Succesul nu este niciodata construit pe non-competenta.

,, Competena este o resurs care vine s se adauge resurselor

tradiionale de producie. Ea devine unica resurs semnificativ.

P.Drucker

1. Importana resurselor umane n organizaii
2. Definirea conceptului de competenta
3. Caracteristici ale competentelor
4. Importanta cunoasterii propriilor competente
5. Competente strategice si competente specifice
6. Liste de competente
7. Competenta profesionala
8. Factorii competentei profesionale
9. Formarea competentelor resurselor umane
10. Standardele pt competente profesionale
11. Competentele viitorului
12. Competente civice
13. Competente sociale
STRUCTURA CURSULUI
1. IMPORTANTA
RESURSELOR UMANE
IN ORGANIZATII


Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care
poate fi dezvoltat", iar oamenii trebuie considerai ca
resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele
umane ale unei organizaii .

Peter Drucker
Rolul primordial al resurselor umane la scara
ntregii societi, se regsete i la nivelul
microeconomic al organizaiei, fapt constatat,
recunoscut i argumentat de numeroi oameni
de tiin din domeniul managementului.

Acesta este si motivul pentru care, resurselor umane le sunt
asociate noiuni care relev importana lor, numeroi autori
caracterizandu-le ca fiind importante sau unice.

Resursele umane sunt cele mai importante active ale
organizatiilor, principala prghie de optimizare a rezultatelor,
singurul capital major de cheltuieli, un bun care se apreciaz, nu
unul care se depreciaz; cel mai dinamic bun din patrimoniul
organizatiei, cel care influeneaz hotrtor rezultatul economic.
Natura uman, prin varietatea sa complex,
furnizeaz un potenial enorm pentru valorificare n
scopul dezvoltrii organizaiei. Pe lng educaie,
cunotinele dublate de abiliti personale foarte
diferite de la un individ la altul, sunt resurse de
valoare inestimabil pentru organizaie.

Eficiena utilizrii resurselor materiale i
informaionale depinde hotrtor tot de resursele
umane, practica relevnd suficiente situaii n care
organizaii cu nzestrare tehnic, informaional i
financiar similar sau la niveluri comparabile, obin
performane economice sensibil diferite.

Dac utilajele neutilizate la capacitate se uzeaz
moral i fizic, se degradeaz i se uzeaz dup o
utilizare repetat, capitalul uman neutilizat la
adevrata i ntreaga sa capacitate, tinde s se
atrofieze n mod extrem de grav i s fie scos din uz.
Resursele umane, n dependen de calitile i
competenele ncorporate determin gradul de folosire
i valorificare eficient a celorlalte resurse existente i
disponibile la un moment dat la ntreprindere.
Spre deosebire de toate celelalte resurse a
ntreprinderii, care se uzeaz att fizic ct i moral,
resura uman este singura resurs care poate avea
capacitatea de a-i mri valoarea sa odat cu trecerea
timpului.
Pe msur ce afacerile vor trece de la era industrial
la cea informaional, cunostinele i experiena
angajailor vor deveni atuurile cele mai valoroase ale
unei companii. Fundaia succesului n competiii nu va
mai fi alctuit din proprieti sau din produse, ci mai
ales din oameni de valoare.

Multe companii revizuiesc la ora actual modul n care
privesc resursele umane de care dispun. De la
considerarea oamenilor ca fiind simple mijloace pentru
atingerea scopurilor propuse (profit, cifr de afaceri,
cot de pia etc.), managerii privesc din ce n ce mai
mult angajaii ca fiind nsi compania respectiv.


Termenul de competenta revine din nou in actualitate,
atat in vocabularul managementului resurselor umane, cat si in
limbajul curent.
Expresii de genul este un bun profesionist, este
competent, mi doresc acest tip de competen, au
devenit curente n spaiul managementului resurselor
umane.

Se poate afirma cu certitudine ca in intreprindere,
competentele constituie lucrul cel mai pretios pt un
salariat.Lipsa ori deprecierea acestora, este adesea sinonima
cu ingrijorarea si chiar cu pierderea locului de munca.
Competentele nu sunt ceva dat.Ele se formeaza de-a lungul
intregii vieti.Indivizii nu le dobandesc niciodata singuri, ci
impreuna cu altii, intr-un mediu material si fizic.


David McClelland, un psiholog american, este adesea considerat parintele
notiunii de competenta.
Ideea de baza de la care a pornit McClelland a fost aceea ca testele de
inteligenta folosite pentru a prezice performanta la locul de munca, nu aveau
de fapt nicio relevanta in acest sens, lucru dovedit prin cercetare.
De aici, nevoia sa de a impune o alta notiune, in baza careia sa se poata
prezice mai corect o performanta viitoare.



O referin esenial n a defini competenele se regsete n obiectivul
procesului Lisabona (2000) - obiectiv strategic al UE ca pn in 2010: sa devin
cea mai competitiv i dinamic economie a cunoaterii la nivel mondial, cu
cretere economic sustenabil, locuri de munc mai multe i mai bune i o
mai mare coeziune social. Pentru a putea realiza acest obiectiv, sistemele de
educaie/ formare trebuie adaptate la cerinele societii cunoaterii, aa
nct s poat mbuntii nivelul i calitatea ocuprii profesionale. Astfel, o
parte important a acestui proces este dezvoltarea i promovarea unui cadru
comun al competenelor de baz, competene relevante pentru contextul
social i profesional actual.


Definitiile conceptului de competenta, variaza in functie
de teoreticienii care le-au elaborat. De cele mai multe ori,
insa, ele graviteaza in jurul unor cuvinte cheie cum ar fi:
cerinta standard; performanta in job; combinatie de
cunostinte, abilitati si comportamente/ atitudini.



n Le Petit Larousse, se menioneaz similitudinea dintre capacitate, competen i
abilitate, dar definiiile se raporteaz n special la domeniul juridic.Competena este
aptitudinea unei persoane de a decide. Competena este cunoaterea aprofundat ntr-o
materie. Competena este capacitatea recunoscut ntr-o anumit materie, ceea ce d
dreptul de a judeca .
(Le Petit Larousse, 1995).

n concepia Ursulei chiopu, competena implic un nivel nalt de performan.
Competena este o capacitate profesional remarcabil, izvort din cunotine i
practic(deci, n urma cercetrii inteligente i sistematice a unei
activiti relativ dificile).Competena confer randament, precizie, siguran i permite
rezolvarea de situaii dificile n direcia n care s-a format.
(chiopu, U., 1997).




Faptul c in unele definiii sunt stabilite corelaii intre
competen capacitate aptitudini, evideniaz o idee major,
aceea a competenei ca ansamblu integrator.
Competena nseamn cunotine ce au devenit operaionale,
ceea ce presupune flexibilitate comportamental, adaptabilitate,
dar, mai ales, eficien.
(Maciuc, I., 1998)

Competena este deseori descris drept o capacitate intelectual ce dispune
de variate posibiliti de transfer - capacitatea de a comunica, decide, detecta,
selecta, evalua .
(Jessup, 1999).



Cea mai des utilizata definitie a notiunii de competenta (si cea mai
apropiata de modul in care a definit-o McClelland) este aceea care
considera competenta suma cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor care
contribuie la capacitatea unei persoane de a-si indeplini eficient sarcinile
si responsabilitatile postului (pe scurt, de a fi performant).




Statutul prof
[competente] = [cunotine] + [abiliti practice] + [atitudine/mentalitate]
sau
[competene] = [a ti] + [a face] + [a fi i a comunica]

ecuaia care definete conceptul competene


Statutul profesional trebuie sa se sprijine pe competente reale si nu numai
pe o diploma care, conform lui Claude Dubar, apare ca un simbol, o conditie
necesara, dar care, nu determina experiente ulterioare.











3.Caracteristici ale competentelor
sunt de natura unui potenial confirmat al unui actor
organizaional (individ sau grup) de a obine rezultate
recunoscute ca viabile prin desfurarea unei activiti;

sunt specializate i nu universale i orientate ctre un
scop determinat (nu se poate afirma c un actor organizaional
este competent fr a preciza i domeniul n care el este
competent) ;

in general, sunt obtenabile prin nvare; un actor organizaional
devine competent prin instruire ntr-o instituie educaional sau
la locul de munc;

prin aplicare,competenele nu se uzeaz, ca activele tangibile,
ci,dimpotriv, se dezvolt.






Competenta este o notiune dinamica, ce presupune actiune,
adaptarea la mediu, dar si modificarea mediului intern si extern
intreprinderii.
Competena nu este peren, ea evolueaz n timp i spaiu, o
schimbare din punct de vedere afectiv poate s aib un impact foarte
mare, pozitiv sau negativ, la nivelul competenelor unei persoane.
Competentele se refera la comportamente pe care oamenii
trebuie sa le aiba pentru a fi eficienti, nu doar pentru a face fata
postului.

4. Importanta cunoasterii propriilor competente


cunoaterea propriilor competene v permite s le
aplicai la locul de munc;
cunoaterea propriilor competene v permite s v demonstrai
valoarea n ochii instituiei/organizatiei
pentru care lucrai;
cunoasterea propriilor competente v permite stabilirea standardelor
de excelen pe care dorii s le atingei i stabilete standarde
pentru cei care rivalizeaz cu voi.




Competenta constituie ancora unei cariere, iar prin intermediul
ei, putem obtine venituri pe termen lung sau scurt.In momentul in
care constientizezi ca ai o competenta, doua, trei sau mai multe,
trebuie sa le pui in aplicare, spre beneficiul tau si al celor din jur.
Daca nu ai spirit de antreprenor, atunci te poti folosi de
competentele tale pt a avansa in cariera sau pt a dobandi job-ul mult
visat.



La acest moment, lumea se confrunta inca cu criza economico-
financiara mondiala, iar somajul a atins cifre record.Sa fii competent
reprezinta o buna masura impotriva pierderii locului de munca sau un
avantaj in fata altor candidati care isi cauta un nou job.
Chiar si oamenii competenti isi pot pierde locul de munca din
motive care nu se afla sub controlul lor direct, dar, in cele mai multe
companii, un om competent are o rata mult mai mare de
supravietuire si longevitate.




In practica, un sistem bun de resurse umane din cadrul unei organizatii,
trebuie sa fi definit competente atat strategice/ generice (la nivel de
organizatie), cat si specifice (la nivel de job).
-sunt acelea universal valabile in cadrul unei organizatii (indiferent de
categoria de job/ departamentul in care se incadreaza postul).
Competentele strategice
De exemplu, in cadrul unui call center, putem considera Orientarea catre
client ca si competenta strategica, indiferent de natura postului, care asigura
performanta la standardele dorite.
Aceste competente strategice deriva din strategia companiei (definirea lor
trebuie asadar facuta in etapele incipiente ale planificarii de resurse umane si
din ratiuni de eficienta in utilizare se recomanda sa nu fie foarte multe (intre 3
5).
Competentele specifice

-se definesc in functie de natura postului si ratiunea existentei sale in cadrul
departamentului si organizatiei;
- trebuie sa contureze un profil clar de competenta al persoanei care va avea
succes in cadrul postului respectiv;
-trebuie definite avand in vedere obiectivele de performanta ale pozitiei si criteriul
eficientei (va fi greu de urmarit in recrutare sau evaluare o lista de 15 20 de
competente, oricat de bine ar fi ele alese).












Cu ajutorul listelor de competente se pot pune la punct procese
de recrutare riguroase, se pot elabora instrumente de evaluare si
planuri de dezvoltare, pentru a numi numai cateva din utiliatile lor.






Trebuie, insa, in permanenta avut in vedere ca aceste liste de
competenta sunt cu atat mai viabile cu cat sunt revizuite in
permanenta si schimbate/ actualizate avand in vedere schimbarile
din interiorul si exteriorul organizatiei (de exemplu: obiective
diferite impun competente diferite etc).

7.Competenta profesionala
Competenta profesionala reprezinta capacitatea unei persoane de a
aplica diverse cunostinte si deprinderi practice, de a manifesta atitudinile
potrivite cerute de practicarea unei anumite ocupatii si de a asigura
combinarea si transferarea tuturor acestora in situatii si medii de munca
diferite, in scopul realizarii activitatilor cerute la locul de munca, la nivelul
calitativ specificat in standardul ocupational.
Asadar, competenta profesionala presupune imbinarea si utilizarea
armonioasa a cunostintelor, deprinderilor si atitudinilor, in vederea
obtinerii rezultatelor asteptate la locul de munca.
Pentru a putea intelege mai bine aceasta definitie, iata pe scurt ce
reprezinta fiecare dintre acesti termeni:

-sunt acele informatii pe care detinatorul unui post trebuie sa le
aiba pentru a intelege mai bine ceea ce trebuie sa faca (know-how).


De exemplu:
o un specialist in marketing trebuie sa aiba cunostinte de
psihologie a consumatorului, dar si cunostinte privind tehnicile de
publicitate, realizarea de sondaje, tehnicile de prelucrare statistica;
o un depanator PC trebuie sa aiba cunostinte de electronica si de
functionare a componentelor calculatorului.
Cunostintele sunt nuantate de experientele si cunostintele anterioare, dar
si de calitatea si accesibilitatea informatiilor
- reprezinta o componenta automatizata a activitatii umane,
care se realizeaza cu un efort constient minim sau foarte mic,
prin care se faciliteaza desfasurarea activitatii spontan si
rapid; deprinderile se formeaza prin exercitiu, prin repetare
si exersare, in urma carora se formeaza un stereotip dinamic.

Miscarile care se repeta foarte frecvent si care se
exerseaza foarte mult cum ar fi scrisul si cititul, sunt
deprinderi automatizate.



Exista si deprinderi mai complexe, care necesita exercitiu
indelungat, cum ar fi condusul masinii: la inceput necesita un
timp mai mare de invatare, ulterior devenind un automatism.
Operarea pe calculator sau invatarea limbilor straine sunt tot
deprinderi mai complexe.

Prima definitie riguroasa a conceptului de atitudine, a fost
propusa de Allport in 1935 :

O atitudine este o stare mentala si neuropsihologica de
pregatire a raspunsului, organizata prin experienta de catre
subiect, exercitand o influenta directiva sau dinamica asupra
raspunsului sau fata de toate obiectele si toate situatiile la
care se raporteaza.
Atitudinea reprezinta modalitatea constanta de raportare la
anumite aspecte ale vietii sociale sau la propria persoana prin care
se orienteaza si se evalueaza comportamentul unei persoane.

Atitudinea este un mod constant de a reactiona la diferite situatii,
prin care o persoana se orienteaza selectiv si preferential.
Oamenii au tendinta sa se raporteze in mod pozitiv sau
negativ la ei insisi, la cei din jur, la situatii si la munca.
De exemplu, atitudinea fata de oameni poate fi de bunavointa,
de autoritate, de superioritate, de dominare, de incurajare etc.


Atitudinea fata de munca poate fi de seriozitate,
responsabilitate, implicare, superficialitate, indiferenta etc


V-ati gandit vreodata la atitudinea pe care o aveti la locul de munca si la
modul cum sunteti perceputi de cei din jur?

Va plangeti despre volumul de munca si de colegi?
Cautati mereu un tap ispasitor atunci cand ceva nu merge bine?
Sunteti de cel mai multe ori prea ocupat(a) sa discutati cu colegii?
Va displace atunci cand trebuie sa ii sustineti pe altii?
Credeti ca in general colegii va vorbesc pe la spate?
Considerati ca nu va potriviti la locul de munca?
Considerati ca nu sunteti apreciat(a)?

O atitudine pozitiva poate ajuta persoana sa fie mai calma, mai
optimista, poate chiar contribui la o stare de sanatate mai buna, la o mai mare
productivitate si la mai mult succes . O atitudine potrivita este echivalenta cu
a avea sperante chiar si in momente dificile.O atitudinea potrivita este
garantia reusitei in viata, in activitatea profesionala si in relatiile interumane.
O atitudine negativa pe de alta parte poate duce la stare de nefericire si
acest lucru ii afecteaza pe toti cei din jur. Efectele ei se vor vedea in proastele
relatii cu cei din jur, in dificultati la locul de munca si intr-o sanatate precara.
Competena profesional, ca nucleu al modelului de gestiune a
resurselor umane, stimuleaz existena mai multor subsisteme
specifice:
dezvoltarea profesional :diferenele sesizate ntre profilul de
competen dorit i evaluarea rezultatelor i potenialului
individuale induc necesitatea unui plan individual de dezvoltare
profesional;

recrutarea i selecia personalului :competena profesional
reprezint abilitile i calitile cutate n timpul procesului de
recrutare i selecie;

retribuirea : analiza competenelor asociate unei profesii
determin o scar de retribuire, iar rezultatele evalurii unei
persoane o situeaz pe unul dintre nivelurile scrii de retribuire.
promovarea: evaluarea individual din punctul de vedere al
determinrii competenelor poteniale aplicabile are ca rezultat
luarea deciziei de promovare.

Performana organizaiei depinde n mod direct de competena
individual. Binomul competen / performan este de neseparat. El
fundamenteaz relaia managementul organizaiei / echip / individ.

8.FACTORII COMPETENTEI PROFESIONALE



Generarea, acumularea i mbogirea permanent a competenei
profesionale implic fixarea unor coordonate cu ajutorul crora se
realizeaz managementul procesului de creare de valoare profesional.
Vom numi aceste coordonate factorii competenei profesionale.

Arhitectura acestor factori este structurat pe dou niveluri:
1. dimensiunea organizaional;
2. dimensiunea individual.


COMPETENTA PROFESIONALA
FACTORI
ORGANIZATIONALI
FACTORI INDIVIDUALI
Resurse financiare
Resurse de mediu
Resurse de sistem
Resurse de personal
Abilitati profesionale
Obiective individuale
Abilitati manageriale
Abilitati strategice
resursele de mediu: prestigiu, imagine, comportamente i atitudini publice;

resursele de sistem: sistemul informaional, sistemul decizional, sistemul
organizatoric, cultura, comportamentul i climatul din organizaie;

resursele de personal: resursele umane existente n organizaie;

abiliti profesionale: know-how-ul profesional;

abilitile manageriale: know-how-ul managerial;

abilitile strategice: leadership individual; capacitatea diplomatului de a aciona
avnd permanent n vedere punctele tari i punctele slabe ale organizaiei, oportunitile
i ameninrile mediului.


9. FORMAREA
COMPETENTELOR
RESURSELOR
UMANE

Motivarea deciziei de a investi n
formarea competenelor resurselor
umane
Orice organizaie dispune de un patrimoniu de
talente, cunotine i experiene pe care trebuie
s-l gestioneze.

Sporirea acestui patrimoniu se realizeaz nu numai prin
formare profesional, ci i prin transmiterea sistematic a
cunotinelor i experienei dobndite. n acest proces de
achiziionare i dezvoltare a competenelor, un rol
determinant l au politicile de formare.
Organizaia i asigur o mprosptare coerent a
resurselor umane i pune n practic o politic de
remunerare eficient. Toate acestea au ca scop evitarea
unei mobiliti accentuate a salariailor, ceea ce ar aduce
prejudicii performanei de ansamblu a sistemului.

Unele elementele, precum utilajele, construciile,
capitalurile reprezint constante ale organizaiei i pot s
fie achiziionate, mai mult sau mai puin rapid, pe cnd
alte elemente, cele de natur uman, solicit o perioad
ndelungat de timp pentru ca s se adauge la patrimoniu.

Formarea profesional este
instrumentul destinat s dezvolte i s
asigure transmiterea experienei,
diverselor cunotine i a metodelor
specifice, fiind elementul esenial al
valorii unei organizaii.
Organizaiile care recurg la formarea personalului au mari
avantaje, dei costul acesteia este destul de mare.



Majoritatea organizaiilor prefer s-i asume costul unei
formri profesionale pentru a prentmpina apariia unei
manipulri deficitare n domeniu, care ar putea s se
reflecte att n procesul de producie, ct i n sfera
comercial.

Prin formarea competenelor salariailor nu trebuie s
se urmreasc doar rezolvarea unor probleme, ci s se
realizeze o investiie rentabil n cea mai mare parte a
cazurilor, sau indispensabil n altele.

Conform articolului 192 din Codul Muncii, formarea profesional a
salariailor are urmtoarele obiective principale:


a) adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc;
b) obinerea unei calificri profesionale;
c) actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de
munc i perfecionarea pregtirii profesionale pentru ocupaia de baz;
d) reconversia profesional determinat de restructurri socioeconomice;
e) dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee moderne,
necesare pentru realizarea activitilor profesionale;
f) prevenirea riscului omajului;
g) promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale.




Responsabilii cu formarea resurselor umane din orice
organizaie i pun, de cele mai multe ori, urmtoarele
probleme:
cnd trebuie s se declaneze aciunile de formare? Parial,
rspunsul la aceast ntrebare se regsete n articolul 191 din Codul
Muncii care prevede:
Art. 191. - (1) Angajatorul persoan juridic elaboreaz anual planuri de
formare profesional, cu consultarea sindicatului sau, dup caz, a
reprezentanilor salariailor.
(2) Planul de formare profesional face parte integrant din contractul
colectiv de munc aplicabil.
(3) Salariaii au dreptul s fie informai cu privire la coninutul planului de
formare profesional.
ce categorii de personal trebuie s fie cuprinse n cadrul
formrii?
ce metode i ce ritmuri de formare trebuie adoptate?




Cazuri de formare
Formarea sanciune n anumite cazuri, stagiul de formare profesional
constituie o veritabil pedepsire, urmare a rezultatelor mediocre sau
corespunznd unei disponibilizri temporare.
n alte cazuri, acest stagiu este o recompens destinat salariailor merituoi,
aflai pe "liste de ateptare" n care nscrierea se face mai mult n funcie de
merit dect de cerinele unitii.

Formarea "standing" (de poziionare) corespunde unei investiii imitative a
organizaiilor vecine. Acest tip de formare tinde s dispar n timpul
perioadelor dificile.

Formarea tranchilizant social Salariailor care se plng de degradarea
sarcinilor, cadrelor care se simt private de putere, managerii le rspund uneori
prin investiii sociale, sub forma reformelor de structur. n acest caz,
formarea reprezint un element de terapie a pcii sociale, sau un supliment la
msurile adoptate de organizaie.



Caile prin care se pot determina cerintele organizatiei in dom.formarii personalului
Cile prin care se pot determina cerinele organizaiei n
domeniul formrii personalului sunt:

anchetele;
indicatorii statistici de alert;
analiza paralel a sarcinilor i a aptitudinilor salariailor.
Anchetele se desfoar sub forma discuiilor libere, consultrilor cu
personalul de conducere i cu personalul de execuie din organizaie, precum i
sub forma unor studii sistematice ale comportamentului salariailor de pe toate
nivelurile ierarhice.

Experiena arat c dialogul cu cadrele, ndreptat spre definirea a ceea ce acestea consider ca
fiind cerinele cele mai presante ale organizaiei n materie de formare, este calea cea mai utilizat
i cea mai eficace. Cadrele cunosc bine nivelul de pregtire a personalului i cerinele organizaiei.
De aceea, vor fi n msur s-i aduc un aport important dac vor fi lsate s contribuie la
desemnarea liniilor unui plan de aciune specific.

Anchetele formale se bazeaz pe realizarea unor chestionare cu ntrebri. ntrebrile
se refer la condiiile de lucru, la modalitile de recrutare i selecie, la securitatea
muncii.






Se recomand ca acest chestionar s cuprind i cteva ntrebri deschise, prin intermediul crora
orice salariat s se exprime liber asupra unor subiecte diverse din viaa organizaiei. Prelucrate
sistematic i regrupate dup anumite caracteristici, aceste chestionare pot s fie utilizate pentru a
defini coninutul i tehnicile programelor i aciunilor de formare.
Utilizarea indicatorilor statistici de alert

Anumite informaii pot s semnifice existena unor neliniti, unor
disconforturi ale salariailor, fr a fi semnificative n ceea ce privete
nevoile de formare.
n general, orice degradare - absolut sau relativ - a condiiilor de
munc, poate provoca efecte asemntoare. Printre indicatorii
semnificativi n ceea ce privete nevoile de formare, pot fi amintiti:

fluctuaii ale nivelului produciei n raport cu evoluia costurilor;
numrul rebuturilor, cel al greelilor i cel al pieselor lips;
numrul accidentelor de munc;
gradul de absenteism, de ntrzieri de la program;
numrul reclamaiilor;
numrul msurilor disciplinare .
Analiza paralel a sarcinilor i a
aptitudinilor salariailor

Descompunerea sarcinilor este considerat ca fiind un real
sprijin n analiza cerinelor de mbuntire a competenelor
salariailor. De aceea, este important s se practice un studiu
simetric i simultan al competenelor individuale comparativ
cu diferite sarcini ce trebuie s fie ndeplinite.
Competenele trebuie s fie estimate prin intermediul
testelor individuale, a aprecierii efilor ierarhici, a
comportamentului n munc. Comparaia cerinelor i a
mijloacelor existente permite determinarea domeniilor
asupra crora trebuie s se ndrepte formarea competenelor
salariailor.
Alegerea metodelor de formare

O organizaie poate considera formarea ca o aciune prealabil prelurii funciei sau ca o investiie ce are n
vedere numeroase ntreineri n cursul perioadei de activitate a salariatului, sau poate cumula cele dou forme.
Alegerea depinde de politica de recrutare i selecie a salariailor, precum i de nivelul de tehnicitate a
sarcinilor de ndeplinit.
O problem prealabil i fundamental este aceea de a ti dac organizaia poate s se angajeze s realizeze
singur formarea profesional sau dac o ncredineaz unor organisme de formare specializate.
Fazele prealabile necesare - definirea cerinelor i a aciunilor de ntreprins - pot fi ncredinate unui
consultant extern care are avantajul de a fi independent fa de prile implicate n procesul de formare. Aceste
faze prealabile pot s fie ndeplinite i de ctre responsabilul intern care cunoate cerinele i legturile
informale existente n organizaie. Un dezavantaj important este legat de poziia sa ierarhic, care poate s
devin un factor destabilizator.

n concluzie, aciunile de formare pot face obiectul unei cesiuni de servicii n favoarea unor organisme externe
de formare sau se pot realiza n cadrul organizaiei.
Studiile realizate confirm faptul c politica relaiilor umane care se practic n cadrul organizaiei este cea care
i pune amprenta asupra deciziilor referitoare la:
calea intern sau cea extern de formare,
tema aciunilor de formare,
dorina serviciului de formare.

Organizaia trebuie s i fac previziuni de rentabilitate pentru fiecare dintre cele dou ci.
Majoritatea persoanelor prefer formarea printr-un organism extern, care este
receptat ca avnd o mai mare garanie de eficacitate i o mai mare independen
n utilizarea rezultatelor stagiului.
Durata formrii depinde de:
importana mesajului de transmis;
resursele financiare alocate fiecrei aciuni;
disponibilitatea celor formai.

n cea mai mare parte a cazurilor, aciunile, care sunt echivalente unei luni
calendaristice, pot s constituie un maximum suportabil pentru prile n cauz, n
msura n care formarea are loc prin ntreruperea unei activiti productive.
Nu trebuie s se neglijeze faptul c timpul consacrat formrii rezult dintr-un
arbitraj ntre dou restricii pe care le impune persoana n cauz, respectiv timpul
consacrat vieii personale i timpul consacrat organizaiei. Chiar dac nu exist o
limit inferioar a duratei formrii, aciunile de scurt durat i nerepetate nu pot
s realizeze un proces real de formare i, n consecin, efectele nu vor fi cele
dorite.
n ceea ce privete alegerea ritmului de formare, acesta depinde de
decizia dac persoanele ce urmeaz acest mod de pregtire abandoneaz
sau nu, pentru o anumit perioad, serviciul, pentru a se consacra
formrii.

Printre cile posibile n ceea ce privete ritmul formrii se pot reine:

seminarul rezervat, care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poate
favoriza concentrarea cursanilor;
conferinele periodice, care nu ntrerup ciclul de munc;
stagiile n reprize (cu reluare la anumite perioade de timp);
stagii compacte, specifice situaiilor n care, pe perioada formrii, nu se
mai lucreaz n producie.
Studiile efectuate asupra unui numr important de
persoane care au urmat un ciclu de formare, au
generat opinii diferite, ce se mpart ntre cei care
prefer stagiile compacte i cei ce opteaz pentru o
formare planificat n funcie de activitatea lor
profesional.
Totodat, cei intervievai i-au exprimat ndoiala n
privina eficacitii unei formri n care edinele sunt,
n timp, foarte ndeprtate.
Alegerea efectiv depinde de circumstanele
particulare ale activitii organizaiei. S-a constatat c
organizaiile sezoniere precum i cele ce sufer de un
omaj momentan, profit de aceste perioade pentru a
lansa aciuni de formare.
Aciunile de formare ce se desfoar n cadrul organizaiilor se disting
de alte forme de perfecionare a cunotinelor prin urmtoarele
considerente:
a) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, formarea fiind n general
perceput ca un mijloc de a crete i de a mbunti performanele
organizaiei;
b) decidentul acestui tip de aciune este organizaia, care i definete
modalitile i i controleaz aplicarea; n acelai timp, persoana format
poate beneficia de aceast experien i poate fi tentat s o
mbunteasc de-a lungul ntregii sale viei profesionale;
c) aceste aciuni nu se efectueaz n mod continuu, ci la un anumit
interval de timp bine determinat;
d) aceste aciuni nu se adreseaz dect unor ageni eficace i afecteaz
att timpul lor de munc, ct i echilibrul care trebuie s existe ntre
munc i formare.
ntr-o organizaie, formarea resurselor umane ia forme diverse, dintre
care cele mai evidente nu sunt neaprat cele ce contribuie cel mai intens
la transmiterea cunotinelor.

Conform articolului 193 din Codul Muncii, formarea profesional a
salariailor se poate realiza prin urmtoarele forme:

a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre
furnizorii de servicii de formare profesional din ar sau din strintate;
b) stagii de adaptare profesional la cerinele postului i ale locului de
munc;
c) stagii de practic i specializare n ar i n strintate;
d) ucenicie organizat la locul de munc;
e) formare individualizat;
f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat.
Ucenicia este instituia contractual, strict reglementat, controlat n cadrul contractului de
ucenicie i rezervat tinerilor angajai. Contractul de ucenicie este reglementat n articolul 208
din Codul Muncii.


(1) Ucenicia la locul de munca se organizeaza in baza contractului de ucenicie.

(2) Contractul de ucenicie la locul de munca este contractul individual de munca de tip particular, in
temeiul caruia:

a) angajatorul persoana juridica sau persoana fizica se obliga ca, in afara platii unui salariu, sa
asigure formarea profesionala a ucenicului intr-o meserie potrivit domeniului sau de activitate;

b) ucenicul se obliga sa se formeze profesional si sa munceasca in subordinea angajatorului
respectiv.

(3) Contractul de ucenicie la locul de munca se incheie pe durata determinata.


Formarea prin practic. Acest mod de dobndire a cunotinelor
(neformalizat) constituie o cale cu adevrat esenial a nvrii. Orice
salariat, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz sau tipul activitii
ce o desfoar, nva muncind. Este deosebit de dificil s se determine
cheltuielile corespunztoare, care sunt ascunse, precum i efectele acestui
tip de formare.
Salariile mai mari de care beneficiaz anumite persoane ce lucreaz de mai
mult timp n organizaie, considerate ca fiind lidere n domeniul lor de
activitate (vnzri, publicitate, informatic etc.) constituie un indiciu bun al
formrii "la locul de munc".




Operaiunile de formare nu sunt identice de la o organizaie la alta, sau
chiar n cadrul aceleiai organizaii.

n ceea ce privete cheltuielile de formare, articolul 197 din Codul Muncii
prevede urmtoarele:


(1) In cazul in care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesionala
este initiata de angajator, toate cheltuielile ocazionate de aceasta participare
sunt suportate de catre acesta.

(2) Pe perioada participarii la cursurile sau stagiile de formare profesionala
conform alin. (1), salariatul va beneficia, pe toata durata formarii profesionale,
de toate drepturile salariale detinute.

(3) Pe perioada participarii la cursurile sau stagiile de formare profesionala
conform alin. (1), salariatul beneficiaza de vechime la acel loc de munca,
aceasta perioada fiind considerata stagiu de cotizare in sistemul asigurarilor
sociale de stat
10.Cresc standardele pentru competenele
profesionale


Pentru extinderea pieei locurilor de munc este nevoie de for de
munc mai calificat, concluzioneaz un raport al UE.
n condiiile n care se preconizeaz c economia european va crea nc
aproximativ 13 milioane de locuri de munc n urmtorii ani - majoritatea
dintre ele bazate pe cunoatere se va simi din ce n ce mai mult nevoia
de o for de munc mai calificat.


Studiul confirm faptul c economiile rilor europene se
ndeprteaz tot mai mult de agricultur i producia industrial i se
orienteaz ctre sectoarele bazate pe cunoatere. Se estimeaz c
pn n 2015, circa 30% din locurile de munc vor necesita calificri
aa-zise superioare, ca de exemplu o diplom de licen.
Cerinele vor crete chiar i pentru locurile de munc care, n mod
normal, necesit for de munc cu un grad sczut de calificare.
nc de pe acum, circa 80 de milioane de lucrtori ocup locuri de
munc care cer calificare superioar i nu necesit munc manual
ceea ce reprezint aproximativ 38% din populaia activ a Europei,
care numr 210 milioane de persoane.

Angajaii vor trebui s urmeze constant cursuri de formare pentru a
rmne la zi - strategiile de nvare de-a lungul vieii vor avea un rol
esenial.
Economia mondial este n continu schimbare, la fel ca i competenele
profesionale necesare pe piaa muncii.

11. COMPETENTELE VIITORULUI
Pentru manageri:


gndirea strategic, capacitatea de a nelege tendinele rapide de schimbare ale
mediului, oportunitile pieei, ameninrile concurenei, punctele slabe i cele forte ale
organizaiei;
pilotarea schimbrii, capacitatea de a comunica o viziune atrgtoare asupra
strategiei organizaiei i de a suscita motivaia i adeziunea partenerilor pentru realizarea
inovaiilor i a spiritului de organizaie; capacitatea de a aloca, ntr-un mod optim,
resursele proprii pentru a putea realiza schimbri frecvente;
ndemnare relaional, capacitatea de a stabili legturi cu reele complexe de
parteneri i de a obine o anumit influen asupra celor a cror cooperare este necesar
pentru organizaie, ns asupra crora nu exist o autoritate formal: lideri de produse,
clieni, acionari, parteneri sociali, autoriti guvernamentale de la toate nivelele (locale,
regionale i naionale), legislatori, grupuri de interes din diferite ri;
.
adaptabilitatea, voina i capacitatea de a schimba structurile i procesele de
management atunci cnd este necesar, nainte de a realiza anumite schimbri strategice n
organizaie
realizarea schimbrii, capacitatea de pilotare a schimbrii, necesar pentru a
comunica angajailor necesitatea schimbrii pentru organizaie, ct i competenele
induse: puterea de comunicare, formarea i funcionarea grupurilor de munc;
nelegerea interpersonal, capacitatea de a nelege semnalele emise de ctre
alii i atribuirea unei valori acestor semnale;
alocarea de putere se descrie prin comportamentele manageriale: mprirea
informaiilor pentru a suscita ideile colegilor, favorizarea dezvoltrii colaboratorilor,
delegarea responsabilitilor cu discernmnt, exprimarea pozitiv a ceea ce se ateapt
din partea salariailor (independent de diversitatea lor), recompensarea mbuntirii
performanei (ceea ce face ca salariaii s se simt mai capabili i mult mai motivai
pentru a-i asuma mari responsabiliti);
eficiena echipei este necesar pentru a realiza diverse grupuri de persoane care
trebuie s lucreze mpreun, n vederea atingerii unui obiectiv comun (spre exemplu,
clarificarea rolurilor i obiectivelor, invitnd pe cei mai dificili i meticuloi membrii ai
echipei s participe);
mobilitatea este capacitatea de a se adapta rapid la diferite medii internaionale i
de a lucra eficient n aceste condiii.
Pentru salariai

adaptabilitatea, predispoziia de a considera schimbarea ca fiind mai mult o
oportunitate entuziasmat dect o ameninare, spre exemplu, adoptarea unei noi tehnologii
considernd acest fapt ca fiind o ocazie de a utiliza noi produse, cele mai bune i cele mai
recente;
motivaia pentru a cerceta informaiile, entuziasmul veritabil pentru oportunitile
de a deprinde noi competene tehnice i interpersonale, spre exemplu o secretar care atunci
cnd i se pretinde s nvee s utilizeze un program software sau s se ocupe de activiti
contabile, s primeasc cu plcere cererea de a-i mbogi activitatea i s nu priveasc
aceast cerere ca pe o ndatorire suplimentar. Aceast competen merge mult mai departe,
ea transcede ctre interesul pentru calculatorul electronic i alte competene tehnice
particulare de care cercettorii vor avea nevoie n viitor. Este impulsul pentru nvare
continu din diferite motive i talentele noi dobndite vor facilita schimbarea funciei;
motivaia realizrii, impulsul pentru inovaie i kaizen
[1]
, mbuntirea continu a
calitii i productivitii, pentru a face fa concurenei n cretere (sau mai mult pentru a o
depi);
motivaia pentru activitatea desfurat sub presiunea termenelor este o combinare de
adaptabilitate, de motivaie a realizrii, de rezisten la stres i de angajare fa de organizaie,
ce permite indivizilor s fac fa exigenelor sporite pentru produse i servicii atunci cnd
timpul este foarte scurt, adesea exprimat prin eu lucrez mult mai bine sub presiune, este
obiectivul care m conduce la rezultate bune! ;
spiritul de cooperare, capacitatea de a lucra n grupuri interdisciplinare cu diveri
colegi: nelegerea interpersonal, adeziunea la organizaie;
orientarea ctre satisfacerea clienilor, dorina real de a-i ajuta pe alii: nelegerea
interpersonal, ascultarea clienilor, iniiativa suficient pentru a surmonta obstacolele din
propria organizaie nainte de a rezolva problemele clienilor.


[1]
KAIZEN - metod tiinific utilizat n Japonia pentru dezvoltarea laturii creative i inovaionale a organizaiei (la adpostul unei umbrele), prin mbuntirea
calitii i sporirea productivitii muncii.

11.Competente civice
Competentele civice inzestreaza
individul pentru a participa in mod activ
la viata civila, bazata pe cunoasterea
conceptelor si structurilor sociale si
politice, si pe angajarea la o participare
democratica si activa.
Competenele civice se bazeaz pe cunoaterea conceptelor de
democraie, justiie, egalitate, cetenie, drepturi civile, referitor
la modul cum sunt ele exprimate n Carta Drepturilor
Fundamentale a Uniunii Europene i n declaraii internaionale
i la modul cum sunt ele aplicate de ctre diferite instituii la
nivel local, regional, naional n Europa i la nivele
internaionale.
Aceasta include cunotine despre evenimente contemporane, cum ar fi
principalele evenimente i orientri n istoria naional, european i a
lumii. n plus, ar trebui s fie dezvoltat o contientizare a scopurilor,
valorilor, politicilor de dezvoltare social i economic. Cunotinele de
integrare european i despre structurile Uniunii Europene, despre
principale obiective i valori sunt de asemenea eseniale, la fel ca i
contientizarea diversitilor i identitilor culturale din Europa.
Deprinderile pentru competenele civice se raporteaz la
capacitatea de a se angaja efectiv mpreun cu alii n domeniu
public i de a da dovad de solidaritate i interes n rezolvarea de
probleme care afecteaz comuniti locale i comuniti mari.
Aceasta implic o reflectare critic i creativ, o participare
constructiv la viaa comunitii i la activiti n comun, precum i
luare de decizii la toate nivelurile, de la local, la nivel naional i
european, n special prin vot.
Respectul total pentru drepturile omului incluznd
egalitatea drept baz pentru democraie, apreciere i
nelegere a diferenelor dintre sisteme de valori ale
diferitelor religii i grupri etnice, pune bazele unei atitudini
pozitive. Aceasta presupune manifestarea att a
apartenenei la o localitate, ar, din Europa sau din
Uniunea European, n general, dar i din lume, precum i
disponibilitatea de a participa la luarea de decizii n mod
democratic la toate nivelele.

Aceasta presupune demonstrarea spiritului de responsabilitate, precum
i demonstrarea nelegerii i a respectului pentru valori mprtite, care
sunt necesare pentru a asigura coeziunea social, cum ar fi respectul
pentru principii democratice. O participare constructiv implic, de
asemenea, activiti civice, suport pentru diversitate i coeziune social,
dezvoltare sustenabil i bunvoina de a respecta valorile i viaa privat
a semenilor.

13.COMPETENTE SOCIALE
(SOFT SKILLS)



In general, competentele cautate de angajator la un candidat pot fi
impartite in
hard skills si
soft skills.
Primele difera in functie de activitate, fiind specifice unui anumit domeniu.
In schimb, competentele soft sunt aplicabile majoritatii domeniilor.
Detinerea unor astfel de competente faciliteaza interactiunile la locul de
munca, fie ca este vorba despre comunicarea mai eficienta in relatia cu clientii,
fie ca este vorba despre comunicarea cu colegii. Persoanele care au aceste
abilitati dovedesc o performanta mai buna la locul de munca si au mai multe
sanse de a urma un parcurs profesional in continua ascensiune.
Se poate spune ca detinerea competentelor hard va face sa fii chemat la
interviu si chiar sa obtii postul respectiv, dar soft skills te vor ajuta sa-ti pastrezi
jobul.
Hard skills se refera la competentele specifice
unui domeniu de activitate, pe care le poti
dobandi prin invatare. Ele sunt mai usor de
evaluat decat competentele soft, iar detinerea
lor este confirmata pentru angajator prin
diplomele/certificarile pe care candidatul le
specifica in CV.
Soft Skills sunt acele competente pe care nu se
dobandesc printr-o calificare formala, ci sunt
mai degraba un talent natural sau sunt
dobandite din experienta practica.
-nu exista certificari care sa le ateste.
Cercetarile intreprinse in ultimii ani, au
demonstrat faptul ca acestea(soft skills)
sunt un indicator si predictor al
succesului profesional cel putin la fel de
bun ca si nivelul de cunostinte si
competente tehnico-economice (asa-
numitele hard skills).
In cazul anumitor competente, plasarea intr-una dintre cele doua
categorii este mai complicata.
De exemplu, cunostintele de limbi straine pot fi certificate prin diplome
obtinute in urma unor cursuri acreditate. Acestea ofera o mai mare
credibilitate pentru angajator.
Dar, de multe ori, conteaza nivelul de cunoastere a limbii, chiar daca nu
detii o certificare in acest sens. Cunoasterea unei limbi straine poate fi
considerata in aceeasi masura si o competenta soft pentru ca multe
persoane au o usurinta nativa de a o invata, fara a urma cursuri
specializate.
In plus, a sti o limba straina nu mai este o competenta specifica unei
singure arii de activitate , a sti o limba straina, a ajuns o competenta
ceruta in cazul mai multor domenii.
Regulile pe piata fortei de munca sunt in continua schimbare. In
mod cert, trecutul a fost legat de competenta tehnica. Dar, la fel de
cert, prezentul si viitorul sunt legate de competenta privita ca
interactiune intre competenta tehnica, competentele soft si
experienta din sinergia lor rezultand competenta individuala.
,Miezul competentei il confera competentele soft, care pun in
valoare competenta tehnica si experienta.

Intr-o realitate in care produsele sunt din ce in ce mai
apropiate calitativ, adesea, diferenta nu o mai face calitatea, ci
increderea, diversitatea serviciilor ce insotesc produsul si
intangibilitatea inglobata in produs. Ori, increderea si
intangibilitatea sunt strans legate de acest miez.
Comportamentul, dup Tilquin, este ansamblul reaciilor
adaptative, obiectiv-observabile, pe care un organism,
prevzut cu sistem nervos, le execut c rspuns la stimulii
din ambian, care, de asemenea sunt obiectiv-observabili,
fiind echivalentul termenului de behaviour.
Comportamentul este deci, n sens larg, o reacie total a
unui organism, prin care el rspunde la o situaie trit, n
funcie de stimulrile mediului i de tensiunile sale interne
i ale crui micri succesive sunt orientate ntr-o direcie
semnificativ.
Ce este comportamentul?

Comportamentul poate varia de la o persoana la alta.
Convingerile unei persoane pot sa nu se potriveasca alteia.
Modul in care o persoana reactioneaza difera si el de la o
persoana la alta.
Este posibil sa nu ne dam seama de impactul pe care il are
comportamentul nostru asupra relatiilor si interactiunii cu cei
din jur. Este posibil sa transmiteti un mesaj chiar fara sa
spuneti vreun cuvant, numai folosind limbajul corpului sau
prin tonul vocii sau prin intonatie. Acele comportamente
invatate de la oamenii importanti din viata fiecarei persoane,
parintii, profesorii, ne influenteaza atat comportamentul, cat
si propria imagine ca si adulti.
Ceea ce poate fi acceptabil din punct de vedere al comportamentului
pentru o persoana poate sa nu fie valabil pentru alta, asa ca poti foarte usor
sa jignesti o persoana, fara chiar sa-ti dai seama.
Poti descoperi ca persoanele apartinand altor culturi au un comportament
ciudat.

De exemplu:
Culturile occidentale permit o mai mare doza de informal, in timp ce
pentru alte culturi, formalul este regula.
Culturile occidentale nu se simt bine cand se tace, in timp ce altele
onoreaza tacerea.
Culturile occidentale sunt in regula in privinta discutiilor deschise despre
problemele personale, in timp ce altele le discuta doar cu prietenii cei mai
apropiati.
La locul de munca asteptarile cu privire la standardele de
comportament sunt de obicei prezentate in regulamentele
de ordine interioara ale firmei respective, specificandu-se
ce inseamna comportament acceptabil si ce nu.
Intarzierile regulate la program sau plecarea mai devreme
de la serviciu poate si sursa de resentimente. Glumele
nepotrivite pot jigni sau pot fi catalogate ca si act de
discriminare pe baza de sex, varsta, nationalitate sau religie,
efectul asupra persoanelor in cauza putand fi devastator.

Exemple de comportamente negative la locul de munca:

o atitudine de superioritate fata de ceilalti colegi, demonstrarea propriei
importante si judecarea celor din jur;

prezentarea unei idei ca fiind proprie, in situatia in care aceasta a fost preluata de
la un coleg;

prezentarea unei sarcini indeplinite de catre un coleg ca fiind propria realizare;

glume nepotrivite cu privire la aspectul fizic, varsta, sexul si abilitatile colegilor;

conflictul deschis cu un coleg (a nu fi de acord este normal, dar in maniera
respectuoasa si politicoasa) etc.
MUNCA IN ECHIPA
A fi mpreun este un nceput, a rmne mpreun este un progres, a lucra
mpreun este un succes.
Henry Ford

Munca in echipa imparte efortul si multiplica succesul.
Autor necunoscut

Ce este o echipa?

Un fulg de nea este una din cele mai fragile creatii ale lui Dumnezeu, insa ce
lucruri fantastice se pot obtine atunci cand sunt pusi mai multi la un loc!
(autor necunoscut)

In esenta, o echipa este un grup de oameni care lucreaza
impreuna, avand o sarcina sau un proiect comun. Este clar ca
atunci cand lucreaza impreuna, oamenii isi pot imbunatati
puterea, forta si rezultatele.
Echipa - forma de baza a organizarii viitorului.

Echipele multidisciplinare, alcatuite din oameni cu profesii,
experiente de viata si zestre culturala diferita, sunt absolut
necesare pentru rezolvarea problemelor complexe de astazi.
Munca n echipa permite o nvatare accelerata, mpartasirea
cunostintelor, a sprijinului si a responsabilitatii cu altii, ceea ce
creaza o puternica sinergie organizationala.
ntr-o valoroasa lucrare(Organizatia viitorului) , sunt prezentate
schimbarile ce vor aparea n structura organizatiilor, modul de obtinere a
avantajului strategic, organizarea muncii si conducerea oamenilor n viitor.
Se contureaza ideea ca, chiar daca organizatiile vor fi, ntr-o
masura din ce n ce mai mare, modelate diferit, echipele de lucru, de diferite tipuri,
vor constitui componente esentiale ale structurii acestora.
Concepte precumorganizatia circulara, organizatia reconfigurabila sau
organizatia cameleon, asimilate organizatiei viitorului, sugereaza ca flexibilitatea
este o caracteristica indispensabila a acesteia, si ca structura ei se va modifica pe
masura ce mediul si cerintele carora trebuie sa le faca fata, se vor schimba la
rndul lor.
n ultimul secol piramida a constituit simbolul organizatoric de structura,
control, statut si birocratie. Recent, simbolurile organizatorice s-au ndreptat spre
retele si paienjenisuri, avnd drept semne distinctive echipele operationale sau
ad-hoc, procesele orizontale sau sistemele virtuale, fara granite si haotice.
Obiectivele muncii n echipa ar putea fi convenite n conditiile caracterizate de Douglas
Mc.Gregor(The Human Side of Enterprise) prin urmatoarele:

a) atmosfera are tendinta sa fie neoficiala, comoda si relaxata;
b) au loc multe discutii, la care initial participa fiecare, nsa ele ramn concentrate asupra sarcinii
grupului;
c) sarcina echipei este bine nteleasa si acceptata de membrii acesteia.
d) membrii se asculta unul pe altul. Fiecare idee se bucura de audienta.Oamenii nu se tem ca ar putea
fi ironizati atunci cnd avanseaza o idee creatoare, chiar daca aceasta este neobisnuita;
e) exista dezacorduri. Cauzele dezacordurilor sunt atent examinate si echipa cauta mai degraba sa le
rezolve dect sa domine "disidentul";
f) majoritatea deciziilor se iau prin consens, fiind clar faptul ca toata lumea este de acord si doreste sa
mearga mai departe. Echipa nu accepta o majoritate simpla a voturilor, ca baza de actiune;
g) critica este frecventa, sincera si pe un ton calm. Rareori se poate vorbi de atacuri la persoana, fie si
ntr-o forma indirecta;
h) oamenii se simt liberi sa-si exprime sentimentele si ideile n legatura cu problema n discutie sau cu
modul de operare al echipei;
i) cnd se trece la actiune, se face o repartitie clara a sarcinilor, si aceasta este acceptata;
j) liderul nu domina echipa, iar echipa nu tine seama de rolul lui n mod
nejustificat. Problema nu este "cine controleaza", ci "cum trebuie facuta treaba".
Planurile de munca ale echipei

Pentru functionarea eficienta oricarei echipe, este
important ca membrii acesteia sa creeze mpreuna planuri de
lucru n vederea atingerii obiectivelor convenite.
Planurile vor specifica programele, esalonarea n timp a
actiunilor, prioritatile, responsabilitatile, orarele, bugetele si
aranjamentele pentru monitorizarea performantei, feedback-
ului, precum si desfasurarea sedintelor de analiza a
progreselor nregistrate. Pentru echipa este, de asemenea,
utila discutarea factorilor critici ai succesului sau ce anume
trebuie facut si cum pentru atingerea obiectivelor si misiunii
sale.
Avantajele muncii in echipa


Cu cat mai multi oameni care vin cu idei, cu atat mai bune
sunt rezultatele. Toti membrii unei echipe care si-au adus
contributia la a lua o anumita decizie, au responsabilitatea de
a se asigura ca lucrurile se intampla asa cum le-au decis.
Echipele confera un sentiment de securitate si apartenenta.
Acei membrii ai echipei care sunt mai slabi, pot fi sustinuti de
cei mai puternici, astfel incat toti sa aiba oportunitati de
invatare.

Este o certitudine faptul c epoca modern reprezint
apogeul comunicrii.A comunica este esenial att n
viaa personal, ct i n cea profesional.Comunicm
pentru a ne transmite ideile, sentimentele, emoiile,
prerile, pentru a influena, pentru a ne corela ntre noi
rezultatele muncii, pentru a ne socializa.
Niciun fel de activitate, de la banalele activiti ale rutinei cotidiene i pna la
cele mai complexe activiti desfurate la nivelul organizaiilor, societilor sau
culturilor, nu mai pot fi imaginate n afara procesului de comunicare.
Atunci cnd comunicarea este ineficient, cauzeaz
singurtate, conflicte, probleme n familie, insatisfacii profesionale,
stres psihologic.

Salariatii, in special cei care negociaza direct cu clientii, trebuie
sa dobandeasca competentele necesare in materie de
comunicare.
Toate nivelurile ierarhice trebuie sa manifeste o aptitudine de a
comunica in cadrul intreprinderii.Managementul resurselor
umane trebuie sa militeze pt organizarea unei comunicari bune in
intreprindere.Aceasta pare a fi una din misiunile sale
fundamentale deoarece se adevereste ca lipsa comunicarii este
adesea o sursa a disfunctiilor(anomaliilor de functionare).

Comunicarea se definete ca fiind un transfer de informaii de
la un emitent (expeditor) la un primitor (receptor) n condiiile
nelegerii corecte de ctre primitor a coninutului mesajului.



Eficacitatea comunicaiei implic realizarea aceluiai neles la
cei doi subieci emitent i primitor, a semnificaiei mesajului ce
face obiectul comunicrii. Dac este prezent nelegerea comun
a mesajului afirmm c are loc o comunicare efectiv.
Prin intermediul procesului de comunicare, urmrim
patru obiective:
s fim receptai;
s fim nelei;
s fim acceptai;
s provocm o reacie.
Procesul de comunicare presupune existena urmtoarelor componente, care i
sunt indispensabile:

Emitorul (sursa): Aceasta formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul
(destinatarul) i mijlocul de comunicare. Dei are cel mai important rol n iniierea
comunicrii, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului;

Receptorul (destinatarul):este reprezentat de persoana sau grupul de persone
beneficiare a mesajului informaional.

Mesajul:reprezint forma fizic a informaiei transmise de la emitor la
receptor.Dimensiunea originalitatii mesajului este data de informaie. Sub aspect
cantitativ, informaia poate fi msurat att n momentul emiterii, ct i n
momentul receptrii, astfel c se poate determina n ce masur un mesaj conine
sau nu, mai mult informaie dect alt mesaj. Mesajul poate fi transmis prin
intermediul limbajului verbal, nonverbal sau paraverbal;

Canalul :pentru ca o informaie s ajung de la emitor la receptor, ea trebuie s
strbat un anumit traseu, o cale, o band de circulaie denumit canal de
comunicare.
Feedback-ul, ncheie procesul de
comunicare. Prin intermediul su,
emitentul verific n ce msura mesajul a
fost neles ori a suferit filtrri.
Bariere de comunicare

Exist o multitudine de factori care pot face comunicarea mai
puin eficient sau, chiar s eueze complet. Tot ceea ce
stingherete, limiteaz sau blocheaz transferul de informaii,
constituie barier de comunicare.

De menionat c potenialele bariere de comunicare nu depind
numai de receptor i emitor, ci i de condiiile de comunicare,
care trebuiesc cunoscute i controlate pentru ca procesul
comunicrii s capete ansa de a fi eficient.
Blocajul (Petrescu, I., Muscalu, E, 2003):reprezint ntreruperea complet a canalelor de
comunicare.Cauzele care l produc sunt de natura obiectiv, psihologic sau spiritual;

Diferene de percepie;

Diferenele de statut;

Dificulti de exprimare ;

Lipsa de cunoatere,

Lipsa de interes a receptorului fa de mesaj;

Lipsa de atenie n receptarea mesajului;

Concluzii grbite asupra mesajului;

Emoii ;

Zgomotul (Niculae, T., Gheorghi, I., Gheorghi, D., 2006), este un factor ce ine de
contextul comunicrii;
etc.
Se consider (Tran, V., Stnciugelu, I., 2003) c, dei mbrac
forme diferite, constituind reale probleme n realizarea procesului
de comunicare, barierele, nu sunt de neevitat, existnd cteva
aspecte ce trebuie luate n considerare pentru nlturarea lor:

planificarea comunicrii;
determinarea precis a scopului fiecrei comunicri;
alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicrii;
clarificarea ideilor naintea comunicrii;
folosirea unui limbaj adecvat.
Nu doar cuvintele nseamn comunicare, mesajul verbal
se transmite odat cu cel nonverbal.
Specialitii consider comunicarea nonverbal ca fiind
subtil i complex, iar gradul ei de contientizare este
destul de redus i, de aceea, comunicm adesea
neintenionat.In proporie de 55% omul se exprim prin
limbaj nonverbal, 38% prin limbaj paraverbal i doar 7%
prin limbaj verbal, aa cum rezult din reprezentarea
grafic urmatoare:
Raporturile dintre limbajul nonverbal, limbajul paraverbal i limbajul verbal
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a
mesajelor nonverbale sunt:
limbajul corpului;
limbajul vestimentaiei;
limbajul timpului;
limbajul spaiului i
limbajul tcerii.



Pe msur ce urci n ierarhie, eficacitatea ta va depinde de abilitatea de a
influena oamenii prin cuvntul vorbit i cel scris.

Peter Drucker
Comunicarea manageriala
Succesul in management depinde
decisiv de abilitatea de comunicare a
managerului.
Modul n care comunicm cu cei din jurul
nostru n activitatea profesional, i pune
amprenta asupra rezultatelor obinute. De
calitatea comunicrii manageriale depinde
modul n care se folosete resursa uman i, n
particular, productivitatea muncii obinut de
aceasta.
Comunicarea managerial implic doi parteneri:
managerul;
subordonatul sau colaboratorul acestuia.

Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal
msur ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor
stabilite.
Procesele de comunicare la care particip managerii sunt nite verigi
de legtur foarte importante ntre conductor i subordonaii si.

Studiile realizate n organizaiile din rile dezvoltate demonstreaz
c ponderea activitilor de comunicare pentru un manager de
succes este foarte mare, reprezentnd 55-95% din timpul acestuia.
O comunicare managerial sumar, ntrziat sau
confuz i, n general, o comunicare managerial
defectuoas, conduce la scderea calitii deciziilor, la
scderea gradului de motivare a angajailor.
Ne exprimm convingerea c o organizaie funcioneaz
cel mult la acelai nivel la care funcioneaz comunicarea
dintre manageri i angajai.De aceea, suntem de prere c o
prioritate, fr echivoc, a managerilor, trebuie s fie
reprezentat de comunicarea managerial eficient, n
calitatea acesteia de for utilizat de organizaii pentru a
rspunde provocrilor.
O comunicare managerial sntoas trebuie s satisfac urmatoarele nevoi
fundamentale ale oricrui angajat:


nevoia de a tii, care se refer, in special, la cunotinele profesionale necesare
executrii corecte a sarcinilor ca i-au fost trasate;
nevoia de a nelege angajatul nu trebuie s fie doar un bun executant; el are
nevoie s neleag de ce i s-a cerut s execute o anumit sarcin;
nevoia de a se exprima se refer la dorina fiecrui angajat de a-i exprima
opiniile i sugestiile n faa efului.

n general, se observ c atunci cnd stilul de conducere al managerului este
considerat autoritar, comunicarea din organizaii are de suferit, fiind
perceput ca fiind deficitar.
n organizaiile clasice, stilul democratic al managerului determin o
comunicare foarte bun i bun cu subordonaii si, iar stilul permisiv
(laissez-faire), n general, determin o comunicare foarte bun.
n ceea ce privete relaia emitor-receptor n cadrul comunicrii
dintre manageri, dificultatea transmiterii mesajelor i informaiilor,
este cunoscut n practic de ctre managerii de nivel mediu i
inferior.
Poziia managerilor de mijloc nu este deloc
comod;n concepia conducerii de vrf, acetia fac
parte din rndul subordonailor,iar dup opinia
executanilor, managerul de mijloc este deintorul
puterii de comand.
Aadar, acesta trebuie s fie n msur s
transmit ascendent, descendent sau orizontal
datele importante, deoarce sarcina sa este de a-i
consilia pe unii i de a-i conduce pe ceilali.
-poate fi definit ca modul n care comunic un manager, ntr-un anumit context.
Stilul de comunicare managerial trebuie s fie adecvat scopului i obiectivelor
comunicrii, destinatarului ei, situaiei i contextului comunicrii i chiar i canalului
de comunicare folosit
Stilul de tip blamare are drept scop de a critica, de a acuza, de a gsi greeala, de
a gsi un vinovat. Managerul adopt o atitudine de judector, de evaluator.
Managerul este cel care vorbete i nu accept rspunsuri sau puncte de vedere din
partea receptorului (subordonatului).
Folosind acest stil, managerul va obine efectul dorit, adic subordonatul fie i va
schimba comportamentul pe moment, fie accept sau recunoate acuzaia adus;
Stilul de tip informare-dirijare are drept scop a da explicaii, instruciuni, decizii.
Managerul concepe dinainte mesajul, iar subordonatul trebuie s execute. Mesajul
este formulat clar, concis i este axat pe sarcina pe care subordonatul trebuie s o
ndeplineasc;
Stilul de tip convingere urmrete obinerea unui acord, acceptarea unui plan,
efectuarea unei aciuni, implementarea unei schimbri. Managerul domin
comunicarea prin faptul c el cunoate ituaia i soluia. Pentru a-l convinge pe
subordonat, managerul ascult activ i realizeaz feedback. Dac argumentele
folosite prin mesajul transmis sunt raionale, managerul poate reui s-l conving
pe subordonat;
Stilul de tip rezolvare de problema are drept scop rezolvarea problemelor care
apar; niciunul dintre interlocutori nu domin comunicarea.
Managerul prevede, organizeaz,
coordoneaz, motiveaz, controleaz i
evalueaz numai dac dispune de
informaii, n volumul i de calitatea dorite.
Pentru aceasta el trebuie s comunice
permanent cu subordonaii, cu
colaboratorii i managerii aflai n
amonte.


In viata personala, ne putem alege persoanele cu care dorim sa ne asociem. In
activitatea profesionala insa, acesta este un lux pe care nu ni-l putem permite. Vor fi
dese situatiile cand va trebui sa lucrati cu o persoana pe care nu o placeti in mod
deosebit, activitatea dumneavoastra trebuind sa nu fie afectata de acest aspect.
Succesul intr-o astfel de situatie depinde de cat de multa importanta dati nevoii de a-i
trata pe toti oamenii cu respect.
Cea mai buna maniera de a relationa este sa ne amintim ca fiecare om este diferit,
ca fiecare din noi are propriile sale puncte forte si puncte slabe, propriile convingeri si
valori, opinii si moduri de a vedea si trai viata. Recunoasterea si acceptarea acestei
realitati ne poate ajuta sa vedea partea buna a fiecarei persoane astfel incat sa putem
sa o respectam. In viata profesionala, rolul pe care il are o anumita persoana (un
manager, de pilda) ne indica in mod automat ca trebuie sa ii aratam respect deci,
daca nu persoana, atunci statutul.






Aj.reciproc
Abil.de a cere ajutor
Ajutorul la serviciu
Angajatorii din prezent considera ajutorul reciproc la serviciu ca fiind o abilitate
esentiala. Este nevoie sa fiti capabili sa va ajutati colegii, fara chiar sa vi se ceara
acest lucru, mai ales cand acestia au un termen de finalizare foarte apropiat. In cazul
contrar, nu actionati ca un jucator de echipa, ceea ce va afecteaza relatiile cu cei din
jur si promovarile viitoare.
A-i ajuta pe altii prin actiuni de voluntariat
Voluntariat inseamna sa acorzi in mod asumat din timpul si energia ta
pentru o cauza buna. Este vorba despre o munca neplatita pe care nu trebuie
neaparat sa o faci, dar pe care alegi sa o faci. Voluntarii ajuta fie in mod
regulat, fie ocazional, atunci cand au timp disponibil.
Anumite actiuni de voluntariat necesita un anumit tip de experienta, insa in
majoritatea cazurilor este nevoie numai de abilitati dobandite in viata de zi cu
zi si de dorinta de a invata. Voluntariatul este o ocazie de a ne schimba viata,
facand ceva intr-un domeniu care inseamna ceva pentru noi.
A lua parte la actiuni de voluntariat spune mult despre personalitatea fiecaruia
si contribuie la slefuirea personalitatii, a flexibilitatii, rabdarii si a sentimentului
ca altii depind de propria noastra persoana. De asemenea, este o modalitate de a
arata viitorilor angajatori dedicatia dumneavoastra si este o cale excelenta de a
capata experienta pe care angajatorii o vor aprecia.
A cere ajutor sau indrumare este un punct forte important care nu numai ca indica ca
ne recunoastem limitele si stim in ce zona avem nevoie de formare, dar ne scuteste de
irosirea de timp, efort si bani.
Faptul ca o persoana are nevoie sa ceara ajutor fie pentru ca nu stie ceva sau
pentru ca nu face fata volumului de munca alocat, nu este un semn de slabiciune.Cu
toate acestea, sta in firea omului sa prefere sa ceara ajutor numai anumitor persoane
si numai pentru anumite lucruri.
Oamenii sunt diferiti, dar toti au ceva in comun fiecare, la un anumit moment
din viata, a avut nevoie de ajutor.
Uneori este nevoie sa cerem sprijin pentru ca nu am inteles foarte
bine ce a spus o anumita persoana sau pentru ca in acel moment ne-a
fost imposibil sa ne concentram asupra conversatiei respective. Poate
din cauza diferitilor factori perturbanti din jurul nostru, poate din
cauza traficului, a telefonului care a sunat chiar atunci sau pur si
simplu din cauza oamenilor din jurul nostru in acel moment.
Ascultarea activa face aici diferenta, iar ea este o abilitate care se
poate forma.
Cat de important este sa ceri ajutor?

In activitatea profesionala, oamenii au mereu de a face cu termene si cu
un program foarte incarcat. Daca aveti ceva de facut pana la o anumita
data limita, este important sa respectati acea data. Cu toate acestea insa,
de multe ori oamenilor li se solicita sa faca mai multe lucruri in acelasi
timp, ceea ce poate duce la stres. Daca cereti indrumare si sprijin, puteti fi
siguri ca le veti primi. Responsabilitatea de a va incadra in termene si de
a va achita de toate sarcinile care va revin va apartine, motiv pentru care
planificarea propriei activitati, inclusiv identificarea nevoilor de formare
care sa va ajute sa va incadrati in termenele limita este esentiala.

Stresul
Stresul este reactia organismului atunci cand resimte prea multa presiune.
O anumita doza de presiune are efect benefic deoarece stimuleaza
motivatia si poate duce la o mai buna prestatie. Prea multa presiune, pe de
alta parte, duce la stres, iar acesta la probleme psihice si fizice.
Competena nseamn cunotine ce au devenit operaionale, ceea ce presupune
flexibilitate comportamental, adaptabilitate, dar, mai ales, eficien (Maciuc, I.,
1998).

Adaptabilitatea lucratorilor si intreprinderilor-obiectiv strategic european
Pe msur ce globalizarea schimb modul de via, lucrtorii
europeni trebuie s devin mai adaptabili i mai deschii la schimbare,
pentru a-i putea mbunti angajabilitatea. ntreprinderile se afl ntr-o
situaie asemntoare, acestea trebuie s devin mai flexibile, pentru a
se putea adapta noilor circumstane.
n anticiparea unei lumi tot mai globalizate, att lucrtorii, ct i ntreprinderile
se confrunt cu noi provocri i schimbri n modelele tradiionale de lucru. Pentru a
putea culege avantajele pe care aceste schimbri le pot oferi, lucrtorii i
companiile trebuie s se adapteze la convieuirea cu schimbarea, la anticiparea i
gestionarea ei n mod proactiv.

Dac cu un deceniu sau dou n urm, companiile i puteau orienta
activitile prezente n baza acumulrilor din trecut, astzi, rezultatele din
trecut nu mai ofer o garanie a succesului din viitor. Drept urmare, aa
cum afirma Peter Drucker, toate instituiile exist i i desfaoar
activitatea n dou perioade de timp: cea de astzi i cea de mine. Viitorul
se pregtete astzi, n majoritatea cazurilor n mod irevocabil. De aceea
managerii trebuie s organizeze att prezentul ct i viitorul. n vremuri de
schimbare, managerii nu trebuie s presupun c viitorul va reprezenta o
continuare a prezentului. Dimpotriv, ei trebuie s se orienteze ctre
schimbare.
Schimbarea se regaseste in toate domeniile de activitate, ceea ce difera este
ritmul si frecventa cu care se produce.
Schimbarea face parte din viata intreprinderii.Organizatiile nu se schimba de
dragul schimbarii, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu
si trebuie sa reactioneze la noile schimbari de mediu, la restrictiile, cerintele si
ocaziile care apar in acest domeniu.Ele sunt permanent fortate sa se adapteze la
mediu in care exista si functioneaza, genrand la randul lor, si ele schimbari in
mediul exterior.
Schimbarea poate viza orice aspect sau factor al unei organizatii.
Ea implica:
Schimbari ale sarcinilor si activitatilor(gama de servicii si produse oferite,
beneficiarii si furnizorii etc);
Schimbari in insasi baza de constituire a organizatiilor(statutul juridic, forma de
proprietate etc);
Schimbari ale tehnologiei folosite(echipamente, materiale, procese tehnologice
etc);
Schimbari in structurile si procesele de management(organizarea interna,
procedee de luare a deciziilor si control etc) .

(Olaru A.-Managementul schimbarii-Editura Europlus, Galati, 2004)



La nivelul organizaiei, necesitatea unei schimbri controlate este
analizat n termeni categorici, cel puin din a doua jumtate a sec. XX.
Grow or Die, este dup George Land problema esenial, care
nseamn de fapt Change or Die, adic adaptabilitate, flexibilitate,
transformare, n lipsa careia, firma dispare pur i simplu (Land, 1973).
Daca intreprinderea nu ar accepta schimbarea, acest fapt, ar putea
duce la disparitia sa sau, in cel mai bun caz, la o slabire a
importantei sale.Rezulta ca mediul inconjurator impune schimbarea,
cu toate dificultatile si traumatismele sale.
Mari companii precum Coca-Cola, IBM, Boeing, General
Motors, Protecter and Gamble sunt lideri in domeniul lor de
activitate, iar in aceasta pozitie, accepta mai usor schimbarea
comparativ cu firmele mici.
Rolul resursei umane n schimbarea organizaional
Adaptabilitatea organizaiilor, ca surs de avantaj competitiv,
este fundamental bazat pe capacitatea managementului resurselor
umane de a asigura dezvoltarea constant a fiecrui lucrtor n
parte, esenial pentru atingerea obiectivelor strategice.
Astfel, abordarea modern a managementului resurselor umane
se ndreapt ctre abordarea capitalului uman ca resurs strategic i
dezvoltarea competenelor profesionale i personale ale fiecrui
lucrtor, n efortul lor comun depus pentru succesul companiei.
Surse bibliografice

Cors, Rebecca: What is Learning Organization? Reflections on the Literature and Practitioner Perspectives, 2003)
Deaconu, A, Rasca L., Chivu I. s.a.:Comportament organizational si gestiunea resurselor umane, Ed.ASE, Bucuresti, 2002
Dubar, C.: La socialisation, construction des identites sociales et professionnelles, Armand Colin, Paris, 1996
Fundatia Drucker :Organizaia viitorului, EdituraTeora, Bucureti, 2000
Gheorghi, I., Gheorghi, D.:Comunicarea organizaional i managementul situaiilor de criz, Editura Ministerului
Administraiei i Internelor, Bucureti, 2006
Jessup: Dicionar de psihologie, 1999
Le Petit Larousse, 1995
Maciuc, I.: Dicionar de sociologie, Bucureti, Ed. Babel, 1998
Measuring and Assessing Soft Skills, disponibil la:http:// www.mass-project.org/.
Momar Sokha Diop:Managementul resurselor umane.Noi abordari.(traducere), Editura C.H.Beck, Bucuresti, 2012
chiopu Ursula: Dicionar de psihologie, Editura Babel, Bucureti, 1997
Stack Laura: Supercompetent ( traducere), Amsta publishing, 2010
Tran, V., Stnciugelu, I:Teoria Comunicrii, Editura Comunicare, Bucureti, 2003

http://www.competent.ro



http://www.portalhr.ro
http://www.rauflorin.ro/competenta/Resurse umane intre pasiune si job
etc
http://www.management.ase.ro
http://ec.europa.eu/news/culture