II

PROCESOS DE UN CONFLICTO

Al terminar este mdulo usted podr contar con
elementos sustantivos para el anlisis y comprensin del
conflicto.

Comprender los factores que afectan la resolucin.

Conocer los procesos y etapas identificables en un
conflicto.



INTRODUCCIN

Antes de que pueda darse la resolucin, los participantes en un conflicto tienen que entender
completamente de qu se trata el conflicto. Analizar con cuidado el conflicto es necesario para
explorar las cuestiones que han causado el problema.

A continuacin usted explorar contenidos que le permitirn conocer el proceso del Conflicto,
observar variables que hacen referencia a las condiciones de la comunicacin, la estructura del
grupo que se encuentra en conflicto y las variables individuales que ejercen efecto en el proceso.

Usted conocer dos estrategias que facilitan, de manera esquemtica, el anlisis de los conflictos y
por sobre todo permiten disear estrategias resolutivas.

Finalmente usted encontrar en la seccin Ejercicios, una serie de actividades que le permitirn
aplicar los contenidos que estn considerados en los Mdulos I y II. Es importante que usted
desarrolle los ejercicios propuestos, le permitirn problematizar respecto a elementos tcnicos
que requieren de mayor reflexin y asimilacin de contenidos que pueden ser aplicados a su vida
cotidiana.

II. PROCESOS DE CONFLICTO

ETAPAS QUE COMPONEN EL PROCESO DE CONFLICTO

El proceso de conflicto se compone de cinco etapas que se describirn a continuacin:





a) Etapa UNO: Posible oposicin o incompatibilidad.

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las
variables de la comunicacin, la estructura y las personales.

COMUNICACIN ESTRUCTURA VARIABLES PERSONALES
La fuente de comunicacin
representa las fuerzas contrarias
que surgen de los problemas
semnticos, los malos entendidos
y el ruido de los canales de
comunicacin.

La mala comunicacin no es la
fuente de todos los conflictos.

Los problemas del proceso de
comunicacin si retrasan la
colaboracin y estimula los malos
entendidos.
Incluye variables como:
Tamaos
Grados de
especializacin.
Claridad de jurisdiccin.
Compatibilidad de metas
de los miembros.
Estilos de liderazgo.
Sistema de recompensa.
Grado de dependencia
entre los grupos.

El tamao y la especializacin
actan como fuerzas y estimulan
el conflicto. Cuanto mayor sea el
grupo y cuanto ms
especializadas sean sus
actividades tanto mayor es la
probabilidad de conflicto.
Incluyen:
Los sistemas de valores
individuales de cada
persona. Pueden explicar
los prejuicios y los
desacuerdos en cuento a
la contribucin personal
para el grupo.

Caractersticas de la
personalidad. Ciertos
tipos de personalidad
conducen a un posible
conflicto.






Posible
oposicin o
incompatibili
dad




El conocimiento
y la
personalizacin



Las intenciones
La Conducta Los resultados



b) Etapa DOS: El conocimiento y la personalizacin.

La oposicin o incompatibilidad de la etapa uno inciden en la segunda etapa. Las condiciones
precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el
conflicto o tienen conciencia de l. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya
personalizado.

Por Ejemplo:
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente tensin por ello y no
tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B".
Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las
partes sufren ansiedad y tensin.

La etapa dos es importante porque es aqu en donde se toman decisiones en relacin al conflicto,
as entonces surgen de estos dos conceptos importantes que diferencia el conflicto:

Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que
propician la ocasin para que surja un conflicto.

Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,
frustracin tensin.

c) Etapa TRES: Las intenciones.

Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera, ahora bien,
uno de los problemas de sta etapa es que uno debe suponer las intenciones de los otros para
saber cmo responder a su comportamiento siendo resultado de ello que muchos conflictos se
intensifiquen simplemente porque una parte err en las intenciones de la otra. Adems, suele
haber una variacin entre las intenciones y la conducta de una persona por lo que estas ltimas no
siempre reflejan con exactitud la primera.

Segn K. Thomas, las principales intenciones del conflicto son:

Competencia

Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea el efecto en las
otras partes de un conflicto, se dice que compite. Por ejemplo: cuando tenemos la intencin de
conseguir nuestra meta sacrificando la del otro, tratar de convencer al otro de que nuestra
conclusin es la correcta y de que la suya est equivocada o tratar de hacer que alguien acepte la
culpa de un problema.








Colaboracin

Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses
mutuos, tenemos cooperacin y la bsqueda de un resultado beneficioso para todos. Al colaborar,
la intencin de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de ceder en
varios puntos de vista. Por ejemplo: el intento de hallar una solucin en la que se alcancen por
completo las metas de ambas partes.

Evasin

Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo. Por ejemplo:
tratar de ignorar un conflicto y evitar a las personas con las que no se est de acuerdo.

Cesin

Cuando una parte trata de calmar a su oponente, estara dispuesta a poner los intereses de ste
antes que los suyos propios. Dicho de otra manera, con el fin de mantener la relacin, una parte
est dispuesta a sacrificarse. Por ejemplo: la voluntad de sacrificar una meta propia para que la
otra parte consiga la suya, respaldar la opinin de otra persona a pesar de tener reservas y
perdonar a alguien una falta as como tolerar otras.

Llegar a un acuerdo (Conciliador)

Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un resultado que
equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni un perdedor declarados, sino la
disposicin a razonar la causa del conflicto y aceptar una solucin que da una satisfaccin
incompleta a los intereses de las dos partes. Por lo tanto, la caracterstica que distingue a esta
intencin es que las dos partes pretenden ceder algo.
Cabe destacar que las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto,
pues definen el objetivo de cada una. Sin embargo, las intenciones de las personas no son fijas ello
permite que a veces cambien en el curso del conflicto debido a un replanteamiento de conceptos
o por una reaccin emocional al comportamiento de la otra parte. Las personas tienen
preferencias sobre las cinco intenciones de manejo de conflicto, recurriendo constantemente a
ellas por lo que podra pronosticarse a partir de una combinacin de caractersticas intelectuales y
de personalidad.


d) Etapa CUATRO: La conducta.

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la
conducta porque es ah es cuando el conflicto se torna visible. En la etapa de la conducta abarca
las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.







Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las intensiones de
las partes. Estas conductas son independientes a las intenciones y en ocasiones como resultado de
errores de clculo o falta de conocimiento los comportamientos se desvan de sus intenciones
originales lo que permite pensar que la conducta es un proceso dinmico de interaccin.




En la gama de intensidad de los conflictos se puede visualizar las conductas conflictivas. Todos los
conflictos se encuentran de alguna parte de esta gama. En la parte inferior se encuentran los
conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y muy controladas de tensin. Un ejemplo
sera, el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de defender el profesor. La
intensidad de los conflictos se acenta a medida que se asciende por la gama hasta que se hace
muy destructiva. Hay que dar por hecho que los conflictos que se encuentran en la parte superior
son disfuncionales. Los conflictos funcionales estn aislados en la parte inferior del diagrama.

Si un conflicto es disfuncional, qu pueden hacer las partes para evitar que se intensifique? O
tambin, qu opciones hay si un conflicto es demasiado dbil y es necesario intensificarlo? Esto
nos lleva a las tcnicas de manejo de conflictos en las que se ahondara ms adelante.


e) Etapa CINCO: Los resultados.

El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias que
pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento
del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.

Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los
miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. Adems, fomenta
un ambiente de autoevaluacin y cambio. Hay investigaciones que indican que los conflictos


pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones importantes se
ponderen todos los puntos, sobre todo aquello que son inusuales o que defiende la minora.


Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual
hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo,
algunas consecuencias de ello son:

Retraso de la comunicacin.
Disminucin de la cohesin del grupo.
Subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los
miembros.

El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la
supervivencia del mismo.


III ANLISIS DE CONFLICTOS


El anlisis de conflicto permite elaboracin de estrategias y aplicacin de herramientas para la
resolucin de ellos. Los esquemas que se presentarn son unas guas o diseos para estructurar un
anlisis que permita considerar todas las variables y tomar las mejores decisiones al respecto.

DOS ESQUEMAS PARA ANALIZAR CONFLICTOS

Cmo puede analizarse un conflicto, en particular interpersonal, para luego intervenir en l?. Una
forma muy sencilla de hacerlo consiste en seguir los siguientes pasos:





Otra alternativa para el anlisis de los conflictos es la siguiente: Considerar cada elemento de la
tabla e ir visualizndolos en la realidad a analizar, observar luego que esta matriz permite
ordenar, establecer quines son los involucrados, detallar la manera en que el conflicto se
muestra, indagar en los elementos que lo generan y mantienen, visualizar sus causas, etc. Cuando
analiz el conflicto, tengo la informacin que me permitir posteriormente buscar la mejor
solucin para ste y determinar si ser funcional o disfuncional para el contexto y las personas
involucradas.











Separar los tres
aspectos presentes en
el conflicto
Personas
Procesos
Problema (s)
Clarificar el origen, la
estructura y la
magnitud del problema.
Establecer quien est involucrado y quin puede inlfuir en el resultado.
Concretar los asuntos ms importantes a tratar.
Distinguir y separar los intereses y necesidades de cada uno de los
implicados.
Facilitar y mejorar la
comunicacin entre las
partes.
Controlar las dinmicas detructivas (generalizar, estereotipar, proliferar los
problemas)
Crear un ambiente de dilogo para buscar.
Trabajar sobre los
problemas concretos de
las personas
enfrentadas.
Separar los problemas de las personas e impedir la personalizacin.
Centrarse primero en os intereses y las necesidades de cada uno y no en sus
posturas.



Involucrados
(personas/grupos claves, qu funciones tienen,
relaciones entre los involucrados)

Sntomas
(como se muestra el conflicto)

Temas
(alrededor de qu tema gira el conflicto -en la
superficie/en el fondo)

Posibles causas
(nivel de hechos nivel relacional)

Frecuencia e intensidad
(con qu frecuencia y con qu intensidad se
muestra)

Proceso de desarrollo
(qu ha intensificado/reducido el conflicto, qu
es lo positivo/negativo del conflicto

Costos
(prdidas, limitaciones, desgaste, prestigio,
quien gana)

Formas de abordaje
(qu se ha hecho hasta el momento)

Mi propio Rol en el conflicto




Cabe sealar que no existe una nica forma para analizar los conflictos y es por ello que se
presentan dos alternativas diferentes, probadas en intervenciones tanto a nivel de empresas como
en contextos educacionales. Quienes elaboren sus estrategias para el manejo de conflictos
pueden crear otras estrategias de anlisis usando elementos de estas dos propuestas y generando
una nueva.


IV RESPUESTA A LOS CONFLICTOS.

Hay distintos modelos para dar respuesta los conflictos, lo ms usado es la integracin de 5 estilos
de comportamiento para responder ante un conflicto, estas respuestas dependern de dos tipos
de preocupaciones:
la preocupacin por la relacin con la otra parte y
la preocupacin por la negociacin misma (resultados).









1. Evitar:

La evitacin es, por definicin, la no negociacin. En esta estrategia ningn aspecto de la
negociacin es suficientemente importante como para implicarnos en la negociacin activa. La
preocupacin por la relacin, as como la preocupacin por los resultados son bajos. Sin embargo,
esta estrategia puede servir cierto tipo de propsitos negociadores estratgicos. De hecho, hay
varias razones por las que un negociador potencial puede elegir no negociar. En primer lugar,
puede satisfacer sus necesidades sin el requisito de acudir a un proceso negociador; es decir, no
existir una interdependencia entre las partes para conseguir sus objetivos. Por lo menos uno de
ellos, el que evita, no necesita de la otra parte. En segundo lugar, puede considerar que los costos
(en tiempo, dinero y relaciones) son demasiado altos y, por ello, es mejor abandonar el asunto
completamente. En tercer lugar, el negociador potencial puede disponer de una alternativa tan
atrayente que le impulse a no negociar. Simplemente, elegimos la alternativa, y evitamos
negociar.

2. Acomodarse:

En esta estrategia la importancia de la relacin es alta y la importancia del resultado baja.
Queremos que el otro gane, mantenerle feliz, o bien, no deseamos hacer peligrar nuestra relacin
por el hecho de intentar alcanzar algn beneficio.

Utilizamos esta estrategia cuando el objetivo principal del intercambio es construir o fortalecer
una relacin, y estamos dispuestos a sacrificar el resultado. Tambin utilizamos la estrategia de
acomodacin cuando entendemos que la relacin de negociacin se prolonga en el tiempo ms
all de un nico episodio de negociacin. Es decir, si en esta ocasin yo pierdo y tu ganas, espero
que en prximas negociaciones el resultado ganar - perder se equilibre. En los intercambios a largo
plazo, en ocasiones, es conveniente aceptar resultados pobres, esperando una futura
acomodacin recproca.


3. Competir (negociacin distributiva):

Esta es la estrategia en la que normalmente se piensa cuando se oye el trmino negociacin. En
esta estrategia el resultado de la negociacin es ms importante que la relacin. El negociador
considera que los resultados (recursos, beneficios, etc.) son limitados, y quiere conseguir el
mximo posible. Es la estrategia de ganar-perder, puesto que el negociador podr ganar en
resultados, pero perder en la relacin. Se da esta estrategia cuando la relacin con la otra no
importa por alguna de las siguientes razones:

1. Es una negociacin nica sin expectativas de relacin futura.
2. Hay relacin futura, pero no nos importa.
3. La otra parte tiene fama de negociar duro y deshonesto.







4. Colaboracin (negociacin integrativa)

En esta estrategia son importantes tanto la relacin como el resultado; las partes intentan
conseguir el mejor resultado posible, manteniendo o fortaleciendo, simultneamente, su relacin.
Esta estrategia es adecuada cuando hay un alto grado de confianza, sinceridad y cooperacin por
ambas partes. Si se usa ciegamente o en exclusividad, el oponente puede intentar manipular y
explotar esa buena fe y buena disposicin.

5. Compromiso (negociacin mixta)

El compromiso no es una estrategia diferente a las anteriores, sino que se refiere al hecho de que,
en general, las situaciones de negociacin son mixtas, es decir, tienen elementos de naturaleza
puramente competitiva, y elementos cooperativos. Hay ocasiones en las que tanto la relacin
como los resultados son importantes slo hasta cierto punto.


Lectura Complementaria

Stephen, Robbins (1996), Comportamiento Organizacional. Ed: Prentice Hall

Ramn Alzate Sez Heredia (1998), Anlisis y resolucin de conflictos. Una perspectiva
psicolgica, Bilbao 1998)