TEMA 1 INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

Fundamentos para el Estudio de la Administracin: Definicin de Administracin. Importancia de la

Administracin. La Administracin como una Ciencia. La Administracin como un Arte. Principios de
Administracin. Evolucin Histrica de la Teora y la Prctica de la Administracin: Enfoques de la
Administracin: Clsico, Humanstico, Neoclsico, Estructuralista, Comportamiento, Sistmico y
Contingencial.
1.1. Definicin de Administracin (varios autores):
Dr. George R. Terry define administracin como: La administracin consiste en lograr que se hagan
las cosas mediante otras personas.
Koontz y Weihrich: Es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.
Terry y Franklin: Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin,
organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados
con el uso de seres humanos y otros recursos.
Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma
eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular".
Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que: "administrar
es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
F. Morstein Marx la concibe como: "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad
positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la
realizacin de un propsito".
Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la
organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas
establecidas.
1.2. Importancia de la Administracin
No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito;
por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia:
1. La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos
los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes.
Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo
esfuerzo planeado.
2. Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.
3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la
mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para
dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos de la
organizacin.
4. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran
existir sin una buena administracin.
5. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino
que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es
importante tanto en las pequeas como el las grandes empresas.
6. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad
y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.
7. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor
personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad.
Edison dijo... Dos personas unidas en una tarea comn han de hacer mucho ms que
duplicar las energas.
Concluiremos diciendo que la administracin es importante porque se aplica en cualquier tipo de
organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto del
elemento humano y material
1.3. La Administracin como ciencia
Ciencia es el conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teora referente a verdades generales. Su objeto es el conocimiento del
mundo en busca de la verdad.
Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica).
La administracin es una ciencia fctica, que tiene un objeto real (las organizaciones). La
administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las
organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin, crecimiento y
conducta.
La ciencia de la administracin es un cuerpo de conocimientos sistemtizados, acumulados y
aceptados con referencia a la comprensin de las verdades generales relativas a la administracin.
1.4. La Administracin como Arte
Se dice que administrar es un arte, pero el trmino se utiliza con ms propiedad para referirse al
conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento.
El arte de administrar es una facultad personal creativa con el agregado de la habilidad en su
desempeo. La contemplacin de problemas, sucesos y posibilidades desarrolla un poder creativo
personal, en tanto que la experiencia, la observacin y estudio de los resultados contribuyen a un
desempeo especializado. Dicho de otra manera, el arte de la administracin implica visualizar un
todo ordenado a partir de partes caticas, comunicar la visin y alcanzar el objetivo. Es el arte de las
artes porque utiliza el talento humano. Si la ciencia le ensea a uno a conocer, el arte le ensea a
hacer. En tal sentido, los gerentes deben conocer pero tambin hacer las cosas con eficiencia y
efectividad para tener xito.
1.5. Caractersticas de la Administracin
Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:
1. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado,
ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios.
2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles
con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables,
productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas.
3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste
es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo
cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose
siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin.
5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es
eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente
establecidos.
6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin.
7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.
Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:
a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su
medio ambiente.
b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la
tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los
esfuerzos de otros.
c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una
actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de
reas, etc.
d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La
habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los
esfuerzos.
f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el
propietario no son necesariamente la misma persona.
1.6. Principios de Administracin
1. DIVISION DEL TRABAJO
La divisin del trabajo es de orden natural: se observa en el mundo animal, donde a medida que el
ser es ms perfecto posee ms variedad de rganos encargados de funciones distintas; se advierte
en las sociedades humanas, en que cuanto ms completo es el cuerpo social, tanto mayor y ms
estrecha es la relacin entre la funcin y el rgano. A medida que la sociedad crece aparecen
nuevos rganos destinados a remplazar al rgano nico primitivamente encargado de todas las
funciones. La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.
EI obrero que fbrica todos los das la misma pieza y el jefe que trata constantemente los mismos
negocios, adquieren una habilidad, una seguridad y una precisin que acrecen su rendimiento. Cada
cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin.
La divisin del trabajo permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la
atencin y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio de obtener el mximo provecho de los
individuos y de las colectividades. No se aplica solamente a las tareas tcnicas sino a todos los
trabajos, sin excepcin, que ponen en movimiento un nmero ms o menos grande de personas y
que exigen de stas varias clases de capacidad. Tiende, en consecuencia, a
la especializacin de las funciones y a la separacin de los poderes.
Por ms que sus ventajas sean universalmente reconocidas y que no sea factible imaginar la
posibilidad del progreso sin el trabajo especializado de los sabios y de los artistas, la divisin del
trabajo tiene lmites que la experiencia y el sentido de la medida ensean a no franquear.
2. AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Se distingue en
un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, de
saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de servicios prestados, etc. En un buen
jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. No se concibe la
autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sancin -recompensa o penalidad- que acompaa
al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su
contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una
responsabilidad.
La necesidad de sancin, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es confirmada y
acrecentada por la consideracin de que, en beneficio del inters general, es menester alentar las
acciones tiles e impedir las que no tienen este carcter.
La sancin de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena
administracin. En la prctica dicha sancin es generalmente difcil de aplicar, sobre todo en las
grandes empresas: es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y despus la
cuanta de la sancin. Pues, si es relativamente fcil establecer la responsabilidad de los actos de un
obrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es ms ardua con respecto a un capataz,
y a medida que se asciende en la lnea jerrquica de las empresas, que Ias operaciones son ms
complejas, que el nmero de los agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es ms
lejano, es cada vez ms difcil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el
efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida de esta
responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo clculo.
De ello se infiere que la sancin es una cuestin de uso, convencional, y que el juez, al establecerla,
debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la repercusin que la sancin
puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza.
Si no se cumplen todas estas condiciones, es de temer que el sentimiento de la responsabilidad
desaparezca de la empresa. La responsabilidad, valientemente ejercida y soportada, es una fuente
de respeto, es una clase de coraje muy apreciada en todas partes. Se tiene una prueba palpable de
ello en el trato de algunos jefes de industria, muy superior al de ciertos funcionarios del Estado de
grado equivalente, pero sin responsabilidades.
Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada. El
miedo de las responsabilidades paraliza muchas iniciativas y destruye muchas buenas cualidades.
Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades. La mejor
garanta contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran jefe es el valor personal y
principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni la eleccin ni la propiedad confieren este valor.
3. DISCIPLINA
La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y los
signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa
y sus agentes.
Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se trate de pactos libremente debatidos
o aceptados sin discusin previa; que sean escritos o tcitos; que resulten de la voluntad de las
partes, de las leyes o de la costumbre.
La disciplina, resultante de convenciones diversas y variables, se presenta naturalmente con los
aspectos ms diferentes: las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia
difieren, en efecto, de una empresa a otra, de una categora de agentes a otra en la misma empresa,
de una regin a otra y de una poca a otra.
Sin embargo, el espritu pblico est profundamente convencido de que la disciplina es
absolutamente necesaria a la buena marcha de los negocios y que ninguna empresa podra
prosperar sin ella.
Este concepto ha sido expresado con gran vigor en los manuales militares, en los cuales se lee: "La
disciplina es la principal fuerza de los ejrcitos". Yo aprobara sin reservas este aforismo si estuviera
seguido por este otro: "La disciplina es tal como la hacen los jefes".
El primero inspira el respeto hacia la disciplina, lo cual est bien; pero tiende a hacer perder de vista
la responsabilidad de los jefes, lo que es peligroso. Luego, el estado de disciplina de un cuerpo
social cualquiera depende esencialmente del valor de los jefes.
Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento o la armona entre los jefes
y los subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echar negligentemente la responsabilidad
de esa situacin sobre el mal estado del personal: ordinariamente el mal es una consecuencia de la
incapacidad de los jefes. Esto es, al menos, lo que he comprobado en diversas regiones de Francia.
Siempre he observado que los obreros franceses son obedientes y aun abnegados cuando se hallan
bien dirigidos.
En el orden de los factores que influyen sobre la disciplina, es necesario colocar, al lado del mando,
a los convenios. Conviene que sean claros y den satisfaccin a ambas partes, en todo lo que sea
posible.
Tal cosa es difcil. Se tiene una prueba pblica de ello en las grandes huelgas de mineros, de
ferroviarios o de funcionarios que, en estos ltimos aos, han comprometido la vida nacional, dentro
y fuera del pas, y que tuvieron por causa convenios discutidos o estatutos insuficientes.
Despus de medio siglo se ha operado un cambio considerable en la forma de establecer los
convenios que rigen las relaciones entre la empresa y sus agentes. A los convenios de otros
tiempos, establecidos solamente por el patrn, han sucedido cada vez con ms frecuencia los
convenios debatidos entre el patrn o un grupo de patrones y las colectividades obreras.
La responsabilidad de cada patrn se halla as disminuida; y todava se reduce ms por la inherencia
cada vez ms frecuente del Estado en las cuestiones obreras. Sin embargo, la fijacin de los
convenios entre la empresa y sus agentes, de los cuales derivan las modalidades de la disciplina,
debe seguir siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas.
EI inters de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina, ciertas sanciones
susceptibles de impedir o de disminuir su repeticin. La experiencia y el tacto del jefe son puestos a
prueba en la eleccin y el grado de las sanciones aplicadas: amonestaciones, consejos, multas,
suspensiones, descenso de categora o cesanta. En su aplicacin es necesario tener en cuenta los
individuos y el medio.
En resumen, la disciplina es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la
asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los
ms altos jefes como a los agentes ms modestos.
Los medios eficaces para establecer y mantener la disciplina son:
1, Buenos jefes en todos los grados jerrquicos;
2, Convenios tan claros y equitativos como sea posible;
3, Sanciones penales juiciosamente aplicadas.
4. UNIDAD DE MANDO
Para la ejecucin de un acto cualquiera un agente slo debe recibir rdenes de un jefe. Esa es la
regla de la "unidad de mando", que es de una necesidad general y permanente y cuya influencia
sobre la marcha de los negocios es por lo menos igual, a mi criterio, a la de cualquier otro principio;
si es violada, la autoridad se resiente, la disciplina se compromete, el orden se perturba, la
estabilidad se altera... He elevado esta regla a la categora de principio, porque la considero
fundamental.
Desde el momento en que dos jefes ejercen su autoridad sobre el mismo hombre o sobre el mismo
servicio, se deja sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la confusin, la enfermedad
aparece lo mismo que en un organismo animal molestado por un cuerpo extrao, y se observan las
consecuencias siguientes:
O bien la dualidad cesa por la desaparicin o la anulacin de uno de los jefes y la salud social
renace; o el organismo contina debilitndose.
En ningn caso se produce la adaptacin del organismo social a la dualidad de mando. La dualidad
de mando es extremadamente frecuente: ejerce sus estragos en todas las empresas, grandes o
pequeas, en la familia, y en el Estado. El mal es tanto ms temible cuanto que se insina en el
organismo social mediante los pretextos ms plausibles:
a) En la esperanza de ser mejor comprendido, o de ganar tiempo, o bien para conjurar
inmediatamente una maniobra peligrosa, el jefe J2 imparte directamente sus ordenes a un agente C
sin pasar por el jefe J1. Si este procedimiento se repite nos hallamos en presencia de la dualidad de
mando y de sus consecuencias: hesitacin en el subalterno, confusin, choque de intereses
opuestos, disgusto en el jefe dejado de lado, desorden en el trabajo.
Veremos luego que es posible apartarse de la va jerrquica, cuando es necesario, evitando los
inconvenientes de mando.
b) EI deseo de evitar la dificultad inmediata que representa la distribucin de atribuciones entre dos
socios, dos amigos, o dos miembros de la misma familia, hace a veces que la dualidad de mando
reine desde el principio en la cima de las empresas. Poseyendo idnticos poderes, teniendo igual
autoridad sobre los mismos hombres, los dos socios llegan fatalmente a la dualidad y a sus
consecuencias.
A pesar de las duras lecciones recibidas, las experiencias de esta clase son muchas. Los nuevos
asociados creen que la mutua afeccin, el inters comn y la habilidad los preservarn de todo
conflicto, aun de disentimientos serios. Salvo rara excepcin, la ilusin dura poco: una molestia
sobreviene primero, despus cierta irritacin y tambin con el correr del tiempo la aversin, si la
dualidad existe. Los hombres no soportan la dualidad de mando.
Una prudente divisin de las atribuciones hubiera disminuido el peligro, sin hacerlo desaparecer
completamente, pues, entre dos jefes de la misma categora, existe siempre alguna cuestin indivisa.
Pero es correr en busca del fracaso pretender organizar un negocio con dos jefes colocados en un
mismo pie de igualdad, sin dividir sus atribuciones y separar sus poderes.
c) Una imperfecta delimitacin de los servicios conduce tambin a la dualidad de mando: dos jefes,
impartiendo renes en una esfera de influencia, que cada uno cree que le pertenece, dan origen a la
dualidad.
d) Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazn natural de las funciones y las
atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si un jefe sagaz no pone
las cosas en orden se producen usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la
marcha de los negocios.
En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejrcito, en la familia, en el
Estado, la direccin de mando es una fuente perpetua de conflictos, a veces muy graves, que
reclaman particularmente la atencin de los jefes de todas las categoras.
5. UNIDAD DE DIRECCION
Este principio puede expresarse as: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tienden al mismo fin.
Es sta la condicin necesaria de la unidad de accin, de la coordinacin de fuerzas y de la
convergencia de esfuerzos.
Un cuerpo de dos cabezas es, en el mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la
pena que viva.
Es necesario no confundir Unidad de direccin, (un solo jefe, un solo programa) con Unidad de
mando (un agente no debe recibir rdenes sino de un solo jefe). La unidad de direccin se crea
mediante una buena constitucin del cuerpo social; la unidad de mando depende del funcionamiento
del personal.
La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de sta.
6. SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL INTERES GENERAL
Este principio nos recuerda que en una empresa el inters de un agente, o de un grupo de agentes,
no debe prevalecer contra el inters de la empresa; que el inters de la familia debe privar ante el de
uno de sus miembros y que el inters del Estado debe preceder al de un ciudadano o de un grupo de
ciudadanos.
Parecera que este concepto no debiera ser recordado. Pero la ignorancia, la ambicin, el egosmo,
la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el inters
general en provecho del inters particular. Es sta una lucha perpetua.
Dos intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es necesario buscar
la manera de conciliarlos. Es sta una de las mayores dificultades del gobierno.
Los medios de realizar esta conciliacin son:
1 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes;
2 Convenios tan equitativos como sea posible;
3 Una atenta vigilancia.
7. REMUNERACION DEL PERSONAL
La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado.
Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la
empresa, al empleador y al empleado.
La tasa de la remuneracin depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la
voluntad del patrn y del valor de los agentes, tales corno la caresta de la vida, la abundancia o la
escasez de personal, el estado general de los negocios, la situacin econmica de la empresa;
depende, en segundo trmino, del valor de los agentes; y, por ltimo, del modo de retribucin
adoptado.
La apreciacin de los factores que dependen de la voluntad del patrn y del valor de los agentes
exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad; nos ocuparemos ms
adelante, a propsito del reclutamiento, de la apreciacin del valor de los agentes.
Para concluir con el principio de la remuneracin solo nos queda referirnos al modo de retribucin.
El modo de retribucin del personal puede tener una influencia considerable sobre la marcha de los
negocios; su eleccin es, por consiguiente, un problema importante. Es tambin un problema arduo
que recibe, en la prctica, soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha parecido hasta el
presente absolutamente satisfactorio.
1.7. EVOLUCIN HISTRICA DE LA TEORA Y LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN: ENFOQUES
DE LA ADMINISTRACIN:
- Clsica
Las crticas a la teora clsica revelaron la importancia de considerar al hombre como el elemento
ncleo de las organizaciones. Por otra parte, el desarrollo de las ciencias de la conducta influy
fuertemente en las nuevas teoras administrativas.
Con el desarrollo de la sociologa y la psicologa en la administracin, se produce un movimiento de
reaccin y oposicin a la teora clsica, conocido como enfoque humanstico, conductual o
de relaciones humanas. Dicho enfoque se orienta a las personas, sus relaciones y su funcin en las
organizaciones-empresariales.
En Estados Unidos, la experiencia Hawthorne, desarrollada por Elton Mayo, pone
de relieve mltiples variables de las organizaciones que no son consideradas por la administracin
clsica.
- Neoclsica
Se considera que la teora neoclsica presenta un enfoque eclctico, esto es, toma en cuenta todas
las corrientes existentes en la administracin para reformular la teora administrativa. La teora
neoclsica de la administracin redefine los conceptos con mayor flexibilidad, considera al hombre
sin dar nfasis ni a la empresa ni a los trabajadores, y pregona la interpelacin e integracin de
objetivos empresariales e individuales.
Los estudiosos en la materia distinguen como caractersticas de la teora neoclsica de la
administracin las siguientes:
nfasis en las funciones administrativas.
Flexibilidad en los principios de la administracin.
Orientacin de los esfuerzos al logro de objetivos comunes.
Especificacin y diseo de instrumentos administrativos operacionales.
Desarrollo de teoras motivacionales y conductuales.
Relevancia al enfoque de proceso administrativo.
Desarrollo de diferentes modelos de organizacin.
Relevancia a la administracin por objetivos (APO).
Desarrollo de formas y estilos en la programacin.
Orientacin a la eficiencia ptima.
La teora neoclsica de la administracin tiene como figuras importantes a Drucker, Koontz, Juicios,
Newmann, Odime y Humble, entre otros.
Estructuralista
La teora estructuralista inspirada en los trabajos de Weber y Marx, supone que la estructura deriva
del anlisis interno de la totalidad, a partir de los elementos que la conforman.
El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos sociales. En administracin,
el estructuralismo se localiza en las interacciones de la organizacin, tanto internas como externas.
La teora estructuralista considera las organizaciones informales, desarrolla sistemas de anlisis
describe tipologas, considera los objetivos y la integracin de los elementos humanos, y estudia el
ambiente y los conflictos organizacionales. Esta teora prepar el terreno para la teora de sistemas.
Comportamiento
Los conceptos que preceden a la teora del comportamiento parten de la premisa de que es el
hombre el elemento central de las organizaciones. De ah que se d nfasis a las motivaciones de la
conducta. Los principales exponentes de la teora del comportamiento son: Maslow, con su jerarqua
de las necesidades, Herzberg, con la de los dos factores. McGregor, con su teoras X y Y, Likert, con
sus sistemas administrativos, y Barnard con su teora de la cooperacin.
La teora del comportamiento ha hecho innumerables contribuciones al desarrollo organizacional.
Considera como elementos de la administracin a la estructura, las funciones administrativas y,
principalmente, las personas.
Sistmico
Esta teora, desarrollada por el bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, caus, por el carcter
multidisciplinario de su aplicacin, un profundo impacto en las diversas disciplinas. En la
administracin, la teora de sistemas produce una nueva concepcin y un nuevo modelo. Esta teora
parte de la premisa de que todo fenmeno es parte de otro mayor. Las partes que conforman el
"todo" estn ntimamente relacionadas, de una manera que no es determinstica sino probabilstica.
La teora de sistemas concibe al sistema como: el conjunto de elementos interrelacionados que
forman una actividad para alcanzar un objetivo: se opera sobre datos, energa o materia, para
proveer de informacin, energa o materia.
Los sistemas pueden clasificarse por su complejidad en: simples, descriptivos y complejos. Por
su naturaleza se clasifican en: determinsticos y probabilsticos, aunque puede haber combinaciones
entre las dos categoras.
La teora de sistemas aplica conceptos como: entrada o insumo (input), salida o producto (output),
caja negra (black box), retroalimentacin (feedback), homeostasis (equilibrio), redundancia
(capacidad para eliminar la distorsin), entropa (prdida de energa), informtica (automatizacin de
la informacin).
Tales conceptos, entre otros, tienen amplia aceptacin y difusin en la administracin. En sta, la
teora de sistemas considera como elemento ncleo al sistema. La aplicacin multidisciplinaria de
conceptos y el nfasis en la comunicacin caracterizan a dicho modelo administrativo.
La aplicacin de instrumentos de la teora de sistemas en la administracin es el beneficio ms
reconocido de dicha teora. La carencia de investigaciones sobre la aplicacin prctica de la
administracin por sistemas, impide evaluar los resultados de dicha teora.
Contingencial
La teora ms actual, llamada de las contingencias, argumenta que la eficacia de las organizaciones
no se alcanza con un solo modelo administrativo; por el contraro, es de acuerdo con
el diagnstico situacional de las variables externas e internas (ambiente y tecnologa), como puede
determinarse la mejor forma de administrar.
Segn esta teora, la estructura de la organizacin externa es una variable dependiente del entorno
externo, y la tecnologa modifica la organizacin. Skinner define la contingencia como la relacin
lgica inferencial de tres elementos:
a) Una seal.
b) Una conducta.
c) Una consecuencia.
El ambiente, segn dicha teora, toma en cuenta los aspectos tecnolgicos, polticos, culturales,
econmicos, sociales y demogrficos. La teora de las contingencias adopta la teora de sistemas,
pero su nivel de abstraccin ofrece alternativas prcticas para el administrador.