Unidad 2 Formas organizacionales

2.1 Organizacin de emprendedores

Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequea en un medio
ambiente de cambio rpido dominada por un inversionista y administrada por un solo
director general. Los sistemas de informacin estn pobremente planeados.
La idea predominante es la direccin. Las actividades giran en torno del director general,
quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinacin la lleva la cumbre
estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal, mnima lnea media y
escaso staff de apoyo.

2.2 Organizacin de maquina burocrtica
Es la consecuencia de la industrialazacion donde se enfatiza la estandarizacion del
trabajo. Elabora su adminsitracion necesitando analisis para disear y mantener sus
sistemas y de estadarizacion.
La dependencia que se genera de estas les otorga un cierto grado de autoridad informal.


2.3 Organizacin de burocracia divisionalizada
La idea central es la concentracin. La coordinacin se lleva a cabo mediante la
estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de
cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma. Las divisiones dirigen en
forma autnoma los negocios. Es la forma tpica que adoptan las organizaciones grandes
y maduras, especialmente grandes corporaciones. Aunque en forma creciente, en esferas
pblicas y universidades.

1.6.3 BUROCRACIA DIVISIONALIZADA
Es una serie de entidades mas bien independientes que se encuentran unidas por una
administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se
encuentran en la lnea media y no en el centro operativo.


2.4 Organizacin burocracia profesional
La idea central es lacapacitacin. Las actividades giran en torno de un conjunto de
unidades semiautnomas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en
forma autnoma, sometidos a los controles de la profesin. Coordinacin a travs del
conocimiento de los mismos profesionales. Por ello, la necesidad de que stos estn
altamente entrenados en el ncleo operativo y con considerable personal de apoyo.

2.5 Organizacin Ad-hocracia
a idea central es el aprendizaje. Organizaciones ms complejas, en que se requiere la
combinacin de trabajos a travs de equipos interdisciplinarios y coordinados mediante el
compromiso comn en proyectos innovadores. Tienden a desaparecer la lnea y el
personal de apoyo. La direccin ms bien moldea que dirige.
1.6.5 ADHOCRACIA
Es la ADHOCRACIA los profecionales deben conbinar esfuerzos, se forma unidades con
grupos de proyectos para llevar acabo su trabajo de innovacion, se estrable entonces
gerentes funcionales, de proyectos e integradores, posiciones de enlace para convinar los
esfuerzo entre los distintos grupos y entre otros y las unidades funcionales.
Se identifican 2 clases de ADHOCRACIA:
1) ADHOCRACA OPERATIVA:
2) ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA:
2.6 Estructuras organizacionales emergentes
La administracin y el contexto de la organizaciones viene sufriendo en los ultimos aos,
cambios profundos, sobretodo a partir de la segunda mitad de la ultima dcada del siglo
pasado. Ellos sucedieron tanto a nivel macro-organizacional en aspectos econmicos,
polticos, sociales, ambientales, tecnolgicos, etc; y a nivel micro-organizacional,
relacionado a las bases estratgicas, tcticas, estructurales y operacionales de las
organizaciones. Estos cambios generales y especficos, representan criterios y
caractersticas radicalmente diferentes de aquello que fue enseado, aceptado y aplicado
en la administracin tradicional de las organizaciones.

2.7 Alcances y limitaciones del profesional informtico en las organizaciones
El profesional informtico ante los problemas del Mxico de hoy

Los problemas econmicos, sociales, culturales, polticos y tecnolgicos, entre otros, que han
afectado a nuestro pas lo han comprometido y obligado a tener preparacin integral y eficiente
ante los problemas de la sociedad actual.
Esto debido a que la informtica es sin duda alguna disciplina que mayor progreso a registrado en
los ltimos aos y en forma acelerada. Hoy en da, la informtica se aplica a todas las disciplinas
del conocimiento, de ah la importancia del profesional de la informtica de estar
relacionanadocon esas disciplinas y ser parte importante en el buen funcionamiento de la
organizacin de un pas.
El empleo de las computadoras ha producido en ocasiones desplazamiento y desempleo,
provocado por las distintas funciones y la reduccin del esfuerzo que requiere el uso de las
mismas.
El desempleo se refiere al numero de personas que se encuentran sin empleo contra su voluntad.
El desplazamiento ocurre cuando se eliminan trabajadores como resultado en el cambio
tecnolgico.
2.8 Observacin, anlisis crtico de formas organizacionales reales

Organizacin Formal:
Es aquella basada en una divisin racional del trabajo que especializa rganos y
funciones en determinadas actividades. Es la organizacin planeada o definida en el
organigrama, consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la
empresa. Es la organizacin formalizada de modo oficial.

Organizacin Informal:
Los primeros conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas fueron expuestos
por Roethlisberger y Dickson, ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el
trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada sino se consideraba la organizacin
informal de los grupos, as como las relaciones entre la organizacin informal y la organizacin
formal de la fbrica.
Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas:
individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan etc. Los cuales constituyen la
llamadaorganizacin informal, que se desarrolla a partir de la interaccin impuesta y determinada
por la organizacin informal. Los patrones informales de relacin adoptan diversas formas,
contenidos y duracin, lo cual demuestra que no sirve la organizacin social de una empresa
corresponde con exactitud a su organigrama en un sistema informal de relacin, cada individuo
necesita un mnimo de interaccin con otros individuos.

2.2 Organizacin de maquina burocrtica
Es la consecuencia de la industrialazacion donde se enfatiza la estandarizacion del trabajo. Elabora
su adminsitracion necesitando analisis para disear y mantener sus sistemas y de estadarizacion.
La dependencia que se genera de estas les otorga un cierto grado de autoridad informal.
AUTOR:TECNOLOGICO DE CULIACAN
Existen en nuestra sociedad, en particular en el Estado, unas estructuras que se comportan como
mquinas afinadas, preparadas para repetir procesos especficos. Son las llamadas burocracias
mecnicas o mquinas burocrticas.
Peter Drucker, especialista en management, tambin la llama organizacin funcional. Es la
organizacin que nace con la Revolucin Industrial como consecuencia de la industrializacin,
donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo y la empresa de produccin en masa. Muchas
organizaciones desde fines del siglo XIX hasta nuestros das han mantenido estos tipos de
estructuras. Entre otras, podemos mencionar:
Fbricas de productos de consumo masivo;
Organizaciones de la administracin pblica;
Organizaciones de recaudacin de ingresos pblicos;
Organismos de control;
Organismos de seguridad;
Compaas areas; y
Bancos.
Las caractersticas de estas organizaciones pueden racionalizarse a travs del modelo de control
social presentado a principios del siglo XX por Max Weber; la burocracia. Los objetivos originales
del modelo eran:
* Eficiencia; y

* Racionalidad.
Para el logro de stos se apoya en unaestructura jerrquica, impersonal, fuertemente centralizada
e inflexible.
Para Max Weber, la burocracia es el tipo ideal de estructura, no en su perfeccin, sino en cuanto
a su forma pura.
El modelo burocrtico original se basaba en una estructura altamente profesionalizada. Quienes
desempean funciones y se les paga por ello deben ser funcionarios profesionales, para asegurar
la objetividad en el desempeo del puesto y evitar la interferencia de otros factores.
En la cobertura de cargos dar prioridad a los funcionarios de nivel inferior inmediato, siempre que
cuenten con idoneidad para ello. Esto requiere de un sistema permanente de capacitacin y
adoctrinamiento en todos los niveles, para que en cualquier momento un funcionario pueda
reemplazar a otro, sin que ello afecte la eficiencia organizacional.
La mquina burocrtica es una organizacin cuyo comportamiento es predeterminado o
predecible, es decir, estandarizado; en particular, estandariza los procesos de trabajo.
El ncleo de operaciones es amplio y racionalizado.
Los trabajos son rutinarios y repetitivos. Se enfatiza la divisin del trabajo, o especializacin tanto
horizontal (cantidad de tareas) como vertical (si el control est en manos de quien realiza la tarea
operativa). Requiere de los empleados comportamientos altamente formalizados, con trabajos
muy estandarizados. Sin libertad para elegir qu hacer, cmo hacerlo y cundo hacerlo.
Por su sencillez, requieren poca capacitacin, la que puede adquirirse en la misma organizacin.
Las unidades que forman la estructura son amplias. El agrupamiento elegido es de tipo funcional.
Este tipo de organizacin requiere una estructuraadministrativa compleja, pues los numerosos
niveles jerrquicos la necesitan a efectos de lograr coordinacin entre los sectores funcionales
(son numerosos).
La estructura posee una clara diferenciacin entre lnea y staff. Es decir, estricta separacin entre
los que realizan el trabajo (personal de lnea) y los que planifican y disea el trabajo (personal de
staff). Si bien la autoridad est centralizada, los empleados tecnocrticos, cuya responsabilidad
es la estandarizacin de las tareas operativas, se reservan cierta autoridad de tipo informal (reas
de Personal, por ejemplo), por cuanto son necesarios para disear y mantener sus sistemas de
estandarizacin.
Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los
conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalizacin. Lnea de mandos medios muy
desarrollada.
Los ejecutivos del nivel medio estn al frente de grandes unidades funcionales. No trabajan por lo
general en equipo y tienen una visin parcial de los problemas de la organizacin. Esto alienta a la
llamada cultura de reinos. El mximo nivel de la organizacin es el nico que tiene una
perspectiva global. En general, centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en
la cumbre.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar.
La toma de decisiones sigue la lnea de autoridad formal, a travs de reglamentaciones, normas,
disposiciones, de modo tal que se centraliza la toma de decisiones.
La mquina burocrtica funciona de acuerdo a los principios clsicos de gestin:
Autoridad formal. La autoridad circula en sentido descendente y existe elrespeto al principio de
unidad de mando.
Clara distincin entre lnea y staff.
Obsesin por el control. La administracin se preocupa por el cumplimiento de las reglas y
procedimientos que deben seguir los empleados, quienes tienen escasa autonoma en la ejecucin
de sus tareas. Esto intenta eliminar cualquier tipo de contingencia. Todo tiene que estar previsto
para que la organizacin burocrtica funcione sin sobresaltos, como una mquina aceitada. Por
ello, la organizacin intenta aislar a los empleados del ncleo operativo de toda influencia externa
o hecho nuevo. Otra de las manifestaciones del control es en lo relacionado con la contencin de
conflictos. Esta estructura no resuelve conflictos, por su cerrada atmsfera laboral, utiliza
mecanismos por los cuales los trabajos pueden realizarse, a pesar de la presencia de conflictos.


2.3 Organizacin de burocracia divisionalizada
La idea central es la concentracin. La coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de
productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o
divisiones tiene gran autonoma. Las divisiones dirigen en forma autnoma los negocios. Es la
forma tpica que adoptan las organizaciones grandes y maduras, especialmente grandes
corporaciones. Aunque en forma creciente, en esferas pblicas y universidades.
1.6.3 BUROCRACIA DIVISIONALIZADA
Es una serie de entidades mas bien independientes que se encuentran unidas por una
administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la
lnea media y no en el centro operativo.

2.4 Organizacin burocracia profesional
La idea centrales la capacitacin. Las actividades giran en torno de un conjunto de unidades
semiautnomas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma,
sometidos a los controles de la profesin. Coordinacin a travs del conocimiento de los mismos
profesionales. Por ello, la necesidad de que stos estn altamente entrenados en el ncleo
operativo y con considerable personal de apoyo. La Tecnoestructura y lnea media no son muy
elaborados. S el staff de apoyo, para dar asistencia a los profesionales.
1.6.4 BUROCRACIA PROFESIONAL
Se apoya en la estandarizacion de conocimientos y habilidades bien entrenados para realizar las
tareas operativas se entrega poder no solo a ellos si no a quienes los selccions y a diestran.
La estuctura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.

2.5 Organizacin Ad-hocracia
a idea central es el aprendizaje. Organizaciones ms complejas, en que se requiere la combinacin
de trabajos a travs de equipos interdisciplinarios y coordinados mediante el compromiso comn
en proyectos innovadores. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo. La direccin ms
bien moldea que dirige.
1.6.5 ADHOCRACIA
Es la ADHOCRACIA los profecionales deben conbinar esfuerzos, se forma unidades con grupos de
proyectos para llevar acabo su trabajo de innovacion, se estrable entonces gerentes funcionales,
de proyectos e integradores, posiciones de enlace para convinar los esfuerzo entre los distintos
grupos y entre otros y las unidades funcionales.
Se identifican 2 clases de ADHOCRACIA:
1) ADHOCRACA OPERATIVA:
Esta lleva acabo proyectos por encargo de clientes trata cadaproblema como unico, para
resolverlo creativamente. El centro operativo y las estructuras administrativa a bajan integrados
aun unico esfuerzo.
2) ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA:
Una estructura compuesta por dos partes, la parte adminitrativa lleva acabo el trabajo de diseo
conbinado la administracion delinea con las expertos asesores en equipo de proyecto.

2.6 Estructuras organizacionales emergentes
La administracin y el contexto de la organizaciones viene sufriendo en los ultimos aos, cambios
profundos, sobretodo a partir de la segunda mitad de la ultima dcada del siglo pasado. Ellos
sucedieron tanto a nivel macro-organizacional en aspectos econmicos, polticos, sociales,
ambientales, tecnolgicos, etc; y a nivel micro-organizacional, relacionado a las bases estratgicas,
tcticas, estructurales y operacionales de las organizaciones. Estos cambios generales y
especficos, representan criterios y caractersticas radicalmente diferentes de aquello que fue
enseado, aceptado y aplicado en la administracin tradicional de las organizaciones.

2.7 Alcances y limitaciones del profesional informtico en las organizaciones
El profesional informtico ante los problemas del Mxico de hoy

Los problemas econmicos, sociales, culturales, polticos y tecnolgicos, entre otros, que han
afectado a nuestro pas lo han comprometido y obligado a tener preparacin integral y eficiente
ante los problemas de la sociedad actual.
Esto debido a que la informtica es sin duda alguna disciplina que mayor progreso a registrado en
los ltimos aos y en forma acelerada. Hoy en da, la informtica se aplica a todas las disciplinas
del conocimiento, de ah la importancia del profesional de la informtica de estar
relacionanadocon esas disciplinas y ser parte importante en el buen funcionamiento de la
organizacin de un pas.
El empleo de las computadoras ha producido en ocasiones desplazamiento y desempleo,
provocado por las distintas funciones y la reduccin del esfuerzo que requiere el uso de las
mismas.
El desempleo se refiere al numero de personas que se encuentran sin empleo contra su voluntad.
El desplazamiento ocurre cuando se eliminan trabajadores como resultado en el cambio
tecnolgico.

Transformacin
Se divide en 3 fases: diagnostico y estrategia, anlisis detallado y planeacin, la implantacin.
l diagnostica revisa todo el ambiente para que posteriormente se identifiquen y consideren
oportunidades para la mejora del sistema. El anlisis detallado y planeacin permiten identificar
los cambios del ao 2001 en cdigos de datos y planear su implantacin que toma el concepto de
fabrica de software para combinar y probar los cambios al cdigo y los datos para el ao 2001. La
fabrica de software junta herramientas y tareas en una lnea de produccin integrado para
implantar los cambios del ao 2001.

En La Formacion
Nuestro propsito es forma profesionales capaces de disear y desarrollar sistemas de software,
as como especificar y evaluar configuraciones de sistemas de computo en todo tipo de
organizaciones.
Mientras un ejecutivo informativo no conozca lo suficiente de la administracin y no esta al da
con los avances tecnolgicos, su preparacin no Sera buena. No es extrao, encontrar
profesionalitas tcnicos que ejecutan su trabajo de una forma bastante mejor que un licenciado en
informtica, pero esto se debe a que ellos van a la vanguardia,preparndose constantemente en
los cursos, conferencias, viajando a otras partes de la republica y adquiriendo conocimientos, los
cuales los hace cada vez mejor en el desarrollo de sus funciones, dominando de esta manera
puestos mas altos que un ejecutivo en informtica.
La constante necesidad de estar actualizados en estas ramas hace que la atencin principal de los
profesionalitas en informtica se fija casi por completo en las operaciones y posibilidades
electrnicas de las maquinas, marginando A los dems conocimientos como los administrativos
que como ejecutivos deben de poseer.
La demanda excesiva de ejecutivos en el campo de la informativo, ha provocado que estas se les
habilite las filas de los analistas y programadores con muy pocas o ningunas capacidades
administrativas, los que trae como consecuencia que estas improvisen el estilo de direccin de
estos ejecutivos que no es mas que la de un tcnico conocedor del equipo, cuya mentalidad y
atencin no pueden sustraer de la influencia decisiva de su propia y personal experiencia,
gravitando siempre el entorno de la computadora.

En La Responsabilidad
Disear compiladores, sistemas operativos, instalar y evaluar redes de teleproceso. Evaluar,
seleccionar e instalar equipo de computo. Tambin existe integridad en los datos si estos son
exactos y completos y se introducen en el sistema de computo, se procesan correctamente y no
pierden su exactitud por errores, pero de nada le sirve a la gente saber que la informacin que a
ella se refiere es correcta y completa, si tambin sabe que la informacin no esta segura y
protegida contra robo.
Entre las responsabilidades estn en el de informarcorrectamente a las personas que laboran en
las empresas, acerca de las computadoras los beneficios que estas nos aportan y mantener una
relacin agradable entre el personal y el propsito profesional.
Otras responsabilidades es la de no conocer actos que empaen su imagen, como lo son el fraude,
crimen, violar la privaca de las personas para su beneficio aprovechando su destreza en el manejo
de la computadora.
La responsabilidad del profesional es dar confiabilidad y sobre todo vivir como un medio, un
informativo debe estar actualizado en los cambios tecnolgicos y basarse en las experiencias
humanas para aprovechar las computadoras con el fin de que estas lleven a cabo las tareas
necesarias. Debe manejar muy bien un sistema de computo o de informacin.
La tecnologa a sido un obstculo que a tenido que soportar con su labor y obtener los resultados
deseados, se dice el profesionalita debe trabajar con la computadora y no con el computador.

El Profesionalismo Y Otros Valores
El profesional informativo es de suma importancia ya que los datos o informacin son los recursos
ms valiosos en las organizaciones y aun que son intangibles, necesitan ser controladas y
auditadas con el mismo cuidado que los dems inventarios de las organizaciones, entonces, la
tarea del profesional informativo no solo consiste en el procesamiento electrnico de datos, sino
tambien establecer controles y mecanismos de seguridad que permitan asegurar la informacin.
En la educacin los retos son mayores, ya que los proyectos, que existen con respecto a redomas
educativas en la imparticin de clases, se planean, que los sistemas de computo tengan una
mayoringerencia en la educacin de la repblica.
Un Cdigo de tica es aquel que advierte a los miembros informaticos sobre lo que se les permite
hacer en cuanto al desarrollo de su trabajo y en caso de violarlo pueden ser expulsados o
cesados.Un cdigo de tica dicta algunas normas de comportamiento, pero no se hiede esperar
que las sociedades profesionales vigilen malos actos de su comunidad..

2.8 Observacin, anlisis crtico de formas organizacionales reales
Organizacin Formal:
Es aquella basada en una divisin racional del trabajo que especializa rganos y funciones en
determinadas actividades. Es la organizacin planeada o definida en el organigrama, consagrada
por la direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organizacin formalizada
de modo oficial.
La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva ensi
misma una cantidad especifica de autoridad , responsabilidad y obligacin de rendir cuentas. Este
conjunto de elementos se establece en forma consciente y minuciosa para permitir que los
responsables de la empresa trabajen juntos con mas efectividad y alcancen los objetivos. L a
organizacin formal se caracteriza porque esta bien definida, tiene una delegacin
adecuadamente ilimitada y poseee relativa estabilidad. La organizacin formal mas o menos
arbitrario, a la cual debe adaptarse el individuo : decirle a este que tareas puede realizar y de que
maneras especificas predispone su obediencia a las ordenes de individuos predeterminado , e
indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las dems personas , prescrita de modo
nominativo . La organizacin formal facilita el establecimiento de objetivos y polticas ;en una
forma de organizacin relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa
pronosticar su futuro y sus probables ganancias . Sin una base organizacional constante, no se
podra confiar en los pronsticos.
Organizacin Informal:
Los primeros conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas fueron expuestos
por Roethlisberger y Dickson, ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el
trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada sino se consideraba la organizacin
informal de los grupos, as como las relaciones entre la organizacin informal y la organizacin
formal de la fbrica.
Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas:
individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan etc. Los cuales constituyen la
llamadaorganizacin informal, que se desarrolla a partir de la interaccin impuesta y determinada
por la organizacin informal. Los patrones informales de relacin adoptan diversas formas,
contenidos y duracin, lo cual demuestra que no sirve la organizacin social de una empresa
corresponde con exactitud a su organigrama en un sistema informal de relacin, cada individuo
necesita un mnimo de interaccin con otros individuos.
El conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una
organizacin se denomina organizacin informal, en contra posicin a la organizacin formal que
est constituida por la estructura organizacional compuesta de rganos, relaciones funcionales,
etc. En consecuencia. El comportamiento de los puntos sociales de una empresa est
condicionado por la organizacin racional y la organizacin natural. En el seno de toda actividad
humana organizada existen procesos espontneos de la evolucin social que conducen a la
organizacin informal, natural, se manifiestan los usos y costumbres, en las tradiciones en los
ideales y en las normas sociales.
Organizacin Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas
las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el
trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.
Ventajas:

1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de
las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Util en pequeas empresas.
5. La disciplina es fcil de mantener.Desventajas:
1. Es rgida e inflexible.

2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina
trastornos.
3. No fomenta la especializacin.

4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que
no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operacin.