Rev Esc Enferm USP

2007; 41(Esp):835-40.
www.ee.usp.br/reeusp/
835
Competncias para a gesto de Unidades Bsicas
de Sade: percepo do gestor
Andr AM, Ciampone MHT
RESUMEN
El artculo describe una investi-
gacin hecha para conocer el perfil
de competencias de los gestores
de Centros de Salud y verificar si
esas favorecen la implementacin
de los nuevos modelos asisten-
ciales y gerenciales. Se eligi la
modalidad investigacin-accin,
por ser un estudio social con base
emprica, en la cual los investiga-
dores y los sujetos de la investiga-
cin interactan en el escenario.
Se efectuaron entrevistas y grupo
focal. Participaron diecinueve
gestores de una Supervisin Tcni-
ca de rea de la Secretara Munici-
pal de Salud de So Paulo. Los
temas motivadores del grupo focal
se generaron a partir del anlisis
de las entrevistas, para propiciar
la problematizacin. Fue eviden-
ciado que la percepcin de los ges-
tores, al respecto de las competen-
cias para gestionar un Centro de
Salud, son basadas en una visin
simplista, influenciando directa-
mente el modo de operar las estra-
tegias y la dinmica de los equipos,
contribuyendo a la ineficacia de las
propuestas.
DESCRIPTORES
Administracin de los Servicios
de Salud.
Gerencia.
Competencia profesional.
RESUMO
O artigo descreve uma investi-
gao realizada para conhecer o
perfil de competncias dos ges-
tores de Unidades Bsicas de Sa-
de (UBS) e verificar se favorecem
a implementao dos novos mo-
delos assistenciais e gerenciais
propostos. A modalidade pes-
quisa-ao foi utilizada por se
tratar de estudo social com base
emprica, na qual os investiga-
dores e sujeitos do estudo intera-
giam no cenrio onde foi realizado.
Participaram dezenove gestores
de uma Superviso Tcnica de
rea da Secretaria Municipal de
Sade de So Paulo. Foram reali-
zadas entrevistas e grupo focal.
Os temas disparadores do grupo
foram gerados pela anlise das
entrevistas visando problema-
tizao. As evidncias mostraram
que a percepo dos gestores em
relao s competncias para gerir
uma UBS baseia-se em uma viso
simplista que influencia direta-
mente o modo de operacionali-
zao das estratgias e na di-
nmica das equipes, dificultando
a implementao de propostas
mais eficazes.
DESCRITORES
Administrao de Servios
de Sade.
Gerncia.
Competncia profissional.
ABSTRACT
The objective of this research was
to identify the competences profile
of the healthcare Unit Manager's
and verify if it facility the imple-
mentation of the new clinical and
managerial models proposed.
To understand the changes in the
health care management, the au-
thors have analyzed the social
transformation in their historical
and dynamic context; the research-
action methodology was chosen
because the authors are involved
cooperatively in the scenery. The
subjects of this study were nine-
teen managers from one of the
Health Technical Supervision in
Health of So Paulo City. The data
was gathered by individual inter-
views and by means of a focus
group. Results showed that the
perceptions of current managers
regarding the competences to ma-
nage a Basic Healthcare Unit
involving a simplistic view that
directly influences the implemen-
tation of strategies and the dyna-
mics of working teams, to becoming
processes no efficient.
KEY WORDS
Health Services Administration.
Management.
Professional Competence.
A
R
T
I
G
O

O
R
I
G
I
N
A
L
Competncias para a gesto de
Unidades Bsicas de Sade:
percepo do gestor
*
* Extrado da disser-
tao "Competncias
para gesto de Uni-
dades Bsicas de
Sade: percepo do
gestor, Escola de
Enfermagem, Univer-
sidade de So Paulo,
2006.
1 Mestre em Enferma-
gem na rea de
Administrao em
Servios de Enfer-
magem pela Escola
de Enfermagem,
Universidade de So
Paulo (EEUSP).
Assessora Tcnica
de Planejamento da
Coordenadoria Regio-
nal de Sade Sul de
So Paulo (licenciada).
Assessora da
Superintendncia da
Fundao Getlio
Vargas (IDE/FGV-SP).
So Paulo, SP, Brasil.
adriana.andre@fgv.br
2 Doutora em Psicolo-
gia. Professora Titu-
lar da Escola de
Enfermagem, Univer-
sidade de So Paulo
(EEUSP). Lder do
Grupo de Estudos e
Pesquisas sobre
Aspectos Psicos-
sociais do Ensino e
do Gerenciamento
em Sade. Pesqui-
sadora do CNPq.
Chefe do Departa-
mento de Orientao
Profissional da Esco-
la de Enfermagem,
Universidade de So
Paulo (EEUSP). So
Paulo, SP, Brasil.
mhciamp@usp.br
Recebido: 05/09/2007
Aprovado: 07/07/2008
COMPETENCIES TO MANAGE BASIC HEALTHCARE UNITS: MANAGERS PERCEPTION
COMPETENCIAS PARA LA GERENCIA DE CENTROS DE SALUD:
PERCEPCIN DE LOS GESTORES
Adriana Maria Andr
1
, Maria Helena Trench Ciampone
2
Rev Esc Enferm USP
2007; 41(Esp):835-40.
www.ee.usp.br/reeusp/
836
Competncias para a gesto de Unidades Bsicas
de Sade: percepo do gestor
Andr AM, Ciampone MHT
INTRODUO
A correlao entre os modelos de gesto dos setores
pblicos e privados permite verificar que nos servios p-
blicos prevalecem modelos de gesto tradicionais, ancora-
dos em estruturas rgidas que definem hierarquias
verticalizadas e processos decisrios centralizados.
Ao focarmos o setor pblico de sade e, mais especifica-
mente, o papel dos gestores de Unidades Bsicas de Sade
importante ressaltar que no nvel local eles so refns de
regulamentaes que restringem severamente, no plano for-
mal, sua autonomia. Dentre outras limitaes, no contam
com oramento prprio para gerir recursos humanos, con-
tratar, descontratar, realizar negociaes salariais ou instalar
mecanismos de incentivo ou sano condicionados pro-
duo de metas quanti ou qualitativas. Os servidores
concursados no podem ser demitidos e, para que ocorra
uma simples transferncia, o gestor depende da anuncia de
instncias de mbito regional e central, no caso da organiza-
o do Municpio de So Paulo.
No caso de unidades que contam com o
Programa de Agentes Comunitrios de Sade
(PACS) e o Programa de Sade da Famlia (PSF)
as contrataes so feitas sob o regime da
Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) ou
pelas organizaes Sociais de Sade denomi-
nadas instituies parceiras. Isto facilita o pro-
cesso de contratao e demisso, mas ambas
as aes devem ser aprovadas pelas instnci-
as superiores. Contudo, o fato de ter no mes-
mo local de trabalho funcionrios que exer-
cem funes semelhantes e que recebem sal-
rios diferentes gera dificuldades na gesto dos
recursos humanos.
Para que ocorra um eventual fechamento da Unidade,
seja para manuteno, reforma ou treinamento o gestor deve
pedir permisso instncia superior e, caso aprovado, deve
aguardar a publicao com antecedncia no dirio oficial do
municpio.
Assim, qualquer iniciativa mesmo visando ao cumpri-
mento da finalidade de melhoria do servio deve ser discuti-
da com a Superviso Tcnica de rea, com o Conselho Ges-
tor da unidade e com a Coordenadoria Regional de Sade
(1)
.
Assim, pode-se afirmar que o sistema continua referen-
dando que os gestores sofram processo de desconcentrao,
definida como a delegao de responsabilidade sem a equi-
valente delegao de poder decisrio, transferindo-se res-
ponsabilidades pela implementao de decises centraliza-
das, porm sem a prerrogativa de poder modific-las confor-
me a necessidade local
(2)
.
Alm das limitaes de ordens prticas, financeiras e as
ligadas legislao municipal, existe a subjetividade
permeando as relaes de poder advindas da dimenso po-
ltico-partidria. A ascenso posio de gestor de UBS no
decorrente de avaliao meritria, mas proveniente de in-
dicao poltica, relaes de amizade e confiana mantidas
com o superior hierrquico imediato ou com instncias pol-
ticas superiores. Por exemplo, cada vez que muda o Prefeito,
ocorrem indicaes para cargos considerados de confiana,
que se estendem tambm aos escales tcnicos no mbito
dos servios de sade, gerando descontinuidade de aes
em funo de interesses partidrios e no em funo de
avaliaes ancoradas em necessidades reais.
REVISO TERICO-CONCEITUAL
Entre os estudiosos da rea de Recursos Humanos, um
dos conceitos de competncia que tem sido bastante utiliza-
do consiste em:
conjunto de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes que afetam a maior parte do trabalho de
uma pessoa e que se relacionam com o de-
sempenho no trabalho; a competncia pode
ser mensurada, quando comparada com pa-
dres estabelecidos e desenvolvida por meio
de treinamento
(3)
.
Os conhecimentos e habilidades requeri-
dos pelo profissional que vai assumir ou que
j assume a funo de gestor so perpassa-
dos pelas dimenses tcnica, administrativa,
poltica, tica e psicossocial
(4)
.
H consenso entre estudiosos da Admi-
nistrao, que conceitos como de gesto estratgica se apli-
cam plenamente aos servios de sade e so fundamentais
ao processo gerencial: definio da misso, anlise dos re-
cursos, necessidades e cenrios, desenvolvimento e monito-
ramento dos planos de ao, elaborao de polticas para
conferir viabilidade aos planos e processos de avaliao con-
tnua, so alguns exemplos de instrumentos fundamentais
ao campo do gerenciamento
(5)
.
Tambm h consenso de que o processo decisrio en-
volve no somente a anlise dos dados, dos processos, dos
recursos, da relao custo-benefcio como tambm da base
de suporte poltico que o gestor deve ter para a aprovao e
sustentao de planos de ao.
A produo do conhecimento na rea de administrao
de servios de sade indica que o gestor enquanto lder
deve saber trabalhar com sua equipe de maneira a desenvol-
ver os conhecimentos e habilidades do grupo, buscando
sinergia e desenvolvimento contnuo do mesmo
(4-6)
.
...o fato de ter no
mesmo local de
trabalho funcionrios
que exercem funes
semelhantes e que
recebem salrios
diferentes gera
dificuldades na gesto
dos recursos
humanos.
Rev Esc Enferm USP
2007; 41(Esp):835-40.
www.ee.usp.br/reeusp/
837
Competncias para a gesto de Unidades Bsicas
de Sade: percepo do gestor
Andr AM, Ciampone MHT
Considerando a gesto de servios de sade, compreen-
de-se o processo sade-doena como:
a sntese de um conjunto de determinaes que operam
numa sociedade concreta, produzindo, nos diferentes gru-
pos sociais o aparecimento de riscos ou potencialidades
caractersticos, por sua vez manifestos na forma de per-
fis ou padres de doenas ou sade e que a qualidade de
vida a que cada grupo scio-econmico est exposto
diferente e, portanto, igualmente diferente a sua exposi-
o a processos de risco que produzem o aparecimento
de doenas e formas de morte especficas, assim como
seu acesso a processos benficos ou potencializadores
da sade e da vida
(7)
.
Cabe ressaltar que o modelo assistencial para intervir
nesse processo tem dimenses polticas, administrativas e
tcnicas. Diz respeito consecuo de diretrizes da poltica
de sade, que devem traduzir-se num arranjo jurdico,
organizacional e tcnico direcionado aos problemas e ne-
cessidades de sade de uma dada realidade epidemiolgica.
Assim, no apenas um conjunto de prticas, mas inclui as
concepes que as precedem e segundo as quais elas so
pensadas, operadas e organizadas. Essas prticas se orga-
nizam e se conformam na prpria dinmica social e poltica e
nos espaos possveis dos projetos e dos interesses dos
grupos sociais, traduzindo-se no modo como o Estado e a
sociedade civil, incluindo as instituies de sade, as orga-
nizaes de trabalhadores, as empresas que atuam no setor,
se organizam para produzir os servios de sade. Assim, a
gesto do servio de sade legitima um conjunto de inter-
venes como modo operatrio de um dado modelo. O mo-
delo de gesto empregado permite ou no transitar de um
modelo assistencial pautado na ateno mdica para um
modelo de ateno sade; de um modelo tradicional
(flexneriano) para um modelo de produo social da sade,
ou seja, de um modelo clnico para um modelo epide-
miolgico; da lgica da programao tradicional para a da
organizao tecnolgica do processo de trabalho em sade.
Estudos revelaram que o sistema de sade brasileiro
atualmente palco da disputa e da coexistncia de modelos
assistenciais diversos, cujas caractersticas derivam da ten-
so entre a tendncia de reproduo conflitiva dos modelos
hegemnicos ao lado daqueles que buscam transformaes
(5)
.
Apoiando-se nessas consideraes, o gerenciamento
local de sade deve ser desenvolvido por profissional com-
petente, capaz de liderar e agregar valor aumentando o po-
tencial de sua equipe e conjugando esforos para utilizar
recursos financeiros, tecnolgicos, materiais e humanos de
modo a aumentar a resolutividade do servio na rea de
abrangncia, em conformidade com o modelo assistencial
pautado na epidemiologia social.
Para conduzir processos de mudana nas organizaes,
dentre as competncias do gestor local, a de liderana
mencionada por estudiosos da Administrao, como indis-
pensvel. Essa competncia definida como a capacidade
de reunir pessoas em torno de projetos, metas, objetivos e
processos de trabalho, obtendo resultados significativos,
motivao do grupo e clima de trabalho favorvel
(8)
.
Fica evidente que para operacionalizar um dado modelo
assistencial h necessidade de desenvolver localmente um
modelo gerencial pertinente que seja capaz de favorecer as
aes fundamentais sustentao do processo.
Isso posto, os objetivos da presente investigao con-
sistiram em: 1) conhecer a percepo dos profissionais que
exercem a gesto de Unidades Bsicas de Sade acerca de
quais so as competncias necessrias operacionalizao
de novas prticas de gesto que privilegiem o coletivo e o
trabalho participativo; 2) problematizar se a formao e o
preparo dos gestores influenciam o modo de operacio-
nalizao das estratgias e a dinmica das equipes envolvi-
das nos servios, tendo em vista a composio de um perfil
de competncias gerenciais compatveis com os novos mo-
delos de gesto em sade.
MTODO
Nesse trabalho, optamos pela pesquisa-ao, uma mo-
dalidade de pesquisa social com base emprica que envol-
ve pesquisadores e sujeitos de modo cooperativo e par-
ticipativo. Este tipo de orientao metodolgica permite
o aumento do conhecimento ou do nvel de conscin-
cia do grupo envolvido no processo, acerca do objeto de
pesquisa
(9-10)
.
Assim, a vertente metodolgica adotada foi a da pes-
quisa social, na perspectiva qualitativa, tendo como base de
anlise dos dados a dialtica, pois entendemos que no se
compreende a mudana no processo de gerenciamento da
assistncia dos servios de sade, sem levar em conta o
processo histrico em seu dinamismo, provisoriedade e tran-
sitoriedade social
(9)
.
Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de 19 Unida-
des de Sade de uma das Supervises Tcnicas de rea
da Secretaria Municipal de Sade de So Paulo. Foram se-
guidas duas etapas: na primeira realizamos entrevistas e
na segunda, grupo focal. Para a entrevista foram convida-
dos 06 gerentes, 03 gerentes que fizeram o curso Ge-
renciamento de Unidades de Sade (GERUS) ou outro cur-
so de gerenciamento e 03 gerentes que no fizeram ne-
nhum curso especfico na rea gerencial. A partir da anli-
se do material proveniente da transcrio das falas grava-
das durante as entrevistas, realizamos uma leitura flutuan-
te do conjunto das comunicaes que foi seguida pela
constituio do corpus, desvelando os ncleos de sentido
que constituram os temas disparadores do encontro de
grupo focal. Neste, consideramos que os gerentes presen-
tes eram porta-vozes da problemtica e percepes dos
Rev Esc Enferm USP
2007; 41(Esp):835-40.
www.ee.usp.br/reeusp/
838
Competncias para a gesto de Unidades Bsicas
de Sade: percepo do gestor
Andr AM, Ciampone MHT
demais gerentes locais, viabilizando o grupo.

O encontro
foi gravado, transcrito e realizamos a crnica a partir da
sntese das falas e interpretao dos valores, comporta-
mentos, conflitos e contradies que as permearam. Na
anlise utilizamos os conceitos estruturantes do referencial
terico como construtos norteadores da anlise do materi-
al emprico oriundo do grupo.
APRESENTAO E
ANLISE DOS RESULTADOS
Dos dezenove gerentes da Superviso Tcnica de rea,
10 participaram da pesquisa, ou seja, 52,63%. Destes, 70%
eram do sexo feminino e 30% do sexo masculino, sendo 40%
mdicos, 20% dentistas, 20% psiclogos, 10% fono-
audilogos e 10% enfermeiros.
Em relao ao preparo para exercer a gerncia, 50% fizeram
o curso de Gerenciamento de Unidades de Sade (GE-RUS),
10% realizaram curso de gesto em outra Instituio e 40%
no possuam qualquer curso na rea de gesto. Quanto ao
tempo de exerccio na funo, 90% ocupavam
essa posio entre 03-05 anos, 10% assumiram
h menos de 01 ano e somente 20% possuam
experincia em gesto em outro servio, que
no na Secretaria Municipal de Sade. Quanto
aos cursos de ps-graduao, 90% informaram
ter realizado cursos nas suas reas tcnicas es-
pecficas e 10% que nunca realizaram qualquer
curso de ps-graduao.
O primeiro tema emergente das entrevistas
referiu-se aos conhecimentos gerenciais que
os sujeitos julgavam ne-cessrios ao gestor
de Unidade Bsica de Sade para desempenhar o seu papel
de maneira eficiente e eficaz. As percepes revelaram que
estes deveriam conhecer: as propostas do SUS, a mquina
administrativa, a populao, a Unidade, o pessoal, a dinmi-
ca das relaes humanas, o potencial de cada funcionrio e
como trabalhar a interse-torialidade. Destacaram a necessi-
dade de ter compromisso com a proposta da ateno bsica;
ter participado das propostas ou estar consciente das metas
e prioridades da regio e do municpio.
Comparando esses conhecimentos gerenciais consi-
derados pelo grupo com os conhecimentos gerenciais abor-
dados nos cursos de gesto das mais importantes Univer-
sidades do pas, verificamos que nos cursos os conheci-
mentos bsicos para fundamentao terica do gestor con-
vergem para os seguintes temas: estatstica, economia,
epidemiologia, sociologia, tecnologia da informao, teoria
geral da administrao, psicologia, legislao em sade,
polticas de sade e outros que propiciam a instrumentali-
zao mais especfica como: administrao financeira, con-
tabilidade, administrao de recursos humanos, logstica,
administrao de recursos fsicos e materiais.
Ao relacionarmos os conhecimentos considerados ne-
cessrios pelos sujeitos da pesquisa e os conhecimentos
propostos como necessrios formao de um gestor nos
cursos pertinentes rea de gesto de servios de sade,
fica patente o quanto os gerentes detm uma viso simplista
voltada para o objeto de suas prticas em comparao com
um conjunto de conhecimentos especficos e mais abran-
gentes trabalhados na formao nos cursos especficos de
gesto em sade.
O segundo tema relacionou-se s habilidades gerenciais
que eles julgavam que deveriam ser desenvolvidas pelo ge-
rente a partir dos conhecimentos essenciais. As discusses
no grupo apontaram para: capacidade de negociao com
as instncias externas da unidade, com a hierarquia superior
e com a mquina administrativa; habilidade de dilogo com
os funcionrios e com a populao; persistncia para man-
ter um projeto construido coletivamente mantendo clareza
dos objetivos; manter-se atualizado tecnicamente e na sua
rea de atuao; ter jogo de cintura, flexibilidade para relaci-
onar-se com a populao e colegas da equipe; ter controle
emocional e da maneira de se portar e de con-
duzir; ter habilidade para lidar com dados e
interpret-los e pacincia.
Em relao s habilidades, apesar de o fa-
zerem de maneira intuitiva sem ancoragem nos
conhecimentos essenciais, muitas das citadas
coincidiam com o referencial terico utilizado
como base neste estudo que aponta quais ha-
bilidades devem estar presentes no perfil de
competncias do gestor
(3,11-12)
. No entanto,
ressaltamos que habilidades devem ser de-
senvolvidas pela mobilizao de conhecimen-
tos adquiridos.
O terceiro tema discutido no grupo foi que atitudes de-
vem permear as competncias do gestor. Os resultados fo-
ram: ser mais democrtico; conseguir ouvir, conviver e su-
portar o conflito; no ser muito personalista mas capaz de se
preservar; ser claro para falar e saber ouvir o lado do funci-
onrio; ter equilbrio, bom senso e credibilidade; manter pro-
ximidade com a populao; no ser ditador pois democracia
propicia crescimento e fortalecimento; ser exemplo manten-
do atitude respeitosa e coerente; ser pr-ativo e estimular
isso na equipe; ser imparcial e justo; ser humilde; ser obser-
vador e interferir menos.
O conjunto de atitudes elencadas como importantes ao
exerccio da posio de gestor mostra-se coerente com o
perfil de competncias apontado pela literatura que subsi-
dia as competncias gerenciais ressaltando-se que essas
devem ser compostas a partir do contexto do comportamen-
to organizacional que representa o conjunto de valores ti-
cos, morais e sociais aceitos pelo grupo de atores que parti-
cipam dos processos da instituio
(11-18)
.
O conjunto de atitudes
elencadas como
importantes ao
exerccio da posio
de gestor mostra-se
coerente com o perfil
de competncias
apontado pela
literatura...
Rev Esc Enferm USP
2007; 41(Esp):835-40.
www.ee.usp.br/reeusp/
839
Competncias para a gesto de Unidades Bsicas
de Sade: percepo do gestor
Andr AM, Ciampone MHT
CONCLUSES
Resgatando alguns elementos do construto terico que
d sustentao ao presente estudo destacamos pesqui-
sas sobre gesto e cultura organizacional na administra-
o pblica brasileira, que mostram que 70% dos gestores
so centrados em tarefas, 23% em pessoas e apenas 7% em
tarefas e pessoas, demonstrando falta de ateno ao sis-
tema social, que deve ser pano de fundo de todos os pro-
cessos organizacionais
(10)
. Estudos apontam que os gesto-
res considerados mais eficazes passam a maior parte do tem-
po administrando pessoas e tomando decises com relao
a elas e que, hoje em dia, o investimento no capital huma-
no e nas relaes o aspecto mais valorizado para atingir
resultados
(15-17)
.
No contraponto, pesquisas apontam que as estruturas
da administrao pblica conduzem beira do caos devido
a: lentido dos processos decisrios; falta de delegao de
poder; objetivos definidos no nvel gerencial e que no so
compartilhados com as chefias intermedirias e executores;
falta de capacidade de anlise de situaes em relao aos
ambientes interno e externo; falta de plano de carreiras; pr-
ticas de controle inadequadas ou inexistentes e a presena
da organizao informal como antagonista formal
(15-16)
.
Essas pesquisas referendam que algumas tentativas de
inovao gerencial na administrao pblica no contri-
buram para reestruturar a organizao do trabalho e no
propiciaram a incorporao das concepes de qualidade
dos sujeitos envolvidos nem alteraram as relaes de poder
existentes entre gerentes, funcionrios e usurios. Porm
verificou-se que as atitudes dos gerentes frente inovao
influenciaram as atitudes dos seus subordinados e que o
modelo de administrao burocrtica em vigor em muitas
instituies pblicas ainda de cunho patrimonialista, com
o objetivo dominante de conquistar e manter espaos de
poder
(16-17)
.
Tomando por base os estudos citados e os resultados
da presente investigao se pode concluir que o gestor
despreparado para tal hoje um dos ns crticos do servio
pblico, pois propicia discrepncias quanto liderana ne-
cessria para conduzir processos de mudana e executar
polticas de sade, levando manuteno de projetos que
devem ser superados. o que acontece nas diversas unida-
des pesquisadas. Assinala-se que construir competncias
para a gesto de Unidades Bsicas de Sade ainda muito
mais um projeto individual do gestor de buscar capacitao
ou no do que uma poltica de recursos humanos do Estado
ou Municpio que valorize esse desenvolvimento como es-
sencial. Observa-se pelos resultados do presente estudo,
que aqueles que mais precisariam desenvolver competnci-
as gerenciais so os que menos percebem ou valorizam essa
necessidade.
Verificamos tambm que existe uma distncia muito gran-
de entre o que os gestores acreditam ser os conhecimentos
gerenciais necessrios a um gestor de Unidade Bsica de
Sade e aqueles considerados contedos programticos
essenciais e que so desenvolvidos nos cursos de gesto
em sade. Outro aspecto verificado foi que independente
de ter ou no participado de curso de capacitao em ges-
to, as rotinas do dia-a-dia dos gestores estudados pouco
se modificaram. Uma hiptese formulada diz respeito ao fato
da lgica poltica predominar em relao lgica tcnica que
opera a conduo de mudanas tanto assistenciais como
gerenciais no sistema pblico.
O sistema ainda regido predominantemente por princ-
pios administrativos que se assemelham aos tradicionais e
ultrapassados, devido rigidez da mediao que deve ser
mantida entre interlocutores interessados em diferentes pro-
jetos. Tal fato acarreta planejamentos e direcionamentos di-
ferentes a serem implementados ao mesmo tempo pelos agen-
tes da gerncia no nvel do meio com seus interlocutores,
gerentes e agentes que atuam nos loci das prticas e que
enfrentam as agruras de no poderem planejar as aes,
passando o tempo todo improvisando e apagando incn-
dios, como referem os prprios sujeitos da pesquisa.
Isso, aliado ao desconhecimento do gerenciamento do tem-
po e do estresse, do gerenciamento de conflitos, do geren-
ciamento das mudanas e da falta de planejamento estrat-
gico participativo com direcionamento uniforme, leva a refe-
rendar resultados obtidos em outras pesquisas que defen-
dem que a demanda pela descrio de um perfil gerencial e
pela capacitao devem vir juntos com novas prticas de
organizao do trabalho
(18)
.
No se pode deixar de mencionar que h necessidade de
redesenhar os macroprocessos e de entender que novas
competncias devem ser desenvolvidas para que haja con-
dies de melhorar os servios prestados populao no
servio pblico, especificamente nas Unidades Bsicas de
Sade.
Quanto aos estudos que elencam as competncias ge-
renciais, possvel apreender algumas que so de consen-
so entre os autores
(2-3,11-12,18)
que se dedicam nacional e in-
ternacionalmente ao estudo do tema como: viso global
(sistmica e de longo prazo); comunicao eficaz; negocia-
o e gerenciamento de conflitos; gerenciamento de mu-
danas; gerenciamento do tempo e do estresse; uso do pro-
cesso decisrio participativo; gesto de planos, aes e re-
sultados; pensamento criativo; fomento de um ambiente
produtivo de trabalho; ter responsabilidade tica e social,
saber responsabilizar-se e comprometer-se.
Conhecer o perfil de competncias dos atuais gestores
de UBS de uma rea tomada como amostra da SMS-SP per-
mitiu concluir que as competncias deles no favorecem a
implementao dos novos modelos assistenciais e gerenciais
Rev Esc Enferm USP
2007; 41(Esp):835-40.
www.ee.usp.br/reeusp/
840
Competncias para a gesto de Unidades Bsicas
de Sade: percepo do gestor
Andr AM, Ciampone MHT
que incluem estratgias que lhe so inerentes, tendo em
vista que no se percebem e nem so reconhecidos pelo seu
grupo de referncia como lderana.
Os dados mostraram que a percepo dos atuais geren-
tes, em relao s competncias para gerir as UBS, tende a
uma viso simplista e que existe despreparo desses agen-
tes para assumirem a posio. Assim sendo, defendemos
que para haver a ascenso de profissionais posio de
gestor de uma Unidade Bsica de Sade ou a quaisquer
servios de sade deveria ser institudo um sistema de
avaliao de competncias e certificao de formao pro-
fissional meritria, na qual cursos especficos de Gesto
em Sade fossem pr-requisitos. Isto porque se sabe que o
despreparo do gestor influencia diretamente o modo de ope-
racionalizao das estratgias e a dinmica das equipes en-
volvidas nos servios podendo levar ineficcia e inefici-
ncia dos processos.
Com isso, apesar da limitao referente ao fato do cen-
rio ter mostrado apenas uma pequena parte da complexida-
de e da diversidade das situaes inerentes a um Municpio
de porte gigantesco como So Paulo, consideramos que os
resultados dessa investigao possam subsidiar polticas
de recursos humanos que validem um perfil de competnci-
as gerenciais que seja mais favorvel consolidao de no-
vos modelos de gesto em sade em consonncia com os
novos modelos assistenciais almejados.
REFERNCIAS
1. So Paulo (Cidade). Secretaria Municipal de Sade. Ateno
Bsica e PSF. Documento norteador: compromisso das Unida-
des Bsicas de Sade com a populao. So Paulo; 2005.
2. Silva SF. Municipalizao da sade e poder local: sujeitos, atores
e polticos [tese]. So Paulo: Faculdade de Sade Pblica, Uni-
versidade de So Paulo; 2001.
3. Fleury MTL, Oliveira Junior MM, organizadores. Gesto estra-
tgica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimen-
to e competncias. So Paulo: Atlas; 2001.
4. Junqueira LAP. Gerncia dos servios de sade. In: Anais da
Conferncia Nacional de Sade. Descentralizando e Democrati-
zando o Conhecimento; 1992; Braslia, BR. v. 1.
5. Simes AR. Gesto Estratgica nas Organizaes Pblicas de
Sade: um estudo de caso da consolidao do SUS Municipal
[dissertao]. So Paulo: Centro Universitrio lvares Pentea-
do, UNIFECAP; 2003.
6. Ciampone MHT, Felli VEA, Castilho V, Kurcgant P . Resgate
da produo do conhecimento na rea de administrao de servi-
os de enfermagem. Rev Esc Enferm USP. 2005;39(n.esp):
535-43.
7. Breilh J, Granda E. La investigacin de la salud en la sociedad.
Quito: CEAS; 1981.
8. Gramigna MR. Modelo de competncias e gesto dos talentos.
So Paulo: Pearson Prentice Hall; 2007.
9. Minayo MCS. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa
em sade. So Paulo: Hucitec; 1996.
10. Thiollent M. Metodologia da pesquisa-ao. 3 ed. So Paulo:
Autores Associados; 1968.
Correspondncia: Adriana Maria Andr
Av. Paulista, 548 - Bela Vista
CEP 01310-000 - So Paulo, SP, Brasil
11. Caproni PJ. Treinamento gerencial: como dar um salto signifi-
cativo em sua carreira profissional. So Paulo: Makron Books;
2002.
12. Zarifian P. Objetivo e competncia: por uma nova lgica. Trad.
de Maria Helena C. V. Trylinki. So Paulo: Atlas; 2001.
13. Silveira CM. Pesquisa sobre gesto e cultura organizacional na
administrao pblica brasileira [texto na Internet]. [citado 2005
dez. 17]. Disponvel em: http://www.clovis.massaud.nom.br/
artigos21.htm
14. Drucker PF. O melhor de Peter Drucker: a administrao. So
Paulo: Nobel; 2002.
15. Marinho JA. Funcionrios pblicos de nvel mdio na adminis-
trao do Municpio de So Paulo: uma pesquisa exploratria
[dissertao]. So Paulo: Escola de Administrao, Fundao
Getlio Vargas; 1996.
16. Mendes VLPS. Inovao gerencial na administrao pblica:um
estudo na esfera municipal no Brasil [tese na Internet]. Salva-
dor: Escola de Administrao, Universidade Federal da Bahia;
2000. Salvador; 2000. [citado 2005 dez. 17]. Disponvel em:
http://www.adm.ufba.br/ipublica_teseveramendes.html
17. Santana JP. A gesto do trabalho nos estabelecimentos de sa-
de: elementos para uma proposta [texto na Internet]. [citado
2005 dez. 17]. Disponvel em: http://www.opas.org.br/rh/
publicacoes/textos_apoio/pub04U3T6.pdf
18. Quinn RE, Thompson MP, Faerman SR, MacGrath M. Com-
petncias gerenciais: princpios e aplicaes. Rio de Janeiro:
Elsevier; 2003.