Psicologia Do Trabalho - CTST PDF

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CURSO TCNICO DE
SEGURANA DO TRABALHO
Psicologia do Trabalho
Prof. Mnica Gentil Baroni
Prof. Monica Gentil Baroni

TURMAS : 3BSEG & 4CSEG

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Disciplina do Eixo Curricular Transversal ao Currculo do
Curso Tcnico de Segurana do Trabalho do CEFET/RJ

Edio: CEFET/RJ COORDENAO DE SEGURANA DO TRABALHO

Local: Av. Maracan, 229 Maracan - Rio de Janeiro RJ - Brasil

Editora: CEFET/RJ Centro Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow
da Fonseca

Ano de Publicao: 2013

Presidente da Repblica
Dilma Rousseff

Ministro da Educao
Aloizio Mercadante

Secretrio de Educao Profissional
e Tecnolgica
Marco Antonio de Oliveira

Professora organizadora
Mnica Gentil Baroni

Diretor Geral do CEFET/RJ
Carlos Henrique Figueiredo Alves

Vice Diretor Geral do CEFET/RJ
Mauricio da Motta Saldanha

Diretora de Ensino
Gisele Maria Ribeiro Vieira

Coordenadora da Educao
Distncia no CEFET/RJ
Maria Esther Provenzano

Coordenador Geral do e-Tec no
CEFET/RJ
Mauro Godinho Gonalves

Coordenador Geral Adjunto do
e-Tec no CEFET/RJ
Alexandre Martinez dos Santos

Coordenadora do Curso de
Segurana do Trabalho do e-Tec no
CEFET/RJ
Myrna da Cunha

Coordenador de Tutoria do e-Tec no
CEFET/RJ
Unapetinga Hlio Bomfim Vieira

Professora Pesquisadora do e-Tec
no CEFET/RJ
Lucia Helena Dias Mendes

Design Instrucional
Luciana Ponce Leon Montenegro de
Morais Castro

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central do CEFET/RJ

C977 Curso tcnico de segurana do trabalho, mdulo V: Psicologia do Trabalho:
Disciplina do Eixo Curricular Transversal ao Currculo do Curso Tcnico
de Segurana do Trabalho do CEFET-RJ / Mnica Gentil Baroni (org.).
Rio de Janeiro: CEFET/RJ, 2012.
103p. : il. color.

1. Segurana do trabalho. 2. Psicologia 3. Avaliao de comportamento.
4. Psicologia industrial. 5. Recursos humanos. I. Centro Federal deEducao
Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca. II. Baroni, Mnica Gentil (org.).
III. Ttulo.

CDD 363.11

Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164
p. 4
Apresentao do e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola
Tcnica Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12de
dezembro de 2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino
tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de
uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias
de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e
escolas tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses
continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de
distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de
qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens
moradores de regies distantes, geograficamente ou economicamente,
dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das
instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades,
incentivando os jovens a concluir o ensino mdio. Os cursos so
ofertados pelas instituies pblicas de ensino e o atendimento ao
estudante realizado em escolas-polo integrantes das redes pblicas
municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino
tcnico, seus servidores tcnicos e professores acreditam que uma
educao profissional qualificada integradora do ensino mdio e
educao tcnica, - capaz de promover o cidado com capacidades
para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes
dimenses da realidade cultural, social, familiar, esportiva, poltica e
tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!

Ministrio da Educao
Janeiro de 2010

Nosso contato
etecbrasil@mes.gov.br

p. 5
Indicao de cones

Curiosidades: indica informaes interessantes que enriquecem o
assunto.

Interrogao: indica perguntas frequentes do aluno em
relao ao tema e respostas s mesmas.

Voc sabia? : oferece novas informaes e notcias
recentes relacionadas ao tema estudado.

Lembrete: enfatiza algum ponto importante sobre o
assunto.

Tome nota 1: espao dedicado s anotaes do aluno.

p. 6

Tome nota 2: espao tambm dedicado s anotaes do
aluno.

Mos a obra: apresenta atividades em diferentes nveis
de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las
e conferir o seu domnio do tema estudado.

Bibliografia: apresenta a bibliografia da apostila.

p. 7
SUMRIO
Palavra do Professor organizador.........................................................................08
Apresentao da Disciplina.......................................................................................09
Projeto Institucional ..................................................................................................10
Aula 1 Noes de Psicologia ..........................................................................12
Aula 2 Processo bsico do Comportamento ..................................................24
Aula 3 Estudo da Personalidade......................................................................42
Aula 4 Comportamento nas Organizaes......................................................55
Aula 5 Processo de recrutamento e Seleo de pessoal...............................88
Referncias Bibliogrficas........................................................................................100
Currculo da Professora organizadora..................................................................103
Palavra do Coordenador..........................................................................................104

p. 8
COM A PALAVRA, A PROFESSORA...

Caros alunos,

Apesar da "distncia" essa apostila a tentativa de sistematizao do
conhecimento dos processos psicolgicos inerentes ao comportamento humano,
seja individual, grupal, organizacional, implcitos no objetivo do trabalho de
preveno que faz parte da profisso que agora abraam.

Mesmo que possveis dificuldades surjam pelas caractersticas peculiares
desse tipo de curso, saibam que a busca pelo conhecimento capaz de ultrapass-
las e torn-los competentes cidados e tcnicos de Segurana do Trabalho.
Sucesso,

Prof. Mnica Gentil Baroni.

p. 9
Apresentao da Disciplina

Mdulo V - Psicologia do Trabalho Carga Horria: 20 Horas

Espera-se que o(a) cursista desenvolva as seguintes competncias:

Conceituar psicologia, explicar psicologia organizacional, mostrar a
relao entre psicologia e a preveno de acidentes, alm de mostrar
como essa matria pode contribuir para Segurana do Trabalho.

Demonstrar as diversas formas de comportamento humano.

Informar sobre o conceito de personalidade, abordando seus tpicos,
alm de ensinar como uma poltica de administrao de RH age.

Informar sobre os tipos de comportamentos nas organizaes.

Apresentar tcnicas, vantagens, desvantagens sobre recrutamento e
seleo pessoal. Alm de entender como feito o treinamento de
pessoas no ambiente de trabalho.

p. 10
2 Projeto instrucional
Disciplina: Psicologia do Trabalho (Carga horria: 20 horas)
Ementa: Noes de Psicologia Estudo da Personalidade - Processos Bsicos
do Comportamento Comportamento nas Organizaes Processo de
Recrutamento e Seleo de Pessoal O Treinamento O Papel do Tcnico de
Segurana do Trabalho na rea de Recursos Humanos (Em um arquivo word)

AULA

OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM

MATERIAIS
CARGA
HORRIA
(horas)

1- Noes de
Psicologia
Conceituar psicologia;
Aprender o que psicologia
organizacional;
Compreender a relao entre
psicologia e a preveno de acidentes e
os conceitos que esse tema aborda;
Entender a contribuies que a
Psicologia faz para Segurana do
Trabalho.

impresso

4horas

2- Processos
bsicos do
Comportamento

C Co on nh he ec ce er r a al lg gu un ns s t ti ip po os s d de e
c co om mp po or rt ta am me en nt to o c co om mu un ns s; ;
A Ap pr re en nd de er r s so ob br re e p ps si ic ca an n l li is se e; ;
E En nt te en nd de er r o os s t t p pi ic co os s q qu ue e a a
p ps si ic ca an n l li is se e c co om mp pr re ee en nd de e. .I Id de em m

impresso

4horas

3- Estudo da
Personalidade

D De ef fi in ni ir r o o q qu ue e p pe er rs so on na al li id da ad de e; ;
S Sa ab be er r q qu ua ai is s s s o o o os s t t p pi ic co os s q qu ue e e es ss se e
t te em ma a a ab bo or rd da a; ;
E En nt te en nd de er r a a i im mp po or rt t n nc ci ia a d de e c ca ad da a u um m
d de el le es s; ;
A Ad dq qu ui ir ri ir r c co on nh he ec ci im me en nt to o s so ob br re e c co om mo o a a
p po ol l t ti ic ca a d de e a ad dm mi in ni is st tr ra a o o d de e R RH H
f fe ei it ta a. .I Id de em m

impresso

4horas

4- Comportamento
nas Organizaes

D De ef fi in ni ir r o os s t ti ip po os s d de e g gr ru up po os s n no o a am mb bi ie en nt te e
d de e t tr ra ab ba al lh ho o; ;
E En nt te en nd de er r a a d di if fe er re en n a a e en nt tr re e c ch he ef fe e e e
l l d de er r; ;
T Te er r u um ma a n no o o o b b s si ic ca a e e s sa ab be er r o os s t ti ip po os s
d de e c co om mu un ni ic ca a o o n no o t tr ra ab ba al lh ho o. .

impresso

4 horas

5- Processo de
recrutamento e
Seleo pessoal
D De ef fi in ni ir r o os s m me ei io os s d de e r re ec cr ru ut ta am me en nt to o e e
s se el le e o o p pe es ss so oa al l; ;
A Ap pr re en nd de er r t t c cn ni ic ca as s; ;
E En nt te en nd de er r a as s d de es sv va an nt ta ag ge en ns s e e
v va an nt ta ag ge en ns s d de es ss se e p pr ro og gr ra am ma a; ;
C Co om mp pr re ee en nd de er r c co om mo o f fe ei it to o o o
t tr re ei in na am me en nt to o d de e p pe es ss so oa al l e em m
e em mp pr re es sa as s. .I Id de em m

impresso

4 horas

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Av. Maracan, 229 Maracan - CEP 20.271-110 Rio de Janeiro- RJ Tel. 2256-3164 p. 12

M Me et ta a: :
C Co on nc ce ei it tu ua ar r p ps si ic co ol lo og gi ia a, , e ex xp pl li ic ca ar r p ps si ic co ol lo og gi ia a o or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l, ,
m mo os st tr ra ar r a a r re el la a o o e en nt tr re e p ps si ic co ol lo og gi ia a e e a a p pr re ev ve en n o o d de e
a ac ci id de en nt te es s, , a al l m m d de e m mo os st tr ra ar r c co om mo o e es ss sa a m ma at t r ri ia a p po od de e
c co on nt tr ri ib bu ui ir r p pa ar ra a S Se eg gu ur ra an n a a d do o T Tr ra ab ba al lh ho o. .

O Ob bj je et ti iv vo o: : A Ao o f fi in na al l d de es st ta a a au ul la a v vo oc c d de ev ve er r s se er r c ca ap pa az z d de e: :
C Co on nc ce ei it tu ua ar r p ps si ic co ol lo og gi ia a; ;
A Ap pr re en nd de er r o o q qu ue e p ps si ic co ol lo og gi ia a o or rg ga an ni iz za ac ci io on na al l; ;
C Co om mp pr re ee en nd de er r a a r re el la a o o e en nt tr re e p ps si ic co ol lo og gi ia a e e a a p pr re ev ve en n o o d de e
a ac ci id de en nt te es s e e o os s c co on nc ce ei it to os s q qu ue e e es ss se e t te em ma a a ab bo or rd da a; ;
E En nt te en nd de er r a a c co on nt tr ri ib bu ui i e es s q qu ue e a a P Ps si ic co ol lo og gi ia a f fa az z p pa ar ra a S Se eg gu ur ra an n a a d do o
T Tr ra ab ba al lh ho o. .

Ol, caro estudante!

Antes de iniciarmos nosso estudo sobre Psicologia,
reflita sobre essa ideia:

Carl Jung

Bom estudo!
Nossa primeira aula abordar a explicao de
Psicologia, mostrando dentro desse tema outros
conceitos e mtodos que ligam essa matria ao
ambiente de trabalho e a questes de segurana.

Figura 1
Psicologia uma cincia que estuda o
comportamento humano e animal e os processos mentais

Existem vrias
especializaes
na rea de
psicologia:
Psicologia do
trabalho,
Psicologia
Clnica,
Psicologia
Comparada,
Psicopatologia,
Psicologia
Forense,
Psicologia
Integral,
Psicopedagogia,
Psicologia
Esportiva,
Psicologia
Social,
Psicologia
Corporal,
Sexologia, entre
outras.

(razo, sentimentos, pensamentos, atitudes). O corpo e a
mente so estudados pela psicologia de forma integrada e
no separadamente.
O psiclogo (profissional da rea de psicologia)
busca compreender o comportamento e o pensamento das
pessoas que possuem algum tipo de problema ou distrbio
psicolgico. Para tanto, este profissional utiliza mtodos e
processos comparativos e analticos. O objetivo final a
sade mental do indivduo para que este possa ter uma boa
qualidade de vida. A resoluo dos problemas psicolgicos
significa uma situao melhor de relacionamento com a
sociedade, famlia e consigo mesmo (com seus
pensamentos, desejos e sentimentos).
A psicologia atua, muitas vezes, integrada a outras
reas como, por exemplo, medicina, pedagogia, sociologia
e antropologia.
Existem vrias escolas de pensamentos (sistemas)
na rea de psicologia. Cada uma delas possui seus
prprios mtodos e processos de atuao. As principais
so: Behaviorismo, Funcionalismo, Estruturalismo, Gestalt,
Psicanlise, Humanismo, Psicologia Analtica e Psicologia
Transpessoal.

Compromisso do psiclogo
Sade Mental do Trabalhador

A palavra
psicologia de
origem grega,
onde psique
significa alma e
logos, estudo,
razo.

Sade mental:
aspecto
psicolgico
Conjunto de
fatores que
interferem no
indivduo e suas
reaes
(Conhecimento
de si mesmo e
dos outros).


Figura 2

Duas posies:

A Psicologia
Organizacional,
inicialmente
denominada
como Psicologia
Industrial, estuda
os fenmenos
psicolgicos
presentes nas
organizaes.
Mais
especificamente,
atua sobre os
problemas
organizacionais
ligados gesto
de recursos
humanos (ou
gesto de
pessoas).

1. Estudo do comportamento humano dentro da
empresa.
2. Estudo do comportamento de toda e qualquer
pessoa ou grupo de pessoas que forme o ambiente no qual
a empresa est inserida. Ex: Clientes, fornecedores,
consumidores, etc.
Duas linhas de trabalho:
1. Criao de condies de trabalho mais favorveis ao
homem. Ex: Planejamento de trabalho; exame de condies
fsicas e ambientais; formao de grupos de tarefas; estudo
de sistemas de comunicao; etc.

2. Diagnstico a nvel individual de personalidade e
suas conseqncias em termos de comportamento. Ex:
Entrevistas; psicotcnico; dinmicas de grupo;
aconselhamento de pessoal; etc.

Figura 3

Condio
Insegura a
condio do
ambiente de
trabalho que
oferece perigo e
ou risco ao
trabalhador. So
exemplos de
condies
inseguras:
instalao
eltrica com fios
desencapados,
mquinas em
estado precrio
de manuteno,
andaime de
obras de
construo civil
feitos com
materiais
inadequados.


CONDIES INSEGURAS
Podem ser eliminadas pela conscientizao do
empresariado e aprimoramento dos mecanismos materiais
de segurana da empresa.
ATO INSEGURO
1. O homem NO PODE comportar-se de maneira
diferente;
2. O homem NO SABE comportar-se de maneira
diferente;
3. O homem NO QUER comportar-se de maneira
diferente;

Ato inseguro o
ato praticado
pelo homem, em
geral consciente
do que est
fazendo, que est
contra as normas
de segurana.
So exemplos de
atos inseguros:
subir em telhado
sem cinto de
segurana contra
quedas, ligar
tomadas de
aparelhos
eltricos com as
mos molhadas e
dirigir a altas
velocidades.

SELEO DE PESSOAL
Orientar o trabalhador em funo de suas
peculiaridades: caractersticas de acidentabilidade, tais
como, comprometimentos sensoriais e/ou motores;
alcoolismo; distncia muito grande entre casa e trabalho;
etc. (O homem NO PODE comportar-se de maneira
diferente; adequada)
TREINAMENTO E FORMAO PROFISSIONAL
(O homem NO SABE comportar-se de outro modo)
1. Treinamento Operacional
2. Treinamento em atividades de recuperao do
sistema;
3. Formao de uma atitude de segurana entre
operrios.
Treinamento Operacional
- Executar as tarefas corretamente.
Treinamento de Recuperao do Sistema
- Executar tarefas imprevistas; no habituais.
Formao de Atitude
- Conscientiza e mudar hbitos dos operrios e
chefias em relao s regras de segurana.
- Estratgias: palestras, filmes, dinmicas de grupo,
dramatizao, campanhas de seguranas, etc.
PROPAGANDA DE SEGURANA

Teoria do
Condicionamento
:
O homem NO
QUER se
comportar de
outra maneira

A imagem ao
lado mostra o
ator Charles
Chaplin no filme
Tempos
Modernos que
foi passado
muito depois da
Revoluo
Industrial. Nele o
ator interpreta
um operrio de
fbrica que faz o
mesmo
trabalhado
repetidamente
por longas horas
durante o dia.
O filme mostra
que trabalhar
exaustivamente
por muito tempo
em apenas uma
nica funo no
saudvel para
os trabalhadores.

Relacionada motivao e formao de atitude favorvel
s normas de segurana. Tais como:
1. FILMES E PALESTRAS:
Motiva o pessoal e transmite conhecimento.

Figura 4
2. DISPUTAS ENTRE SETORES POR PEQUENOS
NDICES DE ACIDENTE:
Motiva, mas pode criar competitividade negativa.
3. SEMANA DE PREVENO DE ACIDENTES:
Motivao, mas que tem que ser permanente.

Figura 5

Semana Interna
de Preveno de
Acidentes do
Trabalho ou
SIPAT um
evento
obrigatrio nas
empresas
brasileiras
segundo a
legislao
trabalhista. Deve
ser organizada
anualmente pela
Comisso Interna
de Preveno de
Acidentes (CIPA)
com o objetivo
de conscientizar
os empregados
sobre a sade e
segurana no
trabalho alm da
preveno de
acidentes.


ERGONOMIA
CONCEPO de sistemas altamente confiveis
(mquinas e ferramentas bem concebidas).
MANUTENO do sistema envolvendo controle dos
equipamentos e mquinas e controle do elemento humano
(pessoal; equipes; relaes interpessoais).


AT I V I D ADE 1
EXPLIQUE O CONCEITO DE PSICOLOGIA.
AT I V I D ADE 2
QUAL O OBJETIVO DO PSICLOGO?
AT I V I D ADE 3
O QUE A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL ESTUDA E
COMO ELA AGE?
AT I V I D ADE 4
QUAL A DIFERENA ENTRE CONDIO INSEGURA E
ATO INSEGURO RELACIONADO PSICOLOGIA.
AT I V I D ADE 5
QUAIS SO AS CONTRIBUIES DA PSICOLOGIA A
SEGURANA DO TRABALHO?
AT I V I D ADE 6
EXPLIQUE CADA UM DOS CONCEITOS DAS
CONTRIBUIES DA PSICOLOGIA A SEGURANA DO
TRABALHO.
AT I V I D ADE 7
COMO A PROPAGANDA AGE SOBRE A SEGURANA?


AT I V I D ADE 8
Texto aqui arial 12 sem negrito e com espaamento normal.
Textos com duas linhas, margem superior=0,13 cm.


P
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r
r
o
o
c
c
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s
s
s
s
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m
m
p
p
o
o
r
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t
a
a
m
m
e
e
n
n
t
t
o
o


M Me et ta a: :
D De em mo on ns st tr ra ar r a as s d di iv ve er rs sa as s f fo or rm ma as s d de e c co om mp po or rt ta am me en nt to o h hu um ma an no o. .

C Co on nh he ec ce er r a al lg gu un ns s t ti ip po os s d de e c co om mp po or rt ta am me en nt to o c co om mu un ns s; ;

A Ap pr re en nd de er r s so ob br re e p ps si ic ca an n l li is se e; ;

E En nt te en nd de er r o os s t t p pi ic co os s q qu ue e a a p ps si ic ca an n l li is se e c co om mp pr re ee en nd de e. .


Ol, querido aluno!

Nessa aula, abordaremos os tipos de comportamento
dos seres humanos.
Vamos comear?

O comportamento, para a cincia, inclui uma ampla
escola de atividades:
1. Atividades que so observveis e registrveis
Ex: Andar; ligar uma mquina; etc.
2. Processos fisiolgicos
Ex: Batidas do corao.
3. Processos conscientes de percepo, sensao e
pensamento

O
comportamento
definido como o
conjunto de
reaes de um
sistema dinmico
em face s
interaes e
realimentaes
propiciadas pelo
meio onde est
inserido.
Exemplos de
comportamentos
so:
comportamento
social,
comportamento
humano,
comportamento
animal,
comportamento
atmosfrico, etc.

Ex: Sensao dolorosa de um choque.
Os comportamentos so respostas, eficientes
(adequadas) ou no, a agentes externos (estmulos).

COMPORTAMENTO RESPONDENTE ou
CLSSICO (REFLEXO)
Resposta imediata e involuntria do organismo a um
estmulo qualquer.
Ex: Luz contrao da pupila.

O Condicionamento Clssico foi desenvolvido pelo
fisiologista russo Ivan Pavlov. Pavlov fez uma experincia
envolvendo um co, uma campainha e um pedao de
carne. O fisiologista percebeu que quando o co via o
pedao de carne, ele salivava, o que foi chamado de reflexo
no-condicionado. Pavlov tambm comeou a tocar a
campainha (estmulo neutro) quando ia mostrar o pedao
de carne.
Rapidamente o co passou a associar a carne com a
campainha, salivando tambm toda vez que ela era tocada.
Essa reao a um estmulo neutro foi chamada de reflexo
condicionado. O condicionamento clssico foi importante no
sentido de explicar a associao de um estmulo a outro.
Assim, esse tipo de condicionamento importante para
explicar a associao (positiva ou negativa) que um
consumidor faz de uma marca, por exemplo. O
condicionamento clssico tambm possibilita o

Ivan Pavlov,
nascido em 1849,
mdico russo
descobridor dos
comportamentos
que so reflexos
condicionados,
nasceu na Rssia
central. Estudou
em um seminrio
ortodoxo, que
depois
abandonou,
mudando para
estudos de
medicina na
Universidade de
So Petersburgo
(stalingrado ou
Leningrado em
diferentes
pocas). A teoria
da evoluo de
Darwin, no auge
da fama ao
tempo e sai
juventude, levou-
o a interessar-se
profundamente
pela cincia.

entendimento de coisas comuns do nosso dia-a-dia, como o
barulho de um despertador, que por si s no significa
nada, mas ns relacionamos aquele barulho ao objetivo de
se acordar em um determinado momento.

Figura 1
COMPORTAMENTO OPERANTE (VOLUNTRIO)
Todas as respostas que tm um efeito sobre o
mundo ao redor.
Ex: Dar uma ordem ao empregado.

O conceito-chave do pensamento de Burrhus
Frederic Skinner o de condicionamento operante, que ele
acrescentou noo de reflexo condicionado, formulada
pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos esto
essencialmente ligados fisiologia do organismo, seja
animal ou humano. O reflexo condicionado uma reao a
um estmulo casual. O condicionamento operante um

Burrhus Frederic
Skinner
(Susquehanna,
Pensilvnia, 20
de Maro de 1904
_ Cambrige, 18
de Agosto de
1990) foi um
autor e psiclogo
estadunidense.
Conduziu
trabalhos
pioneiros
empsicologia
experimental e
foi o propositor
do Behaviorismo
Radical,
abordagem que
busca entender o
comportamento
em funo das
inter-relaes
entre a
filogentica, o
ambiente
(cultura) e a
histria de vida
do indivduo.

mecanismo que premia uma determinada resposta de um
indivduo at ele ficar condicionado a associar a
necessidade ao. o caso do rato faminto que, numa
experincia, percebe que o acionar de uma alavanca levar
ao recebimento de comida. Ele tender a repetir o
movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferena entre o reflexo condicionado e o
condicionamento operante que o primeiro uma resposta
a um estmulo puramente externo; e o segundo, o hbito
gerado por uma ao do indivduo. No comportamento
respondente (de Pavlov), a um estmulo segue-se uma
resposta. No comportamento operante (de Skinner), o
ambiente modificado e produz conseqncias que agem
de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrncia
futura semelhante.
O condicionamento operante um mecanismo de
aprendizagem de novo comportamento - um processo que
Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental
de modelagem o reforo - a conseqncia de uma ao
quando percebida por quem a pratica. Para o behaviorismo
em geral, o reforo pode ser positivo (uma recompensa) ou
negativo (ao que evita uma conseqncia indesejada).
No condicionamento operante, um mecanismo fortalecido
no sentido de tornar uma resposta mais provvel, ou
melhor, mais freqente, escreveu o cientista.

A base do
trabalho de
Skinner refere-se
a compreenso
do
comportamento
humano atravs
do
comportamento
operante
(Skinner dizia
que o seu
interesse era em
compreender o
comportamentoh
humano e no
manipul-lo)


Figura 2
Behaviorismo
Behaviorismo um termo genrico para agrupar
diversas e contraditrias correntes de pensamento na
Psicologia que tem como unidade conceitual o
comportamento, mesmo que com diferentes concepes
sobre o que seja o comportamento.
A palavra inglesa behaviour (RU) ou behavior (EUA)
significa comportamento, conduta. Os behavioristas de
orientao positivista trabalham com o princpio de que a
conduta dos indivduos observvel, mensurvel e
controlvel similarmente aos fatos e eventos nas cincias
naturais e nas exatas.
Aplicao do Behaviorismo: Educao, Treinamento de
Empresas, Psicologia Clnica.


Segundo a Gestalt, o crebro um sistema dinmico
no qual se produz uma interao entre os elementos, em
determinado momento, atravs de princpios de
organizao perceptual. Sendo assim o crebro tem
princpios operacionais prprios, com tendncias auto-
organizacionais dos estmulos recebidos pelos sentidos.
KURT KOFFKA (1886-1941)
Alemo. Principal representante. Inovao no campo
da percepo. A percepo se faz a partir do todo.
Percebe-se a forma global e depois se vai s partes. A
totalidade do que se percebe de um fato, de uma paisagem,
diferente da soma das partes. O todo so as partes
relacionadas entre si. OBJETIVO: Viso global do
comportamento. As pessoas se comportam a partir de
determinada configurao (Gestalt) dos estmulos,
formando o processo total. >>> Estrutura de campo.
USO NA ADMINISTRAO
Projeto de um novo produto; propaganda; etc
Percepo
Busca de fechamento, simetria e regularidade.
Boa-forma
Alcanada pelo equilbrio, simetria, estabilidade e
simplicidade.

Voc mesmo se
depara com o
princpio da
proximidade
diariamente...O
princpio da
proximidade
transforma
milhes de
pontinhos
(pixels)I no
monitor que
olhamos em
verdadeiras
imagens!

Figura-fundo
Quanto mais clara estiver a forma (boa-forma), mais
clara ser a separao entre figura e fundo. Ex: figuras
ambguas.
MEIO AMBIENTAL
Meio Geogrfico
Meio fsico.
Meio Comportamental
Interao do indivduo com o meio fsico permeado
pela interpretao.
Campo Psicolgico
Campo de foras que busca a boa-forma.
PRINCPIOS
Lei da Semelhana
A lei da semelhana dita que eventos que so
similares se agruparo entre si.

________________________________________
Lei da Proximidade
Elementos so agrupados de acordo com a distncia
a que se encontram uns dos outros. Elementos que esto

As leis bsicas
da Gestalt so
usadas com uma
frequncia
altssima hoje em
dia no design,
assim como em
outras reas do
conhecimento
humanos (como
arquitetura, artes,
moda, etc).

mais perto de outros numa regio tendem a ser percebidos
como um grupo.

Lei da Continuidade
Essa lei dita que pontos que esto conectados por
uma linha reta ou curva, so vistos de uma maneira a
seguirem um caminho mais suave. Em vez de ver linhas e
ngulos separados, linhas so vistas como uma s.

________________________________________
Lei da Pregnncia
chamado tambm de lei da simplicidade. Ela dita
que objetos em um ambiente so vistos da forma mais
simples possveis. Quanto mais simples, mais facilmente
assimilada.

________________________________________

Voc j notou
como uma srie
de luzes
piscantes
parecem se
mover de vez em
quando, como
sinais de neon e
luzes natalinas?
De acordo com a
Gestalt, esse
movimento
aparente
acontece por que
nossas mentes
preenchem a
informao que
falta.


Lei do Fechamento
Elementos so agrupados se eles parecem se
completar. Ou seja, nossa mente ver um objeto completo
mesmo quando no h um.

A psicanlise surgiu na dcada de 1890, por
Sigmund Freud, atravs de conversas com pacientes,
Freud acreditava que seus problemas originaram-se de
uma no aceitao de tais acontecimentos em sua vida,
sendo assim, reprimindo seus desejos no inconsciente,
nascendo da uma fantasia. O mtodo bsico da
Psicanlise o cliente numa postura relaxada, solicitado
a dizer tudo o que lhe vem mente: sonhos, esperanas,
desejos, fantasias, como tambm as experincias vividas
nos primeiros anos de vida em famlia. Geralmente o
analista simplesmente escuta, fazendo comentrios
somente quando no seu julgamento profissional visualiza
uma oportunidade para que o cliente tome conscientes os
contedos reprimidos que precisam ser esclarecidos.
Escutando seu cliente o analista tenta manter uma atitude
de neutralidade. Uma postura de no-julgamento visando
criar um ambiente seguro. Tendo como propsito descobrir
as necessidades, complexos, traumas e tudo aquilo que
perturba o equilbrio emocional do indivduo e que se
encontra recalcada (afastada e presa) no inconsciente,

Nascido no ano
de 1856 em
Freiberg, na
Morvia,
Sigmund Freud
considerado o
pai da
psicanlise.
Estudou
medicina na
Ubiversidade de
Viena e desde
cedo se
especializou em
neurologia. Seus
estudos foram os
pioneiros acerca
do inconsciente
humano e suas
motivaes. Ele,
durante muito
tempo (de fins dp
sculo passado
at o incio do
nosso sculo),
trabalhou na
elaborao da
psicanlise.

visando a reeducao afetiva da pessoa, por meio da
conscientizao dos motivos que a levam a ter
determinados comportamentos ou sintomas. A anlise
consiste essencialmente na evidenciao do significado
inconsciente das palavras, aes e produes imaginrias
(sonhos, fantasias, etc.) de um indivduo.

CONSCIENTE X INCONSCIENTE
A mente humana pode ser dividida em duas partes: a
consciente e a inconsciente, sendo que proporcionalmente
o consciente ocupa uma parte insignificante.
Podemos vincular a mente consciente com nossa
ateno, isto , estamos conscientes quando estamos
atentos ou focalizamos alguma coisa em especial. Na
mente se instalam nossos pensamentos, porm, utilizamos
menos de 5% do nosso potencial mental. O consciente tem
a funo de organizar, julgar, decidir, discernir, raciocinar,
dividir, multiplicar, etc.
No inconsciente so gravadas nossas memrias, a
qual chamamos de programas internos. O inconsciente
possui uma linguagem prpria, muitas vezes fala atravs de
metforas e no faz diferena entre o real e o imaginrio. A
base lgica para a instalao de uma nova memria a
unio de uma forte emoo a um pensamento qualquer, til
ou no.
ID

O ID o que est anterior ao inconsciente, seria a
parte mais primitiva, o ID age conforme as manifestaes
do princpio de prazer, ou seja, sua funo a obteno de
satisfao a qualquer preo, sem noo alguma de juzo,
valor, moralidade, bem ou mal.
EGO
EGO tem uma funo intermediria, o que pode gerar
conflito no interior da personalidade humana, uma vez que
ocupa uma posio difcil, sendo pressionado por foras
insistentes e opostas. Ele tem a funo de adiar a
satisfao imediata exigida pelo ID, agir sobre o meio para
aliviar as tenses do ID, e ainda confrontar-se com as
regras e a moralidade do SUPEREGO.
SUPEREGO
O SUPEREGO inconsciente, faz a censura dos
impulsos que a sociedade e a cultura probem ao ID,
impedindo o indivduo de satisfazer plena-mente seus
instintos e desejos. o rgo da represso, particularmente
a represso sexual.
Manifesta-se conscincia indiretamente, sob a
forma da moral, como um conjunto de interdies e de
deveres, e por meio da educao, pela produo da
imagem do "Eu ideal", isto , da pessoa moral, boa e
virtuosa.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO HUMANO DE FREUD
O desenvolvimento da personalidade explicado por
Freud pela evoluo da forma como a pessoa procura obter
prazer a sexualidade que na infncia (sexualidade
infantil) sobretudo auto-ertica (dirigida a si mesma), e s

a partir da adolescncia passa a ser essencialmente
voltada para os outros.
Freud enfatiza uma seqncia de estgios no
desenvolvimento:
Estdio oral (at 1 ano)
A zona ergena a boca (prazer em mamar, pr objetos na
boca); com o desmame surge o conflito entre o que
deseja e a realidade.
O Id (pulses inatas) existe desde o nascimento.
Comea a formar-se o Ego pela conscincia das sensaes
corporais.
Estdio anal (1-3 anos)
A zona ergena a regio anal (prazer em controlar
a reteno e expulso das fezes); sentimentos
ambivalentes conflito o controlo fecal induz dor e no s
prazer e h um desejo de ceder e, em simultneo, de se
opor s presses sociais para a higiene.
Estdio Flico (3-5 anos)
A zona ergena a regio genital; a sexualidade
deixa de ser exclusivamente auto-ertica e dirige-se aos
pais, concretizada no Complexo de dipo (atrao pelo
progenitor do sexo oposto e agressividade perante o
progenitor do mesmo sexo, visto como rival). Este conflito
ultrapassado quando a criana se identifica com o
progenitor do mesmo sexo. As proibies e normas
impostas no Complexo de dipo so interiorizadas, dando
origem formao do Superego.
Estdio de latncia (6-11 anos)

Freud determinou
dois tipos de
processos do
desenvolvimento
humano: o
psicossexual
(maturao
afetiva) e
desenvolvimento
do EGO
(maturao
cognitiva)

H uma diminuio da expresso da sexualidade,
mas a problemtica do Complexo de dipo permanece
oculta, sem se manifestar. neste estdio que ocorre a
amnsia infantil: a criana reprime no inconsciente as
experincias que a perturbaram no estdio flico. uma
forma de defesa. A criana concentra a sua energia nas
aprendizagens escolares e sociais.
Estdio genital (a partir da adolescncia)
A sexualidade passa a ser dirigida aos outros e
consumao do ato sexual. A problemtica do Complexo de
dipo, latente na fase anterior, reavivada e vai ser
definitivamente resolvida pelo luto das imagens idealizadas
dos pais.
Mecanismos de defesa: Ascetismo (negao do
prazer, controlo das pulses sexuais atravs de disciplina e
isolamento) e Racionalizao (o jovem procurar esconder
os aspectos emocionais do processo adolescente,
interessando-se por atividades do pensamento onde coloca
toda a sua energia).
PSICANLISE
X
COMPORTAMENTO NO TRABALHO
Contedos conscientes teis na compreenso de
certas inadaptaes das pessoas no trabalho

Alguns exemplos
deses contedos
conscientes teis
so:
Inseguranas
inexplicveis
diante de
obstculos,
motivaes, etc.


Explicao do esquema:
Uma empresa apresenta um funcionrio problema,
com isso, esse empregado gera dificuldades de
relacionamento, queda da produtividade e acidentes. O
chefe desta pessoa no se interessa em saber qual a
essncia do problema do funcionrio, ento, aplica como
consequncia a esse comportamento a punio ou as
frias. Podendo muitas vezes agir erradamente na sua
deciso, simplesmente pelo fato de no ter avaliado o
problema mais a fundo.


AT I V I D ADE 1
QUAIS SO OS TIPOS DE COMPORTAMENTOS
CITADOS?
AT I V I D ADE 2
EXPLIQUE UM POUCO CADA UM DOS TIPOS
DECOMPORTAMENTO.
AT I V I D ADE 3
O QUE BEHAVIORISMO E QUAL O SEU PRINCPIO?
AT I V I D ADE 4
EM QUE CONSISTE A PSICANLISE?
AT I V I D ADE 5
DIFERENCIA CONSCIENTE DE INCONSCIENTE.
AT I V I D ADE 6
EXPLIQUE O QUE ID.
AT I V I D ADE 7
EXPLIQUE O QUE EGO.
AT I V I D ADE 8
EXPLIQUE O QUE SUPEREGO.


AT I V I D ADE 9

DESCREVA A TEORIA DO DESENVOLVIMENTO
HUMANO E CITE SUAS FASES.


E
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s
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P
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a
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i
i
d
d
a
a
d
d
e
e


M Me et ta a: :

Informar sobre o conceito de personalidade, abordando seus
tpicos, alm de ensinar como uma poltica de administrao de
RH age.

D De ef fi in ni ir r o o q qu ue e p pe er rs so on na al li id da ad de e; ;
S Sa ab be er r q qu ua ai is s s s o o o os s t t p pi ic co os s q qu ue e e es ss se e t te em ma a a ab bo or rd da a; ;
E En nt te en nd de er r a a i im mp po or rt t n nc ci ia a d de e c ca ad da a u um m d de el le es s; ;
A Ad dq qu ui ir ri ir r c co on nh he ec ci im me en nt to o s so ob br re e c co om mo o a a p po ol l t ti ic ca a d de e a ad dm mi in ni is st tr ra a o o
d de e R RH H f fe ei it ta a. .

Ol, aluno.

Voc sabe o que personalidade? Conhece
todos os gneros existentes? Veremos essas respostas
e muitas outras nesse captulo.
Vamos l?!

Personalidade
Aquilo que cada um mostra ser (o papel que
representa)
DEFINIO PSICOLGICA DO TERMO
Abrange a totalidade da constituio psicolgica do
indivduo: traos, habilidades, crenas, atitudes, valores,
motivos, temperamento, carter.
Personalidade a maneira peculiar pela qual os
traos, valores, habilidades e motivos se organizam na
pessoa.
A personalidade se mostra atravs de tudo aquilo
que a pessoa capaz de produzir ou de ser.
Desempenho no trabalho:

Persona:
Mscara usada
no tatro romano
para indicar o
papel.

1. Pessoas nasceram diferentes (variveis inatas)
2. Experincias de vida diferentes (adquiridas).

Contedo intelectual: Resultante da inteligncia e
da cultura
Substrato moral: Resultante das disposies
ntimas. (carter)
Temperamento: Reaes emocionais e estados de
humor. Ex: Extrovertido, introvertido, ativo, aptico,
sensvel, etc.
Hbitos: Resultantes de condicionamentos que
levam s aes automatizadas. Podem ser motores,
emocionais (mania de se queixar, etc.), psquicos (Criticar,
mentir, etc.) Tem relao com o tipo de educao que a
pessoa teve e com a espcie de vida que levou.

Deslocamento: Energia instintiva transferida de um
objeto para outro.
Identificao: Incorporar caractersticas de
personalidade e valores de outra pessoa, principalmente
figuras parentais do mesmo sexo.
Ansiedade: Percepo de sinais de ameaa (real ou
no)

A ansiedade e a
angstia so uma
desordem
emocional
produzida pela
perspectiva de
uma frustao. A
angstia se
apresenta como
uma experincia
de antecipao
de uma situao
futura de perigo.
A ansiedade
uma forma de
medo em que o
objeto vago e
indefinido.


(INCONSCIENTE)
Mecanismos de defesa de empregados para reduzir
a ansiedade.
PROJEO
Atribuir aos outros sentimentos que so nossos. Ex:
atribuir ao chefe a culpa pelo fracasso por falta de
orientao - Persecuo
SUBLIMAO
Uso da energia sexual recalcada em atividades
artsticas, religiosas, etc.
Ex: Agresso Box
REPRESSO
Transferir para o inconsciente estados emocionais de
frustrao que incomodam e doem. Ex: Um acidente
REGRESSO
Volta a nveis infantis de reao quando ocorrem
fracassos intensos e repetidos.
RACIONALIZAO
Explicaes racionais acerca dos nossos fracassos.
Ex: A morte de uma pessoa querida Foi melhor assim.
Dificuldade em resolver problemas.

MOTIVAO/FRUSTRAO
Por que Fulano se comporta dessa maneira, em tal
situao?.
O dinamismo a principal caracterstica da
personalidade normal.
A estagnao leva a suspeita da normalidade da
personalidade.
Estmulo necessidades = gratificao
Estmulo necessidades = frustrao
Um homem totalmente satisfeito em suas
necessidades tenderia inrcia. Certa dose de insatisfao
de necessidades o que caracteriza a sade fsica e
mental, pois mobiliza energias a serem usadas no
crescimento pessoal.
MOTIVO: Fator que d incio dirige e integra um
comportamento especfico.
MOTIVO
NECESSIDADES INCENTIVOS
INCENTIVOS: Objetos ou condies do ambiente que
estimulam o comportamento.
INCENTIVOS
PRMIOS PUNIES
Aumentam a freqnciada resposta a resposta diminui de
freqncia

Muitas grabdes
empreses hoje
em dia aumentam
seus lucros
investindo numa
nica questo
que no seja
apenas os
clientes, mas sim
os prprios
trabalhadores.
Em alguns
documentrios
na TV foram
mostrados
empresrios que
investiram em
aulas de
relaxamento de
15 minutos entre
o perodo de
trabalho e at
mesmo
construram
academias de
ginstica no local
para fazer com
que os
funcionrios
trabalhassem
mais dispostos,
motivados.

CICLO MOTIVACIONAL COM E SEM
SATISFAO DA NECESSIDADE
A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o
acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao
humana passou a ser aplicado dentro da empresa.
Verificou-se que todo comportamento humano motivado.
Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso
persistente que leva o individuo a alguma forma de
comportamento visando satisfao de uma ou mais
determinadas necessidades. O organismo humano
permanece em estado de equilbrio psicolgico (equilbrio
de foras psicolgicas, segundo Lewin), at que um
estmulo o rompa e crie uma necessidade. Essa
necessidade provoca um estado de tenso em substituio
ao anterior estado de equilbrio.A tenso conduz a um
comportamento ou ao capazes de atingir alguma forma
de satisfao daquela necessidade.
Equilbrio Interno Estmulo ou Incentivo
Necessidade Tenso Comportamento
Satisfao
Porm o ciclo motivacional, a necessidade nem
sempre pode ser satisfeita. Pode ser frustrada, ou ainda
pode ser compensada (ou seja, transferida para outro
objeto, pessoa ou situao). No caso de frustrao da
necessidade, no ciclo motivacional, a tenso provocada
pelo surgimento da necessidade elabora uma barreira ou
um obstculo para sua liberao. Quando no encontrada
a sada adequada, a tenso, represada no organismo,
procura um meio indireto de sada, seja por via psicolgica
(agressividade, descontentamento, apatia, tenso
emocional, indiferena) seja por via fisiolgica (tenso

nervosa, insnia, repercusses cardacas ou digestivas).
Outras vezes, a necessidade no satisfeita nem
frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se d
quando a satisfao de uma outra necessidade reduz ou
aplaca a intensidade de uma necessidade que no pode ser
satisfeita.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (A.Maslow-
1967)
A hierarquia de necessidades de Maslow, uma
diviso hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que
as necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas
antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de
"escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua
auto-realizao.

Figura 1

Figura 1

Embora a teoria
de Maslow tenha
sidoconsiderada
uma melhoria em
face das
anteriores teorias
da personalidade
e da motivao,
ela tem seus
detratores. A
principal delas
que possivel
uma pessoa estar
auto-realizada,
contudo no
conseguir uma
total satisfao
de suas
necessidades
fisiolgicas.

POR QUE O HOMEM TRABALHA
INDIVDUO E ORGANIZAO = TODO SISTMICO

1. SELEO DE PESSOAL
- Nvel motivacional do candidato
- Possibilidade de atendimento empresarial
2. TREINAMENTO OU REMANEJAMENTO DE
PESSOAL:
- Avaliao do nvel motivacional dos empregados pelos
supervisores
(entrevistas; avaliao de desempenho; etc.
- Estatstica dos motivos da demisso voluntria ou no.

Gesto de
recursos
humanos tem por
finalidade de
selecionar, gerir
e nortear os
colaboradores na
direo dos
objetivos e metas
da empresa.

chamado
recuros humanos
ao comjunto dos
empregados ou
dos
colaboradores de
uma organizao.
Mas o mais
frequente deve
chamar-se assim
funo que
ocupa para
adquirir,
desenvolver,
usar e reter os
colaboradores da
organizao.
O objetivo bsico
que persegue a
funo de
Recursos
Humanos (RH)
alinhar as
polticas de RH
com a estratgia
da organizao.

O conhecimento acerca do processo motivacional
humano fundamental para a conduo das pessoas e
equipes de trabalho, no sentido de evitar frustrao e de
encontrar solues para o alcance dos objetivos individuais.
CONDICIONAMENTO
H dois tipos bsicos de condicionamento:
condicionamento clssico (respondente) e condicionamento
operante.
Um estmulo simples, por associao, pode
ocasionar vrias respostas encadeadas, que por repetio
tornam-se hbitos, costumes e maneiras de ser.
CONDICIONAMENTO.
As respostas encadeadas podem ser separadas.
DESCONDICIONAMENTO.
CONDICIONAMENTO RESPONDENTE
Resposta imediata e involuntria do organismo a
um estmulo qualquer.
Ex: S neutro = barulho da mquina
R = suor
S eliciador = dor do machucado
Os estmulos so desencadeadores da resposta.
CONDICIONAMENTO OPERANTE
Todas as respostas que tm um efeito sobre o
mundo ao redor.

De acordo com o
ponto de vista
behaviorista,
toda
aprendizagem
feita atravs de
condicionamento
.

Ex: Mquina de cortar com boto de segurana
Negativo (punio do chefe)
R S
Positivo (elogio do chefe / aumento de
produo)
O estmulo reforador da resposta.
Reforo positivo = fortalece o comportamento
Reforo negativo = enfraquece o comportamento
Extino = suspenso do reforamento
PUNIO
Apresentao de um estmulo aversivo faz com
que a resposta diminua de freqncia.
DESACONSELHVEL
1. O comportamento volta na ausncia do estmulo
aversivo; (evitao)
2. O indivduo associa o estmulo aversivo a outros
estmulos que acontecem simultaneamente. (averso
mquina, ao chefe, etc.).
3. A punio tem tambm outro efeito: agresso.
PRINCPIOS DO CONDICIONAMENTO
1. GENERALIZAO
Estmulos semelhantes ao que originalmente foi
condicionado produzem a mesma resposta.

A punio um
processo no qual
reduz-se a
probabilidade de
determinada
resposta voltar a
ocorrer atravs
da apresentao
de um estmulo
aversivo, ou a
retirada de um
estmulo positivo
aps a emisso
de determinado
comportamento
indesejado.

2. DISCRIMINAO
Processo inverso da generalizao. Requer
respostas diferentes a estmulos diferentes. Por exemplo,
um menino precisa aprender que se bater num coleguinha
que o tenha batido primeiro ser elogiado em casa, porm
se bater no pai quando este o disciplinar com uma palmada
no ser apreciado;
3. REFORAMENTO
Fortalecimento e grau de generalizao do
condicionamento;
4. EXTINO
Eliminao de comportamentos inadequados por
retirada de reforo positivo.


AT I V I D ADE 1

CITE OS CONTEDOS DA PERSONALIDADE.
AT I V I D ADE 2
QUAIS SO OS CONFLITOS DE PERSONALIDADE?
EXPLIQUE-OS..
cm.
AT I V I D ADE 3
EXPLIQUE CICLO MOTIVACIONAL COM E SEM
SATISFAO DA NECESSIDADE

AT I V I D ADE 4
O QUE HIERARQUIA DAS
NECESSIDADES?
AT I V I D ADE 5
O QUE PUNIO? O QUE NO ACONSELHVEL
FAZER A RESPEITO DESSE ASSUNTO?


C
C
o
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g
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n
n
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z
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a
e
e
s
s


M Me et ta a: :

Informar sobre os tipos de comportamentos nas organizaes.

D De ef fi in ni ir r o os s t ti ip po os s d de e g gr ru up po os s n no o a am mb bi ie en nt te e d de e t tr ra ab ba al lh ho o; ;
E En nt te en nd de er r a a d di if fe er re en n a a e en nt tr re e c ch he ef fe e e e l l d de er r; ;
T Te er r u um ma a n no o o o b b s si ic ca a e e s sa ab be er r o os s t ti ip po os s d de e c co om mu un ni ic ca a o o n no o
t tr ra ab ba al lh ho o. .

Bem-vindo a mais uma aula!

Nessa aula, estudaremos sobre os tipos de
comunicao no ambiente de trabalho, alm de outros
assuntos ligados a esse tema.
Vamos comear?

DEFINIO DE GRUPO
Duas ou mais pessoas em interao que buscam
alcanar um objetivo comum.
O xito ou fracasso do grupo depender das
atividades de cada membro.
INTERAO GRUPAL
Tentativa de harmonizar as diferenas individuais
para alcanar o objetivo. avaliada atravs da realizao
do grupo.
Laos reforadores de unio/Laos destruidores da
eficcia: motivos psicolgicos (simpatia/antipatia); motivos
sociais (atitudes comuns ou no).
DESENVOLVIMENTO DA FLEXIBILIDADE DE
COMPORTAMENTO DEPENDENTE DE

Com todas as
mudanas
organizacionais
que esto
ocorrendo na
grande maioria
das empresas,
seja por
programas de
qualidade total,
desenvolvimento
organizacinal,
reengenharia,
downsizing e
coisas do
gnero, o certo
que est havendo
uma forte
tendncia para o
fortalecimento de
grupos e de
equipes de
trabalho em
detrimento do
antigo enfoque
formal,
departamental ou
divisional que
existia nas
empresas.

1. Melhor conhecimento de si prprio (defesas,
frustraes, etc.)
2. Melhor compreenso do outro (sem esteretipos)
3. Melhor convivncia em grupo (papis funcionais e
bloqueadores)
4. Desenvolvimento de aptides para um
relacionamento mais eficiente com os outros:
Como ouvir
Como elogiar
Como avaliar
Como disciplinar

GRUPOS FORMAIS
Criados para realizao de tarefas relacionadas aos
objetivos organizacionais. Dois tipos:
1. COMISSO:
De longa durao, criada para realizar tarefas
especficas;
2. FORA-TAREFA ou EQUIPE DE PROJETO:
Temporria, formada para resolver um problema
especfico.
GRUPOS INFORMAIS

Os grupos
formais e
informais
formam-se por
vrias razes.
Algumas dessas
razes seriam as
necessidades, o
desejo de
proximidade, a
atuao e as
metas.

Surgem da interao social entre membros da
organizao. O engajamento voluntrio e baseado em
atrao interpessoal.

1. LDERES FORMAIS E INFORMAIS
Representam dois papis bsicos:
(a) PAPEL DE TAREFA
Direo do grupo para realizao de atividades;
(b) PAPEL DE FORMAO E MANUTENO DO
GRUPO
Atendimento das necessidades do grupo.
2. NORMAS DO GRUPO
Regras de conduta. Ajudam a alcanar os objetivos.
3. COESO
Grau de solidariedade e positividade dos membros
em relao ao grupo e entre si.
Traduz em: atitudes e objetivos semelhantes,
sistema de recompensa adequado e boa interao grupal.


ESTRATIFICAO SOCIAL
Hierarquia de valores e papis sociais (funes
dentro do grupo).
Na estrutura de um grupo, estabelecem-se:
(a) Normas do grupo;
(b) Relaes entre os membros e destes com a
liderana;
(c) Padres de conduta;
(d) Sistemas de recompensa e punio;
(e) Sistema de comunicao.
Sistema de status num grupo:
STATUS = Medida de prestgio pessoal dentro do grupo.
CRESCIMENTO GRUPAL
INTERCOMUNICAO ENTRE OS MEMBROS:
(a) Canismos da comunicao: vocabulrio; regras
de procedimentos; etc.
(b) Liberdade de expresso.
OBJETIVIDADE DO GRUPO PARA O SEU
PRPRIO FUNCIONAMENTO:
(a) Habilidade de coletar e usar processos
adequados de informaes sobre si mesmo.

Trabalhar em
grupo e
estabelecer boas
relaes, tanto
de ordem afetiva
quanto produtiva,
uma habilidade
cada vez mais
estimulada e
valorizada no
mercado.

RESPONSABILIDADE DE TODOSOS MEMBROS
QUANTO A:
(a) Compartilhar funes de liderana;
(b) Desenvolver sensibilidade mtua a necessidades
e estilos de participao dos membros;
(c) Distinguir entre papel funcional dos membros e
caractersticas de personalidade.
INTEGRAO SATISFATRIA DE IDEOLOGIAS,
NECESSIDADES E OBJETIVOS INDIVIDUAIS COM
IDEOLOGIA, NORMAS E OBJETIVOS DO GRUPO.
COESO GRUPAL ADEQUDA PARA PERMITIR:
(a) Assimilao de novas idias;
(b) Persistncia nos objetivos a longo prazo;
(c) Incorporao de novos membros;
(d) Aprendizagem decorrente de experincias
fracassadas e fixao de objetivos possveis;
(e) Benefcio de experincias bem-sucedidas;
(f) utilizao construtiva de conflitos.
HABILIDADE DO GRUPO DE SE INFORMAR,
PENSAR E DECIDIR CRIATIVAMENTE ACERCA DE
SEUS PROBLEMAS.
HABILIDADE DO GRUPO PARA DETECTAR E
CONTROLAR RITMOS DO METABOLISMO GRUPAL,
TAIS COMO: FADIGA; TENSO; ATMOSFERA
EMOCIONAL.

Para desenvolver
um bom trabalho
coletivo,
fundamental
entender o que
isso significa.
Uma equipe
corresponde a
um estgio mais
desenvolvido de
um grupo,
quando seus
membros esto
identificados
com um projeto
coletivo e j tm
vnculos mais
slidos e
disseminados.
Ou seja, formar
uma equipe
mais do que
ocupar um
mesmo espao e
desenvolver
tarefas coletivas.

HABILIDADE DO GRUPO PARA CRIAR NOVAS
FUNES QUANDO NECESSRIO.
TENSO E CONFLITO GRUPAL
Os grupos de trabalho so compostos por diferentes
pessoas, podendo gerar entre elas algumas discordncias,
discusses, tenses, insatisfaes e conflitos.
O conflito, em si, no patolgico nem destrutivo,
depende de sua intensidade e forma como tratado. O
conflito tem funes positivas, evita a estagnao; estimula
o interesse e a criatividade; descobre os problemas e
demanda sua resoluo.
O conflito a raiz de mudanas pessoais, grupais e
sociais.
RESOLUO CRIATIVA DO CONFLITO
PENSAMENTO CRIATIVO
Motivao para resolver o problema; disponibilidade
de idias diversificadas + ambiente sem presses nem
ameaas.
SOLUCIONADORES CRIATIVOS
Inteligncia; experincias diversificadas; habilidade
de jogar com idias; preferncia pelo novo e pelo complexo;
independncia no julgamento + ambiente que valoriza
originalidade e inovao e intercmbio de idias.

CHEFE
Algum que exerce o poder de mando em virtude de
uma autoridade oficial ou no.
LDER
Pessoas que, graas prpria personalidade e no a
qualquer questo administrativa, dirige um grupo com a
colaborao dos seus membros.

Figura 1
O QUE CHEFIA?
Exerccio do poder de mando.
O QUE CHEFE?
Pessoa investida de autoridade para conduzir outras
pessoas em servio.
A chefia basicamente uma funo administrativo
sendo o chefe, conseqentemente, um administrador.
ATRIBUIES
(a) PREVISO: Planejamento: Programa de ao
direcionado para os objetivos;
(b) ORGANIZAO: Envolve elementos fsicos e
humanos (coloca cada coisa no seu devido lugar);

Entrevista com o
empresrio
Orlando Pavani:

Pergunta: Chefe
ou Lder?
O que uma
empresa precisa
atualmente?

Orlando Pavani:
Lder, sem
qualquer sombra
de dvida. O
problema
desenvolv-los,
uma vez que, a
grande maioria
dos gestores
pende para
comportamento
de chefe ao invs
de lder.

(c) COMANDO: Faz o pessoal funcionar;
(d) COORDENAO: Harmonia as atividades;
(e) CONTROLE: Avalia em tempo til o que vai
acontecendo.
RESPONSABILIDADE DO CHEFE
(a) Pela efetivao da produo em termos de volume,
qualidade e custo;
(b) Pela segurana, sade e condies fsicas dos
subordinados;
(c) Pela cooperao com os superiores, colegas de
direo e os prprios subordinados;
(d) Pela manuteno de registros e relatrios.
QUALIDADES DO CHEFE
Bom humor;
Inteligncia;
Racionalidade;
Honestidade;
Competncia;
Entusiasmo;
Criatividade;
Sade.

Decidir no custa
nada; o que
importa que as
decises se
volvam em ao;
da o concluir-se
que para ser
chefe no basta
mandar, mas h
que saber
escolher os
homens de ao,
educ-los, anim-
los, ampar-los,
control-los.
O chefe no se
define por sinais
externos, mas
por uma misso
prpria. Antes de
tudo, chefe
aquele que tem
encargo de
outros.


Figura 2
AVALIAO DE DESEMPENHO
Princpios a serem adotados:
Julgar performance e no personalidade:
Julgamento frio e inaltervel. Sem impulsos
emocionais e sem modificar critrios;
Julgar sempre a produtividade e no a produo.
Atribuir valor a:
Qualidade do trabalho;
Quantidade do trabalho
Segurana na execuo do trabalho
Zelo na execuo do trabalho
Pontualidade
Assiduidade


O QUE LIDERANA?
Atividade de influenciar pessoas a cooperar na
realizao de um objetivo.
O QUE LDER?
Pessoas que dirige qualquer ao, opinio ou
movimento.

Figura 3
ESTILOSDE LIDERANA
DEMOCRTICA: O lder atua de acordo com a
opinio geral, mas esclarece e orienta. Boa atmosfera,
integrao grupal e maior rendimento do trabalho;
AUTOCRTICA: O lder impe ao grupo sua
vontade. Atmosfera tensa, diviso grupal e reaes
contraditrias (agressividade e conformismo);
LIBERAL: O lder s faz o que o grupo quer.
Atmosfera de anarquia e desintegrao grupal;
CARISMTICA: O lder fascina os membros do

LIDERAR
conectar os seus
empregados ao
seu negcio.
LDER o
portador da
autoridade
legitimada, ou
seja, aquele em
quem se
reconheam
motivos para ser
ouvido, atacado e
seguido.
Benedito Milione

grupo;
INSPIRATIVA: O lder se transforma em um smbolo
que os outros procuram imitar;
REFORMISTA: O lder contra o estabelecido;
catalisando apoio dos descontentes.
REUNIES

Figura 4
Antes
a) Agendar os assuntos (defini-los e seqenci-los);
b) Convocar os participantes;
c) Inform-los sobre a agenda da reunio (a fim de que
articulem antes suas contribuies);
d) Organizar o local da reunio.
Durante
a) Fala de abertura;
b) Encaminhamento da discusso;
c) Registro das concluses.
Cabe ao lder conciliar divergncias, corrigir e/ou
conter comportamentos individuais negativos.

LIDERANA a
arte de obter
resultados
desejados,
acordados e
esperados
atravs de
empregados
engajados.


A capacidade de viver junto depende da aptido para
comunicar corretamente.
A comunicao acontece quando duas ou mais
pessoas so comuns, ou seja, tm os mesmos interesses.
Ento, a mensagem flui entre elas.
BARREIRAS DA COMUNICAO
FILTRAGEM: A mensagem recebida apenas em
parte;
RUDO: A mensagem distorcida ou mal-
interpretada;
BLOQUEIO: Mensagem no captada; comunicao
interrompida;
EMOO: distorce a comunicao.
OBSTCULOS SUTIS
PERCEPO: Influenciada por preconceitos e
esteretipos;
COMPETIO: Cortar a palavra do outro;
FRUSTRAO: Impede que se oua o que est
sendo dito;

PROJEO: Coloca nos outros idias que so
nossas;
INIBIO: O receptor se distrai do emissor e vice-
versa.

O QUE COMUNICAO?
o ato de transmitir e receber impresses, idias,
sentimentos e imagens.
QUAL O SEU OBJETIVO?
Afetar o comportamento das pessoas.
ELEMENTOS NECESSRIOS COMUNICAO
EMISSOR
Quem transmite a mensagem.
RECEPTOR
Quem recebe a mensagem
MENSAGEM
O que deve ser comunicado.
CANAL
Meio pelo qual a mensagem transmitida.

O mais
einteressante no
processo de
comunicao
que a maioria das
pessoas, na
tentativa de
simplific-lo
acabam
complicando
mais, com
frmulas
infalveis e regras
milagrosas, de
como e o que
fazer ou dizer.


Figura 5

FEEDBACK
Feedback o processo de fornecer dados a uma
pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho
no sentido de atingir seus objetivos.
Consiste na formao verbal ou no-verbal, dirigida a
outra pessoa ou grupo, tornando-os ciente do efeito de sua
conduta.
Ex: Eu quero um feedback o mesmo que dizer: eu
quero saber se voc gostou ou no de determinada coisa.

COMO MELHORAR A COMUNICAO?
Melhorando a transmisso e a recepo, usando

Como feedback
visto geralmente
como crtica, as
pessoas muitas
vezes reagem
defendendo-se.

difcil dar
feedback a uma
pessoa que no
est preparada
para receb-lo ou
no sinta a sua
necessidade.

adequadamente os canais de comunicao.
1) UTILIZANDO O FEEDBACK
Verificando o desempenho atravs da comunicao
com outras pessoas e modificando-o.
CRITRIOS PARA TORNAR O FEEDBACK MAIS TIL
E EFICIENTE
(a) O feedback mais descritivo que avaliativo.
(b) Deve ser especfico e no geral.
(c) Dirigir-se ao comportamento que pode ser modificado.
(d) Deve ser solicitado e no imposto.
(e) preciso oferec-lo em momento oportuno.
(f) Deve ser comprovado.
2) SABENDO OUVIR
Distinguindo os vrios contedos da comunicao,
como:
(a) Contedo Latente: Precisa de sensibilidade para ser
entendido.
(b) Contedo Lgico: Informativo.
(c) Contedo Psicolgico: Afetivo; emocional.
(d) Contedo Manifesto: Aparente
3) COLOCANDO-SE NO MUNDO DO RECEBEDOR
Adaptao da mensagem ao vocabulrio, interesse e
valores do receptor.

H empresas que
implementam
feramentas e
processos de
comunicao
interna sem
prestar ateno
essncia da
comunicao e
as coisas
acabam no
acontecendo. O
problema pode
estar na origem,
o emissor que
no sabe se
comunicar, no
meio, que pode
ser inadeuqado
para o momento,
ou no destino, o
receptor que
pode estar anos-
luz de distncia
do emissor em
termos de
comunicao.

4) DESENVOLVENDO A EMPATIA
Colocar-se no lugar dos outros e compreender o que
sentem e esto procurando dizer.
5) USANDO A COMUNICAO FACE A FACE
Oportunidade de perceber alm da mensagem;
Inter-relao mais fcil e completa;
Maior proximidade entre as pessoas.
6) DISTINGUIR O MOMENTO OPORTUNO DA
MENSAGEM SER ENVIADA
7) USAR MENSAGENS SIMPLES, DIRETAS EW SEM
REBUSCAMENTO

A comunicao varia de acordo com os instrumentos
utilizados, com as pessoas e com os objetivos.
OS INSTRUMENTOS

A comunicao
a base das
relaes
humanas, sociais
e profissionais,
permeando todas
as atividades e
relacionamentos
humanos. Muitos
conflitos
interpessoais,
erros
operacionais e de
gesto so
ocasionados pela
deficincia ou
falta de
comunicao.
Precisamos estar
cientes de que
comunicar bem
no s
transmitir ou
receber bem uma
determinada
informao.
Comunicar be,
tambm ouvir,
ver e sentir.

AS PESSOAS

OS OBJETIVOS

CONSUMATRIA
O outro percebido como um sujeito com quem se
deseja comunicar. Objetivo: troca com o outro.
INSTRUMENTAL
O outro percebido como um objeto a explorar,
seduzir ou enganar. Comporta segundas intenes. A troca
com o outro procurada, preparada e estabelecida para
fins de manipulao. Objetivo: Assegurar certos ganhos e
satisfazer alguns interesses. Ex: Mensagens publicitrias,
propaganda poltica.
COMUNICAO EFICAZ

Uma comunicao se torna eficaz, desde que:
O contato psicolgico se estabelea em
profundidade;
Consiga-se integrar comunicao verbal e no-
verbal;
As comunicaes intragrupos sejam abertas,
positivas e solidrias;
A comunicao se estabelea de pessoa a pessoa
para alm das mscaras, dos status e das funes;
As comunicaes humanas sejam consumatrias
(isto , encontros de sujeito a sujeito) e menos
instrumentais (isto , manipulaes do outro).
NVEIS DE COMUNICAO
INTERPESSOAL
Estuda como as pessoas se relacionam com as
outras, suas intenes e expectativas.
INTRAPESSOAL
Estuda o que se passa dentro da pessoa no
processo de comunicao.
ORGANIZACIONAL
Estuda a rede de sistemas de dados, informaes,
fatos que ligam entre si os membros da organizao e
fornecem os meios pelos quais a empresa se relaciona com
o meio.
TECNOLGICO

Diz respeito tecnologia da comunicao, isto , os
aparelhos, o equipamento. Programas formais para gerar,
armazenar, processar, traduzir, distribuir e exibir dados.

FATORES
CANAIS FORMAIS DE COMUNICAO
Mecanismos usados pelas empresas para veicular
informao.
a) Aspecto Positivo: Atingem as diversas reas da
empresa e padronizam a circulao de mensagens.
b) Aspecto Negativo: Podem inibir o fluxo livre de
informao entre os diversos nveis da organizao.
ESTRUTURA DE AUTORIDADE
Diferenas de status e poder determinam quem ir
se comunicar confortavelmente com quem.
REDES DE COMUNICAO
Conjunto de canais, dentro da empresa, atravs dos
quais a comunicao se processa de forma rgida ou
flexvel (centralizada ou descentralizada).
SENTIDO DA COMUNICAO
Comunicao Vertical: Comunicao para cima e
para baixo na cadeia de comando da organizao.
a) Comunicao de baixo para cima: Fornece

Exemplo de
comunicao
vertical de
baixo para cima:
Relatrios,
sugestes, etc.

informaes aos nveis superiores sobre o que acontece
nos nveis mais baixos.
b) Comunicao de cima para baixo: Parte da alta
administrao e desce atravs de nveis gerenciais at
administrao e desce atravs de nveis gerenciais at os
trabalhadores de linha e ao pessoal que no ocupa cargos
de superviso. Ser filtrada, modificada ou interrompida a
cada nvel hierrquico, podendo acarretar confuso e
desinformao, prejudicando a realizao das tarefas.
Comunicao lateral e informal: Ocorre entre os
departamentos, seguindo o fluxo do trabalho, sendo um
canal direto para a coordenao e a soluo de problemas.
Favorece os relacionamentos interpessoais informais. Pode
ser verdica ou no.
HISTRICO
ESTUDOS INICIAIS
FOCO: Caractersticas de personalidade dos lderes.
ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO
FOCO: Autoridade derivada do cargo que o indivduo
ocupa.
FUNO DO LDER: Estabelece e impe critrios
de realizao, a fim de atender aos objetivos da
organizao.
RELAES HUMANAS
FOCO: Comportamento interpessoal entre lderes e
liderados
ATUALMENTE

A Escola
Clssica de
Administrao
Cientficafoi
primeira Escola
de
administrao.
Criada com o
princpio de
legitimar a
personalidade
racional-regal em
oposio
personalidade
tradicional dentro
das Empresas.

FOCO: Social (grupos)
FUNO DO LDER: Exercer influncia interpessoal
numa dada situao, dirigida atravs do processo de
comunicao para a realizao de um ou mais objetivos.
TEORIAS
1. TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE
Traos fsicos, intelectuais, sociais, etc.
2. TEORIA DE ESTILOS DE LIDERANA:
Padres de comportamento

Na prtica a
liderana deve
usar trs estilos
de acordo com a
situao, com as
pessoas e com a
tarefa a ser
executada.


A liderana autocrtica gera maior produo, tenso,
frustrao e agressividade. A liderana liberal no gera
grandes produes, mas sim individualismo, desagregao,
agressividade e pouco respeito liderana. A liderana
democrtica um meio termo entre as anteriores,
proporcionando produo e satisfao, ou seja, produo
com qualidade, no quantidade.

Cada pessoa nica - Tem seus objetivos,
necessidades, talentos, habilidades e caractersticas de
personalidade.
FUNO DA LIDERANA
Administrar as diferenas individuais, integrando as
necessidades do indivduo s necessidades da
organizao.
TAREFAS X PESSOAS
A grade gerencial de Robert Blake e Jane Mounton
uma teoria comportamental de liderana. Ela foi uma
evoluo da teoria de Tannenbaum e Schmidt (Veremos
mais a frente), pois questionou esta viso antagnica (ou
era focada em pessoas ou tarefas, e no nas duas).
Para Blake e Mounton, tanto a preocupao com as
pessoas e com a produo so fundamentais para se
alcanar um bom resultado. Eles montaram a grade
gerencial baseada nas duas dimenses comportamentais:
preocupao com a produo (por isso chamada viso

bidimensional do estilo de liderana), conforme podemos
ver no grfico abaixo.

Figura 6
Cada uma das dimenses avaliada por meio de
uma escala de 1 a 9, contendo 81 posies para o estilo de
liderana. As cinco posies chaves que Blake e Mounton
identificaram foram:
Lder negligente ou liderana empobrecida (1.1)
O lder se esfora minimamente para fazer o trabalho
e justificar sua permanncia na posio. O lder
basicamente ausente.
Lder-tarefa
O lder se preocupa com a eficincia na produo, mas
pouca preocupao com a motivao e o desenvolvimento
dos funcionrios. Todo o foco se concentra nos resultados.

A grade entrou
em existncia
quando Blake e
Mouton foram
contratados
como
consultores pela
Exxon. It was
during this time
that their
supposedly
combined efforts
produced the
grid as a method
of finding a
median between
McGregors
Theory X and
Theory Y workers
(Capstone,2003).
Foi nessa poca
que os seus
esforos
combinados,
supostamente
produzido a
grade como um
mtodo para
encontrar uma
mdia entre
McGregor Teoria
X e Teoria Y
trabalhadores
(Capstone,2003).

a liderana na base do chicote.
Lder-pessoa ou clube de campo (1.9)
Toda a preocupao com as necessidades dos
funcionrios e em proporcionar um ambiente agradvel,
sem se preocupar muito com a eficincia e eficcia da
produo. Neste tipo de liderana, existe pouca presso por
resultado.
Lder meio-termo (5.5)
O lder mantm sua eficincia da produo razovel
e um moral satisfatrio.
Lder-equipe (9.9)
Segundo Blake e Mouton, esse o estilo mais eficaz
para uma organizao. O lder se esfora tanto para obter
eficincia na produo, como em manter seus funcionrios
motivados e em constante desenvolvimento.
TEORIAS CONTINGENCIAIS
TANNENBAUM, SCHIMIDT E FIEDLER
Foi o primeiro modelo proposto, sendo publicado em
artigo na revista Harvard Business Review, no ano de
1.958. Neste artigo, os autores descreveram que
administradores deviam ter conhecimento de trs fatores
antes de liderar:
O primeiro fator trata-se das foras que atuam no
administrador, ou seja, um lder deve ter conhecimento
amplo de seus valores pessoais, inclinaes, sentimentos
de segurana e principalmente confiana nos seus
subordinados. O segundo fator refere-se ao conhecimento e

Originally, their
work was
reflected upon
the Ncional
Training
Laboratories
(NTL) who they
had worked with
as a means of
bringing their
ideas into the
organizations
(Kleiner,1996).
Originalmente,
seu trabalho foi
refelitido sobre a
Formatao
National
Laboratories
(NTL), que
tinham
trabalhado com
como um meio
de levar suas
idias para as
organizaes
(Kleinner, 1996).

experincia do empregado, sua prontido para assumir
responsabilidades, seu interesse pela tarefa e seu
entendimento das metas da organizao, sendo estas
chamadas de foras que atuam no subordinado. O ltimo
fator inclui o estilo de liderana valorizado pela empresa, o
trabalho em grupo, o problema e o tipo de informao para
resolv-lo e o tempo que o administrador dispe para tomar
a deciso.
LIDERANA EFICAZ
Num ambiente em constante mutao e de elevado
grau de competio, as empresas precisam de lderes
eficazes
.
Figura 7
CARACTERSTICAS
FOCALIZAO NOS OBJETIVOS
Levar em conta tanto os objetivos organizacionais
como os individuais de cada membro da equipe;
AUTOCONFIANA
Confiana em si prprio e nas capacidades e
habilidades do grupo;
HABILIDADE NO RELACIONAMENTO HUMANO
Harmonizar e equipe para a execuo da tarefa;
CRIATIVIDADE E INOVAO
No apenas com relao a novos produtos e servios, mas

A teoria de Blake
e Mouton foi
muito importante
por sintetizar as
teorias
comportamentais
de liderana, mas
os estudos
posteriores no
confirmaram que
o estilo lder-
equipe seja
relamente mais
eficaz em todos
os casos. A falha
de levar em
considerao os
fatores
situacionais
acabou levando
ao
desenvolvimento
posterior das
teorias
contingncias de
liderana.

tambm a novas formas de atuar, nova cultura e novos
desafios.
FLEXIBILIDADE
Diferentes comportamentos para diferentes
situaes, demonstrando predisposio a negociaes e
mudanas quanto aos objetivos e meios.
TOMADA DE DECISO
Estabelecer prioridades e racionalizar o tempo.
TIMES DE TRABALHO
atravs da equipe que o lder obtm a execuo
das tarefas e a produo de bens e servios, administra os
recursos materiais e financeiros, assim como atinge os
objetivos organizacionais.
GRUPO
Duas ou mais pessoas em integrao que buscam
alcanar um objetivo comum.
O xito ou fracasso do grupo depender das
atividades de cada membro.

Figura 8

TANNENBAUM,
SCHIMIDT E
FIEDLER: Mesmo
que este modelo
situacional tenha
sido publicado
h mais de 42
anos, alguns de
seus argumentos
continuam sendo
usados at hoje.
Numa verdadeira
equipe de
trabalho, as
interaes so
constantes entre
todos os
membros; os
objetivos so
definidos
participativament
e; as decises se
do por
consenso.

INTEGRAO GRUPAL
Tentativa de harmonizar as diferenas individuais
para alcanar o objetivo. avaliada atravs da realizao
do grupo.
NORMAS DO GRUPO
Regras de conduta. Ajudam a alcanar os objetivos.
COESO
Grau de solidariedade e positividade dos membros
em relao ao grupo e entre si.
Traduz em: atitudes e objetivos semelhantes, boa
interao grupal, etc.
VANTAGENS DO TRABALHO EM EQUIPE
Maior aprofundamento na abordagem dos
problemas;
Maior diversificao de idias;
Motivao e criatividade no trabalho.

Figura 9

A idia de se
trabalhar em
equipe surgiu no
momento que o
homem percebeu
que a soma dos
conhecimentos e
habilidades
individuais
facilitariam o
atingir dos
objetivos.


DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Definir claramente e conjuntamente os objetivos;
Descentralizar as decises;
Buscar a resoluo criativa de conflitos;
Definir claramente o que se espera de cada um, no
desempenho de suas funes;
Avaliar periodicamente os resultados;
Estimular a criatividade;
Manter os canais de comunicao abertos;
Estimular o feedback sobre o comportamento da
equipe.


AT I V I D ADE 1
DIGA A DEFINIO DE GRUPO.
AT I V I D ADE 2
QUAIS SO OS TIPOS DE GRUPOS NAS
ORGANIZAES?
AT I V I D ADE 3
QUAIS SO OS ELEMENTOS QUE FAZEM PARTE DA
COMUNICAO?
AT I V I D ADE 4
QUAIS SO AS ATRIBUIES E RESPONSABILIDADES
DO CHEFE?
AT I V I D ADE 5
O QUE FEEDBACK?
AT I V I D ADE 6
CITE AS BARREIRAS DA COMUNICAO E EXPLIQUE-
AS.
AT I V I D ADE 7
O QUE COMUNICAO E QUAL O SEU OBJETIVO?
AT I V I D ADE 8
DIFERENCIE CHEFE DE LDER.


AT I V I D ADE 9
CITE OS NVEIS DE COMUNICAO.
AT I V I D ADE 1 0
DISSERTE A RESPEITO DO QUE VOC ENTENDEU
SOBRE OS INTRUMENTOS, AS PESSOAS E OS
OBJETIVOS NOS TIPOS DE COMUNICAO
AT I V I D ADE 1 1
QUAIS SO OS ESTILOS DE LIDERANA?
AT I V I D ADE 1 2
O QUE COMUNICAO VERTICAL E COMUNICAO
LATERAL ? D EXEMPLOS.
AT I V I D ADE 1 3
EXPLIQUE A TEORIA DE BLAKE E MOUTON.
AT I V I D ADE 1 4
FALE SOBRE A LIDERANA AUTOCRTICA, LIBERAL E
DEMOCRTICA.
AT I V I D ADE 1 5
QUAIS SO AS CARACTERISTICAS QUE CONSTITUEM
UMA LIDERANA EFICAZ?


AT I V I D ADE 1 7
Q U A I S S O A S C A R A C T E R I S T I C A S
Q U E C O N S T I T U E M U MA L I D E R A N A
E F I C A Z ?
AT I V I D ADE 1 8
O QUE COMUNICAO VERTICAL E COMUNICAO
LATERAL ? D EXEMPLOS.
AT I V I D ADE 1 6
EXPLIQUE A TEORIA DE TANNENBAUM, SCHIMIDT E
FIEDLER.


P
P
r
r
o
o
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c
e
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s
s
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a
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M Me et ta a: :
A Ap pr re es se en nt ta ar r t t c cn ni ic ca as s, , v va an nt ta ag ge en ns s, , d de es sv va an nt ta ag ge en ns s s so ob br re e
r re ec cr ru ut ta am me en nt to o e e s se el le e o o p pe es ss so oa al l. . A Al l m m d de e e en nt te en nd de er r c co om mo o
f fe ei it to o o o t tr re ei in na am me en nt to o d de e p pe es ss so oa as s n no o a am mb bi ie en nt te e d de e t tr ra ab ba al lh ho o. .
D De ef fi in ni ir r o os s m me ei io os s d de e r re ec cr ru ut ta am me en nt to o e e s se el le e o o p pe es ss so oa al l; ;
A Ap pr re en nd de er r t t c cn ni ic ca as s; ;
E En nt te en nd de er r a as s d de es sv va an nt ta ag ge en ns s e e v va an nt ta ag ge en ns s d de es ss se e p pr ro og gr ra am ma a; ;
C Co om mp pr re ee en nd de er r c co om mo o f fe ei it to o o o t tr re ei in na am me en nt to o d de e p pe es ss so oa al l e em m
e em mp pr re es sa as s. .

Ol, caro aluno!

Na aula de hoje, estudaremos sobre um programa
muito utilizado nas empresas, o processo de
recrutamento e seleo pessoal. Vamos conhecer um
pouco mais de perto como feito esse programa.
Iremos abordar nesse captulo tambm, a
questo do treinamento no ambiente de trabalho.
Est preparado?

Conjunto de procedimentos que visa atrair
candidatos qualificados para ocupar cargos dentro da
organizao.
Funo: Suprir a seleo de matria-prima bsica
(candidatos).

Virou comum a
terceirizao de
servios ao
sistema de
Administrao de
Recursos
Humanos das
Organizaes
(ARH),
principalmente,
prestaes de
servios ao
subsistema de
recrutamento e
Seleo de
Pessoal.


Figura 1

RECRUTAMENTO INTERNO
DEFINIO
Empresa procura preencher a vaga do
remanejamento de seus empregados.
PROMOO (movimento vertical);
TRANFERNCIA (horizontal);
TRANSFERNCIA COM PROMOO (diagonal).
VANTAGENS
RPIDO E ECONMICO: Evita despesas com
anncios; custo de admisso; etc.
SEGURANA: A empresa j conhece o candidato.
FONTE DE MOTIVAO PARA OS EMPREGADOS.

O trabalho de
recrutamento
inicia-se no
momento em que
se recebe a
liberao da
vaga, solicitao
de pessoal, perfil
profissiogrfico
ou afim. Embora
a nomenclatura
deste docuento
se diferencie de
empresa para
empresa, o
objetivo nico:
munir a diviso
de recrutamento
e seleo sobre
os dados e
critrios que
serviro de base
para preterir ou
aprovar
currculos.

APROVEITA OS INVESTIMENTOS DA EMPRESA
EM TREINAMENTO DE PESSOAL.
DESVANTAGENS
EXIGE POTENCIAL DE CRESCIMENTO E
MOTIVAO DOS EMPREGADOS.
A ORGANIZAO TEM QUE OFERECER
OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO NO MOMENTO
CERTO (frustrao = apatia e desinteresse)
RECRUTAMENTO EXTERNO
DEFINIO
Empresa procura preencher a vaga com candidatos
externos atrados pelas tcnicas de recrutamento.
VANTAGENS
Sangue novo e experincias novas para a
organizao.
Aproveita os investimentos em preparao e
desenvolvimento de pessoal feito por outras empresas ou
pelos prprios candidatos.
DESVANTAGENS
Demorado e caro
Menos seguro (a empresa no conhece o candidato)

Mtodos atravs dos quais a organizao divulga a

Em aspectos
gerais, a escolha
de fontes de
recrutamentovari
a conforme perfil
da vaga,
criatividade do
recrutrador e
recursos
financeiros da
empresa.

existncia de uma oportunidade de trabalho junto ao
mercado de recursos humanos.
PRINCIPAIS TCNICAS
Consulta aos arquivos de candidatos (baixo custo e
rpido);
Apresentao de candidatos por parte de
funcionrios da empresa (baixo custo, rpido e alto
rendimento);
Cartazes ou anncios na porta da empresa (sistema
usado para cargos de baixo nvel);
Contatos com sindicatos e associaes de classe
(esquema residual baixo custo);
Contatos com escolas, universidades, CEEE;
Viagens de recrutamento em outras localidades;
Anncios em jornais e revistas (Tcnica mais
eficiente);
Agncias de recrutamento (RH para comrcio e
indstria cara, mas compensado pelo tempo e
rendimento);
INTERNET (recepo de Curriculum Vitae de
candidatos).

ENTREVISTAS
Individuais ou grupais;

O currculo
praticamente o
carto de visita
dos canditatos
recrutados os
interessados em
oportunidades de
trabalho junto a
uma empresa.
No se tem uma
frmula mgica
ou modelo
padro, pelo
contrrio, nossa
experincia
ilustra uma
grande
diversidade na
conduta de
confeccionar
este carto de
visita.

Dirigidas ou no-dirigidas
PROVAS DE CONHECIMENTOS OU
CAPACIDADES
Gerais: Cultura geral; lnguas, informtica, etc.
Especficos: Cultura profissional, conhecimentos tcnicos.
TESTES PSICOMTRICOS
1. Inteligncia:
Geral: INV; RAVEN; G - 36; D-48.
Especfico: Abstrata; numrica; verbal; especial; social.
2. Teste de personalidade:
Projetivos: TAT; RORSCHARCH; rvore (htp)
Inventrios: Motivao; frustrao; interesse.
Tcnicas de simulao:
Psicodrama
Dramatizao.
SELEO E INVESTIMENTO TIL PARA
AEMPRESA
1. Suprime o problema de rotatividade da mo-de-obra;
2. Encurta o tempo de treinamento e de formao
profissional do recm-admitido;
3. Aumenta o rendimento do trabalhador, melhorando a
qualidade da produo e diminuindo o desperdcio de
material;

Selecionar bem o
pessoal
lucrativo para as
duas partes:
Organizao x
Colaborador,
quando a mo de
obra j vem
qualificada os
gastos para
aprimor-la so
menores, em
contrapartida,
para o
colaborador,
quo melhor seu
potencial, melhor
ser seu
recinhecimento
perante a
organizao.

4. Minimizar o nmero de acidentes de trabalho;
5. Psicologicamente, evita desajustes entre exigncias
do cargo e as caractersticas do indivduo, minimizando
comportamentos inadequados responsveis por atos
inseguros durante o trabalho;
6. Contribui para o processo motivacional do indivduo,
pois o homem que trabalha na funo adequada a ele
mesmo, um homem satisfeito.

Esforo planejado e organizado para ajudar as
pessoas a desenvolverem suas capacidades.
OBJETIVOS
Aprender o mtodo certo de trabalho;
Alcanar um bom desempenho de trabalho;
Adquirir capacidades que podero ser teis para
possveis ocupaes futuras.
FINALIDADES
Aperfeioar o conhecimento e as habilidades de
trabalho. Ex: Organizao; liderana; etc.
Receber informaes;
Motivao atitudes. Ex: Aumentar a motivao;
desenvolver sensibilidade.
PROGRAMAO

As empresas
precisam investir
constantemente
no
desenvolvimento
de suas
lideranas para
que as mesmas
entendam da
importncia em
promover o
treinamento
contnuo, tanto
tcnico quanto
comportamental.

O que? Quais habilidades, conhecimentos e atitudes
devem ser treinados?
Quem? Quem deve ser treinado?
Como? Como deve realizar-se o treinamento?
Onde e quando? Onde e quando deve realizar-se o
treinamento?
Por que? Por que se deve realizar o treinamento?
EXECUO
MTODOS DE TREINAMENTO:
1. PRELEO: aula e conferncia (passividade o
aluno);
2. DEMONSTRAO (WORKSHOP; OFICINA):
Treinamento que envolve algum tipo de equipamento;
3. FILMES, SLIDES: Dificulta o feedback imediato.
Deve ser complementado com debates, discusses em
grupo, etc.
4. SIMULAO: Desempenho de papis relacionado
ao trabalho que envolva relaes humanas;
5. RODZIO DE POSIES: Amplia os conhecimento
do aluno;
6. TREINAMENTO DA SENSITIVIDADE:
7. JOGOS DE EMPRESA (BUSSINES GAMES)

Treinar oferecer
oportunidades
para que as
pessoas possam
frequentemente
refletir sobre
seus significados
e exercitar seu
lado crtico,
profissionalizand
o-se, assim,
diante das
circunstncias
empresariais e de
seu projeto de
vida. Isso s ser
possvel com a
utilizao cada
vez mais
frequente das
chamadas
tcnicas ou
prticas
interativas de
treinamento.


Figura 2
FUNO DO TCNICO DE SEGURANA DO
TRABALHO NA REA DE RECURSOS HUMANOS
Alm de promover o treinamento dentro do ambiente
de trabalho, o tcnico visa a sade, segurana e qualidade
de vida de todos os funcionrios. Elabora ginsticas
laborais, campanhas de vacinao, incentivo prtica de
esportes com participao em jogos e eventos esportivos,
alm de coordenar trabalhos de atualizao do PPRA,
PCMSO e CIPA (Comisso Interna de Preveno
Acidentes).


AT I V I D ADE 1
O QUE RECRUTAMENTO PESSOAL E QUAL A SUA
FUNO?
AT I V I D ADE 2
QUAIS SO OS TIPS DE RECRUTAMENTO? DEFINA-
OS.
AT I V I D ADE 3
CITE PELO MENOS DUAS VANTAGENS E DUAS
DESVANTAGENS DESSES TIPOS DE RECRUTAMENTO
AT I V I D ADE 4
DIGA PELO MENOS CINCO TCNICAS DE
RECRUTAMENTO.
AT I V I D ADE 5
O QUE SO TCNICAS DE RECRUTAMENTO?
AT I V I D ADE 6
O QUE SELEO PESSOAL?
AT I V I D ADE 7
CITE ALGUMAS TCNICAS DE SELEO PESSOAL. D
EXEMPLOS.


AT I V I D ADE 8
QUAL A FUNO DO TCNICO DE SEGURANA DO
TRABALHO NA REA DE RECURSOS HUMANOS?

Referncias Bibliogrficas
http://www.administradores.com.br/ (Acessado em
30/03/2011)
www.psicologia.com.pt (Acessado em 23/03/2011)
http://pt.wikipedia.org (Acessado em 30/03/2011)
www.psicosite.com.br (Acessado em 25/03/2011)
www.brasilescola.com (Acessado em 25/11/2010)
www.terra.com.br (Acessado em 24/03/2011)
http://www.infoescola.com/psicologia (Acessado em
23/03/2011)
http://www.ensino.uevora.pt (Acessado em
25/03/2011)
http://www.12manage.com (Acessado em
24/03/2011)
APOSTILA DE PSICOLOGIA DO TRABALHO
PROFESSORA MONICA BARONI
Imagens
Aula 1
Figura 1 aula 1:
http://caminhodapsicologia.webnode.com.pt/introdu%C3%A
7%C3%A3o%20%C3%A0%20psicologia/
Figura 2 aula 1:
http://blog.uniararas.br/psicologia/?p=273

Figura 3 aula: 1:
si21organizacional.blogspot.com/2009/05/sites-que-
abordam-psicologia.html
Figura 4 aula 1:
revindustrialnaescola.blogspot.com/2009_04_01_archive.htl
Figura 5 aula 1:
:http://www.unitau.br/eventos/2008/semana-interna-de-
prevencao-de-acidentes-do-trabalho/
Aula 2
Figura 1 aula 2:
canilethos.com.br/psicologia-canina
Figura 2 uala 2:
http://educacaodialogica.blogspot.com/2010/05/condiciona
mento-operante-aprendizagens.html
Aula 3
Figura 1 aula 3:
http://blog.opovo.com.br/conexaoespirita/page/3/
Aula 4
Figura 1 aula 4:
http://oficinadegerencia.blogspot.com
Figura 2 aula 4:
http://www.ruadireita.com/empresariais/info/seja-um-chefe-
de-qualidade/

Figura 3 aula 4:
http://redejovemibcj.blogspot.com/2011/02/as-dualidades-
na-vida-de-um-lider.html
Figura 4 aula 4:
http://murall.com.br
Figura 5 aula 4:
www.google.com.br
Figura 6 aula 4:
www.google.com.br
Figura 7 aula 4:
psicologiaufersa.blogspot.com/2011/06/lideranca.html
Figura 8 aula 4:
http://www.dinamicacomunicacao.com.br/eventos.php
Figura 9 aula 4:
http://www.portalcocal.com.br/display3.asp?func=display&re
sid=407&tree=589
Aula 5
Figura 1 aula 5:
Http://blog.grupofoco.com.br/comunidade
Figura 2 aula 5:
http://www.umtoquedemotivacao.com/administracao/quem-
matou-o-treinamento/


Organizadora

Professora Mnica Gentil Baroni

Graduao e Licenciatura em Psicologia - PUC/RJ;
Especializao em Psicologia Clnica - PUC/RJ;
Professora de Psicologia Aplicada ao Trabalho - Curso
Tcnico de Segurana do Trabalho - CEFET/RJ (1993-2010).

COM A PALAVRA, O COORDENADO R GERAL...
Professor D. Sc. Mauro Godinho Gonalves

Este material didtico trata da psicologia do
trabalho, disciplina transversal ao currculo do curso
tcnico de segurana do trabalho. Ela a
responsvel por propiciar ao profissional
prevencionista, o conhecimento dos elementos
bsicos relacionados ao comportamento humano,
requisito primordial para quem tem a misso
diuturna de lidar, no ambiente laboral, com pessoas
com caractersticas de heterogeneidade, na
tentativa de conhec-los e fazer-lhes entender a
necessidade da preveno.

Os conceitos aqui desenvolvidos focalizam ainda o estudo da personalidade humana,
condio que pode favorecer a relao a ser estabelecida entre o tcnico e os trabalhadores.
Enfim, os ensinamentos propostos neste caderno podem contribuir para a compreenso da
relao entre a psicologia e a preveno de acidentes, influenciar na execuo correta das
tarefas pelos empregados, a seleo adequada de pessoal e a politica de administrao de
recursos huimanos da empresa.

A professora Mnica Baroni, docente destas questes no ensino tcnico e da ps em
segurana do trabalho, produziu este material com o olhar competente focado no difcil e
complexo processo relacional TST-empresa-trabalhadores.

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