y se centre el anlisis de los problemas.
La estratificacin sirve para separar por estratos o categoras los
datos encontrados con el fin de centrar su anlisis.
Los datos globales encontrados en el diagrama de Pareto de toda
una lnea de produccin, por ejemplo, se pueden separar en otras
diagramas de Pareto por maquina, por turno, por operador,... etc.,
de forma que nos centre aun ms en l rea donde exactamente se
concentra el problema.
La estratificacin usualmente se usa con el diagrama de Pareto,
aunque tambin puede combinarse con otras herramientas
estadsticas como por ejemplo,
El propsito que se sigue en este anlisis es similar al histograma,
pero ahora clasificando los datos en funcin de una caracterstica
comn.
ESTRATIFICACIN
AOS DEFECTO ESTRATIFICACIN # de Defec. % de
Defec
1
2
9
8
A) Novato o poca experiencia 17 34 %
3
4
7
8
B) Regular experiencia 15 30 %
5
6
5
4
C) Experimentado 9 18 %
7
8
4
3
D) Muy experimentado 7 14 %
9
10
1
1
E) Erudito 2 4 %
total = 50 100 %
ESTRATIFICACIN DE LA CAUSA QUE ORIGINA EL EFECTO.
ESTRATIFICACIN DE LA CAUSA
0
5
10
15
20
25
30
35
40
A B C D E
ESTRATIFICACIN
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E

D
E

D
E
F
E
C
T
O
S
ESTRATIFICACIN DE LA CAUSA
PRINCIPAL
FORMATOS DE REPORTES (LISTAS PARA VERIFICACIN)
Cuando se requiere tener informacin de los resultados del muestreo o las
inspecciones realizadas para saber exactamente que es lo que esta
ocurriendo;
Las listas de chequeo o reportes de control son la forma en donde se
concentra la informacin de cual y cuantos problemas hay.
Para hacer estos reportes, hay que seguir los siguientes pasos:
Saber que es lo que necesitamos saber,
Tiempo en que se va a realizar,
Disear el formato fcil de entender para todo mundo,
Que contenga la informacin necesaria para el posterior anlisis del
problema,
Que haya suficiente espacio para llenar la informacin
Que el formato manejable y que no requiera de mucho tiempo
Verificar que se llene consistente y honestamente.
Que llegue a todas las personas involucradas,
Que este reporte no signifique empapelarse ms.
Estar seguros de que las observaciones y muestreos son al azar.
Verificar que el reporte no ocasione otros problemas.
Que el lote sea homogneo
Los resultados no estn influenciados por el inspector, el equipo de
medicin o por manejos no honestos de otros departamentos.
DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN
Producto sistema de frenos________ Fbrica____________________
Especificaciones 5500 +/- 1000_____ Fecha______________________
Inspecto Juan Moreno Lamas
Frec. LEI LES
Total
8
7
6
5
4
3
2
1
3250 3750 4250 4750 5250 5750 6250 6750
mediaarit
m5139
Ma r c a d e c l a s e s
Grfica de Control
Grfica de Control
Una carta de control es un mtodo estadstico para el estudio y control de
procesos repetidos.
Se utiliza para detectar cambios o comportamientos especiales en la calidad
dentro de sus diferentes etapas.
Si estos cambios o comportamientos son negativos, se pueden tomar
medidas oportunas para corregir las fallas; si son positivos, de deben de
tomar medidas para que esta mejora se mantenga.
En general las cartas de control pueden usarse para juzgar un proceso, para
ver si el proceso estuvo en control estadstico en un tiempo dado, lo cual es
de utilidad para determinar de qu manera el proceso cumple con
especificaciones. Tambin pueden usarse para mantener la variabilidad y el
centrado de un proceso, de decir, para mantener bajo control un proceso.
Su aplicaciones ms importantes es para detectar fuentes de variabilidad, es
decir, para mejorar la calidad de los procesos.
Grfica de Control
Las cartas de control se componen de tres lneas paralelas;
Horizontalmente; que rematan a la izquierda en una escala numrica en las
unidades de la variable que se mide.
En la parte de abajo, paralela a las lneas hay una escala cronolgica, ya que
los datos se grafican en el orden que se obtienen.
En las cartas de control se lleva un registro grfico de los datos de la
secuencia normal de un proceso de tal forma que se distingue entre
variaciones en el proceso debido al azar y las debidas a una causa atribuible.
La lnea central es el promedio de la variable que se est graficando.
Las otras dos lneas se llaman lmites de control y estn en una posicin, tal
que, en condiciones normales del proceso, haya alta probabilidad que la
mayora de los puntos caigan dentro de tales lmites.
La probabilidad de que un punto se ubique fuera de los lmites de control es
tan pequea que cuando sucede puede ser un sntoma de que ha habido un
cambio en el proceso y tal vez de carcter negativo, por lo que se debe
investigar su procedencia. As, cuando un punto cae fuera de los lmites de
control, de dice que el proceso est fuera de control.
ZONAA LIMITE SUPERIOR DE CONTROL
ZONA B
ZONA C
ZONA C
ZONA B
ZONAA LIMITE INFERIOR DE CONTROL
Grfica de Control
GRAFICA DE CONTROL
2.2.2 NUEVAS HERRAMIENTAS
Diagrama de Afinidad
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROLAR
CREATIVIDAD
REUNION DE DATOS
ANALIS DE DATOS
TOMA DE DECISION
TRABAJO EN EQUIPO
Que es?
Es una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de lluvia de
ideas; esta diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre areas
que se encuentran en estado de desorganizacin.
Ayuda a agrupar aquellos elementos que estn relacionados de forma
natural: Como resultado cada grupo se une alrededor de un tema o
concepto clave.
El uso de un diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce
consenso por medio de la clasificacin que hace el equipo en vez de la
discusin.
Fue creado por Kawakita Jiro y se conoce como el mtodo KJ.
Cuando el problema es complejo o difcil de entender
El problema parece estar desorganizado
El problema requiere de la participacin y soporte de
todo el grupo/equipo
Se quiere determinar los temas claves de un gran
nmero de ideas y problemas.
Cuando se utiliza?
Cmo se utiliza?
1.- Armar el equipo correcto
El lder del equipo o facilitador asignado es el responsable de dirigir al equipo
2.- Establecer el problema;
El equipo deber determinar el problema a atender. Es de gran ayuda determinar el problema en la
forma de una pregunta.
3.- Hacer lluvia de ideas/reunir datos;
Los datos pueden reunirse en una seccin tradicional de lluvia de ideas; adems de los datos
reunidos por observacin directa, entrevistas y otros
4.- Transferir datos a notas Post it;
Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo significado evidente y una
sola frase registrada en un Post it.
5.- Reunir los Post it en grupos similares;
Los Post it debern colocarse en una pared o rotafolio de tal manera que todos los Post it puedan
verse fcilmente. Luego en silencio los miembros del equipo agrupan los Post it en grupos similares.
Los Post it que sean similares se consideran de afinidad mutua.
6.- Crear una tarjeta de titulo para cada agrupacin;
Los Post it debern leerse y revisarse una vez ms con el fin de verificar si han sido agrupados de
forma apropiada. Asignar un nombre a cada grupo de Post it por medio de una discusin de grupo.
Este ttulo deber de transmitir el significado de los Post it en muy pocas palabras. Este proceso se r
epite hasta que todos los grupos tengan su nombre.
7.- Dibujar el Diagrama de Afinidad;
Despus que los grupos estn ordenados, se deben pegar los Post-it en una hoja de rota folio. Las
tarjetas de los ttulos se debern colocar en la parte superior del grupo.
8.- Discusin;
El equipo o grupo deber discutir la relacin de los grupos y sus elementos correspondientes con el
problema.
-INFORACION
DE CALIDAD
-CAMARA DE
COMPENSACION
-PROGRAMA DE
ENTRENAMIENTO
EN EL EXTERIOR
-SUMINISTRAR
RECURSOS
-APOYAR A LOS
PROFESIONALES
DE CALIDAD
-CONSTRUIR
COMPROMISO Y
CONCIENCIA
CORPORATIVA
-OPERAR UNA
BASE DE DAYOS
P/LOS
PROYECTOS DE LA
COMPA;IA
-REALIZAR
CURSOS
EDUCACIONALES
-SER UN RECURSO
EN CONTROL DE
PROCESOS
ESTADISTICOS
-OFRECER
ENTRENAMIENTO
EN S.G.C.T
-INFLUENCIAR A LA
ALTA GERENCIA
-OFRECER
MATERIAS
EXITOSAS DE
CALIDAD
-COORDINAR
CURSOS BASICOS
DE CREACION DE
CONCIENCIA
-SUMINISTRAR
MATERIALES DE
INFORMACION,
ENTRENAMIENTO
PARA LAS 7
HERAMIENTAS
BASICAS
-MOTIVAR LAS
CERTIFICACIONNE
S PROFESIONALES
-PERSUADIR A LA
ALTA GERENCIA A
ESTAR MAS
INVOLUCRADA
-FACILITAR EL
INTERCAMBIO DE
PROYECTOS
EXITOSOS PARA
MEJORAR
PROCESOS
-OFRECER UN
MEDIO PARA
INTERCAMBIAR
INFORMACION
DE COMO HACER
-SUMINISTRAR
MATERIALES DE
ENTRENAMIENTO
DE GRAN
DESARROLLO
-OFRECER
CONFERENCIAS
INTERNAS O
EXTERNAS
P/PROGRAMAS
DE CALIDAD
-TRAER DIRECTIVOS
DE 1e. NIVEL
P/COMPARTIR
IDEAS
-MANTENER A LOS
PROFESIONALES
DE CALIDAD
INFORMADOS
SOBRE LAS
INOVACIONES DE
CALIDAD
-PROGRAMAS
PERMANENTES DE
CREACION DE
CONCIENCIA PARA
LOS OFICIALES
SENIOR
-OFRECER
ENTRENAMIENTO
PARA
PROFESIONALES
DE CALIDAD
DIAGRAMA DE INTERRELACIN
Un Diagrama de Interrelaciones presenta las
relaciones entre factores/ problemas. Toma la idea
principal o problema y presenta la conexin entre
los tems relacionados.
Al utilizarlo se demuestra que cada tem puede
ser conectado con ms de un tem diferente a la
vez.
Permite el pensamiento multi-direccional.
Se utiliza para: comprender y aclarar las
interrelaciones entre los diferentes puntos de un
problema complejo.
Para identificar puntos claves para mayor
investigacin
Pasos a seguir para utilizar el diagrama:
1. Reunir al equipo apropiado.
2. Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.
3. Utilizar una herramienta de generacin de ideas tal como la Lluvia de
Ideas para producir ideas.
4. Reunir ideas o tarjetas o notas Post-it y colocarlas en la superficie de
trabajo (generalmente dos hojas de rotafolio pegadas hacen una superficie
ideal de trabajo) en un patrn circular. Marcar con una letra o nmero
cada tarjeta/ Post-it.
5. Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas. Determinar qu otras
tarjetas/ Post-Its estn influenciadas por esta tarjeta. Dibujar flechas que
salgan de la tarjeta/ Post-it que influencien otras tarjetas y flechas hacia
las tarjetas que estn influenciadas por otras tarjetas.
6. Evitar las flechas de doble va. Hacer una determinacin en cuanto a qu
tem es una mayor influencia.
7. Debajo de cada tarjeta/ Post-it, totalizar todas las flechas que entran y
salen de cada tarjeta. Luego se podrn identificar las causas/impulsos
principales (flechas salientes con ms frecuencia) y los efectos/
resultados claves (flechas entrantes con mas frecuencia).
8. Identificar las tarjetas/ Post-It que son causas o efectos mayores al utilizar
casillas dobles o en negrilla. Ver ejemplo.
9. Por consenso, identificar las tarjetas/ Post-It que slo tienen pocas flechas
hacia adentro o afuera pero todava pueden ser un tem o causa clave (ver la
caja rota del termostato en el ejemplo).
Ejemplo: La Torta se quema en el horno
FALTA PLANEACIN
BIMESTRAL
MAESTRO PROCESO
TECONOLOGAS CAPACITACIN ADMINISTRACIN
RECURSO
Apata
Perfiles distintos
No copiadora
No sistematizacin
No habito de escritura
Planeacin
heterognea
No compromiso
No se apoyan Internet
No manejan computadora
No participan
No aplican
No seguimiento
Trabajo no colegiado
Individualista
No vocacin
Indolencia
Recuperacin
saberes
No estndar
Computadora
Internet
NORMA-
TIVIDAD
Flexible
Desconocimiento
No aplicacin
No planeacin
No ejecucin
No seguimiento
No evaluacin
Misin no definida
Visin no establecida
No asisten
Apata
No utilizan talleres
no videos
Resistencia al cambio
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
DIAGRAMA MATRICIALES
Es la representacin grfica de la relacin de varios factores as como la intensidad
de las mismas y se mide cualitativamente. Existen varios tipos:
Tipo L
TIPO A
TIPO T
TIPO Y
DIAGRAMA DE FLECHAS
GRAFICA DEL PROCESO DE DECISIN DEL PROGRAMA
GRAFICA DEL PROCESO DE DECISIN DEL PROGRAMA
2.3 CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS.
2.$.1 Co!ce"to de co!trol estad3stico de "rocesos.
El control estadstico de calidad como origen de los
grficos de control.
Siempre que se establezca cualquier supuesto acerca
de la calidad de un producto o servicio habr de ser
necesario hacer referencia a las especificaciones del
mismo los cuales deben vigilarse en su proceso
productivo a fin de lograr el resultado deseado que
deben cuidarse.
Un medio para mantener la vigilancia de las
especificaciones de calidad son los Grficos de
Control, los que establecen la relacin entre la
calidad obtenida y el control estadstico de la calidad
Los grficos de control son instrumentos y medios que permiten
conocer las caractersticas de las operaciones productivas en un
proceso, respecto de lo establecido previamente en el diseo.
Para hacer posible este control se requieren lecturas (muestras) u
observaciones acerca de una caracterstica, conocidas como
dimensiones criticas, que se deben cuidar en un proceso.
Los grficos de control nos permiten comparar que tan
aproximadas son las caractersticas deseadas de un producto final
con respecto a la especificacin del mismo.
No obstante que exista cualquier control, siempre se presentaran
variaciones las cuales se clasifican como:
Variaciones normales que dependen directamente del rango de las
especificaciones y,
Accidentales aquellas que rebasan la tolerancia de la
especificacin
2.$.1 Co!ce"to de co!trol estad3stico de "rocesos.
Relacin de los grficos de control con el Control estadstico del procesos:
Los grficos sirven como medio o instrumento de
registro y comparacin de las principales
caractersticas dimensinales de un producto o de sus
componentes, expresadas estas caractersticas como
cm, pulg., gr., lt, ml, etc. o
Caractersticas de tipo cualitativo como apariencia,
color, brillo etc. las cuales en determinado proceso no
pueden constituir una caracterstica medible.
Cuando las caractersticas son referidas a
dimensiones entonces se esta haciendo referencia a
las Grficas de Control Por o Para Variables, y en
caso contrario se har referencia a las Grficos de
Control por Atributos.
Grafica de control por atributos
Grfica de control por variables
Propsitos de los grficos de control:
Valorar el trabajo realizado,
Validar o rectificar las especificaciones,
Gua para la gerencia
Anlisis de costos.
Desde el punto de vista del anlisis de la
informacin estadstica se emplean como
instrumentos de evaluacin, las denominadas
medidas de centralizacin y tambin las medidas
de dispersin, las cuales nos aportan
informacin significativa respecto del estado o
condiciones de una determinada poblacin
obteniendo este dato de muestras de esa misma
poblacin.
Las principales medidas de centralizacin son:
Media; Representa el valor medio de un conjunto de datos
agrupados, o que tambin se le denomina promedio y cuyo
calculo es:
= (3 + 5 + 4 + 6)/4 = 4.5
n
X
= X
Mediana; Se le define como el valor medio de los 2 valores centrales,
dentro de un conjunto de datos agrupados.
Ejemplo; siendo los dos valores centrales 7 y 6 entonces la mediana
ser
2
1
(7 y 6) = 6.5
Moda; Se refiere al valor que se repite mas veces. Ejemplo 7, 5, 9, 6,
7, 6, 4, 7, 8, 5, 7. En esta muestra la moda sera 7.
Medidas de dispersin
Rango; Constituye la diferencia entre el valor mayor y el valor
menor
Varianza =
( )
1
2
n
X Xi
Desviacin estndar =
( )
1
2
n
X Xi
n
i
Por otra parte, es conveniente sealar que muchas de las
conclusiones que se obtienen con la informacin que se va acumulando
respecto de un proceso, en lo que se refiere a lecturas de las
dimensiones que se van observando para efectos de control, estn
fundamentadas en la teora de la distribucin normal.
Esto permite que con la informacin de ciertas muestras se
concluya acerca de una poblacin.
Con base en la teora de la distribucin normal, podemos
confirmar si una poblacin tiene o no, en cierto parmetro,
un valor medio igual al esperado
Tambin podemos determinar el margen de confianza
con que esa poblacin se comporta y se aproxima a los
valores esperados.
Para hacer posible lo anterior habr de requerirse la
aplicacin de intervalos de confianza determinados por el
rea bajo la curva normal en %s respecto de la misma.
Y se especifican como sigue:
X + s = 68.26 % del rea bajo la curva normal
X + 2s = 95.44 % del rea bajo la curva normal
X + 3s = 99.73 % del rea bajo la curva normal
Donde el valor medio muestral se representa como x, y la letra s, corresponde a la
desviacin estndar de la misma.
DISTRIBUCIN NORMAL
-3s -2s - 1s 1s 2s 3s
X
Capacidad del proceso
Es una medida del valor existente entre las
especificaciones del diseo y los resultados del
proceso.
s
Li Ls
Cp = donde s = Desviacin estndar
L!
L"
L!
-$! $!
-$ $
Diseo
Proceso
El proceso se comporta de tres maneras:
Cp = 1 La capacidad del proceso es igual al diseo.
Cp > 1 El proceso es mejor que el diseo.
Cp < 1 El proceso es peor que el diseo
2.3.2 Proceso de Inspeccin
Definiciones de muestreo:
El tipo de muestreo que habr de utilizarse en un proceso de
inspeccin de calidad, se elige dependiendo de la situacin
prevaleciente en el proceso de produccin y principalmente de
los objetivos que se pretenden alcanzar, tomando en cuenta lo
siguiente:
Requisitos para elegir un sistema de muestreo
Tipo y condiciones del proceso productivo
Tiempo requerido par realizar los trabajos de inspeccin
Recursos disponibles (Materiales y humanos)
Costos de proceso comparados contra costos de
inspeccin
Competencia
Determinacin del tamao de muestra
A fin de que los resultados de los trabajos de inspeccin
puedan tener una conclusin vlida es necesario que el tamao
de la muestra permita la suficiente confiabilidad, respecto de los
datos arrojados en el proceso de inspeccin, por lo que previo a
iniciar cualquier trabajo de esta naturaleza es necesario
determinar el tamao de la muestra de los producto a
inspeccionar, procediendo de la siguiente manera:
( )( )
2
2 2
E
S Z
n =
Donde: S = Desviacin estndar
E = Margen de error permitido
Z = Nivel de confianza en unidades tipificadas que
resulta de considerar un espacio de
probabilidad equivalente al rea bajo la curva
de distribucin normal a partir de la expresin:
S
X X
Z =
x 96 . 1
Por lo que a manera de ilustracin, un espacio de
probabilidad del 95% representa una rea bajo la
curva normal de un valor de Z, =
-3s -1.96 X 1.96 3s
Previo a la determinacin del tamao requerido de la muestra
es necesario hacer un muestreo preliminar que permita definir
los valores
Ejemplo:
Despus de un muestreo preliminar se obtiene una = 500 mg en
el contenido de cierto frmaco y una desviacin estndar de 0.5 mg.
La muestra preliminar fue de 50 piezas.
X
Qu tamao de muestra se nos permite tener un nivel de
confianza de 95% y un margen de error del 5%?
( ) ( )
( )
2
2 2
05 . 0
5 . 0 96 . 1
( )( )
0025 . 0
25 . 0 84 . 3
n =
=
384.16
=
Muestras faltantes: 384 50 = 334
En el caso de tratarse de muestreo por atributos el procedimiento
para determinar el tamao de la muestra es similar a al anterior,
solo que el valor de la desviacin estndar vendr dado por p(1 -
p ) por lo que la expresin ser;
2
2
) 1 )( ( ) (
E
p p z
N =
Ejemplo;
Se desea determinar el numero de muestras a tomar para determinar el
porcentaje de artculos defectuosos en inventario. Los antecedentes
indican que el 0.5% de los artculos presentan algn defecto.
Para lo anterior se establece que el nivel de confianza deseado es de .95
mientras que el error mximo permitido es de 0.25%,
Por lo tanto sustituyendo valores se tendr:
2
2
) 0025 . 0 (
) 005 . 0 1 )(. 005 (. ) 96 . 1 (
n = =
nmero de muestras es igual 3,082.
Planes de muestreo de aceptacin
Siempre que se este aplicando cualquier plan de muestreo,
existir la posibilidad de que se incurra en la decisin errnea en
cuanto a aceptar un lote de produccin que en rigor no debera
ser aceptado o viceversa.
Analizando las posibilidades de error que existen en
cualquier lote de produccin sujeto a inspeccin mediante un
plan de muestreo, se puede sintetizar como sigue:
CONDICIN DECISIN TIPO DE RIESGO
Cumple con la calidad especificada, No se acepta, Error tipo 1
Lote
No cumple con la calidad especificada Si se acepta Error tipo 2
Error 1: Riesgo para el productor, se le identifica con la letra
significando la probabilidad de rechazo de un lote que es
conforme.
Normalmente se establece un valor por parte de los productores

que oscila entre 0.001 a 0.05
Error 2: Riesgo para el consumidor, mismo que se identifica con
la letra significando la probabilidad de un lote para ser
aceptado cuando no es conforme, valor que se expresa
generalmente como de 0.10.
Ante tales circunstancias ser decisin del productor elegir los

niveles de riesgo con los cuales desea trabajar, consiente de que
en ambos casos se tiene repercusin en sus actividades.
Ello adems es motivo de una permanente diferencia en puntos
de vista entre consumidor y productor
El procedimientos para inspeccin y determinacin de aceptar o
rechazar un lote de produccin, pueden ser:
Sencillos
Dobles
Mltiples
Plan de muestreo sencillo
Implica determinar un tamao de muestra n y un valor c,
cantidad mxima de artculos defectuosos permitidos para
aceptar el lote.
Se determina n
Se especifica el valor c
Se inspecciona el lote y se
determinan n artculos defectuosos
X C
Si No
Se acepta el lote No se acepta el lote
Plan de muestreo doble
En este plan se definen dos valores para n y dos valores para c, aplicando
primero, n
1,
c
1
, para que en caso de que no se acepte el lote se proceda
posteriormente mediante los criterios n
2,
c
2.
Por lo tanto se tendrn como tamaos de muestra, los valores: n
2,
c
2.
Y como valores limite de aceptacin de defectuosos:
c
1
, c
2
Ejemplo: Se inspeccionan 100 muestras de un lote de 2500 piezas
habindose especificado
60
100
9
5
2
1
2
1
=
=
=
=
n
n
c
c
En la primera muestra resultan 7 defectuosos por lo que de conformidad
con el plan de muestreo, no puede aceptarse el lote.
Se compara entonces el valor de 7 defectuosos con el limite c
2,
y al
observar que es inferior al mismo se concluye que en ese momento tampoco
puede ser rechazado el lote.
En base a lo anterior se procede a tomar una segunda muestra,
resultando en ella 4 defectuosos.
Sumados los defectuosos de la primera muestra con los de la segunda
muestra tenemos un total de 11 defectuosos, valor tal que supera al
limite c
2
, que es de 9, por lo que la decisin final al respecto del lote
ser: NO PASA
Se e!%e&"'"&()
Se ")!%e&&"*)() ) (+,&-.*!
Se determinan x numero de
artculos defectuosos
S"
N*
Se (&e%+( .*+e
N*
Se ")!%e&&"*)()
(+,&-.*!
Se (&e%+(
Se e&/(0(
E. .*+e
2 1 2 1
, , , c c n n
C X
1 2 1
C X >
2 2 1
C X X +
TIPOS DE INSPECCIN
Normal: Es cuando la calidad se mantiene a en un nivel aceptable
Rigurosa: se aplica cuando hay evidencias de disminucin del
nivel de calidad. Se debe reducir el valor de C
Reducida: se aplica cuando hay evidencia de una mejora en el nivel
de calidad lo cual reduce el tamao de la muestra
Inspeccin
reducida
Inspeccin
normal
Inspeccin
rigurosa
Se aceptan 5 o ms
lotes consecutivos
Si se rechaza 1 lote
De 2 a 5 lotes
rechazados
5 lotes consecutivos aceptados
Comportamiento de la curva OC de acuerdo al Plan de Muestreo.
ConsideracinLas curvas denominadas Curvas Caractersticas de
Operacin muestran la relacin existente entre la probabilidad de
aceptacin de un lote de produccin y el porcentaje de artculos
defectuosos existentes en un lote.
Tratndose de planes de muestreo sencillo existir solo una curva CO
y si el plan de muestreo es doble existirn dos curvas CO.
2 1
2 1
c c
n n
1
1
c
n
Pa
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12...% Defectuosos
El clculo utilizado para construir una Curva Caracterstica de
Operacin parte de la formula llamada distribucin binomial, para
la cual se sustituyen los valores correspondientes a la fraccin
defectuosa esperada p, y su complemento q, donde n representa
el tamao de la muestra
( ) ( )
x n n
q p
x n x
n
X f

=
! !
) (
1
1
Sin embargo un procedimiento alternativo para determinar los valores de
probabilidad (Pa) para los diferentes porcentajes de artculos defectuosos
(100p
o
), existentes en un lote sujeto a inspeccin es;
Utilizando las tablas de valores de la Distribucin de Poisson, en las cuales
conociendo los valores de c, y de np
o,
se obtiene el valor buscado de Pa, ,
con lo cual puede construirse la grfica a partir de diferentes valores que se
generan de la probabilidad de aceptacin de un lote, (Pa), dependiendo del
limite para la cantidad de artculos defectuosos en el lote inspeccionado
medida en trminos de fraccin defectuosa.
Para describir adecuadamente la curva deseada es conveniente definir por
lo menos 5 puntos, determinando para cada uno el valor de P
a
, por lo que
conviene iniciar el clculo de la tabla con un valor inicial de calidad
propuesto (P
o
) de 0.01, enseguida 0.02 y asi sucesivamente
Calculo
Considrese un lote del que se obtienen muestras de tamao 90 y que
pueda tener como valor limite de defectuosos para ser aceptado la
cantidad de 3, determinar los valores de probabilidad de aceptacin del lote
mencionado.
Siendo el valor de c = 3,
La probabilidad 3 defectuosos es igual a:
100p
o
n n
0.01 1 90 0.9 0.93
0.02 2 90 1.8 0.73
0.03 3 90 2.7 0.49
0.04 4 90 3.6 0.30
0.05 5 90 4.5 0.17
0
P
0
p
a
P
1.0
0.9
0.8
0.7 Curva Caracterstica
0.6 de Operacin
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0 1 2 3 4 5 6
0
P
Curva AQL
Definicin de la calidad media de salida
Es el nivel de calidad expresado en % de artculos defectuosos que
se obtiene al reincorporar los lotes rechazados durante el proceso
de inspeccin y separando de los mismos las piezas defectuosas .
De acuerdo a lo mostrado en el esquema siguiente se indica que en
un proceso productivo se someten a inspeccin 15 lotes, de los
cuales 4 de ellos resultan rechazados por exceder el numero de
defectuosos esperado.
Se muestra tambin que los lotes rechazados regresan a ser
revisados pieza por pieza, los cuales una vez separadas las piezas
defectuosas de los mismos, se incorporan al grupo de los lotes que
sern entregados al consumidor, con lo que el computo final de
porcentaje de artculos defectuosos se vera modificado
rea de
produccin
L*+e!
C*)!-1"2*
3 L*+e! e&/(0(2*!
A ")!%e&&"4) P"e0( 5 %"e0(
3 .*+e! &*) 67 2e (+,&-.*! 2e'e&+-*!*!
15 lotes (2% defectuosos)
2
90
3000
=
=
=
c
n
Asumiendo que la cantidad de artculos defectuosos retirados de

los lotes rechazados hubiera sido del 2%
Tendran un conjunto de artculos procedentes de lo lotes
inspeccionados y aceptados conforme el plan de muestreo, que de
conformidad con la probabilidad de aceptacin solamente tendran
como mximo el 2 % de artculos defectuosos,
Por otra parte se tendran tambin los lotes reprocesados en los que
debido a la separacin de artculos defectuosos de dichos lotes, en
realidad se entrega al consumidor un porcentaje de artculos no
conformes menor a lo estimado, como se puede observar en el
ejemplo siguiente:
Frmula AQL
(3,000)(4)(1-0.02)
11 lotes de 3 000 piezas c/u = 33 000
4 lotes con 3000 piezas c/u menos los
defectuosos retirados
= 11,760 (No defectuosos)
44,760 (Entregados al consumidor)
Por otra parte la fraccin defectuosa de los lotes no rechazados implica:
(2%)(33,000) = 660
=
Por tanto: % Definitivo de defectuosos
= 0.0147
Frac, def, de lotes no rech. 660 .
Entreg, al consumidor 44,760
= 1.47%
De donde resulta que 1.47% representa la Calidad Media de Salida, misma que siempre resulta
de un valor menor que el valor supuesto en los planes de inspeccin.
Otro procedimiento para obtener el valor de la Calidad Media de Salida, es
a partir de los valores de la probabilidad de aceptacin de un lote (Pa),
Multiplicando dicho valor por el numero de artculos defectuosos del lote
(100p
o
), es decir que la Calidad Media de Salida puede expresarse de
acuerdo a los siguiente:
CMS = (100Po)( Pa).
Ahora tomando como base los datos del ejemplo anterior utilizado para la
construccin de la Curva Caracterstica de Operacin, tenemos que:
100p
o CMS
0.01 1 0.93 0.93
0.02 2 0.73 1.46
0.03 3 0.49 1.47
0.04 4 0.30 1.20
0.05 5 0.17 0.85
0
P
a
P
a
p P * 100
0
En el cuadro anterior se puede observar el valor resultante de 100P
o,*
P
a
para un porcentaje de .02 artculos defectuosos es de 1.46, que debido al
redondeo de decimales difiere ligeramente del valor obtenido en el calculo
detallado de CMS
Riesgo del productor L, riesgo del consumidor B
RIESGO DEL PRODUCTOR Y DEL CONSUMIDOR
Este concepto significa el nivel de riesgo del consumidor
derivado de la cantidad de artculos defectuosos
existentes en un lote de produccin, expresada en
porcentaje que se especifica como tolerancia para el
consumidor.
Calculo del riesgo del productor y del consumidor
Si el consumidor est dispuesto a aceptar un 4% de
artculos defectuosos en no mas del 10% de las
ocasiones, esto significa que la cantidad limitante ser
el 4% de artculos defectuosos y el riesgo del
consumidor queda presentado por el 10% de ocasiones
en que suceda.
1 2 3 4 5 %defectuosos
Curva C.O. (Curva caracterstica de
operacin)
Pa
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
Lo anterior puede representarse grficamente como sigue:
Donde el segmento existente entre el eje de las x y la lnea punteada trazada
en el valor de 0.1 representa el riesgo del consumidor.
Calidad media de salida
Significa el porcentaje mximo de piezas defectuosas que desde el punto de
vista del productor se considera satisfactoria durante la inspeccin para la
aceptacin.
Si se esta dispuesto a entregar al consumidor un % no mayor al 3% de
artculos defectuosos, el 95% de las veces, en este caso el AQL estar
representado por el 3% y el riesgo del productor ser igual a 1 - 0.95
6.8
6.9
6.7
6.:
6.;
6.3
6.$
6.<
6.1
6
1 / . 7 8 6 - 9
(A:#)
1 - (Riesgo de productor)
Muestro de aceptacin por el sistema Militar Standard 105-D
Conformacin de las tablas Militar Estndar
Las tablas de muestreo se definen como:
Una serie de planes para representar la correspondencia entre la calidad
probable (en porcentaje) de todo un lote a la de la muestras seleccionadas
con propiedad de ese mismo lote.
Su objetivo es buscar que exista un equilibrio entre exactitud y los costos de
inspeccin
Algunas tablas operan con una proteccin por medio del promedio de la
calidad final, mientras que otras trabajan con el nivel aceptable de calidad
Entre las tablas de muestreo publicadas se encuentran las siguientes:
Militar estndar 105 D
Dodge Roming
Tablas de muestreo Columbia
Incluyndose tres clases de muestreo: sencillo, doble y mltiple.
Para el empleo de estos planes es necesario conocer el tamao del lote y la
proteccin por el nivel de calidad que se desea para el producto
considerado.
Usos de las Tabla para inspeccin normal
Ejemplo:
TAMAO DE
LOTE
TAMAO DE
MUESTRA
0.5 0.75 1 2 3 4 5 10 TIPO
DE
INSPE
CCIN
A R A R A R A R A R A R A R A R
499 o menos 80 3 4 4 5 5 6 7 8 8 9 12 13 M
500 a 799 120 3 4 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 18 19 C
800 a 1299 160 4 5 4 5 7 8 9 10 10 11 13 14 22 23 D
Niveles de Calidad Aceptable (AQL)
La anterior tabla contiene para cada columna en que se especifica el
Nivel de Calidad Aceptable, las siglas A R, que significan aceptado y
rechazado de acuerdo con el numero de defectuosos que se
encuentre en la muestra especificada
Muestro de aceptacin por el sistema Dodge Roming
Conformacin de las Tablas Dodge-Roming
Este tipo de tablas funciona a travs de el Lmite de Calidad Final,
o tambin con el Porcentaje de defectuosos tolerables en el lote.
En el caso de que se emplee el AOQL, es necesario conocer :
El tamao del lote a verificar
La proteccin deseada en terminaos de AOQL,
La calidad media del proceso del producto presentado a
inspeccin
La tabla del AOQL a utilizar, indica el tamao de muestra que se
necesita, y el numero de artculos defectuosos permitidos para no
rechazar el lote.
Si la muestra contiene mayor numero de artculos defectuosos, de la
cantidad especificada en las mismas tablas, entonces deber revisarse
al 100% y se debern reponer o reparar.
Tabla de muestreo sencillo por limite de calidad final (AOQL = 2%)
Media Del
proceso
Media Del
proceso
Media Del
proceso
Media Del
proceso
Media Del
proceso
0 a. 04% .05% a 0.40% 0.41% a 0.80% 0.81% a 1.20% 1.21% a 1.60%
Tamao del
lote
n c p
t %
n c p
t %
n c p
t %
n c p
t %
n c p
t %
16 a 50 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6 14 0 13.6
51 a 100 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4 16 0 12.4
101 a 200 17 0 12.2 17 0 12.2 17 0 12.2 17 0 12.2 35 1 10.5
201 a 300 17 0 12.3 17 0 12.3 17 0 12.3 17 0 12.3 37 1 10.2
Aunque en esta tabla se presentan valores medios del proceso hasta
1.60%, existen tablas publicadas con valores de hasta 2.5% o mas,, y en
cada tabla con tamaos de lote de hasta 50,001 a 100,000 piezas o
artculos.
GRA%ICAS DE CONTROL POR ;ARIABLES.
E6iste! di1ere!tes ti"os de )r<1icos de
co!trol:
Las cuales son utilizadas de acuerdo con las
condiciones de los procesos
Que sin embargo cualquiera de ellas arrojan
suficiente informacin para la toma de decisiones.
Las grficas mas utilizadas son:
Grfica de control X, R
Grfica de control X, R para mediciones individuales
Grfica de control X, s
DESCRIPCIN DE LA CARTA X - R
Se denomina grfico x, R
Al registro cronolgico de las observaciones
realizadas a productos o partes de un producto
respecto de cierta dimensin
Previamente especificada en el diseo del mismo
Y en donde se toma como referencia de comparacin
los valores medios y el rango existente
Entre un conjunto de mediciones realizadas en
determinado periodo.
Para la ejecucin de los grficos de control
Se utilizan formatos diseados para dicho
propsito que contienen los espacios para el
registro de la informacin tomada en cada cierto
periodo de tiempo.
Estos formatos comprenden una rea para la
anotacin de datos generales, y otra para el
registro de las mediciones.
DESCRIPCIN DE LA CARTA X - R
Producto Parte Fecha
Periodo
Caracteristica Inspector
Inspeccion o Prueba
HOJA DE DATOS PARA GRAFICO DE CONTROL
Datos Generales
Muestras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1
2
3
4
5
Totales
x
PERIODOS
Definir el numero de periodo a observar.
Definir la cantidad de muestras en cada ocasin (de 2 a 20)
Registrar datos de la caracterstica observada
Obtener la suma de los valores registrados en cada periodo
Obtener el rango y el valor medio de cada grupo de datos
Determinar el valor medio central y el rango medio central
Trazar la grafica
La compaa manufacturera precisin, S.A.
fabricante de poleas formadas es frio ha
registrado los siguientes ndices de rechazo
interno en sus diversas lneas de produccin.
Poleas para bombas de direccin ------- ---------
-
Poleas para bombas de agua------------------------
-
Poleas para cigeal-----------------------------------
--Partes plsticas ----------------------------------------
-
Resortes de suspensin ------------------------------
Poleas para Aparatos Elctricos -------------------
Otros productos. ---------------------------------------
-
50 .0%
4.2 %
1.1 %
1.0 %
0.9 %
0.8 %
1.1 %
Se decide entonces iniciar la aplicacion de Control
Estadistico de Procesos (CEP) iniciando por el
producto mas significativo en rechazos, que es la
polea para bombas de direccion
Perno con un dimetro inferior al especificado ---------
Garganta con un ancho superior al especificado ------
Poros superficiales de las paredes -------------------------
Dureza superficial interior a la especificada --------------
Filos cortantes en los extremos -----------------------------
Dimetro de montaje excedido. ------------------------------
Dimetro de paso superior a la especificacin ---------
Acabados con nueva apariencia ----------------------------
Otros ------------------------------------------------------------------
TOTAL -----------------------------------------------------------------
En virtud de la anterior distribucin de frecuencias, se
decide controlar con las cartas (X R) diametro del
perno, lo que representa el 80 % del problema
58.3 %
21.5 %
5.5%
3.0 %
1.5 %
1.0 %
0.7 %
0.5 %
8.0 %
100.0 %
Ejemplo: Sea un conjunto de mediciones de un perno cuyo
dimetro debe medir 500 milsimas de pulgada y que durante
una jornada de trabajo se tomaran mediciones en cada hora
obteniendo los siguientes resultados.
PERIODOS
Mestras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 506 501 503 501 495 495 502 489 503 499
2 502 494 504 500 491 498 504 495 502 498
3 508 495 514 504 499 499 500 498 501 505
4 505 498 501 502 503 501 501 497 503 502
5 505 497 496 498 498 499 500 485 499 504
SUMA 2526 2485 2518 2505 2486 2492 2507 2464 2508 2508
X 505.2 497 503.6 501 497.2 498.4 501.4 492.8 501.6 501.6
R 6 7 18 6 12 6 4 12 4 6
X
X
R La carta
consta de 2 grficos el primero para valores de x y el
segundo para valores de R en ambos casos se relacionan
con el dato obtenido en cada periodo de muestras
tomadas utilizando as para la primera grfica de valores
de x, la media obtenida en cada periodo se representa en
el eje de las ordenadas mientras que en el eje de las
abscisas se representan los valores de cada uno de los
periodos.
De la misma forma en el grfico de valores de R, el dato
obtenido en cada periodo se representa en el eje de las
ordenadas mientras que en el eje de las abscisas se
registran los periodos de la tabla.
X R
Por tanto para trazar el grfico es necesario encontrar los
valores limites de y
Derivado de los datos de la tabla anterior se
obtiene una:
X media de 499.98, ( de todas las medias entre el
numero de periodos)
Y
Rango promedio general de 8.1. ( sumatoria de
los rangos entre el numero de periodos)
Si estos dos valores obtenidos de la tabla anterior
se llevan a cada una de las grficas antes
mencionadas, se podrn observar las variaciones
que en cada periodo se estn obteniendo en el
proceso.
1.2.2 CALCULO DE LIMITES DE CONTROL
NORMALES PARA LA GRFICA X
El Limite Superior de Control;
Representa el valor mximo que alcanzan los
datos del muestreo cuando se adicionan, al valor
medio determinado,
El valor obtenido de tres veces la desviacin
estndar resultante de los mismos datos
mustrales,
Valor que en caso de coincidir con el dato de la
dimensin especificada, no deber ser superior
al del lmite superior de la tolerancia establecida
para dicha magnitud.
Consecuentemente el LSCx queda definido como = x + A
2 *
R
En contraparte el Lmite Inferior de Control, equivale al
valor medio de los datos mustrales menos tres veces
la desviacin estndar resultante de los mismos datos.
Mientras que el LICx ser = x - A
2 *
R
Sin embargo dado la laboriosidad del procedimiento
para determinar la desviacin estndar de los datos
mustrales, se puede encontrar un valor bastante
aproximado de la misma a partir del valor de R,
multiplicando dicho valor por un factor obtenido de
las tablas del anexo 1 al final de sta unidad, y
tomando como base para determinar el factor, el
nmero de muestras utilizado
ADICIONALMENTE ES CONVENIENTE COMPARAR:
Los valores de los rangos de cada periodo para
interpretar su comportamiento.
Para ello se traza un grafico con los valores del rango
de cada periodo R
Obteniendo como valor central el rango medio
general
Y como limites, los que resulten de considerar lo
siguiente:
Limite superior de Control del Rango = LSC
R
= D
4
R
Limite inferior de Control del Rango = LIC
R
= D
3
R
Donde D
3
y D
4
son factores obtenidos de las tablas para
el calculo de lneas centrales y limites
Donde D
3
y D
4
son factores obtenidos de las tablas
para el calculo de lneas centrales y limites
Finalmente se obtiene la
Capacidad del proceso
mediante la siguiente
formula.
Cp =
s
Li Ls
Donde s =
2
d
r
P")&"%(.e! '(&+*e! %(( G='"&*! 2e C*)+*.
Numero de
Muestras
A2 A3 A5 B3 B4 D3 D4 D5 D6 C2 E2
2 1.880 2.6591 2.223 0 3.267 0 3.267 0 3.68 0.78 0.266
3 1.023 1.954 1.137 0 2.568 0 2.574 0 2.67 0.749 1.772
4 0.729 1.628 0.828 0 2.266 0 2.282 0 2.33 0.728 1.457
5
6.;77
1.427 0.681 0 2.089 0 2.114 0 2.14 0.713 1.29
6 0.483 1.287 0.595 0.03 1.97 0 2.004 0 2.02 0.701 1.184
7 0.419 1.182 0.533 0.118 1.882 0.076 1.924 0.055 1.94 0.69 1.109
8 0.373 1.099 0.487 0.185 1.815 0.136 1.864 0.119 1.88 0.681 1.054
9 0.337 1.032 0.453 0.239 1.761 0.184 1.816 0.168 1.83 0.673 1.01
10 0.308 0.975 0.427 0.284 1.716 0.223 1.777 0.209 1.79 0.667 0.975
Aplicando dichos factores tendremos para la grafica
de X, los siguientes lmites
LSCx = + A
2 *
R = 498.98 +0.557(8.1) = 504.78
LICx = - A
2
*R = 498.98 + 0.557(8.1) = 495.46
X
X
758
7,4
7,8
844
848
814
1 / . 7 8 6 - 5 , 14
eries1
LSCx
LICx
Por lo que respecta a la grafica de R, los lmites sern:
LSC
R
= D
4
*R = 2.114 (7.9) = 16.7
LICR
R
= D
3
*R = 0(7.9) = 0
Grafico de control x, R valores de R
0
5
10
15
20
25
PERIODOS
R
A
N
G
O
A continuacin se presenta una carta que ejemplifica el control estadstico
de procesos.
Nombre de la parte
Polea bomba de
direccin Numero de parte 3794635 Nmero de carta 2
No. de
operacin 25
Nombre y numero de la
mquina Roladora 34
quipo de
medicin !36 "nidad de medida mm
#imite
e$peci%icado
!!.&5
.. !!.3&
#'() #*() #'(r #*(r
+ R
,ama-o de la
.ue$tra
/recuencia
.ue$t
X
LOTE 1-404 1-404 1-404 1-404 1-405 1-405 1-405 1-405 1-406 1-406 1-406 1-406 1-407 1-407 1-407 1-407 1-408 1-408 1-408 1-408 1-409 1-409
TURNO 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1
FECHA
HORA 11:00 14:00 18:00 22:00 11:00 14:00 18:00 22:00 11:00 14:00 18:00 22:00 11:00 14:00 18:00 22:00 11:00 14:00 18:00 22:00 11:00 14:00
1 11.1 11.15 11.15 11.20 11.15 11.25 11.05 11.15 11.20 11.15 11.20 11.20 11.20 11.10 11.10 11.13 11.16 11.14 11.12 11.15 11.14 11.14
2 11.1 11.2 11.20 11.15 11.10 11.2 11.05 11.15 11.25 11.20 11.25 11.25 11.20 11.05 11.12 11.13 11.15 11.14 11.13 11.14 11.14 11.15
3 11.15 11.15 11.15 11.10 11.15 11.15 11.05 11.15 11.20 11.25 11.25 11.30 11.15 11.10 11.13 11.13 11.15 11.13 11.13 11.08 11.08 11.15
4 11.20 11.25 11.25 11.15 11.10 11.1 11.10 11.15 11.15 11.25 11.25 11.20 11.15 11.05 11.08 11.13 11.14 11.13 11.13 11.13 11.14 11.10
5 11.10 11.20 11.10 11.20 11.15 11.1 11.10 11.15 11.20 11.25 11.30 11.30 11.20 11.10 11.10 11.12 11.15 11.10 11.13 11.14 11.14 11.15
6 11.15 11.15 11.20 11.10 11.20 11.15 11.10 11.15 11.15 11.15 11.20 11.35 11.20 11.05 11.07 11.08 11.09 11.08 11.08 11.14 11.14 11.15
TOTAL
RANGO
- R
X
DESCRIPCIN DE LA CARTA (X ,S )
Se procede como en el caso anterior utilizando en este grfico,
Medias y Desviacin Estndar de los datos del muestreo.
Procedimiento;
Es similar al de , R; con la excepcin de que en lugar de obtener
R se obtiene s en cada periodo.
Objetivo: Obtener mayor precisin en el proceso.
X
CALCULO DE LOS LMITES DE CONTROL
Ejemplo. Tomando como referencia los mismos datos de lectura del ejemplo
anterior tendramos:
Muestras 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 506 501 503 501 495 495 502 489 503 499
2 502 494 504 500 491 498 504 495 502 498
3 508 495 514 504 499 499 500 498 501 505
4 505 498 501 502 503 501 501 497 503 502
5 505 497 496 498 498 499 500 485 499 504
SUMA 2526 2485 2518 2505 2486 2492 2507 2464 2508 2528
505.2 497 503.6 501 497.2 498.4 501.4 492.8 501.6 505.6
s 2.168 2.739 6.580 2.236 4.494 2.191 1.673 5.586 1.673 3.050
PERIODOS
( )
n
X Xi
S
i
i
=
1
2
Donde Xi, son los valores de cada observacin o muestra registras en el
periodo 1, 2 etc. y X, representa el valor medio de los datos mustrales de
cada periodo
Por tanto la aplicacin de esta formula para el 1er periodo, sera:
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5
2 . 505 505 2 . 505 520 2 . 505 508 2 . 505 502 2 . 505 506
2 2 2 2 2
+ + + +
= S
S
1
= 2.16 X = 500.2
Limite superior de control = X + 3s LsC X = 500.2 + 3(3.239) = 509.917
Limite inferior de control = X 3s LiC = 500.2 - 3(3.239) = 490.483 X
758
7,4
7,8
844
848
814
1 / . 7 8 6 - 5 , 14
eries1
4
/
7
6
5
14
1/
17
16
15
/4
1 / . 7 8 6 - 5 ,
GRAFICO DE CONTROL X-S
6
CARTA DE CONTROL MEDIA ARITMTICA DESVIACIN ESTNDAR ( -S)
X
Nombre de la parte
Polea bomba de
direccin Numero de parte 3794635
Nmero de
carta 3
No. de
operacin 25
Nombre y numero de la
mquina Roladora 34
quipo de
medicin !36
"nidad de
medida
m
m
#imite
e$peci%icado !!.&5 !!.3&
#'() #*() #'(r #*(r
+ R
,ama-o
.ue$tra
/recuencia
.ue$treo
LOTE 1-404 1-404 1-404 1-404 1-405 1-405 1-405 1-405 1-406 1-406 1-406 1-406 1-407 1-407 1-407 1-407 1-408 1-408 1-408 1-408 1-409 1-409
TURNO 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1
FECHA
HORA 11:00 14:00 18:00 22:00 11:00 14:00 18:00 22:00 11:00 14:00 18:00 22:00 11:00 14:00 18:00 22:00 11:00 14:00 18:00 22:00 11:00 14:00
1 11.1 11.15 11.15 11.20 11.15 11.25 11.05 11.15 11.20 11.15 11.20 11.20 11.20 11.10 11.10 11.13 11.16 11.14 11.12 11.15 11.14 11.14
2 11.1 11.2 11.20 11.15 11.10 11.2 11.05 11.15 11.25 11.20 11.25 11.25 11.20 11.05 11.12 11.13 11.15 11.14 11.13 11.14 11.14 11.15
3 11.15 11.15 11.15 11.10 11.15 11.15 11.05 11.15 11.20 11.25 11.25 11.30 11.15 11.10 11.13 11.13 11.15 11.13 11.13 11.08 11.08 11.15
4 11.20 11.25 11.25 11.15 11.10 11.1 11.10 11.15 11.15 11.25 11.25 11.20 11.15 11.05 11.08 11.13 11.14 11.13 11.13 11.13 11.14 11.10
5 11.10 11.20 11.10 11.20 11.15 11.1 11.10 11.15 11.20 11.25 11.30 11.30 11.20 11.10 11.10 11.12 11.15 11.10 11.13 11.14 11.14 11.15
6 11.15 11.15 11.20 11.10 11.20 11.15 11.10 11.15 11.15 11.15 11.20 11.35 11.20 11.05 11.07 11.08 11.09 11.08 11.08 11.14 11.14 11.15
TOTAL 66.80 67.1 67.05 66.9 66.85 66.95 66.45 66.9 67.15 67.25 67.45 67.6 67.1 66.45 66.6 66.72 66.84 66.72 66.72 66.78 66.78 66.84
(X) 11.13 11.18 11.18 11.15 11.14 11.15 11.08 11.15 11.19 11.21 11.24 11.27 11.18 11.08 11.1 11.12 11.14 11.12 11.12 11.13 11.13 11.14
R 0.1 0.1 0.15 0.1 0.1 0.15 0.05 0 0.1 0.1 0.1 0.15 0.05 0.05 0.05 0.05 0.07 0.06 0.05 0.07 0.06 0.05
S
Grficos de control x, R para mediciones individuales
Este tipo de grfico es aplicable cuando en algunos procesos,
solamente puede tomarse una muestra en cada ocasin, ya sea por
las caractersticas mismas del proceso o debido a que dicha
muestra represente un alto costo de produccin.
Ejemplo:
En la Industria siderrgica al vaciado de un horno se obtiene una
muestra de la colada, en cada ocasin.
Tambin se le conoce como Grfico de Control de Promedio Mvil,
Rango Mvil.
El procedimiento empleado para el registro de la informacin es
similar al de x, R, ya que los valores individuales se consideran
como valores medios y se utilizan los factores en forma similar para
el calculo de limites como en el caso del grafico de control X, R.
Procedimiento de: clculo y determinacin de limites
1.- Se determinan el numero de periodos para la toma de
muestras
2.- Se registran los valores encontrados respecto de la
especificacin del proceso elegida para muestra.
3.- Se obtiene el promedio de las tres primeras muestras,
registrando dicho valor en el periodo 3, mismo que se le
denominara x.
4.- Se obtiene el valor R, a partir de la diferencia existente entre
el dato registrado para el 1er periodo y el 3., anotndose este
en el mismo 3er periodo.
5.- Se repiten los pasos 3 y 4 hasta concluir con los registros de
todos los periodos.
Ejemplo: Considrense los valores registrados respecto al contenido en %
de silicio respecto del volumen de cada colada de una aleacin de acero al
silicio.
Datos para el Grafico de Control de Mediciones Individuales
Periodo % silicio Suma grupo x R
1 3.20
2 2.60
3 2.80 8.60 2.87 0.40
4 3.30 8.70 2.90 0.70
5 3.60 9.70 3.23 0.80
6 2.90 9.80 3.27 0.40
7 3.10 9.60 3.20 0.50
8 3.40 9.40 3.13 0.50
9 3.30 9.80 3.27 0.20
10 3.38 10.08 3.36 0.02
suma 25.23 3.52
promedio 3.15 0.44
/.6
/.-
/.5
/.,
.
..1
../
...
..7
1 / . 7 8 6 - 5
eries1
Aplicando dichos factores tendremos para la grafica de X, los
siguientes lmites
LSCx = + A
2 *
R = 3.15 + 1.888(0.44) = 3.97
LICx = - A
2
*R = 3.15 1.888(0.44) = 2.31
X
X
LSC
R
= D
4
*R = 3.267 (0.44) = 1.43
LICR
R
= D
3
*R = 0(0.44) = 0
MEDIANAS Y RANGO
La aplicacin de una carta M-R, es exactamente la misma que la de una
X-R.
La ventaja de utilizar la carta M-R es la disminucin de clculos, puesto
que la medida muestral, para cada grupo de piezas, se puede detectar
con una simple inspeccin visual de los valores registrados en la misma
columna.
X
El procedimiento de llenado de una carta de control M-R, as como su
interpretacin, no difieren del empleado para cartas ( - R) excepto
para el calculo de los limites de control
Entonces, se establecen 6 patrones de aceptacin, los que proporcionan
diferentes niveles de calificacin de las piezas, asignndose un numero a
cada uno de ellos y estandarizando los limites, conforme a lo siguiente:
1.- inaceptable .
2.-
3.-
4.-
5. -
6. - Inaceptable
MEDIANAS Y RANGO
Rango de aceptacin:
Las piezas sern mejores mientras su calificacin queda mas centrada
dentro de este rango, es decir 3 4 son mejores que 2 5.
Calculo de lmites de grfica de mediana y rangos
x x
R
LSC = M + A m
R
LSC = M - A m x x
A
x
m
Valor de tablas
De donde A
LSCr = Dr
4
LSCr = Dr
5
R
R
Dr
5
y Dr
4
Valores de tablas
M = M Lecturas individuales
n Tamao de muestra
u
U = M
22
R
= R R
Nombre de la parte
Volante de
direccin
Numero de
parte
Nmero de
carta 7
No de
operacin
Nombre ! numero de
la m"#uina
E#uipo de
medicin
$nidad de
medida
Limite
e%peci&icado
LSC' LIC' LSCr LICr
( R
Tama)o
Mue%tra
*recuencia
Mue%treo
LOTE
TUR
NO
FEC
HA
HOR
A
1 2 3 2 4 5 2 3 3 3 4 2 2 3 3 2 2 2 3 3 4 2 3
2 3 4 3 4 2 2 2 4 3 4 2 2 2 3 4 2 4 3 3 3 3 4
3 4 3 4 4 4 2 3 4 4 3 2 2 4 4 3 3 2 2 4 3 4 3
4
5 4 5 4 3 4 2 3 5 3 3 2 3 4 3 3 3 2 4 4 5 4
5 4 5 6 4 3 2 5 4 3 2 5 4 2 3 4 5 4 3 2 3 5 4
6
7
M
R
CARTA DE CONTROL MEDIANA RAN+O (M-R)
GRFICA DE CONTROL np
Alternativas al uso de Cartas np
Se utiliza como mtodo simplificado para evitar el calculo de las
fracciones empleando solamente los valores de cantidad de los
defectuosos.
Tiene la restriccin de que las muestras deben tener tamao fijo.
Se determina el valor promedio de defectuosos denominado
p n
M
np np np ...
3 2 1
+ + +
=
p n
Donde: M = Numero de periodos
En este caso la desviacin estndar es: S = ( ) p p n 1
Registro y control de las piezas defectuosas
Considrese que en un proceso de inspeccin realizado durante cada
hora se tomando 100 artculos en cada ocasin de los cuales se
obtuvieron los siguientes resultados:
Por lo tanto la solucin vendr dada por:
PERIODOS (M)
CANTIDAD DE
DEFECTUOSOS (np)
PERIODOS(M)
CANTIDAD DE
DEFECTUOSOS (np)
1 3 11 3
2 6 12 9
3 5 13 2
4 2 14 1
5 2 15 0
6 1 16 4
7 4 17 1
8 6 18 3
9 3 19 2
10 6 20 5
38 30
= p n 4 . 3
20
68
=
defectos = 68
=
= 1.8122
p
034 . 0
100
40 . 3
=
( ) 034 . 0 1 40 . 3
=
LSCnp = 3.40 + 3(1.8122) = 3.40 + 5.4366 = 8.83
LICnp = 3.40 3(1.8122) = 3.40 5.4366 = -2.0366 por tanto es =0
( ) p p n 1
S =
4
1
/
.
7
8
6
-
5
,
14
1 / . 7 8 6 - 5 , 14 11 1/ 1.
eries1
LSCnp = 3.40 + 3(1.8122) = 3.40 + 5.4366 = 8.83
LICnp = 3.40 3(1.8122) = 3.40 5.4366 = -2.0366 por tanto es =0
Grficas de control P
Se utilizan cuando el criterio de aceptacin no es medible, se toma en
consideracin alguna caracterstica o cualidad, para que en base a ello se
proceda clasificando a los productos inspeccionados como:
Aceptado o no aceptado
Defectuoso o no defectuoso
Conforme o no conforme
La teora de la probabilidad y sus diferentes modelos nos ofrecen un marco
de conocimientos con los que se fundamentan las decisiones de aprobacin
o no aprobacin al utilizar los mtodos de control por atributos.
La probabilidad de ocurrencia de cierto suceso A es complemento de la
probabilidad de que no ocurra dicho suceso, en otras palabras, P (A) = 1
P(nA), es decir probabilidad de (A) es igual a 1 menos la probabilidad de que
no ocurra A.
Si A y B son dos sucesos mutuamente excluyentes, la probabilidad de
ocurrencia del suceso A o del suceso B es igual a la suma de sus
probabilidades respectivas P(A o B) = P(A) + P(B)
P
P
P
P LsC = + 3S
LsC = - 3S
P
= Promedio definitivo = Promedio de
fraccin defectuosa
En caso de fraccin defectuosa, la desviacin estndar es
n
P P ) 1 (
Considerando que en cada periodo se toman 100 muestras de resultados:
PERIODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Defectuosos 4 2 1 0 1 3 4 5 1 2
% 0.04 0.02 0.01 0 0.01 0.03 0.04 0.05 0.01 0.02
023 . 0 = P
( )
014 . 0
100
977 . 0 023 . 0
100
) 023 . 0 1 ( 023 . 0
= =
S =
LSC = 0.023 + 3 (0.014) = 0.065
LIC = 0 (Cuando es menor que cero)
0
0.01
0.02
0.03
0.04
0.05
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
En algunas circunstancias no es posible mantener un numero de
muestras fijo por lo que la fraccin defectuosa tiene un valor relativo
diferente
Ante estas condiciones puede trabajarse de dos maneras diferentes, la
primera es obtener los valores de la fraccin defectuosa de la misma
manera en que se hace cuando el tamao de la muestra es constante
Pero en la grfica debern calcularse limites diferentes dependiendo de
cada tamao de muestra
El procedimiento consiste en obtener una fraccin defectuosa referida
a un tamao de muestra promedio tal como se indica en el siguiente
procedimiento:
Determinar No. de periodos,
Registrar el tamao de la muestra,
Registrar datos de defectuosos,
Obtener la suma de muestras,
Obtener el valor de ( ) Fraccin defectuosa con respecto del valor
del promedio de muestra,
Determinar el valor de ( ) y limites
Trazar el grafico
P
P
PERIODO MUESTRA ARTICULOS
DEFECTUOSOS
FRACCION
DEFECTUOSA
1 100 3 3/99.5 = 0.0301
2 90 5 0.0502
3 85 2 0.0201
4 95 1 0.01
5 105 4 0.0402
6 110 3 0.0301
7 105 6 0.0603
8 95 4 0.0402
9 100 5 0.0502
10 110 7 0.0703
995 0.4017
Calculo de la grfica de control por atributos P
Muestra promedio =
10
995
= 99.5
10
4017 . 0
= P
= 0.04017 (media)
S = =
( )
promedio
n
P P 1
5 . 99
) 04017 . 0 1 ( 04017 . 0
= 0.019 (desviacin estndar)
LSCp = P + 3S = 0.04017 + 3(0.019) = 0.04017 + 0.057 = 0.09717
LICp = P - 3S = 0.04017 3(0.019) = 0.04017 0.057 = 0.016
P
0
0.01
0.02
0.03
0.04
0.05
0.06
0.07
0.08
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.14
4.4,
#(p
LIC%
P
La carta C registra y controla defectos en al muestra.
Este tipo de grfico se utiliza para mantener el control de los diferentes
defectos que pueden aparecer EN UN MISMO ARTICULO.
El procedimiento para desarrollar dicho grfico es muy similar a los
anteriores lo cual implica los siguientes pasos:
1.- Definir caractersticas a inspeccionar as como parmetros
de aceptacin.
2.- Determinar el tamao del subgrupo (g)
3.- Registrar el dato de los artculos no conformes indicando el
numero de defectos observados
4.- Calcular el valor de la lnea central y lmites de control
5.- Descartar cuando as proceda el valor o valores fuera de
rango, cuando sean por causas ajenas al proceso.
Para la determinacin del valor central; se suman los defectos
encontrados divididos por el tamao del subgrupo:
C = E c / E g
Calculo de la carta de control por atributos C
Mientras que los limites se calculan:
LSCc = c + 3 c
LICc = c 3 c
Ejemplo: Se inspeccionan lotes de sillas con defecto en la apariencia
(manchas, rugosidad, decoloracin, bajo brillo, etc.) obtenindose los
siguientes resultados:
Articulo No. Defectos
encontrados
Articulo No. Defectos
encontrados
1 7 14 1
2 6 15 3
3 6 16 3
4 3 17 7
5 2 18 2
6 8 19 5
7 6 20 2
8 1 21 4
9 0 22 0
10 5 23 1
11 14 24 4
12 3 25 5
13 1
subtotal 62 subtotal 37
De los datos obtenidos se tiene que :
C = 99/25 = 3.96
LSCc = C + 3C = 3.96 + 3 (1.9899) = 3.96 + 5.9697 = 9.9297
LICc = C - 3C = 3.96 3 (1.9899) = 3.96 5.9697 = - 2.0097
4
/
7
6
5
14
1/
17
16
1 / . 7 8 6 - 5 , 14 11 1/ 1. 17 18 16 1- 15 1, /4 /1 // /. /7 /8
eries1
Por tanto el limite inferior es = 0.
La Carta U es alternativa al uso de la carta C.
Las cartas u representan una alternativa al uso de cartas C, cuando se
provee que el tamao de la muestra por alguna circunstancia tendr que
ser variable.
Los conceptos presentados en la carta P son perfectamente aplicables a
las cartas U.
Los limites de control se calculan con las siguientes formulas:
Siendo c
1
, c
2
... c
n
las cantidades de defectos en las muestras y n
1
, n
2
, ...
n
n
los tamaos de muestras.
Ejemplificacin del llenado, interpretacin y uso de una carta U
Ejemplo: Se desea controlar las fugas en sistemas de aire
acondicionado en la produccin de automviles.
Se cuenta con un dispositivo que da una seal auditiva si hay fuga, al
acercrselo a una conexin.
Se preestablece el valor de 13, respecto al cual los tamaos de las
muestras tomadas no deben variar mas 25 %.
Para facilitar el desarrollo a continuacin se presentan una serie de
clculos estadsticos.
n
u
u LSC
u
3 + =
16 . 1
045 . 13
54 . 0
3 54 . 0 = + =
u
LSC
n
u
u LIC
u
3 =
07 . 0
045 . 13
54 . 0
3 54 . 0 = =
u
LIC
Entonces se hace:
LIC
U
= 0
Se trazan los lmites de control y la media U en la grafica
GRFICAS DE CONTROL DEMERITOS DE DEFECTOS
Los defectos pueden ser; Crticos, mayores, serios y menores.
A continuacin se describe cada tipo de defecto.
N.
operacin
Crticos Mayores Serios Menores Especificado
Defectos que
hacen al
producto
peligroso,
intil o
invendible.
VALOR 0.60
demritos
Defectos que
causan
insatisfaccin
considerable al
consumidor,
como aquellos
que cortan la vida
del producto,
reducen su
eficiencia o
requieren un
servicio excesivo.
VALOR 0.20
demritos
Defectos que
tienen el mismo
efecto que los
mayores, pero en
menor grado.
VALOR 0.15
demritos
Defectos que
afectan la
apariencia del
producto.
VALOR 0.50
demritos
CALCULO DE LA CARTA DE CONTROL POR ATRIBUTOS
DATOS DEL MUESTREO
1. Nombre de la inspeccin.
Inspeccin final de taladros,
roscas y cortes. 2. TABLA
DE DATOS
M
u
e
s
t
r
a

N
o
.
P
i
e
z
a
s
.

R
e
v
i
s
a
d
a
s
CRITICOS MAYORES SERIOS MENORES
D
e
m
r
i
t
o
s

d
e

c
a
d
a

m
u
e
s
t
r
a
C
a
l
i
d
a
d
P
o
n
d
e
r
a
c
i
n
D
e
m
r
i
t
o
s

p
o
r

c
r
i
t
i
c
o
s
C
a
n
t
i
d
a
d
P
o
n
d
e
r
a
c
i
n
D
e
m
r
i
t
o
s

p
o
r

m
a
y
o
r
e
s
C
a
n
t
i
d
a
d
P
o
n
d
e
r
a
c
i
n
D
e
m
r
i
t
o
s

p
o
r

s
e
r
i
o
s
C
a
n
t
i
d
a
d
P
o
n
d
e
r
a
c
i
n
D
e
m
r
t
i
o
s
p
o
r

m
e
n
o
r
e
s
a 10 1 0.6 0.2 0.15 2 0.1
b 10 0.6 0.2 1 0.15 1 0.1
c 10 0.6 0.2 0.15 1 0.1
d 10 0.6 1 0.2 1 0.15 2 0.1
e 10 0.6 0.2 0.15 0.1
f 10 1 0.6 0.2 1 0.15 2 0.1
g 10 0.6 0.2 0.15 1 0.1
h 10 0.6 0.2 1 0.15 1 0.1
i 10 0.6 0.2 0.15 2 0.1
j 10 0.6 0.2 2 0.15 0.1
CI = Defectos totales 1
Piezas totales 100 100 100 100 100 100
Defectos promedio por pieza
Piezas por muestra 10 10 10 10 10 10
CI = Defectos promedio por muestra
WI = Ponderacin de cada tipo de
defecto
0.6 0.2 0.2 0.1 1
t = WI CI = Demritos Prom. por
muestra

C = Varianza
Interpretacin de grficos de control.
Principales tipos de variacin
1.- Los valores en general deben apegarse a la distribucin normal
2.- Se debe buscar la explicacin de porque los puntos exceden los lmites
3.- Desplazamiento del proceso o valor promedio
X
Ls
Li
Causas del desplazamiento
Mal mantenimiento
Operador nuevo
Inspector nuevo
4.- Desplazamiento del rango promedio
R
Ls
Li
Causas del desplazamiento
Perdida de uniformidad en el proceso
Perturbaciones o descuidos
Bajo mantenimiento
5.- Ciclos
Frecuencias regulares que se presentan en intervalos de tiempo semejantes
Ls
X
Li
6.- Tendencias
Avance gradual moderado hacia un lmite
Ls
X
Li
7.- Aceleramiento central
Cuando se trate de muestras obtenidas de diferentes mquinas, cuyos
valores sean opuestos.
Ls
X
Li
1.7.2 DETERMINACIN DE CONCLUSIONES SOBRE LOS GRFICOS
Se dice que un proceso esta fuera de Control Estadstico cuando
cualquiera de las siguientes pruebas son positivas.
Prueba No. 1. Un punto mas all de la zona A
Prueba No 2 Dos de tres puntos consecutivos en la Zona A
Prueba No 3 Mas de cinco puntos consecutivos ascendentes o
descendente
Prueba No 4 Ms de quince punto consecutivos alternando entre altos y
bajos.
Prueba No 5 Todos los puntos consecutivos en la zona central.
3. MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD.
3.1 El proceso de mejora.
El proceso de gestin de cualquier actividad de la organizacin
debe estar estructurado en cuatro tipos de actuaciones que se
representan habitualmente mediante el ciclo P.D.C.A. Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar
La mejora continua es la parte de la gestin encargada de ajustar
las actividades que desarrolla la organizacin para
proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia.
Al analizar los procesos de la organizacin y sus posibilidades
de mejora aparecen diferentes circunstancias:
a) El proceso tiene un nivel de funcionamiento muy deficiente, con
deficiencias en muchos de sus aspectos y est muy alejado del
cumplimiento de sus objetivos.
Tratamiento: modificacin en profundidad de su planteamiento y
estructuracin (Reingeniera de procesos, etc.)
b) El proceso tiene un funcionamiento muy desestructurado, no se
siguen procedimientos homogneos entre las diferentes personas que
lo llevan a cabo y no est en situacin estabilizada y de control.
Tratamiento: estabilizacin de las actividades y la fijacin de elementos
de control (tcnicas de control).
c) El proceso tiene un funcionamiento deficiente y no alcanza alguno de sus
objetivos de eficacia o de eficiencia,
Se desea por tanto mejorar alguna de sus prestaciones (mejorar el nivel
de calidad del producto o del servicio, reducir los tiempos de ciclo, bajar
los costes, etc.)
Tratamiento: identificacin de las causas que generan dichas deficiencias
para pasar a su solucin (herramientas de resolucin de problemas).
3.1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA.
Se trata de que los componentes del equipo comenten sus diferentes
puntos de vista sobre el problema, sus sntomas, las circunstancias y
consecuencias que rodean al mismo, etc.
De esta forma todos pueden partir con una visin ms completa de:
Los sntomas (seales aparentes y observables de la existencia de alguna
disfuncin en la organizacin, proceso, producto o servicio).
Los objetivos a alcanzar en el proceso de resolucin del problema.
Para realizar este paso ser necesario que cada componente del
equipo aporte informacin adicional que permita responder a preguntas
como:
Qu ocurre (sntomas).
Dnde ocurre.
Desde cundo ocurre.
Cmo se ha venido resolviendo hasta ahora.
Cul es el impacto econmico del problema y/o el impacto en el
negocio.
Al adquirir estos datos, se debe analizar el impacto que el
problema est teniendo en los clientes y en la propia
organizacin.
En funcin de la gravedad de dicho impacto, los responsables
de la resolucin del problema deben analizar la conveniencia
de poner en marcha acciones contenedoras que
minimicen en un corto plazo el efecto del problema
sobre su entorno.
3.1.2 Causas que provocan el problema
Para encontrar las causas que originan el problema se pueden utilizar las
herramientas de Calidad
HERRAMIENTAS ANTIGUAS DE CALIDAD NUEVAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Diagrama de Pareto Diagrama del rbol
Histograma Grafica de procesos de decisin del
programa
Diagrama Ishikawa Diagrama de afinidad
Regresin Diagrama de interrelacin
Correlacin Diagrama matricial
Hoja de verificacin Matriz de anlisis de datos
Grafica de control Diagrama de flechas
OPEDEPO
3.1.3 Objetivos a conseguir.
El plan PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), se toma para el
establecimiento de objetivos y procesos necesarios para obtener los
resultados de acuerdo con el resultado esperado.
3.1.4 Acciones de mejora y control.
Del diagnostico se deben realizar dos tipos de acciones las de control y
las de mejora.
Las acciones de control se aplican para los objetivos que surgen de las
debilidades y las amenazas.
Las acciones de mejora se aplican para los objetivos que surgen de las
oportunidades y potencialidades.
3.1.5 EVALUACIN DE ACCIONES Y ACTUAR
Pasado un periodo de tiempo recopilar datos de control y
analizarlos, comparndolos con los objetivos y
especificaciones inciales,
Para evaluar si se ha producido la mejora esperada,
adems se deben de documentar las conclusiones.
Modificar los procesos para alcanzar los objetivos con las
especificaciones inciales, si fuese necesario.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el
paso anterior.
Adamas se debe documentar el proceso.
3.1.6 METODOLOGA DE BENCHMARKING.
El benchmarking es un proceso de mejora a travs de una continua
identificacin, entendimiento y adaptacin de las prcticas y
procesos ms destacados que se encuentran dentro y fuera de una
organizacin (empresa, organismo pblico, universidad, etc.)
Se realiza con empresas punteras, con gran rendimiento en
otros sectores industriales.
Los inicios de esta practica se remontan a 1979, como parte de
la respuesta que la compaa Xerox dio a su competencia
internacional en el mercado de las fotocopiadoras, Cambiando
radicalmente la ingeniera de producto en relacin con sus
competidores.
Ahora son casi 240 buenas prcticas con las que Xerox
cuenta como puntos de referencia,
Implica la comparacin de la ejecucin de ciertas prcticas de una
compaa, con otras compaas
Benchmarking es
La prctica de medir su desempeo contra organizaciones de clase
mundial.
Una experiencia de la investigacin, del aprendizaje y del seguimiento,
asegurndose de que las mejores prcticas estn al descubierto para
adaptarlas, y ponerlas en ejecucin.
Un mtodo disciplinado de establecer las metas del funcionamiento, y los
proyectos de la mejora de calidad,
Un acercamiento positivo al proceso de encontrar y de adaptar las
mejores prcticas para mejorar el desempeo de la organizacin.
Un proceso contino de medir servicios y prcticas de los productos
contra los competidores ms resistentes,
Aprender como las principales compaas alcanzan sus niveles de
funcionamiento y despus adaptando la mejor prctica en su
organizacin.
Un proyecto de investigacin sobre una prctica de negocio.
Una asociacin en donde ambas partes deben esperar ganar al compartir la
informacin.
El benchmarking acertado le ayudara a:
Encontrar quin hace el mejor proceso y resolver las
fallas.
Crear los estndares de funcionamiento derivados de
un anlisis.
Asegurarse de que las comparaciones sean
relevantes.
Medir su funcionamiento, sus procesos, y sus
estrategias.
Medir los procesos del negocio.
Determinar el funcionamiento en un cierto plazo.
Acelerar las mejoras de proceso.
Establecer los objetivos actuales.
Alcanzar el mejor camino.
Crear un sentido de cambio urgente.
Aumentar la satisfaccin del cliente.
Realizar un ajuste en la direccin.
Proporcionar un proceso positivo, activo y estructurado.
Una comprensin cuidadosa de los procesos del negocio, de su
organizacin.
Antes de cualquier comparacin, se establece un planeamiento, se
identifica lo mejor para la recoleccin y comparacin de datos.
Un anlisis para determinar las fallas en el funcionamiento.
Una integracin para fijar nuevas metas y estndares.
Un plan de accin para ejecutar los cambios en el proceso.
Una puesta al da constante para mantener el estndar de la
excelencia.
Compromiso por parte de la direccin.
Recursos, incluyendo tiempo.
El benchmarking acertado le ayudara a:
Dnde aplicar el benchmarking?
1. El benchmarking debe considerarse una parte
integral de la estrategia empresarial, no como una
parte ms.
2. Lo que se vaya a resaltar como punto de referencia
debe ser un aspecto importante en toda la
organizacin.
3. El rea o proceso empresarial elegido debe ser
uno que, si mejora, favorecer los objetivos
estratgicos de la organizacin.
4. Por eso, lo que se vaya a resaltar como punto de
referencia debe estar basado en algn tipo de
necesidad crtica.
Benchmarking no copia
En lugar, usted debe adaptar la informacin a sus necesidades,
su cultura, y su sistema.
Y, si usted copia, usted puede ser nicamente tan bueno como su
competidor, no mejor.
Por el contrario, es un estudio abierto, honesto, legal de las
prcticas de negocio de otra organizacin establecida,
Es un proceso continuo que requiere la re calibracin y ajuste
constante.
ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso que se basa en el ciclo de mejora
continua de Deming, (Planea, Ejecuta, Verifica y Acta)
El benchmarking debe mejorarse continuamente.
Adems, el ciclo PDCA asegura la concepcin del benchmarking como
un proceso continuo, nunca como una actividad con principio y fin
claramente definidos.
A. Planificar.
Se define cul es la finalidad del estudio de benchmarking, que estar
relacionado con los objetivos estratgicos de la empresa, documentar los
procesos propios y elegir a las personas que conformarn el equipo de
benchmarking.
B. Investigar.
La empresa busca aquellas organizaciones cuyas operaciones y
procesos sean ms eficientes que los suyos, elegir las fuentes de
informacin y mtodos que emplear para la recoleccin de datos.
C. Observar
Se recogen los datos y se observan los mtodos y prcticas de trabajo
del socio elegido.
D. Analizar
Se analizan los datos obtenidos con el fin de traducirlos en planes de
accin.
E. Adaptar
Se comunican al personal los resultados del estudio de benchmarking y
se implementan los cambios.
F. Mejorar
Se cierra con esta etapa en la que se hace hincapi en la importancia
del proceso a todos los niveles de la organizacin, y que ha de ser un
proceso que debe ser mejorado de forma continua.
Modelo de benchmarking
Para llevar a cabo las actividades de benchmarking
descritas, existe un modelo que la empresa puede seguir
y que, aunque se centra sobre todo en las 4 primeras
etapas: planificar, investigar, observar y analizar, lleva
implcito en el mismo el cclico de PDCA.
Qu temas se pueden analizar con el benchmarking?
Un rea problemtica de su empresa o aquella que
sabe que provoca una baja satisfaccin al cliente.
Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo,
producto o servicio.
Un rendimiento que le gustara alcanzar.
Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.
3.1.7 METODOLOGA LEAN-SIX SIGMA
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de
eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.
[1]
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el
estudio de los procesos,
Ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad
en un proceso.
El objetivo de la metodologa es reducir sta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del
cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta
bastante ambiciosa pero lograble.
Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:
1 sigma = 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma = 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma = 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma = 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma = 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma = 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener
un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente,
Si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que
fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm,
Mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada
milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14
o superior a 16mm.
ANTECEDENTES
Precursoras directos:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith,
como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero
posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes:
Incremento de la productividad de un 12,3 % anual
Reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %
Eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos
Ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dlares
Crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor
de sus acciones
[cita requerida]
.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como
lean manufacturing, lo que ha generado una nueva metodologa conocida
como Lean Seis Sigma (LSS).
1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. La estrategia se
apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y
la organizacin.
2. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es
creando una estructura directiva que integre lderes de negocio,
de proyectos, expertos y facilitadores.
3. Entrenamiento, varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez
(2009)
4. Acreditacin
5.- Orientada al cliente y enfocada a los procesos. En base a
ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.
6.- Dirigida con datos. Los datos son necesarios para
identificar las variables de calidad y los procesos y reas que
tienen que ser mejorados.
7.- Se requiere de una metolodologa para resolver los
problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los
datos obtenidos.
8.- Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9.- El trabajo se reconoce
10.- La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos.
11.- Los programas de seis sigma se basan en una poltica
intensa de
El proceso Seis Sigma (six sigma) se
caracteriza por 5 etapas bien concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
OTRAS METODOLOGAS DERIVADAS DE STA SON:
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar,
Ejecutar, Verificar y Actuar)
D (Definir)
En esta fase se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben
ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos.
Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo
ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)
Consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables
del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave.
A partir de esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide
la capacidad del proceso.
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es critico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se
relacionan con las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
A (Analizar)
En esta fase, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos.
Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes.
De esta forma el equipo confirma las variables clave de entrada o
"focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de
medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos
parmetros? Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre
cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es
el mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
I (Mejorar)
En esta de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la
relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de
entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar
y optimizar el funcionamiento del proceso.
Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o
variables de entrada del proceso.
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as,
cules son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables
crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el
proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.
C (Controlar)
Consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios.
Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el
equipo informa a la direccin y se disuelve.
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
Funciones y responsabilidades en Six Sigma.
Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir
prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas.
Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las
siguientes prcticas de personal:
1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que
promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes
que se apropien de los procesos que deben mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de
Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de
mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos.
Resultados
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas
del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y,
Por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminucin de
fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el
proceso est centrado, de lo contrario se dice que est
descentrado.
El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma,
Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una
tolerancia de ms menos 12, si la desviacin estndar S, es igual a
4 el proceso tiene un nivel de calidad de:
K = 12/4 = 3 sigma
Si La desviacin estandar es de 2; k = 12/2 = 6
Normalizacin.
Normalizacin Bsica
Es aquella que implica la exigencia mnima del consumidor y el
costo del producto.
Debido a que es imposible evitar variaciones, la industria fija cada
norma en trminos de tolerancia. (zona de aceptabilidad )
Categoras genricas de un producto
Hardware; Son piezas y partes manufacturadas o ensambles de las
mismas.
Software; Son productos tales como los software de computo, que
consisten de informacin, conceptos, transacciones o procedimientos
escritos u de otra forma registrable.
Materiales procesados; Son productos de slidos, lquidos, o
combinaciones como gases incluyendo materiales en partcula, lingotes
filamentos o estructuras en hoja.
Servicios; Productos intangibles relacionadas a actividades tales
como la planeacin, venta, direccin, entrega, mejora y evaluacin
entrenamiento u operacin de servicio de un producto tangible.
CLASIFICACIN DE LAS NORMAS
Tres niveles de normas existen en la produccin industrial.
Empresarial
Llamado as porque la norma es elevada internamente por una
compaa. Son del tipo estrictamente interno.
Una empresa puede establecer normas dimensinales para sus
herramientas de corte; normas de diseo para proporcionar el uso de
determinadas partes o secciones de un producto igualmente normalizadas
Nacional
Es el nivel en el cual la norma es elevada por los grupos directamente
interesados en las especificaciones de un producto: Organismos
comerciales, institutos tcnicos y de investigacin.
Internacional
Es en el que los representantes de varios pases coordinan la
coincidencia de diversas normas nacionales.
En Mxico, debido al acelerado desarrollo de la industria, el ms
importante nivel normalizado es el nacional.
En 1987 la ISO publico las primeras 5 normas internacionales sobre
aseguramiento de la calidad conocida como las normas ISO 9000
La ISO 9001 es para compaas que necesitan asegurarle a sus clientes
que la calidad con sus requerimientos especificados se satisface durante
todo el ciclo, desde diseo hasta el servicio.
La ISO 9002 se aplica si uno tiene un diseo o especificacin
permanentemente establecido, esta es la norma mas apropiada.
La ISO 9003 se aplica solo para demostrar su capacidad en actividades
de inspeccin y pruebas
DEFINICIN DE UN SISTEMA DE CALIDAD
El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad,
previendo siempre los canales apropiados a travs de los cuales se
desarrollan las actividades esenciales relacionadas con la calidad del
producto.

MATERIAL DIDACTICO (1) (Modo de Compatibilidad)

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

MATERIAL DIDACTICO (1) (Modo de Compatibilidad)

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

M en C. Ezequiel Chavarria A.

Normalmente se establece un valor por parte de los productores

Ante tales circunstancias ser decisin del productor elegir los

Asumiendo que la cantidad de artculos defectuosos retirados de

Das könnte Ihnen auch gefallen