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A maioria das empresas v a logstica apenas como uma maneira de
reduzir custos, e isso uma realidade no mundo inteiro. Algumas, contudo,
comeam a utilizar o sistema de distribuio como fonte de vantagem
competitiva. Conseguem isso personalizando o pacote de servios oferecido,
a fim de atender s necessidades especficas de cada grupo de clientes.
Para tanto, tratam de encontrar novas formas de organizar a cadeia
de suprimentos e de alinhar seus integrantes estratgia global.
Os autores deste artigo, consultores da Mercer Management Consulting,
explicam como pode ser implementada a Logstica Orientada para
o Cliente. Utilizando exemplos concretos, como o da Dell Computer,
expem seu processo, de quatro etapas: compreender as necessidades
dos clientes, identificar seu estgio de vida, desenvolver pacotes de
servios com foco nos clientes e alinhar toda a cadeia de suprimentos
estratgia da empresa.
Todos os elos da cadeia de suprimentos podem
trabalhar para o cliente e tornar-se fonte de vantagens
estratgicas se ela for projetada de forma inovadora
Por David M. Bovet e Sridhar Thiagarajan
Logstica
orientada para
o cliente
A capacidade de gerar altos
lucros costuma ser resultado direto
da eficcia da cadeia de suprimen-
tos. Uma cadeia de suprimentos
bem projetada personalizada
para atender s diversas necessida-
des dos vrios grupos de clientes,
permitindo que se encontre o
equilbrio entre gerao de receita
e custo do servio. Apesar disso,
muitos dos projetos de cadeias
de suprimentos atuais no atendem
s necessidades dos clientes de
alto valor para a empresa.
Um dos motivos dessa falha o
aumento da complexidade. A
diferenciao de produtos vem
sendo vista h muito tempo como
um caminho para a satisfao do
cliente e o crescimento lucrativo.
Nos ltimos anos, porm, tem
havido uma exploso na variedade
de produtos oferecidos aos clientes
seja a variedade de cores, de
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David M. Bovet vice-presidente da rea de cadeia de suprimentos do escritrio de Boston
(Massachusetts, EUA) da Mercer Management Consulting. especialista em estratgia de cadeia
de suprimentos, eficincia de transportes e logstica internacional.

Sridhar Thiagarajan scio snior do mesmo escritrio, especialista em estratgia
de cadeia de suprimentos, modelos de rede e projeto organizacional.
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estilos, seja a de funcionalidade.
Surgiu tambm um aumento
significativo no nmero de canais
para servir aos clientes. O resultado
um aumento da complexidade e
do custo da cadeia de suprimentos.
Isso torna um desafio ainda maior
a atribuio do valor correto ao
cliente certo pelo preo adequado
(veja quadro na pgina seguinte).
A complexidade um dos
motivos pelos quais os gerentes no
conseguem realmente adaptar as
cadeias de suprimentos para
atender s vrias necessidades dos
clientes. Mas a maneira de os
executivos pensarem quanto
cadeia de suprimentos , tambm,
uma barreira ao progresso:
Perspectiva. A logstica vista,
geralmente, como um centro
de custos e no como um processo
impulsionado pelo cliente.
Papel. O projeto dos servios no
considerado to crucial quanto o
projeto do produto. Embora sejam
feitas pesquisas iniciais de mercado,
estas so, em geral, centradas nas
caractersticas do produto e no
esto ligadas aos processos e
servios da cadeia de suprimentos.
Organizao. Apesar de ter sido
feito algum progresso nesse senti-
do, continuam a existir funes
que fazem as vezes de silos, impe-
dindo a eficcia da cadeia de
suprimentos.
Medio. O sucesso da logstica
medido, primeiramente, em
funo dos oramentos. O servio
ao consumidor acompanhado
apenas em nveis bsicos, tais
como mdia de disponibilidade de
produtos e mdia de tempo de
produo.
Logstica com foco no cliente
As empresas que adotam as
melhores prticas vo alm das
formas tradicionais de pensar
e aprendem a usar a cadeia de
suprimentos como uma ferra-
menta poderosa para dar aos
clientes mais valor.
A Logstica Orientada para o
Cliente permite conquistar vanta-
gens competitivas, concentrando o
foco cuidadosamente na proposta
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de maior valor, como tambm
exigem menos assistncia tcnica
e informaes. Em segundo lugar,
a Dell entende profundamente as
necessidades desses clientes do
ponto de vista logstico e elaborou
uma cadeia de suprimentos feita
sob medida, totalmente concebida
para atender a essas necessidades.
Em terceiro lugar, a Dell introdu-
ziu o modelo de vendas e entregas
que no usa varejistas. O resulta-
do uma cadeia de suprimentos
que permite a entrega rpida e
direta de mquinas criadas espe-
cialmente para os clientes, a um
preo muito baixo. Recentemente,
a Dell colocou com sucesso esse
modelo de vendas diretas no
canal da Internet.
Em razo do baixo custo de
estoque e entrega, da diminuio
do ciclo do produto, dos relaciona-
mentos diretos com o cliente e
do uso da estratgia de Logstica
Orientada para o Cliente, a
Dell conseguiu um crescimento
rpido e um valor significativo
para o acionista.
Um programa de quatro etapas
Como outras empresas conse-
guem atingir certas inovaes na
cadeia de suprimentos capazes de
logstica de valor e cultivando
relacionamentos lucrativos com o
cliente. Trata-se de um mtodo de
usar a logstica para ir alm da
diferenciao de produtos, chegan-
do diferenciao de servios.
Estudo de caso: Dell Computer
A Dell representa um exemplo
claro de como a abordagem centra-
da no servio pode produzir
vantagens mercadolgicas significa-
tivas. A Dell logo reconheceu que
o canal de distribuio multiescalo-
nado tpico no era eficaz para
atender s necessidades de servio
de um grande segmento de merca-
do de microcomputadores aquele
de usurios finais tecnicamente
sofisticados. Ao contrrio de outros
usurios, as pessoas deste segmento
no esto interessadas em informa-
es e instrues que costumam
servir de base para a compra. Em
vez disso, esses clientes querem
microcomputadores configurados
para atender a suas necessidades
especficas com rapidez e o melhor
custobenefcio. Tal pacote de
servios bem diferente do que
se v comumente nos canais de
revenda convencionais. Mudanas
rpidas de tecnologia, de preo e
de exigncias dos clientes tornam
difcil a abordagem tradicional
do tipo produzirtransportar
vender pelos revendedores, com
pouca capacidade de resposta e
onerosa para o segmento do
usurio final.
A abordagem de servio centra-
da no cliente incorpora trs
elementos estratgicos. Em
primeiro lugar, concentra-se nos
clientes tecnicamente sofisticados,
que oferecem grandes margens de
lucro. A Dell reconhece que esses
clientes no s compram produtos
A Dell Computer representa um exemplo
claro de como a abordagem centrada
no servio pode produzir vantagens
mercadolgicas significativas
Aumento da variedade de produtos + Proliferao de canais = Desafios para a cadeia de suprimentos
A COMPLEXIDADE DE PRODUTO E CANAL
AUMENTA OS DESAFIOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
ndice de variao de produto
para uma amostragem de produtos
de consumo (unidades estocadas por
produto, ou SKU na sigla em ingls)
Lojas Lojas de departamentos
Lojas especializadas
Supermercados
Lojas atacadistas
Lojas de convenincia
Quiosques
Marketing Mala direta
direto Catlogos
Telemarketing
Servio de Internet
Compra em casa
Terceiros Atacadistas
Distribuidores
Parcerias/alianas
Revendedores com
valor agregado
Equipe de Prpria
vendas Terceirizada

Desenvolver formas de gerenciar
uma ampla gama de combinaes
de produtos e canais.

Adaptar todo o pacote de
produtos e servios para atender
s necessidades do cliente.

Reagir s mudanas de
necessidades dos clientes
de forma contnua.

Gerenciar o custo do servio
nesse ambiente complexo.
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destruir paradigmas? A Mercer
desenvolveu uma estrutura com-
provada que pode ajudar os geren-
tes a desenvolver uma logstica
voltada para o cliente em uma
srie de situaes e setores compe-
titivos. Trata-se de uma abordagem
de quatro etapas, que comea
pelo cliente (veja quadro abaixo).
Etapa 1: Compreender as necessi-
dades dos clientes. Muitos mto-
dos podem ser usados para com-
preender as necessidades de servio
do cliente. Esses mtodos vo
desde tcnicas simples como
levantamentos para explicar os
requisitos mais bvios e mais
facilmente explicveis at mtodos
avanados de pesquisa. Entrevistas
com participantes de canais, por
exemplo, podem ajudar a esclarecer
no s os requisitos emergentes
ou no-expressos, mas tambm a
enfatizar os objetivos que no
se adequam. Podem ser usadas
tcnicas quantitativas mais
sofisticadas quando o nmero de
atributos de servio considerados
relativamente pequeno. O uso
desses mtodos torna possvel
obter uma boa compreenso
da necessidade dos clientes e
estimar as possveis respostas a
novas ofertas.
Etapa 2: Compreender a fase
do ciclo de vida dos clientes. A
compreenso da diferena de
valor de cada cliente crucial
para a Logstica Orientada para o
Cliente. Com quais clientes temos
hoje um relacionamento lucrativo?
Quem sero os clientes lucrativos
de amanh? Ou, por outro lado,
quais clientes valorizam pouco
nossos produtos e servios? Muitas
vezes o sistema de logstica fica
separado da compreenso da
lucratividade do cliente.
Porm, como mostra a expe-
rincia da Dell, essa ligao
crucial. Poucas empresas se do
ao luxo de escolher seus clientes
a dedo. Na verdade, a maior parte
das grandes empresas tem de
proteger seus principais clientes
contra concorrentes novos e geis.
Isso faz com que seja ainda mais
importante saber quem quem.
Simples tcnicas de avaliao
usando dados de custo de servio e
receita podem ajudar a obter uma
estimativa da lucratividade atual.
Algumas empresas, contudo,
levaram esse raciocnio um pouco
adiante. Elas estimam o ciclo de
vida esperado de cada cliente,
identificando as futuras correntes
de lucros potenciais com o empre-
go de mtodos como determinao
de custo baseado na atividade
(ABC ou Activity Based Costing) e na
previso de lucros de longo prazo.
Etapa 3: Desenvolver pacotes de
servio voltados para os clientes.
Uma vez compreendidas as necessi-
dades de cada cliente e seu poten-
cial de lucro, podemos determinar
qual o pacote e o nvel dos servios
que lhe devem ser oferecidos. Em
primeiro lugar, preciso segmentar
os clientes em quatro grupos
amplos, classificados de acordo
com sua expectativa de valor
fornecido ao longo do tempo e
a singularidade de suas necessida-
des de logstica (veja quadro na
pgina seguinte).
O passo seguinte consiste em
colocar os clientes em todos os
quadrantes e continuar a segment-
los de acordo com suas necessida-
des especficas.
Compreender a fase do ciclo de vida
e a lucratividade de cada cliente
crucial para a Logstica Orientada para
o Cliente. Assim se podem fazer escolhas
MODELO DE LOGSTICA VOLTADA PARA O CLIENTE
1. Compreender
as necessidades
de servio do
cliente
2. Compreender
o valor da vida
til do cliente
3. Desenvolver grupos de
servio centrados no cliente

Diferenciados em logstica

Baseados em valor
4. Alinhar toda a cadeia de suprimentos estratgia
Projeto
de produto
Fornecimento
Logstica
de entrada
Manufatura Distribuio
Atendimento
ao cliente
Capacidades e processos centrais
Informaes
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DETERMINAO DOS NVEIS DE SERVIO
Identificar como a
logstica pode ser
adaptada para tornar
os clientes cativos
Diferenciado
Padro
Alto Baixo
Valor do cliente
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Buscar solues de
baixo custo
Fornecer o melhor servio
para reter clientes e lucrar
com o valor agregado pela
logstica
Proporcionar
servios modestos
e volume mdio
Por exemplo, no quadrante
alto valor, necessidades logsticas
diferenciadas pode ser necessrio
classificar os clientes em trs
subgrupos, de acordo com suas
expectativas de tempo de entrega,
tipo de embalagem e taxas de
preenchimento de pedidos
de compra. Podemos ento finali-
zar a oferta especfica de servio
para cada um dos grupos, que
deve basear-se no equilbrio entre
o valor do cliente e o custo de
servi-lo. O resultado da etapa 3
um conjunto muito claro de
parmetros de servio, atrelado
a grupos especficos de clientes.
Etapa 4: Alinhar toda a cadeia
de suprimentos estratgia.
Definidos os requisitos de servio
do cliente, temos de desenvolver
uma cadeia de suprimentos ade-
quada, capaz de cumprir nossas
promessas. Para que haja sucesso,
preciso coordenar o desempe-
nho de cada uma das etapas da
cadeia de suprimentos, desde
o projeto, a proviso e a fabricao
at vendas e distribuio, para
que os pacotes de servio corretos
sejam implementados dia aps
dia. Ao projetar o modelo da
cadeia de suprimentos, preciso
pensar no s na infra-estrutura e
nos recursos fsicos, mas tambm
nos recursos humanos, nas medi-
das de desempenho e nos sistemas
de informao. Embora esse possa
ser um grande desafio, se a abor-
dagem de Logstica Orientada
para o Cliente tiver sido adotada,
a empresa ser orientada por uma
idia bastante clara sobre o que
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N
a cadeia de suprimentos deve
realizar.
Estratgia de ao
Como implementar essas quatro
etapas no mundo real? Recente-
mente, a Mercer assessorou uma
grande fabricante de produtos de
consumo na implantao da abor-
dagem de Logstica Orientada para
o Cliente como base para a otimiza-
o de sua rede de distribuio. A
empresa tem 200 clientes princi-
pais e um extenso cadastro de
clientes menores. Uma anlise
ampla da lucratividade e do valor
dos clientes mostrou que alguns
deles tinham realmente mais valor,
isto , davam mostras de que
cresceriam mais rapidamente e
gerariam margens lquidas maiores.
A questo, portanto, era como
construir um sistema de distribui-
o flexvel e capaz de centralizar
a ateno nesses clientes de maior
valor sem deixar de servir aos
outros clientes com uma boa
relao custobenefcio.
Para garantir a completa com-
preenso das necessidades logsti-
cas dos clientes, a empresa identi-
ficou nove parmetros crticos de
servio. Em seguida, agrupou os
clientes de acordo com as seme-
lhanas de suas necessidades,
dentro dessas dimenses a come-
ar pelos clientes de maior valor.
Em seguida, foram projetados
diversos pacotes de servio (veja
quadro acima), que definiam a
maneira como a empresa serviria
aos grupos de clientes. Para alguns,
o aspecto central era a satisfao
de necessidades especficas de
clientes de alto valor, enquanto
outros pacotes ofereceriam servios
mais bsicos, dirigidos a outros
clientes.
A definio dos requisitos de
logstica permitiu empresa
encontrar logo de incio a melhor
configurao para seu sistema de
distribuio. Resultou tambm em
fluxogramas adequados ao realizar
os servios a custos mnimos. A
abordagem personalizada de
pacotes de servio oferece uma
vantagem competitiva maior que
os servios do tipo tamanho
nico e proporciona uma flexibili-
dade que permite a rpida adapta-
o s mudanas de necessidades
do cliente.
Alm de gerar vantagens compe-
titivas para empresas industriais,
a capacidade de contar com uma
distribuio especfica para o
cliente mostra-se um fator de
sucesso essencial para os prestado-
res de servio. Por exemplo, algu-
mas prestadoras de servio voltadas
para a logstica tm formado alian-
as de valor agregado com clientes
da indstria automobilstica, con-
centrando-se em programas adap-
tados para a entrega de peas de
reposio pelo sistema just-in-time
a baixo custo. Com isso, as monta-
doras-clientes obtm no s econo-
mia de custos, como tambm
servios diferenciados que atendem
a necessidades especficas. Os
fornecedores de servios logsticos
capazes de satisfazer tais necessida-
des crescem solidamente e se
internacionalizam cada vez mais.
Resultado de sucesso
A logstica voltada para o cliente
um elemento-chave do sucesso
dos negcios embora muitas vezes
relegada a segundo plano, o que
o eleva ao nvel estratgico, ao lado
da prestao de servios. A logstica
transforma aspectos fundamentais
da concorrncia, como preo e
caractersticas do produto, em
excelncia de servio
e valor para o cliente.
Sistemas logsticos flexveis e
dinmicos, que se concentram
nos requisitos dos clientes, podem
proporcionar s empresas vanta-
gens competitivas tanto sobre
concorrentes estabelecidos como
sobre novos participantes do
mercado. Principalmente nas
indstrias em que a diferenciao
de produtos cara ou arriscada,
ou atingiu o ponto dos lucros
decrescentes, a abordagem voltada
para o cliente e o pensamento
inovador sobre a cadeia de supri-
mentos podem ser o caminho para
solues econmicas especficas
para o cliente, que proporcionam,
ao mesmo tempo, aumento de
mercado.
Mercer Management Consulting
Pacote Descrio
Grandes pedidos com remessa rpida Grandes pedidos em pallets ou camadas
(layer-pick)
Pedidos-padro grandes em pallets/camadas Pedidos de pallets ou camadas para entrega
em dez dias, carga de caminho ou grande LTL
Remessa rpida de camada/caixa Pedidos menores com tempo de entrega
curto
Remessa-padro de camadas/caixas Pedidos individuais de tamanho LTL para
os centros de distribuio em dez dias
Reposio de estoque na loja/prateleira Pedidos de pequenos a mdios LTL at a
porta da loja
EXEMPLOS DE PACOTES DE SERVIO RESULTANTES
A capacidade de oferecer um sistema
de distribuio especfico para o cliente
mostra-se fator de sucesso essencial
para os prestadores de servio