NDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIN.......................................................................1
UNIDAD I.....................................................................................3
PROCESO ADMINISTRATIVO...............................................3
1.1 Aspectos generales........................................................................................................3
1.1.1. Definicin y objetivos de la administracin .........................................................4
1.1.1.1. Objetivos de la administracin.......................................................................5
1.1.2. Definicin de organizacin ..................................................................................
1.1.3. !odalidades de las organizaciones ......................................................................
1.1.4. "or el origen de s# capital y de s# estr#ct#ra legal...............................................$
1.2 "%A&'A()*&...........................................................................................................12
1.2.1. (aracter+sticas de #na planeacin eficaz.............................................................15
1.2.1.1. "rincipios de la planeacin...........................................................................1,
1.2.2. %os pasos t+picos de la planeacin.....................................................................1$
1.2.3 -ipos de planes.....................................................................................................23
1.2.3.1. "ropsitos o misiones...................................................................................23
1.2.3.2. Objetivos......................................................................................................24
1.2.3.3. 'strategias....................................................................................................25
1.2.3.4. %a matriz .ODA..........................................................................................2/
1.2.3.5. "ol+ticas........................................................................................................2
1.2.3./. "rocedimientos.............................................................................................2$
1.2.3.,. 0eglas...........................................................................................................31
1.2.3.. "rogramas.....................................................................................................31
1.2.3.$. "res#p#estos.................................................................................................31
1.2.3.11. (lasificacin de los tipos de planes...........................................................32
1.2.4. 'l f#ndamento de la planeacin2 los objetivos....................................................33
1.2.4.1. -ipos y clasificacin de objetivos................................................................34
1.2.4.2. Objetivos a corto3 mediano y largo plazo.....................................................35
1.2.4.3. (lasificacin de metas..................................................................................35
1.3. O04A&)5A()*&.....................................................................................................3/
1.3.1. Definiciones........................................................................................................3,
1.3.1.1. 'lementos del concepto................................................................................3,
1.3.2. 'str#ct#ra de la organizacin..............................................................................3
1.3.2.1. Dise6o de organizaciones.............................................................................3$
1.3.2.2. "rincipios de la organizacin.......................................................................41
1.3.2.3. %a estr#ct#ra organizacional........................................................................41
1.3.2.3.1. 'lementos de la estr#ct#ra organizacional ...........................................41
1.3.2.4. Organizacin f#ncional................................................................................42
1.3.2.5. Organizacin matricial.................................................................................45
1.3.2./. 'str#ct#ra formal o informal de la organizacin..........................................4,
1.3.2.,. Departamentalizacin ..................................................................................4
1.3.2.. 7eleccin de #na estr#ct#ra organizacional ................................................51
1.3.3. 'specializacin3 estandarizacin3 coordinacin de actividades. .......................52
i
1.3.3.1. %a especializacin........................................................................................52
1.3.3.2. 'standarizacin............................................................................................53
1.3.3.3. (oordinacin de actividades.......................................................................53
1.3.3.4. (oordinacin contra departamentalizacin .................................................54
1.3.3.5. A#toridad f#ncional.....................................................................................54
1.3.3./. 0esponsabilidad ..........................................................................................55
1.3.3.,. 0endicin de c#entas ...................................................................................55
1.3.3.. 'mpo8erment .............................................................................................55
1.3.3..1. !ejoramiento del empo8erment. ........................................................55
1.3.3..2. 9arreras al empo8erment. .................................................................5/
1.3.3..3. 'liminacin de barreras al empo8erment ............................................5/
1.3.3..4. 'l arte del empo8erment .....................................................................5,
1.3.4. (entralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones..............................5,
1.3.4.1. -ipos de centralizacin................................................................................5
1.3.4.1.1. :entajas de la centralizacin.................................................................5
1.3.4.1.2. Desventajas de la centralizacin...........................................................5
1.3.4.2. %a descentralizacin.....................................................................................5$
1.3.4.2.1. :entajas de la descentralizacin...........................................................5$
1.3.4.2.2. Desventajas de la descentralizacin......................................................5$
1.3.4.3. (entralizacin y descentralizacin de la a#toridad ...................................../1
1.3.4.3.1. .actores ;#e infl#yen en la centralizacin y descentralizacin .........../1
1.4. )&-'40A()*&......................................................................................................../1
1.4.1. 0ecl#tamiento3 seleccin3 contratacin y desarrollo.........................................../3
1.4.1.1. .#entes de recl#tamiento............................................................................../3
1.4.1.1.2. .ases del recl#tamiento........................................................................./4
1.4.1.2. 7eleccin de personal.................................................................................../4
1.4.1.2.1. %a seleccin de personal como proceso de comparacin....................../4
1.4.1.2.2. %a seleccin de personal como proceso de decisin............................./5
1.4.1.2.3. -<cnicas y m<todos de seleccin........................................................../5
1.4.1.2.4. "roceso de seleccin.............................................................................//
1.4.1.2.5. "asos del proceso de seleccin............................................................../
1.4.1.3. (ontratacin y desarrollo............................................................................./$
1.4.1.3.1. "asos para pedir referencias................................................................../$
1.4.2. )nd#ccin a la empresa y al p#esto.....................................................................,1
1.4.2.1. .ormato ind#ccin al p#esto........................................................................,2
1.5. D)0'(()*&..............................................................................................................,3
1.5.1. Definicin............................................................................................................,4
1.5.1.1. 'lementos del concepto ...............................................................................,4
1.5.1.2. )mportancia de la direccin .........................................................................,4
1.5.1.3. "rincipios de la direccin............................................................................,4
1.5.1.4. 'tapas de direccin ....................................................................................,5
1.5.2. A#toridad.............................................................................................................,5
1.5.2.1. -ipos de a#toridad........................................................................................,/
1.5.2.2. A=iomas de a#toridad..................................................................................,/
1.5.3. %iderazgo.............................................................................................................,/
1.5.3.1. %iderazgo y f#ncin directiva......................................................................,,
1.5.3.2. &iveles del entorno......................................................................................,,
ii
1.5.3.3. .actores ;#e infl#yen en la eficiencia del liderazgo....................................,,
1.5.3.4. (omponentes de #n l+der..............................................................................,
1.5.3.5. 'nfo;#es sit#acionales de liderazgo............................................................,$
1.5.3./. Dimensiones cr+ticas de la sit#acin de liderazgo........................................,$
1.5.3.,. !ad#rez del liderazgo. ................................................................................,$
1.5.3.. >abilidades de liderazgo..............................................................................1
1.5.4. !otivacin..........................................................................................................2
1.5.4.1. !otivacin y satisfaccin............................................................................2
1.5.4.2. -eor+as motivacionales.................................................................................3
1.5.4.3. .#erzas b?sicas de la motivacin para prod#cir...........................................5
1.5.4.3.1. %as tres dimensiones b?sicas de la motivacin de prod#cir................../
1./. (O&-0O%................................................................................................................./
1./.1. Definicin............................................................................................................/
1./.1.1.'lementos de concepto..................................................................................,
1./.1.2. )mportancia del control................................................................................
1./.1.3. 9ases del control.........................................................................................
1./.1.4. 'lementos del control...................................................................................$
1./.1.5. &iveles de control........................................................................................$1
1./.1./. "rincipios de control....................................................................................$1
1./.1.,. (lasificacin de los medios de control.........................................................$1
1./.2. 'l proceso de control...........................................................................................$2
1./.2.1. !edicin del desempe6o. ............................................................................$3
1./.2.1.1. (irc#ito de retroalimentacin del control administrativo.....................$3
1./.2.1.2. (alificacin de !<ritos.........................................................................$3
1./.2.2. (omparacin del desempe6o con el standard..............................................$4
1./.2.3. (orreccin de la desviacin.........................................................................$4
1./.2.4. Observaciones personales en al ?rea de actividades....................................$5
1./.2.5. A#ditor+a administrativa...............................................................................$5
UNIDAD 2...................................................................................96
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO................96
2.1. Definicin...................................................................................................................$/
2.1.1. -<cnicas de la administracin de 0ec#rsos >#manos........................................$,
2.1.2. .#nciones del ?rea de 0ec#rsos >#manos..........................................................$
2.1.3. .#nciones del departamento de 0ec#rsos >#manos...........................................$$
2.1.4. 0edefiniendo y reestr#ct#rando la f#ncin de 0ec#rsos >#manos...................111
2.1.5. Objetivos de la administracin de 0ec#rsos >#manos.....................................111
2.1./. 'l sistema de administracin de 0ec#rsos >#manos........................................112
2.1.,. 'l papel de la direccin de l+nea........................................................................112
2.1.. (omposicin del departamento de 0ec#rsos >#manos....................................114
2.2. Desaf+os de las organizaciones.................................................................................11,
2.2.1. %as necesidades personales y las metas de la organizacin..............................11
2.2.1.1. &ecesidades personales..............................................................................11
2.2.1.2. "ronsticos de las necesidades personales.................................................11$
2.2.1.3. !etas de la organizacin............................................................................111
2.2.2. Desarrollo de mecanismos para red#ccin de conflictos..................................111
2.2.2.1. 4eneralidades del conflicto en la empresa ................................................111
iii
2.2.2.2. 'l conflicto en la organizacin @conflicto laboralA ....................................112
2.2.2.3. (ondiciones ;#e predisponen al conflicto.................................................113
2.2.2.4. (ondiciones ;#e desencadenan el conflicto ..............................................113
2.2.2.5. 'l proceso de conflicto...............................................................................114
2.3. (ontrib#cin de la f#ncin administrativa de rec#rsos B#manos a la organizacin.
.........................................................................................................................................114
2.3.1. .#ncin de la planeacin de los 0ec#rsos >#manos........................................115
2.3.1.1. )mportancia de la planeacin de los rec#rsos B#manos.............................115
2.3.1.2. (omponentes de la planeacin de 0ec#rsos >#manos..............................11/
2.3.1.2.1. 'stablecimiento de objetivos...............................................................11/
2.3.1.2.2. "laneacin de la organizacin.............................................................11/
2.3.1.2.3. A#ditor+a de rec#rsos B#manos. .........................................................11,
2.3.1.2.4. "ronostico de 0ec#rsos >#manos.......................................................11
2.3.1.2.5. "rogramas de accin. .........................................................................11$
2.3.2. .#ncin del empleo...........................................................................................121
2.3.2.1. 'ficacia del empleo....................................................................................121
2.3.2.2. &at#raleza sistem?tica de las actividades del empleo................................121
2.3.3. Administracin de s#eldos y salarios................................................................123
2.3.3.1. "ol+ticas3 sistemas y procedimientos de pago............................................125
2.3.3.2. 'st#dios comparativos de s#eldos y salarios.............................................12/
2.3.4. 0elaciones %aborales........................................................................................12,
2.3.4.1. 'l proceso de las relaciones laborales........................................................12$
2.3.4.2. 0ec#rsos B#manos y relaciones laborales..................................................131
2.3.4.3. 'strategias para mejorar las relaciones con los sindicatos.........................131
2.3.5. 7ervicios al personal.........................................................................................131
2.4. !anejo y sol#cin de conflictos. ..........................................................................133
2.4.1. .allas en el manejo de conflictos......................................................................133
2.4.2. 'strategias para favorecer el manejo de conflicto ............................................134
2.4.3. 'stilos de manejo de conflictos.........................................................................134
2.4.4. -ipos de mediacin de conflictos......................................................................135
2.4.4.1. (laves para la mediacin integral..............................................................13/
2.4.5. "asos para la sol#cin de conflictos..................................................................13/
2.4.5.1. !etodolog+a para abordar la sol#cin a los conflictos. .............................13,
2.4.5.2. Otras formas de sol#cin del conflicto .....................................................13
2.4./. Diferencias entre medicin y arbitraje..............................................................13$
2.4.,. 0es#ltados del conflicto...................................................................................141
2.4.. Administracin del conflicto.............................................................................141
CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO.............................141
3.1. Definicin de liderazgo............................................................................................141
3.1.1. )mportancia del liderazgo..................................................................................142
3.1.2. (aracter+sticas de liderazgo...............................................................................142
3.1.3. 'stilos de liderazgo...........................................................................................143
3.1.3.1. %iderazgo y estilos de mando. ...................................................................145
3.2. Desarrollo de Babilidades gerenciales......................................................................14/
3.2.1. >abilidades gerenciales.....................................................................................14,
iv
3.3. .#nciones gerenciales b?sicas..................................................................................14
3.3.1. .#nciones m?s importantes para #na efectiva accin gerencial........................151
3.4. 'nfo;#es diversos de liderazgo................................................................................151
3.4.1. 0ejilla administrativa de 9laCe y !o#ton........................................................151
3.4.2. !odelo de liderazgo sit#acional de >ersey y 9lancBard..................................152
3.4.3. !odelo de liderazgo orientado al tiempo de :room y Dago.............................153
3.4.4.'nfo;#es de los rasgos del liderazgo ................................................................155
3.4.5. 'nfo;#e de contingencias del liderazgo de .iedler ..........................................15/
3.4.5.1. Dimensiones cr+ticas de la sit#acin de liderazgo......................................15,
3.4./. 'nfo;#e del caminoEmeta para la eficacia del liderazgo...................................15,
3.5. Otros enfo;#es ........................................................................................................15$
UNIDAD 4.................................................................................160
TENDENCIAS EMPRESARIALES......................................161
4.1. -endencias................................................................................................................1/1
4.1.1. .ilosof+a de la calidad y estrategia del cambio.................................................1/3
4.2. Orientaciones Bacia la calidad..................................................................................1/5
4.2.1. "romotores de la calidad2 "Bilip (rosby3 Filliam Deming3 DosepB !. D#ran3
Gaor# )sBiCa8a3 # otros..............................................................................................1/,
4.2.1.1. Dr. DosepB !. D#ran y la -rilog+a..............................................................1/,
4.2.1.1.1. (ronolog+a...........................................................................................1/,
4.2.1.1.2. %a calidad para DosepB D#ran...............................................................1/
4.2.1.1.3. %a trilog+a de D#ran.............................................................................1/$
4.2.1.2. "Bilip 9. (rosby y la filosof+a H(ero defectosI........................................1,2
4.2.1.2.1. %a vac#na J procacidad.......................................................................1,2
4.2.1.3. 'd8ards Deming........................................................................................1,5
4.2.1.4. Gaor# )sBiCa8a. 'l enfo;#e de la calidad total..........................................1,
4.2.1.5. Dr. 4enicBi -ag#cBi...................................................................................11
4.2.1./. 4arvin.........................................................................................................12
4.3. (reatividad en las organizaciones............................................................................13
4.4.1. D#sto a -iempo..................................................................................................1,
4.4.1.1. .inalidad del D#sto a -iempo. ..................................................................1,
4.4.1.2 'lementos de la filosof+a DA-....................................................................1$
4.4.1.3. 9eneficios o ventajas..................................................................................1$1
4.4.2. Administracin de calidad total........................................................................1$1
4.4.2.1. .inalidad de la administracin de calidad total..........................................1$1
4.4.2.2. (aracter+sticas de la administracin de la calidad total..............................1$1
4.4.3. 0eingenier+a......................................................................................................1$2
4.4.3.1. Definicin formal de reingenier+a..............................................................1$2
4.4.3.3. Objetivos de la reingenier+a.......................................................................1$3
4.4.3.4. "rincipios de la reingenier+a.......................................................................1$4
UNIDAD 5.................................................................................195
ADMINISTRACIN DE LA MERCADOTECNIA............195
5.1. (oncepto..................................................................................................................1$5
v
5.2. %a planeacin3 organizacin3 direccin y el control de la mercadotecnia................1$/
5.2.1. "laneacin de la mercadotecnia........................................................................1$/
5.2.1.1. :entajas de la planeacin de la mercadotecnia..........................................1$/
5.2.1.2. .ases de la planeacin de mercadotecnia...................................................1$
5.2.2. Organizacin de la mercadotecnia....................................................................1$
5.2.3. Direccin de la mercadotecnia..........................................................................1$$
5.2.4. )ntegracin de la mercadotecnia........................................................................211
5.2.5. (ontrol de la mercadotecnia..............................................................................211
5.3. 'l mercado y la segmentacin..................................................................................212
5.3.1. (oncepto y clasificacin de los mercados.........................................................213
5.3.1.1. .ronteras del mercado................................................................................213
5.3.1.2. (lasificacin de los mercados....................................................................214
5.3.2. (oncepto y bases para la segmentacin............................................................215
5.3.2.1. "roceso de la segmentacin de mercados..................................................21/
5.3.2.2. 'strategias de segmentacin del mercado..................................................21/
5.3.2.3. -ipos de segmentacin de mercado...........................................................21,
5.3.2.4. 9ases para segmentar #n mercado.............................................................21,
5.3.2.5. :entajas y desventajas en la segmentacin de mercados...........................21
5.3.2./. 9eneficios de la segmentacin de mercados..............................................211
5.3.2.,. (#ando es efectiva la segmentacin...........................................................211
5.3.2.. 0e;#isitos para #na segmentacin eficaz...................................................211
5.3.2.$. "roceso de 7egmentacin de mercados......................................................211
5.3.3. !ezcla de mercadotecnia..................................................................................211
5.3.3.1. 4estin de la mezcla de mercadotecnia ....................................................213
5.3.3.2. %a n#eva mercadotecnia............................................................................215
5.3.3.3. 7istema de calidad total aplicado a la mercadotecnia................................21/
5.4. )nvestigacin de mercados.......................................................................................21/
5.4.1. (oncepto3 objetivos e importancia....................................................................21,
5.4.1.1. Objetivos de la investigacin de mercados................................................21
5.4.1.2. )mportancia de la investigacin de mercados............................................21
5.4.1.3. 9eneficios de la investigacin de mercado................................................21$
5.4.1.4. 'tapas de la investigacin preliminar........................................................221
5.4.1.5. "asos para el desarrollo de #na investigacin de mercados.......................221
5.5. 'strategias res#midas2 del prod#cto3 precio3 promocin3 distrib#cin y p#blicidad.
.........................................................................................................................................224
5.5.1. 'strategia del prod#cto......................................................................................224
5.5.1.1. Definicin de prod#cto...............................................................................225
5.5.1.2. (lasificacin de prod#ctos. .......................................................................225
5.5.1.3. "osicionamiento de #n prod#cto................................................................225
5.5.1.4. !ezcla de prod#ctos..................................................................................22/
5.5.1.5. "laneacin y decisiones del prod#cto .......................................................22/
5.5.1./. (iclo de vida de #n prod#cto.....................................................................22,
5.5.1.,. Otros aspectos a considerar........................................................................22
5.5.2. 'strategia de precio...........................................................................................22$
5.5.2.1. .#ncin de los precios................................................................................22$
5.5.2.2. 'strategias y pol+ticas en la fijacin de precios..........................................22$
5.5.3. 'strategia de promocin....................................................................................231
vi
5.5.3.1. Diferencia entre promocin y p#blicidad ..................................................232
5.5.3.2. Objetivos de la estrategia de promocin. ..................................................232
5.5.3.3. -ipos de estrategias de promocin de ventas ............................................232
5.5.4. 'strategias de distrib#cin. ..............................................................................233
5.5.4.1. .#nciones de los canales de distrib#cin ..................................................234
5.5.4.2. Dise6o de los canales de distrib#cin .......................................................234
5.5.4.3. (lasificacin de los canales de distrib#cin ..............................................234
5.5.4.4. )ntegracin de los canales de distrib#cin .................................................235
5.5.4.5. Distrib#cin f+sica del prod#cto.................................................................235
5.5.4./. (onsideracin de la estrategia de mercado en la distrib#cin f+sica..........235
5.5.5. 'strategia de p#blicidad....................................................................................23/
5.5.5.1. -ipos de p#blicidad....................................................................................23/
5.5.5.2. Desarrollo de #na campa6a p#blicitaria.....................................................23,
5.5.5.3. !edios p#blicitarios...................................................................................23,
BIBLIOGRAIA......................................................................242
CITAS BIBLIOGR!ICAS...................................................23"
BIBLIOGRAA########...#########234
vii
NDICE DE CUADROS $ IGURAS.
K&)DAD 1
"0O('7O AD!)&)7-0A-):O
1.1. .actores de proceso administrativoLLLLLLLLLLLL...LL.. 4
1.2. "roceso administrativoLLLLLLLLLLLL..LLLL.LLL ,
1.3. Organizaciones no l#crativasLLLLLLLLLLLLLLL.......... 11
1.4. (lasificacin de las empresasLLLLLLL..LLLLLLL........... 11
1.5. Aspectos principales de la planeacinLLLLLLLLLL................ 13
1./. 0azones por las c#ales es importante la planeacinLLLLLLL....... 14
1.,. "asos en la planeacinLLLLLL...LLLLLLL......................... 21
1.. !atriz .ODALLLLLLLL...LLLLLLLLLLLLL....... 2,
1.$. "lanes de la organizacionalesLLLLLL..LLLLL..LLLLL. 32
1.11. Objetivos a corto3 mediano y largo plazoLLLLLLLLLLLL... 34
1.11. Organizacin f#ncionalLLLLLLLLLLL..LLLLLL.L... 41
1.12. Organigrama por prod#ctoMmercadoLLLLLL.LLLLL..LL... 42
1.13. Organigrama por divisin geogr?ficaLLLLLLLLLLLLL.L 42
1.14. Organigrama por divisin de clientesLLLL.LLLLL..LLL...... 43
1.15. Organizacin matricial en ingenier+aLLLLLLL...LL................... 45
1.1/. Divisin departamental de ac#erdo a las f#nciones de la empresaLLL. 4,
1.1,. :entajas y desventajas de la departamentalizacin f#ncionalLL....LL 4,
1.1. Divisin departamental de ac#erdo con el territorio o la geograf+aLL.... 4,
1.1$. :entajas y desventajas de la departamentalizacin por l#garLLL...L.. 4
1.21. Divisin departamental con base en el prod#ctoLLL...LLL.LLL 4
1.21. :entajas y desventajas de la departamentalizacin por prod#ctoL........... 4
1.22. Divisin departamental de ac#erdo con el clienteLLLLLL.............. 4$
1.23. 7eleccin de #na estr#ct#ra organizacionalLLLL..LLLLL..LL 4$
1.24. %a 7eleccin como "roceso de (omparacinLLL...LL.LLLLL. /2
viii
1.25. 'l proceso de seleccinLLLL...LLLLLLLL............................ //
1.2/. .ormato )nd#ccin Al p#estoLLLLLLLLLLLLLLLLL. ,1
1.2,. >abilidades y car?cter del l+derLLLLLLLLLL.......................... ,,
1.2. Derar;#+a de las necesidadesLLLLLLL..LLLLLLLLL..... 1
1.2$. .actores motivacionales y factores Bigi<nicosLLLLL...LL..LL... 1
1.31. %as tres dimensiones b?sicas de la motivacin de prod#cir..LLL..L... 2
1.31. 'l control en los tres niveles de la empresaL...LLLLLLLLL.L /
1.32. 'l proceso de controlLLLLLL..LLLLLL..LL......................
K&)DAD 2
AD!)&)7-0A()*& D'% 0'(K07O >K!A&O.
2.1. -<cnicas de la Administracin de 0ec#rsos >#manosLLLL..LLL. $3
2.2. 0edefiniendo y reestr#ct#rando la f#ncin de 0ec#rsos >#manosL........ $/
2.3. 'l sistema de administracin de 0ec#rsos >#manosLLLLL...LL... $
2.4. Kbicacin del departamento de 0ec#rsos >#manosLLLL..LLLL $$
2.5. Desaf+os de las OrganizacionesLLLLLLL..LLLLLLLLL 113
2./. (onsec#encias del conflictoLLLLLLLLLLLL........................ 11
2.,. 'l proceso de conflictoLLLLLLLLLLLLLLLLLLL... 111
2.. (ontrib#cin de la f#ncin administrativaLLLLLLLLLLLL. 111
2.$. )nventario de BabilidadesLLLLLLLLLLLLLLLLLL.... 114
2.11. 7istema de administracin de s#eldos y salariosLLLLLL..LLL.. 121
2.11. "roceso de relaciones laboralesLLLLLLLLLLLL..LLLL 125
2.12. :entajas de los beneficiosLLLLLLLLLLLL.L..LLLLL 12,
2.13. 'stilos de manejo de conflictosLLLLLLLLLLLLLLLL.. 12$
2.14. 0es#ltantes del conflictoLLLLLLLLLLLLLLLL..LL... 135
K&)DAD 3
(A0A(-'0N7-)(A7 D' %)D'0A54O.
3.1. -res estilos de liderazgoLLLLLLLLLLLLLLLL................ 13,
3.2. 'stilos de liderazgo y s# impacto en la organizacinLLLLLL........... 141
3.3. "erfiles de %iderazgoLLLLLLL...LLLLLLLLLLLLL.. 141
3.4. 9laCe y !o#ton2 0ejilla administrativaLLLLLLLLLLLLL.... 14/
3.5. !odelo de liderazgo sit#acional de >ersey y 9lancBardLLLLL.LL. 14,
3./. 'nfo;#e del caminoEmeta para la eficacia del liderazgoLLLLLL...... 153
3.,. !otivacin y satisfaccin para los empleadosLLLLL...LLLLL... 154
K&)DAD 4
-'&D'&()A7 '!"0'7A0)A%'7
4.1. >istoria de la calidadLLLLL.LLLLLLLLLL..LLLLL.. 15,
4.2. %a -rilog+a de D#ranLLLLLL.LLLLLLLLLL..................... 1/3
4.3. %os c#atro elementos de la adec#acin para el #so de D#ranLLLL..L.. 1/5
ix
K&)DAD 5
AD!)&)7-0A()*& D' %A !'0(ADO-'(&)A.
5.1. (riterios para segmentar #n mercadoLL.LLLLLLLL..LLLL. 1$$
5.2. :entajas y desventajas en la segmentacin de mercadosLLL..LLL... 211
5.3. !ezcla de mercadotecniaLLLLLLLLL..LLLL........................ 213
5.4. 'lementos de la mezcla de mercadotecnia LLLLLLLLLLL...L 214
5.5. 'lementos adicionales de la mezcla de mercadotecniaLLLL.L..LL.. 215
5./. !etodolog+a de la investigacinLLLLLL..LLLLLLLLLL. 211
x
INTRODUCCIN
Desde mis primeros a6os de actividad en el magisterio3 #no de los problemas m?s graves
;#e Be enfrentado es la poca posibilidad de acceso del est#diante de )ngenier+a a la vasta e
importante literat#ra administrativa. %a alternativa de introd#cir al est#diante en la teor+a
administrativa es precisamente incl#ir en el programa de ingenier+a asignat#ras ;#e den
apert#ra a estos conocimientos.
"or tanto3 esta antolog+a no pretende presentar #na n#eva teor+a administrativa3 sino
simplemente entrar en contacto con las diversas y complejas teor+as de la administracin3
s#s caracter+sticas principales3 s#s posibilidades de aplicacin3 s#s aspectos positivos y
negativos3 y s#s principales e=ponentes.
'sta antolog+a3 por s# propia nat#raleza3 est? dirigida a los maestros de ingenier+a ;#ienes
necesitan #na base concept#al y terica indispensable para la pr?ctica administrativa.
Decir ;#e vivimos en #na <poca de inestabilidad y cambio parece #na red#ndancia y #na
afirmacin prosaica. &o obstante3 lo importante es saber ;#e3 a medida ;#e el ambiente se
torna m?s inestable y t#rb#lento Jcomo s#cede en la act#alidadJ3 mayor es la necesidad de
rec#rrir a opciones diferentes para sol#cionar problemas y sit#aciones ;#e cambian y se
diferencian de manera notoria. A medida ;#e el profesional crece y se desliga de los
trabajos operacionales orientados slo al campo de la accin y la operacin Jen los ;#e por
lo general #tiliza Babilidades practicas y concretas para ejec#tar ciertas tareas de manera
correcta y eficienteJ para abordar el campo del diagnostico y la decisin Jen los ;#e #tiliza
s#s Babilidades concept#ales para percibir y definir sit#aciones y establecer estrategias
adec#adas y eficaces ante cada sit#acinJ3 mayor es la necesidad de f#ndamentar
conceptos3 ideas3 teor+as y valores ;#e le permiten orientar y jalonar el comportamiento de
;#ienes trabajan bajo s# direccin.
'n este sentido3 la teor+a general de la administracin @-4AA es #na disciplina
eminentemente orientadora del comportamiento profesional en ingenier+a. 'n vez de
preoc#parse por ense6ar a ejec#tar o Bacer cosas concretas @el cmoA3 proc#ra ense6ar ;#<
debe Bacerse en determinadas circ#nstancias o ambientes @el por;#<A. %a teor+a general de
la administracin no b#sca formar profesionales pr?cticos ;#e salgan r?pidamente de la
esc#ela y est<n listos para emprender alg#nas acciones y tareas3 c#ales;#iera sean las
sit#aciones o circ#nstancias en ;#e se Ballen. "or el contrario3 la -4A trata de ense6ar a
pensar al f#t#ro profesional y3 sobre todo3 a razonar con base en #n conj#nto de conceptos e
ideas ;#e le sirven como Berramientas de trabajo. Adem?s3 la diferencia entre #n ingeniero
y #n simple ejec#tor de tareas radica en ;#e mientras <ste sabe Bacer y ejec#tar cosas ;#e
aprendi mec?nicamente de manera concreta e inmediatista3 el ingeniero sabe analizar y
resolver sit#aciones variadas y complejas3 p#es aprendi a pensar3 a razonar3 a eval#ar y a
ponderar en t<rminos abstractos3 estrat<gicos3 concept#ales y tericos. 'l seg#ndo es #n
mero agente de ejec#cin y operacin ;#e c#mple rdenes s#periores3 en tanto el primero
es #n agente de cambios e innovacin3 p#esto ;#e ad;#iri Babilidades para percibir y
diagnosticar sit#aciones ;#e el seg#ndo ni si;#iera p#ede imaginar ;#e e=isten. (#anto
1
mayores sean los cambios y la inestabilidad3 mayor es la necesidad de poseer Babilidades
concept#ales ;#e faciliten la innovacin en las organizaciones.
Oste es el papel de esta antolog+a3 para ;#e el ingeniero tenga posibilidades de <=ito en
c#al;#ier organizacin3 independientemente del nivel jer?r;#ico o del ?rea de s#
desempe6o profesional3 necesita adem?s del conocimiento3 ciertas Babilidades personales
de diagnostico y eval#acin sit#acional ;#e lo ay#den a discernir ;#< Bacer frente a
sit#aciones diferentes e imprevistas.
'spero ;#e esta antolog+a de al ingeniero el arma m?s poderosa2 la Babilidad concept#al.
-rato de ofrecer algo ;#e contrib#ye al mejoramiento del ingeniero3 lo c#al depende3 sin
d#da3 de la formacin ;#e reciban.
>ago votos para ;#e sea de alg#na #tilidad para los ingenieros de los instit#tos
tecnolgicos.
DesPs A. 4?mez
2
UNIDAD I
PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1 Aspectos generales.

%a administracin cient+fica se interesaba en la organizacin del esf#erzo operativo o de
taller y por lo tanto era #n micro enfo;#e. 'n contraste se desarrollo #n c#erpo de
conocimientos d#rante la primera mitad del siglo QQ3 ;#e Bac+a Bincapi< principalmente al
establecimiento de principios administrativos generales aplicables a los altos niveles de
organizacin. 7#brayaba el desarrollo de macro conceptos. !arcB y 7imon se refer+an a
este c#erpo de conocimientos como Hteor+a del proceso administrativoI.
1
%a administracin es #na ciencia ;#e por s# contenido3 desarrollo e importancia act#al tiene
#na amplia aceptacin y s# dif#sin es debido a la necesidad ;#e de ella se e=perimenta.
!#cBos est#diosos Ban contrib#ido a conformar esta disciplina y p#ede afirmarse ;#e los
esf#erzos parciales Ban agregado partes o teor+as complejas de ind#dable validez.
7in embargo3 la din?mica de los problemas y e avance tecnolgico afecta y arrastra a la
administracin como a la f+sica o a la medicina. !#cBos principios y afirmaciones de
&e8ton o de "aste#r Ban sido s#perados y perfeccionados en la act#alidad.

Diversos a#tores coinciden en aceptar3 como tradicional o f#ndamental3 en el proceso
administrativo3 los sig#ientes factores2
"laneacin
Organizacin
)ntegracin
Direccin
(ontrol
2

3
.actores del proceso administrativo
>istoria e importancia de la administracin.
AK-O0 ARO .A(-O0'7
>'&0) .ASO% 1/ "revisin Organizacin (omando
coordinacin
(ontrol
%S&DA%% K0)(G 1$43 "revisin
"laneacin
Organizacin (omando
coordinacin
(ontrol
F)%%)A!
&'F!A&
1$51 "laneacin Organizacin Obtencin
rec#rsos
Direccin (ontrol
0.(. DA:)7 1$51 "laneacin Organizacin (ontrol
GOO&-5 S
OTDO&&'%%
1$55 "laneacin Organizacin )ntegracin Direccin (ontrol
DO>& .. !'' 1$5/ "laneacin Organizacin !otivacin (ontrol
4'O04' 0.
-'00S
1$5/ "laneacin Organizacin 'jec#cin (ontrol
%OK)7 A. A%%'& 1$5 "laneacin Organizacin !otivacin
(oordinacin
(ontrol
DA%-O& !c.
.A0%A&D
1$5 "laneacin Organizacin (ontrol
A4K7-)& 0'S'7
".
1$/1 "revisin
"laneacin
organizacin )ntegracin Direccin (ontrol
)7AA( 4K5!A&
:.
1$/1 "laneacin organizacin )ntegracin Direccin y
ejec#cin.
(ontrol
D. A&-O&)O
.'0&A&D'5 A.
1$/5 "laneacin Decisin !otivacin implementacin
(om#nicacin
(ontrol
Fuente de la figura 1.1. Fernndez Arena Jos Antonio (1991). El Proceso Administrativo. segunda Edicin. Ed. iana. !"ico p.11,
1.1.1. Definicin y objetivos de la administracin
efiniciones de diversos autores
's #n proceso m#y partic#lar consistente en las actividades de planeacin3 organizacin3
ejec#cin y control3 desempe6adas para determinar y alcanzar los objetivos se6alados con
el #so de seres B#manos y otros rec#rsos. 7e plantea entonces la definicin de administracin.
'l Dr. 4eorge 0. -erry define administracin como2 H%a administracin consiste en
lograr ;#e se Bagan las cosas mediante otras personasI.
Goontz y OTDonnell nos da la sig#iente definicin de administracin2 H%a direccin
de #n organismo social y s# efectividad en alcanzar objetivos3 f#ndada en la
Babilidad de cond#cir a s#s integrantesI.
:. (l#sBCov2 U's #n dispositivo ;#e organiza y realiza la trasformacin ordenada de
la informacin3 recibe la informacin del objeto de direccin3 la procesa y la
transmite bajo la forma necesaria para la gestin3 realizando este proceso
contin#amenteU.
'. .. %. 9recB2 U's #n proceso social ;#e lleva consigo la responsabilidad de
planear y reg#lar en forma eficiente las operaciones de #na empresa3 para lograr #n
propsito dadoU.
4
D. D. !ooney2 U's el arte o t<cnica de dirigir e inspirar a los dem?s3 con base en #n
prof#ndo y claro conocimiento de la nat#raleza B#manaU. S contrapone esta
definicin con la ;#e da sobre la organizacin como2 Ula t<cnica de relacionar los
deberes o f#nciones espec+ficas en #n todo coordinadoU.
"eterson and "lo8man2 UKna t<cnica por medio de la c#al se determinan3 clarifican
y realizan los propsitos y objetivos de #n gr#po B#mano partic#larU.
.. -annenba#m2 U'l empleo de la a#toridad para organizar3 dirigir3 y controlara a
s#bordinados responsables @y consig#ientemente3 a los gr#pos ;#e ellos comandanA3
con el fin de ;#e todos los servicios ;#e se prestan sean debidamente coordinados
en el logro del fin de la empresaU.
>enry .ayol @considerado como el verdadero padre de la moderna AdministracinA3
dice ;#e Uadministrar es prever3 organizar3 mandar3 coordinar y controlarU.
.. !orstein !ar= la concibe como2 U-oda accin encaminada a convertir #n
propsito en realidad positiva". "Es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso
calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito".
9rooC Adams. %a capacidad de coordinar B?bilmente m#cBas energ+as sociales con
frec#encia conflictivas3 en #n solo organismo3 para ;#e ellas p#edan operar como
#na sola #nidad.
3

1.1.1.1. O%&'()*+, -' ./ /-0)1),(2/3)41.
%os f#ncionarios alg#nas veces dicen ;#e el objetivo de los administradores de negocios es
simple2 lograr #na ganancia. "ero la ganancia es3 en realidad3 solo #na medida e=cedente de
la venta menos los costos. "ara m#cBas firmas de negocios3 #n objetivo importante es el
incremento a largo plazo en el valor de s#s acciones ordinarias. 'n #n sentido m#y real3 en
todo tipo de organizaciones3 sean o no de negocios3 el objetivo lgico y pPblicamente
deseable de todos los administradores debe ser #n e=cedente. As+3 los administradores
necesitan establecer #n medio en el ;#e las personas p#edan lograr metas colectivas
empleando la menor cantidad posible de tiempo3 dinero3 materiales e insatisfaccin
personal3 o bien en el c#al p#edan lograr en la medida de lo posible #n objetivo deseable
mediante #na serie de rec#rsos disponibles.
"ara ;#e e=ista #n sentido de satisfaccin debe e=istir #n objetivo3 lo ;#e da #n propsito al
esf#erzoV adem?s el objetivo debe tener #n significado y valorV as+ ;#e la definicin de
objetivo es2 HKn objetivo administrativo es #na meta ;#e se fija3 ;#e re;#iere de #n campo
de accin definido y que sugiere a la orientacin para los esfuerzos de un dirigente! en esta
definicin "ay cuatro elementos que son#
1. !eta
2. (ampo de accin
3. Definicin de la Accin
4. Orientacin
7<neca afirm H$i el "om%re no sa%e a cul puerto se dirige ning&n viento le es favora%le.!
%os o%'etivos son importantes para llegar a los resultados deseados( la falta de o%'etivos "ace que
la administracin sea innecesariamente dif)cil si es que se puede "a%lar en rigor de administracin(
*
as) que los o%'etivos %sicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin y
de%en ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miem%ros de la empresa.
Albert 'instein dijo... U7i b#scas res#ltados distintos3 no Bagas siempre lo mismo.U
A la administracin por objetivos tambi<n se le llama administracin de resultados y
administracin de metas estimula la toma de decisiones aumenta la productividad y me'ora la
eficiencia administrativa los resultados determinan el +xito del administrador en el anlisis final de
la empresa.
%a clasificacin de objetivos en #na empresa p#ede ser la sig#iente2
1. Obtener Ktilidades @'conmicosA
2. "roporcionar b#enos prod#ctos o servicios
3. !antener a la cabeza de los competidores
4. 9ienestar de los empleados @7ocialesA
5. 7er eficiente
/. "rogresar
4
,
(onocimientos
administrativos3 metas de
los reclamantes y #so de
los ins#mos @"arte 1A
"laneacin
@"arte 2A
)ntegracin
@"arte 4A
Direccin
@"arte 4A
Organizacin
@"arte 3A
(ontrol
@"arte /A
0
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O
"ara generar prod#ctos.
"rod#ctos
9ienes.
7ervicios
4anancias
7atisfaccin
)ntegracin de metas
Otros.
AMBIENTE E5TERNO
AMBIENTE E5TERNO
)ns#mos meta de los demandantes.
1. empleados 5. 4obiernos
2. cons#midores. /. (om#nidad
3. proveedores ,. Otros.
4. accionistas.
)ns#mos
1. >#manos 3. Administrativos
2. (apital. 4. -ecnolgicos.
-
Fuente de a figura 1.# $oontz %arold& 'ei(ric( %einz (#))#). Elementos de Administracin. Enfo*ue +nternacional. ,e"ta Edicin. Ed.
!c-ra. %ill. !"ico /.0
1.1.2. D'6)1)3)41 -' +27/1)8/3)41
UOrganizacin es la estr#ct#ra de las relaciones ;#e deben e=istir entre las
f#nciones3 niveles y actividades de los elementos materiales y B#manos de #n
organismo social3 con el fin de lograr s# m?=ima eficiencia dentro de los planes y
objetivos se6aladosU Ag#st+n 0eyes "once.
UOrganizar es agr#par y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando #nidades administrativas3 asignando en s# caso f#nciones3
a#toridad3 responsabilidad y jerar;#+a3 estableciendo las relaciones ;#e entre dicBas
#nidades debe e=istir.U '#genio 7i=to :elasco.
U'str#ct#ra de relaciones entre personas3 trabajo y rec#rsosU 9ecCles3 (armicBael y
7arcBet.
UOrganizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individ#os ;#e
integran #na empresa con el propsito de obtener el m?=imo de aprovecBamiento
posible de elementos materiales3 t<cnicos y B#manos3 en la realizacin de los fines
;#e la propia empresa persig#eU )ssac 4#zm?n :.
UOrganizar es agr#par las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos3
asignar a cada gr#po #n administrador con a#toridad necesaria para s#pervisarlo y
coordinar tanto en sentido Borizontal como vertical toda la estr#ct#ra de la empresaU
Goontz W OXDonnell.
U%a estr#ct#ra y asociacin por lo c#al #n gr#po cooperativo de seres B#manos3
asigna las tareas entre los miembros3 identifica las relaciones e integra s#s
actividades Bacia objetivos com#nesU DosepB %. !assie.
5
1.1.3. !odalidades de las organizaciones
Debido a ;#e #na empresa tiene mPltiples interacciones3 el logro de s#s objetivos se ver?
afectado por s# relacin con el entorno2
AA 'ntorno D#r+dico. 'n todos los pa+ses e=isten leyes especializadas ;#e reg#lan a las
empresas desde s# formacin y operacin3 Basta s# desaparicin. 'n !<=ico3
alg#nas de estas leyes son2 la (onstit#cin "ol+tica3 la ley .ederal del -rabajo3 %ey
del 7eg#ro 7ocial3 %ey del )nfonavit3 %ey de 7ociedades !ercantiles3 (digo de
(omercio3 %ey 4eneral de -+t#los y Operaciones de (r<ditos3 %ey del )mp#esto
sobre la 0enta3 %ey del )mp#esto al Activo3 %ey del )mp#esto al :alor Agregado3
(digo .iscal de la .ederacin3 etc.
"rod#ctos
9ienes.
7ervicios
4anancias
7atisfaccin
)ntegracin de metas
Otros.
.
-oda empresa debe tener especial c#idado en c#mplir con el marco j#r+dico ;#e le
compete.
9A 'ntorno 'conmico. %as empresas infl#yen de manera directa en la econom+a de #n
pa+s3 ya ;#e se consideran a nivel nacional como #no de los sectores econmicos en
el 7istema de (#entas &acionales y al calc#lar el "rod#cto )nterno 9r#to.
%a operacin de las empresas afecta a la sit#acin econmica de la sociedad en la
;#e se desenv#elven. Alg#nos de los aspectos m?s importantes en los ;#e infl#yen
son2 la entrada de divisas al pa+s3 la e=portacin3 la inversin de capital nacional y
e=tranjero3 las pol+ticas fiscales y arancelarias y los convenios comerciales. "or otra
parte el desarrollo econmico del pa+s tambi<n infl#ye en el <=ito de las empresas3
el c#al se ve afectado por ciertas variables como el tipo de cambio3 la distrib#cin
de la poblacin3 la infraestr#ct#ra3 entre otras.
(A 'ntorno "ol+tico. 'n todos los pa+ses e=isten regiones o estados en los c#ales la
probabilidad de <=ito es m#y grande para #na empresa. 7in embargo3 la sit#acin
pol+tica no es adec#ada3 la empresa p#ede ser afectada.
DA 'ntorno 7ocial. %a e=istencia de #na empresa ;#e prod#ce bienes yMo servicios
afecta el entorno social mediante la generacin de empleos3 la infl#encia en las
compras de la poblacin3 etc.
'A 'ntorno 4eogr?fico. De vital importancia es el l#gar en el ;#e se establezca la
empresaV el clima3 la distancia en c#anto a proveedores y clientes y la
infraestr#ct#ra son factores b?sicos. "or otra parte3 en alg#nos casos3 las empresas
afectan al ambiente3 ya ;#e d#rante el proceso de fabricacin de s#s prod#ctos se
originan resid#os y alg#nos de <stos p#eden ser nocivos para el ser B#mano. 'n este
conte=to3 el respeto al ambiente es trascendental.
1.1.4. "or el origen de s# capital y de s# estr#ct#ra legal.
-ipos de organizaciones2
1. "or s# finalidad2
-Organizaciones l#crativas
Obtener #n rendimiento econmico
'ntender los g#stos y preferencias
%ealtad de clientes2 indiferencia3 preferencia y compra
/
EOrganizaciones no l#crativas
"restan #na f#ncin social
0ealizan #n esf#erzo para promover y dif#ndir s#s valores
(ambio de actit#des2 indiferencia3 preferencia y apoyo.
Organizaciones no l#crativas
O04A&)5A()O&'7 -)"O 4)0O
1. 0eligiosas )glesia 'spirit#al
2. 7ociales
(l#bs de servicios
.raternidades
Afiliacin
Ay#da
3. (#lt#rales
!#seos
(entros recreativos
5oolgicos
Art+stica
'ntrenamiento
4. )ntelect#ales
'sc#elas
Kniversidades
(entros de investigacin
(onocimiento
'd#cacin
5. Asociaciones
profesionales.
(olegios profesionales
(olaboracin
)ntercambio
/. .ilantrpicas
Asilos
Orfanatos
>ospitales
Asistencial
,. "ol+ticas "artidos "ol+ticos "oder
10
Fuente del cuadro 1.1. ....google2oo3s.com
2. !odalidades de #na empresa por s# giro.
'mpresa ind#strial2 actividades de transformacin.
'mpresa comercial2 actividades de intercambio.
'mpresa agr+cola.2 actividades de ganader+a3 pesca o silv+colas.
'mpresa de servicios2 actividades intangibles.
3. !odalidades de la empresa por s# estr#ct#ra legal.
"ersona D#r+dica2 es #na persona ficticia3 capaz de ejercer derecBos y contraer
obligaciones civiles3 as+ como de ser representada j#dicial y e=traj#dicialmente.
"ersona &at#ral2 todos los individ#os de la especie B#mana3 c#al;#iera ;#e sea s#
edad3 se=o3 estirpe o condicin.
/
(lasificacin de las empresas
EMPRESAS
Actividad o
giro
)nd#striales
(omerciales
De servicios
'=tractivas
!an#fact#reras
!ayoristas
!inoristas
(omisionistas
!#ltinivel
-ransporte
-#rismo
'd#cacin
7al#d
.inancieras
O#tso#rcing
0<gimen D#r+dico
7ociedad Annima
7ociedad (ooperativa
7ociedad de 0esponsabilidad
limitada
7ociedad de capital variable
Origen del
capital
"rivadas
"Pblicas
&acionales
'=tranjeras
-ransnacionales
!#ltinacionales
4lobalizadoras
(ontroladoras
!agnit#d
"e;#e6as3
medianas o
grandes
(riterios de clasificacin2
:entas
"ersonal
Ktilidades
11
Fuente de la figura 1.4 !unc( -alindo 5ourdes (1996). Fundamentos de administracin casos 7 /rcticas ,egunda
edicin. Ed. 8rillas. !"ico. P.#6
1.2 "%A&'A()*&
%a planeacin proporciona la base para #na accin efectiva ;#e res#lta de la Babilidad de la
administracin para anticiparse y prepararse para los cambios ;#e podr+an afectar los
objetivos organizacionales3 es la base para integrar las f#nciones administrativas y es
necesaria para controlar las operaciones de la organizacin.
's necesario tomar en c#enta todas las Berramientas para llevar acabo #na b#ena
planeacin3 ya ;#e ellas nos ay#dar?n a tomar b#enas decisiones y elabora #n plan ;#e nos
lleve a lograr n#estros objetivos.
1. Definicin de planeacin.
Antes de iniciar c#al;#ier accin administrativa3 es imprescindible determinar los
res#ltados ;#e pretende alcanzar el gr#po social3 as+ como las condiciones f#t#ras y los
elementos necesarios para ;#e <ste f#ncione eficazmente. 'sto slo se p#ede lograr a trav<s
de la planeacin. (arecer de estos f#ndamentos implica graves riesgos3 desperdicio de
esf#erzos y de rec#rsos3 y #na administracin por dem?s fort#ita e improvisada.
"or estas razones es ;#e la planeacin precede a las dem?s etapas del proceso
administrativo3 ya ;#e planear3 implica Bacer la eleccin de las decisiones m?s adec#adas
acerca de lo ;#e se Babr? de realizar en el f#t#ro. %a planeacin establece las bases para
determinar el elemento riesgo y minimizarlo. %a eficiencia en la ejec#cin depende en gran
parte de #na adec#ada planeacin3 y los b#enos res#ltados no se logran por s+ mismos2 es
necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir #na definicin de la planeacin3 se
analizar?n alg#nas emitidas por los a#tores m?s reconocidos3 con el fin de obtener los
elementos com#nes a dicBo concepto2
12
U%a planeacin consiste en fijar el c#rso concreto de accin ;#e Ba de seg#irse3
estableciendo los principios ;#e Babr?n de orientarlo3 la sec#encia de operaciones
para realizarlo3 y la determinacin de tiempos y nPmeros necesarios para s#
realizacinU. A. 0eyes "once.
UDeterminacin del conj#nto de objetivos por obtenerse en el f#t#ro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a trav<s de t<cnicas y procedimientos definidosU
'rnest Dale.
U"laneacin es la seleccin y relacin de BecBos3 as+ como la form#lacin y #so de
s#posiciones respecto al f#t#ro en la vis#alizacin y form#lacin de las actividades
prop#estas ;#e se cree sean necesarias para alcanzar los res#ltados esperadosU
4eorge 0. -erry.
U%a planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del c#al se
define #n problema3 se analizan las e=periencias pasadas y se embozan planes y
programasU D. A. .ern?ndez Arenas.
U%a planeacin consiste en determinar los objetivos y form#lar pol+ticas3
procedimientos y m<todos para lograrlosU %. D. Gazmier.
U7istema ;#e comienza con los objetivos3 desarrolla pol+ticas3 planes3
procedimientos3 y c#enta con #n m<todo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a c#al;#ier cambio en las circ#nstanciasU 9#rt G. 7canlan.
U!<todo por el c#al el administrador ve Bacia el f#t#ro y desc#bre los alternativos
c#rsos de accin3 a partir de los c#ales establece los objetivosU DosepB %. !assie.
U"lanear es el proceso para decidir las acciones ;#e deben realizarse en el f#t#ro3
generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el c#rso de las acciones y decidir c#al de ellas es la mejorU 0obert &.
AntBony.
,
2. 'lementos del concepto2
Objetivo. 'l aspecto f#ndamental al planear es determinar los res#ltados.
(#rsos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos3
formas de accin y estrategias3 para conseg#ir los objetivos.
'leccin. %a planeacin implica la determinacin3 el an?lisis y la seleccin de la
decisin m?s adec#ada.
.#t#ro. %a planeacin trata de prever sit#aciones f#t#ras y de anticipar BecBos
inciertos3 prepararse para contingencias y trazar actividades f#t#ras.
(on los elementos es posible definir a la planeacin como2
13
%a determinacin de los objetivos y eleccin de los c#rsos de accin para lograrlos3 con
base en la investigacin y elaboracin de #n es;#ema detallado ;#e Babr? de realizarse en
#n f#t#ro.
Fuente de la figura 1.0. 8err7 9 Fran3iln (19:0). Princi/ios de Administracin. Primera Edicin. Ed. ;ecsa. !"ico
/.1<1
3. %a contrib#cin de la planeacin a los propsitos y objetivos. (ada plan y todos s#s
planes de apoyo deber?n contrib#ir al logro del propsito y los objetivos de la empresa.
'ste principio se ded#ce de la nat#raleza de la empresa organizada3 ;#e e=iste para el logro
del propsito de gr#po mediante la cooperacin deliberada.
4. "rimac+a de la planeacin. Sa ;#e las operaciones administrativas en la organizacin3
integracin de personal3 direccin y control est?n dise6adas para apoyar el logro de los
objetivos de la empresa3 la planeacin lgicamente antecede a la ejec#cin de todas las
dem?s f#nciones administrativas. A#n;#e en la pr?ctica todas las f#nciones se combinan
como #n sistema de accin3 la planeacin es Pnica en el sentido de ;#e implica establecer
los objetivos necesarios para todo el esf#erzo de gr#po. Adem?s3 #n gerente debe planear
con el fin de saber ;#e tipo de relaciones de organizacin y aptit#des personales se
necesitan3 j#nto con los c#rsos ;#e los s#bordinados seg#ir?n y ;#e tipo de control deber?
aplicarse. S3 por s#p#esto3 todas las dem?s f#nciones administrativas deben planearse para
;#e sean eficaces.
%a planeacin y el control son inseparables3 son los gemelos id<nticos de la administracin.
(#al;#ier intento de controlar sin planes carece de sentido3 ya ;#e no Bay forma de ;#e las
personas sepan si van en la direccin correcta @res#ltado de la tarea de controlA3 a no ser ;#e
primero sepan a dnde ;#ieren ir @parte de la tarea de planificacinA. As+3 los planes
proporcionan los est?ndares de control.
5. )mportancia de la planeacin. %a vida act#al es s#mamente din?mica3 donde el cambio
est? presente constantemente3 <ste p#ede ser sPbito o lento3 la planeacin permite asimilar
estos cambios.
14
0azones por las c#ales es importante la planeacin
"ropicia el desarrollo de la empresa al establecer m<todos de #tilizacin racional de los rec#rsos.
0ed#ce los niveles de incertid#mbre ;#e se p#eden presentar en el f#t#ro3 m?s no los elimina.
"repara a la empresa para Bacer frente a las contingencias ;#e se presenten3 con las mayores garant+as
de <=ito.
!antiene #na mentalidad f#t#rista teniendo m?s visin del porvenir y #n af?n de lograr y mejorar las
cosas.
(ondiciona a la empresa al ambiente ;#e lo rodea.
'stablece #n sistema racional para la toma de decisiones3 evitando las corazonadas o empirismo.
0ed#ce al m+nimo los riesgos y aprovecBa al m?=imo las oport#nidades.
%as decisiones se basan en BecBos y no en emociones.
"rom#eve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
"roporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer #n es;#ema o modelo de trabajo @planA3 s#ministra las bases a trav<s de las c#ales
operar? la empresa.
Dismin#ye al m+nimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magn+ficos
rendimientos de s# tiempo y esf#erzo.
"ermite al ejec#tivo eval#ar alternativas antes de tomar #na decisin
Fuente del cuadro 1.<. 8err7 9 Fran3iln (19:0). Princi/ios de Administracin. Primera Edicin. Ed. ;ecsa. !"ico /.
1<0
1.2.1. (aracter+sticas de #na planeacin eficaz
%as caracter+sticas m?s importantes de la planeacin se m#estran en el sig#iente es;#ema2
1.E %a planeacin es #n proceso permanente y continPo2 no se agota en ningPn plan de
accin3 sino ;#e se realiza contin#amente en la empresa. 'n alg#nos a#tores3 la planeacin
es mas #na actit#d de mentalidad orientada Bacia el f#t#ro ;#e #n conj#nto de planes y
programas de accin.
1*
2.E %a planeacin esta siempre orientada Bacia el f#t#ro2 la planeacin se Balla ligada a la
previsin3 a#n;#e no debe conf#ndirse con esta. 'n el fondo3 la planeacin es #na relacin
entre tareas por c#mplir y el tiempo disponible para ello3 el aspecto de temporalidad y de
f#t#ro se enc#entra impl+cito en el concepto de planeacin. Dado ;#e el pasado ya no es y
el presente deja de ser3 la planeacin debe preoc#parse por el f#t#ro.
3.E %a planeacin b#sca la racionalidad en la toma de decisiones2 al establecer es;#emas
para el f#t#ro3 la planeacin f#nciona como #n medio orientador del proceso decisorio3 ;#e
le da mayor racionalidad y dismin#ye la incertid#mbre inBerente en c#al;#ier toma de
decisin. 'n cierto sentido3 la planeacin limita las alternativas de decisin y red#ce gran
parte de la libertad para decidir3 pero en compensacin inf#nde mayor dosis de seg#ridad y
consistencia en las elecciones realizadas.
4.E %a planeacin b#sca seleccionar #n c#rso de accin entre varias alternativas2 la
planeacin constit#ye #n c#rso de accin escogida entre varias alternativas de caminos
potenciales. (#ando se selecciona #n c#rso de accin ;#e prosig#e en el tiempo3 se dejan a
#n lado todas las alternativas ;#e f#eron recBazadas por algPn motivo o razn. A#n;#e el
c#rso de accin seleccionado p#ede tener d#racin a corto3 mediano o largo plazo y
amplit#d desde la empresa como totalidad Basta determinada #nidad de trabajo3 s# eleccin
debe estar siempre en f#ncin de las consec#encias f#t#ras y de las posibilidades de
ejec#cin y realizacin.
5.E %a planeacin es sist<mica2 la planeacin debe tener en c#enta el sistema y los
s#bsistemas ;#e lo conformanV debe abarcar la organizacin como totalidad @si la
planeacin se elaboro en el nivel organizacionalA o #na #nidad como totalidad @si se elaboro
en el nivel de ejec#cinA. 'sto significa ;#e la planeacin debe tener en c#enta la totalidad
de la empresa3 el rgano o la #nidad para la c#al se elaboro3 sin omitir las relaciones
e=ternas e internas.
/.E %a planeacin es repetitiva2 incl#ye pasos o fases ;#e se s#ceden. 's #n proceso ;#e
forma parte de otro mayor2 el proceso administrativo. Dado ;#e la planeacin se proyecta
Bacia el f#t#ro3 debe ser s#ficientemente fle=ible para aceptar aj#stes y correcciones3 a
medida ;#e se vaya ejec#tando. %a planeacin debe ser interactiva3 p#es s#pone avances y
retrocesos3 alteraciones y modificaciones3 en f#ncin de los eventos e inesperados ;#e
oc#rran en los ambientes interno e=terno de la empresa o de la #nidad.
,.E %a planeacin es #na t<cnica c+clica2 la planeacin se convierte en realidad a medida ;#e
se ejec#ta. A medida ;#e va ejec#t?ndose3 la planeacin permite condiciones de eval#acin
y medicin para establecer #na n#eva planeacin3 con informacin y perspectivas m?s
seg#ras y correctas. As+ mismo3 red#ce la incertid#mbre y a#menta la informacin.
.E %a planeacin es #na f#ncin administrativa ;#e interactPa con las dem?s2 esta
estrecBamente ligada a las dem?s f#nciones J organizacin3 direccin y control E3 sobre las
;#e infl#ye y de las ;#e recibe infl#encia en todo momento y en todos los niveles de la
organizacin.
$.E %a planeacin es #na t<cnica de coordinacin e integracin2 permite la coordinacin e
integracin de varias actividades para conseg#ir los objetivos previos. Dado ;#e la eficacia
se Baya ligada al logro de los objetivos deseados3 es necesario integrar3 sincronizar y
1,
coordinar las diversas actividades de los distintos rganos o #nidades para conseg#ir los
objetivos finales. %a planeacin permite esa coordinacin e integracin.
11.E%a planeacin es #na t<cnica de cambio e innovacin2 constit#ye #na de las mejores
maneras deliberadas de introd#cir cambios e innovaciones en #na empresa3 definidos y
seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el f#t#ro
1.2.1.1. "rincipios de la planeacin
%os principios en la planeacin son m#y importantes para poder aplicar cada #no de los
elementos ;#e la forman. Kn principio3 es #na proposicin ;#e se form#la para ;#e sirva de
g#+a a la accin.
A#n;#e no Bay dos empresas ;#e sean id<nticas3 Bay ciertos principios com#nes a todas
ellas. 7in embargo3 s# aplicacin tiene ;#e variar por necesidad3 para aj#starlos a las
circ#nstancias individ#ales.
1. "rincipio de la #niversalidad. %a planeacin debe comprender s#ficiente cantidad de
factores como tiempo3 personal3 materia3 pres#p#esto etc. de tal manera ;#e al
desarrollar el plan sea s#ficiente.
2. "rincipio de racionalidad. -odos y cada #no de los planes deben estar
f#ndamentados lgicamente3 deben contener #nos objetivos ;#e p#edan lograrse y
tambi<n los rec#rsos necesarios para lograrlos.
3. 'l principio de la precisin. U%os planes no deben Bacerse con afirmaciones vagas y
gen<ricas3 sino con la mayor precisin posible3 por;#e van a regir acciones
concretas.U (#ando carecemos de planes precisos3 c#al;#ier negocio no es
propiamente tal3 sino #n j#ego de azar3 #na avent#ra3 ya ;#e3 mientras el fin b#scado
sea impreciso3 los medios ;#e coordinemos ser?n necesariamente ineficaces3 parcial
1-
o totalmente. 7iempre Babr? algo ;#e no podr? planearse en los detalles3 pero c#ando
mejor fijemos los planes3 ser? menor ese campo de lo event#al3 con lo ;#e Babremos
robado campo a la adivinacin. %os planes constit#yen #n slido es;#eleto sobre el
;#e p#eden calc#larse las adaptaciones f#t#ras.
4. 'l principio de la fle=ibilidad. UDentro de la precisin Jestablecida en el principio
anteriorE todo plan debe dejar margen para los cambios ;#e s#rjan en <ste3 ya en
razn de la parte imprevisible3 ya de las circ#nstancias ;#e Bayan variado desp#<s de
la previsin.U 'ste principio podr? parecer a primera vista3 contradictorio con el
anterior. "ero no lo es. )nfle=ible es lo ;#e no p#ede amoldarse a cambios
accidentalesV lo r+gidoV lo ;#e no p#ede cambiarse de ningPn modo. .le=ible3 es lo
;#e tiene #na direccin b?sica3 pero ;#e permite pe;#e6as adaptaciones
moment?neas3 p#diendo desp#<s volver a s# direccin inicial. As+ #na espada de
acero es fle=ible3 por;#e dobl?ndose sin romperse3 v#elve a s# forma inicial c#ando
cesa la presin ;#e la fle=iona. -odo plan preciso debe prever3 en lo posible3 los
varios s#p#estos o cambios ;#e p#edan oc#rrir3 Sa sea fijando m?=imos y m+nimos
como #na tendencia central entre ellos3 como lo m?s normalV Sa proveyendo de
antemano caminos de s#bstit#cin para las circ#nstancias especiales ;#e se
presenten3 y estableciendo sistemas para s# r?pida revisin.
5. 'l principio de la #nidad.U%os planes deben ser de tal nat#raleza3 ;#e p#eda decirse
;#e e=iste #no slo para cada f#ncinV y todos los ;#e se aplican en la empresa
deben estar3 de tal modo coordinados e integrados3 ;#e en realidad p#eda decirse ;#e
e=iste #n solo plan generalU. 's evidente ;#e mientras Baya planes incone=os para
cada f#ncin3 Babr? contradiccin3 d#das3 etc. "or ello3 los diversos planes ;#e se
aplican en #no de los departamentos b?sicos2 "rod#ccin3 ventas3 finanzas y
contabilidad3 personal3 etc.3 deben coordinarse en tal forma3 ;#e en #n mismo plan
p#edan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De aB+3 s#rge la
conveniencia y necesidad de ;#e todos cooperen en s# formacin.
/. 'l principio de factibilidad. %o ;#e se planee debe ser realizableV es inoperante
elaborar planes demasiado ambiciosos # optimistas ;#e sean imposibles de lograrse.
%a planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas ;#e actPan
en el medio ambiente.
,. 'l principio de compromiso. %a planeacin debe comprender #n periodo en el
f#t#ro3 necesario para prevenir3 mediante #na serie de acciones3 el c#mplimiento de
los compromisos invol#crados en #na decisin. 'ste principio indica ;#e la
planeacin a largo plazo es la m?s conveniente3 por;#e aseg#ra ;#e los compromisos
de la empresa encajen en el f#t#ro3 ;#edando tiempo para adaptar mejor s#s
objetivos y pol+ticas a las tendencias desc#biertas3 y a los cambios imprevistos.
. "rincipio de factor limitante. 'n la planeacin se Bace necesario ;#e los
administradores sean lo s#ficientemente Babilitados para detectar los factores ;#e
p#edan llegar a limitar3 o a frenar en el alcance de los objetivos perseg#idos por la
empresa. 'n este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento
de tener ;#e escoger entre diferentes c#rsos de accin o diversas alternativas para
llegar a #n fin.
$. "rincipio de inBerencia. %a programacin es necesaria en c#al;#ier organizacin
B#mana y es propia de la administracin. 'l estado debe planificar la forma de
alcanzar s#s objetivos3 fijando siempre metas mediatas o inmediatas. "lanificar
1.
cond#ce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer resp#estas oport#nas a los
cambios sociales.

1.2.2. %os pasos t+picos de la planeacin

"ara ;#e algo se lleve a cabo3 es necesario tener en c#enta #na serie de pasos3 y m?s si se
est? tratando de planear algo. Sa se Bab+a mencionado ;#e la planeacin es la form#lacin3
seleccin y vis#alizacin de actividades f#t#ras3 ;#e se cree sean necesarias para alcanzar
los res#ltados deseados3 es m#y importante por;#e permite #na eficiencia en las acciones
de las personas y las organizaciones prod#ciendo #n adec#ado f#ncionamiento de todo el
proceso administrativo3 donde se p#ede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino3 para
red#cir la incertid#mbre y dar tran;#ilidad al f#ncionamiento de la organizacin.
(on #na b#ena planeacin se p#ede responder oport#namente a los compromisos
ad;#iridos con los dem?s. "or ejemplo3 c#ando en #na empresa comercial #n cliente
solicita #n pedido grande3 para ser entregado en ;#ince d+as3 si en esta empresa e=iste #na
b#ena planeacin probablemente se podr? entregar el pedido a tiempo de lo contrario se
inc#rrir? en inc#mplimiento al cliente3 BecBo ;#e desacredita enormemente la imagen de la
empresa3 como oc#rri en #n caso citado en la 0evista de 4erentes3 UKn empresario ten+a
#n negocio de enc#adernacin3 con posibilidad de crecer en el f#t#ro3 pero en s# etapa m?s
importante empez a decaer por;#e el d#e6o no t#vo en c#enta ;#e el negocio iba a
progresar en tan corto tiempoV #no de los clientes le ofreci b#enas retrib#ciones si <l
aceptaba #nos pedidos e=tras3 el enc#adernador acept la prop#esta3 le entregaron #n
anticipo y empez a trabajar en ese pedido3 pero s#s otros clientes comenzaron a reclamar
por retrasos en la entrega de s#s pedidos.
'l enc#adernador emple m?s personas y abri otro t#rno de trabajo3 pero esto no f#e
s#ficiente por;#e los retrasos e inc#mplimientos se seg#+an presentando3 dado ;#e en
alg#nas ocasiones el seg#ndo t#rno se deten+a por falta de ins#mos por lo c#al los costos se
a#mentaban y el anticipo de dinero empez a ser ins#ficiente3 se atrasaron los pagos al
personal y esto prod#jo descontento general3 alg#nos empleados ren#nciaron y otros no
c#mpl+an s# labor con eficiencia3 el res#ltado final2 #n negocio en ;#iebra debido al retiro
de s#s clientes.
%o anterior nos dem#estra ;#e la carencia de planeacin es catastrfica3 en este caso se
deb+a dar resp#esta a m#cBas c#estiones como2 Y;#< costos nos ocasionar? en n#evo
contratoZ3 Y[#< cantidad de personal y de materia prima ser?n necesarias para c#mplir este
n#evo compromisoZ3 Y"odemos c#mplir demanda sin afectar la e=istenteZ
%os pasos de la planeacin constit#yen #n proceso racional para el logro de los objetivos y
s# seg#imiento se p#ede realizar en c#al;#ier planeacin. %os pasos p#eden ser m?s
simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan3 pero generalmente los ocBo
pasos son de aplicacin general.
%as etapas de la planeacin son importantes tanto para programas importantes y de gran
envergad#ra como para programas pe;#e6os debido a s# importante contenido.
1/
"asos en la planeacin.
20
Fuente de la Figura 1.6. $oontz %arold& 'ei(ric( %einz (#))#). Elementos de Administracin. Enfo*ue +nternacional.
,e"ta Edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico /.69
1. ;onciencia de o/ortunidades. &o es estrictamente parte del proceso de planeacin3
advertir #na oport#nidad3 es el p#nto inicial real de la planeacin3 U7e debe conocer la
posicin en la ;#e nos encontraremos a la l#z de los p#ntos f#ertes y las debilidades3
comprender por;#e se desea red#cir la incertid#mbre y saber c#ales son las e=pectativas de
ganancias. %a fijacin de objetivos realista depende de este conocimiento3 la planeacin
e=ige #n diagnstico realista de la sit#acin de las oport#nidadesU. "or esto es conveniente
Bacer #n est#dio preliminar de las oport#nidades f#t#ras y la capacidad de verlas con
claridad y por completo3 #n conocimiento de dnde estamos y de n#estras f#erzas y
debilidades3 y comprender los problemas ;#e se ;#ieran resolver3 as+ como saber lo ;#e se
desea lograr3 b#scando establecer objetivos posibles. (omo ejemplo3 podemos citar a )9!3
c#ando esta empresa empez a inc#rsionar en el medio3 e=ist+a m#cBa competencia y la
empresa no ten+a m#cBa e=periencia3 y la amenaza proven+a de poderosas compa6+as3 los
21
colaboradores de )9! decidieron Bacer de esta empresa #na ganadora en el mercado
comercial3 por lo c#al trabajaron d#ro en la f#erza de ventas3 de esta manera la satisfaccin
del cliente se tom como pilar b?sico para la compa6+a3 BecBo ;#e le gener s# posterior
<=ito en el mercado.
#. Esta2lecimiento de o2=etivos. (onsiste en establecer objetivos para la empresa en general
y l#ego para cada ?rea de esta3 realizando lo anterior para el corto y largo plazo. %os
objetivos e=plican los res#ltados esperados3 se6alan los pasos a seg#ir as+ como s#
prioridad3 y ;#e se debe lograr con las estrategias3 pol+ticas3 procedimientos3 reglas3
pres#p#estos y programas con los ;#e se c#enta. %os objetivos de la empresa determinan la
direccin de los planes principales y definen los objetivos de cada departamento ;#e a s#
vez3 controlan los departamentos s#bordinados y as+ s#cesivamente3 reflejando la jerar;#+a
organizacional.
1. ;onsideracin o desarrollo de /remisas. "remisas son s#posiciones sobre el ambiente en
el ;#e el plan Ba de ejec#tarse3 de BecBo el principio b?sico de las premisas de planeacin
es Uc#anto mayor sea el nPmero de personas encargadas de la planeacin ;#e entiendan y
est<n de ac#erdo en #tilizar las premisas congr#entes del proceso3 tanto m?s coordinada
ser? la planeacin de la empresaU. Desarrollar3 div#lgar y obtener ac#erdos para #tilizar
premisas cr+ticas de planeacin3 estas son2 pronsticos3 pol+ticas aplicables b?sicas y planes
e=istentes en la compa6+a. 7on s#p#estos a cerca del medio ambiente en el ;#e debe
ejec#tarse el plan.
"ara el desarrollo de estas premisas es importante tener en c#enta preg#ntas como2 Y(#?l
ser? el mercadoZ3 Y[#< vol#men de ventas manejar<Z3 Y[#< preciosZ3 Y[#< avances
tecnolgicos debo conseg#irZ3 Y[#< costosZ3 Y(mo financiar< la e=pansinZ3 Y(#?les son
las tendencias a largo plazoZ3 entre otras preg#ntas globales ;#e debemos Bacer.
&o es rentable ni realista Bacer s#posiciones sobre cada detalle del ambiente f#t#ro de #n
plan debido a ;#e el f#t#ro es m#y complejo. "or consig#iente las premisas est?n limitadas
a s#posiciones ;#e aparentan ser cr+ticas o estrategias para #n plan3 es decir a;#ellas ;#e
infl#yen m?s en s# operacin.
4. eterminacin de cursos alternativos de accin. (onsiste en b#scar y e=aminar c#rsos
alternativos de accin3 especialmente los ;#e no son m#y evidentes3 ya ;#e en m#cBas
ocasiones la alternativa razonable ;#e no es m#y obvia p#ede ser la mejor. 'l problema no
radica en encontrar alternativas sino en red#cir s# nPmero para analizar las m?s
prometedoras.
0. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Desp#<s de b#scar los c#rsos alternativos y
e=aminar s#s fortalezas y debilidades3 el sig#iente paso es eval#arlos mediante #na
comparacin entre estos y las metas antes fijadas. Sa ;#e e=iste gran cantidad de c#rsos
para todas las sit#aciones y son m#cBas las variables ;#e se deben analizar3 en este paso de
la planeacin la investigacin de operaciones y las t<cnicas matem?ticas y de comp#tacin
tienen s# principal aplicacin en la administracin.
<. ,eleccin de un curso de accin. 'n este paso se adopta el plan de p#nto real de la toma
de decisiones3 ya ;#e el administrador debe decidir si seg#ir varios c#rsos en l#gar de #no.
22
6. Formacin de /lanes derivados. 7e aconseja este s<ptimo paso ya ;#e m#cBas veces
c#ando se toma #na decisin3 la planeacin est? completa3 por tal motivo se necesitan
planes derivados para respaldar el plan b?sico.
:. E"/resin numrica de los /lanes a travs del /resu/uesto. 'n este paso se le da
significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan3 mediante #na e=presin
n#m<rica convirti<ndolos en pres#p#estos. %os pres#p#estos globales de #na empresa son
la s#ma total de los ingresos y los gastos3 con las #tilidades3 pres#p#estos de las principales
partidas del balance general @efectivo y gastos de capitalA. 7i los pres#p#estos son bien
elaborados sirven de medio para s#mar los diversos planes y fijar est?ndares importantes
contra los ;#e se p#eda medir el avance de la planeacin.
$
1.2.3 -ipos de planes
Kna vez definida la planeacin3 necesitamos conocer el U;#eU de las actividades3 es decir3
Y[#< se va BacerZ (onocido lo anterior seg#ir? Y(mo se va BacerZ3 posteriormente Y'n
dnde se va a BacerZ y3 por Pltimo3 Y(#?ndo se va a BacerZ
'l BecBo de ;#e alg#nos gerentes no reconozcan ;#e Bay diferentes tipos de planes a
men#do Ba ca#sado dific#ltades para Bacer eficaz la planeacin. 's f?cil ver ;#e #n
programa principal3 como el de constr#ir y e;#ipar #na n#eva f?brica3 es #n plan. "ero otros
c#rsos de accin f#t#ra tambi<n son planes. Al tener presente ;#e #n plan abarca c#al;#ier
c#rso de accin f#t#ra3 p#ede verse ;#e los planes son variados.
A;#+ se les clasifica como2
1.2.3.1. "ropsitos o misiones.
(ada tipo de operacin organizada tiene @o al menos deber+a tener para ser significativaA
propsitos o misiones. 'n todo sistema social3 las empresas tienen #na f#ncin o tarea
f#ndamental ;#e la sociedad les asigna. 'l propsito de #n negocio generalmente es la
prod#ccin y distrib#cin de bienes y servicios. 'l propsito de #n departamento de
carretas estatales es el dise6o3 constr#ccin y operacin de #n sistema de carreteras
estatales. 'n otras palabras3 los propsitos son los fines esenciales o directrices ;#e definen
23
la razn de ser3 nat#raleza y car?cter3 de c#al;#ier gr#po social3 as+ como las aspiraciones
f#ndamentales o finalidades de tipo c#alitativo ;#e persig#e en forma permanente o
semipermanente3 #n gr#po social. %os propsitos proporcionan las pa#tas para el dise6o de
#n plan estrat<gico. 7e e=presan gen<ricamente y s# determinacin es #na f#ncin
reservada a los altos f#ncionarios de la empresaV se establecen en forma paralela al inicio de
la misma y no indican #na limitante de d#racin en el f#t#ro.
%a mayor+a de los propsitos tienden a e=istir d#rante todo el ciclo de vida de la empresa3
sin embargo3 alg#nos p#eden s#frir modificaciones o alteraciones debido a los retos
cambiantes ;#e implica la operacin de c#al;#ier gr#po social. -oda organizacin debe
establecer los propsitos como base para la form#lacin de #n plan. %os propsitos son
parte de la accin inicial de #n organismo social.
1. (aracter+sticas ;#e diferencian a los propsitos de los objetivos
7on b?sicos o trascendentales por;#e constit#yen el f#ndamento de los dem?s
elementos.
7on gen<ricos o c#alitativos3 por;#e no se e=presan en t<rminos n#m<ricosV
permanentes.
"ermanecen vigentes d#rante el periodo de vida de la organizacin.
7on semipermanentes3 por;#e p#eden abarcar #n periodo determinado
2. %a importancia de los propsitos es la sig#iente. 7irven de cimiento para los dem?s
elementos de la planeacin3 as+ como para los dem?s tipos de planes3 permiten orientar a los
responsables de la planeacin3 sobre el c#rso de accin ;#e deben seg#ir al form#lar los
planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad. Kn objetivo administrativo
es la meta ;#e se persig#e3 ;#e prescribe #n ?mbito definido y s#giere la direccin a los
esf#erzos de planeacin de #n gerente.
'sta definicin incl#ye c#atro conceptos2
1. !eta
2. \mbito
3. (ar?cter definitivo
4. Direccin
1.2.3.2. Objetivos
Desde el p#nto de vista del gerente3 la mira ;#e va a perseg#irse debe ser identificada en
t<rminos claros y precisos. &o se Babr? de conf#ndir #na meta con el ?rea general de las
actividades deseadas3 el Bacerlo as+ pone en <nfasis a los medios3 no a la mira. 'l ?mbito de
la meta ;#e se persig#e est? incl#ido en la declaracin de los l+mites o restricciones
preescritos ;#e deber?n observarse. As+ mismo #n objetivo connota #n car?cter definitivo.
%os propsitos declarados en t<rminos vagos o de doble significado tienen poco o ningPn
valor administrativo por;#e est?n s#jetos a varias interpretaciones y con frec#encia el
res#ltado es conf#sin y dist#rbio. "or #ltimo3 la direccin esta indicada por el objetivo.
24
!#estra los res#ltados ;#e se deben b#scar y aparta estos res#ltados de los m#cBos
objetivos posibles ;#e de otra forma podr+an b#scarse. 'sta direccin proporciona los
cimientos para los planes estrat<gicos apropiados ;#e deben form#larse para alcanzar los
objetivos.
%os objetivos inapropiados o inadec#ados p#eden retardar el <=ito de la administracin y
sofocar las operaciones en c#al;#ier organizacin. Kna s#gerencia provecBosa para todo
gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos b#scados y l#ego determinar
si la accin ;#e en la act#alidad se sig#e3 esta en verdad contrib#yendo al logro de esas
metas. -al practica ay#da a minimizar las dific#ltades ;#e tienen m#cBos miembros de la
administracin y s#s s#bordinados para saber c#ales son s#s objetivos act#ales3
identific?ndolos tanto para ellos como para s#s asociados3 poni<ndolos al d+a3 y #s?ndolos
con eficiencia en el trabajo administrativo.
11
1.2.3.3. 'strategias
D#rante a6os el ej<rcito #s la palabra UestrategiasU para designar los grandes planes ;#e se
Bacen a la l#z de lo ;#e se cree ;#e #n adversario podr+a Bacer o no. A#n;#e el t<rmino
UestrategiasU todav+a tiene #s#almente #na connotacin competitiva3 los gerentes lo #san
cada vez m?s para se6alar ?reas amplias de la operacin de #na empresa.
-res definiciones denotan los #sos m?s com#nes del t<rmino estrategias2
1. "rogramas generales de accin y desplieg#e de rec#rsos para obtener objetivos
generales.
2. 'l programa de objetivos de #na organizacin y s#s cambios en los rec#rsos #sados
para lograr estos objetivos3 y las pol+ticas ;#e gobiernan la ad;#isicin3 #so y
disposicin de estos rec#rsos.
3. %a determinacin de los objetivos b?sicos a largo plazo de #na empresa3 y la
adopcin de c#rsos de accin y asignacin de rec#rsos necesarios para lograr estas
metas.
As+3 #na compa6+a tiene ;#e decidir en ;#< tipo de negocios va a estar. Y's #na compa6+a
de transporte o #na firma ferrocarrileraZ Y's #n fabricaste de recipientes o de cajas de
papelZ -ambi<n tiene ;#e decidir s# meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Kna
estrategia podr+a incl#ir pol+ticas tan importantes como las de vender directamente en vez
de Bacerlo mediante distrib#idores3 concentrarse en prod#ctos patentados o tener #na l+nea
completa de a#tomviles3 como 4eneral !otors lo decidi Bace m#cBos a6os.
"or lo tanto3 el propsito de las estrategias es determinar y transmitir3 a trav<s de #n sistema
de objetivos y pol+ticas b?sicos3 #na imagen acerca de ;#< tipo de empresa se desea
proyectar. %as estrategias no pretenden describir con e=actit#d cmo Ba de lograr la
empresa s#s objetivos3 ya ;#e <sta tarea de incontables programas de apoyo3 mayores y
menores. "ero las estrategias3 ofrecen #na estr#ct#ra para orientar el pensamiento y la
accin. 7in embargo3 s# #tilidad en la pr?ctica y s# importancia para orientar la planeacin
s+ j#stifican la separacin de las estrategias como #n tipo de plan con fines de an?lisis.
2*
1.2.3.4. %a matriz .ODA.
%a matriz .ODA es #n marco concept#al para el an?lisis sistem?tico3 ;#e facilita la
coincidencia entre las amenazas y las oport#nidades y las debilidades y fortalezas de la
organizacin.
's comPn s#gerir ;#e las compa6+as identifi;#en s#s fortalezas y debilidades3 as+ como las
oport#nidades las amenazas en el conte=to e=terno. "ero lo ;#e generalmente pasa
inadvertido es ;#e la combinacin de estos factores p#eda re;#erir elecciones de estrategias
distintas. "ara sistematizar estas elecciones3 Ba sido prop#esta la matriz .ODAV H.I de
fortalezas3 HOI de oport#nidades3 HDI de debilidades y HAI de amenazas. 'l modelo .ODA
@-OF73 por s#s siglas en inglesA inicia con las amenazas por;#e3 en m#cBas sit#aciones3
#na compa6+a emprende la proyeccin estrat<gica como res#ltado de la percepcin de #na
crisis3 #n problema o #na amenaza.
'l an?lisis .ODA es #na forma m#y efectiva de identificar s#s fortalezas y debilidades3 y
de e=aminar las oport#nidades y amenazas ;#e deber? enfrentar. >acer #n an?lisis
#tilizando el m<todo de .ODA lo ay#dar? a centralizar s# atencin en ?reas donde #sted es
m?s f#erte3 y donde residen las mayores oport#nidades.
"ara llevar a cabo #n an?lisis .ODA intente encontrar resp#estas a los sig#ientes
interrogantes. Donde sea apropiado #tilice preg#ntas similares2
.ortalezas2
Y(#?les son s#s ventajas con respecto a otrosZ
Y[#< cosas Bace bienZ
Y[#< es lo ;#e otras personas ven como s#s fortalezasZ
(onsidere este desde s# propio p#nto de vista y desde el de las personas con las ;#e tenga
trato3 por ejemplos s#s clientes. &o sea modesto3 sea realista. 7i tiene alg#na dific#ltad con
esto3 pr#ebe Baciendo #na lista de s#s caracter+sticas. Alg#na de estas ser?n
afort#nadamente s#s .ortalezas.
Debilidades2
Y[#< deber+a mejorarZ
Y[#< es lo ;#e considera ;#e Bace malZ
Y[#< cosas deber+a evitarZ
&#evamente3 considere esto desde los dos p#ntos de vista3 interna y e=ternamente3 YOtras
personas perciben debilidades ;#e #sted no veZ3 Y'st?n s#s competidores Baciendo alg#na
cosa mejor ;#e #stedZ 's lo mejor ser realista en este momento y enfrentar c#al;#ier
verdad3 a#n;#e sea desagradable3 tan pronto como sea posible.
Oport#nidades2
YDnde est?n las mejores oport#nidades ;#e podr+a encontrarZ
Y(#?les son las tendencias interesantes de las ;#e #sted est? conscienteZ
2,
%as oport#nidades m?s Ptiles p#eden venir de cosas como2
E (ambios en tecnolog+a y mercados tanto en pe;#e6a como a gran escala.
E (ambios en pol+ticas de gobierno relativas a s# actividad.
E (ambios en patrones sociales3 perfiles de la poblacin3 cambios en el estilo de vida3 etc.
E Acontecimientos locales.
Amenazas2
Y[#< obst?c#los debe afrontarZ
Y[#< est? Baciendo s# competenciaZ
Y'st?n cambiando las especificaciones re;#eridas para desarrollar s# trabajo3
prod#cto o servicioZ
Y'st? cambiando la tecnolog+a amenazando s# posicinZ
Y-iene de#das o problemas con el fl#jo de fondosZ
>aciendo <ste an?lisis a men#do se ver? il#minado3 tanto en t<rminos de p#nt#alizar ;#<
cosas deben ser BecBas3 como en t<rminos de poner los problemas en perspectiva.
-ambi<n es recomendable aplicar el an?lisis .ODA en s#s competidores3 esto p#ede
prod#cir interesantes desc#brimientos.
11
!atriz .ODA
2-
Fuente de la Figura 1.:. $oontz %arold& 'ei(ric( %einz (#))#). Elementos de Administracin. Enfo*ue +nternacional.
,e"ta Edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico //.1)0
1.2.3.5. "ol+ticas
%as pol+ticas tambi<n son planes en el sentido de ;#e constit#yen declaraciones o
entendimientos generales ;#e orientan o enca#zan el pensamiento en la toma de decisiones.
&o todas las pol+ticas son UdeclaracionesUV a men#do tan slo se ded#cen de las acciones de
los gerentes. "or ejemplo3 el presidente de #na compa6+a p#ede seg#ir estrictamente @tal
vez por conveniencia m?s ;#e como pol+ticaA la pr?ctica de ascensos internosV la pr?ctica
p#ede interpretarse entonces como pol+tica y los s#bordinados la seg#ir?n c#idadosamente.
De BecBo3 #no de los problemas de los gerentes es cerciorarse de ;#e los s#bordinados no
interpreten como pol+tica menor las decisiones administrativas ;#e no est<n destinadas a
servir de patrones.
%as pol+ticas definen #n ?rea dentro de la c#al debe tomarse #na decisin y aseg#rarse de
;#e la decisin sea congr#ente con #n objetivo y contrib#ya a s# c#mplimiento.
%as pol+ticas ay#dan a decidir c#estiones antes de ;#e se conviertan en problemas3 Bacen
innecesario analizar la misma sit#acin cada vez ;#e se presente y #nifican otros planes3
con lo c#al permiten a los gerentes delegar a#toridad y mantener a#n as+ control sobre lo
;#e Bacen s#s s#bordinados. "or ejemplo3 #na compa6+a de ferrocarriles tiene la pol+tica de
ad;#irir terrenos ind#striales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de s#
derecBo de paso. 'sta pol+tica le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar
planes de ad;#isicin sin #na referencia contin#a a la alta direccin3 mientras ;#e al mismo
tiempo proporciona #n est?ndar de control. %as pol+ticas e=isten comPnmente en todos los
niveles de la organizacin e incl#yen desde grandes pol+ticas de la compa6+a y de los
2.
departamentos Basta pol+ticas menores aplicables a los segmentos m?s pe;#e6os de la
organizacin. "#eden estar relacionadas con f#nciones como ventas y finanzas3 o tan slo
como #n proyecto como el dise6o de #n prod#cto n#evo para afrontar #na competencia
espec+fica.
>ay m#cBos tipos de pol+ticasV %os ejemplos incl#yen pol+ticas para contratar solamente a
ingenieros con formacin #niversitaria o para estim#lar las s#gerencias de los empleados y
mejorar la cooperacin3 para Bacer ascensos desde el interior3 para apegarse estrictamente a
#n est?ndar elevado de <tica en los negocios3 para escoger precios competitivos o para
establecer precios fijos y no precios basados en los costos.
(omo las pol+ticas son g#+as para la toma de decisiones3 de ello se desprende ;#e deben
permitir discrecin @margen de libertadA. De lo contrario ser+an reglas. (on demasiada
frec#encia las pol+ticas se interpretan como los Udiez mandamientosU ;#e dejan poca
iniciativa al individ#o. A#n;#e la discrecin en alg#nos casos es m#y amplia3 a veces
p#ede ser e=cesivamente estrecBa.
%a pol+tica es #n medio para alentar la discrecin y la iniciativa3 pero dentro de ciertos
l+mites. 'l grado de libertad depender? nat#ralmente de la pol+tica y reflejar? a s# vez la
posicin y la a#toridad en la organizacin. 'l presidente de #na compa6+a con #na pol+tica
de competencia agresiva de precios tiene #n ?rea amplia de discrecin e iniciativa para
interpretar y aplicar esta pol+tica.
'l gerente de ventas de distrito @;#e es responsable frente al gerente regional de ventasA
sig#e la misma pol+tica b?sica3 pero las interpretaciones BecBas por el presidente3 el
vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en pol+ticas derivadas
;#e podr+an limitar la a#toridad del gerente de distrito Basta el p#nto en el ;#e3 por ejemplo3
slo p#diera aprobar #n precio especial de venta ;#e3 al m?=imo3 f#era #na red#ccin del
11] para enfrentar la competencia.
's dif+cil por n#merosas razones Bacer las pol+ticas consistentes y lo bastante integradas
para lograr los objetivos de la empresa.
"rimero3 las pol+ticas m#y pocas veces se definen por escrito y s#s interpretaciones
e=actas se conocen m#y poco.
7eg#ndo3 la misma delegacin de a#toridad ;#e las pol+ticas intentan implantar y
cond#cir3 mediante s# infl#encia descentralizadora3 a #na participacin de mayor
amplit#d en la creacin e interpretacin de pol+ticas3 con variaciones casi seg#ras
entre los individ#os.
-ercero3 no siempre es f?cil controlar las pol+ticas por;#e la pol+tica real p#ede ser
dif+cil de eval#ar y la pol+tica deseada tal vez no siempre sea clara.
1.2.3./. "rocedimientos
%os procedimientos son planes ;#e establecen #n m<todo obligatorio para manejar
actividades f#t#ras. 7on g#+as para la accin3 m?s ;#e para el pensamiento3 y describen la
manera e=acta en ;#e deben realizarse ciertas actividades. 7on sec#encias cronolgicas de
acciones re;#eridas.
2/
%os procedimientos se enc#entran en c#al;#ier parte de #na organizacin. 'l consejo de
administracin sig#e m#cBos procedimientos m#y diferentes a los del s#pervisorV la c#enta
de gastos del vicepresidente p#ede pasar por procedimientos de aprobacin m#y diferentes
a la del vendedorV los procedimientos para ejec#tar disposiciones de vacaciones y a#sencias
por enfermedad p#eden diferir considerablemente en diversos niveles de la organizacin.
"ero el BecBo importante es ;#e e=isten procedimientos en toda #na organizacin3 a#n
c#ando3 como cabria esperar3 se v#elvan m?s rig#rosos y m?s n#merosos en los niveles
inferiores debido en gran parte a la necesidad de #n control m?s estricto3 las ventajas
econmicas de describir acciones en detalle3 la menor necesidad de campo de accin o
libertad para los gerentes de nivel inferior3 y a ;#e m#cBos trabajos r#tinarios p#eden
ejec#tarse con m?s eficiencia c#ando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al ig#al ;#e otros tipos de planes3 los procedimientos tienen #na jerar;#+a. As+3 en #na
empresa t+pica es posible encontrar #n man#al denominado Upr?ctica est?ndar de la
corporacinU3 ;#e describe procedimientos para la corporacin en s# totalidadV #n man#al
denominado Uest?ndar de divisinU3 y conj#ntos especiales de procedimientos para #n
departamento3 #na s#c#rsal3 #na seccin o #na #nidad.
%os procedimientos a men#do atraviesan l+neas departamentales. "or ejemplo3 en #na
compa6+a man#fact#rera3 el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incl#ir? el
departamento de ventas @para el pedido originalA3 el departamento de finanzas @para el ac#se
de la recepcin de fondos y para la aprobacin del cr<dito al cons#midorA3 el departamento
de contabilidad @para registrar la transaccinA3 el departamento de prod#ccin @para la orden
de prod#cir bienes o la a#toridad para sacarlos de las e=istenciasA y el departamento de
tr?fico @para determinar los medios de embar;#e y la r#taA.
(onsid<rense #nos c#antos ejemplos de la relacin entre procedimientos y pol+ticas. %a
pol+tica de la compa6+a p#ede otorgar vacaciones a los empleadosV los procedimientos
establecidos para implantar esta pol+tica se oc#par?n de programar vacaciones y evitar
desorden en el trabajo3 establecer m<todos y tarifas de pago de vacaciones3 mantenimiento
de registros para aseg#rarle a cada empleado s#s vacaciones y descripcin de los medios
para aplicarlas.
Kna compa6+a ;#iz? tenga la pol+tica de embarcar pedidos con rapidezV partic#larmente en
#na empresa grande3 ser?n necesarios procedimientos c#idadosos para aseg#rarse de ;#e
los pedidos se manejen de #na manera espec+fica.
"osiblemente la pol+tica de la compa6+a re;#iera ;#e el departamento de relaciones
pPblicas apr#ebe las declaraciones pPblicas de los empleadosV para implantar esta pol+tica3
los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener aprobacin con el
m+nimo de molestias y de retrasos.
1.2.3.,. 0eglas
%as reglas describen la accin o no accin re;#erida y espec+fica3 y no permiten discrecin.
'n general3 constit#yen el tipo m?s sencillo de plan.
%a gente a men#do conf#nde las reglas con las pol+ticas o procedimientos. %as reglas se
diferencian de los procedimientos en ;#e g#+an la accin sin especificar #na sec#encia
temporal. De BecBo3 #n procedimiento podr+a considerarse como #na serie de reglas. 7in
30
embargo3 p#ede ser ;#e #na regla sea o no parte de #n procedimiento. "or ejemplo3 U&o
f#marU es #na regla ;#e no est? relacionada con ningPn procedimiento3 pero #n
procedimiento ;#e gobierna el manejo de pedidos p#ede incorporar la regla de ;#e todos
los pedidos deben confirmarse el d+a en ;#e se reciban. 'sta regla no permite ning#na
desviacin de #n c#rso estip#lado de accin y tampoco interfiere con el resto del
procedimiento para manejar pedidos.
's comparable con #na regla de ;#e todas las fracciones de peso de m?s de media onza se
c#enten como #na onza completa o ;#e la inspeccin de recepcin debe contar o pesar
todos los materiales y compararlos con la orden de compra. %a esencia de la regla es ;#e
refleja #na decisin administrativa de ;#e cierta accin debe emprenderse o no. >ay ;#e
cerciorarse de saber disting#ir las reglas y las pol+ticas. 'l propsito de las pol+ticas es g#iar
la toma de decisiones al definir ?reas en las c#ales los gerentes p#edan #sar s# discrecin.
A#n;#e las reglas tambi<n sirven de g#+as3 no permiten discrecin en s# aplicacin.
!#cBas compa6+as y otras organizaciones creen ;#e tienen pol+ticas c#ando en realidad
poseen reglas descritas. 'l res#ltado es conf#sin acerca de c#?ndo p#ede #sar la gente s#
propio j#icio3 si acaso eso es posible. 'sto ;#iz? sea peligroso. %as reglas y procedimientos3
por s# misma nat#raleza3 est?n dise6adas para reprimir el pensamientoV debemos #sarlos
slo c#ando no ;#eramos ;#e los empleados de #na organizacin apli;#en s# criterio
personal.
1.2.3.. "rogramas
%os programas son #n conj#nto de metas3 pol+ticas3 procedimientos3 reglas3 asignaciones de
tarea3 pasos a seg#ir3 rec#rsos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo #n
c#rso de accinV normalmente c#entan con el apoyo de pres#p#estos. "#eden ser tan
grandes como el programa de #na l+nea a<rea para ad;#irir #na flota de aviones de
prop#lsin a cBorro en 411 millones de dlares o el programa ;#in;#enal ;#e emprendi la
.ord !otor (ompany Bace varios a6os para mejorar el estat#s y la calidad de s#s miles de
s#pervisores o tal vez sean tan pe;#e6os como #n programa form#lado por #n solo
s#pervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricacin de
partes de #na compa6+a de ma;#inaria agr+cola.
1.2.3.$. "res#p#estos
Kn pres#p#esto es #n estado de los res#ltados esperados3 e=presados en t<rminos
n#m<ricos. 7e p#ede denominar programa con e=presin n#m<rica. De BecBo3 al
pres#p#esto de operacin financiera se le denomina a veces Uplan de #tilidadesU. "#ede
e=presarse en t<rminos financieros o en t<rminos de BorasEBombre3 #nidades de prod#cto3
BorasEm?;#ina o c#al;#ier otro t<rmino n#m<ricamente mens#rable. "#ede referirse a
operaciones3 como en el pres#p#esto de gastosV p#ede reflejar gastos de capital3 como en el
pres#p#esto de gastos de capitalV o p#ede mostrar fl#jo de efectivo3 como en el pres#p#esto
de efectivo.
(omo los pres#p#estos son tambi<n medios de control3 el pres#p#esto es el instr#mento
f#ndamental de planeacin en m#cBas compa6+as. Kn pres#p#esto obliga a #na compa6+a a
Bacer con antelacin @ya sea para #na semana o cinco a6osA #na compilacin n#m<rica del
fl#jo de efectivo esperado3 gastos e ingresos3 gastos de capital o #tilizacin de BorasE
31
Bombre o de BorasEm?;#ina. 'l pres#p#esto es necesario para el control3 pero no p#ede
servir como #n est?ndar sensible de control3 a no ser ;#e refleje los planes.
A#n;#e #n pres#p#esto #s#almente implanta #n programa3 p#ede ser tambi<n #n
programa. Kna compa6+a en #na sit#acin financiera dif+cil instal #n complejo programa
de control del pres#p#esto3 dise6ado no slo para controlar los gastos sino tambi<n para
crear #na conciencia de costos en los directivos. De BecBo3 #na de las principales ventajas
de la pres#p#estacin es ;#e Bace a la gente planearV como #n pres#p#esto est? e=presado
en forma de nPmeros3 obliga a la e=actit#d en la planeacin. Adem?s3 como los
pres#p#estos #s#almente se desarrollan para toda #na compa6+a3 son #n medio importante
para consolidar los planes de #na empresa.
%os pres#p#estos var+an m#cBo en e=actit#d3 detalle y propsito. Alg#nos var+an de
ac#erdo con el nivel de prod#ccin de la organizacinV <stos se llaman pres#p#estos
variables o fle=ibles. %os organismos g#bernamentales a men#do desarrollan pres#p#estos
por programa en los c#ales la instit#cin @y cada departamento dentro de ellaA identifica
metas3 prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada
programa. "ara planear #n b#en pres#p#esto de programa3 #n gerente debe Bacer #na
planeacin m#y detallada y completa.
Otro tipo m?s3 ;#e es #na realidad #na combinacin del pres#p#esto variable y del
pres#p#esto por programa3 se conoce como pres#p#esto de base cero. Kn gerente ;#e #se
este m<todo concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como #n
Upa;#ete de trabajoU3 como si los programas comenzaran de nada o de Ubase ceroU.
12
1.2.3.11. (lasificacin de los tipos de planes.
%a planeacin se clasifica en c#anto al tiempo3 en corto @menos de #n a6oA3 mediano @de
#no a cinco a6osA y largo plazo @mas de cinco a6osA. -ambi<n se clasifica en tanto a s#
frec#encia y contin#idad de #so en planes contin#os3 alternos y Pnicos3 como se p#ede
apreciar en la sig#iente fig#ra. %os planes de #so frec#ente o contin#o son los
procedimientos de trabajo3 las pol+ticas y las normasV los planes Pnicos son a;#ellos ;#e
sirven para #n periodo e=cl#sivamente3 como los programas de actividades para #n a6o o
#n periodo3 as+ como los proyectos y los pres#p#estos. %os planes alternos son a;#ellos ;#e
p#eden #tilizarse en casos de contingencia o bajo circ#nstancias especiales.
13
32
"lanes Organizacionales.
Fuente de la figura 1.9. %ernndez 7 >odr?guez ,ergio (#))1).Administracin. Pensamiento& /roceso& estrategia 7
vanguardia. Primera edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico //.##<
1.2.4. 'l f#ndamento de la planeacin2 los objetivos.
Objetivos2 %os objetivos o metas son los fines Bacia los c#ales se dirige #na actividad.
0epresentan no slo el p#nto final de la planeacin sino tambi<n el fin Bacia el c#al se
dirige la organizacin3 integracin de personal3 direccin y control. A#n;#e los objetivos de
la empresa constit#yen s# plan b?sico3 #n departamento tambi<n p#ede tener s#s propios
objetivos de la empresa3 pero los dos conj#ntos de metas p#eden ser completamente
diferentes.
Kn objetivo administrativo es la meta ;#e se persig#e3 ;#e prescribe #n ?mbito definido y
s#giere la direccin a los esf#erzos de planeacin de #n gerente. 'sta definicin incl#ye
c#atro conceptos2
1. !eta&
#. @m2ito
1. ;arcter definitivo 7
4. ireccin.
Desde el p#nto de vista del gerente3 la mira ;#e va a perseg#irse debe ser identificada en
t<rminos claros y precisos. &o se Babr? de conf#ndir #na meta con el ?rea general de las
actividades deseadas3 el Bacerlo as+ pone el <nfasis en los medios3 no en la mira. 'l ?mbito
de la meta ;#e se persig#e est? incl#ido en la declaracin de los l+mites o restricciones
prescritos ;#e deber?n observarse.
"lanes
organizacionales
"lanes
contin#os
"lanes
Pnicos
"lanes
rectores o
estrat<gicos
"lanes
alternos
"ol+ticas3 normas y reglas.
"rocedimientos yM# operaciones.
'st?ndares de calidad.
'strategias de lago alcance.
-?ctica de mediano alcance.
Operacin de #so diario
"lanes de contingencia.
"rogramas
"royectos
"res#p#estos
33
As+ mismo3 #n objetivo connota #n car?cter definitivo. %os propsitos declarados en
t<rminos vagos o de doble significado tienen poco o ningPn valor administrativo por;#e
est?n s#jetos a varias interpretaciones y con frec#encia el res#ltado es conf#sin y
dist#rbio.
"or Pltimo3 la direccin est? indicada por el objetivo. !#estra los res#ltados ;#e se deben
b#scar y aparta estos res#ltados de los m#cBos objetivos posibles ;#e de otra forma podr+an
b#scarse. 'sta direccin proporciona los cimientos para los planes estrat<gicos apropiados
;#e deben form#larse para alcanzar los objetivos.
%os objetivos inapropiados e inadec#ados p#eden retardar el <=ito de la administracin y
sofocar las operaciones en c#al;#ier organizacin. Kna s#gerencia provecBosa para todo
gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos b#scados y l#ego determinar
si la accin ;#e en la act#alidad se sig#e est? en verdad contrib#yendo al logro de esas
metas. -al pr?ctica ay#da a minimizar las dific#ltades ;#e tienen m#cBos miembros de la
administracin y s#s s#bordinados para saber c#?les son s#s objetivos act#ales&
identific?ndolos tanto para ellos como para s#s asociados3 poni<ndolos al d+a3 y #s?ndolos
con eficacia en s# trabajo administrativo.
1.2.4.1. -ipos y clasificacin de objetivos
'n toda organizacin Bay m#cBos objetivos3 pero alg#nos objetivos com#nes a todas las
organizaciones incl#yen los ;#e sig#en2
1. "roporcionar b#enos prod#ctos y servicios.
2. 'star adelante de la competencia.
3. (recer.
4. A#mentar las #tilidades a#mentando las ventas yMo dismin#yendo los costos.
5. "roporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
/. !antener operaciones y estr#ct#ra organizacional satisfactoria.
,. 7er #n ci#dadano empresarial socialmente responsable.
. Desarrollar el comercio internacional.
'stas categor+as3 a s# vez3 p#eden s#gerir ?reas clave espec+ficas3 para las c#ales son
capaces de derivarse s#bobjetivos3 eval#ando el grado de s# realizacin. "or ejemplo3 los
gerentes de 4eneral 'lectric (ompany identifican ocBo ?reas ;#e son vitales en el
mantenimiento y progreso de liderazgo3 f#erza y Babilidad competitiva de s# compa6+a.
'stas ?reas clave de res#ltado son2
1. 0entabilidad
2. "osicin en el mercado
3. "rod#ctividad
4. %iderazgo del prod#cto
34
5. Desarrollo del personal
/. Actit#des de los empleados
,. 0esponsabilidad pPblica
. ';#ilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
'stablecer metas para cada #na de estas ?reas3 llevarlas a cabo y eval#ar los res#ltados
logrados son partes importantes de los esf#erzos administrativos de la compa6+a.
1.2.4.2. Objetivos a corto3 mediano y largo plazo
%as metas a corto plazo por lo general se e=tienden a #n a6o o menos. %a meta de la
compa6+a de alcanzar ^3 millones de ventas br#tas para el a6o de 1$2 y #n objetivo
personal de vender tres n#evos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a
corto plazo. %as metas a mediano plazo por lo general c#bren per+odos de #no a cinco a6os3
y los objetivos a largo plazo se e=tienden m?s all? de los cinco a6os. (recer a ocBo oficinas
regionales de 1$2 a 1$/ es #n objetivo a mediano plazo3 en tanto ;#e b#scar establecerse
en 11 pa+ses e=tranjeros para el a6o 2111 es #n objetivo a largo plazo.

Fuente de la figura 1.1).8err7 9 Fran3iln (19:0). Princi/ios de Administracin. Primera Edicin. Ed. ;ecsa. !"ico
/.1<0
1.2.4.3. (lasificacin de metas
%a administracin por objetivos tambi<n p#ede dividirse en c#atro clasificaciones2
1. %as metas primarias por lo general est?n relacionadas con #na compa6+a3 no con #n
individ#o. "roporcionar bienes y servicios para el mercado realizando #na #tilidad es
ejemplo de #n objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios3 se les ofrece a los
cons#midores lo ;#e desean3 y se p#eden dar recompensas a los miembros participantes de
la compa6+a.
%a meta primaria de #n fabricante de colcBones es proporcionar #na l+nea de colcBones ;#e
se consideren deseables en el mercadoV la meta primaria de #n departamento de este
3*
fabricante es prod#cir determinado nPmero de partes para los colcBones diaria o
semanalmente. 'n esta forma p#ede seg#irse la pista de las metas primarias al nivel de
asignacin de trabajo ejec#tada3 en las metas individ#ales alcanzadas por el empleado.
2. %os objetivos sec#ndarios ay#dan a realizar los objetivos primarios e identifican las
miras para los esf#erzos destinados a a#mentar la eficiencia y la econom+a en el desempe6o
del trabajo de los miembros organizacionales. %os objetivos ;#e se refieren a an?lisis3
consejo e interpretacin son il#strativos. 7# contrib#cin es indirecta por;#e apoyan las
metas dirigidas por los objetivos primarios.
%os objetivos sec#ndarios3 ig#al ;#e los primarios son de nat#raleza impersonal. "or
ejemplo3 la determinacin de desarrollar y poner en el mercado #n n#evo prod#cto cada tres
a6os podr+a ser #na meta sec#ndaria ;#e apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y
servicios para el mercado realizando #na #tilidad.
3. %os objetivos individ#ales3 como lo implica s# nombre3 son los objetivos personales de
los miembros individ#ales de #na organizacin sobre #na base diaria3 semanal3 mens#al o
an#al. Dependiendo del p#nto de vista ;#e se tome3 se alcanzan siendo s#bordinados a los
objetivos primarios o sec#ndarios de la organizacin o Baciendo ;#e tales objetivos apoyen
en forma realista la realizacin de los objetivos individ#ales.
%a mayor+a de los objetivos individ#ales son econmicos @dinero3 necesidades materialesA3
psicolgicos @stat#s reconocimientoA3 o recompensas no econmicas para el #so de los
rec#rsos personales de tiempo3 Babilidad y esf#erzo.
%as necesidades ;#e #n individ#o intenta satisfacer trabajando en #na organizacin en las
relaciones entre el incentivo de #na organizacin y las contrib#ciones individ#ales son
interdependientes y bastante complejas.
:ender tres n#evos contratos al mes d#rante seis meses y ganar #n viaje de vacaciones o
mantener #na posicin de alto nivel en #na compa6+a a lo larg de m#cBos a6os son
ejemplos de objetivos individ#ales3 ;#e e=isten para todo individ#o en #na organizacin.
4. %os objetivos sociales se refieren a las metas de #na organizacin para la sociedad. 7e
incl#yen el compromiso de dar apoyo al c#mplimiento de re;#erimientos establecidos por
la com#nidad y varias agencias g#bernamentales como O7>A3 ''O y '"A3 ;#e se refieren
a la sal#d3 seg#ridad3 pr?cticas laborales3 reglamentacin de precios y contaminacin
ambiental. Adem?s se incl#yen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social3
f+sico y c#lt#ral de la com#nidad. "or ejemplo3 #na gran firma de constr#ccin en Atlanta
contrib#ye a n#merosas organizaciones con donaciones de s#s empleados a s#s obras de
caridad favoritas. %a mayor+a de las firmas comerciales3 al realizar s#s metas primarias3
tambi<n contrib#yen con s#s respectivas com#nidades creando la ri;#eza econmica
necesaria3 empleos y apoyo financiero.
14
1.3. O04A&)5A()*&
Desde siempre el ser B#mano Ba estado consciente de ;#e la obtencin de eficiencia solo es
posible a trav<s del ordenamiento y coordinacin racional de todos los rec#rsos. Kna vez
3,
establecidos los objetivos @lo ;#e se ;#iere BacerA a trav<s de la planeacin3 ser? necesario
determinar ;#< medidas #tilizar para lograrlos @como BacerloA.
1.3.1. Definiciones
UOrganizacin es la estr#ct#ra de las relaciones ;#e deben e=istir entre las f#nciones3
niveles y actividades de los elementos materiales y B#manos de #n organismo social3
con el fin de lograr s# m?=ima eficiencia dentro de los planes y objetivos se6aladosU
Ag#st+n 0eyes "once.
UOrganizar es agr#par y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando #nidades administrativas3 asignando en s# caso f#nciones3
a#toridad3 responsabilidad y jerar;#+a3 estableciendo las relaciones ;#e entre dicBas
#nidades debe e=istir.U '#genio 7i=to :elasco.
U'str#ct#ra de relaciones entre personas3 trabajo y rec#rsosU 9ecCles3 (armicBael y
7arcBet.
UOrganizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individ#os ;#e
integran #na empresa con el propsito de obtener el m?=imo de aprovecBamiento
posible de elementos materiales3 t<cnicos y B#manos3 en la realizacin de los fines
;#e la propia empresa persig#eU )ssac 4#zm?n :.
UOrganizar es agr#par las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos3
asignar a cada gr#po #n administrador con a#toridad necesaria para s#pervisarlo y
coordinar tanto en sentido Borizontal como vertical toda la estr#ct#ra de la empresaU
Goontz W OXDonnell.
U%a estr#ct#ra y asociacin por lo c#al #n gr#po cooperativo de seres B#manos3
asigna las tareas entre los miembros3 identifica las relaciones e integra s#s
actividades Bacia objetivos com#nesU DosepB %. !assie.
1.3.1.1. 'lementos del concepto.
Estructura. %a organizacin implica el establecimiento del marco
f#ndamental en el ;#e Babr? de operar el gr#po social3 ya ;#e establece la
disposicin y correlacin de las f#nciones3 jerar;#+as y actividades
necesarias para lograr los objetivos.
,istematizacin. -odas las actividades y rec#rsos de la empresa3 deben
coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
Agru/acin 7 asignacin de actividades 7 res/onsa2ilidades. Organizar3
implica la necesidad de agr#par3 dividir y asignar f#nciones a fin de
promover la especializacin.
3-
Jerar*u?a. %a organizacin como estr#ct#ra3 origina la necesidad de
establecer niveles de a#toridad y responsabilidad dentro de la empresa.
,im/lificacin de funciones. Kno de los objetivos b?sicos de la organizacin
es establecer los m<todos m?s sencillos para realizar el trabajo de la mejor
manera posible.
1.3.1.2. )mportancia de la organizacin.
's de car?cter contin#oV jam?s se p#de decir ;#e Ba terminado3 dado ;#e la empresa
y s#s rec#rsos est?n s#jetos a cambios constantes @e=pansin3 contraccin3 n#evos
prod#ctos3 etc.A.
's #n medio a trav<s del c#al se establece la mejor manera de lograr los objetivos
del gr#po social.
7#ministra los m<todos para ;#e se p#edan desempe6ar las actividades
eficientemente3 con #n m+nimo de esf#erzo.
'vita la lentit#d e ineficiencia en las actividades3 red#ciendo los costos e
incrementando la prod#ctividad.
0ed#ce o elimina la d#plicidad de esf#erzos3 al delimitar las f#nciones y
responsabilidades.
1.3.2. 'str#ct#ra de la organizacin.
Kna estr#ct#ra es la forma en ;#e est?n ordenadas las #nidades administrativas de #n
organismo y la relacin ;#e g#ardan entre si.
Kna organizacin es la estr#ct#racin t<cnica de las relaciones ;#e deben e=istir entre las
f#nciones3 niveles y actividades y actividades de los elementos materiales y B#manos de #n
organismo social3 con el fin de lograr s# m?=ima eficiencia dentro de los planes y objetivos
se6alados.
%a organizacin se refiere a estr#ct#rar como deben ser las f#nciones3 jerar;#+as y
actividades. "or id<ntica razn siempre se refiere a f#nciones3 niveles o actividades ;#e
Hest?n por estr#ct#rarseI3 mas o menos remotamente2 ve al f#t#ro3 lejano o inmediato.
%a esc#ela tradicional Ba presentado varios conceptos tradicionales ;#e describen la esencia
de #na b#ena estr#ct#ra organizacional. )ncl#idos en los conceptos tradicionales de
estr#ct#ra est?n a;#ellos ;#e tratan de la divisin del trabajo para llegar a la
especializacin3 el establecimiento de #na estr#ct#ra vertical para la organizacin3 la
creacin de relaciones Borizontales de trabajo3 el desarrollo de eficaces relaciones entre la
3.
l+nea y el staff @asesoriaA y la determinacin de tramos de control adec#ados. (ada #no de
estos conceptos Ba aportado contrib#ciones Pnicas para el proceso organizacional.
15
Kna estr#ct#ra de organizacin establece los medios o cond#ctos a trav<s de los c#ales se
ejerce a#toridad sobre cada #na de las #nidades de organizacin. 'stos medios son canales
definidos de s#pervisin y p#eden considerarse como las l+neas formales de a#toridad3 por
las c#ales se m#even las instr#cciones y las ordenes3 se transmiten las com#nicaciones
formales y los informes sobre operaciones y llegan a todos los niveles de la organizacin.
(#ando #na empresa crece3 s# estr#ct#ra crece vertical y Borizontalmente. 'sto es de s#ma
importancia para el dirigente3 por;#e tal crecimiento infl#ye en el nPmero de #nidades de la
organizacin ;#e tienen ;#e ser coordinadas3 afecta la com#nicacin entre ellas3 da origen a
relaciones m#y complicadas y3 adem?s infl#ye en los costos.
'l crecimiento vertical de la estr#ct#ra de #na organizacin es consec#encia de la
delegacin de a#toridad Bacia los niveles inferiores. 7on caracter+sticas del crecimiento
vertical de organizacin las relaciones de s#perior o s#balterno3 es decir3 ;#e a;#el delega
a#toridad a este3 ;#ien a s# vez delega a#toridad en otro3 y as+ s#cesivamente3 Basta formar
#na l+nea ;#e va de la cima al fondo de la estr#ct#ra org?nica.
%as actividades ;#e s#rgen en las organizaciones son m#cBas3 lo c#al obliga a aplicar los
principios de la administracin moderna3 estas actividades las podemos mencionar tales
como son2 comprar materia prima3 llevar c#entas3 planeacin del trabajo3 manejo del
rec#rso B#mano y s# sal#d oc#pacional3 prod#ccin y venta de los prod#ctos3 la prestacin
de servicios y atencin al clienteV tambi<n se debe estar pendiente del mantenimiento de
e;#ipos3 la seg#ridad Bacia el interior y e=terior de la empresa y el manejo efectivo de los
rec#rsos monetarios ;#e tendr? a s# disposicin.
%a estr#ct#ra de toda empresa se obtendr? de ac#erdo a la ptima clasificacin ;#e
re;#iera3 ;#e se p#edan agr#par generalmente en c#atro grandes ?reas f#ncionales como
son2
'l ?rea de prod#ccin
'l ?rea administrativa y financiera
'l ?rea de rec#rsos B#manos
'l ?rea de mercadeo y ventas
1.3.2.1. Dise6o de organizaciones.
%a estr#ct#ra de la organizacin es #n mecanismo proyectado para ay#dar a lograr las
metas de la empresa. "or pe;#e6a ;#e sea #na organizacin esta debe comenzar por definir
s#s objetivos3 ya ;#e s#s rec#rsos p#eden ser limitados y p#eden #tilizarse eficazmente si
es ;#e se ;#iere ;#e la empresa sobreviva y prospere. 'sto re;#iere #na form#lacin de
objetivos y #na asignacin de responsabilidades. %a asignacin de responsabilidades es
esencial incl#so si la organizacin se compone de #n solo Bombre3 por;#e el debe distrib#ir
s# tiempo tan eficazmente como sea posible.
3/
'l dise6o de #n n#evo sistema de organizacin ;#iz? sea el paso m?s importante en el
proceso de reorganizacin de #na empresa. %a constr#ccin de la organizacin ideal debe
considerar lo mejor ;#e se Baya escrito sobre la materia y ;#e sea adaptable a las
necesidades de la empresa. 'l empleo del t<rmino HidealI no est? referido en el sentido de
constr#ir #na organizacin cien por ciento eficiente3 HperfectaI3 si no m?s bien al contraste
con la organizacin act#al.
%o f#ndamental para el dise6o de organizaciones es el conocimiento act#al de la empresa.
7in la comprensin general y espec+fica de la sit#acin act#al y #na b#ena comprensin de
los re;#erimientos del sistema f#t#ro3 la posibilidad de ;#e el sistema prop#esto sea b#eno
se red#ce en forma considerable.
1.3.2.2. "rincipios de la organizacin.
Del objetivo. -oda y cada #na de las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa3 la e=istencia de #n
p#esto slo es j#stificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.
'specializacin. 'l trabajo de #na persona debe limitarse Basta donde sea posible3 a
la ejec#cin de #na sola actividadV mientras m?s espec+fico y menor campo de
accin tenga #n individ#o3 mayor ser? s# eficiencia y destreza.
Derar;#+a. 's necesario establecer centros de a#toridad de los ;#e emane la
com#nicacin necesaria para lograr los planes3 en los c#ales la a#toridad y la
responsabilidad fl#yan desde el m?s alto ejec#tivo Basta el nivel m?s bajo.
"aridad de a#toridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido3
debe corresponder el grado de a#toridad necesario para c#mplir dicBa
responsabilidad.
Knidad de mando. Al determinar #n centro de a#toridad y decisin para cada
f#ncin3 debe asignarse #n slo jefe3 y ;#e los s#bordinados no deber?n reportarse
m?s ;#e a #n slo jefe.
Dif#sin. %a obligacin de cada p#esto ;#e c#bre a#toridad y responsabilidad debe
p#blicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos a;#ellos miembros de la
empresa ;#e tengan relacin con el mismo.
Amplit#d o tramo de control. >ay #n l+mite en c#anto al nPmero de s#bordinados
;#e deben reportarse a #n ejec#tivo3 de tal manera ;#e <ste p#eda realizar todas s#s
f#nciones eficientemente.
(oordinacin. %as #nidades de #na organizacin siempre deber?n mantenerse en
e;#ilibrio @mercadotecnia3 finanzas3 prod#ccin3 rec#rsos B#manosA.
(ontin#idad. Kna vez ;#e se Ba establecido la estr#ct#ra organizacional3 re;#iere
mantenerse3 mejorarse3 y aj#starse a las condiciones del medio ambiente.
1/
40
1.3.2.3. %a estr#ct#ra organizacional.
's el sistema formal de relaciones de trabajo tanto para la divisin como para la integracin
de las tareas. "or medio de la divisin de tareas se establece ;#i<n deber? Bacer ;#< cosa3
mientras ;#e a trav<s de la integracin de tareas se establece la manera en ;#e deben
combinarse los esf#erzos. %a estr#ct#ra organizacional permite a los empleados trabajar
eficazmente en comPn gracias a2
1. %a asignacin a las diversas tareas de los rec#rsos B#manos y de c#al;#ier otro tipo
;#e se necesite.
2. %a clara determinacin de las responsabilidades de los empleados3 y de la insercin
de s#s esf#erzos en descripcin de f#nciones3 organigramas y l+neas de a#toridad.
3. 'l establecimiento de procedimientos para la recopilacin y eval#acin de
informacin ;#e sirva a los administradores para tomar decisiones y resolver
problemas.
1.3.2.3.1. 'lementos de la estr#ct#ra organizacional
)ncl#ye c#atro elementos b?sicos2 especializacin3 estandarizacin3 coordinacin y
a#toridad.
%a es/ecializacin es el proceso de identificacin de tareas partic#lares y de s#
asignacin a individ#os y e;#ipos calificados para llevarlas a cabo.
%a estandarizacin se refiere a la #niformidad y consistencia de los procedimientos
;#e los empleados deben seg#ir en el desempe6o de s#s labores. %os man#ales de
procedimientos3 las descripciones de f#nciones3 los instr#ctivos y los reglamentos
sirven para estandarizar los aspectos r#tinarios del trabajo. %as normas
estandarizadas permiten a los administradores medir el desempe6o de lo empleados
con base en ciertos criterios. %as descripciones de f#nciones y las solicit#des de
empleo estandarizan la seleccin de los empleados. "or medio de programas de
capacitacin se desarrollan Babilidades estandarizadas y se ref#erzan los valores de
importancia para el <=ito de la organizacin. 'sta metodolog+a p#ede parecer
mec?nica3 pero si las labores no se estandarizaran3 las organizaciones no podr+an
alcanzar s#s metas.
%a coordinacin comprende los procedimientos formales e informales para la
integracin de las actividades desempe6adas por individ#os3 e;#ipos y
departamentos en partic#lar.
%a autoridad es3 en esencia3 el derecBo a decidir y act#ar. 'n #na organizacin
centralizada3 los administradores de alto nivel toman decisiones sobre las
mercanc+as por comprar y la #bicacin de #na n#eva tienda3 decisiones ;#e
com#nican a los administradores del nivel inferior. 'n #na organizacin
41
descentralizada3 la a#toridad para la toma de decisiones recae en administradores de
nivel inferior y e;#ipos de empleados.
1.3.2.4. Organizacin f#ncional
%a estr#ct#ra organizacional se refiere a la forma en ;#e se dividen3 agr#pan y coordinan
las actividades de la organizacin en c#anto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados3 entre gerentes y gerentes3 y entre empleados y empleados. %os departamentos
de #na organizacin se p#eden estr#ct#rar3 formalmente3 en tres formas b?sicas2 por
f#ncin3 por prod#ctoMmercado o en forma de matriz.
%a organizacin por f#nciones rePne3 en #n departamento3 a todos los ;#e se dedican a #na
actividad o a varias relacionadas3 ;#e se llaman f#nciones. "or ejemplo3 #na organizacin
dividida por f#nciones p#ede tener departamentos para prod#ccin3 mercadotecnia y ventas.
'l gerente de ventas de dicBa organizacin ser+a el responsable de la venta de todos los
prod#ctos man#fact#rados por la empresa. 's probable ;#e la organizacin f#ncional sea la
forma m?s lgica y b?sica de departamentalizacin3 como en la sig#iente fig#ra2
Fuente de la figura 1.11. %tt/A ....monografias.comBorganizacionBdocs.(tm
%a #san primordialmente las pe;#e6as empresas ;#e ofrecen #na l+nea limitada de
prod#ctos3 por;#e aprovecBa con eficiencia los rec#rsos especializados. Otra ventaja
importante de la estr#ct#ra por f#nciones es ;#e facilita m#cBo la s#pervisin3 p#es cada
gerente slo debe ser e=perto en #na gama limitada de Babilidades. Adem?s3 la estr#ct#ra
f#ncional facilita el movimiento de las Babilidades especializadas3 para poder #sarlas en los
p#ntos donde m?s se necesitan.
(onforme crece la organizacin3 sea e=pandi<ndose en t<rminos geogr?ficos o ampliando
s# l+nea de prod#ctos3 empiezan a s#rgir alg#nas de las desventajas de la estr#ct#ra por
f#nciones. (omo los gerentes de f#nciones dependen de la oficina central3 res#lta dif+cil
tomar decisiones r?pidas.
%a organizacin prod#ctoMmercado3 con frec#encia llamada organizacin por divisin3
rePne en #na #nidad de trabajo a todos los ;#e participan en la prod#ccin y
42
comercializacin de #n prod#cto o #n gr#po relacionado de prod#ctos a todos los ;#e est?n
en cierta zona geogr?fica o todos los ;#e tratan con cierto tipo de cliente.
%a mayor parte de las empresas grandes3 con prod#ctos mPltiples3 como 4eneral !otors3
tienen #na estr#ct#ra de organizacin por prod#cto o mercado. 'n algPn p#nto de la
e=istencia de #na organizacin el p#ro tama6o y la diversidad de prod#ctos Bacen ;#e los
departamentos por f#nciones no sean viables. (#ando la departamentalizacin de #na
empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estr#ct#ra f#ncional3 la alta
direccin3 por regla general3 crear? divisiones semia#tnomas. 'n cada divisin3 los
gerentes y los empleados dise6an3 prod#cen y comercializan s#s propios prod#ctos.
A diferencia de #n departamento f#ncional3 la divisin parece #n negocio independiente. 'l
director de la divisin se con centra primordialmente en las operaciones de s# divisin3 es
responsable de las p<rdidas o las #tilidades e incl#so p#ede llegar a competir con otras
#nidades de la misma empresa. 7in embargo3 #na divisin es diferente de #n negocio
independiente en #n sentido cr#cial2 el director de la divisin depende de la oficina central.
%a organizacin por prod#ctoMmercado p#ede seg#ir #no de tres patrones. 'l m?s evidente
es la divisin /or /roducto3 ;#e aparece en la sig#iente fig#ra. %a estr#ct#ra organizacional
de >"3 a lo largo de los a6os ocBenta y principios de los noventa3 f#e de este tipo.
Organigrama por prod#ctoMmercado de #na empresa man#fact#rera2 Divisin por
prod#ctos.
Fuente de la figura 1.1#. %tt/A ....monografias.comBorganizacionBdocs.(tm
"or lo general3 la divisin geogrfica es #sada por empresas de servicios financieras y otras
no fabriles3 as+ como por compa6+as mineras y prod#ctoras de petrleo3 como en la sig.
fig#ra2
43
Fuente de la figura 1.11. %tt/A ....monografias.comBorganizacionBdocs.(tm
%a organizacin geogr?fica res#lta lgica c#ando la planta se debe #bicar lo m?s cerca
posible de las f#entes de materias primas3 mercados principales o personal especializado.
'n el caso de la divisin /or clientes& la organizacin se divide de ac#erdo con los
diferentes #sos ;#e los clientes dan a los prod#ctos como en la sig#iente fig#ra. 'n el caso
de >e8lett_"acCard3 alg#nos proponen ;#e <ste podr+a ser el enfo;#e del
prod#ctoMmercado del f#t#ro en los mercados de las telecom#nicaciones digitales.
Fuente de la figura 1.14. %tt/A ....monografias.comBorganizacionBdocs.(tm
%a organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado ;#e todas las actividades3
Babilidades y e=periencia re;#eridas para prod#cir y comercializar prod#ctos espec+ficos se
agr#pan en #n l#gar3 bajo #n solo mando3 la tarea entera se p#ede coordinar con mayor
facilidad3 as+ como mantener #n elevado desempe6o en el trabajo.
Adem?s3 tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas3 por
;#e las decisiones tomadas a nivel de divisin est?n m?s cerca del campo de accin. Al
mismo tiempo3 el peso ;#e cargar+a la administracin central es menor3 por;#e los gerentes
44
de las divisiones tienen mayor oport#nidad para act#ar. 7in embargo3 lo m?s importante es
;#e la responsabilidad est? clara. 'l desempe6o de la administracin divisional se p#ede
medir en t<rminos de s#s p<rdidas o #tilidades.
&o obstante3 la estr#ct#ra de las divisiones tambi<n tiene ciertas desventajas. %os intereses
de la divisin ;#iz? se colo;#en por encima de las metas de la organizacin entera. "or
ejemplo3 los directores de la divisin como son v#lnerables a las revisiones del desempe6o
en t<rminos de p<rdidas y #tilidades3 podr+an optar por las ganancias a corto plazo a
e=pensas de la rentabilidad a largo plazo. Adem?s3 los gastos administrativos a#mentan
por;#e cada divisin c#enta con s# propio staff y especialistas3 lo c#al cond#ce a #na
costosa d#plicacin de Babilidades.
1,
1.3.2.5. Organizacin matricial
%a estr#ct#ra matricial3 en ocasiones llamada Usistema de mando mPltipleU3 es #n prod#cto
B+brido ;#e trata de combinar los beneficios de los dos tipos de dise6o3 al mismo tiempo
;#e pretende evitar s#s inconvenientes. Kna organizacin con #na estr#ct#ra matricial
c#enta con dos tipos de estr#ct#ra al mismo tiempo. %os empleados tienen3 de BecBo3 dos
jefesV es decir3 trabajan con dos cadenas de mando. Kna cadena de mando es la de
f#nciones o divisiones3 el tipo ;#e se diagrama en forma vertical en las gr?ficas ;#e
anteceden. 'l seg#ndo es #na disposicin Borizontal ;#e combina al personal de diversas
divisiones o departamentos f#ncinales para formar #n e;#ipo de proyecto o negocio3
encabezado por #n gerente de proyecto o gr#po3 ;#e es e=perto en el campo de
especializacin asignado al e;#ipo como en la sig#iente fig#ra23 ;#e describe la estr#ct#ra
matricial pl#ridivisional de Do8E(orning en los a6os setenta.
(onforme las organizaciones se Ban ido Baciendo m#ndiales3 m#cBas #san #n tipo de
matriz para s#s operaciones internacionales. [#iz? c#enten con gerentes de prod#ctos o
divisiones3 como en el caso de la empresa con divisiones. "or tanto3 la divisin depender+a
del gerente de la divisin3 en c#anto a as#ntos relacionados con los prod#ctos3 y el gerente
nacional3 en c#anto a as#ntos de pol+ticas o a;#ellos ;#e impli;#en relaciones
internacionales.
A#n;#e las estr#ct#ras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad3
tienen ciertas ventajas. %a estr#ct#ra matricial es #n medio eficiente para re#nir las diversas
Babilidades especializadas ;#e se re;#ieren para resolver #n problema complejo. %os
problemas de coordinacin en este caso3 por;#e el personal m?s importante para #n
proyecto de trabajo es re#nido en forma de gr#po. 'n s+3 esto prod#ce #n beneficio
sec#ndario2 las personas3 como trabajan j#ntas3 llegan a entender las demandas ;#e
enfrentan las personas ;#e tienen responsabilidad de diferentes campos.
Kna desventaja es ;#e no todo el m#ndo se adapta bien al sistema matricial. %os miembros
del e;#ipo3 para ser efectivos3 deben contar con b#enas Babilidades interpersonales y ser
fle=ibles y cooperativos. Adem?s3 la moral se p#ede ver afectada de manera negativa
c#ando el personal se reordena3 #na vez terminado #n proyecto3 y se inician otros n#evos.
"or Pltimo si las jerar;#+as no est?n establecidas con solidez y com#nicadas con eficiencia3
4*
e=iste el peligro3 en opinin de alg#nos analistas3 de ;#e las directrices contradictorias y las
responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes.
"ara s#perar estos obst?c#los3 ;#iz? se re;#iera #na capacitacin especial para Babilidades
de trabajo o relaciones interpersonales n#evas3 c#ando la distrib#cin de la matriz se
introd#ce por vez primera3 o c#ando #na disposicin f#ncional este bien en las estr#ct#ras
tradicionales3 pero ;#e probablemente tendr?n problemas para aj#starse a #na estr#ct#ra
matricial3 m#cBas empresas Bacen esf#erzos especiales para recapacitar a s# personal3 antes
de asignarlo a los e;#ipos de proyecto o seleccionan e=cl#sivamente a vol#ntarios para los
e;#ipos.
1
Organizacin matricial en ingenier+a.
4,
Fuente de la figura 1.10. E. 3ast Fremont& E. >osenz.eig James. (#))4). Administracin en las Crganizaciones. ,egunda
Edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico /.#:)
1.3.2./. 'str#ct#ra formal o informal de la organizacin.
%os organigramas son Ptiles por;#e e=Biben la estr#ct#ra formal de la organizacin y ;#i<n
es responsable de ciertas tareas. 7in embargo3 en la realidad3 el organigrama no p#ede
captar3 ni con m#cBo3 las relaciones interpersonales ;#e constit#yen la estr#ct#ra informal
de la organizacin. >erbert 7imon Ba descrito el caso de Ulas relaciones interpersonales de
la organizacin ;#e afectan s#s decisiones internas3 pero no aparecen en el plan formal3 no
son congr#entes con <l. "or ejemplo3 en #na etapa de gran actividad3 #n empleado p#ede
ac#dir a otro en b#sca de ay#da3 en l#gar de pasar por #n gerente. As+ mismo3 el empleado
de ventas p#ede establecer #na relacin laboral con #n empleado de prod#ccin3 el c#al le
p#ede proporcionar informacin sobre la e=istencia de prod#ctos3 m#cBo antes ;#e #n
sistema formal de informacin. Adem?s3 ;#ien;#iera ;#e Baya trabajado en #na
organizacin conoce la importancia ;#e tienen las secretarias y los asistentes ejec#tivos3
;#e jam?s aparecen en #n organigrama. Kno de los primeros est#dios ;#e reconoci la
D)0'(-O0 D'
)&4'&)'0)A
Defe de
dise6o
preliminar
Defe de
ingenier+a
mec?nica
Defe de
ingenier+a
el<ctrica
Defe de
ingenier+a
Bidr?#lica
Defe de
ingenier+a
metalPrgica
4erente del
proyecto A
4erente del
proyecto 9
4erente del
proyecto (
4erente del
proyecto D
:'&-ADA7
7e orienta a res#ltados finales.
7e mantiene la identificacin profesional.
7e precisa la #tilidad de responsabilidades del
prod#cto.
D'7:'&-ADA7
7e dan conflictos en la a#toridad
organizacional.
"osibilidad de fragmentacin del mando.
7e re;#iere administradores con Babilidades
B#manas
4-
importancia de las estr#ct#ras informales f#e (Bester 9arnard3 ;#ien se6al ;#e las
relaciones informales ay#dan a los miembros de la organizacin a satisfacer s#s
necesidades sociales y a Bacer las cosas.
%a organizacin formal es #na estr#ct#ra planeada y representa #n intento deliberado por
establecer relaciones es;#ematizadas entre los componentes encargados de c#mplir los
objetivos eficazmente. %a estr#ct#ra formal es tradicionalmente el res#ltado de toma de
decisiones e=plicitas y tiene #na nat#raleza prescriptiva3 #na g#+a de la manera en ;#e las
actividades deben estar relacionadas. 7e s#ele representar por medio de #n es;#ema
impreso y se incl#ye en los man#ales de organizacin3 descripciones de p#estos y otros
doc#mentos formales.
%a organizacin informal se refiere a los aspectos del sistema ;#e no son planeados
e=pl+citamente sino ;#e s#rgen espont?neamente de las actividades e interacciones de los
participantes. %as relaciones informales son vitales para el f#ncionamiento efectivo de la
organizacin. (#ando la organizacin formal tarda en responder a las f#erzas e=ternas e
internas3 se desarrollan relaciones informales para enfrentar estos n#evos problemas. "or
tanto3 la organizacin p#ede ser aceptable y servir para desarrollar f#nciones innovadoras
;#e no son res#eltas de manera adec#ada por la estr#ct#ra formal.
1$
1.3.2.,. Departamentalizacin
%a departamentalizacin se relaciona con dos de los c#atro elementos b?sicos de la
estr#ct#ra organizacional2 la especializacin y la estandarizacin. %a departamentalizacin
consiste en la s#bdivisin de tareas y la asignacin de <stas a gr#pos especializados de #na
organizacin3 as+ como en la creacin de normas para el desempe6o de esas tareas.
%a direccin de #na empresa p#ede aplicar #no de c#atro tipos b?sicos de
departamentalizacin2 por f#ncin3 por l#gar @#bicacinA3 por prod#ctos @bienes o serviciosA
y por clientes. %a divisin del trabajo es el primer paso de la departamentalizacin3 pero la
manera de agr#par a las personas depende de las metas de la organizacin. %a clave para la
departamentalizacin eficaz estriba en organizar a las personas y s#s actividades en tal
forma ;#e las decisiones fl#yan f?cilmente a lo largo de la organizacin.
1. Divisin departamental de ac#erdo a las f#nciones de la empresa. %a
departamentalizacin f#ncional3 consiste en la agr#pacin de los empleados de
ac#erdo con s#s ?reas de e=periencia y los rec#rsos ;#e necesitan para llevar a cabo
#na serie comPn de tareas. 's la de #so m?s amplio y aceptado. %a agr#pacin de
tareas y empleados por f#nciones p#ede ser tanto eficiente como econmica. 's
eficiente3 sobre todo en el caso de pe;#e6as organizaciones fabricantes de #n solo
prod#cto3 por;#e genera #na clara jerar;#+a de a#toridad y toma de decisiones.
4.
Fuente de la figura 1.1<. $oontz %arold& 'ei(ric( %einz (#))#). Elementos de Administracin. Enfo*ue +nternacional.
,e"ta Edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico //.1<1
:entajas y desventajas de la departamentalizacin f#ncional
:entajas2
E "rom#eve la especializacin de Babilidades.
E 0ed#ce la d#plicacin de rec#rsos e incrementa la coordinacin dentro del ?rea f#ncional.
E .avorece el desarrollo profesional y la capacitacin dentro del departamento.
E "ermite a s#periores y s#bordinados compartir conocimientos.
E "rom#eve #na resol#cin de alta calidad de problemas t<cnicos.
E (entraliza la toma de decisiones.
Desventajas2
E 7#braya tareas r#tinarias.
E 0ed#ce la com#nicacin entre departamentos.
E "#ede generar conflictos entre prioridades de prod#ctos.
E "#ede dific#ltar la programacin interdepartamental.
E "rivilegia as#ntos y metas departamentales por encima de las organizacionales.
E %os administradores desarrollan e=periencia en campos m#y estrecBos.
Fuente del cuadro 1.16. $oontz %arold& 'ei(ric( %einz (#))#). Elementos de Administracin. Enfo*ue +nternacional.
,e"ta Edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico //.1<1
2. Divisin departamental de ac#erdo con el territorio o la geograf+a. %a
departamentalizacin por l#gar3 consiste en el agr#pamiento de la totalidad de las f#nciones
de #n ?rea geogr?fica en #n mismo sitio bajo la responsabilidad de #n administrador3 en
l#gar de ;#e las f#nciones se dividan entre diferentes administradores o todas las tareas se
agr#pen en #na oficinal central. 'ste tipo de organizacin es comPn en las compa6+as con
operaciones en m#cBos l#gares.
Fuente de la figura 1.1:. $oontz %arold& 'ei(ric( %einz (#))#). Elementos de Administracin. Enfo*ue +nternacional.
,e"ta Edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico //.1<4
4/
:entajas y desventajas de la departamentalizacin por l#gar
:entajas2
E 'l e;#ipo fabril se concentra en #n solo l#gar3 lo ;#e aBorra tiempo y costos.
E %os administradores desarrollan e=periencia en la resol#cin de los problemas propios de cada
l#gar.
E %os administradores conocen los problemas de los clientes.
E !<todo conveniente para las organizaciones trasnacionales.
Desventajas2
E -odas las f#nciones J contabilidad3 compras3 man#fact#ra3 servicios al cliente J se d#plican en
cada l#gar.
E "#ede ca#sar conflictos entre las metas de cada l#gar y las empresariales.
E "#ede demandar n#merosas reglas y reglamentos para la coordinacin y #niformidad de la
calidad de los diversos l#gares.
Fuente del cuadro 1.19. $oontz %arold& 'ei(ric( %einz (#))#). Elementos de Administracin. Enfo*ue +nternacional.
,e"ta Edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico //.1<4
3. Divisin departamental con base en el prod#cto. Al crecer #na organizacin3 las
deficiencias de la departamentalizacin por f#nciones o l#gar se imponen sobre s#s
virt#des. 'ste BecBo se v#elve partic#larmente claro c#ando la organizacin ampl+a s#s
l+neas de prod#ctos para atraer a diversos clientes. %a de/artamentalizacin /or /roducto3
consiste en la divisin de #na organizacin en #nidades a#tnomas3 capaz cada #na de ellas
de dise6ar3 prod#cir y comercializar s#s propios bienes o servicios.
Fuente de la figura 1.#). $oontz %arold& 'ei(ric( %einz (#))#). Elementos de Administracin. Enfo*ue +nternacional.
,e"ta Edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico //.1<0
:entajas y desventajas de la departamentalizacin por prod#cto
:entajas2
E )deal para cambios r?pidos en #n prod#cto.
E "ermite #na mayor visibilidad de los prod#ctos.
E .omenta el inter<s en las demandas de los clientes.
E Define claramente responsabilidades.
*0
E Desarrolla en los administradores la Babilidad para pensar por encima de l+neas f#ncionales.
Desventajas2
E "#ede red#ndar en #n #so ineficaz de Babilidades y rec#rsos.
E &o ind#ce la coordinacin de actividades entre l+neas de prod#ctos.
E .omenta la politi;#er+a en la asignacin de rec#rsos.
E 0estringe la resol#cin de problemas a #n solo prod#cto.
E %imita la movilidad profesional del personal f#era de s# l+nea de prod#ctos.
Fuente del cuadro 1.#1. $oontz %arold& 'ei(ric( %einz (#))#). Elementos de Administracin. Enfo*ue +nternacional.
,e"ta Edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico //.1<0
4. Divisin departamental de ac#erdo con el cliente. %a departamentalizacin por cliente3
s#pone #na organizacin en torno al tipo de clientes atendidos. 7e aplica c#ando la
direccin desea garantizar #n inter<s prioritario en las necesidades de los clientes3 m?s ;#e
en las Babilidades de la organizacin @tal como oc#rre en la departamentalizacin
f#ncionalA o en las marcas ;#e prod#ce y vende @como s#cede en la departamentalizacin
por prod#ctos.A
21
Fuente de la figura 1.##. $oontz %arold& 'ei(ric( %einz (#))#). Elementos de Administracin. Enfo*ue +nternacional.
,e"ta Edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico //.1<<
1.3.2.. 7eleccin de #na estr#ct#ra organizacional
&ing#no de los tipos de departamentalizacin en partic#lar f#ncional3 por l#gares3 por
prod#ctos3 o por clientes es el m?s idneo en c#al;#ier circ#nstancia. %os administradores
deben seleccionar la estr#ct#ra organizacional ;#e mejor responda a las necesidades
espec+ficas de la empresa.
(aracter+sticas organizacionales y tipo de departamentalizacin @#na ay#da para ;#e los
administradores p#edan decidir ;#< estr#ct#ra es la mejor para s# sit#acinA
(aracter+stica Organizacional -ipo preferible de
Departamentalizacin
"e;#e6as dimensiones .#ncional
Alcance global o nacional "or l#gares
*1
Dependencia de las necesidades de los clientes "or clientes
)mportancia esencial del #so adec#ado de los rec#rsos "or clientes
%a base de clientes es2
Diversa "or prod#ctos
'stable .#ncional o por clientes
Kso de e;#ipo especializado "or prod#ctos
'specializacin obligada de Babilidades .#ncional
Altos costos de transporte de materias primas "or l#gares o clientes
Fuente del cuadro 1.#1. $oontz %arold& 'ei(ric( %einz (#))4). Administracin Dna /ers/ectiva glo2al. 1#EF Edicin.
Ed. !c-ra. %ill. !"ico /. 1)1
1.3.3. 'specializacin3 estandarizacin3 coordinacin de actividades.
1.3.3.1. %a especializacin
'sta se p#ede dar en 2 vertientes2
>orizontal. !#y relacionada con la divisin del trabajo y se refiere al nPmero de
tareas ;#e tiene ;#e realizar la persona ;#e oc#pa #n p#esto de trabajo concreto. Kn
p#esto de trabajo estar? m#y especializado Borizontalmente c#ando la persona ;#e
oc#pa ese p#esto tiene ;#e realizar #na o m#y pocas tareas.
:ertical. 'sta se refiere a la separacin entre la ejec#cin del trabajo y la
planificacin y control del mismo3 es decir3 #n p#esto de trabajo estar? m#y
especializado verticalmente c#ando la persona ;#e oc#pa ese p#esto de trabajo solo
realiza las tareas ;#e otra persona Ba planificado.
%as 2 vertientes est?n m#y relacionadas por;#e #n trabajo m#y especializado
Borizontalmente Bace necesaria tambi<n #na especializacin vertical por;#e la persona ;#e
realiza #na tarea concreta pierde la visin de conj#nto y es necesario ;#e otra persona ;#e
tenga esa visin de conj#nto @s#pervisor3 o #na persona de la tecnoEestr#ct#raA sea la ;#e
realice la planificacin y control de ese trabajo.
*2
(on la ampliacin de lo ;#e se trata es de ampliar el nPmero de tareas ;#e tiene ;#e realizar
el individ#o ;#e oc#pa el p#esto de trabajo. 7e p#ede Bacer mediante rotacin. (#ando #n
p#esto de trabajo est? poco especializado en s# vertiente vertical decimos ;#e es #n p#esto
enri;#ecido. 'n este p#esto se v#elve a #nir la ejec#cin del trabajo con s# planificacin y
control
21
1.3.3.2. 'standarizacin.
'sta consiste en separar la informacin en diferentes campos3 as+ como #nificar ciertos
criterios3 para #n mejor manejo y manip#lacin de los datos.
1.3.3.3. (oordinacin de actividades.
"ara c#mplir las metas organizacionales es necesario coordinar a personas3 proyectos y
tareas. 7in coordinacin3 los esf#erzos de los individ#os desembocar+an m#y
probablemente en retrasos3 fr#straciones y desperdicios. "recisamente por esta razn3 la
coordinacin es #no de los elementos b?sicos del dise6o organizacional.
-res principios b?sicos de la coordinacin son2 el principio de la #nidad de mando3 el
principio de escalonamiento y el principio del tramo de control. -odos ellos constit#yen #n
valioso complemento del conj#nto general de las Babilidades administrativas ;#e todo
administrador debe ad;#irir.
'l /rinci/io de la unidad de mando sostiene ;#e cada empleado debe tener
e=cl#sivamente #n jefe. 's de s#poner ;#e todos los empleados sepan ;#i<n los
dirige y a ;#i<n rendir informes.
'l /rinci/io de escalonamiento establece la necesidad de ;#e3 mediante #na cadena
de mando clara e ininterr#mpida3 cada integrante de la organizacin est< enlazado
con otro de nivel s#perior3 Basta alcanzar la cima del organigrama. %a delegacin
de tareas debe ser clara3 sin empalmes ni fragmentacin de asignaciones.
'l /rinci/io del control de cone"iones sostiene la obligacin de limitar el nPmero de
personas directamente dependientes de #n administrador3 ya ;#e ningPn
administrador es capaz de s#pervisar eficazmente a #n gran nPmero de
s#bordinados. 'l p#nto de vista tradicional de la administracin sostiene ;#e el
nPmero ideal de s#bordinados de #n administrador no debe ser menor de c#atro ni
mayor de doce. %a gran mayor+a de las organizaciones de <=ito del pr=imo siglo
tendr?n estr#ct#ras planas3 es decir pocos niveles administrativos.
(#atro factores importantes para determinar el control de cone=iones ideal para cada
sit#acin2
1. Aptit#d tanto del administrador como de los empleados2 si #na tarea es n#eva para
#n administrador o para s#s empleados3 obviamente el grado de s#pervisin deber?
ser mayor en este caso ;#e en el de administradores y empleados veteranos y con
e=periencia.
*3
2. 7emejanza o disparidad entre las tareas s#pervisadas2 la concentracin en #n
proceso significa prod#ctos y tareas s#mamente variados3 mientras ;#e la
concentracin en #n prod#cto significa #n mayor grado de estandarizacin. "or lo
tanto3 c#anto mayor sea el nPmero y disparidad de los prod#ctos3 m?s estrecBo
deber? ser el control de cone=iones.
3. )ncidencia de problemas n#evos en el departamento a cargo de #n administrador2 #n
administrador debe conocer s#ficientemente las operaciones del departamento a s#
cargo para poder comprender claramente los problemas ;#e es probable ;#e
enfrenten s#s s#bordinados. (#anto mayor sea el conocimiento de estos factores
por parte del administrador3 m?s amplio podr? ser el control de cone=iones.
4. 4rado de normas operativas y reglas claras2 c#ando las reglas y los procedimientos
operativos est?ndar son claros3 es menor la posibilidad y necesidad de decisiones
adaptativas. (#anto mayor sea el apoyo en reglas y normas operativas3 m?s amplio
podr? ser el tramo de control3 debido a ;#e las reglas ejercen por s+ mismas #n alto
grado de control.
1.3.3.4. (oordinacin contra departamentalizacin
(#ando las f#erzas de la coordinacin son s#periores a las de la departamentalizacin3 es
m?s adec#ada la departamentalizacin f#ncional. (#ando s#rge #n problema los
administradores de alto nivel deben ser capaces de coordinar las acciones de varios
departamentos f#ncionales @como los de mercadotecnia3 comercializacin y distrib#cinA
con la celeridad imp#esta por la necesidad de Ballar #na sol#cin. 'n tales condiciones3 la
departamentalizacin f#ncional permite aseg#rar el necesario grado de coordinacin.
(#ando las f#erzas de la coordinacin y la departamentalizacin son ig#ales3 el tipo ideal
de departamentalizacin es la modalidad por cliente. (on #na estr#ct#ra por clientes es
posible resolver conflictos entre3 la necesidad del gerente de #n prod#cto de satisfacer a #n
cliente y la necesidad del departamento f#ncional de proporcionar ay#da t<cnica. %os
empleados pasan de #n cliente a otro3 dependiendo de las necesidades de cada #no. (#ando
las f#erzas de la departamentalizacin son s#periores a las de la coordinacin3 lo ideal ser+a
la departamentalizacin por l#gares o prod#ctos. %os administradores deciden de este
modo lo conveniente Pnicamente para s# prod#cto3 sin verse obligados a considerar el
impacto de s#s decisiones en otras l+neas de prod#ctos.
1.3.3.5. A#toridad f#ncional.
%a a#toridad f#ncional es el derecBo ;#e se delega a #n individ#o o departamento para
controlar procesos3 pr?cticas o pol+ticas espec+ficos # otros as#ntos relativos a las
actividades ;#e emprenden miembros de otros departamentos. 7e p#ede entender mejor la
a#ditoria f#ncional si se le considera #na fina rebanada de la a#toridad de #n s#perior en
l+nea. %a a#toridad es el derecBo a tomar #na decisin y proceder en consec#encia. 'n
pocas palabras3 la a#toridad es el pegamento de la estr#ct#ra organizacional.
*4
(B<ster 9ernard afirmaba ;#e la a#toridad fl#ye de la base a la cima3 no al rev<s. 'ste
concepto se llama teor+a de la aceptacin de la a#toridad.
%a zona de indiferencia de los s#bordinados3 son decisiones # rdenes ;#e #n s#bordinado
aceptar? sin c#estionar. "ero si #na decisin o instr#ccin cae f#era de esa zona3 el
s#bordinado determinar? si aceptarla o recBazarla.
%a a#toridad implica responsabilidad y confiabilidad. 'sto es3 al ejercer a#toridad los
administradores aceptan la responsabilidad de s#s acciones y del <=ito o fracaso de ellas.
Adem?s3 al delegar tareas a terceros3 los administradores deben comprobar ;#e la
responsabilidad ;#e confieren sea e;#ivalente a la a#toridad3 e insistir desp#<s en la
rendicin de c#entas respecto de los res#ltados.
22
1.3.3./. 0esponsabilidad
Obligacin de #n empleado de desempe6ar las tareas ;#e se le asignan. 'l empleado
ad;#iere esta obligacin por el BecBo de aceptar #n p#esto o #na asignacin espec+fica. Kn
administrador es responsable no slo de la ejec#cin de ciertas tareas3 sino tambi<n de las
acciones de s#s s#bordinados.
1.3.3.,. 0endicin de c#entas
'=pectativa de ;#e cada empleado aceptar? el cr<dito o c#lpa por los res#ltados alcanzados
en el desempe6o de las tareas ;#e se le asignaron. A diferencia de la a#toridad3 la rendicin
de c#entas siempre fl#ye de la base a la cima. %a rendicin de c#entas es el p#nto de
enc#entro de la a#toridad y la responsabilidad. 's esencial para la obtencin de #n
desempe6o eficaz.
1.3.3.. 'mpo8erment
"roceso mediante el c#al los administradores asignan a s#bordinados el derecBo a act#ar y
tomar decisiones en ciertas ?reas. As+3 adem?s de asignar #na tarea a #n s#bordinado3 #n
administrador le otorga tambi<n poder s#ficiente de toma de decisiones para el desempe6o
de #na tarea. 'l empo8erment se determina inicialmente al establecerse la estr#ct#ra de la
organizacin y dividirse las tareas.
%os componentes b?sicos del proceso del empo8erment son la determinacin de los
res#ltados esperados3 la asignacin de tareas y de la a#toridad necesaria para c#mplirlas y
la rendicin de c#entas de los res#ltados obtenidos por a;#ellos a ;#ienes les f#eron
asignadas las tareas
1.3.3..1. !ejoramiento del empo8erment.
1. Esta2lecimiento de metas 7 normas. %os s#bordinados deben participar en el
desarrollo de las metas ;#e Babr?n de c#mplir. -ambi<n deben estar de ac#erdo con
las normas ;#e se aplicar?n a la medicin de s# desempe6o.
**
2. efinicin de autoridad 7 res/onsa2ilidad. %os s#bordinados deben entender
claramente ;#e trabajo se les delega3 advertir el alcance de s# a#toridad y aceptar
la rendicin de c#entas de los res#ltados ;#e obtengan.
3. +nvolucramiento de los su2ordinados. 'l solo inter<s de #na labor no es s#ficiente
para estim#lar a los s#bordinados a aceptar y desempe6ar satisfactoriamente las
tares ;#e se les deleg#en. %os administradores p#eden motivarlos invol#cr?ndolos
en la toma de decisiones3 manteni<ndolos informados y ay#d?ndolos a desarrollar
s#s Babilidades y capacidades.
4. E"igencia de la2ores com/letas. 7e debe demandar a los empleados la ejec#cin de
#na tarea Basta s# concl#sin. 's f#ncin de #n administrador ofrecer orientacin3
presentar ay#da y proporcionar informacin3 no terminar el trabajo.
5. Cferta de ca/acitacin. 'l empo8erment ser? tan eficaz como lo sea la capacidad
de las persona para desempe6ar #n trabajo y tomar la decisiones necesarias. %os
administradores deben eval#ar contin#amente el empo8erment e impartir
capacitacin para el fortalecimiento de las c#alidades y la s#peracin de
deficiencias.
/. 'sta2lecimiento de los controles adecuados. %os s#bordinados deben recibir
informes precisos y oport#nos ;#e les permitan comparar s# desempe6o con las
normas ;#e ellos mismo Ban aceptado y corregir s#s deficiencias.
1.3.3..2. 9arreras al empo8erment.
E %a principal barrera psicolgica contra el empo8erment es el temor.
E %a a#sencia empo8erment slo se j#stifica c#ando los s#bordinados no est?n
s#ficientemente capacitados o s# motivacin es escasa. 7in embargo3 es
responsabilidad del administrador resolver esas deficiencias.
E 'ntre las barreras organizacionales contra el empo8erment est? la a#sencia de
definiciones claras de a#toridad y responsabilidad. 7i los propios
administradores ignoran las e=pectativa o ;#< es lo ;#e se debe Bacer3 es
imposible ;#e den empo8erment a los dem?s.
1.3.3..3. 'liminacin de barreras al empo8erment
E %a delegacin eficaz es preciso ;#e los empleados gocen de cierto grado de
libertad en el c#mplimiento de las tares ;#e se les asignan.
E Deben tener en mente ;#e las ventajas del empo8erment j#stifican el
otorgamiento de libertad de accin a los s#bordinados3 a#n a riesgo de e=poner a
la comisin de errores.
E Kna mejor com#nicacin entre administradores y s#bordinados tambi<n
permite eliminar las barreras al empo8erment.
*,
1.3.3..4. 'l arte del empo8erment
E Deleg#e estrat<gicamente midiendo los <=itos de los empleados con base en
metas establecidas de comPn ac#erdo.
E :ea en el empo8erment #n instr#mento para la consolidacin profesional ;#e
brinda a los empleados la e=periencia ;#e necesitan para prepararse a as#mir
mayores responsabilidades.
E )dentifi;#< a la persona indicada para la tarea.
E "ermita a los empleados elaborar s#s propios planes de accin.
E (ercirese de ejercer el control y ;#e los empleados rindan c#entas de s#s
res#ltados.
1.3.4. (entralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones.
(entralizacin. %a centralizacin es la sistem?tica y consistente concentracin o
reservacin de a#toridad en #n nivel jer?r;#ico partic#lar3 con el fin de re#nir en #na sola
persona o cargo3 el poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro de s#
respectivo ?mbito de accin.
-oda organizacin debe tener en algPn sitio y en determinada forma #na s#prema a#toridad
coordinadora3 ;#e debe estar centrada para act#ar e;#ilibradamente. (ierta a#toridad debe
ser reservada para cada jefe para las decisiones con respecto al trabajo de la gente ;#e el
maneja3 por;#e solo el p#ede Bacerlo con objetividad y perspectiva.
(entralizacin es indicativo de facilitar direccin personal c#ando la compa6+a es pe;#e6a3
prepararse para la integracin y #niformidad de accin y palpar las emergencias3 ya ;#e2
'l tri#nfo y s#pervivencia de la pe;#e6a empresa depende de la persona ;#e la
dirige.
's necesaria cierta cantidad de centralizacin para #nificar e integrar las
operaciones totales de la empresa.
Debe Baber centralizacin de la toma de decisiones aprobadas y debe e=istir
descentralizacin c#ando se tienen ;#e Bacer decisiones de emergencia ;#e
afecten todas las #nidades de la compa6+a.
%a centralizacin tiende a concentrar la toma de decisiones en la c#mbre de la
organizacin. %a a#toridad se Balla en c#anto no se deleg#e. %a centralizacin absol#ta en
#n individ#o es concebible3 mas implica la ine=istencia de administradores s#balternos y
por tanto la falta de #na organizacin estr#ct#rada3 por ello se p#ede decir ;#e todas las
organizaciones presentan algPn grado de descentralizacin.
*-
1.3.4.1. -ipos de centralizacin.
%a centralizacin del desempe6o2 se refiere a la concentracin geogr?ficaV es
caracter+stica3 por ejemplo3 de #na compa6+a ;#e opera en #na sola localidad.
%a centralizacin departamental2 se refiere a la concentracin de actividades
especializadas3 por lo general en #n departamento. "or ejemplo3 el
mantenimiento de toda #na planta o lo ;#e p#ede realizar #n solo departamento.
%a centralizacin facilitara la direccin en los casos en ;#e la compa6+a sea pe;#e6a3
p#esto ;#e el p#esto de la misma depender? de la persona ;#e la dirige.
De ac#erdo con las ideas de .ayol3 lo m?s importante en la centralizacin es m?s bien2
aA [#e se fije con precisin el grado con ;#e se delega y se controla.
bA [#e ese grado este de ac#erdo con las caracter+sticas de la empresa en concreto.
cA [#e Baya estabilidad en la delegacinV lo mas peligroso es estar cambiando
constantemente el sistema.
1.3.4.1.1. :entajas de la centralizacin.
Da poder y prestigio a los principales ejec#tivos.
7e prom#eve la #niformidad de las pol+ticas3 pr?cticas y decisiones.
7e obtiene el m?=imo provecBo de los especialistas de las oficinas principales y
de los especialistas en informacin3 debido en gran parte a s# pro=imidad con la
administracin.
7e p#eden #tilizar especialistas altamente calificados debido a ;#e el ?mbito y
vol#men de s# trabajo son s#ficientes para apoyar y rentar a los gerentes de alta
jerar;#+a.
7e minimiza la p#blicacin de f#nciones.
7e red#ce a ;#e las acciones deriven y se salgan de c#rso.
&o se re;#ieren procedimientos elaborados y e=tensos para el control.
7e crea #n gr#po de alta administracin f#erte y coordinada.
1.3.4.1.2. Desventajas de la centralizacin.
%as decisiones son tomadas por administradores ;#e est?n lejos de los BecBos.
[#ienes toman las decisiones3 sit#ados en la cima3 raramente tiene contacto con
las personas y sit#aciones invol#crada.
%os administradores sit#ados en los niveles inferiores est?n distanciado de los
objetivos globales.
%as l+neas de com#nicacin mas distanciadas ocasionan demora y #n mayor
costo operacional.
Al Baber m#cBas personas invol#cradas3 crece la posibilidad de ;#e Baya
distorsiones y errores personales en el proceso.
*.
1.3.4.2. %a descentralizacin.
Descentralizar se refiere al esf#erzo sistem?tico de delegar a los niveles m?s bajos toda la
a#toridad3 e=cept#ando a;#ella ;#e solo p#ede ser ejercida en los p#ntos centrales.
%as decisiones operativas deben descentralizarse al nivel en donde la accin tendr? efecto3
p#es los empleados ;#e desempe6an los respectivos cargos estar?n en mejor capacidad
t<cnica para tomar las decisiones partic#lares.
-anto la centralizacin como la descentralizacin p#eden ser materia administrativa3 f+sica3
geogr?fica3 etc.V pero a;#+ se tomaran estos t<rminos relacion?ndolos con la delegacin.
'sta delegacin se refiere a entregar3 confiar3 o depositar o no responsabilidad y a#toridad
de #n individ#o a otros.
%os principios de centralizacin y descentralizacin sn op#estos3 es decir3 ;#e en el mismo
grado ;#e a#mente #na3 dismin#ye la otra.
's deseable el criterio de #na Hcompleta descentralizacinI por las ventajas ;#e se obtienen
con esta @permite la e=pansin de las empresas3 ay#da al desarrollo de n#evos prod#ctos3
facilita el avance tecnolgico3 estim#la al trabajador etc.AV pero tambi<n res#lta #na falacia.
&i la centralizacin ni la descentralizacin p#eden ir solas3 siempre es necesario #n
e;#ilibrio.
1.3.4.2.1. :entajas de la descentralizacin.
%ibera la alta direccin de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a
los administradores de los niveles s#periores a delegar.
'stim#la la toma de decisiones y la aceptacin de a#toridad y responsabilidad.
Da a los administradores m?s libertad e independencia para tomar decisiones.
.omenta el establecimiento y el #so de controles amplios ;#e p#eden a#mentar
la motivacin.
>ace posibles las comparaciones del desempe6o de diferentes #nidades
organizacionales.
.acilita la creacin de centros de #tilidades.
.acilita la diversificacin del prod#cto.
.omenta el desarrollo de gerentes generales.
Ay#da en la adaptacin a #n ambiente r?pidamente cambiante.
1.3.4.2.2. Desventajas de la descentralizacin.
>ace m?s dif+cil la aplicacin de #na pol+tica #niforme.
A#menta la complejidad de la coordinacin de #nidades organizacionales
descentralizadas.
"#ede dar como res#ltado la p<rdida de cierto control por parte de los
administradores de los niveles m?s altos.
"#ede ;#edar limitada por t<cnicas de control inadec#ado.
"#ede ;#edar restringida por sistemas inadec#ados de planeacin y control.
*/
"#ede estar limitado por la disponibilidad de administradores calificados.
)ncl#ye gastos importantes para la capacitacin de los administradores.
"#eden estar limitadas por f#erzas e=ternas @sindicatos3 nacionales3 controles
g#bernamentales3 pol+ticas fiscalesA.
[#iz?s no res#lte favorecida por la econom+a de escala de alg#nas operaciones.
23
1.3.4.3. (entralizacin y descentralizacin de la a#toridad
(entralizacin de la a#toridad2 (oncentracin de la a#toridad en la cima de #na
organizacin o departamento.
Descentralizacin de la a#toridad. Alto grado de empo8erment en #na
organizacin o departamento2 )mplica decidir ;#< y c#ando delegar3 seleccionar y
capacitar c#idadosamente al personal y form#lar controles adec#ados.
1.3.4.3.1. .actores ;#e infl#yen en la centralizacin y descentralizacin
(ostos de las decisiones. "or regla general3 c#anto m?s costosa sea #na decisin
para la organizacin3 ser? m?s probable ;#e sea la alta direccin ;#ien la tome. %os
costos p#eden medirse en dinero o en bienes intangibles3 como el prestigio de la
compa6+a en la com#nidad3 las responsabilidades sociales de la empresa o la moral
de los empleados.
Kniformidad de las pol+ticas. %a #niformidad de las pol+ticas ofrece ventajas m#y
espec+ficas a la contabilidad de costos y a los departamentos de prod#ccin y
finanzasV permite tambi<n ;#e los administradores comparen las eficiencias
relativas de varios departamentos.
(#lt#ra corporativa. &ormas3 valores y pr?cticas ;#e caracterizan a #na
organizacin en partic#lar.
Disponibilidad de administradores. 'n m#cBas organizaciones se tiene el c#idado
de garantizar #na adec#ada provisin de administradores y empleados competentes3
lo c#al es indispensable para la descentralizacin.
!ecanismos de control. 7e insiste en la e=istencia de controles y procedimiento
para determinar si en realidad se c#mple con las e=pectativas.
)nfl#encias del entorno. .actores e=ternos como los sindicatos3 los organismos
reg#ladores federales y estatales y las pol+ticas de imp#estos infl#yen en el grado
de centralizacin de #na empresa.
24

1.4. )&-'40A()*&.
,0
%a f#ncin administrativa de integracin de personal consiste en oc#par y mantener as+ los
p#estos de la estr#ct#ra organizacional. 'sto se realiza mediante la identificacin de los
re;#erimientos de f#erza de trabajo3 el inventario de las personas disponibles y el
recl#tamiento 3 seleccin3 contraccin3 ascenso3 eval#acin3 planeacin de carreras3
compensacin3 y capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en
f#nciones a fin de ;#e p#edan c#mplir eficaz y eficientemente s#s tareas. 's evidente ;#e la
integracin de personal debe vinc#larse de manera estrecBa con la f#ncin de organizacin3
es decir3 con el establecimiento de estr#ct#ras internacionales de f#nciones y p#estos.
%os directivos deben considerar a los empleados como el rec#rso m?s valioso de la
organizacin e invertir en ellos3 proporcion?ndoles contin#amente oport#nidades para
mejorar s#s Babilidades. 'sto se conoce como desarrollo de personal e incl#ye a;#ellas
actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar s#s
responsabilidades dentro de la organizacin.
Desarrollar las capacidades del trabajador3 proporciona beneficios para los empleados y
para la organizacin3 ay#da a los trabajadores a#mentando s#s Babilidades y c#alidades y
beneficia a la organizacin incrementando las Babilidades del personal de #na manera
costoEefectiva. %a capacitacin Bar? ;#e el trabajador sea m?s competente y B?bil.
4eneralmente3 es m?s costoso contratar y capacitar n#evo personal3 aPn c#ando <ste tenga
los re;#isitos para la n#eva posicin3 ;#e desarrollar las Babilidades del personal e=istente.
Adem?s3 al #tilizar y desarrollar las Babilidades del trabajador3 la organizacin entera se
v#elve m?s f#erte3 prod#ctiva y rentable.
(omo f?cilmente p#ede apreciarse3 el esf#erzo B#mano res#lta vital para el f#ncionamiento
de c#al;#ier organizacinV si el elemento B#mano esta disp#esto a proporcionar s#
esf#erzo3 la organizacin marcBar?V en caso contrario3 se detendr?. De a;#+ a ;#e toda
organizacin debe prestar primordial atencin a s# personal3
%a integracin del personal se Ba dejado al Pltimo no por ser lo menos importante3 sino
por;#e3 siendo objeto de este ensayo3 re;#ieren de #na e=plicacin m?s amplia. %a
integracin de personal es m#y importante3 ya ;#e se p#ede mejorar y perfeccionar el
empleo y dise6o de los rec#rsos materiales y t<cnicos3 lo c#al no s#cede a la inversa.
1. -<cnicas para la integracin del personal.
Asignacin de salarios. %ograr ;#e todos los trabajadores sean j#sta y
e;#itativamente compensados mediante sistemas de rem#neracin racional del
trabajo y de ac#erdo al esf#erzo3 eficiencia3 responsabilidad y condiciones de
trabajo a cada p#esto.
Asignacin de f#nciones. Asignar oficialmente a cada trabajador #n p#esto clara y
precisamente definido en c#anto a s#s responsabilidades3 obligaciones3 operaciones
y condiciones de trabajo.
,1
Determinacin de salarios. Asignar valores monetarios a los p#estos3 en tal forma
;#e sean j#stos y e;#itativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a
p#estos similares en el mercado de trabajo.
(alificacin de !<ritos. 'val#ar3 mediante los medios mas objetivos3 la act#acin
de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de s# p#esto.
)ncentivos y premios. "roveer incentivos monetarios a los s#eldos b?sicos para
motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
(ontrol de asistencia. 'stablecer Borarios de trabajo y periodos de a#sencia con y
sin percepcin de s#eldo3 ;#e sean j#sto tanto para los empleados como para
organizacin3 as+ como sistemas eficientes ;#e permitan s# control.
2. 0elaciones con el personal.
%ograr ;#e tanto las relaciones establecidas entre la direccin y el personal3 como la
satisfaccin en el trabajo y las oport#nidades de progreso del trabajador3 sean desarrolladas
y mantenidas3 conciliando los intereses de ambas partes.
(om#nicacin. "roveer los sistemas3 medios y clima apropiados para desarrollar
ideas e intercambiar informacin a trav<s de toda la organizacin.
(ontratacin colectiva. %legar a ac#erdos con organizaciones reconocidas
oficialmente y legalmente establecidas3 ;#e satisfagan en la mejor forma posible los
intereses de los trabajadores y de la organizacin.
Disciplina. Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y
promover relaciones de trabajo armnicas con el personal.
!otivacin del personal. Desarrollar formas de mejorar las actividades del personal3
las condiciones de trabajo3 las relaciones obreroEpatronales y la calidad de personal.
Desarrollo del personal. 9rindar oport#nidades para el desarrollo integral de los
trabajadores3 a fin de ;#e logren satisfacer tipos de necesidades3 y para ;#e en lo
referente al trabajo p#edan oc#par p#estos s#periores.
'ntrenamiento. Dar al trabajador las oport#nidades para desarrollar s# capacidad3 a
fin de ;#e alcance las normas de rendimiento ;#e se establezcan3 as+ como para
lograr ;#e desarrolle todas s#s potencialidades3 en bien de <l mismo y de la
organizacin.
25
3. ';#ipos de trabajo.
Kna vez ;#e la empresa Ba BecBo s# visin o previsin3 planeacin y organizacin3
necesita formar o reformar3 segPn los casos los e;#ipos de trabajo. A esta f#ncin en el
,2
proceso administrativo cl?sico en !<=ico y %atinoam<rica se le Ba denominado2
)ntegracin. Goontz y OTdonell denominaron a esta fase de la administracin como staffing3
con lo ;#e se refiere a la integracin de personal ;#e re;#iere la empresa.
%as organizaciones est?n formadas por personas3 de aB+ ;#e la integracin es #na f#ncin
vital de la empresa. 's tan importante ;#e incl#so3 tienen #n ?rea f#ncional3 encargada del
personal3 a la ;#e act#almente se le denomina2 0ec#rsos >#manos.
%a integracin de los e;#ipos de trabajo se lleva a cabo mediante elementos generados en la
fase de organizacin3 tales como organigramas y descripciones de p#estos3 man#ales de
procedimientos3 etc. %as principales etapas de la integracin son2
"laneacin de rec#rsos B#manos.
0ecl#tamiento.
7eleccin
(ontratacin.
)nd#ccin.
!edicin del desempe6o.
(apacitacin y desarrollo.
!antenimiento del rec#rso B#mano.
2/
1.4.1. 0ecl#tamiento3 seleccin3 contratacin y desarrollo.
'l recl#tamiento es #n conj#nto de t<cnicas y procedimientos orientados a traer candidatos
potencialmente calificados y capaces de oc#par cargos dentro de la organizacin. 'n
esencia #n sistema de informacin mediante el c#al la organizacin div#lga # ofrece al
mercado de rec#rsos B#manos las oport#nidades de empleo ;#e pretende llenar para ser
eficaz3 el recl#tamiento debe traer s#ficientes candidatos para abastecer de modo adec#ado
el proceso de seleccin. Adem?s el recl#tamiento tambi<n debe s#ministrar la seleccin de
materia prima b?sica @candidatosA para el f#ncionamiento de la organizacin.
2,
1.4.1.1. .#entes de recl#tamiento.
'=isten dos f#entes de s#ministro de personal2 la interna y la e=terna.
E .#ente interna2 el s#ministro interno se compone de los empleados act#ales ;#e
p#eden ser promovidos o transferidos o ;#e p#eden absorber las f#nciones ;#e
se re;#ieren llenar.
E .#ente e=terna2 p#eden llenarse por promocin o transferenciaV solo en
sit#aciones de e=cepcin es aconsejable HrepartirI #n p#esto d#rante periodos
m#y breves. 'l s#ministro e=terno se compone de la oferta de mano de obra
e=terior de la organizacin. "or ejemplo2
a. Amigos de empleados act#ales.
,3
b. 7ervicios pPblicos de empleos
c. %os centros e )nstit#tos de 'd#cacin y .ormacin.
d. Agencias de empleos privadas.
e. An#ncios
f. "romociones dentro de la compa6+a.
1.4.1.1.2. .ases del recl#tamiento.
.ase 1. @&ecesidad de "ersonalA2 'n esta etapa se Bar?n los est#dios previos
necesarios para tratar de detectar Basta ;#< p#nto van a e=istir las necesidades de
personal3 donde se van a prod#cir y ;#< factores se p#eden citar2 :acantes3 el +ndice
de rotacin del personalV el +ndice de a#sentismo por vacaciones3 permisos3
estimaciones de reposo y las inasistencias3 los planes de e=pansin previstos3 las
condiciones del mercando3 los c#adros de promocin y adiestramiento3 etc.
.ase 2 @0e;#isicin de "ersonalA2 's la re#nin de re;#isitos del cargoV cada #no de
los c#ales tendr? la sig#iente informacin2 -+t#lo del cargo @nominacinA3 a ;#<
#nidad estar? adscrito3 definicin del p#esto3 descripcin de las tareas del cargo3
relaciones jer?r;#icas y verticales3 relaciones Borizontales3 condiciones en las c#ales
se efect#ar? el trabajo @dentro o f#era de la empresaA3 rem#neracin asignada al
cargo. (aracter+sticas personales2 'dad3 se=o3 estado civil. (aracter+sticas f+sicas2
Destreza man#al3 a#ditiva3 olfativa3 vis#al. >abilidades personales2 (apacidad de
an?lisis3 s+ntesis3 pensamiento abstracto3 n#m<rico3 verbal. (ondiciones personales2
)niciativa3 responsabilidad3 cooperatividad3 facilidad en el trato con todo tipo de
pPblico3 etc.
2
1.4.1.2. 7eleccin de personal
7egPn (Biavenato @1$$$A3 la seleccin de personal es2 U%a escogencia del individ#o
adec#ado para el cargo adec#adoU. 'scoger entre candidatos recl#tados a los m?s aptos para
oc#par cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o a#mentar la eficiencia y el
desempe6o del personal3 as+ como la rentabilidad de la organizacin.
1.4.1.2.1. %a seleccin de personal como proceso de comparacin.
%a comparacin es t+picamente #na f#ncin de staff3 desarrollada de manera espec+fica por
la dependencia de seleccin de 0ec#rsos >#manos de la empresa ;#e c#enta con
psiclogos3 en especial para la realizacin de esa tarea3 con el propsito de ;#e el proceso
de seleccin est< s#stentado en bases cient+ficas y estad+sticamente definidas. A trav<s de la
comparacin3 el organismo de seleccin @staffA presenta ante el organismo solicitante los
candidatos aprobados en la seleccin. %a decisin de escoger o recBazar es fac#ltad del
organismo solicitante o de s# jefe inmediato s#perior.
%a seleccin como proceso de comparacin
,4
Fuente de la figura 1.#4. ;(iavenato +dal2erto.(#))1)Administracin de >ecursos %umanos. Guinta Edicin. !c-ra.
%ill. !"ico //.#):F#)9
(#ando2
Q ` S2 (andidato recBazado
Q a S2 (andidato Aceptado.
Q b S2 (andidato s#perdotado.
's de Bacer notar ;#e esta comparacin no se centra en #n Pnico p#nto de ig#aldad de las
dos variables3 sino en #na franja de aceptacin ;#e admite cierta fle=ibilidad m?s o menos
cercana al p#nto ideal y e;#ivale a los l+mites de tolerancia admitidos en el proceso de
control de calidad.
1.4.1.2.2. %a seleccin de personal como proceso de decisin.
%a seleccin se config#ra b?sicamente como proceso de comparacin y decisin3 p#esto
;#e por #n lado est? el an?lisis y las especificaciones del cargo3 los ;#e dan c#enta de los
re;#isitos indispensables e=igidos al aspirante y del otro lado candidatos prof#ndamente
diferenciados entre s+3 los c#ales compiten por el empleo.
Kna vez ;#e se establece la comparacin entre caracter+sticas e=igidas por el cargo y las
;#e poseen los candidatos3 p#ede s#ceder ;#e alg#nos de ellos c#mplan con las e=igencias
y merezcan ser post#lados para ;#e el organismo re;#eriente los tenga en c#enta como
candidatos a oc#par el cargo vacante. 'l organismo de seleccin @staffA3 no p#ede imponer
al organismo o departamento solicitante ;#e acepte a los candidatos aprobados d#rante el
proceso de comparacinV debe limitarse a prestar #n servicio especializado3 aplicar t<cnicas
de seleccin y recomendar a a;#ellos candidatos ;#e j#zg#en m?s idneos para el cargo. %a
decisin final de aceptar o recBazar a los candidatos es siempre responsabilidad de l+nea @de
cada jefeA y f#ncin de staff @prestacin del servicio por parte del organismo especializadoA.
1.4.1.2.3. -<cnicas y m<todos de seleccin.
%a seleccin debe basarse en t<cnicas3 estos son medios con los c#ales se b#sca
informacin sobre el candidato y s#s caracter+sticas personales ;#e demandar+an m#cBo
tiempo para ser obtenidos mediante simple observacin de s# actividad cotidiana. "or otro
,*
lado3 se debe recoger informacin acerca del cargo ;#e se pretende s#plir el c#al p#ede
Bacerse a trav<s de2
aA An?lisis del cargo2 la c#al dar? informacin con respecto a los re;#isitos y a las
caracter+sticas ;#e debe poseer el aspirante al cargo.
bA Aplicacin de la t<cnica de los incidentes cr+ticos2 (onsiste en anotar sistem?tica y
rig#rosamente todos los BecBos y comportamientos de los oc#pantes de cargo
considerado3 ;#e Ban prod#cido #n mejor o peor desempe6o en el trabajo. 'sta
t<cnica b#sca identificar las caracter+sticas deseables @;#e mejoran el desempe6oA y
las no deseables @;#e empeoran el desempe6oA en los n#evos candidatos.
cA An?lisis de la solicit#d de empleado2 (onsiste en la verificacin de los datos
consignados en la solicit#d a cargo del jefe inmediato3 especificando los re;#isitos y
caracter+sticas ;#e el aspirante al cargo debe poseer.
dA An?lisis de cargo en el mercado2 (onsiste en e=aminar en otras compa6+as los
contenidos3 re;#isitos y las caracter+sticas de #n cargo ;#e va a crearse en la
empresa3 de la c#al no se tiene definicin.
%as t<cnicas de seleccin p#eden ser clasificadas en2
1. 'ntrevista de seleccin2 's la m?s #tilizada y conocida3 consiste en efect#ar
preg#ntas previamente programadas para el candidato y anotar s#s resp#estas o
parte de ellas ;#e ay#dan a conocer mejor al candidato en c#anto a s#s
caracter+sticas personales y a s#s conocimientos y e=periencias.
2. "r#ebas de conocimientos o capacidad2 7on pr#ebas de seleccin ;#e b#scan medir
conocimientos y Babilidades de los candidatos en base a preg#ntas escritas3 las
c#ales re;#ieren resp#estas escritas3 p#eden ser organizadas para eval#ar
conocimientos en espa6ol3 ingl<s3 contabilidad3 tesorer+a y capacidad y Babilidades
para escribir a m?;#ina3 tornear #na pieza3 etc.
3. -est psicom<trico2 "ermite la eval#acin psicolgica o psicom<trica de los
candidatos3 evalPa las aptit#des de las personas @rasgos innatosA y ;#e c#ando son
desc#biertos p#eden ser transformados en Babilidades o capacidades personales
como Babilidad n#m<rica3 Babilidad verbal3 Babilidad man#al3 etc.
4. -<cnicas de sim#lacin2 (onstit#yen t<cnicas por medio de las c#ales el candidato
representa teatralmente3 el papel del oc#pante de #n determinado cargo en la
empresa. Kn psiclogo acompa6a el j#ego y evalPa el desempe6o de cada candidato
y s# adec#acin al papel. %a dramatizacin es e=celente t<cnica de seleccin para
los cargos ;#e e=igen contacto personal con otras personas de la empresa.
1.4.1.2.4. "roceso de seleccin
'sta etapa se inicia con la contestacin de la solicit#d de servicio3 contin#?ndose con #na
primera entrevista3 la c#al tiene por objeto2
E Obtener informacin del candidato entrevistado sobre2 Apariencia personal3
defectos f+sicos evidentes3 modales3 gestos3 fl#idez verbal3 control emocional3
+ndices sobre s# nivel de inteligencia3 capacidad de razonamiento3 nivel
c#lt#ral3 cond#cta d#rante la entrevista.
,,
E Detectar inter<s real del candidato por el cargo @razones de prestigio3
accesibilidad Ef?cil trasladoE3 s#eldo3 condiciones socioEeconmicas ;#e brinda
la empresa3 imagen de la empresa o falta de otras perspectivas laborales3
e=pectativa de c#brir #na inminente necesidad econmicaA.
E (onocer los detalles de la Bistoria laboral del entrevistado2 "ermanencia en
cada #no de s#s empleos3 ca#sa de rescisin del contrato de trabajo3 cambios de
s#eldos3 promociones3 conflictos laborales.
E 7#ministrar al candidato los detalles del re;#erimiento de personal @ca#sas ;#e
originan la solicit#dA asimismo la informacin sobre el cargo3 localizacin3
#bicacin estr#ct#ral @rango3 nivelA3 breve descripcin de las tareas3 s#eldos y
condiciones socioEeconmicas ;#e acompa6an al cargo responsabilidad del
cargo3 Borario.
E %a totalidad de ofertas de servicio ;#e Ban sido obtenidas a trav<s de las
diferentes f#entes de recl#tamiento3 nos van a permitir organizar tres gr#pos de
candidatos2
1. A;#ellos ;#e rePnen las condiciones para oc#par el p#esto @candidatos
elegiblesA.
2. A;#ellos ;#e se estiman d#dosos para oc#par el p#esto @previsto en
caso de fallar los candidatos posiblesA.
3. A;#ellos ;#e no rePnen las condiciones m+nimas re;#eridas @no aptosA.
Al finalizar esta etapa3 se procede a descartar a a;#ellos candidatos ;#e no Bayan dado #n
rendimiento satisfactorio d#rante el desarrollo de la entrevistaV se pasa a la seg#nda etapa
con los candidatos preseleccionados a los e=?menes respectivos @psicot<cnicos3
conocimientos3 etc.A
%os res#ltados de estos e=?menes a#nados a los datos obtenidos de la oferta de servicio del
candidato @a trav<s de la entrevistaA nos dan la informacin sobre el perfil de cada #no de
los candidatos.
E )nvestigacin de datos2
E (onstancias de trabajo2 Ks#almente se confirman por tel<fono3 aPn c#ando
alg#nas empresas tienen formatos predeterminados.
%as informaciones m?s importantes ;#e se deben investigar son2
1E. .ecBa de ingreso.
2E. .ecBa de egreso.
3E. Kltimo cargo y s#eldo.
4E. !otivo del retiro del trabajador.
'leccin del personal2 %a seleccin final del candidato procede del s#perior inmediato del
cargo a c#brir3 tomando en c#enta los res#ltados alcanzados en las distintas pr#ebas y de la
entrevista ;#e el interesado @s#pervisorA Ba tenido con el candidato.
,-
1.4.1.2.5. "asos del proceso de seleccin
aA 'st#dios de las solicit#des de empleo y revisin de doc#mentacin presentada por
los aspirantes2 'l proceso de seleccin se inicia con el est#dio de las solicit#des de
empleo llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de recl#tamiento. 7e
#tiliza para obtener informacin importante acerca de los aspirantes al cargo.
bA 'ntrevista inicial2 Kna vez ;#e Ballan sido revisadas y est#diadas las solicit#des de
empleoV se proceder? a realizar #na entrevista inicial la c#al permitir? escoger al
candidato ;#e mejor se aj#ste a las complejidades y re;#erimientos de capacidad y
personalidad del cargo.
cA %as pr#ebas2 7# objetivo es comprobar la capacidad3 destreza y Babilidades del
aspirante mediante pr#ebas pr?cticas y objetivas3 tambi<n se #tilizan pr#ebas
psicot<cnicas para determinar vocaciones3 inclinaciones3 aspiraciones del l+der3 etc.
dA '=amen m<dico2 %a finalidad de este paso es conocer si el aspirante rePne las
condiciones f+sicas y de sal#d3 re;#eridas para el b#en desempe6o del cargo. 's en
esta fase donde la empresa le interesa conocer el estado de sal#d f+sica y mental del
aspirante3 comprobar la ag#deza de los sentidos3 especialmente vista y o+do.
Desc#brir enfermedades contagiosas3 investigar enfermedades profesionales3
determinar enfermedades Bereditarias3 detectar indicios de alcoBolismo o #so de
drogas3 prevencin de enfermedades3 para evitar indemnizacin por ca#sas de
riesgos profesionales3 etc.
eA 'ntrevista .inal2 'sta entrevista es realizada por los s#pervisores o jefes de #nidad
en donde e=iste la vacante y en ellas podr?n saber si el aspirante rePne los re;#isitos
del oficio ;#e solamente ellos conocen3 p#es la decisin de recBazar o contratar la
toman los ejec#tivos de l+neas con los s#pervisores.
fA (ontratacin2 'sta fase es netamente formal3 a;#+ se le informar? sobre s#eldo3
prestaciones sociales3 d#racin del contrato3 l#ego se le presentar? a s#s jefes y
compa6eros de trabajo y se le se6ala s# l#gar f+sico y jer?r;#ico dentro de la
organizacin.
'l proceso de seleccin.
,.
Fuente de la figura 1.#0. ;(iavenato +dal2erto.(#))1)Administracin de >ecursos %umanos. Guinta Edicin. !c-ra.
%ill. !"ico /. 16:

1.4.1.3. (ontratacin y desarrollo.
%a investigacin laboral nos permitir? predecir el comportamiento f#t#ro del candidato en
el p#esto.
-ipos
E)nvestigacin de antecedentes de trabajo
E)nvestigacin de antecedentes penales
E)nvestigacin de cartas de recomendacin
E)nvestigacin en el domicilio
(#bre tres tareas
EAspectos familiares de conflictos
E-ipo de 0esponsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores
E(omprobar la veracidad de la informacin proporcionada.
1.4.1.3.1. "asos para pedir referencias
"rep?rese antes de la llamada
"res<ntese a s+ mismo y a la compa6+a
'=pli;#e s# propsito
Obtenga cooperacin
"ase de la verificacin al desempe6o3 l#ego al potencial
ENTRADA PROCESO SALIDA
(andidatos
captados por el
recl#tamiento
Aplicacin de las t<cnicas de
seleccin.
E 'ntrevistas
E '=?menes de conocimientos
E '=?menes psicom<tricos.
E '=?menes de personalidad.
E Dramatizacin.
E -<cnicas de sim#lacin.
(andidatos
captados por el
recl#tamiento
,/
"ida #na impresin general y preg#nte a ;#ien m?s se podr+a cons#ltar
-ome notas y mant<ngalas por separado del arcBivo del empleado #na vez ;#e se
Baya contratado.
'=amen m<dico
's de importancia b?sica en las organizaciones3 al grado de llegar a infl#ir en elementos
tales como la calidad y cantidad de prod#ccin3 +ndices de a#sentismo y p#nt#alidad.
(ontratacin
's formalizar con apego a la ley la f#t#ra relacin de trabajo para garantizar los
intereses derecBos3 tanto del trabajador como la empresa.
(#ando ya se aceptaron las partes en necesario integrar s# e=pediente de trabajo.
%a contratacin se llevar? a cabo entre la organizacin y el trabajador.
%a d#racin del contrato ser? por tiempo indeterminado o determinado.
'l contrato deber? ser firmado el director general3 el responsable directo y el
trabajador
4enerara afiliacin al )!77.
1.4.2. )nd#ccin a la empresa y al p#esto.
(onsiste en la orientacin3 #bicacin y s#pervisin ;#e se efectPa a los trabajadores de
reciente ingreso @p#ede aplicarse asimismo a las transferencias de personalA3 d#rante el
per+odo de desempe6o inicial @Uperiodo de pr#ebaUA.
)mportancia2 %os programas de ind#ccin en las empresas son de s#ma importancia por;#e
ay#dan al n#evo trabajador a s# adaptacin en la misma. Dismin#ye la gran tensin y
nerviosismo ;#e lleva consigo el n#evo trabajador3 ya ;#e tiende a e=perimentar
sentimientos de soledad e inseg#ridad.
Objetivos2 'l objetivo principal de la ind#ccin es brindar al trabajador #na efectiva
orientacin general sobre las f#nciones ;#e desempe6ar?3 los fines o razn social de la
empresa y organizacin y la estr#ct#ra de <sta. %a orientacin debe perseg#ir estim#lar al
n#evo empleado para ;#e p#eda integrarse sin obst?c#los al gr#po de trabajo de la
organizacin. '=ige3 p#es3 la recepcin favorable de los compa6eros de labores ;#e p#eda
lograrse #na coordinacin armnica de la f#erza de trabajo.
's de Bacer notar ;#e la ind#ccin por lo general es #na actividad dirigida al n#evo
personal ;#e ingresa a la organizacin. &o obstante los n#evos trabajadores no son los
Pnicos destinatarios de <stos programas3 tambi<n debe d?rsele a todo el personal ;#e se
enc#entre en #na sit#acin total o parcialmente desconocida para ellos3 como por ejemplo
el personal ;#e Ba sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organizacin y para
;#ienes ascienden a otros p#estos. %a responsabilidad de llevar a cabo el proceso de
ind#ccin y orientacin p#ede corresponder tanto al s#pervisor como al jefe de personal.
-odo programa de ind#ccin debe comprender la sig#iente informacin de manera general2
)nformacin sobre la empresaM organismo2
-0
!isin y :isin.
>istoria
Actividad ;#e desarrolla. "osicin ;#e oc#pa en el mercado.
.ilosof+a J Objetivos.
Organigrama 4eneral
Disciplina )nterior2
0eglamentos de r<gimen interior @identificacin para control de entrada y
salida de personal3 de veB+c#los3 de #so de las instalacionesA
DerecBos y deberes.
"remios y sanciones. Disciplina.
Ascensos.
(om#nicacionesM personal2
.#erza laboral @obreros J empleadosA.
(#adros directivos.
0epresentantes del personal.
7#bordinados.
(ompa6eros.
7ervicios y ventajas sociales @beneficios socioEeconmicosA ;#e brinda. 'n c#anto al cargo
espec+fico ;#e va a desempe6ar el trabajador es preciso resaltar la sig#iente informacin2
'=plicacin de las actividades a s# cargo y s# relacin con los objetivos de la
empresa.
0etrib#cin @s#eldo3 categor+a3 nivel3 rango3 clasificacinA posibilidades de
progreso.
0endimiento e=igible2 )nformacin sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el
cargo.
)nformacin sobre las f#nciones ;#e c#mple la #nidad a la c#al est? adscrito.
7eg#ridad3 normas3 reglamentos y f#nciones ;#e debe c#mplir para preservar s#
seg#ridad personal y la del resto del personal.
2$
-1
1.4.2.1. .ormato ind#ccin al p#esto.

COORDINACIN GENERAL DE ADMINISTRACIN
Subdireccin de Personal
Jefaura de Ser!icios de Desarrollo "u#ano
De$ara#eno de Seleccin de Personal

IND%CCIN AL P%ESTO
1ec"a en que inici de la induccin al puesto#
22222222222222222222222222222222222222222222222222222
1ec"a en la que concluy la induccin al puesto#
222222222222222222222222222222222222222222222222222
Daos del Traba&ador
3om%re del 4ra%a'ador.
2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
3&mero de Empleado# 2222222222222222222222222 1ec"a de 5ngreso#
2222222222222222222222222222
Daos del $ueso en el 'ue fue no#brado
3om%re del 6uesto#
2222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
7lave de 6uesto# 22222222222222222222222222222 8po. 8do. y 3ivel $alarial
222222222222222222222
Co#$onenes de la Induccin Se(ale ) * + si la infor#acin fue recibida
$e llev a ca%o la primer entrevista con el 9efe inmediato
de su puesto

:eci%i 7arta de ;ienvenida

1ue presentado oficialmente con sus compa<eros de
tra%a'o

=o u%icaron en su rea de tra%a'o


=e indicaron la u%icacin de las instalaciones#
>rea de seguridad
$anitarios
7omedor ?en su caso@
Elevadores ?en su caso@
Atros

=e dieron a conocer la estructura orgnica a la que
pertenece su rea de tra%a'o


=e informaron so%re las funciones que corresponden a su
puesto

-2
BCu+ "acerD
B7mo "acerloD

:eci%i orientacin espec)fica de su rea so%re#
3ormas
:eglamentos
6rocedimientos
8u)as


=e fue de utilidad la informacin reci%ida para el me'or
desempe<o en su puesto.



2222222222222222222222222222222222


22222222222222222222222222222222
3om%re y 1irma del 4ra%a'ador. 3om%re y firma del 9efe inmediato
Fuente de la figura 1.#<. ....unamosa/untes.com
1.5. D)0'(()*&.
(oncepto de Direccin
9#rt G. 7canlan2 (onsiste en coordinar el esf#erzo comPn de los s#bordinados3 para
alcanzar las metas de la organizacin.
%eonard D. Gazmie2 %a g#+a y s#pervisin de los esf#erzos de los s#bordinados3 para
alcanzar las metas de la organizacin.
0obert 9. 9#cBele2 (omprende la infl#encia interpersonal del administrador a
trav<s de la c#al logra ;#e s#s s#bordinados obtengan los objetivos de la
organizacin @mediante la s#pervisin3 la com#nicacin y la motivacin.
Doel D. %erner y >.A. 9aCer2 (onsiste en dirigir las operaciones mediante la
cooperacin del esf#erzo de los s#bordinados3 para obtener altos niveles de
prod#ctividad mediante la motivacin y la s#pervisin.
>arold Goontz2 dirigir es infl#ir en los individ#os para ;#e contrib#yan a favor del
comportamiento de las metas organizacionales y gr#pales. )ncl#ye el liderazgo y la
com#nicacin.
David >ampton2 direccin es llevar a cabo actividades mediante las c#ales el
administrador establece el car?cter y tono de s# organizacin. :alores3 estilo3
liderazgo3 com#nicacin3 motivacin.
-3
1.5.1. Definicin.
%a direccin como f#ncin se define de la sig#iente manera2 elemento del proceso
administrativo ;#e vigila el r#mbo a donde se encamina la organizacin por medio de la
a#toridad3 el liderazgo efectivo3 la com#nicacin3 la motivacin adec#ada3 as+ como el
cambio organizacional e individ#al ;#e e=ijan las circ#nstancias con el fin de lograr la
competitividad de la empresa.
1.5.1.1. 'lementos del concepto
'jec#cin de los planes de ac#erdo con la estr#ct#ra organizacional
!otivacin
4#+a o cond#ccin de los esf#erzos de los s#bordinados
(om#nicacin
7#pervisin
Alcanzar las metas de la organizacin
1.5.1.2. )mportancia de la direccin
"one en marcBa todos los lineamientos establecidos d#rante la planeacin y la
organizacin.
A trav<s de ella se logran las formas de cond#cta m?s deseables en los miembros de
la estr#ct#ra organizacional
%a direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y3
consec#entemente3 en la prod#ctividad.
7# calidad se refleja en el logro de los objetivos3 la implementacin de m<todos de
organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.
A trav<s de ella se establece la com#nicacin necesaria para ;#e la organizacin
f#ncione.
1.5.1.3. "rincipios de la direccin

1. De la armon+a del objetivo. %a direccin ser? eficiente en tanto se encamine Bacia el
logro de los objetivos generales de la empresa
2. )mpersonalidad de mando. 7e refiere a ;#e la a#toridad y s# ejercicio3 s#rgen como
#na necesidad de la organizacin para obtener ciertos res#ltados.
3. De la s#pervisin directa. 7e refiere al apoyo y com#nicacin ;#e debe
proporcionar el dirigente a s#s s#bordinados d#rante la ejec#cin de los planes3 de
tal manera ;#e estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la v+a jer?r;#ica. "ost#la la importancia de respetar los canales de informacin
establecidos por la organizacin formal3 de tal manera ;#e al emitirse #na orden sea
transmitida a trav<s de los niveles jer?r;#icos correspondiente3 con el fin de evitar
conflictos.
-4
5. De la resol#cin del conflicto. )ndica la necesidad de resolver los problemas ;#e
s#rjan d#rante la gestin administrativa a partir del momento en ;#e aparezcan.
/. AprovecBamiento del conflicto. 'l conflicto es #n problema # obst?c#lo ;#e se
antepone al logro de las metas de la organizacin3 ;#e ofrece al administrador la
posibilidad de vis#alizar n#evas estrategias y emprender diversas alternativas.
1.5.1.4. 'tapas de direccin
Kna decisin es la eleccin de #n c#rso de accin entre varias alternativas y la
responsabilidad m?s importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar
decisiones es necesario2
1. Definir el problema. 's necesario definir perfectamente c#al es el problema ;#e Bay
;#e resolver y no conf#ndirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Kna vez determinado el problema es necesario desglosar s#s
componentes3 as+ como los componentes del sistema en ;#e se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de sol#cin.
3. 'val#ar las alternativas. (onsiste en determinar el mayor nPmero3 posible de
alternativas de sol#cin3 est#diar s#s ventajas y desventajas as+ como s# factibilidad
de implementacin3 y los rec#rsos necesarios para llevarlos a cabo. %a eval#acin se
lleva a cabo a trav<s de2
An?lisis de factores tangibles o intangibles.
An?lisis marginal.
An?lisis costoEefectividad.
4. 'legir entre alternativas. Kna vez eval#adas las alternativas3 se debe elegir la m?s
idnea para las necesidades del sistema3 y la ;#e reditPe m?=imos beneficiosV
adem?s3 seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos
fort#itos. %as bases para elegir alternativas p#eden ser2
'=periencia.
'=perimentacin.
)nvestigacin.
5. Aplicar la decisin. 's poner en pr?ctica la decisin elegida3 por lo ;#e se debe
contar con #n plan para el desarrollo de la misma. 'l plan comprender?2 los rec#rsos3
los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
1.5.2. A#toridad
%a a#toridad3 segPn 'scricBe se define como2
'l car?cter o representacin ;#e tiene #na persona por s# empleo3 merito o
nacimiento.
%a a#toridad es la potestad o fac#ltad formal para Bacer alg#na cosa.
(r<dito y fe ;#e se le da a #na persona.
-*
%a a#toridad3 como dice 'scricBe es car?cter y representacin. (on lo ;#e respecta al
car?cter3 esto corresponde a la personalidad individ#alV sin embargo las organizaciones
deben ay#darlos a perfeccionarse para c#mplir s# f#ncin de la mejor forma posible.
A#n;#e se dice ;#e el l+der nace3 no se Bace3 pero la a#toridad ;#e re;#ieren los directivos
de las empresas implica #n mejoramiento continPo.
1.5.2.1. -ipos de a#toridad
7#elen disting#irse c#atro tipos diversos2 los dos primeros de +ndole j#r+dica3 forman la
a#toridad propiamente dicBaV los dos Pltimos forman m?s bien la a#toridad moral ;#e dan
el prestigio3 los conocimientos3 etc.3 y son complementos ;#e deben darse en c#al;#iera de
los dos b?sicos.
1. A#toridad formal2 's a;#ella ;#e se recibe de #n jefe s#perior para ser ejercida
sobre otras personas o s#bordinados.
2. A#toridad operativa2 's a;#ella ;#e no ejerce directamente sobre las personas3 sino
m?s bien da fac#ltad para decidir sobre ciertas acciones. 'ste tipo de a#toridad se
ejerce sobre actos no sobre personas.
3. A#toridad t<cnica2 's a;#ella ;#e tiene en razn del prestigio y la capacidad ;#e
dan ciertos conocimientos3 tericos o pr?cticos3 ;#e #na persona posee en
determinada materia.
4. A#toridad personal2 's a;#ella ;#e poseen ciertos Bombres en razona de s#s
c#alidades morales3 sociales o psicolgicas3 ;#e los Bacen ad;#irir #n ascendiente
indisc#tible sobre los dem?s a#n sin Baber recibido a#toridad formal.
1.5.2.2. A=iomas de a#toridad.
%a mejor a#toridad es la ;#e no se siente.
%a a#toridad enferma3 potencializa el a#toenga6o.
7i deseas conocer a #na persona3 obs<rvalo en c#anto tiene poder.
>ay personas a las ;#e se les da #n p#esto de a#toridad pe;#e6o3 tan alto
como #n ladrillo y s#fren v<rtigo de alt#ra.
%as empresas no f#ncionan por las jerar;#+as3 sino por los e;#ipos de
trabajo.
1.5.3. %iderazgo
Otro medio de la direccin es el liderazgo3 el c#al es el prod#cto del #so adec#ado de la
a#toridad3 del carisma y el perfeccionamiento contin#o del Bombre por obtener las
Babilidades directivas ;#e lo Bagan competente en la responsabilidad ;#e implica la
delegacin de a#toridad.
'l liderazgo es #na floracin de la mad#racin de #n individ#o al #tilizar la a#toridad
formal para lograr res#ltados como dice 'scricBe Hla a#toridad como sinnimo de liderazgo
depende del cr<dito y fe en el otorgado por la com#nidad en donde actPaI.
'l liderazgo se define como2
-,
%a capacidad de materializar el potencial de los dem?s y orientar s#s conocimientos3
Babilidades y capacidades Bacia #nos res#ltados predeterminados. %o Bace dirigiendo la
atencin del gr#po Bacia los medios de satisfacer s#s necesidades ;#e sean id<nticos a los
objetivos conocidos o consec#entes con ellos.
G#rt %e8in dice2 Hser l+der es infl#ir e otros para el logro de #n fin valioso.I
%as palabras clave de esta definicin son Hinfl#irI y Hfin valiosoI. )nfl#encia es la energ+a3
y el proceso moviliza3 es decir motiva a otros para la realizacin comprometida de #na tarea
# objetivo.
Hfin valiosoI significa ;#e el objetivo a lograr Ba de tener #n contenido <tico ;#e beneficie
al gr#po3 c#al;#iera ;#e este sea.
1.5.3.1. %iderazgo y f#ncin directiva
Direccin p#ede definirse como el proceso de trabajar con y a trav<s de individ#os y
gr#pos3 m?s otra serie de rec#rsos3 para alcanzar los objetivos organizativos. 'l liderazgo se
prod#ce cada vez ;#e se trata de infl#ir en el comportamiento de #n individ#o o gr#po.
1.5.3.2. &iveles del entorno
%os l+deres poseen 4 caracter+sticas y Babilidades com#nes2
E !anejo de la atencin
E !anejo del significado
E !anejo de la confianza
E !anejo de s+ mismos
%os l+deres transfieren poder a s#s organizaciones para crear #n ambiente de trabajo
positivo. Kn contin#o de liderazgo. 7iete posibles comportamientos2
1. 'l gerente toma la decisin
2. 'l gerente vende
3. 'l gerente presenta ideas e invita a Bacer preg#ntas
4. 'l gerente presenta as#ntos3 s#jetos a cambios
5. 'l gerente presenta el problema3 recibe s#gerencias y toma la decisin
/. 'l gerente define l+mites y el gr#po toma la decisin
,. 'l gerente permite a los s#bordinados f#ncionar dentro de los l+mites definidos por
los s#periores
1.5.3.3. .actores ;#e infl#yen en la eficiencia del liderazgo.
'l %+der @formacin y e=perienciaA2 s# estilo p#ede modificarse
--
'l 7eg#idor2 mad#rez a deseo de as#mir la responsabilidad en el trabajo a
conocimientos3 e=periencia psicolgica a deseo de Bacer el trabajo
&o Bay #n estilo de liderazgo v?lido en c#al;#ier sit#acin. '=isten 3 variables
b?sicas2
E (antidad de direccin @cond#cta de tareaA
E (antidad de apoyo socioEemocional del l+der @cond#cta de relacinA
E &ivel de mad#rez de los empleados
'=pectativas y estilo de los dirigentes. %a imitacin del ejemplo del s#perior es #na
f#erza poderosa para definir los estilos de liderazgo
'=pectativas de los compa6eros. 7on f#ente importante de comparacin e
informacin para tomar decisiones y Bacer modificaciones en el estilo de liderazgo
'l l+der del f#t#ro2 tendencias act#ales. .orasteros ;#e llegan al sistema c#ando est?
en crisis
&o son l+deres carism?ticos3 g#rPs o l+deres a#toritarios
7#s empleados les consideran diplom?ticos
'st?n disp#estos a compartir el poder
(entran la atencin de los empleados en el propsito de la organizacin. (om#nican
s#s visiones3 para ;#e se debatan en la organizacin
Ktilizan m<todos participativos
7on m#y fle=ibles y democr?ticos en s# organizacin
1.5.3.4. (omponentes de #n l+der
%os l+deres prev<n el f#t#ro3 inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la r#ta ;#e
se seg#ir?. %os l+deres deben inf#ndir valores ya sea ;#e s# inter<s se centre en la calidad3
la Bonestidad y la as#ncin de riesgos calc#lados o en los empleados y los clientes.
'l primer componente del liderazgo es el poder. %a nat#raleza del poder y las
diferencias entre poder y a#toridad.
'l seg#ndo es el prof#ndo conocimiento del individ#o.
'l tercer componente es la rara capacidad para inspirar a los seg#idores para ;#e
empleen a fondo s#s capacidades en la ejec#cin de #n proyecto.
'l c#arto componente tiene ;#e ver con el estilo del l+der y el ambiente ;#e este
genera.
"r?cticamente todas las f#nciones de #na empresa organizada res#ltan mas satisfactorias
para los participantes y mas prod#ctivas para la empresa c#ando se dispone de individ#os
capaces de contrib#ir a ;#e los dem?s c#mplan s# deseo de cosas como dinero3 categor+a3
poder por los logros obtenidos
-.
1.5.3.5. 'nfo;#es sit#acionales de liderazgo
(#ando a#mento la desil#sin con los enfo;#es del Hgran BombreI y rasgos para la
comprensin de liderazgo3 la atencin se volc en el est#dio de las sit#aciones y de las
sospecBas de ;#e los administradores son prod#cto de sit#aciones dadas.
's evidente ;#e los enfo;#es sit#acionales3 o de contingencia poseen enorme significado
para la teor+a y practica administrativas.
'nfo;#e de (ontingencias del %iderazgo de .iedler. A#n;#e s# enfo;#e de la teor+a del
liderazgo es de car?cter esencialmente anal+tico del estilo de liderazgo3 .red '. .iedler y
s#s colaboradores en la #niversidad de )llinois prop#sieran #na teor+a de contingencias del
liderazgo. 'sta teor+a sostiene ;#e los individ#os se convierten en l+deres no solo por s#s
atrib#tos de personalidad3 sino tambi<n por varios factores sit#acionales y por las
intersecciones entre l+deres y miembros de los gr#pos.
1.5.3./. Dimensiones cr+ticas de la sit#acin de liderazgo
(on base en s#s est#dios .iedler detecto tres dimensiones cr+ticas de la sit#acin de
liderazgo ;#e contrib#yen a detectar ;#e estil de liderazgo es el m?s eficaz2
1. "oder otorgado por el p#esto2 's el grado de en ;#e el poder otorgado por #n p#esto @en
oposicin a otras f#entes de poder como personalidad o e=perienciaA le permite a #n
l+der conseg#ir ;#e los miembros del gr#po sigan s#s instr#ccionesV en caso de los
administradores3 es el poder ;#e procede de la a#toridad organizacional.
2. 'str#ct#ra de las tareas2 .iedler entiende por esta dimensin el grado en ;#e es posible
form#lar claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individ#os. 7i las tareas
son claras @no vagas ni des estr#ct#radasA3 ser? mas f?cil controlar la calidad del
desempe6o y responsabilizar mas definidamente de el a los miembros del gr#po.
3. 0elaciones l+derEmiembros2 .iedler considero a esta dimensin como la m?s importante
desde el p#nto de vista del l+der3 ya ;#e es probable ;#e el poder otorgado por el p#esto
y la estr#ct#ra de las tareas se Ballen en gran medida bajo control de la empresa. 'sta
dimensin tiene ;#e ver con el grado en el ;#e los miembros del gr#po se sienten
satisfecBos con el l+der3 conf+an en el y est?n disp#estos a seg#irlo.
1.5.3.,. !ad#rez del liderazgo.
%a mad#rez del individ#o va relacionada directamente con la mad#rez de s# liderazgo. Kn
s#pervisor va form?ndose y transform?ndose.
1. 'n s# etapa de aprendiz seg#ramente solo maneja individ#os aislados2 el s#pervisor
es todo. Administracin centralizada. 'l decide y Bace ;#e todos le reporten.
2. Kna vez ;#e Ba ad;#irido confianza y e=periencia3 maneja tanto individ#os como
gr#pos2 el s#pervisor es el ;#e e=pone el problema y esc#cBa opiniones3 pero <l
toma la decisin.
-/
3. (#ando Ba logrado sacar s# liderazgo es coordinador de e;#ipos2 el s#pervisor es el
l+der de gr#po3 a#n;#e todav+a dependan de el.
4. 'l nivel s#premo de la mad#rez es c#ando dirige #n e;#ipo sin ser necesariamente
coordinados3 y j#ega #n papel de facilitador de procesos prod#ctivos y de
mad#racin de Bombres.
31
.0
1.5.3.. >abilidades de liderazgo
Fuente de la figura 1.#6. %ernndez 7 >odr?guez ,ergio (#))1).Administracin. Pensamiento& /roceso& estrategia 7
vanguardia. Primera edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico /. 1):
>A9)%)DAD'7
S
(A0\(-'0
D'%
%ND'0.
(elo y fervor por
la misin.
'ntereza y
asertividad.
'mpe6o
Ag#ante2 resistir
presiones
Delegar a otros.
Diligencia2 "rontit#d
agilidad.
Dominio de s+
Amabilidad y
cortes+a
"erseverancia
!ad#rez
.ormacin de
l+deres
-emplanza2
0esistir la
adversidad
.1
1.5.4. !otivacin.
%a motivacin no es #n concepto sencillo3 s#rge de diversos imp#lsos3 deseos3 necesidades3
anBelos y otras f#erzas. %os administradores motivan c#ando proporcionan #n ambiente
;#e ind#zca a los miembros de la organizacin a contrib#ir. %a cadena de necesidadEdeseoE
satisfaccin en cierta forma se Ba simplificado de manera e=agerada. (iertamente con
frec#encia los motivos son op#estos.
!otivar significa Hmover3 cond#cir3 imp#lsar a la accinI. 's la labor m?s importante de la
direccin3 a la vez ;#e la m?s compleja. A trav<s de ella se logra la ejec#cin del trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos3 de ac#erdo con los est?ndares esperados.
'ntre las t<cnicas motivacionales especiales se incl#yen el #so del dinero3 la estim#lacin
de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. 'l enri;#ecimiento de los
p#estos tiene el propsito de Bacer ;#e <stos representen #n desaf+o ;#e tenga significado.
A#n;#e Ban tenido ciertos <=itos3 no se p#eden pasar por alto alg#nas limitaciones.
%a complejidad de la motivacin re;#iere de #n enfo;#e de contingencias ;#e tomen en
c#enta los factores ambientales3 entre los c#ales debe incl#irse el clima organizacional.
1.5.4.1. !otivacin y satisfaccin.
%a motivacin p#ede definirse como todas a;#ellas condiciones internas descritas como
anBelos3 deseos3 imp#lsos3 etc. 's #n estado interno ;#e activa o ind#ce a algo2 en ella
participan el esf#erzo3 la perseverancia y los objetivos y3 adem?s3 incl#ye el deseo ;#e tiene
#na persona para lograr el <=ito.
%a #nidad b?sica de comportamiento es #na actividad. %a eleccin entre ellas se prod#ce
segPn deseos o motivos ;#e imp#lsan al individ#o3 esto es3 segPn s# motivacin. Kna
necesidad no satisfecBa es el p#nto inicial en el proceso de la motivacin2 la necesidad
insatisfecBa prod#ce tensin dentro del individ#o3 llev?ndole a adoptar algPn tipo de
cond#cta para satisfacer la necesidad y3 por consig#iente3 dismin#ir la tensin. %os
objetivos son referencias e=ternas al individ#o ;#e le motivan a act#ar. De entre todas las
necesidades posibles3 la m?s dominante en cada momento es la ;#e orienta la actividad. 'l
motivo dominante va cambiando en la media en ;#e se satisfacen necesidades o aparecen
n#evas. >ay actividades dirigidas a alcanzar el objetivo y otras ;#e son objetivos en s+
mismas. 'l proceso de fijacin de objetivos es clave para obtener #n comportamiento #
otro3 por ello3 las investigaciones aconsejan ;#e en este proceso participen los propios
individ#os c#yo comportamiento se ;#iere provocar. %os objetivos Ban de ser espec+ficos3
realistas y alcanzables. -ambi<n b?sicas son las e=pectativas y la disponibilidad.
%a teor+a de las e=pectativas @de :+ctor :roomA s#giere ;#e #na persona3 en #n ambiente de
trabajo3 estar? m?s motivada en la medida en ;#e perciba #na relacin directa entre s#
esf#erzo y s# res#ltado.
Kna e=pectativa es la probabilidad percibida por el individ#o de satisfacer #na necesidad
concreta de ac#erdo con s# e=periencia pasada. %a disponibilidad se refiere a las
limitaciones percibidas en el entorno y ;#e afectan o p#eden afectar a la consec#cin del
objetivo deseado.

.2
1.5.4.2. -eor+as motivacionales.
A2ra(am !aslo. (19): H 196)) 'n s# teor+a sobre la motivacin B#mana3 sostiene ;#e las
necesidades son el motor del Bombre. (on base en s# teor+a jerar;#izo dicBas necesidades
en este orden
Derar;#+a de necesidades @de !aslo8A. %as necesidades se distrib#yen en #na jerar;#+a de
importancia y3 #na vez ;#e se satisface #na necesidad s#rge otra y demanda ser satisfecBa.
7e disting#en 5 categor+as de necesidades2 fisiolgicas3 de seg#ridad3 sociales3 de estima y
de a#torrealizacin2
&ecesidades .isiolgicas. %a primera ca#sa o motivo por las ;#e #n Bombre actPa
son las e=igencias fisiolgicas3 es decir3 relacionadas con la conservacin de la vida3
como comer3 dormir3 se=o3 etc.
&ecesidades de seg#ridad. Afirma ;#e #na vez ;#e el Bombre Ba satisfecBo dicBas
necesidades3 tiene necesidad de seg#ridad para c#brir contingencias f#t#ras de los
;#e dependen de el.
&ecesidades sociales. 'l Bombre re;#iere relaciones sociales @amor de y para los
dem?sA. A;#+ coloca las necesidades sociales o de estima.
&ecesidades de estima. 'l ser B#mano re;#iere de amor propio tener #na b#ena
imagen de s+3 es decir3 aceptarse a s+ mismoV a esta se le denomina necesidad de
a#toestima.
&ecesidades de a#torrealizacin. Deseo de convertirse cada vez m?s en lo ;#e #no
es3 de convertirse en todo lo ;#e #no p#ede llegar a ser2 c#ando las personas logran
a#torrealizarse3 tienden a ser motivadas por el a#mento de posibilidades de
satisfacer dicBa necesidad.
.3
Derar;#+a de las necesidades.
Fuente de la figura 1.#:. ;(iavenato +dal2erto.(#))1)Administracin. Proceso Administrativo. 8ercera Edicin. !c-ra.
%ill. !"ico /.1)4
.rederiC >erzberg "#blic s#s investigaciones conocidas como las motivaciones y los
factores Bigi<nicos3 en donde adem?s de la teor+a d#al sostiene ;#e los factores motivadores
dan satisfaccin c#ando aparecen y no prod#cen insatisfaccin c#ando desaparecen. %os
factores Bigi<nicos3 en cambio3 no dan satisfaccin al presentarlos pero prod#cen
insatisfaccin c#ando desaparecen.
-eor+a de los 2 factores @de >erzbergA. Alg#nas condiciones del trabajo actPan
principalmente para ca#sar insatisfaccin en los empleados c#ando no est?n presentes3 pero
s# presencia no ejerce #na f#erte motivacin @factores de mantenimientoA
E "ol+ticas y administracin. De la compa6+a
E 7#pervisin t<cnica
E 0elaciones interpersonales con el s#perior
E 0elaciones interpersonales con los compa6eros
E 0elaciones interpersonales con los s#bordinados
E 7#eldo
E 7eg#ridad en el trabajo
E :ida personal
E (ondiciones de trabajo
E 'stat#s
Alg#nas condiciones de trabajo prod#cen motivacin y satisfaccin y3 si no est?n presentes3
no ca#san gran insatisfaccin @factores de motivacinA2
&ecesidades de
a#torrealizacin
&ecesidades de
estima.
&ecesidades sociales
&ecesidades de seg#ridad.
&ecesidades fisiolgicas.
&ecesidades
primarias.
&ecesidades
sec#ndarias
.4
E %ogros
E 0econocimiento
E "rogreso
E 'l trabajo mismo
E "osibilidad de crecimiento personal
E 0esponsabilidad
%o op#esto de la satisfaccin no es la insatisfaccin sino m?s bien la a#sencia de
satisfaccin. %os factores de motivacin de >erzberg se centran en el trabajo3 mientras ;#e
los factores de mantenimiento3 son m?s bien perif<ricos al trabajo y est?n m?s relacionados
con el ambiente e=terno del mismo. (#ando los empleados tienen #n nivel alto de
motivacin3 toleran mejor la insatisfaccin derivada de los factores de mantenimiento3 pero
no a la inversa. '=iste m#cBa similit#d entre los modelos de !aslo8 y >erzberg.
.A(-O0'7 !O-):A()O&A%'7 S .A(-O0'7 >)4)'&)(O7
.A(-O0'7 !O-):A()O&A%'7
@De satisfaccin.A
.A(-O0'7 >)4)'&)(O7
@De )nsatisfaccinA
(ontenido del cargo
@(omo se siente el individ#o en s# cargoA
-rabajo en si.
0ealizacin personal.
0econocimiento
"rogreso profesional.
0esponsabilidad.
(onte=to del cargo
@(omo se siente el individ#o en la
empresaA
(ondiciones de trabajo.
Administracin de la empresa
7alario.
0elaciones con el s#pervisor.
9eneficios y servicios sociales.
Fuente del cuadro 1.#9. ;(iavenato +dal2erto.(#))1)Administracin. Proceso Administrativo. 8ercera Edicin. !c-ra.
%ill. !"ico /.1):
1.5.4.3. .#erzas b?sicas de la motivacin para prod#cir.
:room se preoc#pa por la motivacin para prod#cir3 aspecto en ;#e se apro=ima #n poco a
>erzberg. 7egPn el3 la motivacin para prod#cir determina el nivel de prod#ctividad
individ#al3 y depende de tres f#erzas b?sicas ;#e actPan dentro de cada persona2
'=pectativas2 objetivos individ#ales y la f#erza para alcanzar tales objetivos.
0ecompensas2 0elacin percibida entre la prod#ctividad y la consec#cin de los
objetivos empresariales.
0elaciones entre e=pectativas y recompensas. (apacidad percibida de infl#ir e la
prod#ctividad para satisfacer frente a las recompensas. 7i #na persona cree ;#e #n
gran esf#erzo tiene poco efecto sobre el res#ltado3 tender? a esforzarse poco3 p#es
no ve relacin entre el nivel de prod#ctividad y recompensa.
.*
1.5.4.3.1. %as tres dimensiones b?sicas de la motivacin de prod#cir
Fuente de la figura 1. 1). ;(iavenato +dal2erto.(#))1)Administracin. Proceso Administrativo. 8ercera Edicin.
!c-ra. %ill. !"ico /.11).
1./. (O&-0O%
'l control es #na etapa primordial en la administracin3 p#es3 a#n;#e #na empresa c#ente
con magn+ficos planes3 #na estr#ct#ra organizacional adec#ada y #na direccin eficiente3 el
ejec#tivo no podr? verificar c#?l es la sit#acin real de la organizacin si no e=iste #n
mecanismo ;#e se cerciore e informe si los BecBos van de ac#erdo con los objetivos.
1./.1. Definicin.
'l concepto de control es m#y general y p#ede ser #tilizado en el conte=to organizacional
para eval#ar el desempe6o general frente a #n plan estrat<gico.
A fin de incentivar ;#e cada #no establezca #na definicin propia del concepto se revisara
alg#nos planteamientos de varios a#tores est#diosos del tema2
>enry .arol2 'l control consiste en verificar si todo oc#rre de conformidad con el
"A&! adoptado3 con las instr#cciones emitidas y con los principios establecidos.
-iene como fin se6alar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir ;#e
se prod#zcan n#evamente.
0obert 9. 9#cBele2 'l proceso de medir los act#ales res#ltados en relacin con los
planes3 diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
!otivacin
de
prod#cir
y
de2
.#erza del deseo de
alcanzar los objetivos
individ#ales
0elacin percibida
entre prod#ctividad y
consec#cin de
objetivos individ#ales
(apacidad percibida
para incrementar s#
propio nivel de
prod#ctividad.
'=pectativas
'=pectativas
'=pectativas
.,
4eorge 0. -erry2 'l proceso para determinar lo ;#e se est? llevando a cabo3
valorizacin y3 si es necesario3 aplicando medidas correctivas3 de manera ;#e la
ejec#cin se desarrolle de ac#erdo con lo planeado.
9#r G. 7canlan2 'l control tiene como objetivo cerciorarse de ;#e los BecBos vayan
de ac#erdo con los planes establecidos.
0obert (. Appleby2 %a medicin y correccin de las realizaciones de los
s#bordinados con el fin de aseg#rar ;#e tanto los objetivos de la empresa como los
planes para alcanzarlos se c#mplan econmica y eficazmente.
0obert 'cCles3 0onald (armicBael y 9ernard 7arcBet2 's la reg#lacin de las
actividades3 de conformidad con #n plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
>arold Goontz y (iril OcDonell2 )mplica la medicin de lo logrado en relacin con
lo est?ndar y la correccin de las desviaciones3 para aseg#rar la obtencin de los
objetivos de ac#erdo con el plan.
(Biavenato2 'l control es #na f#ncin administrativa2 es la fase del proceso
administrativo ;#e mide y evalPa el desempe6o y toma la accin correctiva c#ando
se necesita. De este modo3 el control es #n proceso esencialmente reg#lador.
%a palabra control tiene m#cBas connotaciones y s# significado depende de la f#ncin o del
?rea en ;#e se apli;#eV p#ede ser entendida2
(omo la f#ncin administrativa ;#e Bace parte del proceso administrativo j#nto con
la planeacin3 organizacin y direccin3 y lo ;#e la precede.
(omo los medios de reg#lacin #tilizados por #n individ#o o empresa3 como
determinadas tareas reg#ladoras ;#e #n controlador aplica en #na empresa para
acompa6ar y avalar s# desempe6o y orientar las decisiones. -ambi<n Bay casos en
;#e la palabra control sirve para dise6ar #n sistema a#tom?tico ;#e mantenga #n
grado constante de fl#jo o de f#ncionamiento del sistema totalV es el caso del
proceso de control de las refiner+as de petrleo o de ind#strias ;#+micas de
procesamiento contin#o y a#tom?tico2 el mecanismo de control detecta c#al;#ier
desv+o de los patrones normales3 Baciendo posible la debida reg#lacin.
(omo la f#ncin restrictiva de #n sistema para mantener a los participantes dentro
de los patrones deseados y evitar c#al;#ier desv+o. 's el caso del control de
frec#encia y e=pediente del personal para evitar posibles ab#sos. >ay #na imagen
pop#lar segPn la c#al la palabra control est? asociada a #n aspecto negativo3
principalmente c#ando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el
sentido de restriccin3 coercin3 limitacin3 direccin3 ref#erzo3 manip#lacin e
inBibicin.
1./.1.1. 'lementos de concepto
0elacin con lo planteado2 7iempre e=iste para verificar ;#e el logro de los
objetivos se establecen en la planeacin.
!edicin2 "ara controlar es imprescindible medir y c#antificar los res#ltados.
Detectar desviaciones2 Kna de las f#nciones inBerentes al control3 es desc#brir las
diferencias ;#e se presentan entre la ejec#cin y la planeacin.
.-
1./.1.2. )mportancia del control.
Kna de las razones m?s evidentes de la importancia del control es por;#e Basta el mejor de
los planes se p#ede desviar. 'l control se emplea para2
(rear mejor calidad2 %as fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
'nfrentar el cambio2 'ste forma parte inel#dible del ambiente de c#al;#ier
organizacin. %os mercados cambian3 la competencia en todo el m#ndo ofrece
prod#ctos o servicios n#evos ;#e captan la atencin del pPblico. 7#rgen materiales
y tecnolog+as n#evas. 7e apr#eban o enmiendan reglamentos g#bernamentales. %a
f#ncin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oport#nidades de todo ello3 por;#e les ay#da a detectar los cambios ;#e est?n
afectando los prod#ctos y los servicios de s#s organizaciones.
"rod#cir ciclos m?s r?pidos2 Kna cosa es reconocer la demanda de los cons#midores
para #n dise6o3 calidad3 o tiempo de entregas mejorados3 y otra m#y distinta es
acelerar los ciclos ;#e implican el desarrollo y la entrega de esos prod#ctos y
servicios n#evos a los clientes. %os clientes de la act#alidad no solo esperan
velocidad3 sino tambi<n prod#ctos y servicios a s# medida.
Agregar valor2 %os tiempos veloces de los ciclos son #na manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma3 aplicada por el e=perto de la administracin
japonesa GenicBi OBmae3 es agregar valor. -ratar de ig#alar todos los movimientos
de la competencia p#ede res#ltar m#y costoso y contraprod#cente. OBmae3 advierte3
en cambio3 ;#e el principal objetivo de #na organizacin deber+a ser Uagregar valorU
a s# prod#cto o servicio3 de tal manera ;#e los clientes lo comprar?n3 prefiri<ndolo
sobre la oferta del cons#midor. (on frec#encia3 este valor agregado adopta la forma
de #na calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.
.acilitar la delegacin y el trabajo en e;#ipo2 %a tendencia contempor?nea Bacia la
administracin participativa tambi<n a#menta la necesidad de delegar a#toridad y de
fomentar ;#e los empleados trabajen j#ntos en e;#ipo. 'sto no dismin#ye la
responsabilidad Pltima de la gerencia. "or el contrario3 cambia la +ndole del proceso
de control. "or tanto3 el proceso de control permite ;#e el gerente controle el avance
de los empleados3 sin entorpecer s# creatividad o participacin en el trabajo.
1./.1.3. 9ases del control
7e podr+a comenzar definiendo ;#< es #na base. 9astar+a traer a n#estra memoria y fijarnos
en la clase de geometr+a c#ando nos e=plicaban ;#e #n tri?ng#lo esta conformado por dos
elementos principales2 base y alt#ra. "ara a;#el entonces bastaba fijarnos en la parte
inferior de la fig#ra y darnos c#enta ;#e sin a;#ella base Yser+a acaso posible la estabilidad
del tri?ng#loZ Asimismo f#nciona con el control organizacional y s#s basamentos3
podr+amos decir ;#e el control se basa en la consec#cin de las sig#ientes actividades2
..
E "lanear y organizar. %os objetivos son los programas ;#e desea lograr la
empresa3 los ;#e facilitar?n alcanzar la meta de esta. %o ;#e Bace necesaria
la planificacin y organizacin para fijar ;#< debe Bacerse y cmo.
E >acer. 'l Bacer es poner en pr?ctica el cmo se planific y organiz la
consec#cin de los objetivos. De <ste Bacer se desprende #na informacin
;#e proporciona detalles sobre lo ;#e se est? realizando3 o sea3 ella va a
esclarecer c#?les son los BecBos reales. 'sta informacin debe ser clara3
pr?ctica y act#alizada al eval#ar.
E 'val#ar. 'l eval#ar ;#e no es m?s ;#e la interpretacin y comparacin de la
informacin obtenida con los objetivos trazados3 se p#edan tomar decisiones
acerca de ;#e medidas deben ser necesarias tomar.
E !ejorar. %a mejora es la p#esta en pr?ctica de las medidas ;#e resolver?n
las desviaciones ;#e Bacen perder el e;#ilibrio al sistema.
E 'stablecer medidas correctivas2 'l objeto del control es prever y corregir los
errores.
1./.1.4. 'lementos del control
'l control es #n proceso c+clico y repetitivo. 'st? comp#esto de c#atro elementos ;#e se
s#ceden2
1. 'stablecimiento de est?ndares2 's la primera etapa del control3 ;#e establece los
est?ndares o criterios de eval#acin o comparacin. Kn est?ndar es #na norma o #n criterio
;#e sirve de base para la eval#acin o comparacin de alg#na cosa. '=isten c#atro tipos de
est?ndaresV los c#ales se presentan a contin#acin2
E 'st?ndares de cantidad2 (omo vol#men de prod#ccin3 cantidad de e=istencias3
cantidad de materiales primas3 nPmeros de Boras3 entre otros.
E 'st?ndares de calidad2 (omo control de materia prima recibida3 control de calidad
de prod#ccin3 especificaciones del prod#cto3 entre otros.
E 'st?ndares de tiempo2 (omo tiempo est?ndar para prod#cir #n determinado
prod#cto3 tiempo medio de e=istencias de #n prod#cto determinado3 entre otros.
E 'st?ndares de costos2 (omo costos de prod#ccin3 costos de administracin3 costos
de ventas3 entre otros.
2. 'val#acin del desempe6o2 's la seg#nda etapa del control3 ;#e tiene como fin eval#ar lo
;#e se est? Baciendo.
3. (omparacin del desempe6o con el est?ndar establecido2 's la tercera etapa del control3
;#e compara el desempe6o con lo ;#e f#e establecido como est?ndar3 para verificar si Bay
desv+o o variacin3 esto es3 algPn error o falla con relacin al desempe6o esperado.
4. Accin correctiva2 's la c#arta y Pltima etapa del control ;#e b#sca corregir el
desempe6o para adec#arlo al est?ndar esperado. %a accin correctiva es siempre #na medida
de correccin y adec#acin de algPn desv+o o variacin con relacin al est?ndar esperado.
31
./
1./.1.5. &iveles de control.
'l control esta presente en mayor o menor grado3 en casi todas las formas de accin
empresarial. %os administradores pasan b#ena parte de s# tiempo observando3 revisando y
eval#ando el desempe6o de las personas3 de los m<todos y los procesos3 ma;#inas y
e;#ipos3 materias primas3 prod#ctos y servicios3 en todos los 3 niveles de la organizacin
de la empresa. De esta manera3 los controles p#eden clasificarse de ac#erdo con s#
act#acin en estos tres niveles organizacionales3 es decir3 de ac#erdo con s# esfera de
aplicacin3 en tres amplias categor+as2 controles en el nivel instit#cional3 controles en el
nivel intermedio y controles en el nivel operacional.
'% (O&-0O% '& %O7 -0'7 &):'%'7 D' %A '!"0'7A.
&ivel de la
empresa
-ipo de control (ontenido -iempo Amplit#d
)nstit#cional 'strat<gico 4en<rico y
7int<tico
Orientado a
largo plazo
!acroorientado2
considera a la
empresa en s#
totalidad como
#n sistema.
)ntermedio -?ctico !enos
gen<rico y mas
detallado
Orientado a
mediano plazo
(onsidera cada
#nidad de la
empresa
@departamentoA
o cada conj#nto
de rec#rsos por
separado.
Operacional Operacional Detallado y
anal+tico
Orientado a
corto plazo
!icroorientado.
(onsidera cada
tarea #
operacin.
Fuente del cuadro 1.11. ;(iavenato +dal2erto.(#))1)Administracin. Proceso Administrativo. 8ercera Edicin. !c-ra.
%ill. !"ico //. 146
%a finalidad del control es aseg#rar ;#e los res#ltados de las estrategias3 pol+ticas y
directrices @elaboradas en el nivel instit#cionalA3 de los planes t?cticos @elaborados en el
nivel intermedioA y de los planes operacionales @elaborados en el nivel operacionalA se
aj#sten tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. %os tres niveles de
control est?n interconectados y entrelazados +ntimamente. 'n la pr?ctica3 no e=iste #na
separacin clara entre ellos.
32
1./.1./. "rincipios de control
';#ilibrio2 A cada gr#po de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de
control correspondiente. De la misma manera la a#toridad se delega y la
/0
responsabilidad se comparte3 al delegar a#toridad es necesario establecer los
mecanismos s#ficientes para verificar ;#e se est?n c#mpliendo con la
responsabilidad conferida3 y ;#e la a#toridad delegada est? siendo debidamente
ejercida. &ingPn control ser? v?lido si no se f#ndamenta en los objetivos3 por tanto
es imprescindible establecer medidas espec+ficas de act#acin3 o est?ndares3 ;#e
sirvan de patrn para la eval#acin de lo establecido mismas ;#e se determinan con
base en los objetivos. %os est?ndares permiten la ejec#cin de los planes dentro de
ciertos l+mites3 evitando errores y3 consec#entemente3 p<rdidas de tiempo y de
dinero.
De la oport#nidad2 'l control3 necesita ser oport#no3 es decir3 debe aplicarse antes
de ;#e se efectPe el error3 de tal manera ;#e sea posible tomar medidas correctivas3
con anticipacin.
De los objetivos2 7e refiere a ;#e el control e=iste en f#ncin de los objetivos3 es
decir3 el control no es #n fin3 sino #n medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. &ingPn control ser? valido si no se f#ndamenta en los objetivos y
si3 a trav<s de <l3 no se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones2 -odas las variaciones o desviaciones ;#e se presenten en
relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente3 de manera ;#e sea
posible conocer las ca#sas ;#e lo originaron3 a fin de tomar medidas necesarias para
evitarlas en f#t#ro. 's inPtil detectar desviaciones si no se Bace el an?lisis de las
mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad2 'l establecimiento de #n sistema de control debe j#stificar el
costo ;#e este represente en tiempo y dinero3 en relacin con las ventajas reales ;#e
este reporte. Kn control slo deber? implantarse si s# costo se j#stifica en los
res#ltados ;#e se esperen de elV de nada servir? establecer #n sistema de control si
los beneficios financieros ;#e reditPa res#ltan menores ;#e el costo y el tiempo ;#e
implican s# implantacin.
De e=cepcin2 'l control debe aplicarse3 preferentemente3 a las actividades
e=cepcionales o representativas3 a fin de red#cir costos y tiempo3 delimitando
adec#adamente ;#e f#nciones estrat<gicas re;#ieren el control. 'ste principio se
a#=ilia de m<todos probabil+sticos3 estad+sticos o aleatorios.
De la f#ncin controladora2 'ste principio es b?sico3 ya ;#e se6ala ;#e la persona o
la f#ncin ;#e realiza el control no debe estar invol#crada con la actividad a
controlar.
1./.1.,. (lasificacin de los medios de control
'=isten tres tipos b?sicos de control3 en f#ncin de los rec#rsos3 de la actividad y de los
res#ltados dentro de la organizacin3 estos son2 el control preliminar3 conc#rrente y de
retroalimentacin. 'l primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y
en la cantidad de rec#rsos #tilizados en la organizacin. 'l seg#ndo3 vigila las operaciones
en f#ncionamiento para aseg#rarse ;#e los objetivos se est?n alcanzando3 los est?ndares
;#e g#+an a la actividad en f#ncionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
las pol+ticas ;#e s#rgen de la f#ncin de la planificacin3 y Pltimo tipo de control se centra
/1
en los res#ltados finales3 las medidas correctivas se orientan Bacia la mejora del proceso
para la ad;#isicin de rec#rsos o Bacia las operaciones entre s+.
E ;ontrol /reliminar2 %os procedimientos del control preliminar incl#yen todos los
esf#erzos de la gerencia para a#mentar la probabilidad de ;#e los res#ltados
act#ales conc#erden favorablemente con los res#ltados planificados. Desde esta
perspectiva3 las pol+ticas son medios importantes para poner en marcBa el control
preliminar debido a ;#e son directrices para la accin f#t#ra. "or lo tanto es
importante disting#ir entre el establecimiento de las pol+ticas y s# realizacin. 'l
establecimiento de las pol+ticas forma parte de la f#ncin de la planificacin3
mientras ;#e s# realizacin corresponde a la f#ncin de control.
E ,eleccin de recursos (umanos 7 formacin de e*ui/os de tra2a=o2 %a f#ncin de
organizar define los re;#erimientos del trabajo y predetermina los re;#erimientos de
las Babilidades de los empleados. 'stos re;#erimientos var+an en s# grado de
especificacin3 dependiendo de la nat#raleza de la tarea. 'n el nivel de #n taller3 los
re;#erimientos de las Babilidades p#eden especificarse tomando en c#enta los
atrib#tos f+sicos y la destreza man#alV por otro lado3 los re;#erimientos para las
tareas del personal de gerencia p#eden ser ;#e la capacidad de la gerencia es #n
determinante f#ndamental del <=ito de la organizacin.
E !ateriales2 %a materia prima ;#e se transforma en #n prod#cto determinado debe
aj#starse a los est?ndares de calidad. Al mismo tiempo3 debe mantenerse #n
inventario s#ficiente para aseg#rar el fl#jo contin#o ;#e satisfaga las demandas de
los clientes. 'n a6os recientes se Ban dise6ado m#cBos m<todos ;#e #tilizan el
m#estreo estad+stico para controlar la cantidad de los materiales3 el c#al consiste en
la inspeccin de las m#estras m?s ;#e de todo el lote. 'stos m<todos son menos
costosos en c#anto al tiempo de inspeccin3 pero e=iste el riesgo de aceptar
materiales defect#osos si la m#estra no tiene ningPn defecto.
33
1./.2. 'l proceso de control.
'l proceso para el establecimiento de controles efectivos abarca diversas etapas o pasos ;#e
se describen en la sig#iente fig#ra2
"0)!'0O2 Definicin del propsito de control.
7'4K&DO2 'stablecimiento de est?ndares3 indicadores o par?metros como
#nidades de medida
-'0('0O2 4eneracin de #n sistema e instr#mento de medicin e informacin.
(KA0-O2 !edicin de la variabilidad y del comportamiento del est?ndar
[K)&-O2 4eneracin de medidas correctivas a las desviaciones de la norma.
7'Q-O2 'val#acin de la efectividad del control.
Fuente de la figura 1.1#. %ernndez 7 >odr?guez ,ergio (#))1).Administracin. Pensamiento& /roceso& estrategia 7
vanguardia. Primera edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico //.149.
/2
1./.2.1. !edicin del desempe6o.
!#cBos sistemas se a#to controlan mediante la retroalimentacin de informacin3 ya ;#e
m#estra las desviaciones de los est?ndares e inicio los cambios3 'n otras palabras los
sistemas #tilizan alg#nos de s#s energ+as para retroalimentar informacin ;#e compare el
desempe6o contra #n standard ;#e inicie la accin correctiva.
'ste sistema coloca el control en #n p#nto de vista m?s complejo y registra de lo ;#e seria
simplemente como #n as#nto de establecer est?ndares3 medir el desempe6o y corregir las
desviaciones. %os gerentes si miden el desempe6o real3 comparan esta medicin contra los
est?ndares e identifican y analizan las desviaciones.
1./.2.1.1. (irc#ito de retroalimentacin del control administrativo.
1. Desempe6o deseado
2. Desempe6o real
3. !edicin de desempe6o real
4. (omparacin del desempe6o real con los est?ndares
5. )dentificacin de las desviaciones
/. An?lisis de las ca#sas de las desviaciones
,. "rograma de accin correctivo
. )mplantacin de las correcciones.
1./.2.1.2. (alificacin de !<ritos
's todo #n proceso dise6ar todo para eval#ar el comportamiento de los empleados3 se #san
factores selectos para llevar a cabo la eval#acin3 los ;#e p#eden var+an #n poco con la
empresa individ#al3 por lo ;#e incl#yen2
1. (antidades de trabajo
2. (alidad de trabajo.
3. (onfiabilidad
4. (riterio.
%o calificacin de m<ritos ay#da a responder Y[#< se Ba BecBoZ y se compara con Y[#< se
esperaZ indica la accin correctiva ;#e debe emprenderse. 'n realidad se #tilizan m#cBos
propsitos con la calificacin de m<ritos. "roporcionan informacin sobre aptit#des
e=cepcionales de alg#na persona3 indica donde se necesita ense6anza3 revela los
posibilidades de ascenso3 m#estra el progreso del trabajador3 j#stifica #n a#mento de s#eldo
y s#giere lo eficiencia del s#pervisor. "ero para manejar con b#en <=ito la calificacin de
m<ritos Bay ;#e escoger con especial c#idado los factores3 los procedimientos para calificar
y mantener al personal bien informado del programa3 s#s fines y s#s beneficios. %a c#alidad
;#e se est? j#zgando debe ser claramente definida3 y objetiva en el trabajo ;#e se efectPa en
el p#esto. %o mejor es ;#e las operaciones3 las Bagan peridicamente diferentes personas3
especialmente preparadas en lo t<cnico de calificacin de m<ritos. Adem?s3 alg#nos est?n
en favor de Bacer notas y clasificar al empleado de ac#erdo a eventos3 comportamientos y
s# desempe6o laboral3 l#ego se revisan peridicamente esas notas.
/3
0etardos y A#sentismos2 %a mayor+a de los gr#pos se caracteriza por tener alg#nos retardos
y a#sentismo. %os res#ltados en la prod#ccin son serios3 por;#e c#ando #n trabajador no
es p#nt#al o no se presenta al trabajo3 se Bace m?s dif+cil coordinar los esf#erzos del gr#po.
!?s aPn el imp#nt#al no es digno de confianza y m#estra poco respeto a los dem?sV el
a#sentismo revela falta de responsabilidad y no verdadero inter<s en el trabajo.
1./.2.2. (omparacin del desempe6o con el standard.
'valPa el desempe6o3 si e=istiera diferencia entre el desempe6o y el 7tandard3 con
frec#encia se re;#erir? criterio para determinar la importancia de la diferencia.
%as desviaciones relativamente pe;#e6as del standard ameritan lo aprobacin del
desempe6o en alg#nos actividades3 en tanto ;#e otros casos #na ligera desviacin p#ede ser
seria. 'l gerente encargado del control3 debe en consec#encia3 analizar3 eval#ar3 j#zgar los
res#ltados como #na parte definida de este paso del control.
%os resPmenes por escrito se6alan las actividades ;#e est?n f#era de l+nea3 esto es3 el
se6alamiento de retroalimentacin es en especial Ptil.
7e p#ede escribir tal informacin en no m?s de #na p?gina3 s# efectividad se enc#entra en
la sencillez3 y los datos ;#e m#estren la tendencia act#al. Adem?s se debe incl#ir la
especificacin de p#ntos controlables a diferencia de los p#ntos no controlables.
%a comparacin debe Bacerse tan cerca del p#nto de desempe6o para facilitar los esf#erzos
del control y ay#da a #bicar las ?reas ;#e deben corregirse y por lo general da como
res#ltado p<rdidas m+nimas.
Al comparar el desempe6o con la base de control3 la atencin administrativa debe
compararse o dirigirse Bacia la e=cepcin.
"rincipio de e=cepcin. 7ignifica ;#e gran parte del esf#erzo del control est? dirigido a los
costos e=cepcionales o a los ;#e no se conforman de #na manera adec#ada al standard o
base del control.
1./.2.3. (orreccin de la desviacin.
Accin 0emediadora2 7e p#ede considerar ;#e obliga y proc#ra ;#e las operaciones est<n
aj#stadas a lo esperado o ;#e se noten esf#erzos para lograr res#ltados de ac#erdo con ello.
7i se desc#bren variaciones de importancia3 no slo se re;#iere #na accin en<rgica de
inmediato3 sino ;#e esto es imperativo. 'l control es efectivo no p#ede tolerar demoras
innecesarias3 e=c#sas3 compromisos interminables o e=cesivos e=cepcionales.
%a accin correctiva es dictada por los ;#e tienen a#toridad sobre el desempe6o real. "ara
#na m?=ima eficacia3 la correccin de #na desviacin deber? ir acompa6ada por #na
responsabilidad fija e individ#al.
/4
%a accin remediadora es preferible a la accin correctiva. 'sto es3 <ste Pltimo paso en el
proceso de control implica algo m?s ;#e desc#brir dific#ltades y corregirlos. Debe ser
desc#bierta la verdadera ca#sa de la dific#ltad y Bacer esf#erzos para eliminar la ca#sa de
discrepancia. 'n esta forma se obtiene gen#ina ay#da y cooperacin. Adem?s se logra #na
actit#d favorable Bacia el control y esto es de especial importancia.
1./.2.4. Observaciones personales en al ?rea de actividades
0epresenta #na de las medidas m?s antig#as para averig#ar lo ;#e se est? logrando. 'ntre
los tipos de ca#sas ;#e p#eden ser observados est?n los m<todos ;#e se est?n aplicando3 la
calidad y cantidad del trabajo3 la actit#d de los empleados y la operacin general del ?rea.
&o proporciona valores c#antitativos e=actos.
0eportes :erbales2 Otro medio de medir el desempe6o es por medio de los reportes
verbales. 'sto p#ede realizar en forma de #na serie de entrevistas o la re#nin de #n
gr#po en las disc#siones informales.
0eportes 'scritos2 'n todas las empresas3 pero en especial en las grandes3 se #san
los reportes escritos para proporcionar informacin sobre el desempe6o. 'stos
reportes se presentan para incl#ir m#cBos datos y son adaptables a las estad+sticas3
;#e son #n poco m?s complicadas y detalladas.
-ambi<n proporcionan #n registro permanente para en caso de Bacer comparaciones
o est#dios en fecBas f#t#ras3 con frec#encia los reportes escritos se complementan
con los verbales y con la observacin directas.
1./.2.5. A#ditor+a administrativa
(onsiste en la eval#acin peridica de la planeacin3 la organizacin3 la ejec#cin y el
control administrativo de #na compa6+a3 comparado con lo ;#e podr+a llamarse la norma de
#na operacin e=itosa3 es el significado esencial de #na a#ditor+a administrativa. 0evisa el
pasado3 el presente y el f#t#ro de #na compa6+a. 7e e=aminan los ?reas ;#e c#bre lo
empresa con la mira de determinar s+ est? logrando el m?=imo de res#ltados por s#s
esf#erzos. &o se p#ede practicar #na a#ditor+a administrativa sino Basta ;#e la compa6+a
Baya estado operando el tiempo s#ficiente para establecer #n patrn de comportamiento.
%os beneficios ;#e se derivan de #na a#ditor+a administrativa son m#cBos3 incl#yendo2
1. 0evisin de n#evos pol+ticos.
2. )dentificacin de principales ?reas ;#e re;#ieren ser ap#ntaladas.
3. "romocin del mejor #so de #nidades organizacionales de staff3 si la a#ditor+a es
practicada por personal del mismo.
4. (om#nicacin mejorada.
5. !edicin del grado Basta el c#al son efectivos los act#ales controles administrativos.
%os a#ditores administrativos se interesan en el ?mbito amplio y en la interrelacin de
las actividades y la a#sencia de las actividades necesarias. -odo en s# propia relacin
con los objetivos fijados. &o evalPan el desempe6o personal. %os res#ltados
/*
desc#biertos se proporcionan en #n informe ;#e est? escrito con el p#nto de vista y el
estilo dise6ados para establecer en#nciados claros de los res#ltados y recomendaciones3
y para Bacerlos tan impersonales como sea posible. 'l trabajo de a#ditor es practicar la
a#ditor+aV la implementacin de s#s recomendaciones es prerrogativa del gerente ;#e
posee la a#toridad para la actividad ;#e se trate. %a cost#mbre es proporcionar #n
amplio informe de a#ditorio ;#e c#bra #n ?rea espec+fica dirigida al gerente. 7e deben
se6alar n#evas r#tas de administracin.
34
UNIDAD 2
ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO
E%a Administracin de 0ec#rsos >#manos consiste en la planeacin3 organizacin3
desarrollo y coordinacin3 as+ como tambi<n control de t<cnicas3 capaces de promover el
desempe6o eficiente del personal3 a la vez ;#e la organizacin representa el medio ;#e
permite a las personas ;#e colaboran en ella alcanzar los objetivos individ#ales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.I
2.1. Definicin.
%a administracin de rec#rsos B#manos se p#ede definir como el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservacin del esf#erzo3 las e=periencias3 la sal#d3 los
conocimientos3 las Babilidades3 etc.3 de los miembros de la organizacin3 en beneficio del
individ#o3 de la propia organizacin y del pa+s en general.
35
%a administracin de personal trata acerca de c#al;#ier actividad relacionada con la
creacin de #n v+nc#lo efectivo entre el individ#o y la organizacin. Andre8 .. 7im#la y
DoBn .. !cCenna la definen como #na representacin grafica de #na Hec#acin de la
administracin de personalI
'c#acin de la administracin de personal
(arreras
d Accin afirmativa
d An?lisis y desempe6o del trabajo.
d "laneacin del empleo
d 'mpleo
d (apacitacin y desarrollo
d 'val#acin del rendimiento
d Administracin de prestaciones
d 7al#d y seg#ridad
d 0elaciones laborales y negociaciones colectivas
d "ersonal internacional.
Administracin total de personal
3/
/,
)dalberto (Biavenato. %a administracin de 0ec#rsos >#manos es #n ?rea interdisciplinaria
comprende necesariamente conceptos de psicolog+a ind#strial y organizacional3 de
sociolog+a organizacional3 de ingenier+a ind#strial3 de derecBo laboral3 de ingenier+a de
seg#ridad3 de medicina del trabajo3 de ingenier+a de sistemas3 de inform?tica etc.
3,
!argaret 9#tteriss. 7ignifica con;#istar y mantener a las personas en la organizacin3
trabajando y dando el m?=imo de s+3 con #na actit#d positiva y favorable. 0epresenta todas
a;#ellas cosas ;#e Bacen ;#e el personal permanezca en la organizacin.
3
2.1.1. -<cnicas de la administracin de 0ec#rsos >#manos.
%os as#ntos tratados por la Administracin de rec#rsos B#manos se refieren tanto a
aspectos internos de la organizacin como a aspectos e=ternos o ambientales.
Alg#nas de las t<cnicas de la Administracin de rec#rsos B#manos se aplican directamente
a las personas ;#e constit#yen los s#jetos de s# aplicacin. Otras3 como las ;#e se res#men
en la sig#iente fig#ra3 se aplican indirectamente a las personas3 ya sea por medio de los
p#estos ;#e desempe6an3 mediante los planes o programas globales o espec+ficos.
Fuente de la figura #.1. ;(iavenato +dal2erto.(#))1)Administracin de >ecursos %umanos. Guinta Edicin.
!c-ra. %ill. !"ico /. 111
-'(&)(A7
D'
AD!)&)7-0A()*&
D'
0'(K07O7
>K!A&O7
Aplicacin
directa
a las
personas
0ecl#tamiento
'ntrevista
7eleccin
)nd#ccin
'val#acin del desempe6o.
(apacitacin
Desarrollo del personal.


Aplicacin
indirecta
a las
personas
"#estos
oc#pados
An?lisis y descripcin de
p#estos.
:al#acin de p#estos
>igiene y seg#ridad.
"lanes
gen<ricos
"laneacin de rec#rsos
B#manos.
9ancos de datos.
"lan de prestaciones
sociales.
"lan de vida y carrera
Administracin de s#eldos
y salarios.
/-
2.1.2. .#nciones del ?rea de 0ec#rsos >#manos.
1. "laneacin de personal2 Determina las necesidades de personal en la empresa3
determina los objetivos3 pol+ticas3 procedimientos y programas de administracin de
personal dentro de la empresa. (onsiste en realizar est#dios tendientes a la
proyeccin de la estr#ct#ra de la organizacin en el f#t#ro3 incl#yendo an?lisis de
p#estos proyectados y est#dio de la posibilidades de desarrollo de los trabajadores
para oc#par estas3 a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo3
llegado el caso de recl#tamiento y seleccin.
2. 'mpleo @recl#tamiento3 seleccin3 contratacin e ind#ccinA2 %ograr ;#e todos los
p#estos sean c#biertos por personal idneo3 de ac#erdo a #na adec#ada planeacin
de rec#rsos B#manos.
0ecl#tamiento2 b#scar y atraer solicitantes capaces para c#brir las vacantes ;#e
se presente2 -<cnica encaminada a proveer de rec#rsos B#manos a la empresa #
organizacin en el momento oport#no.
7eleccin2 Analizar las Babilidades y capacidades de los solicitantes a fin de
decidir3 sobre bases objetivas3 c#?l tienen mayor potencial para el desempe6o de
#n p#esto y posibilidades de #n desarrollo f#t#ro3 tanto personal como de la
organizacin. "roceso ;#e trata no solamente de aceptar o recBazar candidatos3
sino conocer s#s aptit#des y c#alidades con objeto de colocarlo en el p#esto m?s
fin a s#s caracter+sticas.
(ontratacin2 .ormalizar con apego a la %ey la f#t#ra relacin de trabajo para
garantizar los intereses3 derecBos y deberes tanto del trabajador como de la
empresa.
)nd#ccin2 Dar toda la informacin necesaria al n#evo trabajador y realizar
todas las actividades pertinentes para lograr s# r?pida incorporacin a los gr#pos
sociales ;#e e=istan en s# medio de trabajo3 a fin de lograr #na identificacin
entre el n#evo miembro y la organizacin y viceversa.2 (onsiste en llevar al
individ#o al p#esto ;#e va a oc#par3 presentarlo con s# s#perior y compa6eros
con el objeto de lograr #na adaptacin de gr#po ;#e evite #na baja en el
rendimiento3 ;#e obtenga #na visin de la empresa. As+ mismo se le mostrar?n
las instalaciones de la empresa y principalmente de s# ?rea de trabajo.
3. (apacitacin y desarrollo2 -iene por objeto ampliar3 desarrollar y perfeccionar al
Bombre para s# crecimiento profesional en determinado p#esto en la empresa o para
estim#lar s# eficiencia y prod#ctividad. Debe basarse en el an?lisis de necesidades
;#e parta de #na comparacin del desempe6o y la cond#cta act#al con la cond#cta y
desempe6o ;#e se desean. (on base a este an?lisis3 se identifican los m<todos y
necesidades de capacitacin para s#perar las dific#ltades.
4. Administracin de s#eldos y salarios2 "arte de la Admn.3 de personal ;#e est#dia
los principios o t<cnicas para lograr ;#e la rem#neracin global ;#e recibe el
/.
trabajador sea adec#ado a la importancia de s# p#esto3 a s# eficiencia personal3 a s#s
necesidades ya las posibilidades de la empresa. (onsiste en asignar valores
monetarios a los p#estos3 en tal forma ;#e sean j#stos y e;#itativos en relacin a
otras posiciones de la organizacin y a p#estos similares en el mercado de trabajo.
5. "restaciones y servicio de personal. 7on todas a;#ellas actividades ;#e realiza la
empresa enfocadas a proporcionar al trabajador #n beneficio3 ya sea en dinero o en
especie. 7atisfacer las necesidades de los trabajadores ;#e laboran en la
organizacin y tratar de ay#darles en los problemas relacionados a s# seg#ridad y
bienestar personal.
/. 7eg#ridad e >igiene en el trabajo2 's el conj#nto de conocimientos y t<cnicas
dedicadas a reconocer3 eval#ar y controlar a;#ellos factores del ambiente3
psicolgicos o tensinales3 ;#e provienen del trabajo y p#eden ca#sar
enfermedades3 accidentes o deteriorar la sal#d. Desarrollar y mantener instalaciones
y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
,. 0elaciones laborales2 "arte de la Administracin de 0ec#rsos >#manos ;#e se
oc#pa de negociar con el sindicato los t<rminos del contrato o convenio de trabajo3
interpretar la %ey %aboral en lo ;#e se refiere a las pol+ticas y practicas de la
organizacin3 as+ como el arreglo arbitrario de c#al;#ier agravio ;#e s#rja de tales
contratos.
3$
2.1.3. .#nciones del departamento de 0ec#rsos >#manos.
'l Departamento de 0ec#rsos >#manos es esencialmente de servicios. 7#s f#nciones var+an
dependiendo del tipo de organizacin al ;#e este pertenezca3 a s# vez3 asesora3 no dirige a
s#s gerentes3 tiene la fac#ltad de dirigir las operaciones de los departamentos.
'ntre s#s f#nciones esenciales podemos destacar las sig#ientes2
1. Ay#dar y prestar servicios a la organizacin3 a s#s dirigentes3 gerentes y empleados.
2. Describe las responsabilidades ;#e definen cada p#esto laboral y las c#alidades ;#e
debe tener la persona ;#e lo oc#pe.
3. 'val#ar el desempe6o del personal3 promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. 0ecl#tar al personal idneo para cada p#esto.
5. (apacitar y desarrollar programas3 c#rsos y toda actividad ;#e vaya en f#ncin del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
/. 9rindar ay#da psicolgica a s#s empleados en f#ncin de mantener la armon+a entre
<stos3 adem?s b#scar sol#cin a los problemas ;#e se desatan entre estos.
,. %levar el control de beneficios de los empleados.
. Distrib#ye pol+ticas y procedimientos de rec#rsos B#manos3 n#evos o revisados3 a
todos los empleados3 mediante boletines3 re#niones3 memor?nd#m o contactos
personales.
$. 7#pervisar la administracin de los programas de pr#eba.
11. Desarrollar #n marco personal basado en competencias.
11. 4arantizar la diversidad en el p#esto de trabajo3 ya ;#e permite a la empresa tri#nfar
en los distintos mercados nacionales y globales
41
//
2.1.4. 0edefiniendo y reestr#ct#rando la f#ncin de 0ec#rsos >#manos.
%a f#ncin de 0ec#rsos >#manos tiene #n v+nc#lo estrecBo con la planificacin
empresarial3 en tanto ;#e rec#rsos B#manos j#ega #n papel trascendental en ay#dar a la
implementacin de estrategias empresariales.
%a f#ncin empresarial de rec#rsos B#manos tambi<n es responsable de crear las pol+ticas y
los programas ;#e e=presan la c#lt#ra empresarial. (#ando se crea #na pol+tica3 el e;#ipo
directivo la r#brica con #na firma espera a ;#e la empresa se adBiera a ella. 'l nivel de
cotidianidad e integracin de las pol+ticas y pr?cticas de los rec#rsos B#manos viene
determinado por el grado de integracin ;#e necesiten las diferentes #nidades estrat<gicas
de la organizacin para tener <=ito.
0edefiniendo y reestr#ct#rando la f#ncin de 0ec#rsos >#manos
0ec#rsos >#manos Ayer 0ec#rsos >#manos >oy
0ol "ol+tico3 centralizado DescentralizadoV miembro de los
e;#ipos directivos de cada
divisin
(aptacin y seleccin de personal "one an#ncios3 dirige entrevistas
y cBe;#ea referencias
"redice re;#isitos f#t#ros de
personal y capacidades ;#e
respalden el plan estrat<gico.
Desarrolla programas para ser #n
l#gar atractivo en el ;#e trabajar.
0etrib#cin -ransaccional y centrado
administrativamente. "r?cticas
incoBerentes dentro de la empresa
Dise6a planes de act#acin
e;#itativos ;#e vinc#lan la
retrib#cin con la act#acin
divisional de la empresa.
Desarrollo ejec#tivo e individ#al )nformal y depende de cada
directivo
)dentificacin de competencias
organizacionales e individ#ales
clave ;#e respalden la empresaV
planes para contratarlas
'mpleado 'rr?tico e )ncoBerente "lanes de com#nicacin y accin2
visin3 valores planes
"ol+ticas y procedimientos 0+gidas3 pero se rompen m#cBas
reglas
%+neas g#+a ligadas a tendencias
empresariales y c#estiones
emergentes.
Fuente de la figura #.#. Iutteriss !argaret (#))1) >einventando >ecursos %umanos. Primera Edicin. Edi/e. !"ico. P.
140
'l papel y la f#ncin de los rec#rsos B#manos consisten en las sig#ientes ?reas2
)dentificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el
negocio. Kna vez identificadas3 se ponen en marcBa estrategias para desarrollar o
100
ad;#irir las competencias claves. %a f#ncin empresarial es tambi<n responsable de
monitorizar el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento 'jec#tivo. 0ec#rsos >#manos de la empresa es responsable de
los sistemas ;#e identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la
organizacin3 prepar?ndolo j#nto a los directivos presentes3 para alcanzar los
objetivos empresariales presentes y f#t#ros3 incl#yendo la planificacin de
s#cesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la c#lt#ra3 los
valores y los principios operativos com#nes. Ktilizando las sesiones de formacin y
desarrollo como veB+c#los de com#nicacin para desarrollar3 implementar y
sostener este principio.
Desarrollo de modelos para la eval#acin y retrib#cin de los empleados. 0ec#rsos
>#manos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin3 el
j#icio y la eval#acin de los empleados.
Desarrollo e implementacin de pol+ticas y programas de gestin de la act#acin y
la retrib#cin para #tilizarse en todas las compa6+as operativas.
41
2.1.5. Objetivos de la administracin de 0ec#rsos >#manos.
Atendiendo a ;#e objetivos son los logros ;#e se pretenden alcanzar con la ejec#cin de
#na accin. %os objetivos de la administracin de 0ec#rsos >#manos se derivan de las
metas de la empresa completa3 los c#ales3 en toda organizacin3 son la creacin o
distrib#cin de algPn prod#cto o servicio.
'l principal objetivo es mejorar las contrib#ciones prod#ctivas del personal a la
organizacin3 de forma ;#e sean responsables desde el p#nto de vista estrat<gico3 <tico y
social. 'l objeto de los 0ec#rsos >#manos es contratar y trasladar personal3 mantener
informes y administrar salarios y beneficios.
Otros objetivos son2
1. (rear3 mantener y desarrollar #n contingente de 0ec#rsos >#manos con Babilidad y
motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin3 ejec#cin satisfaccin
plena de 0ec#rsos >#manos y alcance de objetivos individ#ales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los 0ec#rsos >#manos disponibles.
4. (ontrib#ir al <=ito de la empresa o corporacin.
5. 0esponder <tica y socialmente a los desaf+os ;#e presenta la sociedad en general y
red#cir al m?=imo las tensiones o demandas negativas ;#e la sociedad p#eda ejercer
sobre la organizacin.
/. Apoyar las aspiraciones de ;#ienes componen la empresa.
,. (#mplir con las obligaciones legales.
. 0edise6ar la f#ncin corporativa de 0ec#rsos >#manos para convertirla en #na
cons#ltar+a de la direccin de la empresa sobre contratacin3 formacin3 gestin3
retrib#cin3 conservacin y desarrollo de los activos B#manos de la organizacin.
101
Dentro de estos objetivos est?n contenidos 4 tipos ;#e son2
(orporativos
.#ncionales
7ociales y
"ersonales
42
2.1./. 'l sistema de administracin de 0ec#rsos >#manos
'l enfo;#e de #na empresa3 desde el p#nto de vista sist<mico3 nos lleva a identificar los 5
rec#rsos b?sicos res#midos en la sig#iente fig#ra2
Fuente de la figura #.1. ;(iavenato +dal2erto.(#))))Administracin de >ecursos %umanos. Primera Edicin. !c-ra.
%ill. !"ico //.1)9
2.1.,. 'l papel de la direccin de l+nea
(on el cambio de las f#nciones de 0ec#rsos >#manos se espera ;#e la direccin en l+nea
desempe6e m#cBas actividades de 0ec#rsos >#manos tradicionales. 'sto es posible por la
a#tomatizacin de Berramientas y procesos de 0ec#rsos >#manos.
7e espera ;#e los directivos de l+nea2
0ealicen m?s entrevistas y contrataciones ellos mismos3 en l#gar de depender tanto
del personal de 0ec#rsos >#manos.
0'(K07O7
!A-'0)A%'7
0'(K07O7
>K!A&O7
0'(K07O7
.)&A&()'0O7
0'(K07O7
!'0(ADO-'(
&(O7
0'(K07O7
AD!)&)7-0A-
):O7
"rod#ccin !arCeting "ersonal .inanzas )ncl#ye todos
los
s#bsistemas
de toma de
decisiones y
comando de
la
organizacin.
E 'dificios
E .abricas.
E !?;#inas.
E ';#ipos.
E !ateriales.
E !aterias
primas
Einstalaciones.
E "roceso
prod#ctivo.
E -ecnolog+a.
E(apital.
E .act#racin.
E )nversiones.
E "r<stamos.
E .inanciacin.
E (r<dito.
E :entas.
E "romocin.
E "ropaganda.
E Distrib#cin.
E Asistencia
-<cnica.
102
.omenten el cambio y ay#den a los empleados a largo plazo del proceso3
com#ni;#en la visin y la direccin empresarial3 e=pli;#en las necesidades de
cambio3 y ref#ercen y respalden contin#amente las n#evas directrices.
!anejen sistemas de gestin por res#ltado
0econozcan la necesidad de reestr#ct#racin y reingenier+a3 y pongan el proceso en
marcBa.
>agan #n seg#imiento de los indicadores empresariales y de 0ec#rsos >#manos
;#e midan la eficacia de #na estrategia en la empresa.
(ompartan responsabilidades con 0ec#rsos >#manos de la empresa3 en el
desarrollo de ejec#tivos y empleados3 y en la planificacin de s#cesiones3
aseg#rando ;#e se ofrecen a todos los empleados oport#nidades para desarrollar s#s
Babilidades y competencias.
%a administracin de 0ec#rsos >#manos para cada #no de s#s jefes tiene #na
responsabilidad de l+nea3 en cambio3 para el resto de la empresa tiene #na f#ncin de staff.
'sta f#ncin est? dada para los departamentos de asesor+a y cons#ltar+a3 los c#ales solo dan
recomendaciones de cmo mejorar el f#ncionamiento de #n departamento =V ejemplo
prod#ccinV a s#s jefes o gerentes3 pero n#nca dan rdenes3 no marcan las decisiones ;#e
los gerentes deben tomar3 ni plantear las pol+ticas de la empresa3 solo dan recomendacionesV
por esta razn el departamento de 0ec#rsos >#manos es de staff dentro de la empresa.
'ntre los gerentes de los departamentos de l+nea y los de staff3 siempre e=istir? el percance
de ;#e los primeros entienden ;#e los seg#ndos le est?n dando rdenes de cmo dirigir s#
departamento. 'ste problema solo tendr? sol#cin c#ando los jefes de l+nea comprendan
;#e los jefes de 0> @staffA3 solo est?n para ay#darlos y prestarles servicios de
recomendaciones3 ;#e sirve para mejorar el proceso prod#ctivo3 y sol#cionar los problemas
;#e en este se presenten.
Kbicacin del departamento de 0ec#rsos >#manos
"residente
o "ropietario
"residente
o "ropietario
(ontralor
(ontralor
Departamento
de :entas
Departamento
de :entas
Departament
o de (ompras
Departament
o de (ompras
Departament
o de
"rod#ccin
Departament
o de
"rod#ccin
Depto.
Recursos
Humanos
Depto.
Recursos
Humanos
\rea de
(ontratacin
\rea de
(ontratacin
\rea de
(ompensacin
\rea de
(ompensacin
\rea de
capacitacin
\rea de
capacitacin
\rea de
7eg#ridad
\rea de
7eg#ridad
0elaciones
%aborales
0elaciones
%aborales
Administrador de
0ecl#tamiento y
7eleccin
Administrador de
0ecl#tamiento y
7eleccin
Administrador de
capacitacin
Administrador de
capacitacin
103
Fuente de la figura #.4. 'ert(er Jr 'illim I.& avis %eit( (1999) Administracin de Personal 7 >ecursos %umanos
;uarta Edicin. !c-ra. %ill. !"ico /.10
'n la gr?fica anterior podemos #bicar la posicin del departamento de personal en #na
empresa ;#e tiene plenamente planteada la f#ncin de la Administracin de 0ec#rsos
>#manos.
(onforme las organizaciones crecen el departamento de 0ec#rsos >#manos se va
especializando3 incl#sive en las organizaciones de tama6o intermedio y grande se crean
s#bdepartamentos ;#e f#ncionar?n de diferentes manera en la organizacin f#nciones
altamente definidas y especializadas.
2.1.. (omposicin del departamento de 0ec#rsos >#manos
'l departamento de 0ec#rsos >#manos est? comp#esto por las sig#ientes ?reas2
1. 0ecl#tamiento de personal. %as organizaciones tratan de atraer los individ#os y obtener
informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
0ecl#tamiento2 's #n conj#nto de procedimientos ;#e tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de oc#par cargos dentro de la organizacin. H's #na
actividad f#ndamental del programa de gestin de 0ec#rsos >#manos de #na organizacin.
Kna vez ;#e se Ban terminado las necesidades de 0ec#rsos >#manos y los re;#isitos de los
p#estos de trabajo es c#ando p#ede ponerse en marcBa #n programa de recl#tamiento para
generar #n conj#nto de candidatos potencialmente c#alificados. 'stos candidatos podr?n
conseg#irse a trav<s de f#entes internas o e=ternas.I 's as+ como las f#entes de 0ec#rso
>#manos son denominadas f#entes de recl#tamiento ya ;#e pasan a ser blancos sobre los
c#ales incidir?n las t<cnicas de recl#tamiento. 'l recl#tamiento es b?sicamente #n proceso
de com#nicacin de mercado2 e=ige informacin y pers#asin. %a iniciacin del proceso de
recl#tamiento depende de la decisin de l+nea. (omo el recl#tamiento es #na f#ncin de
staff3 s#s actos dependen de #na decisin en l+nea3 generalmente denominada
re;#erimientos de empleado o re;#erimientos de personal.
104
%a f#ncin de recl#tamiento es la de s#plir la seleccin de candidatos. 's #na actividad ;#e
tiene por objeto inmediato atraer candidatos3 para seleccionar los f#t#ros participantes de la
organizacin. 'l recl#tamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades
presentes y f#t#ras de los 0ec#rsos >#manos de la organizacin.
2. 7eleccin 'l proceso de seleccin comprende tanto la recopilacin de informacin
sobre los candidatos a #n p#esto de trabajo como la determinacin de a ;#i<n deber?
contratarse. 'l recl#tamiento y seleccin de 0> deben considerarse como dos fases de #n
mismo proceso. %a tarea de seleccin es la de escoger entre los candidatos ;#e se Ban
recl#tado3 a;#el ;#e tenga mayores posibilidades de aj#starse al cargo vacante. "#ede
definirse la seleccin de 0> como la escogencia del Bombre adec#ado para el cargo
adec#ado3 o entre los candidatos recl#tados3 a;#ellos m?s adec#ados a los cargos e=istentes
en la empresa3 con miras a mantener o a#mentar la eficiencia y el desempe6o del personal.
%a seleccin intenta sol#cionar dos problemas b?sicos2
aA %a adec#acin del Bombre al cargo
bA %a eficiencia del Bombre al cargo
3. Dise6o3 descripcin y an?lisis de cargos. %a descripcin de cargos es #na relacin
escrita ;#e define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. "roporciona
datos sobre lo ;#e el aspirante Bace3 cmo lo Bace3 y por ;#< lo Bace. Kn cargo3 anotan
(Br#den y 7Berman3 Hp#ede definirse como #na #nidad de organizacin ;#e conlleva #n
gr#po de deberes y responsabilidades ;#e lo v#elven separado y distinto de los otros
cargos.
's el proceso ;#e consiste en determinar los elementos o BecBos ;#e componen la
nat#raleza de #n cargo y ;#e lo Bacen distinto de todos los otros e=istentes en la
organizacin.
%a descripcin de cargos es la relacin detallada de las atrib#ciones o tareas del
cargo @lo ;#e el oc#pante BaceA3 de los m<todos empleados para la ejec#cin de esas
atrib#ciones o tareas @cmo lo BaceA y los objetivos del cargo @para ;#< lo BaceA.
'l an?lisis de cargo es el proceso de obtener3 analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. 's #n proceso de investigacin de las actividades del
trabajo y de las demandas de los trabajadores3 c#al;#iera ;#e sea el tipo o nivel de
empleo.
4. 'val#acin de desempe6o. 's #na t<cnica de direccin imprescindible en la actividad
administrativa. 'l procedimiento para eval#ar el personal se denomina eval#acin de
desempe6o3 y generalmente3 se elabora a partir de programas formales de eval#acin3
basados en #na cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a s#
desempe6o en el cargo. 7# f#ncin es estim#lar o b#scar el valor3 la e=celencia y las
c#alidades de alg#na persona. !edir el desempe6o del individ#o en el cargo y de s#
potencial de desarrollo.
10*
5. (ompensacin. 'st? dada por el salario. 7# f#ncin es dar #na rem#neracin @adec#ada
por el servicio prestadoA en valor monetario3 al empleado.
/. 9eneficios sociales. H7on a;#ellas facilidades3 comodidades3 ventajas y servicios ;#e
las empresas ofrecen a s#s empleadosI. 'stos beneficios p#eden ser financiados total o
parcialmente por la empresa. 7# f#ncin es mantener y a#mentar la f#erza laboral dentro de
#n nivel satisfactorio de moral y prod#ctividadV as+ como tambi<n3 aBorrarle esf#erzos y
preoc#paciones a s#s empleados.
,. >igiene y seg#ridad. (onstit#yen dos actividades estrecBamente relacionadas3
orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo3 capaces de mantener
cierto nivel de sal#d de los empleados. 7egPn el concepto emitido por la Organizacin
!#ndial de 7al#d3 la sal#d es #n estado completo de bienestar f+sico3 mental y social3 y no
solo la a#sencia de enfermedad. 7# f#ncin est? relacionada con el diagnstico y la
prevencin de enfermedades oc#pacionales a partir del est#dio y el control de dos
variables2 el Bombre y s# ambiente de trabajoV as+ como tambi<n la prestacin no solo de
servicios m<dicos3 sino tambi<n de enfermer+a3 primeros a#=iliosV en tiempo total o parcialV
segPn el tama6o de la empresa3 relaciones <ticas y de cooperacin con la familia del
empleado enfermo.
. 'ntrenamiento y desarrollo. 's el ?rea ;#e se encarga de capacitar en #n corto plazo a
los oc#pantes de los p#estos de la empresa3 as+ como tambi<n se encarga de s#ministrar a
s#s empleados los programas ;#e enri;#ecen s# desempe6o laboralV obteniendo de esta
manera mayor prod#ctividad de la empresa. 7# f#ncin es ;#e por medio a estos programas
se lleve la calidad de los procesos de prod#ctividad de la empresa3 a#mentar el
conocimiento y la pericia de #n empleado para el desarrollo de determinado cargo o
trabajo.
$. 0elaciones laborales. 7e basa en la pol+tica de la organizacin3 frente a los sindicatos3
tomados como representantes de los anBelos3 aspiraciones y necesidades de los empleados.
7# objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo3 mediante #na negociacin
pol+tica inteligente.
11. Desarrollo organizacional. 'ste se basa en los conceptos y m<todos de la ciencia del
comportamiento y est#dia la organizacin como sistema total.I 7# f#ncin es mejorar la
eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constr#ctivas en los procesos
y en la estr#ct#ra de las organizaciones.
11. 9ase de datos y sistemas de )nformacin. H'l concepto sistema de informacin
gerencial @7)4A3 se relaciona con la tecnolog+a informativa3 ;#e incl#ye el comp#tador o
#na red de microcomp#tadores3 adem?s de programas espec+ficos para procesar datos e
informacinI. 7# f#ncin es recolectar3 almacenar y div#lgar informacin3 de modo ;#e los
gerentes invol#crados p#edan tomar decisiones3 y mantener #n mayor control y
planificacin sobre s#s empleados.
12. A#ditoria. H%a a#ditoria se define como el an?lisis de las pol+ticas y pr?cticas del
personal de #na empresa3 y la eval#acin de s# f#ncionamiento act#al3 acompa6ados de
s#gerencias para mejorar. 7# f#ncin es mostrar como est? f#ncionando el programa3
localizando pr?cticas y condiciones ;#e son perj#diciales para la empresa o ;#e no est?n
j#stificando s# costo3 o pr?cticas y condiciones ;#e deben incrementarse.I
43
10,
2.2. Desaf+os de las organizaciones.
A#n;#e la competencia a trav<s de las personas p#ede ser #n tema de la administracin de
rec#rsos B#manos3 la idea permanece solo como #n marco de referencia para la accin. (on
base en la e=periencia cotidiana3 los gerentes se centran en desaf+os y c#estiones espec+ficas
;#e pertenecen a los rec#rsos B#manos. 'n la sig#iente fig#ra se presenta #n marco de
referencias globales para la administracin de rec#rsos B#manos. (on base en esta fig#ra es
posible observar ;#e la administracin de rec#rsos B#manos debe ay#dar a mezclar m#cBos
aspectos de la administracin. "or aBora estos tan solo se clasificaran en Hdesaf+os
competitivosI o Has#ntos o intereses de los empleadosI
Fuente de la figura #.0. Io(lander. ,nell. ,(erman.(#))1)Administracin de >ecursos %umanos. ecimosegunda
Edicin. Ed.8(omson. !"ico /. <
1. 4lobalizacin2 -endencia a la apert#ra de mercados de los pa+ses para el comercio y la
inversin internacional.
2. -ecnolog+a. 'n la act#alidad gracias a los avances de la tecnolog+a de las comp#tadoras3
las compa6+as p#eden aprovecBar la e=plosin de informacin. As+3 las redes de
comp#tadoras3 permiten g#ardar cantidades infinitas de datos3 rec#perarlos y #sarlos de
distintas maneras3 desde solo llevar registros Basta controlar e;#ipos complejos.
3. Administracin del cambio. %os programas centrados en calidad total3 mejora contin#a3
recorte de personal3 reingenier+a3 contratacin e=terna y c#estiones semejantes son
ejemplos de organizaciones ;#e est?n Baciendo cambios para modificar la forma en ;#e
operan a fin de tener mas <=ito. Alg#nos de estos cambios son >eactivosV oc#rren
desp#<s ;#e las f#erzas e=ternas afectan el desempe6o de la organizacin. Otros
cambios son ProactivosJ los gerentes los inician para aprovecBar las oport#nidades ;#e
se presentan partic#larmente en ind#strias ;#e cambian con rapidez3 en las ;#e los
seg#idores no tienen <=ito.
4. Desarrollo de capital >#mano. 'l capital B#mano es evasible e intangible3 por lo ;#e no
es posible administrarlo de la forma en ;#e las organizaciones administran p#estos3
prod#ctos y tecnolog+as. Kna de las formas ;#e e=plican lo anterior es ;#e el personal3
no las organizaciones poseen s# propio capital B#mano. 7i individ#os valiosos
D'7A.)O7
4lobalizacin.
-ecnolog+a.
Administracin para el cambio.
(apital >#mano.
0esp#esta al mercado.
(ontrol de costos.
AD!)&)7-0A()*& D'
0'(K07O7 >K!A&O7
"laneacin.
0ecl#tamiento
Definicin de p#estos
Dise6o de p#estos.
(apacitacin y desarrollo.
'val#acin de desempe6o.
(om#nicaciones
(ompensaciones y prestaciones.
0elaciones laborales.
)&-'0'7'7 D' %O7
-0A9ADADO0'7.
Diversidad de entornos.
Distrib#cin de edades.
(#estiones de g<nero.
&iveles ed#cativos.
DerecBos laborales
"rivacidad
Actit#des Bacia el trabajo
)ntereses familiares con la familia.
10-
abandonan la compa6+a3 se llevan s# propio capital B#mano y as+ se pierde c#al;#ier
inversin BecBa por la compa6+a en capacitarlos y desarrollarlos.
5. 0esp#esta al mercado. 7atisfacer las e=pectativas de los clientes es esencial para
c#al;#ier organizacin. Adem?s de centrarse en aspectos de administracin interna3 los
gerentes tambi<n deben de satisfacer los re;#erimientos del cliente en c#anto a calidad3
innovacin y variedad y sensibilidad.
/. (ontrol de costos. %os costos de mano de obra son #no de los gastos mayores de
c#al;#ier organizacin3 en especial en las compa6+as de servicios y en donde el
conocimiento es f#ndamental. %as empresas Ban intentado varios m<todos para
dismin#irlos3 en partic#lar los de mano de obra3 estos incl#yen recorte de personal3
contratacin e=terna y s#bcontrataciones3 mejoras en la prod#ctividad3 cada #no de los
c#ales tiene #n impacto directo sobre las pr?cticas y pol+ticas de los rec#rsos B#manos.
44
2.2.1. %as necesidades personales y las metas de la organizacin.
%as organizaciones actPan en #n medio ;#e le impone cada vez mayores e=igencias por lo
;#e deben elevar sistem?ticamente el nivel de satisfaccin de estas crecientes necesidades
de la sociedad. "ara lograr esto s# direccin debe desplegar #na ard#a labor en la bPs;#eda
de alternativas ;#e se caractericen por s# nivel de creatividad y en la ;#e se conj#g#en
todos los rec#rsos destinados por la organizacin para obtener #n res#ltado satisfactorio. 'n
este proceso de bPs;#eda es imprescindible ;#e el rec#rso B#mano3 las personas ;#e
integran la organizacin3 est<n conscientes de ;#e para ;#e la entidad mejore s#
rendimiento y como consec#encia p#eda insertarse en #n m#ndo caracterizado por #na gran
competitividad deben estar plenamente identificados con los objetivos trazados por la
organizacin ya ;#e precisamente las personas constit#yen la f#erza motriz en la
cond#ccin y ejec#cin de todo el proceso transformador por;#e son ellas las ;#e frente a
#n proceso de cambio deben ser capaces de g#iar al sistema a ganar #na posicin ventajosa
en el mercado.
'n los Pltimos tiempos3 el mercado se Ba caracterizado por #na evol#cin constante3
aparece #n cliente e=igente ;#e no est? disp#esto a aceptar e=c#sas en la calidad del
prod#cto o del servicio ;#e se le ofrece3 por lo ;#e las empresas deben ser capaces de
captar s#s e=igencias y de a#mentar permanentemente s# satisfaccin3 ya ;#e solo las
entidades ;#e se caractericen por la calidad de s#s prod#ctos y servicios y por #na
desenfrenada orientacin al mercado3 sobreviven en este3 alcanzan notoriedad y prosperan3
esto solo se logra si e=iste #na capacidad para adaptarse a estos cambios por parte de la
Direccin3 la Organizacin y las "ersonas ;#e son precisamente las ejec#toras de estos
procesos.
2.2.1.1. &ecesidades personales
%a planificacin de los rec#rsos B#manos permite a esta ?rea de la empresa s#ministrar el
personal adec#ado en el momento j#sto. -oda organizacin debe identificar s#s necesidades
de personal a corto plazo @1 a6oA y largo plazo @5 a6osA3 con lo c#al el proceso de
planificacin se Bace necesario. 7e p#eden planificar las labores b?sicas del departamento3
10.
entre otras el recl#tamiento3 la seleccin y la capacitacin3 lo c#al permitir? alcanzar
ventajas como2 red#ccin de costos en las contrataciones3 mejorar las bases de datos de
personal contratado y de posibles contrataciones3 mejorar la #tilizacin del personal y
empalmar los objetivos generales de la empresa con los de rec#rsos B#manos.
'=isten varios factores ;#e infl#yen en el plan de necesidades de rec#rsos B#manos3 el m?s
significativo es el plan estrat<gico de la firma3 ya ;#e a trav<s de <l se fijan los objetivos a
largo plazo y estos objetivos marcan el nPmero de empleados y las caracter+sticas ;#e
deber?n tener. Otro factor ;#e incide es el pres#p#esto3 los recortes de pres#p#esto Bacen
;#e var+e el nPmero o el tipo de empleados.
2.2.1.2. "ronsticos de las necesidades personales.
'=isten diferentes t<cnicas para pronosticar estas necesidades3 alg#nas m?s complejas ;#e
otras3 en todo caso ning#na precisa. 'stas son slo alg#nas de ellas.
"ronsticos basados en la e=periencia. 7e apoyan principalmente en el j#icio de las
personas con conocimientos y visin amplios sobre las f#t#ras necesidades de
rec#rsos B#manos. Debido a ;#e la mayor parte de las decisiones acerca del empleo
son form#ladas por los gerentes de l+nea3 las personas a cargo de planear los
rec#rsos de personal deben dise6ar m<todos ;#e les permitan conocer las
necesidades de estos gerentes. (#ando se #tiliza la t<cnica Delfos tambi<n se
solicitan c?lc#los de #n gr#po de e=pertos3 gerentes de l+nea por lo general. 'l
departamento de personal actPa como intermediario3 res#me las resp#estas y e=pone
s#s res#ltados a los gerentes3 para in;#irir n#evamente sobre s#s c?lc#los y obtener
retroalimentacin. Al repetir este procedimiento @#nas 3 veces es s#ficienteA s#ele
encontrarse ;#e la opinin de los gerentes tiende a coincidir con s#s necesidades de
personal3 a medida ;#e ellos mismos perciben mejor s#s necesidades
"ronsticos basados en tendencias. %os m<todos m?s sencillos son la e=trapolacin
y la inde=acin. "or medio de la e=trapolacin se prolongan las tendencias del
pasado. %a inde=acin es #n m<todo Ptil para el c?lc#lo de las necesidades f#t#ras
de empleo3 Baciendo ;#e coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo
con #n +ndice determinado. Kn +ndice m#y empleado es la relacin de empleados en
las ?reas de prod#ccin y las cifras de ventas3 en efectivo o en #nidades. %os
m<todos de e=trapolacin e inde=acin son apro=imaciones m#y generales a corto
plazo3 por;#e parten de ;#e las ca#sas de las demandas permanecer?n constantes.
'stos m<todos son m#y imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
organizaciones de grandes dimensiones. %os an?lisis estad+sticos m?s complejos
permiten prever los cambios ;#e motivan la demanda.
Otros m<todos2 An?lisis de pres#p#estos y planeacin2 las organizaciones ;#e necesitan
planeacin de rec#rsos B#manos por lo general elaboran pres#p#estos detallados y planes a
largo plazo.
10/
Kn est#dio de los pres#p#estos por departamento revela las a#torizaciones financieras para
contratar m?s personal o probablemente red#cirlo en alg#nas ?reas. 7#mados a
e=trapolaciones de los cambios en la f#erza de trabajo3 estos datos p#eden proporcionar
c?lc#los a corto plazo. %os c?lc#los a largo plazo p#eden derivarse de los pres#p#estos a 23
4 o 5 a6os.
An?lisis de n#evas operaciones2 re;#iere ;#e se calc#len las necesidades de rec#rsos
B#manos en comparacin con otras compa6+as ;#e llevan a cabo operaciones similares.
!odelos de comp#tadora2 son #na serie de frm#las matem?ticas ;#e emplean de manera
sim#lt?nea la e=trapolacin3 la inde=acin3 los res#ltados de sondeos y enc#estas y los
c?lc#los de cambios en la f#erza de trabajo. %os cambios ;#e van oc#rriendo en el m#ndo
real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente s# capacidad de
prediccin.
45
2.2.1.3. !etas de la organizacin
(ada organizacin tiene varios tipos de metas las Umetas de organizacin son estados
deseados de los as#ntos o de los res#ltados preferidos ;#e las organizaciones proc#ran
realizar y alcanzarU @Amitai 'tzioniA. %a idea de metas de organizacin tiene #na Bistoria
larga en la econom+a3 en la c#al la posicin cl?sica post#la a #n empresario o a gr#po de la
propiedad ;#e alternadamente establezcan las metas de la firma.
Kn es;#ema Ptil para describir metas de organizacin f#e proporcionado por (Barles
"erro8. Ol Ba identificado los tipos sig#ientes de metas de organizacin2
!etas de los f#ncionarios. 'stas metas son las metas formalmente indicadas de #na
organizacin descrita en s# carta y los informes an#ales y ellos son acent#ados en
declaraciones pPblicas por los ejec#tivos dominantes.
%as metas operativas son los res#ltados ;#e la organizacin intenta realmente lograr
con s#s pol+ticas y actividades de f#ncionamiento.
%as metas de organizacin de las metas operacionales definen los objetivos del
f#ncionamiento y los comportamientos deseados dentro de #na organizacin.
7in embargo3 #na organizacin social t+pica tiene gr#pos mPltiples3 y por lo tanto tiene
metas mPltiples3 ;#e3 p#eden estar en conflicto ocasionalmente.
'l According a "erro83 las metas de organizacin mPltiples se p#ede clasificar en c#atro
categor+as importantes2
1. !etas de la salida. 'stas metas son el Uprod#cto final3U por ejemplo prod#ctos de
cons#mo3 servicios3 c#idado m<dico3 o la ed#cacin.
2. !etas del sistema. %as metas del sistema se relacionan con la organizacin s+ mismo3 y
consisten en las cosas tales como el crecimiento3 estabilidad3 beneficio3 eficacia3 c#ota
de mercado.
110
3. !etas del prod#cto. %as metas del prod#cto consisten en las caracter+sticas de las
mercanc+as o de los servicios3 tales como calidad3 #nicidad3 variedad3 y precio.
4. !etas derivadas. 0efieren a la manera en ;#e las aplicaciones de #na organizacin3 en
conj#nto con s# energ+a e infl#encia tratan de alcanzar otras metas sociales o pol+ticas
@tales como bienestar del empleado3 servicios de com#nidad3 o Babilidades pol+ticasA.
>enry !inztberg Ba proporcionado #na diversa clasificacin de metas2
!etas del sistema. >ay c#atro metas del sistema2 s#pervivencia3 eficacia3 control3 y
crecimiento.
!etas formales. %as metas formales son #tilizadas por los encargados para decir a
cada #no lo ;#e est?n Baciendo.
!etas ideolgicas. 'stas metas son lo ;#e cree la gente dentro de la organizacin.
!etas personales compartidas. 'stas metas son las ;#e logra el personal en conj#nto
para s# ventaja m#t#a.
"ara la mayor+a de las organizaciones3 las metas est?n cambiando constantemente y los
miembros de las organizaciones deben responder apropiadamente3 form#lando n#evas
metas as+ como decidir ;#< metas ser?n logradas3 y en ;#< orden.
4/
2.2.2. Desarrollo de mecanismos para red#ccin de conflictos
Kna de las condiciones inBerentes a la vida B#mana es la e=istencia de conflictos. 'n el
transc#rso de s#s e=periencias +ntimas y sociales3 el ser B#mano se enfrenta contin#amente
a conflictos ;#e p#eden ser de nat#raleza interpersonal o intrapersonal. %os conflictos
intrapersonales oc#rren c#ando la persona enfrenta objetivos individ#ales antagnicos2
oc#parse de #n objetivo con certeza fr#strar? la atencin de otro. %os conflictos
interpersonales oc#rren c#ando la persona se enfrenta con objetivos individ#ales ;#e
cBocan con objetivos individ#ales de otra persona con la c#al convive o participa en alg#na
actividad.
2.2.2.1. 4eneralidades del conflicto en la empresa
%os conflictos p#eden ser de orden intrapersonal @propios del UyoUA o interpersonal @propios
de #n gr#po de personas ;#e forman #na organizacinA. '=isten alg#nas condiciones ;#e
predisponen para el conflicto2
1. Diferenciacin de actividades2 Ulos objetivos e intereses diferentes @incl#sive los
antagnicosA tienden a provocar conflictosU
2. 0ec#rsos compartidos2 la necesidad de repartir rec#rsos ;#e de por s+ son escasos p#ede
generar l#cBas de intereses ante la necesidad de c#mplir metas # objetivos.
111
3. Actividades interdependientes2 U(#ando los gr#pos se v#elven altamente
interdependientes3 s#rgen oport#nidades para ;#e #n gr#po a#=ilie o perj#di;#e el
trabajo de otrosU
'l conflicto p#ede tener diversas consec#encias2
"ositivas2 &egativas @p#ede llegar a oc#rrirA2
1. 'stim#la a las personas @energizaA.
2. .ortalece sentimientos de identidad.
3. Despierta la atencin ante los
problemas.
4. "one a pr#eba las estr#ct#ras de
poder dentro de la organizacin
1. 7entimientos de fr#stracin3
Bostilidad y ansiedad.
2. "resin gr#pal @a#menta coBesinA.
3. Desv+o de energ+as prod#ctivas.
4. 9lo;#eo de iniciativas ajenas.
5. -ensin circ#lar y friccin en las
relaciones interpersonales.
Fuente del cuadro #.<. ;(iavenato +dal2erto.(1994)Administracin de >ecursos %umanos. ,egunda Edicin. !c-ra.
%ill. !"ico /. 4)4
2.2.2.2. 'l conflicto en la organizacin @conflicto laboralA
"or conflicto se entiende a;#ella sit#acin en la ;#e dos o m?s partes est?n en desac#erdo
entre s+. 'l desac#erdo p#ede ser m#ltica#sal y dentro de #na organizacin3 dicBo conflicto
genera dos consec#encias b?sicas2 ineficiencia e inefectividad. %a ineficiencia p#ede
abarcar desde #na interferencia m+nima en las operaciones de la compa6+a3 Basta la
aparicin de serias disf#nciones ;#e atentan contra la efectividad de la organizacin
@obstac#lizacin en el logro de los objetivos propios de la organizacin a trav<s de los
procesos internos ;#e le son propiosA.
(on respecto a las dimensiones del conflicto laboral3 e=iste #na cierta conf#sin en c#anto
a las ca#sas y las manifestaciones3 y en ciertos casos estas tienden a conf#ndirse. De
c#al;#ier modo3 dentro de este trabajo dicBa dific#ltad ser? obviada y se e=pondr? cada tipo
112
de conflicto de ac#erdo a s# conte=to partic#lar y a las implicaciones ;#e encierran las
interacciones de las partes env#eltas en la confrontacin.
A grandes rasgos3 alg#nos de los principales conflictos dentro de la organizacin son2
(onflictos entre la 7ede (entral y s#s 7#bsidiarias.
(onflictos entre jefes de departamento.
(onflictos entre el jefe y s#s s#bordinados @y viceversaA.
(onflictos entre personas de #n mismo departamento.
(onflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individ#ales de s#s
miembros.
(onflicto entre el individ#o y s# trabajo.
2.2.2.3. (ondiciones ;#e predisponen al conflicto.
'=isten tres condiciones antecedentes ;#e son inBerentes a la vida empresarial y ;#e
tienden a generar conflictos2
Diferenciacin de actividades. A medida ;#e la organizacin crece3 no solo se Bace
mayor si no ;#e tambi<n desarrolla partes o s#bsistemas mas especializados. %os
objetivos e intereses diferentes incl#sive los antagnicos tienden a provocar
conflictos.
0ec#rsos compartidos. "or lo general3 los rec#rsos disponibles son limitados o
escasos y se distrib#yen proporcionalmente entre las diversas ?reas o gr#pos de la
organizacin.
Actividades interdependientes. %os individ#os o gr#pos de #na organizacin
dependen #nos de otros para desarrollar s#s actividades.
2.2.2.4. (ondiciones ;#e desencadenan el conflicto
'l conflicto se presenta como #n proceso c#ando oc#rren dos condiciones desencadenantes2
1. "ercepcin de la incompatibilidad de objetivos.
2. "ercepcin de la oport#nidad de interferencia.
(omo consec#encia3 la parte afectada adopta #n comportamiento de conflicto. De este
modo3 las condiciones antecedentes prod#cen las condiciones favorables para ;#e oc#rran
los conflictos. Kna de las partes percibe ;#e e=iste #na condicin desencadenante y
ad;#iere sentimientos de conflicto con relacin a la otra parte2 como consec#encia s#rge el
comportamiento de conflicto. "ara alcanzar s#s objetivos o intereses3 la parte #tiliza #na
serie de t?cticas diferentes en el conflicto. 'stas t?cticas var+an desde la resistencia pasiva
Basta el blo;#eo activo del trabajo de la otra parte.
4,
113
2.2.2.5. 'l proceso de conflicto.
Fue
nte de la figura #.6. ;(iavenato +dal2erto.(1994)Administracin de >ecursos %umanos. ,egunda Edicin. !c-ra. %ill.
!"ico /. 4)1
2.3. (ontrib#cin de la f#ncin administrativa de rec#rsos B#manos a la organizacin.
%a b#ena direccin estrat<gica en la administracin de los colaboradores en las
organizaciones3 debe estar orientada a ay#dar a las personas a #tilizar s# capacidad al
m?=imo3 y a obtener no slo m?=ima satisfaccin3 sino s# integracin como parte de #n
gr#po de trabajo orientado a lograr s#s logros individ#ales como instit#cionales.
(omo ya conocemos la direccin de colaboradores es considerada como #na t<cnica para
cond#cir las actividades de las personas3 dentro de #n marco formal de act#acin3 a fin de
;#e p#edan alcanzar #n res#ltado determinado3 por ello tiene ;#e desarrollar f#nciones
t<cnicas especializadas como las ;#e presentamos en forma gr?fica3 y ;#e a contin#acin
detallamos m#y sint<ticamente s# objetivo e importancia2

Fuente de la figura #.:. (tt/ABB....gestio/olis.comBrecursos4BdocsBrr((B(umanad.(tm
(ondiciones
antecedentes
7it#acin
posterior
(omportamiento
conflictivo de #na
de las partes.
0esol#cin
(ondiciones
desencadenantes
(omportamiento
de la otra parte.
'pisodio de conflicto.
114
2.3.1. .#ncin de la planeacin de los 0ec#rsos >#manos
%a planeacin de rec#rsos B#manos responde a cambios o red#cciones internas de personal
as+ como las r?pidas y cambiantes infl#encias de la sociedad incl#yendo innovaciones
tecnolgicas3 condiciones del merado de trabajo3 legislacin laboral. "or tanto3 la
planeacin de personal es #n proceso contin#o y amplio.
%a planeacin de rec#rsos B#manos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de
personas Bacia el interior de la organizacin3 dentro de esta y Bacia f#era. 7# propsito es
#tilizar estos rec#rsos con tanta eficacia como sea posible3 donde y c#ando se necesiten3 a
fin de alcanzar las metas de la organizacin
4
%a planeacin de rec#rsos B#manos es #n proceso #tilizado para establecer objetivos de la
f#ncin de personal y para desarrollar estrategias adec#adas para alcanzar tales objetivos.
%a planeacin de rec#rsos B#manos p#ede Bacerse de #na manera relativamente formal o
informal. 'l proceso de planeacin de rec#rsos B#manos tiende a seg#ir #n modelo
congr#ente ;#e comprende2 objetivos organizacionales3 pronsticos3 planes y programas3
eval#acin.
Kna empresa ;#e no Baga planeacin de rec#rsos B#manos no podr? llegar a satisfacer
adec#adamente s#s re;#erimientos de personal ni s#s objetivos organizacionales.
2.3.1.1. )mportancia de la planeacin de los rec#rsos B#manos.
%a planeacin de los rec#rsos B#manos es importante precisamente por la misma razn por
la c#al la planeacin en general lo es tambi<n. 'l #so eficiente de los rec#rsos
organizacionales @rec#rsos B#manos3 de capital y tecnolgicosA no oc#rre sin la estimacin
contin#a de las necesidades f#t#ras y el desarrollo de estrategias sistem?ticas dise6adas
para el logro de metas. 'ste proceso de planeacin organizacional es cr#cial desde cierto
nPmero de diferentes perspectivas dentro de #na organizacin y s# ambiente.
A trav<s de ella se p#eden prever lo ;#e va a s#ceder en el f#t#ro3 es decir3 la direccin
s#perior debe anticiparse a los acontecimientos y as+ programar s# prod#ccin pres#p#estar
s#s gastos3 preparar3 estimar el nPmero y tipo correcto de personal.
(on #na planeacin eficiente y e=acta del personal3 se eliminan el e=ceso de contratacin y
capacitacin y3 al mismo tiempo la organizacin se aseg#ra de tener empleados idneos3
disponibles c#ando se necesiten.
Debe indicar #na accin a seg#ir respecto a los rec#rsos B#manos para no correr el riesgo
de fracaso.
%as organizaciones realizan #na planeacin de personal para mejorar s# eficacia3 eficiencia
y prod#ctividad por #n largo per+odo.
11*
2.3.1.2. (omponentes de la planeacin de 0ec#rsos >#manos.
%a mejor manera de concebir la planeacin de los rec#rsos B#manos es como #n
procedimiento sistem?tico ;#e incl#ye #na sec#encia planeada de s#cesos o #na serie de
pasos cronolgicos. 'stos pasos o s#cesos son los componentes del proceso de planeacin
de los rec#rsos B#manosV estos incl#yen2
1. 'stablecimiento de objetivos
2. "laneacin de la organizacin.
3. A#ditoria de los rec#rsos B#manos
4. "ronostico de los rec#rsos B#manos.
5. Dise6o de programas de accin.
2.3.1.2.1. 'stablecimiento de objetivos.
"ara ;#e la planeacin de rec#rsos B#manos se lleve a cabo en c#al;#ier organizacin es
importante primero ;#e se enc#entre concept#almente s# l#gar dentro de la f#ncin de
personal y3 por s#p#esto dentro de toda la organizacinV esto se relaciona con la
comprensin de ;#e los objetivos del empleo son Boy y de lo ;#e ser?n ma6ana.
%os HobjetivosI est?n destinados a proporcionar a la organizacin y s# personal3 las
directrices y propsitos3 deben e=presarse en t<rminos de los res#ltados esperados. %os
objetivos var+an m#cBo segPn el tipo de organizacin por lo general se clasifican en tres
categor+as2
H'conmicos3 de servicio3 socialesI. %os objetivos en toda la organizacin deben estar
interrelacionados y apoyarse m#t#amente.
%as Hpol+ticas generalesI delinean las g#+as y definen los l+mites de acciones dentro
de los c#ales se deben alcanzar los objetivos organizacionales.
%a Hplaneacin de personalI b?sicamente consiste en aplicar el proceso de
planeacin a los rec#rsos B#manos.
%a planeacin de rec#rsos B#manos es #n proceso contin#o3 el c#al debe eval#arse
de manera constante segPn cambien las condiciones.
2.3.1.2.2. "laneacin de la organizacin.
7e define como2 Hfl#jo de eventos interrelacionados e identificados ;#e se desplazan Bac+a
#n objetivo determinadoI. 'n cierto sentido el proceso de planeacin de rec#rsos B#manos3
es el fl#jo de s#cesos por el c#al direccin s#perior aseg#ra el nPmero s#ficiente de
personal idneo en el l#gar adec#ado y en el momento oport#no. %a planeacin de personal
trad#ce los objetivos en f#ncin de los trabajadores ;#e se necesitan para lograrlo.
'=isten importantes factores ambientales e internos decisivos en el proceso de planeacin
organizacional @y s#bsec#entemente en el de rec#rsos B#manosA.
11,
Objetivos Organizacionales. %os objetivos organizacionales son las metas Bacia las c#ales
se dirige la organizacin. %os ins#mos3 el proceso de conversin y el prod#cto3 e=isten
como medios para alcanzar los objetivos de #na organizacin. 7i #n organismo social est?
c#mpliendo con s#s objetivos3 sim#lt?neamente est? c#mpliendo con s# propsito y con
ello est? j#stificando la razn de s# e=istencia. %as organizaciones e=isten para propsitos
diversos y3 por tanto3 tienen varios tipos organizacionales3 Heconmicos3 de servicio y
socialesI.%os objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los
dem?s miembros de la organizacin importantes g#+as de accin.
%a planeacin de rec#rsos B#manos est? directamente relacionada con los objetivos
organizacionales y para ser significativa3 la planeacin de personal debe estar basada en
especificaciones de personal. %a planeacin p#ede revelar escasez o ab#ndancia de
capacidades3 #na condicin ;#e p#ede infl#ir en los objetivos organizacionales3 y en la
estr#ct#ra organizacional. Adem?s3 debe estar integrada con planes generales acerca de
ventas3 prod#ccin3 compras3 #so de ma;#inar+a y e;#ipo3 sit#acin financiera de la
organizacin y la planeacin de instalaciones f+sicas.
2.3.1.2.3. A#ditor+a de rec#rsos B#manos.
%a a#ditoria es #n proceso intensivo3 anal+tico y comparativo. %as a#ditorias son bPs;#edas
sistem?ticas ;#e recaban3 compilan y analizan a fondo datos relacionados con la
prod#ccin3 prod#ctos3 mano de obra3 competencia3 etc. D#rante #n periodo prolongado por
lo general #n a6o. %a mayor+a de las a#ditorias est?n dise6adas para comparar informacin
acerca de #na empresa partic#lar con las normas3 est?ndares e informes combinados de
otras organizaciones similares. 'stas a#ditorias le proporcionan a la administracin
informacin valiosa acerca del rendimiento de la empresa en relacin con los negocios
parecidos. 4racias a esta informacin comparativa3 la administracin estar? en #na posicin
m#cBo mejor para satisfacer las demandas de las empresas rivales.
(#ando se refieren a personas ;#e no oc#pan p#estos de gerencia3 las a#ditorias dan como
res#ltado Hinventario de BabilidadesI.
'l propsito del inventario de Babilidades es consolidar la informacin de los rec#rsos de la
organizacin.
11-
)&:'&-A0)O D' >A9)%)DAD'7
1. .actores personales. edad3 se=o3 ci#dadan+a3 estat#s militar3 estado civil3 etc.
2. 'd#cacin y capacitacin. 'sc#elas a las ;#e asisti3 grado escolar3 a6os de
escolaridad3 nivel s#perior de ed#cacin3 #bicacin de las esc#elas3 medios de apoyo
econmico3 otros programas ed#cativos3 etc.
3. '=periencias y >abilidades. \reas de trabajo3 t+t#los de trabajo3 fecBas de trabajo3
certificacinE licencias3 razones para dejar el trabajo3 responsabilidad de s#pervisin.
4. )nformacin Adicional. 7alario3 datos de eval#acin registro de a#sentismo3 registro
disciplinario beneficios preferidos3 planes de carrera3 preferencias de viajes3
preferencias de #bicacin3 res#ltados en pr#ebas3 clasificacin de rendimiento3
preferencia de vacaciones3 #bicacin de los familiares.
Fuente del cuadro #.9. ,i3ula Andre.& F. !c$enna Jo(n. (19:9) Administracin de >ecursos %umanos Primera Edicin.
Koriega. !"ico //. 10<
%a ventaja principal de #n Hinventario de BabilidadesI es ;#e constit#ye el medio para
eval#ar en forma r?pida y e=acta las Babilidades disponibles dentro de la organizacin.
Ay#da a planear los f#t#ros programas de capacitacin de personal y desarrollo gerencial
as+ como el recl#tamiento y seleccin de n#evos empleados.
2.3.1.2.4. "ronostico de 0ec#rsos >#manos.
"ronostico. 'l primer paso en c#al;#ier esf#erzo de planeacin de rec#rsos B#manos es
obtener #na idea de lo ;#e est? oc#rriendo en el fl#jo de personal ;#e entra en la
organizacin3 permanecen en ella y l#ego salen. %a manera en ;#e el departamento de
personal estima f#t#ras vacantes de empleo es mediante el pronstico.
Demanda de rec#rsos B#manos. 's #na sit#acin determinada3 Bay factores ;#e p#eden
afectar la f#t#ra demanda de personal3 estas son2 los planes y objetivos organizacionales3
los cambios en la prod#ctividad3 cambios en la estr#ct#ra org?nica3 en el dise6o de p#estos.
A <stos se les designa como Hindicadores g#+aI %as tareas de pronstico de la demanda de
personal son2 obtener estimaciones de las direcciones en las c#ales los indicadores g#+a se
est?n moviendo. S eval#ar los efectos probables de estos eventos sobre el nPmero y tipo de
empleados ;#e se necesiten para Bacer el trabajo re;#erido.
'l HprocesoI3 la mayor parte de los m<todos para el pronstico de la demanda de rec#rsos
incl#yen los pasos sig#ientes.
7eleccionar de entre los indicadores g#+a3 los m?s aplicables en la sit#acin en
partic#lar prevaleciente.
0estar el nPmero de empleados ;#e se espera perder d#rante el periodo de
planeacin. %as p<rdidas oc#rren por2 retiros3 m#ertes3 transferencias3 etc.
Agregar al inventario el nPmero de empleados ;#e se espera se integren al
departamento por transferencias y3 en ocasiones3 por recl#tamiento e=terno.
11.
>acer aj#stes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento
respectivo3 pero por categor+as de p#estos. 'l res#ltado de esos c?lc#los es el pronstico de
la oferta de personal.
2.3.1.2.5. "rogramas de accin.
'n la programacin de personal3 se fijan los objetivos y se decide sobre las varias
combinaciones de actividades2 dotacin de personal3 capacitacin y desarrollo y otras. %os
res#ltados de la programacin son Hplanes de accinI ;#e g#+an las actit#des del
departamento de personal Bacia el logro de s#s objetivos. 'l proceso de planeacin y
programacin se p#ede est#diar con #na serie de pasos interrelacionados.
1. Objetivos de planeacin. %os objetivos de la planeacin de personal son metas ;#e
sirven a dos propsitos integrales2
"roporcionan la direccin para el resto de la tarea de programacin.
7irven como normas con las c#ales se p#eden comparar res#ltados.
%os objetivos manifiestan lo ;#e debe lograrse y para c#?ndo. 7e p#eden disting#ir c#atro
tipos de planeacin del personal.
Objetivos de prod#ctividad yMo costos laborales.
Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal.
Objetivos derivados de pol+ticas de personal en vigor.
Objetivos derivados de medio ambiente e=terno @n#evas leyes y reglamentosA
2 "rogramas. 'l primer paso en la generacin de programas es elaborar posibles
resp#estas para cada objetivo.
3 'strategias. %a estrategia es el programa general ;#e se traza para alcanzar los objetivos
organizacionales y ejec#tar as+ #na misin. %a palabra programa general implica ;#e los
administradores de personal desempe6an #n papel activo. "ara ;#e #na categor+a sea
Ptil3 debe ser consistente con los objetivos organizacionales3 los c#ales3 a s# vez3 deben
ser consistentes con el propsito de la organizacin.
4 "lanes de accin. Kna vez adoptada3 la estrategia de la programacin de personal se
red#ce a #n conj#nto de planes de accin. 7#s componentes incl#ir?n2
Declaracin de los objetivos.
"rincipales actividades o programas a emprender.
.ijacin de tiempo y ficBas criticas.
"ersonas responsables de los planes de accin.
0ec#rsos disponibles @personal3 dinero3 instalaciones3 datosA.
%os planes de accin tienen como propsito al cambiar las actividades de planeacin de
rec#rsos B#manos de #n campo intangible y concept#al a #n campo tangible y operacional.
11/
7# propsito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeacin de personal y
proporcionar retroalimentacin de los res#ltados.
Kn sistema de control contiene ciertas caracter+sticas3 ;#e de ac#erdo con >.(. (arlson.
Kn conj#nto de normas apropiadas.
!edios para comparar las actividades y los res#ltados contra estas normas y para
determinar las ca#sas de las desviaciones.
(anales de com#nicacin a trav<s de los c#ales se informa sobre las desviaciones y
s#s ca#sas y emprender #na accin correctiva.
4$
2.3.2. .#ncin del empleo
(onstit#ye #na de las primeras f#nciones3 ;#e consiste en b#scar y escoger los mejores
candidatos3 y los recomienda para oc#par los p#estos de trabajo concordantes con el
perfil del p#esto o cargo. 'sta f#ncin tiene como misin obtener el mejor colaborador
para la vacante e=istente3 calificando s#s aptit#des y actit#des para el p#esto3 como
tambi<n la potencialidad y adaptabilidad para s# desarrollo en la empresaV
'spec+ficamente consiste en el recl#tamiento3 seleccin3 contratacin e introd#ccin del
n#evo colaborador m?s idneo.
's indisc#tible la importancia ;#e para #na instit#cin tiene el contar con las personas
adec#adas3 en los p#estos precisos. 'l no conseg#ir este objetivo s#pone para la empresa
a#mentar los costos @en tiempo y dineroA derivados del proceso de seleccin para c#brir
#n p#esto3 si decide repetir el mismo o3 lo ;#e es m?s importante2 mantener #n desaj#ste
entre la persona y el p#esto de trabajo. S es <ste el costo mayor ;#e se p#ede tener. %o
esencial es contar con rec#rsos B#manos de calidad3 ya ;#e el activo m?s importante de
las organizaciones est? constit#ido por las personas ;#e las forman.
'sta f#ncin espec+ficamente consiste en b#scar el H>ombre adec#ado para el p#esto
adec#adoI3 #tilizando #n conj#nto de medios t<cnicos. 7iendo el recl#tamiento y la
seleccin de personal encargadas de la consec#cin de rec#rsos B#manos para la
organizacin. 'l recl#tamiento es #na actividad de div#lgacin3 de llamada de atencin
;#e se realiza a trav<s de la convocatoriaV 's3 por tanto3 #na actividad positiva y de
invitacin. %a seleccin es #na actividad de impedimentos3 de escogencia3 de opcin y
decisin3 de filtro de entrada3 de clasificacin y por consig#iente3 restrictiva.
'l objetivo del recl#tamiento y seleccin de rec#rsos B#manos3 es el poder escoger las
personas ;#e tengan los mejores atrib#tos3 para el p#esto a oc#par. 'ste objetivo debe
efect#arse a #n costo e;#itativo y ;#e tenga razn de ser.
'n forma general la f#ncin de Admisin y 'mpleo3 consta de varias etapas3 ;#e el
encargado del ?rea de desarrollo de rec#rsos B#manos debe implementarlo3 y estas son a
saber3 0ecl#tamiento3 7eleccin3 (ontratacin e )ntrod#ccin del colaborador.
120
2.3.2.1. 'ficacia del empleo.
(onforme las organizaciones se preoc#pan m?s por las #tilidades y la s#pervivencia en
este m#ndo cada vez m?s competitivo3 tambi<n debe considerar a fondo y m?s seriamente
la contrib#cin de cada parte de la empresa3 como finanzas3 prod#ccin y personal3 para
los fines de la obtencin de #tilidades y la s#pervivencia. 'n s+ntesis3 los ejec#tivos de
Boy piden ;#e todas las partes de #na empresa dem#estren ;#e son valiosas y eficaces.
7er eficaz es distinto ;#e ser necesario.
Directamente relacionadas con las #tilidades y la s#pervivencia organizacionales Bay
c#atro bases en comparacin con las c#ales p#ede demostrarse la efectividad de la f#ncin
de personal. 'stas son2
%a prod#ctividad del empleado.
%a calidad de la vida laboral.
'l cambio de personal y a#sentismo.
Disposiciones legales.
A#n;#e estas c#atro bases est?n interrelacionadas3 se les p#ede tratar y analizar por
separado3 sin embargo3 todas comparten el BecBo de ;#e las actividades del empleo las
p#eden afectar a todas. Adem?s si las actividades de empleo las p#eden infl#ir
favorablemente @es decir3 incrementar la prod#ctividad y la calidad de la vida laboral3
red#cir el cambio de personal y el a#sentismo indeseables3 y respetar las reglamentaciones
legalesA3 a#mentaran las #tilidades de la organizacin y s#s oport#nidades de
s#pervivencia.
2.3.2.2. &at#raleza sistem?tica de las actividades del empleo.
'n realidad no es posible recl#tar y seleccionar eficazmente a los empleados sin #n
an?lisis prof#ndo del trabajo. 'ste an?lisis indica a ;#ien se deber? recl#tar y seleccionar.
's probable ;#e todo lo ;#e #na organizacin p#eda atraer son candidatos con Babilidades
inferiores a las necesarias. Y[#< s#cede entoncesZ 7i verdaderamente es necesario oc#par
esos p#estos3 contr?tese y capac+tese a las personas disponibles. 'sta sit#acin p#ede
evitarse mediante #na mejor planeacin y programacin de rec#rsos B#manos. %a mejor
planeacin le se6alara a la organizacin c#ando y a ;#ien deber? seleccionar. %a
planeacin y la programacin p#eden #sarse para establecer programas de capacitacin si
la sit#acin lo amerita.
7in la planeacin e integracin apropiadas3 p#ede ;#e #na empresa no sea capaz de
satisfacer totalmente s#s necesidades de rec#rsos B#manos. %o Pnico ;#e p#ede ay#dar a
#na organizacin a aseg#rar ;#e obtendr? s#s rec#rsos B#manos necesarios es #n
121
acoplamiento de la planeacin de esos rec#rsos con las actividades de empleo y la
capacitacin de los trabajadores.
ABora ;#e se Ban e=aminado los dos p#ntos principales de toda la f#ncin del empleo3 es
conveniente considerar por separado cada #na de las c#atro actividades2
0ecl#tamiento
7eleccin
"r#ebas y entrevistas
Orientacin.
0ecl#tamiento. %as organizaciones no continPan creciendo como antes. %as
oport#nidades de ascenso se v#elven mas limitadas. %os empleados n#evos tal vez se
vean obligados a conformarse con transferencias laborales3 asignaciones especiales o el
trabajo mismo. 'l gerente de movilidad ascendente es cada vez m?s escaso. Y(mo
podr?n ser atractivas estas organizaciones estancadasZ YOfreciendo m?s vacacionesZ
YOfreciendo salarios m?s altosZ 'stos dos beneficios p#eden ser atractivos ;#e #na
empresa en declinacin no p#ede costear. -al vez el atractivo resida en el reto de invertir
el proceso de declinacin o tal vez sea la imagen del perdedor.
7eleccin. %a seleccin c#bre m#cBas decisiones y todas estas est?n sometidas a la
infl#encia de las leyes y obligaciones de la ig#aldad del empleo. (omo m#cBas de las
decisiones como transferencias3 despidos y s#spensiones se toman con mayor frec#encia
es Ptil e=aminar los temas relacionados con los aspectos mPltiples de la seleccin.
%os costos directos incl#yen2
)ndemnizacin por cese de empleo o compensaciones antes del aviso.
7alarios ac#m#lados por vacaciones y enfermedad
(ompensaciones complementarias por desempleo.
"rogramas de colocacin e=terna.
0etrib#ciones por pensiones y beneficios.
(ostos de procesamiento administrativo.
%os costos indirectos incl#yen2
(ostos de recl#tamiento y empleo para retornos y n#evas contrataciones.
(ostos de entrenamiento y reentrenamiento.
122
"osibles incrementos en los imp#estos f#t#ros por seg#ro de desempleo.
Ac#saciones probables de discriminacin.
Dismin#cin de la moral entre los empleados restantes.
!ayor inseg#ridad.
0ed#ccin de la prod#ctividad.
"r#ebas y entrevistas. 'n estrecBa relacin con los temas de la seleccin est?n a;#ellos de
las pr#ebas y las entrevistas. 'spec+ficamente Bay dos p#ntos de inter<s en ellas2
1A Y"#eden #sarse las pr#ebas y las entrevistas en las decisiones de seleccinZ
2A Y'n donde se p#eden #sarZ
%as pr#ebas y las entrevistas tienen #n valor decisivo para recabar datos sobre los
individ#os. !#cBas organizaciones optan act#almente por preg#ntar el nPmero m+nimo
posible de datos a los candidatos a #n empleo. %os datos previos al empleo tienden a estar
relacionados espec+ficamente con el trabajo ;#e solicita el aspirante. 'sto ay#dara a
aseg#rar #na orientacin vinc#lada con el trabajo3 mas ;#e #n marco de referencia en el
c#al se tomen en c#enta las aptit#des o las preferencias. 7i la recavacin de datos previa al
empleo prod#ce #na decisin de contratacin3 se recabaran m?s datos sobre la persona.
'stos datos obtenidos mediante pr#ebas o entrevistas podr?n #sarse entonces para ay#dar
a colocar al n#evo empleado yMo para comenzar la planeacin de carrera de #n individ#o.
Orientacin. A medida ;#e la f#era laboral se v#elve mas Beterog<nea3 las organizaciones
se ven cada ves mas obligadas a reorganizarse ya aceptar #na trama mas amplia de
valores3 estilos de vida y cost#mbres. (omo consec#encia la orientacin se convierte en
solo #na parte del proceso de aislamiento3 la otra parte es la adaptacin.
%a adaptacin lleva al proceso de aislamiento mas all? de la relacin3 aparentemente en
#na sola direccin3 en la c#al se re;#iere ;#e los empleados se adapten3 ;#e no se vayan.
%a adaptacin completa es similar a la com#nicacin verdadera en dos direcciones3 donde
ambas partes est?n disp#estas a ;#e la otra infl#ya en ellas o las cambie. "or tanto la
adaptacin consiste en ;#e la organizacin reconoce y se adapta a las normas3 valores3
actit#des y cond#cta de los empleados con el propsito de volver a definir s#s propias
normas3 valores actit#des y cond#ctas.
51
2.3.3. Administracin de s#eldos y salarios.
%a administracin de s#eldos y salarios p#ede definirse como el conj#nto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estr#ct#ras de salarios e;#itativas y
j#stas en la organizacin. 'stas estr#ct#ras de salario deber?n ser j#stas y e;#itativas con
relacin a2
123
1A los salarios con respecto a los dem?s cargos de la propia organizacin3
b#sc?ndose entonces el e;#ilibrio interno de estos salarios.
2A %os salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas ;#e actPan
en el mercado de trabajo3 b#sc?ndose entonces el e;#ilibrio e=terno de los
salarios.
'n la mayor parte de las instit#ciones la compensacin del empleo representa #na parte
s#stancial de los costos de operacin3 por lo tanto3 s# <=ito3 o a#n3 s# s#pervivencia3
depende de c#?n efectivamente estos costos sean controlados y cmo se logre
prod#ctividad de los empleados a cambio de los s#eldos ;#e se le pagan. %a prod#ctividad
a s# vez3 depender? de c#an bien motivados est<n los empleados por el pago ;#e ellos
reciben por s# trabajo.
"ara la mayor+a de los empleados el pago tiene #n efecto directo sobre s# nivel de vida3 y
sobre el reconocimiento ;#e p#eden obtener dentro de s# trabajo. 'l pago tambi<n
constit#ye #na medida c#antitativa de Hestat#sI en el gr#po de trabajo. Kna diferencia en la
paga por Bora p#ede afectar psicolgicamente las posiciones de poder y a#toridad en #n
gr#po3 a esto los empleados p#eden ser m#y sensibles.
%a f#ncin ;#e tiene el departamento de rec#rsos B#manos en la administracin de s#eldos
y salarios es2
1. 'l sistema debe ay#dar y atraer el nPmero y la clase de empleados necesarios para operar
en la instit#cin en t<rminos de e=celencia.
2. 'l sistema tiene ;#e j#gar #n papel positivo para motivar a los empleados a trabajar lo
mejor ;#e s#s Babilidades les permitan.
3. -iene ;#e dar a los empleados la oport#nidad de lograr s#s aspiraciones dentro de #n
marco de imparcialidad y e;#idad.
4. Deber+a ofrecer a los empleados #n incentivo para mejorar s#s destrezas y Babilidades
7istema de administracin de s#eldos y salarios.
124
Fu
ente de la figura #.1). ;(iavenato +dal2erto.(1994)Administracin de >ecursos %umanos. ,egunda Edicin. !c-ra.
%ill. !"ico /. 1)0
(on el establecimiento yMo mantenimiento de estr#ct#ras de salarios e;#ilibradas3 la
administracin de s#eldos y salarios se propone alcanzar los sig#ientes objetivos2
0em#nerar cada empleado de ac#erdo con el cargo ;#e oc#pa.
0ecompensarlo adec#adamente por s# desempe6o y dedicacin.
Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos3 de ac#erdo con los
re;#isitos e=igidos para s# adec#ado c#brimiento.
Ampliar la fle=ibilidad de la organizacin3 d?ndole los medios adec#ados para la
movilidad del personal3 racionalizando las posibilidades de desarrollo de carrera.
Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de rem#neracin3
adoptados por la empresa.
!antener e;#ilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y s# pol+tica
de relaciones con los empleados.
.acilitar el proceso de la nomina.
51
2.3.3.1. "ol+ticas3 sistemas y procedimientos de pago.
"ol+ticas de compensacin. %as pol+ticas son parte importante del sistema total de
compensacin. 7# importancia descansa en s# intima cone=in con los costos de mano de
obra3 de prod#ccin3 y de la prod#ctividad del empleado. Dentro de ellas se incl#yen2
AD!)&)7-0A()*&
D'
7K'%DO7
S
7A%A0)O7
)mplantacin
y
mantenimient
o de
estr#ct#ras
salariales
';#ilibrio
)nterno
'=terno
'val#acin
de cargos
(lasificacin
de cargos
)nvestigacin
de cargos
"ol+tic
as de
la
organi
zacin
.
"ol+tic
a
salaria
l
0etroalimentacin
0eciclaje
12*
AA )deolog+a de la compa6+a.
9A !ercados de la mano de obra.
(A :ariaciones entre los individ#os.
DA 'fectos de la motivacin
'A "resiones de los sindicatos3 del p#blico y de las tendencias g#bernamentales.
%os sistemas de s#eldos y salarios asisten al gerente para Bacer distinciones objetivas
entre los individ#os. 4eneralmente el sistema proporciona clasificaciones de s#eldos y
salarios ;#e contienen #n plan de escalas o grados para cada tipo de trabajo. %os grados
asignan los valores a lo largo de #na distrib#cin jer?r;#ica de responsabilidades y tareas
y a lo largo de #na escala ;#e registra las variaciones en Babilidad y act#acin. 'ste
sistema no re;#iere a#tom?ticamente reconocimiento de la variacin individ#al3 pero
establece #n c#adro ;#e ap#nta Bacia esa direccin.
"rocedimientos de s#eldos y salarios. Desde el p#nto de vista de la organizacin la
administracin de s#eldos y salarios presenta problemas dif+ciles en la resol#cin de
dific#ltades de centralizacin y descentralizacin.
Kna combinacin de administracin descentralizada y #n control centralizado es #na
forma de compromiso ;#e es m#y recomendable. 'sto ;#iere decir ;#e las oficinas
controlan mediante la determinacin de objetivos3 pol+ticas y metas amplias ;#e sirven
para g#iar a los gerentes en todas las partes de la compa6+a. los procedimientos y m<todos
generales son as+ establecidos por los especialistas de la oficina central con la debida
consideracin de las necesidades y problemas locales con la cooperacin y participacin
del personal local. %os gerentes locales toman las decisiones. 'ntonces p#eden establecer
el pago de los empleados concretos3 decidir disp#tas3 desig#aldades y eval#ar la act#acin
de los empleados.
52
2.3.3.2. 'st#dios comparativos de s#eldos y salarios.
%os datos obtenidos en los est#dios comparativos de s#eldos y salarios son indicadores
;#e sirven para establecer si los niveles de la organizacin se aj#stan a las realidades del
mercado. 'stos est#dios se llevan a cabo por entidades oficiales3 as+ como por entidades
privadas.
.#entes oficiales. %os est#dios de las entidades oficiales s#elen concentrarse en
aspectos macroeconmicos de gran #tilidad3 por ejemplo3 para determinar el p#lso
econmico de #na regin3 pero ;#e en m#cBas ocasiones p#ede adolecer de dos
limitantes2 ser tan generales ;#e c#enten con escasa preparacin y especificidad3 y
prod#cirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto plazo de #n
gran n#mero de organizaciones.
12,
.#entes privadas. %os est#dios ;#e cond#cen las entidades privadas p#eden ser
m#cBo m?s espec+ficos y act#alizados3 pero se generan a #n alto costo y no
dif#nden al pPblico en general. De manera similar a como est#dian las condiciones
del mercado para ciertos prod#ctos3 m#cBas organizaciones de mercadotecnia
p#eden proporcionar informacin sobre las condiciones y tendencias del mercado
de trabajo. 'n general3 estos servicios son contratados Pnicamente por
organizaciones de grandes dimensiones en virt#d de los altos costos ;#e generan.
53
2.3.4. 0elaciones %aborales.
%a relacin laboral o las relaciones laborales son a;#ellas ;#e se establecen entre el trabajo
y el capital en el proceso prod#ctivo. 'n esa relacin3 la persona ;#e aporta el trabajo se
denomina trabajador3 en tanto ;#e la ;#e aporta el capital se denomina empleador3 patronal
o empresario. 'l trabajador siempre es #na persona f+sica3 en tanto ;#e el empleador p#ede
ser tanto #na persona f+sica como #na persona j#r+dica. 'n las sociedades modernas la
relacin laboral se reg#la por #n contrato de trabajo en el c#al ambas partes son
formalmente libres. 7in embargo #n trabajador aislado se enc#entra en #na sit#acin de
BecBo de debilidad frente al empleador ;#e le impide establecer #na relacin libre3 por lo
;#e se entiende ;#e #na relacin laboral para ;#e sea realmente libre debe realizarse en
forma colectiva3 entre los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador.
'sta f#ncin es sin d#da la m?s delicada dentro del ?rea de rec#rsos B#manos3 por las
reperc#siones y proyeccin social ;#e se derivan de s#s act#acionesV (onsiste
espec+ficamente en el establecimiento de sistemas3 ;#e fomenten el bienestar y seg#ridad
del colaborador en el p#esto de trabajoV es la f#ncin encargada de mantener el e;#ilibrio
de aspiraciones3 participacin e integracin entre los colaboradores y el empleador.
"or ello Bay ;#e establecer y ejec#tar pol+ticas y normas administrativas3 para ;#e el
personal p#eda conocer y participar en est? simbiosis administrativa3 como es la relacin
colaboradorE empresaV esta relacin debe de acercarse cada d+a m?s3 debe constit#irse en
#na relacin slida3 para vencer los obst?c#los de la competitividad3 globalizacin y
a#tomatizacinV por ello cada #na de las partes deben llegarse a entender y conciliar3 algo
dif+cil3 pero realmente se cree ;#e todo se p#ede y si ambos deponen s#s intereses
partic#lares3 y #nen esf#erzos para dialogar y sol#cionar los conflictos ;#e p#eden s#rgir
c#ando no Bay com#nicacin. Kno de los instr#mentos de gestin empresarial en esta ?rea
administrativa3 lo constit#ye el 0eglamento )nterno de -rabajo3 el mismo ;#e establece
las reglas de j#egos sobre responsabilidades3 obligaciones3 derecBos3 prestaciones3 tanto
del colaborador como del empleador.
%as b#enas relaciones laborales3 se gana de m#cBas maneras3 como por ejemplo mediante
#na b#ena cond#ccin3 interpretacin3 aplicacin de los normas y reglamentos3 y velando
por s# c#mplimiento3 s#stit#yendo los p#ntos ;#e lastimen intereses3 as+ como recogiendo
y canalizando las aspiraciones de los colaboradores a trav<s de s#s organizaciones o
agr#paciones3 especialmente las de car?cter sindical.
12-
Otras de las formas3 a#n;#e no necesariamente es la m?s optima3 es c#ando se rem#nera
en forma j#sta al personal de ac#erdo a s# prod#ctividad y capacidad3 d?ndole estabilidad
en el trabajo3 implementacin de comedores3 programas de vivienda y actividades de
recreacin3 deportiva y c#lt#ral. 'n esta parte se debe agregar ;#e no siempre es lo m?s
indicado incrementar s#s salarios o ren#meraciones3 por;#e e=isten colaboradores3 ;#e
desean ser por lo menos bien tratados3 para estar contentos y deseosos de seg#ir en las
organizaciones.
7e debe de tener en c#enta ;#e los colaboradores pasan la tercera parte de s# vida en el
trabajo3 por eso3 espera ;#e <ste y la organizacin les satisfagan en s#s necesidades
materiales3 sociales y econmicas. "ero tambi<n no se olvide ;#e para mantenerlo
siempre motivado y contento a los colaboradores3 se debe de tener en c#enta tres aspectos
m+nimos2
a. %a motivacin b?sica. 7e basa en la aplicacin del principio de a#toridad3 as+
como los beneficios econmicos3 <sta modalidad consiste en obligarlo a laborar
bajo la amenaza de ser despedido o con la red#ccin de s#s ingresos3 o sea3 el
rendimiento es consec#encia del miedo3 lo ;#e obliga a #sar reglamentos y
man#ales. 'n otros casos3 c#ando los colaboradores alcanzan las metas
programadas3 se les otorga premios3 bonificaciones o a#mentos de
rem#neraciones.
b. '=pectativas por a#mentos de rem#neraciones. 's la forma de mantener siempre
alerta a los colaboradores3 y es competencia entre los ;#e esperan a#mento de
rem#neraciones3 ascensos o promociones3 esta perspectiva se constit#ye en #na
metaV alcanzar recompensa econmica es tambi<n el sentido de realizacin ;#e
m#cBos aspiran.
c. Desempe6o del colaborador. (#ando se dan oport#nidades para la satisfaccin
de las necesidades de <l mismo3 por ;#e el colaborador as+ lo desea y disfr#ta de
Bacer #n b#en trabajo. 7e trata de ;#e el colaborador es consciente de ;#e el
mayor esf#erzo ;#e realiza le va a prod#cir m?s satisfaccin
Definiciones importantes.
1. 'l salario. 'l salario o rem#neracin es #no de los elementos importantes en el
mantenimiento de #na relacin de trabajo armnica. %a mayor+a de los conflictos y
#s#almente las c#estiones m?s controvertidas3 est?n relacionadas con el salario. 'l salario
es la pl#sval+a del esf#erzo f+sico o mental ;#e contrib#ye en el proceso prod#ctivo a
obtener #n bien de #so o brindar #n servicio. 7e define como rem#neracin a la
contraprestacin ;#e se brinda en dinero o en especie al trabajador por poner a disposicin
del empleador s# capacidad de trabajo. 'sto implica el conocimiento de ambas partes de
obligarse al c#mplimiento de determinados deberes y obligaciones3 como por ejemplo para
el empleador2 dar trabajo y pagar #na rem#neracin por el mismo3 y en el caso del
trabajador estar a disposicin #n determinado nPmero de Boras en #n d+a @jornada laboralA a
efectos de realizar tareas ;#e le son encomendadas por el empleador.
12.
"ara la determinacin del salario e=isten mPltiples posiciones3 m#cBas veces
contradictorias y reg#laciones legales.
%a referencia principal para la determinacin del salario es el llamado salario m+nimo. 'l
salario m+nimo es #na decisin del 'stado estableciendo #n monto m+nimo para todos los
salarios. 'n m#cBos casos esa decisin se adopta de manera consens#ada con las
organizaciones sindicales y de empleadores. 'n alg#nos pa+ses el salario m+nimo se
establece por estadoEprovincia @regionalmenteA3 en tanto ;#e en otros pa+ses se establece
para todo el pa+s.
Dos par?metros b?sicos s#elen #tilizarse para establecer los salarios2 la ganancia del capital
y la prod#ctividad del trabajo. 'n el primer caso se calc#la el porcentaje sobre el valor
agregado ;#e corresponde a las ganancias del capital y a los salariosV en los pa+ses m?s
desarrollados el porcentaje correspondiente a los salarios es considerablemente m?s alto
;#e en los pa+ses no desarrollados. 'n el seg#ndo caso se calc#la el prod#cto generado por
#n trabajador en determinado tiempo de trabajoV en general3 a mayor prod#ccin en el
mismo tiempo3 deber+a corresponder #n a#mento salarial.
'n los convenios colectivos s#elen establecerse grillas salariales en relacin con la
categor+a de cada trabajador3 es decir con la complejidad y capacitacin necesaria para cada
tarea.
2. 0elaciones individ#ales y colectivas. %as relaciones laborales individ#ales son las ;#e
establece #n trabajador aislado directamente con s# empleador o s# representante. %as
relaciones laborales colectivas son las ;#e establece #n sindicato o #n gr#po de sindicatos
con #na empresa # organizacin patronal3 o #n gr#po de #nas # otras.
'n la relacin laboral individ#al3 el trabajador se enc#entra en sit#acin de dependencia o
s#bordinacin del empleador. 'sa desig#aldad j#r+dica dific#lta la posibilidad de #na
relacin contract#al entre ambas partes3 ya ;#e la vol#ntad del trabajador est? afectada.
Adicionalmente3 el trabajador s#ele encontrarse en #na sit#acin de debilidad econmica
frente al empleador. "or esta razn Alain 7#ppiot Ba sostenido ;#e el derecBo civil fracasa
c#ando intenta ser aplicado a la relacin laboral individ#al y ;#e el m#ndo del trabajo solo
p#ede ser civilizado si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente
con el empleador.
3. 0elacin y contrato de trabajo. 'l contrato de trabajo son las normas ;#e reg#lan la
relacin laboral. 'l contrato de trabajo tiene #n contenido m+nimo obligatorio establecido
en todo lo mencionado anteriormente3 entre los ;#e se destacan los de derecBo laboral y
leyes laborales.
2.3.4.1. 'l proceso de las relaciones laborales.
' proceso de relaciones laborales consiste en #na sec#encia lgica de c#atro
acontecimientos.
1. -rabajadores ;#e desean #na representacin colectiva.
12/
2. "roceso de organizacin sindical.
3. &egociaciones colectivas.
4. Administracin de contrato.
%as leyes y reglas administrativas infl#yen en cada #no de estos acontecimientos
otorg?ndoles privilegios especiales o imponiendo limitaciones definidas sobre los
trabajadores3 directores y f#ncionarios sindicales.
"roceso de relaciones laborales.
Fuente de la figura #.11. Io(lander -eorge '.,(erman Jr. Art(ur '. (#))1) Administracin de >ecursos %umanos.
Primera Edicin. Ed.+2eroamerica ,.A. de ;.L. !"ico /. 499
2.3.4.2. 0ec#rsos B#manos y relaciones laborales.
%as empresas s#elen denominar con el t<rmino Mrecursos (umanosN a las c#estiones
relacionadas con el manejo del personal. Al ser definidos como MrecursosN3 los trabajadores
son asimilados a otro tipo de MrecursosN3 como los Mrecursos financierosN3 o los Mrecursos
materialesN @materia prima3 ma;#inaria3 etcA.
%a definicin como MrecursoN de las c#estiones relacionadas con el personal3 tiende a
concentrarse en las relaciones t<cnicas de prod#ccin3 antes ;#e en las relaciones sociales3
dando prioridad a los aspectos disciplinarios y event#almente psicolgicos3 pero
postergando Babit#almente las relaciones colectivas y los intereses personales de los
trabajadores.
-rabajadores
desean
representacin
colectiva
&egociaciones
colectivas ;#e
cond#zcan a #n
contrato.
Administracin
de contrato.
!ano de obra y
s#s
representantes.
"roceso de
organizacin
sindical.
Direccin y s#s
representantes.
Objetivos y
metas
afectan
Actividades
diarias de 0>
realizadas por
Objetivos
y metas
afectan
"#ede
originar
@1A @2A @3A @4A
130
2.3.4.3. 'strategias para mejorar las relaciones con los sindicatos.
7#eldos y prestaciones competitivos con base en comparaciones del mercado
laboral y enc#estas salariales y de prestaciones.
7#pervisores entrenados en Babilidades progresivas de relaciones B#manas3
incl#yendo motivacin a empleados3 dise6o de p#estos y derecBo laboral.
"rocedimientos formales para resolver ;#ejas de los empleados.
"articipacin de los empleados en las decisiones en el trabajo ;#e afecten el
desempe6o en el mismo o la cantidad o calidad del prod#cto o servicio prestado.
Atencin a las necesidades de crecimiento y desarrollo del empleado.
"ol+ticas de rec#rsos B#manos ;#e reflejen salvag#ardas legales y aplicacin de
j#sticia y e;#idad en las condiciones de empleo como disciplina3 ascensos3
entrenamiento y despidos.
54
2.3.5. 7ervicios al personal.
H7on a;#ellas facilidades3 comodidades3 ventajas y servicios ;#e las empresas ofrecen a s#s
empleadosI. 'stos beneficios p#eden ser financiados total o parcialmente por la empresa.
7# f#ncin es mantener y a#mentar la f#erza laboral dentro de #n nivel satisfactorio de
moral y prod#ctividadV as+ como tambi<n3 aBorrarle esf#erzos y preoc#paciones a s#s
empleados.
1. 9eneficios sociales. 'st?n destinados a a#=iliar al empleado en tres ?reas de s# vida2
'n el ejercicio del cargo @bonificaciones3 seg#ro de vida3 premios por prod#ccin
etc.A
.#era del cargo pero dentro de la empresa @descansos3 refrigerios3 resta#rante3
transporte etc.A
.#era de la empresa3 en la com#nidad @recreacin3 actividades com#nitarias etcA
131
:entajas de los beneficios
"ara la organizacin. "ara el empleado
'levan la moral de los empleados.
0ed#cen la rotacin y el a#sentismo.
'levan la lealtad del empleado Bacia la
empresa.
A#mentan el bienestar del empleado
.acilitan el recl#tamiento y la retencin
del personal.
A#mentan la prod#ctividad y dismin#yen
el costo #nitario del trabajo.
Dem#estran las directrices y los
propsitos de la empresa Bacia los
empleados
0ed#cen las molestias y ;#ejas
"rom#even las relaciones pPblicas en la
com#nidad.
Ofrecen ventajas no e=presadas en dinero.
Ofrecen asistencia para la sol#cin de
problemas personales.
A#mentan la satisfaccin en el trabajo.
(ontrib#yen al desarrollo personal y al
bienestar individ#al.
Ofrecen medios para establecer mejores
relaciones sociales entre los empleados.
0ed#cen los sentimientos de inseg#ridad.
Ofrecen oport#nidades adicionales de
lograr estat#s social
Ofrecen rem#neracin e=tra.
!ejoran las relaciones con la empresa.
0ed#cen las ca#sas de insatisfaccin.
Fuente de la figura #.1#. ;(iavenato +dal2erto.(#)))) Administracin de >ecursos %umanos. Guinta Edicin. !c-ra.
%ill. !"ico /. 46)
2. >igiene y 7eg#ridad. %a Bigiene en el trabajo se refiere a #n conj#nto de normas y
procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad f+sica y mental del trabajador3
preserv?ndolo de los riesgos de sal#d inBerentes a las tareas del cargo y el ambiente
f+sico donde se ejec#tan. (onstit#yen dos actividades estrecBamente relacionadas3
orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo3 capaces de
mantener cierto nivel de sal#d de los empleados. 7# f#ncin est? relacionada con el
diagnstico y la prevencin de enfermedades oc#pacionales a partir del est#dio y el
control de dos variables2 el Bombre y s# ambiente de trabajoV as+ como tambi<n la
prestacin no solo de servicios m<dicos3 sino tambi<n de enfermer+a3 primeros a#=iliosV
en tiempo total o parcialV segPn el tama6o de la empresa3 relaciones <ticas y de
cooperacin con la familia del empleado enfermo.
Kn plan de Bigiene en el trabajo c#bre por lo general el sig#iente contenido.
132
E Kn plan organizado. )ncl#ye la prestacin no solo de servicios m<dicos3 si no
tambi<n de enfermer+a y primeros a#=ilios3 en tiempo parcial o total segPn el
tama6o de la empresa.
E 7ervicios m<dicos adec#ados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros
a#=ilios.
3. (ondiciones ambientales de trabajo. 'l trabajo de las personas esta prof#ndamente
infl#ido por tres gr#pos de condiciones2
E (ondiciones ambientales de trabajo. )l#minacin3 temperat#ra3 r#ido3 etc.
E (ondiciones de tiempo. D#racin de la jornada de trabajo3 Boras e=tras3 periodos de
descanso3 etc.
E (ondiciones sociales. Organizacin informal3 estat#s3 etc.
4. (apacitacin. 's el ?rea ;#e se encarga de capacitar en #n corto plazo a los oc#pantes
de los p#estos de la empresa3 as+ como tambi<n se encarga de s#ministrar a s#s
empleados los programas ;#e enri;#ecen s# desempe6o laboralV obteniendo de esta
manera mayor prod#ctividad de la empresa. 7# f#ncin es ;#e por medio a estos
programas se lleve la calidad de los procesos de prod#ctividad de la empresa3 a#mentar
el conocimiento y la pericia de #n empleado para el desarrollo de determinado cargo o
trabajo.
55
2.4. !anejo y sol#cin de conflictos.
0obbins @1$$A afirma ;#e los conflictos son #n proceso ;#e inicia c#ando #na parte
percibe ;#e otra Ba afectado3 o est? por afectar de modo negativo3 algo ;#e le interesa a la
primera parte.
2.4.1. .allas en el manejo de conflictos.
0ebelarse3 olvidar ;#e el conflicto es #n ingrediente de la vida.
Dar salidas e=tremistas3 como la represin o la e=plosin.
>acer de los conflictos algo personal.
Ktilizar mecanismos de defensa como la negociacin3 racionalizacin3
desplazamiento formacin reactiva en l#gar de afrontar el conflicto
-ener #na actit#d dogm?tica y de rigidez Bacia la sit#acin ;#e se debe resolver.
Demostrar poca capacidad de negociacin.
(#ltivar la il#sin de sol#cionar los conflictos sin identificarlos previamente y con
datos incompletos o ine=actos
(onf#ndir la disc#sin con la pol<mica.
Dejar ;#e se desbo;#e la emotividad Basta ;#e se pierda la objetividad.
-endencia morbosa a dramatizar las sit#aciones conflictivas y verlas con lente de
a#mento.
133
2.4.2. 'strategias para favorecer el manejo de conflicto
7aber esc#cBar3 y para ello c#ltivar la empat+aV entender al otro en vez de
defenderse de el.
'nfrentar el conflicto antes ;#e evitarlo.
(#ltivar el g#sto por vivir3 trabajar3 relacionarse3 l#cBar y vencer las dific#ltades.
.omentar en lo individ#al y en e;#ipo #na actit#d mental y emotiva de ganarEganar
en vez de ganarEperder.
(ombinar la disposicin a la tolerancia con la asertividad.
'nca#zar la agresividad evitando los dos e=tremos2 reprimir y e=plotar.
5/
'l instr#mento de manejo de conflicto est? dise6ado para eval#ar el comportamiento de #na
persona en sit#acin de conflicto. %as U7it#aciones de (onflictoU son sit#aciones en las ;#e
los intereses de dos personas parecen ser incompatibles. 'n dicBas sit#aciones3 se p#ede
describir el comportamiento de #na persona con base en dos dimensiones.
Afirmacin3 el grado Basta el c#al #na persona intenta satisfacer s#s propios
intereses
(ooperacin3 el grado Basta el c#al la persona intenta satisfacer los intereses
de la otra persona.
'stas dos dimensiones b?sicas de comportamiento p#eden #sarse para definir cinco
m<todos espec+ficos de manejar el conflicto. 'stos cinco m<todos o estilos para manejar el
conflicto se m#estran en la sig#iente gr?fica.
2.4.3. 'stilos de manejo de conflictos
Fuente de la figura #.11 (tt/ABB....monografias.comBtra2a=os<9BliderazgoFeducativoBliderazgoFeducativo1.s(tml

134
1. (ompetir. 's ser afirmativo y no cooperar. (#ando la persona trata de satisfacer s#s
propios intereses a costa de la otra persona. 'ste es #n estilo orientado al poder3 en el
;#e la persona #sa c#al;#ier tipo de poder ;#e le parezca apropiado para ganar en s#
post#ra s# Babilidad de arg#mentar3 s# rango3 s#s sanciones econmicas.
2. (omplacer. 's no ser afirmativo y se cooperador3 lo op#esto de competir. Al
complacer3 la persona se olvida de s#s propios intereses para satisfacer los intereses de
la personaV e=iste #n elemento de sacrificio en este estilo. 'l complacer p#ede tomar la
forma de #na generosidad desinteresada o caritativa3 obedeciendo las rdenes de la otra
persona c#ando preferir+a no Bacerlo o cediendo al p#nto de vista de los dem?s.
3. 'vadir. 's no ser afirmativo y no ser cooperador la persona no satisface de inmediato
s#s propios intereses ni tampoco los intereses de otra persona. &o maneja el conflicto.
%a evasin p#ede significar sacarle la v#elta diplom?ticamente a #n problema3
posponi<ndolo Basta #n momento m?s adec#ado o simplemente retirarse de #na
sit#acin amenazadora.
4. (olaborar. 7ignifica ser tanto afirmativo como cooperador. %o op#esto de la evasin.
(olaborar implica #n intento de trabajar con la otra persona para encontrar alg#na
sol#cin ;#e satisfaga plenamente los intereses de ambas personas. 7ignifica
prof#ndizar en #n problema con el fin de identificar los intereses s#byacentes de las dos
personas y encontrar #na alternativa ;#e satisfaga los intereses de ambos. (olaboracin
entre dos personas p#ede ser la e=ploracin de #n desac#erdo para aprender de las ideas
del otro3 concl#yendo por resolver alg#na condicin ;#e de otra forma los Bar+a
competir por los rec#rsos o confront?ndose para tratar de encontrar #na sol#cin.
5. -ransigir. 7ignifica #n p#nto intermedio entre afirmacin y cooperacin. 'l objetivo en
este caso es encontrar alg#na sol#cin adec#ada y m#t#amente aceptable ;#e satisfaga
parcialmente a ambas partes. 7e enc#entra tambi<n entre el competir y el complacer3 al
transigir se ren#ncia m?s ;#e al competir3 pero menos ;#e al complacer. De la misma
manera3 al transigir las personas atacan #n problema m?s directamente ;#e c#ando
evaden3 pero no lo e=ploran con tanta prof#ndidad como c#ando e=iste colaboracin.
-ransigir p#ede significar dividir las diferencias3 intercambiar concesiones o b#scar #na
r?pida post#ra intermedia.
5,
2.4.4. -ipos de mediacin de conflictos.
Distrib#tiva @tambi<n llamada competitiva3 s#maEcero3 ganarEperder o reclamo de valorA.
Kn lado UganaU y el otro lado UpierdeU
>ay solamente #n nPmero fijo de rec#rsos a ser divididos3 mientras #no gana m?s
elMla otro gana menos
'l inter<s de #na persona se opone al inter<s de las otras
%a preoc#pacin b?sica en este tipo de mediacin es ganar la mayor parte para
n#estro propio inter<s
%as estrategias dominantes de este modo de mediacin son la manip#lacin3
presionar3 y esconder informacin
13*
)ntegral @colaborativa3 ganarEganar3 crear valoresA.
>ay #na cantidad variada de rec#rsos para ser divididos y ambos lados p#eden
UganarU
%a preoc#pacin b?sica es llevar al m?=imo los res#ltados
%as estrategias dominantes incl#yen la cooperacin3 el compartir informacin3 y la
sol#cin de problemas m#t#os. 'ste tipo de mediacin se conoce como Ucrear
valorU por;#e el objetivo es ;#e ambos lados salgan con #n valor ad;#irido m?s
grande ;#e con el ;#e comenzaron.
2.4.4.1. (laves para la mediacin integral
Ori<ntese sobre las formas en las ;#e ambos gr#pos gananV s# actit#d en la
mediacin j#ega #n papel importante en los res#ltados ;#e obtendr?
"lanifi;#e y tenga #na estrategia concreta. 'st< claro en lo ;#e es importante para
#sted y por;#< es importante
(onozca s# !ejor Alternativa en la &egociacin
7epare la persona del problema
'nfo;#e en el inter<s3 no en las posiciones y considere la sit#acin de la otra parte
'ntienda el s#frimiento3 las l#cBas y las fr#straciones de la gente en el problema
(ree diferentes opciones en la ;#e Baya ganancia m#t#a
4enere #na variedad de posibilidades antes de decidir ;#e Bacer
9#s;#e la mejor salida basado en los objetivos com#nes
"reste m#cBa atencin al proceso y fl#jo de la mediacin
-ome en consideracin las cosas intangiblesV com#ni;#e c#idadosamente
Kse s#s destrezas de esc#cBar3 reEfrasee3 Baga preg#ntas y l#ego Baga m?s preg#ntas
2.4.5. "asos para la sol#cin de conflictos
%os pasos ;#e entran en j#ego en la sol#cin de conflictos son descritos poco m?s o menos
como sig#e @De8ey3 1$11V !aier3 1$/3V Gepner y -regoe3 1$51A
1. Kbi;#e el problema y plant<elo claramente. AsegPrese de ;#e el problema3 tal como
Ba sido planteado3 es el problema real y no es tan solo #n s+ntoma o #na parte del
conflicto.
2. Defina las condiciones o los criterios con los ;#e debe c#mplir #na sol#cin para ser
satisfactoria. 'stos son los criterios es<nciales. >aga as+ mismo #na lista con las
dem?s condiciones con las ;#e ser+a conveniente ;#e c#mpliera #na sol#cin de ser
posible.
3. 9#s;#e todas las sol#ciones razonablemente prometedoras Baga #na lista de ellas.
-rate de #tilizar diferentes marcos de referencia y formas de observar el conflicto
con el fin de desarrollar sol#ciones n#evas y mejores.
13,
4. Obtenga todos los BecBos relevantes ;#e tengan ;#e ver con el grado en ;#e cada
#na de las sol#ciones prop#estas c#mplir? o no con los criterios para #na sol#cin
aceptable o ;#e probablemente lo Bar?.
5. 'valPe todas las sol#ciones s#geridas3 e=am+nelas en t<rminos de los criterios o de
las condiciones con los ;#e debe c#mplir #na sol#cin3 as+ como a;#ellos ;#e se
consideren como convenientes.
/. 7eleccione la sol#cin ;#e mejor c#mpla con los criterios. 'n este proceso elimine
primero todas las sol#ciones s#geridas ;#e no c#mplan con las condiciones
esenciales. Desp#<s elimine progresivamente3 a;#ellas sol#ciones ;#e c#mplan con
las condiciones convenientes menos satisfactoriamente.
,. verifi;#e la sol#cin3 finalmente escogida con el conflicto tal como f#e planteado
para tener la certeza de ;#e dicBa sol#cin realmente res#elve el problema.
(ompr#ebe tambi<n para aseg#rarse de ;#e dicBa sol#cin no trae consigo efectos
sec#ndarios perj#diciales.
2.4.5.1. !etodolog+a para abordar la sol#cin a los conflictos.
Arbitraje. 'l arbitraje es #n procedimiento por el c#al se somete #na controversia3
por ac#erdo de las partes3 a #n ?rbitro o a #n trib#nal de varios ?rbitros ;#e dicta
#na decisin sobre la controversia ;#e es obligatoria para las partes. (ontrariamente
a la mediacin3 #na vez ;#e las partes Ban acordado libremente someter #na
controversia a arbitraje3 #na parte no p#ede retirarse #nilateralmente del arbitraje.
'l arbitraje acelerado. 'l arbitraje acelerado es3 como s# nombre lo indica3 #na
forma de arbitraje en la ;#e se introd#cen ciertas modificaciones a fin de garantizar
;#e se p#eda llevar a cabo el arbitraje y se p#eda dictar #n fallo en #n plazo
limitado y3 por consig#iente3 a costo red#cido. "ara lograr esos objetivos3 las
modificaciones prev<n #n slo ?rbitro @m?s bien ;#e #n trib#nal de varios ?rbitrosA3
plazos m?s cortos para cada #na de las etapas del procedimiento de arbitraje3 y
a#diencias s#marias ante el ?rbitro Pnico. A diferencia de la mediacin3 ;#e es la
contin#acin de las negociaciones directas entre las partes con la ay#da de #n
intermediario ne#tral3 el arbitraje implica la adj#dicacin de derecBos por #n
trib#nal comp#esto por #no o varios ?rbitros @al ;#e en adelante se denominar? Uel
-rib#nalUA3 con la fac#ltad de dictar #na decisin obligatoria para las partes. %a
decisin dictada por el -rib#nal en la forma de #n la#do es definitiva y obligatoria
para las partes y3 normalmente3 no p#ede ser objeto de apelacin ante #n trib#nal
j#dicial. 'l l#gar del arbitraje determina3 normalmente3 la ley ;#e se aplicar? al
arbitraje3 es decir3 la ley ;#e regir? en partic#lar la relacin entre el procedimiento
arbitral y la medida en ;#e los trib#nales del l#gar de arbitraje podr?n interponer o
interpondr?n acciones respecto del arbitraje.
!ediacin. %a mediacin es ante todo #n procedimiento no obligatorio. 'llo
significa ;#e3 a#n c#ando las partes Bayan convenido en someter #na controversia a
la mediacin3 no est?n obligadas a contin#ar el procedimiento de mediacin desp#<s
de la primera re#nin. 'n este sentido3 las partes controlan siempre la mediacin. %a
13-
contin#acin del procedimiento depende de ;#e <stas sigan acept?ndolo. 'l car?cter
no obligatorio de la mediacin tambi<n significa ;#e no se p#ede imponer #na
decisin a las partes. "ara poder llegar a #na sol#cin3 las partes deben aceptarla
vol#ntariamente. "or consig#iente3 contrariamente a #n j#ez o a #n ?rbitro3 el
mediador no es #na persona ;#e toma decisiones. %a f#ncin del mediador consiste
m?s bien en ay#dar a ;#e las partes lleg#en a tomar #na decisin propia sobre la
sol#cin de la controversia.
>ay dos formas principales en ;#e los mediadores ay#dan a las partes a tomar s# propia
decisin y <stas corresponden a dos tipos o modelos de mediacin practicados en el m#ndo
entero. (on arreglo al primer modelo3 la mediacinEfacilitacin3 el mediador se esf#erza
por facilitar la com#nicacin entre las partes y por ay#dar a cada #na de ellas a comprender
la perspectiva3 posicin e intereses de la otra en relacin con la controversia. (on arreglo al
seg#ndo modelo3 la mediacinJeval#acin3 el mediador realiza #na eval#acin no
vinc#lante de la controversia ;#e l#ego las partes est?n libres de aceptar o recBazar como
sol#cin de la controversia. 7on ellas las ;#e deciden c#?l de los dos modelos de mediacin
desean seg#ir.
5
2.4.5.2. Otras formas de sol#cin del conflicto
'=isten otras alternativas com#nes para la sol#cin de los conflictos y son las sig#ientes2
Desistimiento.E 7ignifica ren#nciar3 procesalmente desistirse significa la ren#ncia de #n
derecBo o #na prerrogativa3 o tambi<n #na pretensin planteado ante el rgano
j#risdiccional. 'n la pr?ctica e=isten m#cBos tipos de desistimiento sin embargo
Baremos al#sin a solo tres de ellos ;#e son los m?s #s#ales2
De demanda.E 'sta p#ede darse c#ando #na vez ;#e Ba sido presentada y admitida
#na demanda por el j#ez3 el actor o demandante manifieste al j#ez ;#e retira o ya no
;#iere contin#ar con el tr?mite. 'n este caso como el demandado aPn no tiene
noticia de la demanda no es necesario pedirle ;#e manifieste conformidad. 's
#nilateral.
De la instancia.E 7e da c#ando el demandado ya Ba sido emplazado3 @Bacer de s#
conocimiento la e=istencia de la demanda para ;#e la contesteA y el actor o
demandante le manifieste al j#ez ;#e ya no desea contin#ar el tr?mite. (omo a;#+ el
demandado ya tiene conocimiento se le pide parecer y para ;#e proceda se le pide
s# consentimiento si manifiesta inconformidad deber? contin#ar el tr?mite3 es
bilateral.
De la accin.E 'n esencia solo el desistimiento de la accin p#ede considerarse
como fig#ra a#to compositiva ya ;#e al ren#nciar a la pretensin no p#ede iniciar
#na n#eva demanda y entonces podemos decir ;#e Ba concl#ido el conflicto. 'n los
dos primeros no s#cede as+3 ya ;#e al plantearse #na n#eva demanda dir+amos ;#e
no se Ba sol#cionado el conflicto.
13.
-ransaccin.E 's #na fig#ra a#tocompositiva y bilateral para la sol#cin de los
conflictos3 segPn el cdigo civil se trata de #n contrato3 en el c#al las partes3
Baci<ndose concesiones m#t#as terminan #na controversia o previenen #na f#t#ra.
"ara ;#e e=ista la transaccin se re;#iere ;#e ambas partes se Bagan concesiones
rec+procos ya si los beneficios son en beneficio a #na de las partes3 entonces no
e=istir? la transaccin.
(onciliacin.E 's la sol#cin a los conflictos mediante la intervencin del
f#ncionario j#dicial llamado conciliador. 'sta fig#ra se da en el derecBo procesal
civil y significa ;#e #na vez ;#e se Ba contestado la demanda o la reconvencin el
j#ez se6alar? d+a y Bora para la celebracin de #na a#diencia previa y de
conciliacin. 'l d+a y Bora se6alados el f#ncionario j#dicial denominado conciliador
invitar? a las partes para ;#e terminen s#s diferencias. 7i lo logra se celebra #n
convenio y si no lo logra contin#a el tr?mite.
(onvenio D#dicial.E (omo s# nombre lo indica significa ;#e el actor y el
demandado Ban acordado terminar s#s diferencias y al efecto celebran #n contrato
;#e se somete a la decisin
2.4./. Diferencias entre medicin y arbitraje.
%as diferencias entre la mediacin y el arbitraje s#rgen del BecBo de ;#e3 en #na mediacin3
las partes conservan la responsabilidad y el control respecto de la controversia y no
transfieren el poder de toma de decisiones al mediador. 'n t<rminos concretos3 ello tiene
dos principales consec#encias2
1A 'n el arbitraje3 el res#ltado se determina de conformidad con #na norma
objetiva3 la ley aplicable. 'n la mediacin3 c#al;#ier res#ltado se determina
por vol#ntad de las partes. "or consig#iente3 al decidir acerca de #n
res#ltado3 las partes p#eden tomar en c#enta #na serie m?s amplia de
normas3 y en partic#lar3 s#s intereses comerciales respectivos. "or ello3 se
dice con frec#encia ;#e la mediacin es #n procedimiento basado en
intereses3 mientras ;#e el arbitraje es #n procedimiento basado en derecBos.
'l BecBo de tener en c#enta los intereses comerciales tambi<n significa ;#e
las partes p#eden decidir del res#ltado por referencia a s# f#t#ra relacin
m?s bien ;#e Pnicamente por referencia a s# cond#cta pasada.
2A Kna parte debe convencer al trib#nal de arbitraje de lo j#stificado de s#
ca#sa. Dirige s#s arg#mentos al trib#nal y no a la otra parte. 'n #na
mediacin3 p#esto ;#e el res#ltado debe ser aceptado por ambas partes y no
decidido por el mediador3 #na parte debe convencer a la otra o negociar con
ella. 7e dirige a la otra parte y no al mediador3 a#n c#ando el mediador
p#eda ser el cond#cto de las com#nicaciones de #na parte a la otra.
5$
13/
2.4.,. 0es#ltados del conflicto.
'l conflicto p#ede tener res#ltados constr#ctivos o destr#ctivos para las partes
invol#cradas3 ya sean personas gr#pos # organizaciones. "or tanto el desaf+o consiste en
administrar el conflicto3 de modo ;#e p#edan ma=imizarse los efectos constr#ctivos y
minimizar los efectos destr#ctivos.
0es#ltantes del conflicto.
0es#ltados potencialmente constr#ctivos 0es#ltados potencialmente destr#ctivos.
'stim#la el inter<s y la c#riosidad.
A#menta la coBesin gr#pal.
A#menta la motivacin por la
tarea.
Despierta la atencin ante
problemas.
"one a pr#eba y red#ce diferencias
de poder.
"rovoca fr#stracin3 Bostilidad y
ansiedad.
(rea presin ante la conformidad
de las personas.
"rovoca dispersin de energ+as.
"rod#ce acciones de blo;#eo y de
negativa a cooperar
4enera distorsiones perceptivas.
Fuente del cuadro #.14. ;(iavenato +dal2erto.(1994)Administracin de >ecursos %umanos. ,egunda Edicin. !c-ra.
%ill. !"ico /. 4)4
2.4.. Administracin del conflicto.
%a manera mediante la c#al #n conflicto se res#elve tendr? infl#encia sobre los res#ltados
constr#ctivos o destr#ctivos ;#e este prod#zca y3 por tanto3 sobre los f#t#ros episodios de
conflicto.
9?sicamente #n conflicto p#ede resolverse de tres maneras2
1. %a resol#cin ganarMperder. Ktilizando varios m<todos3 #na de las partes consig#e
vencer al conflicto3 alcanzando s#s objetivos y fr#strando a la otra parte en s#
tentativa de alcanzar los s#yos. De este modo3 #na parte gana en tanto la otra
pierde.
2. %a resol#cin perderMperder. (ada #na de las partes desiste de alg#nos objetivos por
medio de alg#na forma de compromiso. &ing#na de las partes alcanza todo lo ;#e
deseaba. %as dos desisten en alg#na cosa3 es decir las dos pierden.
3. %a resol#cin ganarMganar. %as partes consig#en identificar sol#ciones satisfactorias
para s#s problemas3 permitiendo ;#e las dos alcancen s#s objetivos deseados. 'l
140
<=ito3 tanto en el diagnstico como en la sol#cin3 Bace ;#e las dos partes ganen o
las dos venzan.
%os dos primeros patrones de resol#cin tienden a dar contin#idad al conflicto. Desde ;#e
#na parte o las dos no alcancen s#s objetivos3 perciben el conflicto como no terminado y
permanecen motivadas a iniciar otro episodio de conflicto en ;#e ;#iz? p#dieran ganar. 'n
el tercer patrn de resol#cin el ciclo de contin#idad del conflicto es interr#mpido y la
probabilidad de conflictos f#t#ros dismin#ye.
De aB+ la enorme importancia ;#e Boy en d+a as#me el entrenamiento de gerentes y
s#pervisores en administrar conflictos y3 sobre todo3 en la ad;#isicin de Babilidades de
negociacin.
/1
UNIDAD 3
CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
3.1. Definicin de liderazgo.
Andre8 D. D#brin @2111A dice ;#e Hliderazgo es la infl#encia interpersonal orientada a
lograr metas3 y se alcanza a trav<s de la com#nicacin.
"Bilip (rosby @1$$/A pone <nfasis en el aspecto administrativo de la accin2 H%iderazgo es
incitar deliberadamente acciones ;#e las personas realizan de #na manera planeada con
vistas a c#mplir el programa de l+derI.
David (asares Arrangoiz @1$$4A enfatiza en las Babilidades3 sin desc#idar el entorno del
l+der y menciona ;#e H%iderazgo es la accin de infl#ir en los dem?sV las actit#des3
cond#ctas Babilidades de dirigir3 orientar3 motivar vinc#lar integrar optimizar el ;#eBacer
de las personas y gr#pos para lograr los objetivos deseados3 en virt#d de s# posicin en la
estr#ct#ra de poder y promover el desarrollo de s#s integrantesI
Dames %. 4ibson3 DoBn. !. )vancevicB y Dames Donelly @1$$4A mencionan ;#e Hliderazgo
es el intento de emplear tipos de infl#encia no coercitivos para motivar a los individ#os a
lograr alg#na meta.
/1
(Biavenato3 )dalberto @1$$3A3 Destaca lo sig#iente U%iderazgo es la infl#encia interpersonal
ejercida en #na sit#acin3 dirigida a trav<s del proceso de com#nicacin B#mana a la
consec#cin de #no o diversos objetivos espec+ficosU.
141
%iderazgo es el arte o proceso de infl#ir en las personas para ;#e se esf#ercen vol#ntaria y
ent#siastamente en el c#mplimiento de metas gr#pales.
/2
%iderazgo se define como infl#encia3 es decir3 como el arte o proceso de infl#ir en la gente3
con la finalidad de ;#e ofrezcan3 con vol#ntad y ent#siasmo #n esf#erzo para el logro de
objetivos com#nes.
/3
7egPn el Diccionario de la %eng#a 'spa6ola @1$/A3 liderazgo se define como la direccin3
jefat#ra o cond#ccin de #n partido pol+tico3 de #n gr#po social o de otra colectividad.
'l Diccionario de (iencias de la (ond#cta @1$5/A3 lo define como las Uc#alidades de
personalidad y capacidad ;#e favorecen la g#+a y el control de otros individ#osU.
Kn l+der es #na persona ;#e infl#ye sobre los dem?s. "#ede describirse como inteligente3
pers#asivo3 emprendedor y con poder de convencimiento. 'n principio se p#ede definir el
liderazgo como #n arte y #na ciencia ;#e ay#da a los dem?s a decidir sobre los objetivos y
el trabajo ;#e se tiene ;#e realizar para alcanzarlos.
/4
>ay tres estilos de liderazgo2
Directivo Democr?tico )ndirecto
A#toritario
Orientador.
"one <nfasis en el proceso
7abe ;#e tanto las
relaciones como el
res#ltado son importantes.
7in orientacin
7in Bacer nada.
Fuente del cuadro 1.1. Etling Arlen. (199:) liderazgo efectivo. Primera Edicin. 8rillas. !"ico /. 1)
3.1.1. )mportancia del liderazgo
's importante por ser la capacidad de #n jefe para g#iar y dirigir.
Kna organizacin p#ede tener #na planeacin adec#ada3 control y procedimiento
de organizacin y no sobrevivir a la falta de #n l+der apropiado.
's vital para la s#pervivencia de c#al;#ier negocio # organizacin.
"or lo contrario3 m#cBas organizaciones con #na planeacin deficiente y malas
t<cnicas de organizacin y control Ban sobrevivido debido a la presencia de #n
liderazgo din?mico.
3.1.2. (aracter+sticas de liderazgo.
142
'l don del liderazgo es la fac#ltad de ;#e disponen alg#nos individ#os para infl#ir en otras
personas. 'sta capacidad s#rge de la intercone=in de #na serie de componentes innatos o
ad;#iridos por el individ#o desde s# m?s temprana edad3 por ejemplo2
>abilidad para #sar la a#toridad de forma efectiva y responsable.
>abilidad para comprender a los miembros de s# e;#ipo3 admitiendo s#s diferencias
personales.
>abilidad para inc#lcar valores2 esta fac#ltad permite la as#ncin por los miembros
del gr#po de #na c#lt#ra comPn.
>abilidad para la perseverancia2 el l+der no p#ede rendirse n#nca3 sobre todo c#ando
los acontecimientos son adversos.
>abilidad para la transmisin de il#sin y la accin conj#nta2 concens#ar a cada #no
de los miembros de la empresa departamento o seccin3 de ;#e forman parte de #n
e;#ipo.
>abilidad para generar ambientes de trabajo coBesionados y distendidos3 donde
impere la cooperacin y el b#en clima laboral.
>abilidad prever el f#t#ro a corto3 medio y largo plazo2 los l+deres deben ser b#enos
estrategas y planificar la actividad para evitar desviaciones poco deseadas.
3.1.3. 'stilos de liderazgo
'l estilo de liderazgo se refiere al patrn t+pico de cond#cta ;#e adopta el l+der o el
directivo con el propsito de g#iar a s#s trabajadores para ;#e alcancen las metas de la
organizacin. 'l estilo est? basado en las e=periencias3 el g<nero3 la ed#cacin y la
capacitacin3 y el estim#lo ;#e motiva al l+der en diferentes circ#nstancias.
(#ando ya le Ba sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la a#toridad
correspondiente3 es tarea del l+der lograr las metas trabajando con y mediante s#s
seg#idores. %os l+deres Ban mostrado m#cBos enfo;#es diferentes respecto a cmo c#mplen
con s#s responsabilidades en relacin con s#s seg#idores. 'l enfo;#e m?s comPn para
analizar el comportamiento del l+der es clasificar los diversos tipos de liderazgo e=istentes.
%os estilos var+an segPn los deberes ;#e el l+der debe desempe6ar solo3 las
responsabilidades ;#e desee ;#e s#s s#periores acepten y s# compromiso filosfico Bacia la
realizacin y c#mplimiento de las e=pectativas de s#s s#balternos. 7e Ban #sado m#cBos
t<rminos para definir los estilos de liderazgo3 pero tal vez el m?s importante Ba sido la
descripcin de los tres estilos b?sicos2 el l+der a#tcrata3 el l+der participativo y el l+der de
rienda s#elta.
'l %+der A#tcrata2 Kn l+der a#tcrata as#me toda la responsabilidad de la toma de
decisiones3 inicia las acciones3 dirige3 motiva y controla al s#balterno. %a decisin y
la g#la se centralizan en el l+der. "#ede considerar ;#e solamente <l es competente y
capaz de tomar decisiones importantes3 p#ede sentir ;#e s#s s#balternos son
incapaces de g#iarse a s+ mismos o p#ede tener otras razones para as#mir #na slida
posicin de f#erza y control. %a resp#esta pedida a los s#balternos es %a obediencia
143
y adBesin a s#s decisiones. 'l a#tcrata observa los niveles de desempe6o de s#s
s#balternos con la esperanza de evitar desviaciones ;#e p#edan presentarse con
respecto a s#s directrices.
'l %+der "articipativo2 (#ando #n l+der adopta el estilo participativo3 #tiliza la
cons#lta3 para practicar el liderazgo. &o delega s# derecBo a tomar decisiones
finales y se6ala directrices espec+ficas a s#s s#balternos pero cons#lta s#s ideas y
opiniones sobre m#cBas decisiones ;#e les inc#mben. 7i desea ser #n l+der
participativo eficaz3 esc#cBa y analiza seriamente las ideas de s#s s#balternos y
acepta s#s contrib#ciones siempre ;#e sea posible y pr?ctico. 'l l+der participativo
c#ltiva la toma de decisiones de s#s s#balternos para ;#e s#s ideas sean cada vez
m?s Ptiles y mad#ras. )mp#lsa tambi<n a s#s s#balternos a incrementar s# capacidad
de a#to control y los insta a as#mir m?s responsabilidad para g#iar s#s propios
esf#erzos. 's #n l+der ;#e apoya a s#s s#balternos y no as#me #na post#ra de
dictador. 7in embargo3 la a#toridad final en as#ntos de importancia sig#e en s#s
manos.
'l l+der ;#e adopta el sistema de rienda s#elta o l+der liberal2 !ediante este estilo de
liderazgo3 el l+der delega en s#s s#balternos la a#toridad para tomar decisiones
"#ede decir a s#s seg#idores Ua;#+ Bay #n trabajo ;#e Bacer. &o me importa cmo
lo Bagan con tal de ;#e se Baga bienU. 'ste l+der espera ;#e los s#balternos as#man
la responsabilidad por s# propia motivacin3 g#+a y control. '=cepto por la
estip#lacin de #n nPmero m+nimo de reglas3 este estilo de liderazgo3 proporciona
m#y poco contacto y apoyo para los seg#idores. 'videntemente3 el s#balterno tiene
;#e ser altamente calificado y capaz para ;#e este enfo;#e tenga #n res#ltado final
satisfactorio.
Desde l#ego3 e=isten diversos grados de liderazgo entre estos estilosV slo se analizaron tres
de las posiciones m?s definidas .'n #na <poca3 alg#nos a#tores y administradores separaban
#no de estos estilos de liderazgo y lo promov+an como la panacea para todas las
necesidades de s#pervisin. %a mayor+a dio <nfasis a la administracin participativa3
a#n;#e el estilo a#tcrata t#vo varios defensores ;#e lo promov+an como la Pnica t<cnica
eficaz. Ocasionalmente e=isten promotores del estilo de rienda s#elta ;#e afirman ;#e es #n
estilo sing#larmente provecBoso. %as tendencias m?s recientes enfatizan la necesidad de
adaptacin y fle=ibilidad en el #so de los estilos de liderazgo3 como oposicin al
perfeccionamiento de #no solo de dicBos estilos.U 7e cree ;#e en la sociedad din?mica
act#al son raros los administradores c#yos pensamientos y preferencias sean
completamente ig#ales y los trabajadores ;#e tengan id<nticas capacidades y necesidades.
S casi n#nca Bay dos organizaciones ;#e tengan metas y objetivos id<nticos. Debido a esto3
por lo general se recomienda ;#e el administrador tome en c#enta #na serie de factores
para determinar ;#< estilo de liderazgo es apropiado para cada sit#acin. 'n pocas palabras3
#n estilo de liderazgo ser? m?s eficaz si prevalecen determinados factores sit#acionales3 en
tanto ;#e otro estilo p#ede ser m?s Ptil si los factores cambian.
144
3.1.3.1. %iderazgo y estilos de mando.
%a principal teor+a ;#e e=plica el liderazgo mediante estilos de comportamiento3 sin
preoc#parse por las caracter+sticas de la personalidad3 define tres estilos de liderazgo2
a#toritario3 liberal y democr?tico3 ;#e a s# vez determinan los estilos de mando y direccin
@)dalberto (Biavenato3 1$$/A.
A#n;#e se Ban desarrollado diversos enfo;#es para describir los estilos de liderazgo3 la
mayor+a incorpora la magnit#d de la a#toridad y el control ;#e el l+der le transfiere al gr#po
@Andre8 j. D#brin 1$$1A. >ay ;#e mencionar ;#e cada estilo de liderazgo tiene s#s propios
efectos y s# empleo re;#iere ;#e el e;#ipo de trabajo tenga cierto perfil.
/5
'stilos de liderazgo y s# impacto en la organizacin.
E,().+ M+-9, +:'2/1-) -'.
.;-'2
E. ',().+
'1 91/
62/,'
I1('.)7'13)/
'0+3)+1/. <9'
,9%=/3'
C9/1-+ 6913)+1/
0'&+2
I0:/3(+
'1 '.
3.)0/
./%+2/..
'ntrenador Desarrolla a la gente para el
f#t#ro
Hpr#eba
estoI
Desarrollo de los
otros3 empatia3
a#toconciencia.
"ara ay#dar a #n
empleado a mejorar s#
rendimiento o desarrollar
fortalezas a largo plazo.
"ositivo.
(oercitivo Demanda acatamiento inmediato H>az lo
;#e te
digoI
(ond#ccin para
obtener logros3
iniciativa a#tocontrol.
'n #na crisis3 para
emprender #na
estr#ct#racin o con
empleados problem?ticos.
&egativo.
A#toritario. !oviliza a la gente Bacia #na
visin.
H:en
conmigoI
A#toconfianza3
empatia3 catalizador
del cambio.
(#ando el cambio
re;#iere #na n#eva visin
o es necesaria #na
orientacin clara.
"ositivo.
Afiliativo (rea armon+a y constr#ye lazos H%a 'mpatia3 generacin "ara reparar fig#ras en #n "ositivo
14*
emocionales persona
est?
primeroI
de relaciones3
com#nicacin.
e;#ipo o motivar a la
gente en circ#nstancias
estresantes.
Democr?tico .orja consenso a trav<s de la
participacin.
H[#<
piensasI
(olaboracin3
liderazgo de e;#ipo3
com#nicacin.
"ara generar consenso #
obtener datos de
empleados valiosos.
"ositivo
!arcapasos 'stablece est?ndares elevados de
rendimiento
H>az
como yo
Bago
aBoraI
0ectit#d3 g#+a para
obtener logros3
iniciativa.
"ara obtener res#ltados
r?pidos de #n e;#ipo
competente y altamente
motivado.
&egativo.
Fuente del cuadro 1.#. !adrigal 8orres Ierta Ermila (#))0) 5iderazgo. EnseOanza 7 A/rendiza=e. Primera Edicin. Ed.
!c-ra. %ill. !"ico. P. :4
3.2. Desarrollo de Babilidades gerenciales.
%as Babilidades gerenciales son #n conj#nto de capacidades y conocimientos ;#e #na
persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de
gerente de #na organizacin.
'ntre estas Babilidades se enc#entran2
!anejo de rec#rsos B#manos
4estin de tiempo
(apacidad de an?lisis
(apacidad de negociacin
4estin de proyectos
-oma de decisiones
-rabajo en e;#ipo
%o ;#e conforma a #n l+der son s#s c#alidades3 Babilidades3 formacin y la f#ncin misma
;#e desempe6a. %as c#alidades j#egan #n papel importanteV en seg#ida se mencionan
alg#nas de las m?s sobresalientes para el <=ito del l+der.
"erfiles de liderazgo.
"erfil del l+der a#tentico "erfil del l+der falso.
-iene #na visin personal ;#e comparte con s#
e;#ipo
-iene gran poder de convencimiento.
7# misin vital es e=istencial y de servicio. (onsig#e la lealtad y apoyo de s#s seg#idores
14,
7# motivacin es #n f#erte anBelo de logro 7abe motivar a la gente para ;#e c#mpla s#s
capricBos.
%a integridad es la brPj#la ;#e lo g#+a -iene c#alidades pero le faltan valores y principios
<ticos y morales.
"osee inteligencia para analizar datos y los
problemas de s# ?rea.
7#ele ser listo y tener ast#cia social.
"osee inteligencia emocional para g#iar a los
dem?s
"osee f#erza3 simpat+a y magnetismo personal.
Ksa la asertividad -ransmite el ent#siasmo a s# gente.
's agente de cambio. 7e resiste al cambio
Fuente del cuadro 1.1. !adrigal 8orres Ierta Ermila (#))0) 5iderazgo. EnseOanza 7 A/rendiza=e. Primera Edicin. Ed.
!c-ra. %ill. !"ico. P. 0:
3.2.1. >abilidades gerenciales.
>abilidad3 destreza capacidad3 pericia3 arte3 maestr+a3 t<cnica3 desenvolt#ra3 e=periencia.
-odos ellos son sinnimos ;#e comprometen m?s a ;#ienes se pr<ciense de tener talento
para g#iar y dirigir personas. 'l compromiso es grande pero no imposible.
'l liderazgo n#nca ser? #na t<cnica o Berramienta de apoyo por;#e se trata de #na relacin
interpersonal din?mica ;#e re;#iere ciertas Babilidades ;#e el mismo l+der p#ede ir
desarrollando o c#briendo en s# ejercicio. 'l l+der debe desarrollar diferentes tipos de
Babilidades2 concept#ales3 t<cnicas e interpersonales3 f+sicas e intelect#ales.
"ara poder ejercer las f#nciones y roles propios de la gerencia3 #n gerente debe poseer
ciertas Babilidades.
>abilidad f+sica. 7on todas a;#ellas actividades f+sicas en las ;#e el individ#o
#tiliza la f#erza f+sica. 's la ;#e se re;#iere para realizar tareas ;#e e=igen
resistencia3 destreza3 f#erza y caracter+sticas similares
>abilidad )ntelect#al. 7on todas las ;#e el Bombre desempe6a intelect#almente3
como las aptit#des con los nPmeros3 la comprensin verbal3 el razonamiento3 la
memoria3 entre otras.
>abilidades concept#ales2 's la Babilidad para comprender la complejidad de la
organizacin en s# conj#nto3 y entender en donde engrana la infl#encia personal
dentro de la misma. 7e trata de la form#lacin de ideas E entender relaciones
abstractas3 desarrollar n#evos conceptos3 resolver problemas en forma creativa3 etc.
>abilidades t<cnicas2 es la capacidad de #tilizar en s# favor3 o en el del gr#po3 los
rec#rsos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas especificas y afrontar
problemas. )nvol#cra el conocimiento y e=periencia en determinados procesos3
t<cnicas o Berramientas propias del cargo o ?rea espec+fica ;#e oc#pa.
14-
>abilidades B#manas2 se refiere a la Babilidad de interact#ar efectivamente con la
gente. Kn gerente interactPa y coopera principalmente con los empleados a s#
cargoV m#cBos tambi<n tienen ;#e tratar con clientes3 proveedores3 aliados3 etc.
>abilidades )nterpersonales. 7e refiere a la Babilidad para trabajar en gr#po3 con
esp+rit# de colaboracin3 cortes+a3 cooperacin y respeto a las necesidades de otras
personas para obtener objetivos com#nes. 's posible infl#ir en los dem?s debido a
la motivacin y la cond#ccin efectiva del gr#po Bacia el logro de determinados
propsitos.
>abilidades 7ociales. 'stas son consideradas como #n conj#nto de
comportamientos interpersonales complejos. 'mperatriz -orres -asso @1$$,A afirma
;#e las Babilidades sociales no son #n rasgo de la personalidad3 si no m?s bien #n
conj#nto de comportamientos aprendidos y ad;#iridos.
//
%a necesidad de conocimientos y Babilidades para #na direccin efectiva p#ede ser tan
amplia como se desee. "#ede incl#ir aspectos relacionados con la tecnolog+a del tipo de
negocio en ;#e se m#eve la empresa3 los procesos de trabajo3 el mercado3 el entorno
econmico3 manejo de indicadores y estados financieros3 los problemas de marCeting3
operaciones financieras3 para citar alg#nos.
Ante este espectro tan amplio de alternativas3 Bay ;#e seleccionar la esfera en ;#e debemos
concentrarnos. "ara esto podemos orientarnos por la definicin m?s general sobre lo ;#e es
dirigir Hobtener res#ltados a trav<s de otras personasI.
!inztberg plantea ;#e3 en s# programa ideal de direccin3 Bar+a Bincapi< en la formacin
de Babilidades interpersonales3 para recoger informacin3 para tomar decisiones en
condiciones de incertid#mbre3 para manejar conflictos3 para motivar a la gente3 entre otras.
)dentificado el centro de atencin3 el seg#ndo aspecto a analizar son las esferas con las ;#e
se relaciona #n directivo3 ;#e p#eden res#mirse en lo sig#iente2
'l 'ntorno3 constit#ido por las personas o instit#ciones ;#e est?n f#era de la
organizacin como son2 proveedores3 clientes3 instit#ciones bancarias3 ministerios3
organizaciones de la com#nidad donde radica la entidad.
'l (onsejo o ';#ipo de Direccin3 ;#e constit#ye el rgano en el ;#e se form#lan o
apr#eban las estrategias3 objetivos3 pol+ticas y otras decisiones3 se analizan
res#ltados3 y se coordina la ejec#cin de las tareas.
%a organizacin propiamente dicBa3 ;#e a#n;#e f#nciona con #na determinada
estr#ct#ra3 tecnolog+as3 sistemas3 procedimientos3 etc.3 constit#ye el principal objeto
de trabajo del directivo. Desde el p#nto de vista de las Babilidades directivas3 la
esfera f#ndamental de s#s relaciones se prod#cen con el personal3 es decir3 los
rec#rsos B#manos3 ;#e son los ;#e realmente garantizan la conversin de ins#mos
en res#ltados.
/,
3.3. .#nciones gerenciales b?sicas.
14.
4erencia es #n cargo ;#e oc#pa el director de #na empresa el c#al tiene dentro de s#s
mPltiples f#nciones representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
rec#rsos a trav<s del proceso de planificacin3 organizacin3 direccin y control a fin de
lograr objetivos establecidos.
'l t<rmino gerencia es dif+cil de definir3 significa cosas diferentes para las personas3
alg#nos lo identifican con f#nciones realizadas por empresarios3 gerentes o s#pervisores3
otros lo refieren a #n gr#po partic#lar de personas. "ara los trabajadores3 gerencia es
sinnimo del ejercicio de a#toridad sobre s#s vidas de trabajo. (onstit#ye la gerencia #n
tema de inter<s principal en la cond#ccin de las empresas e instit#ciones ed#cativas. %a
gerencia es inel#dible para toda persona responsable de la tarea de cond#ccin en el sistema
ed#cativo pPblico o privado en todos los niveles2 b?sica3 media y s#perior.
"eter .. Dr#cCer establece ;#e la Ugerencia es el rgano espec+fico y distintivo de toda
organizacinU. A#n;#e es #n concepto formal sirve como p#nto de partida para ;#e cada
c#al disponga oport#namente los cambios necesarios y s#ficientes a fin de ;#e el
f#ncionamiento de la organizacin sea adec#ado a las e=igencias de la realidad y en
concordancia con los principios de la gerencia moderna.
Dr#cCer se6ala ;#e el trabajo del gerente tiene cinco operaciones b?sicas3 j#ntas determinan
la integracin de los rec#rsos en #n organismo din?mico viable.
1. Kn gerente fija objetivos. Determina c#ales son. Determina c#ales deben ser las
metas en cada ?rea de objetivos. Decide ;#e Bar? para alcanzarlos. (onfiere
efectividad a los objetivos3 com#nic?ndolos a las personas c#yo desempe6o se
necesita para realizarlos.
2. Kn gerente organiza. Analiza las actividades3 las decisiones y las relaciones
necesarias. (lasifica el trabajo. %o divide en actividades administrables3 y divide
adem?s las actividades en cargos administrables. Agr#pa estas #nidades para
determinar las tareas ;#e deben ejec#tarse.
3. Kn gerente motiva y com#nica. .orma #n e;#ipo con las personas responsables de
las diferentes tareas. Obtiene ese res#ltado de las distintas tareas pr?cticas ;#e
controla. %o consig#e en s#s propias relaciones con los Bombres con ;#ienes
colabora. Obtiene esos res#ltados con s#s decisiones acerca de la retrib#cin3 los
cargos y el ascenso de los individ#os. S realiza dicBos objetivos gracias a la
com#nicacin constante con s#s s#bordinados y con s# s#perior3 as+ como con s#s
colegas.
4. %a medicin. 'l gerente establece patrones de medida y pocos factores son tan
importantes para el desempe6o de la organizacin y de todos s#s miembros. "roc#ra
;#e cada individ#o disponga de criterios de medida concentrados en el desempe6o
de toda la organizacin3 y ;#e al mismo tiempo concentran la atencin en el trabajo
del individ#o y le ay#dan a realizarlo. Analiza3 aprecia e interpreta el desempe6o.
(omo en todas las restantes ?reas de s# trabajo3 com#nica el sentido de las
mediciones y s#s Ballazgos a los s#bordinados3 los s#periores y los colegas.
14/
5. .inalmente3 #n administrador desarrolla a la gente3 incl#ido <l mismo. (ada #na de
las categor+as p#ede s#bdividirse en s#bcategor+as3 y cada s#bcategor+a podr+a
analizarse en #na obra especial. !?s aPn3 cada categor+a re;#iere diferentes
c#alidades y calificaciones.
/
3.3.1. .#nciones m?s importantes para #na efectiva accin gerencial
DicBter3 se6ala ;#e los gerentes planean3 toman decisiones3 se com#nican. ActPan como
g#+as o como miembros de #n gr#po. !antienen s#s emociones bajo estricto control. "or
encima de todos los gerentes deben ser innovadores y creativos y aceptar al mismo tiempo
la s#erte y la ay#da de los dem?s.
7e Ba cre+do conveniente seg#ir el enfo;#e de DicBter3 ;#e trata las f#nciones gerenciales3
con el fin de determinar los verdaderos p#ntos f#ertes y d<biles en la labor gerencial.
1. -oma de decisiones2 %a f#ncin m?s importante de #n gerente.
2. "lanificacin2 'l <=ito o el fracaso de #n gerente.
3. (reatividad2 %a clave de #n gerente para la innovacin y la prod#ctividad.
4. (ontrol de emociones2 'l campo de batalla de #n gerente.
5. !otivacin2 'l camino para el <=ito gerencial.
/. -rabajo de gr#po2 %a mejor Berramienta de #n gerente.
,. (om#nicacin. 'l atrib#to m?s admirado de #n gerente.
/$
3.4. 'nfo;#es diversos de liderazgo.
'l l+der. %os seg#idores. %a sit#acin. (ada #no es imprescindible para contar la Bistoria
del liderazgo. 7in embargo lo ;#e determina los res#ltados del proceso de liderazgo en
circ#nstancias partic#lares son las interacciones entre las tres variables. 'l sentido comPn y
las teor+as de liderazgo nos advertir?n ;#e ningPn enfo;#e especifico de liderazgo
f#ncionaria ig#almente bien en todo momento3 al margen de las caracter+sticas distintivas
del l+der3 los seg#idores y la sit#acin. 'n consec#encia3 m?s o menos a partir de la d<cada
de 1$/1 comenzaron a elaborarse diversos y distintos enfo;#es concept#ales para analizar
el liderazgo. (ada #no de los c#ales Ba centrado s# atencin en describir ciertas
combinaciones de las variables claves necesarias para la eficacia del liderazgo. :arios de
los enfo;#es m?s sobresalientes por lo general se identifican con los nombres de s#s
principales defensores y son2
0ejilla Administrativa de 9laCe y !o#ton.
!odelo de liderazgo sit#acional de >ersey y 9lancBard
!odelo de liderazgo orientado al tiempo de :room y Dago.
-eor+a de los rasgos de liderazgo.
-eor+a de liderazgo contingente de .iedler
-eor+a de caminoEmeta de >o#se.
1*0
3.4.1. 0ejilla administrativa de 9laCe y !o#ton.
'ste enfo;#e f#e desarrollado por los psiclogos 9laCe y !o#ton3 y f#e #no de los
primeros en formarse a partir de la investigacin entonces e=istente sobre el tema de
liderazgo. (on base en los Ballazgos de #na serie de est#dios3 9laCe y !o#ton prop#sieron
;#e los l+deres deber+an ver s# papel como si consistiera en dos dimensiones
f#ndamentales2 #n foco en la tarea para realizar y otro foco en los individ#os ;#e
desempe6an las tareas. 7e empleo el t<rmino Hrejilla administrativaI por;#e se cre+a ;#e era
posible pensar en esas dos dimensiones como si oscilaran de #n nivel bajo @p#nt#acin de
1A a #n nivel alto @p#nt#acin de $A. De tal forma ;#e elaboraron #na grafica3 donde el eje =
representa el grado en ;#e el administrador se orienta Bacia las tareasV y el eje S3 el grado
en el ;#e el administrador se orienta Bacia las personas. (on este sistema los
administradores se califican as+ mismos o son calificados por otros @s#s s#balternos por
ejemploA respecto de cada dimensin3 y localizan s# post#ra en la grafica.
'l tema central del enfo;#e de 9laCe y !o#ton era ;#e los mejores administradores serian
a;#ellos ;#e t#vieran las mejores calificaciones en ambas dimensiones es decir el l+der ;#e
calificara altoEalto o3 en t<rminos de la rejilla3 #n l+der de $3$. a;#ellos lideres ;#e
calificaran alto en orientacin Bacia las tareas3 pero bajo en c#anto el inter<s por las
personas @$31A3 o viceversa @13$A3 evidentemente se ver+an como deficientes en #na # otra de
las Babilidades f#ndamentales necesarias para el <=ito del liderazgo. 'ste enfo;#e de
liderazgo centra s# atencin en el l+der y da relativamente poca atencin a los atrib#tos de
los seg#idores y3 todav+a menos3 a las caracter+sticas de la sit#acin. 'ntonces se concl#y
;#e #n l+der ;#e calificaba altoEalto pertenec+a a la mejor clase de l+der posible3 sin tomar
en c#enta ;#ienes eran los seg#idores ni el tipo de sit#aciones o conte=tos ;#e afrontara
dicBo l+der.
'ste enfo;#e desarrollado en la d<cada de 1$/13 c#ando menos se Bab+a anclado en las
evidencias encontradas por los est#dios de los acad<micos interesados en el tema3 adem?s
de ;#e ten+a #na simplicidad m#y atractiva para los administradores de a;#el entonces. As+
mismo3 la teor+a ay#do a resaltar dos dimensiones importantes en la cond#cta del l+der. 7in
embargo esta teor+a ignor significativamente m#cBas de las variables sit#acionales ;#e
infl#yen ampliamente tanto en la forma en ;#e se comportan los l+deres3 como en lo
e=itosos ;#e son.
9laCe y !o#ton2 0ejilla administrativa
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1 2 3 4 5 / , $
Fuente del cuadro 1.4. %itt& Ilac3& Porter(#))<) Administracin.. Kovena Edicin. Ed.Prentice %all. !"ico. P. 1:1
3.4.2. !odelo de liderazgo sit#acional de >ersey y 9lancBard.
'ste f#e #no de los primeros enfo;#es al liderazgo contingente. 7e trata entonces de #n
modelo ;#e establece ;#e los distintos tipos adec#ados de liderazgo son Hdependientes deI
@o contingentes deA alg#na variable3 en este caso de la sit#acin. A#n c#ando este enfo;#e
se califica como Hsit#acionalI3 el modelo centra s# atencin b?sicamente en #n solo aspecto
de la sit#acin2 los seg#idores y en especifico s# disposicin para comprometerse a
aprender tareas n#evas. "ara este enfo;#e3 la disposicin de los s#balternos consta de dos
partes2 s# capacidad @con relacin a la tarea espec+ficaA y s# b#ena vol#ntad para Bacerse
responsables de la tarea n#eva. As+ mismo3 se considera ;#e el comportamiento del l+der
est? comp#esto por dos factores2 cond#ctas de apoyo y cond#ctas directivas. %as primeras
son similares a mostrar #na alta orientacin Bacia las personas3 en tanto ;#e las seg#ndas
son similares a mostrar #na alta orientacin Bacia los res#ltados. 'l modelo aseg#ra ;#e
ciertas combinaciones de estos dos tipos de comportamiento del l+der son mejores o m?s
adec#adas para #n conj#nto dado de niveles de disposicin de los s#balternos.
%a fig#ra m#estra los detalles espec+ficos de este modelo. (omo se observa al combinar
niveles altos y bajos de los dos aspectos de la disposicin de los seg#idores3 y niveles altos
y bajos de las dos dimensiones del posible comportamiento del l+der3 res#ltan los diferentes
estilos de liderazgo prop#estos ;#e se consideran m?s eficaces para cada #no de los c#atro
gr#pos de circ#nstancias. "or lo tanto en tareas donde las Babilidades de los s#bordinados
califican bajo y donde tambi<n califican bajo en c#anto a s# motivacin para realizarlas3 los
lideres deber+an3 de ac#erdo con el modelo3 mostrar relativamente pocas @bajasA actit#des
de apoyo3 pero m#cBas @altasA actit#des directivas.
'l estilo de liderazgo apropiado para esta combinacin de circ#nstancias es ;#e >ersey y
9lancBard clasifican de manera informal como HdiciendoI.
"or consig#iente3 los lideres tienen ;#e concentrarse en dar m#cBo estim#lo pero al mismo
tiempo3 se deben Bacer cargo de definir bien los objetivos y de e=plicar bien los m<todos
9ajo
9ajo Alto )nter<s por los res#ltados
1*2
para llevar a cabo las tareas. 'sta combinacin de cond#ctas del l+der se define con el
concepto HconvenciendoI.
"ara el tercer conj#nto de caracter+sticas de disposicin de los s#balternos3 es decir
calificacin alta en capacidad y baja en motivacin3 los l+deres necesitan emplear lo m?s
posible las ideas y las s#gerencias de los seg#idores3 con la finalidad de fortalecer s# inter<s
en las tareas y de obtener s# compromiso. 'l estilo de liderazgo m?s apropiado para estas
condiciones se denomina HparticipandoI
%a #ltima combinacin de caracter+sticas es la de niveles altos en capacidad y en b#ena
vol#ntad para efect#ar las tareas3 segPn el modelo3 para niveles bajos de apoyo como para
niveles bajos de direccin por parte del l+derV en esta sit#acin3 el l+der podr+a confiar en
delegar responsabilidades en #n nivel alto y esperar ;#e s#s seg#idores se desempe6en bien
por si solos3 con #na participacin m+nima de liderazgo. "or consig#iente a;#+ el estilo de
liderazgo recomendado es el clasificado como HdelegandoI.
,1
Fuente del cuadro 1.0. %itt& Ilac3& Porter(#))<) Administracin.. Kovena Edicin. Ed.Prentice %all. !"ico. P. 1:#
3.4.3. !odelo de liderazgo orientado al tiempo de :room y Dago.
'ste modelo recomienda ;#e los l+deres elijan entre cinco estilos de liderazgo basados en
siete variables de contingencias y reconozcan las e=igencias temporales y otros costos
asociados con cada estilo.
:ariables de contingencias. 'l modelo de liderazgo orientado al tiempo de :room y Dago se
centra en siete variables de contingencias ;#e el l+der debe eval#ar para determinar ;#e
estilo de liderazgo #tilizar. :+ctor :room desarrollo #n programa de cmp#to basado en
Findo8s llamado '=pert 7ystem3 ;#e permite al l+der registrar opiniones sobre el grado de
presencia de #n factor en determinada sit#acin. "ara ello se emplea #na escala de cinco
p#ntos2 5 a presencia acent#ada3 3 a "resencia moderada y 1 a "resencia baja.
%as siete variables de contingencia son las sig#ientes2
7ignificado de la decisin. 4rado de importancia del problema y c#an imperativa
res#lta #na decisin de calidad para resolverlo. 'n s+ntesis3 Y(#?n importante es la
calidad t<cnica de esta decisinZ
"articipando Delegando
(onvenciendo Diciendo
1*3
)mportancia del compromiso. 'fecto ;#e ejerce la disposicin personal de los
empleados a respaldar la decisin en la eficacia de s# implementacin. 's m?s
probable ;#e adopte con ent#siasmo #na decisin ;#e sea congr#ente con s#s
objetivos3 valores y comprensin del problema. 'n s#ma3 Y(#?n importante es para
la decisin el compromiso del empleadoZ
(onocimientos del l+der. 4rado de pertinencia de la informacin y las competencias
con ;#e c#enta el l+der para comprender a cabalidad el problema y elegir la mejor
sol#cin. 'n res#men3 Y'l l+der considera ;#e tiene la capacidad y la informacin
para tomar #na decisin de gran calidadZ
"robabilidades del compromiso. 4rado de respaldo ;#e los seg#idores dan a la
decisin del l+der c#ando <ste la toma. 's m?s probable ;#e ;#ienes conf+an en las
opiniones de s#s l+deres apr#eben las decisiones de estos3 a#n c#ando no sean
participes en la toma de la decisin. 'n s+ntesis3 si el l+der t#viera ;#e decidir3 Y>ay
probabilidades de ;#e los empleados se comprometan con s# j#icioZ
0espaldo del e;#ipo. 4rado de relacin ;#e g#ardan los empleados con los intereses
de la organizacin en s# conj#nto o con determinada #nidad para resolver #n
problema. 'n s#ma3 Y%os s#bordinados comparten los objetivos ;#e deben lograrse
para resolver el problemaZ
(onocimientos del e;#ipo. 4rado de pertinencia de la informacin y las
competencias de los empleados para entender en forma cabal el problema y elegir
para este la mejor sol#cin. 'n s+ntesis3 Y'l l+der considera ;#e los s#bordinados
c#entan con las capacidades y la informacin para tomar #na decisin de gran
calidadZ
(ompetencia del e;#ipo. 4rado de Babilidad necesaria con ;#e c#entan los
integrantes del e;#ipo tanto para resolver los conflictos ;#e s#rgen c#ando los
miembros tienen s#s propias sol#ciones como para trabajar en conj#nto y lograr #na
decisin de gran calidad. 'n res#men3 Y%os participantes son capaces de manejar s#
proceso de toma de decisionesZ
'stilos de liderazgo. 'ste modelo identifica cinco estilos med#lares ;#e var+an en t<rminos
del grado de libertad y participacin en la toma de decisiones de ;#e disponen los
s#bordinados. 'stos estilos se res#men en grados de discrecin y participacin crecientes.
'stilo decidido. 'l l+der toma la decisin y an#ncia o convence al e;#ipo de la
conveniencia de esta.
'stilo de cons#lta individ#al. 'l l+der presenta el problema a los integrantes del
e;#ipo #no por #no3 recibe s#s ideas y s#gerencias sin re#nirlos como gr#po.
'stilo de cons#lta al e;#ipo. 'l l+der presenta el problema a los integrantes del
e;#ipo en #na re#nin3 recibe s#gerencias y desp#<s toma la decisin.
1*4
'stilo de facilitador. 'l l+der presenta el problema al e;#ipo en #na re#nin y actPa
como facilitador3 define el problema ;#e Bay ;#e resolver y los limites en ;#e debe
tomarse la decisin.
'stilo delegativo. 'l l+der permite ;#e el e;#ipo tome la decisin dentro de los
limites preescritos. 'l e;#ipo identifica y diagnostica el problema3 desarrolla
problemas alternos para resolverlo y decide #na o mas sol#ciones alternas.
%os efectos negativos en los ;#e :room y Dago denominan Hcapital B#manoI se dan por;#e
los estilos delegativo y de cons#lta re;#ieren tiempo y energ+a3 lo ;#e p#ede trad#cirse en
costos3 a#n;#e no Baya limitaciones temporales serias.
(#ando los lidere realizan #n diagnostico correcto3 res#lta f?cil elegir el mejor estilo de
liderazgo para tales sit#aciones. 'stas elecciones permiten a s# vez tomar decisiones
oport#nas y de gran calidad. 7i la sit#acin e=ige delegacin3 el l+der debe aprender a
establecer los objetivos y l+mites deseados y3 l#ego3 dejar ;#e los s#bordinados determinen
la mejor manera de lograrlos dentro de tales l+mites.
,1
3.4.4. 'nfo;#es de los rasgos del liderazgo
Antes de 1$$4 los est#dios sobre el liderazgo se basaban f#ndamentalmente en #n intento
por identificar los rasgos propios de los l+deres. (omenzando por la teor+a del Hgran
BombreI de ;#e los lideres nacen y no se Bacen3 concepcin ;#e se remonta a los antig#os
griegos y romanos3 los investigadores Ban tratado de identificar los rasgos f+sicos3 mentales
y de personalidad de varios l+deres. %a teor+a del Hgran BombreI perdi aceptacin con el
s#rgimiento de la esc#ela cond#ctista de psicolog+a. A la fecBa se Ban realizado m#cBos
est#dios de rasgos. 0alpB !. 7togdill encontr ;#e diversos investigadores Ban identificado
rasgos espec+ficos relacionados con la capacidad de liderazgo2 cinco rasgos f+sicos como
@energ+a3 apariencia y alt#raA3 c#atro rasgos de inteligencia y capacidad3 diecis<is rasgos de
personalidad @como adaptabilidad3 agresividad3 ent#siasmo y seg#ridad en si mismoA3 seis
caracter+sticas relativas del desempe6o de tareas @como imp#lso de realizacin3 persistencia
e iniciativaA y n#eve caracter+sticas sociales @como sentido de cooperacin3 Babilidades para
las relaciones interpersonales y capacidad administrativaA.
%a disc#sin acerca de la importancia de los rasgos ;#e se deben poseer sig#e en marcBaV
mas recientemente se Ban identificado los sig#ientes rasgos clave de liderazgo2 imp#lso @lo
;#e implica anBelo de realizacin3 motivacin3 energ+a3 ambicin3 iniciativa y tenacidadA3
motivacin para el liderazgo @la aspiracin a dirigir3 a#n;#e no a b#scar el poder como talA3
Bonestidad e integridad3 seg#ridad en #no mismo @incl#ida estabilidad emocionalA3
capacidad cognoscitiva y comprensin de los negocios.
'n general3 el est#dio de los rasgos de los l+deres no Ba sido #n enfo;#e m#y fr#ct+fero para
e=plicar el liderazgo. &o todos los l+deres poseen todos los rasgos3 mientras ;#e m#cBas
personas ;#e no son l+deres p#eden poseer la mayor+a de ellos o todos. As+ mismo3 el
enfo;#e de rasgos no ofrece ning#na indicacin sobre la cantidad ;#e #na persona debe
poseer de cada rasgo. Adem?s3 entre las docenas de est#dios al respecto no e=iste ac#erdo
sobre c#ales rasgos son en efecto rasgos de liderazgo ni s#s relaciones sobre casos reales de
1**
liderazgo. 'n realidad3 la mayor+a de los llamados rasgos no son otra cosa ;#e patrones de
cond#cta.
3.4.5. 'nfo;#e de contingencias del liderazgo de .iedler
(#ando a#ment la desil#sin con los enfo;#es del Hgran BombreI y de rasgos para la
comprensin de liderazgo3 la atencin se volc en el est#dio de las sit#aciones y de la
sospecBa de ;#e los administradores son prod#cto de sit#aciones dadas. 7e Ban efect#ado
ya n#merosos est#dios sobre la premisa de ;#e el liderazgo se ve f#ertemente infl#ido por
la sit#acin en la ;#e el l+der emerge y opera. 7e trata sin d#da de ;#e #n enfo;#e
pers#asivo3 como lo indica en 'stados Knidos el ascenso de .ranClin Delano 0oosevelt en
la gran depresin de los a6os treinta y en (Bina el de !ao -seE-#ng en el per+odo posterior
a la 7eg#nda 4#erra !#ndial. 'n este enfo;#e del liderazgo se admite la e=istencia de #na
interaccin entre gr#po y l+der. 'sto apoya la teor+a de los seg#idores en el sentido de ;#e
los individ#os tienen a seg#ir a a;#ellos en ;#ienes perciben @ya sea acertada o
desacertadamenteA el ofrecimiento de medios para el c#mplimiento de s#s deseos
personales. As+ p#es3 el l+der es la persona ;#e identifica esos deseos y Bace lo necesario @o
emprende de los programasA para satisfacerlos.
's evidente ;#e los enfo;#es sit#acionales3 o de contingencias3 poseen enorme significado
para la teor+a y pr?ctica administrativas.
'l modelo de contingencia del liderazgo de .iedler3 es #na fig#ra ;#e en realidad da #na
s+ntesis de las investigaciones de .iedler3 en las ;#e determin ;#e el l+der orientado a las
tareas ser+a el m?s efectivo en condiciones HdesfavorablesI o Hfavorables. 'n otras
palabras3 c#ando s# p#esto le otorga al l+der #n poder d<bil3 la estr#ct#ra de las tareas es
poco clara y las relaciones l+derEmiembros son m?s bien deficientes3 la sit#acin es
desfavorable para el l+der y el l+der m?s eficaz ser? el orientado a las tareas.
'n #na sit#acin altamente estr#ct#rada3 como la propia de #n ej<rcito d#rante #na g#erra3
en la ;#e le l+der posee f#erte poder de p#esto y b#enas relaciones con los miembros3 priva
#na sit#acin favorable3 lo ;#e ap#nta a la orientacin a las tareas como m?s apropiada. 'l
otro e=tremo3 #na sit#acin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes3 tareas
desestr#ct#radas y d<bil poder del p#esto3 tambi<n ap#nta a la orientacin a las tareas por
parte del l+der3 el c#al p#ede red#cir la incertid#mbre o ambigeedad s#sceptible de s#rgir de
#na sit#acin la=amente estr#ct#rada. 'ntre estos dos e=tremos se propone el m<todo de
s#brayar la cooperacin y las b#enas relaciones con las personas.
A#n;#e s# enfo;#e de la teor+a del liderazgo es de car?cter esencialmente anal+tico del
estilo de liderazgo3 .red '. .iedler y s#s colaboradores en la Kniversidad de )llinois
prop#sieron #na teor+a de contingencia del liderazgo. 'sta teor+a sostiene ;#e los individ#os
se convierten en l+deres no slo por s#s atrib#tos de personalidad3 sino tambi<n por varios
factores sit#acionales y por las interacciones entre l+deres y miembros de los gr#pos.
1*,
3.4.5.1. Dimensiones cr+ticas de la sit#acin de liderazgo
(on base en s#s est#dios3 .iedler detect tres dimensiones cr+ticas de la sit#acin de
liderazgo ;#e contrib#yen a determinar ;#< estilo de liderazgo es el m?s eficaz2
"oder otorgado por el p#esto. 's el grado en ;#e el poder otorgado por #n p#esto
@en oposicin a otras f#entes de poder3 como personalidad o e=perienciaA le permite
a #n l+der conseg#ir ;#e los miembros del gr#po sigan s#s instr#ccionesV en el caso
de los administradores3 es el poder ;#e procede de la a#toridad organizacional.
(omo se6ala .iedler3 #n l+der a ;#ien s# p#esto le concede #n claro poder y
considerable p#ede obtener m?s f?cilmente b#enas resp#estas de s#s seg#idores ;#e
#no carente de ese poder.
'str#ct#ra de las tareas. .iedler entiende por esta dimensin el grado en ;#e es
posible form#lar claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individ#os. 7i
las tareas son claras @no vagas ni desestr#ct#radasA3 ser? m?s f?cil controlar la
calidad del desempe6o y responsabilizar m?s definidamente de <l a los miembros
del gr#po.
0elaciones l+derEmiembros. .iedler consider a esta dimensin como la m?s
importante desde el p#nto de vista del l+der3 ya ;#e es probable ;#e el poder
otorgado por el p#esto y la estr#ct#ra de las tareas de Ballen en gran medida bajo
control de la empresa. 'sta dimensin tiene ;#e ver con el grado en el ;#e los
miembros del gr#po se sienten satisfecBos con el l+der3 conf+an en <l y est?n
disp#estos a seg#irlo.
3.4./. 'nfo;#e del caminoEmeta para la eficacia del liderazgo
%a teor+a del caminoEmeta post#la ;#e la principal f#ncin de #n l+der es aclarar y
establecer metas con s#s s#bordinados3 ay#darles a encontrar la mejor r#ta para el
c#mplimento de esas metas y eliminar obst?c#los. %os defensores de este enfo;#e Ban
est#diado el liderazgo en #na gran variedad de sit#aciones. -al como lo e=preso 0obert
>o#se3 esta teor+a se basa en varias teor+as sobre la motivacin y el liderazgo de otros
investigadores.
%a cond#cta del l+der se clasifica en c#atro gr#pos2
1. 'n la cond#cta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las
necesidades de los s#bordinados3 se m#estra inter<s por s# bienestar y se crea #n
ambiente organizacional agradable. 'sto ejerce el mayor impacto sobre el
desempe6o de los s#bordinados en caso de ;#e se sientan fr#strados o insatisfecBos.
2. 'l liderazgo participativo permite a los s#bordinados infl#ir en las decisiones de s#s
s#periores y p#ede res#ltar en mayor motivacin.
3. 'l liderazgo instr#mental ofrece a los s#bordinados orientacin m?s bien espec+fica
y aclara lo ;#e se espera de ellosV incl#ye aspectos de planeacin3 organizacin3
coordinacin y control por parte del l+der.
1*-
4. 'l liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas3 la
bPs;#eda de mejores del desempe6o y la seg#ridad en ;#e los s#bordinados
alcanzar?n elevadas metas.
!?s ;#e s#gerir #na preferencia por cierta modalidad de liderazgo3 esta teor+a propone ;#e
seleccionar #n estilo # otro como el m?s apropiado depende de la sit#acin. 7it#aciones
ambig#as e inciertas p#eden ser fr#strantes para los s#bordinados y demandar #n estilo m?s
orientado a las tareas. %os s#bordinados p#eden ver en esas acciones #n deseo de ejercer #n
control e=cesivo3 lo ;#e a s# vez p#ede res#ltar insatisfactorio. "ara decirlo de otra manera3
los empleados deseen ;#e el l+der no se interponga en s# camino3 por;#e la r#ta a seg#ir ya
es s#ficientemente clara.
'sta teor+a propone ;#e la cond#cta del l+der es aceptable y satisfactoria para los
s#bordinaos en la medida en ;#e <stos la conciban como #na f#ente de satisfaccin.
Otra prop#esta de la teor+a es ;#e la cond#cta del l+der ind#ce a los @s#bordinados a
incrementar s#s esf#erzosA estos es3 res#lta motivador para @ellos siempre y c#andoA 1A Baga
depender la satisfaccin de las necesidades de los s#bordinados de #n desempe6o eficaz y
2A mejore el ambiente de los s#bordinados por medio de la asesor+a3 direccin3 apoyo y
retrib#cin.
%a clave de esta teor+a es ;#e el l+der infl#ye en la r#ta entre cond#cta y metas. %o Bace
definiendo p#estos y f#nciones3 eliminando obst?c#los al desempe6o3 integrando la
participacin de los miembros del gr#po en el establecimiento de metas3 promoviendo la
participacin de los miembros del gr#po en el establecimiento de metas3 promoviendo la
coBesin gr#pal y el esf#erzo en e;#ipo3 incrementando las oport#nidades de satisfaccin
personal en el desempe6o laboral3 red#ciendo tensiones y controles e=ternos3 fijando
e=pectativas claras y Baciendo todo lo posible por satisfacer las e=pectativa de los
individ#os.
%a teor+a del caminoEmeta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio.
&o obstante3 es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pr#ebas adicionales del
modelo antes de emplearlo como g#+a espec+fica para la accin administrativa.
,2
'nfo;#e del caminoEmeta para la eficacia del liderazgo.
1*.
Fue
nte de la figura 1.<. $oontz %arold& 'ei(ric( %einz (#))4). Administracin Dna /ers/ectiva glo2al. 1#EF Edicin. Ed.
!c-ra. %ill. !"ico. P. 00#
3.5. Otros enfo;#es
(omprender la motivacin y la satisfaccin del empleado a sido de inter<s por m#cBo
tiempo para gerentes e investigadores por ig#al. Debido a ;#e es tan importante administrar
de forma efectiva3 Ba sido el tema de m#cBos debates3. >emos agr#pado las teor+as
diferentes de la motivacin y la satisfaccin del empleado en c#atro enfo;#es generales2
'nfo;#e gerencial. 'l enfo;#e gerencial se centra en la forma en ;#e los
comportamientos de los gerentes infl#yen en la satisfaccin y motivacin de los
empleados. %os gerentes p#eden motivar y satisfacer en forma directa a los
empleados a trav<s de la com#nicacin personal3 al establecer metas realistas y al
ofrecer reconocimiento3 elogios y recompensas monetarias a los empleados ;#e
logran esas metas.
'nfo;#e de dise6o del empleo. Kn seg#ndo enfo;#e para motivar a los empleados
resalta el dise6o de los empleos. %os gerentes en ocasiones p#eden dise6ar los
empleos de las personas ;#e s#pervisan3 pero no siempre. (on frec#encia el dise6o
de empleos es determinado por factores ;#e no p#eden cambiarse con facilidad sin
cambiar la tecnolog+a o la estr#ct#ra de #na #nidad de trabajo completa. %a teor+a de
las caracter+sticas del p#esto establece ;#e los empleados est?n m?s satisfecBos y
motivados c#ando s#s p#estos son significativos3 c#ando los p#estos crean #na
sensacin de responsabilidad y c#ando los p#estos est?n dise6ados para aseg#rar
;#e est< disponible alg#na retroalimentacin
'nfo;#e de la organizacin. el conte=to m?s amplio de la organizacin tambi<n es
importante3 las pol+ticas y pr?cticas de administracin de rec#rsos B#manos por lo
general son #n aspecto importante de la organizacin3 los beneficios ad;#iridos @por
ejemplo3 vacaciones pagadas3 incapacidades por enfermedad3 seg#ros y c#idado de
los ni6os y de los ancianosA3 la estr#ct#ra de recompensas @por ejemplo3 bonos3
asensosA y las oport#nidades de desarrollo @por ejemplo3 ed#cacin y g#+aA p#eden
atraer a n#evos empleados a la organizacin. 'l ;#e dicBas pol+ticas sirvan para
.#nciones
del l+der.
7#bordinados
motivados
Organizacin
eficaz.
(ond#cta del
l+der.
(aracter+sticas
de los
s#bordinados
(ondiciones de
trabajo.
1*/
incrementar el esf#erzo y deseo de permanecer con la compa6+a depende en parte de
si los empleados las perciben como j#stas y e;#itativas.
'nfo;#e de las diferencias individ#ales. 'l c#arto enfo;#e trata de la motivacin y
la satisfaccin como caracter+sticas de los individ#os. %as diferencias individ#ales
son los valores3 las necesidades3 personalidades y otras caracter+sticas Pnicas ;#e
traen los empleados a s#s empleos. 'stas difieren de #n individ#o al sig#iente3 por
lo c#al se llaman diferencias individ#ales. De ac#erdo con el enfo;#e de las
diferencias individ#ales3 la motivacin y la actit#d son aspectos estables de la
estr#ct#ra psicolgica de #n empleado3 y los gerentes tienen #na capacidad limitada
para cambiarlos. 'ste enfo;#e s#giere ;#e los gerentes deber+an #sar s#
comprensin de las diferencias individ#ales para crear organizaciones ;#e sean
motivadoras y satisfactorias para personas con #na amplia gama de caracter+sticas
personales. 'n l#gar de llegar a tratar a todos ig#al3 los gerentes deber+an de llegar a
conocer a s#s empleados en forma personal y tratarlos como individ#os Pnicos.
,3
!otivacin y satisfaccin para los empleados
Fuente de la figura 1.6. %ellriegel on& Jac3son ,usan& ,locum J(on (#))0). Administracin Dn enfo*ue 2asado en
com/etencias. 1)EF Edicin. Ed.8(omson. !"ico. P.1:0
UNIDAD 4
(omportamiento del
gerente.
(onte=to de la
organizacin.
Dise6o del empleo
Diferencias
individ#ales.
!otivacin del
empleado.
7atisfaccin del
empleado
(onsec#encias para los
empleadores y los empleados.
Desempe6o individ#al y de
e;#ipo mejorado
(lientes satisfecBos.
!oral elevada.
0otacin de empleados
red#cida
1,0
TENDENCIAS EMPRESARIALES.
's intr+nseco al Bombre el deseo de s#peracin3 lo c#al Ba sido el elemento clave para el
avance tecnolgico y c#lt#ral de la B#manidad. 'n este proceso destaca tambi<n el
propsito de Bacer las cosas bien3 como algo nat#ral al ser B#mano.
"or s# parte los fenicios dise6aron alg#nos m<todos #n poco m?s sofisticados c#ya
finalidad era eliminar de #na vez por todas las posibilidades de ;#e alg#ien repitiera
errores. "ara ello3 se cortaba la mano del individ#o ;#e lo comet+a. A medida ;#e en la
edad media s#rgieron los gremios3 las normas de calidad se Bicieron e=pl+citas. 'sto
pretend+a3 por #n lado3 garantizar la conformidad de los bienes ;#e se entregaban al cliente3
y por el otro3 mantener en alg#nos gr#pos de artesanos la e=cl#sividad de elaborar ciertos
prod#ctos.
'n el pasado se observa #na clara relacin del Bombre con el res#ltado de s# trabajo. "or el
contrario3 la mecanizacin3 la prod#ccin en serie y la especializacin de los procesos
prod#ctivos Ban separado al Bombre del prod#cto de s# esf#erzo e incl#so se llega a
alcanzar el e=tremo de ;#e <ste ya no logra disting#ir el valor ;#e agrega y con alg#na
frec#encia tambi<n ignora lo ;#e prod#ce la empresa donde presta s#s servicios.
Desde esa perspectiva y con esos antecedentes ;#e vinc#lan al Bombre con s# obra3 (alidad
-otal no solo reconoce la dignidad y el potencial intelect#al del ser B#mano3
incorpor?ndolo al a#tocontrol activo de la calidad de lo ;#e Bace3 sino ;#e adicionalmente a
trav<s de este invol#cramiento lo pone en contacto estrecBo con la nat#raleza e importancia
de s# labor.
'l concepto de (alidad se Ba desarrollado de manera paralela a diferentes enfo;#es
gerenciales. 's decir nos p#ede Bablar del como s+ B#biera evol#cionado en forma aislada.
De aB+ ;#e se p#eda concl#ir ;#e la implantacin de calidad total demanda forzosamente #n
estilo gerencial participativo y ;#e tenga como #no de s#s principales valores al trabajo en
e;#ipo.
4.1. -endencias.
%a calidad3 la mejora contin#a y la perfeccin3 son ideales ;#e Ban e=istido en el ser
B#mano en todas las c#lt#ras a lo largo de la Bistoria3 de BecBo3 los grandes avances ;#e
disfr#tamos en esta <poca3 en todos los ?mbitos3 ya sea art+stico3 econmico3 tecnolgico o
cient+fico3 dem#estran claramente ;#e la calidad es #n af?n ;#e Ba preoc#pado al Bombre
siempreV basta con recordar las pir?mides de 'gipto3 -eotiB#acan3 la majest#osidad de la
c#lt#ra griega3 o c#al;#iera de las manifestaciones c#lt#rales de la B#manidad3 desde
entonces Basta la <poca act#al el Bombre en s# esencia3 siempre Ba b#scado la mejora
contin#a3 de BecBo ser+a imposible entender los adelantos de la civilizacin3 sin la
e=istencia de este af?n de mejorar y perfeccionar el ambiente y consec#entemente la c#lt#ra
en todas s#s manifestaciones.
,4
1,1
'n 1$453 .eigeba#m p#blica s# art+c#lo Hla calidad como gestinI3 donde describe la
aplicacin del concepto de calidad en diferentes ?reas de las 4eneral 'lectric3 lo ;#e res#lta
el antecedente de s# libro -otal [#ality (ontrol. 'n 1$513 'd8ard Deming disc+p#lo de
7Be8Bart3 ;#ien Bab+a participado dos a6os antes en #n est#dio sobre el Dapn encargado
por el gobierno estado#nidense3 dicta s# primera conferencia a ind#striales de ese pa+s3
destacando la aplicacin de m<todos estad+sticos en el control de la calidad.
'n 1$/13 "Bilip (rosby lanza el concepto de cero defectos3 enfatizando la participacin del
rec#rso B#mano3 dado ;#e se considera ;#e las fallas vienen de errores del ser B#mano. 7in
embargo3 en los 'stados Knidos3 la importancia de calidad como #n elemento clave de la
competitividad no logra captarse por completo Basta finales de los a6os setenta3 c#ando
empieza a ser manifiesta la e=itosa presencia japonesa en el mercado norteamericano.
'l concepto de calidad Ba pasado a lo largo de este siglo de #na etapa donde no e=ist+a
como #na tarea sistem?tica a otra3 donde el aseg#ramiento de calidad se inicia desde el
dise6o del prod#cto y s# respectivo proceso3 lo c#al Ba calificado )sBiCa8a como el
s#rgimiento de #na n#eva generacin en las actividades de control de calidad.
'n !<=ico en d<cadas pasadas con fronteras cerradas y mercados ca#tivos no f#eron
motivo de est+m#los para ofrecer prod#ctos y servicios con #na calidad no solo aceptable en
c#anto al c#mplimiento de ciertas especificaciones3 sino tambi<n a ;#e estas observaran #n
comportamiento constante a trav<s del tiempo. 'n contraste la apert#ra ;#e act#almente
vive la econom+a de n#estro pa+s Ba significado3 para casi todas las ramas ind#striales y
alg#nas del sector servicio3 la necesidad de revalorar y redefinir el concepto de calidad3 ya
no solo para estar en posibilidades de competir3 sino para algo m?s elemental3 sobrevivir.
'sto Ba implicado entender ;#e el concepto de calidad va mas all? ;#e el simple
c#mplimiento de ciertas especificaciones3 p#es esto no aseg#ra ;#e el cliente este
satisfecBo2 #n prod#cto o #n servicio ser? de calidad c#ando logre satisfacer las
necesidades3 e=pectativas y re;#erimientos del cons#midorV por ende3 ser? <l ;#ien
establezca los par?metros a alcanzar. A s# vez3 el dinamismo impl+cito en este p#nto de
referencia significa ;#e la calidad no debe concebirse como #n stat#s. 7i no como #n
proceso de mejora contin#a.
(alidad total se Ba convertido en #no de esos conceptos ;#e p#eden significar todo o nada.
(#ando se tiene contacto con organizaciones interesadas en incorporar la calidad total3
estas tienen concept#alizaciones diferentes3 lo ;#e Ba representado #n problema.
>istoria de la calidad.
"eriodo 4randes 'dad media 7iglo Q)Q 7iglo QQ
1,2
civilizaciones
4estin para la
calidad.
&o e=ist+an
principios b?sicos.
7e castigaba la falta
de calidad m#y
severamente
7e basaban en principios
tradicionales como2
)nspeccin del
prod#cto por los
cons#midores.
'l concepto de
artesan+a
'specificaciones por
m#estra
4arant+a de calidad
en los contratos de
renta.
7#rgen grandes
f?bricas y
desaparecen los
pe;#e6os talleres.
Aparecen
man#ales e
instr#mentos para
medir la calidad.
%a prod#ccin en
masa origina la
necesidad de
#tilizar procesos
mas sencillos a
bajo costo y de
ac#erdo con las
especificaciones de
calidad re;#eridas.
"romotores o
iniciadores de la
calidad
&o Bab+a personas
espec+ficas ;#e se
encargaran de
vigilar la calidad.
%as agr#paciones
eran pe;#e6as.
7e formaban gr#pos de
artesanos encargados de la
fabricacin de prod#ctos
espec+ficos.
4remios.
"rimeros
departamentos de
inspeccin para
s#pervisar a los
operarios.
Aparecen
organismos
encaminados a
definir el concepto
de control de
calidad total.
&ormas
internacionales de
calidad.
(ertificacin y
acreditacin de la
calidad.
'nfo;#e 7olo se preoc#pan
por;#e las
Berramientas ;#e
necesitaban les
f#eran Ptiles para
satisfacer s#s
necesidades.
%os artesanos se preoc#paban
por c#mplir los re;#isitos ;#e
les demandaban los
cons#midores.
(recimiento
econmico
importante3 por lo
;#e es dif+cil
controlar la calidad
y solo importa
prod#cir grandes
volPmenes
%a gran
competencia
nacional e
internacional
obliga a las
empresas a
certificar la calidad3
p#es es la Pnica
manera de poder
s#bsistir dentro del
mercado.
0es#ltados
representativos
)nspeccin
dimensional de
blo;#es de piedra
con #n cordel3
e;#idad en sol#cin
a problemas.
%as grandes obras
de la antigeedad2
"ir?mides de 'gipto
y -eotiB#acan
'l cdigo de
>amm#rabi
penalizaba las
faltas.
-rabajo artesanal de calidad3
aparicin de aprendices.
Divisin del
trabajo3
especializacin y
prod#ccin en
serie.
7#rgen el (-(3 el
('" e )7O $111.
(on;#ista del
espacio3 grandes
avances
tecnolgicos3
inform?tica3
biotecnolog+a3
globalizacin
econmica.
Fuente del cuadro 4.1. !Pnc( -alindo 5ourdes (#))#). !as all de la e"celencia 7 de la calidad total. ,egunda edicin.
Ed. 8rillas !"ico. P. 41
4.1.1. .ilosof+a de la calidad y estrategia del cambio.
1,3
%a (alidad -otal t#vo s# origen en los H(+rc#los de (alidadI @)siCa8a3 1$/1A3 los c#ales se
basaban en la creacin vol#ntaria de gr#pos de trabajo para ay#dar a resolver los problemas
;#e iban s#rgiendo en el desempe6o normal del trabajo. 7in embargo3 como naci en
Dapn3 n#estra visin occidental no le dio demasiada importancia. .#e c#ando la ind#stria
a#tomovil+stica japonesa @;#e #tilizaba esta filosof+aA comenz a invadir los ''KK3
provocando ;#e m#cBas empresas americanas est#vieran al borde de la ;#iebra3 ;#e se
comenz a tomar en serio.
%a filosof+a de la calidad total se Ba e=tendido por todo el m#ndo3 a#n;#e en 'spa6a lo est?
Baciendo a #n ritmo m#cBo menor. 7in embargo3 la -[!3 c#ando est? correctamente
implantada3 Ba demostrado tener m#cBas ventajas3 alg#nas de las c#ales son2
0ed#ce la tasa de errores
0ed#ce reprocesos y errores.
0ed#ce fallos postventa y los gastos de garant+a.
0ed#ce la insatisfaccin del cliente.
Acorta el tiempo de introd#ccin de n#evos prod#ctos.
A#menta el rendimiento y la capacidad.
!ejora los "lazos de 'ntrega.
7in embargo3 y en contra de lo ;#e m#cBa gente piensa3 el concepto de calidad es m#cBo
m?s ;#e #na t<cnica3 es #na total filosof+a donde los indicadores Hd#rosI de HcantidadI2
c#antitativos @ingresos3 costos etc.A son s#bordinados a los HblandosI de HcalidadI2
c#alitativos @satisfaccin interna del empleado y e=terna del cliente3 imagen3 etc.A. Adem?s3
s#pone #n f#erte reto a la visin de la Direccin como HmandoI y a la de Organizacin
como Hjerar;#+aI3 en beneficio de #na gestin m?s de tipo participativo.
Kn b#en ejemplo ser+a entender el beneficio empresarial no como la diferencia entre
ingresos y gastos3 sino como la eval#acin de la satisfaccin global s#bjetiva de los
clientes3 #s#arios y personal de la empresa. 'videntemente3 y a largo plazo3 es este Pltimo
factor el m?s significativo3 y es tambi<n la ;#e nos est? condicionando la probabilidad de
;#e los res#ltados c#antitativos @contablesA se mantengan o no.
A contin#acin veremos distintas acepciones ;#e Ba tenido el concepto de (alidad a trav<s
del tiempo. "ara empezar3 siempre Ba Babido dos orientaciones Hc#lt#ralesI acerca de lo
;#e significa la calidad @!eng#zzato W 0ena#3 1$$13 345J34/A2 la americana3 concebida
como #na tarea de HespecialistasI3 m?s ligada al control estad+stico de procesos y al
prod#cto final @criterio2 Hcero defectosIA3 y la japonesa3 concebida como el grado de
participacin de la totalidad del personal @especialmente los operativosA3 m?s global y
ligada a la satisfaccin del cliente3 constit#yendo esta satisfaccin el objetivo f#ndamental
de la empresa.
'l concepto de (alidad Ba evol#cionado en el tiempo. :amos a disting#ir 4 etapas2 la
-<cnica3 la >#mana3 la 'strat<gica y la de (alidad -otal @-[!A. Adem?s3 estas etapas no
slo reflejan la evol#cin del concepto entre los est#diosos e interesados en el tema3 sino
;#e indica tambi<n las etapas a seg#ir en s# implantacin en la pr?ctica.
1,4
'nfo;#e -<cnico de la (alidad. )nicialmente es #na (alidad centrada en la
s#pervisin del prod#cto acabado3 desp#<s pasa a la (alidad centrada en el proceso3
en la ;#e el inter<s se desplaza al Hd#ranteI del transc#rso prod#ctivo. Desde a;#+3
esta evol#cin continPa Basta llegar al denominado (ontrol -otal de (alidad @-[(A3
donde el objeto de inter<s es la empresa como sistema3 comprendiendo3 de este
modo3 la totalidad de los departamentos.
'nfo;#e >#mano de la (alidad2 como r#pt#ra con el enfo;#e t<cnico3 esta etapa
comienza en la d<cada de los ,1 y es la consec#encia de los desc#brimientos ;#e
realizan investigadores occidentales en empresas japonesas. .#ndamentalmente
reorientada Bacia la importancia de los 0ec#rsos >#manos y la )nnovacin3 este
cambio2 Htiene s#s pilares en proyectos de cambio de pensar de los empleados3
innovaciones organizativas3 @(+rc#los de (alidadA3 dirigidas a incrementar la
participacin y la resol#cin de problemas3 e inversin en formacin y ed#cacin de
los empleadosI @(amisn3 1$$4A. (omo se6ala (amisn3 entre los a6os ,1 y 1 se
van f#ndiendo los enfo;#es t<cnico y B#mano de la (alidad3 desembocando en #na
calidad orientada a la prevencin m?s ;#e a detectar y corregir los errores.
'nfo;#e 'strat<gico de la (alidad2 el centro de inter<s de estas 2 Pltimas etapas ser?
el (ontrol de (ostes y la (alidad de 7ervicio @orientada al cons#midorA. Digamos
;#e esta tercera etapa lo ;#e Bace es orientarse al mercado3 al e=terior de la
empresa3 #tilizando el conocido m<todo DA.O b#scando2
1. 'n c#anto al mercado3 las Oport#nidades y Amenazas ;#e este
s#pone
2. 'n c#anto a la empresa la .#erzas y Debilidades ;#e n#estra
empresa tiene para Bacer frente a los retos planteados por ese
mercado.
,5
4.2. Orientaciones Bacia la calidad
%a calidad en el sentido de c#mplir con todos los re;#isitos @normas3 indicadores de #n
prod#cto bien BecBoA3 f#e desarrollada por el estado#nidense -aylor al establecer los
est?ndares de los modelos de prod#ccin3 as+ como los tiempos y operaciones del proceso
prod#ctivo. D#rante el siglo QQ3 la calidad perdi f#erza en tanto ;#e la prop#esta original
taylorista dejo af#era m#cBos aspectos B#manos e3 incl#so3 no tomo en c#enta al #s#ario o
cliente de los prod#ctos o servicios generadosV adem?s el enfo;#e era fr+o3 y mec?nico sin
tomar en c#enta al ser B#mano ;#e interviene en el proceso prod#ctivo.
'n el (ongreso de (alidad en Dapn de 1$53 el presidente !ats#sBita lanz s# famoso
desaf+o2 Hnosotros vamos a ganar y el oriente ind#strial va a poder. Kstedes no podr?n
evitarlo por;#e son portadores de #na enfermedad mortal2 s#s empresas tayloristas. "ero lo
peor es ;#e s#s mentes tambi<n lo son. Kstedes est?n satisfecBos de como Bacen f#ncionar
s#s empresas3 disting#iendo de #n lado a los ;#e piensan y del otro a los ;#e aprietan
1,*
tornillosI palabras de #na sorpresa y d#reza ;#e conmocionaron al m#ndo empresarial de
Occidente.
A comienzos de este siglo .redericC F. -aylor @115 E 1$15A3 personaje bien conocido por
los est#diosos de la administracin al ;#e Bacia referencias el presidente !ats#sBita ;#e en
s# disc#rso3 desarrollo #na variedad de m<todos destinados a mejorar la eficiencia de la
prod#ccin3 en los ;#e consideraban a los trabajadores poco m?s ;#e m?;#inas capaces de
pensar. 'ste sistema3 beneficioso en principio pero fatal en s#s consec#encias3 t#vo gran
arraigo en todos los sistemas ind#striales de occidente.
'n 1$313 Falter A. 7Be8art @1$1 E 1$/,A3 de la 9ell -elepBone %aboratories3 ;#e Bab+a
p#blicado #na serie de escritos sobre la aplicacin de la estad+stica a la calidad de los
prod#ctos ind#striales3 saca a la l#z s# famoso trabajo. H'conomic (ontrol of [#ality of
!an#fact#red "rod#ctsI3 ;#e constit#ye #n Bito en la Bistoria de la calidad m#ndial.
(onfirmando la teor+a de ;#e3 por desgracia3 las g#erras son #no de los fenmenos ;#e m?s
favorecen el desarrollo tecnolgico y la investigacin3 la seg#nda g#erra m#ndial imp#ls
e=traordinariamente el control de calidad en los 'stados Knidos3 como resp#esta a la
necesidad de prod#cir r?pidamente s#ministros b<licos de elevada fiabilidad.
%a llegada a Dapn del fenmeno calidad se inicia en 1$4/3 d#rante la oc#pacin3 c#ando
F. 4. !agil y >. !. 7araBson de la 7(A" (ivilian (omm#nication 7ection deciden
instr#ir a la ind#stria japonesa de telecom#nicaciones en control de calidad.
Dos a6os desp#<s la DK7' @ Dapanese Knion of 7cientists and 'ngineers A3 consciente de las
graves deficiencias de calidad de los prod#ctos japoneses3 as+ como de las reperc#siones de
dicBo problema en el mercado e=terior3 decide f#ndar #n comit< de investigacin 3 el f[. (.
0ercarcB 4ro#pg3 c#yo fr#to inmediato son los primeros c#rsos de calidad impartidos en
1$4$.
-ambi<n en 1$4$ llega a Dapn como cons#ltor en investigacin estad+stica F. 'd8ard
Deming bajo el patrocinio de la 7(A". 'n 1$513 en #na seg#nda visita como invitado por
la DK7'3 celebra #n seminario de ocBo d+as al ;#e asisten 21 personas de la alta direccin
de empresas japonesas. &#evas conferencias ese mismo a6o en -oCyo3 7AGA3 &agoya y
>aCata3 a las ;#e aBora asisten m?s de c#atrocientos ingenieros japonesesV otras dos visitas
en 1$51 y otra en 1$52 constit#yen el verdadero origen del fenmeno2 los japoneses
entienden ;#e en la calidad est? el secreto del <=ito de s# pa+s. !?s aPn2 la clave de la
verdadera victoria3 en #n conflicto de intereses ;#e para m#cBos no Bab+a terminado con la
derrota militar de 1$45.
'n 1$54 la DK7' invita al Dr. DosepB !. D#ran3 entonces otro joven e=perto en temas de
calidad3 a dirigir varios c#rsos n#evos. Desde entonces Deming y D#ran visitan Dapn
m#cBas veces3 impartieron s#s respectivas y complementarias lecciones sobre calidadV en el
caso de Deming3 basadas en el #so de la estad+stica y en el caso de D#ran3 estr#ct#radas
sobre los problemas y enfo;#es de s# implantacin.
1,,
'n 1$5 apareci el concepto de (ontrol -otal de (alidad @(-(A en Dapn gracias al Dr.
Gao#ro )sBiCa8a. %a garant+a de calidad s#rgi como res#ltado de la idea de Bacer Bincapi<
en realizar #na b#ena inspeccin para no vender prod#ctos defect#osos.
'n los a6os sesenta la gran competitividad de los japoneses oblig a las empresas
estado#nidenses a investigar cmo f#ncionaba la calidad total en Dapn3 este avance Bacia
la mejora de calidad provoc en todas las compa6+as interesadas en permanecer en el
mercado3 reestr#ct#rar s#s organizaciones adaptando las n#evas.
!Pltiples son los a#tores ;#e Ban propiciado y promovido la c#lt#ra de calidad3 entre ellos
destacan por s# importancia 'd8ards Deming y Ga#ro )sBiCa8a ;#ienes propiamente
iniciaron este movimiento y a ;#ienes se les conoce como prec#rsores de la calidad total y
DosepB D#ran y "Bilip (rosby considerados como promotores de dicBa c#lt#ra.
,/
4.2.1. "romotores de la calidad2 "Bilip (rosby3 Filliam Deming3 DosepB !. D#ran3
Gaor# )sBiCa8a3 # otros.
A lo largo de la vida B#mana se Ban desarrollado filosof+as o c#lt#ras de calidad3 de las
c#ales alg#nas Ban sobresalido por;#e Ban tenido res#ltados satisfactorios. 7in embargo no
siempre y en todos los l#gares se p#ede llevar a res#ltados b#enos.
"ara poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de
las diferentes filosof+as y Berramientas relacionadas3 as+ como el entorno en el ;#e se
desarrollaron.
A contin#acin veremos a alg#nos de estos !aestros3 tambi<n llamados 4#rPs de la
(alidad3 ;#e se dieron a conocer desp#<s de la 7eg#nda 4#erra !#ndial. %a mayor+a de
ellos son estado#nidenses3 pero el impacto de s#s filosof+as y conceptos ay#d a constr#ir
el renacimiento de Dapn como potencia ind#strial3 para posteriormente pasar a '#ropa y
Am<rica.
4.2.1.1. Dr. DosepB !. D#ran y la -rilog+a.
&aci el 24 de diciembre de 1$14 en la ci#dad de 9raila3 entonces y aBora parte de
0#mania. Observador ast#to3 oyente3 atento3 brillante3 sintetizador3 pronosticador3
persistente3 D#ran Ba sido llamado el padre de la calidad Ug#rPU de la calidad y el Bombre
;#ien Uense6 calidad a los japonesesU.
[#iz?s lo m?s importante3 es ;#e es reconocido como la persona ;#ien agrego la dimensin
B#mana para la amplia calidad y de aB+ proviene los or+genes estad+sticos de la calidad
total.
4.2.1.1.1. (ronolog+a
1$242 7e gradPo como bacBiller en ciencias en )ngenier+a 'l<ctrica.
1,-
1$22 7# primer trabajo @#n folleto de entrenamiento llamadoU !<todos estad+sticos
aplicados a los problemas de man#fact#raU.
1$3,2 (oncept#aliza el principio de "areto.
1$412 -emporal asistente administrador con la %endE%ease Administration @aB+
e=perimento con lo Boy llamado reingenier+aA.
1$512 "#blicacin man#al de control de calidad @est?ndaresA.
1$542 %e entrega #na serie de lect#ras a gerentes japoneses el c#al los ay#da a
establecer sobre la trayectoria de calidad.
1$,$2 .#nd el instit#to D#ran para crear n#evas Berramientas y t<cnicas para
prom#lgar s#s ideas y e=plorar el U)mpacto de la calidad en la sociedadU.
1$42 %o apremia el emperador Dapon<s >iri >ito con la orden del tesoro sagrado.
1$/2 "#blica la U-rilog+a de la (alidadU ay#da a la creacin del "remio de calidad
nacional U-Be !alcoln 9aldrige &ational [#ality A8ardU.
1$,2 0en#ncia al liderazgo del )nstit#to D#ran )nc.
1$$3E1$$42 Desp#<s de #na serie de lect#ras tri#nfantes en 1$$3 y 1$$43 el to#r
U-Be %ast ForldU3 <l s#spendi toda p#blicacin reciente3 de orden para dedicarse a
escribir proyectos y dedicar tiempo a s#s obligaciones familiares.
4.2.1.1.2. %a calidad para DosepB D#ran
(alidad segPn D#ran tiene mPltiples significados. Dos de esos significados son cr+ticos3 no
solo para planificar la calidad sino tambi<n para planificar la calidad sino tambi<n para
planificar la estrategia empresarial.
(alidad2 7e refiere a la a#sencia de deficiencias ;#e adopta la forma de2 0etraso en las
entregas3 fallos d#rante los servicios3 fact#ras incorrectas3 cancelacin de contratos de
ventas3 etc.
%a misin de D#ran y la planificacin para la calidad
(rear la conciencia de la crisis de la calidad3 el papel de la planificacin de la
calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfo;#e de la planificacin de la
calidad.
'stablecer #n n#evo enfo;#e de la planificacin de la calidad.
1,.
7#ministrar formacin sobre como planificar la calidad3 #tilizando el n#evo
enfo;#e.
Asistir al personal de la empresa para replanificar a;#ellos procesos insistentes ;#e
poseen deficiencias de calidad inaceptables @caminar por toda la empresaA. Asistir al
personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad3
dominio derivado de la replanificacin de los procesos e=istentes y de la formacin
correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para #tilizar el dominio res#ltante en la
planificacin de la calidad de forma ;#e se evite la creacin de problemas crnicos
n#evos.
4.2.1.1.3. %a trilog+a de D#ran
%a planificacin de la calidad en #no de los tres procesos b?sicos de gestin por medio de
los c#ales gestionamos la calidad. %os tres procesos @la trilog+a de D#ranA est?n
interrelacionados.
'l mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones3 segPn D#ran2
(ontrol de calidad.
!ejora de la calidad
"laneacin de la calidad.
-rilog+a de D#ran.
!ejora de la calidad
"laneacin de la calidad (ontrol de calidad
1. 'stablecimiento de la
infraestr#ct#ra.
1. 'stablecer las metas de
calidad.
1. 'legir el s#jeto de control.
2. )dentificar proyectos para la
mejora.
2. )dentificar a los clientes s#s
necesidades.
2. 'stablecer #na meta para el
s#jeto de control
3. Organizacin de e;#ipos de
mejora. 'stablecer e;#ipos para
los proyectos
3. -rad#cir las necesidades a
n#estro leng#aje.
3. 'stablecer #na meta para el
s#jeto de control.
4. "roporcionar rec#rsos a los
e;#ipos3 formacin y motivacin
para2
Diagnosticar ca#sas.
7ol#cin de problemas.
4. Desarrollar y dise6ar las
caracter+sticas del prod#cto ;#e
responden en forma optima a las
necesidades del cliente3
minimizando los costos.
4. 7eleccionar #n censor.
1,/
"r#eba de efectividad.
'stablecimiento de
controles.
5. Desarrollar procesos para
prod#cir caracter+sticas ;#e
satisfagan necesidades.
5. 'val#ar el prod#cto y el
comportamiento real en relacin
con lo planeado.
!edir el desempe6o real.
/. 'stablecer controles de
proceso.
/. (omparar si los objetivos
planeados se c#mplieron con el
prod#cto ofrecido.
,. -ransferir operaciones ,. )nterpretar la diferencia entre
est?ndar y real.
. Act#ar sobre las diferencias.
Accin correctiva.
Fuente del cuadro 4.#. !Pnc( -alindo 5ourdes (#))#). !s all de la e"celencia 7 de la calidad total. ,egunda edicin.
Ed. 8rillas !"ico. P. 110
"ara D#ran3 la trilog+a debe aplicarse a toda la organizacin y comprende2
!acroprocesos. 7istemas intr+nsicamente m#ltif#ncionales constan de mPltiples
procesos o segmentos.
!icroprocesos. 7e ejec#ta dentro de #na sola #nidad organizativa f#ncional3 esta
actividad consta de mPltiples operaciones.
,,
D#ran propone 11 etapas para efect#ar el proceso de calidad
1. .orm#lar la pol+tica de calidad.
2. 'stimar las dimensiones.
3. 7eleccionar los proyectos.
4. "roveer los rec#rsos.
5. 4arantizar ;#e se ejec#ten las sol#ciones del proyecto.
/. 'stablecer medidas necesarias
,. "roveer la revisin y coordinacin del proceso.
. 9rindar reconocimientos.
$. 'val#ar y com#nicar res#ltados.
11. !antener mejoramiento en prod#ctos3 procesos y sistemas.
%as Berramientas de D#ran son2
Diagrama -0)"O% @proveedor3 procesador3 clienteA se aplica a todos los e;#ipos
procesadores.
Diagrama de fl#jo. Ay#da para la mejor+a de procesos.
!atriz de responsabilidad. 0egistra las decisiones y acciones por realizar.
1-0
9#cle de retroalimentacin.
!apa de carreteras para planificar la calidad. 'stablece los pasos para satisfacer las
necesidades de los clientes.
'spiral. Describe los procesos de la sec#encia de mejora.
>oja de an?lisis. -ambi<n conocida como matriz o tabla de calidad.
D#ran determin ;#e adec#acin para el #so p#ede ser desglosado en c#atro elementos2
calidad del dise6o3 control de calidad3 disponibilidad y servicio postventa3 como se m#estra
en la sig#iente fig#ra.
%os c#atro elementos de la adec#acin para el #so de D#ran.
Fuente de la figura 4.1. James Paul (#))4). -estin de la calidad total. Dn te"to introductorio. Primera edicin. Ed.
Prentice %all !"ico. P. 4:
D#ran tambi<n contemplo el concepto del cliente interno3 relacionado con #na organizacin
de m?s de #na persona. %os clientes internos eran individ#os ;#e proven+an de procesos
descendentes. 'sto significa ;#e el proceso podr+a ser aplicado al prod#cto f+sico o solo al
fl#jo de informacin. (ada cliente ascendente tenia especificaciones ;#e deber+an ser
Adec#acin
para el #so
(alidad de dise6o.
(alidad de conformidad.
Disponibilidad
7ervicio "ostE venta
(alidad de )nvestigacin de mercado.
(alidad de concepto.
(alidad de especificacin.
-ecnolog+a
4estin
!ano de obra
.iabilidad.
!antenimiento
7oporte log+stico
0apidez
(ompetencia
)ntegridad.
1-1
contemplados por s#ministros descendentes y todos estos clientes internos trabajaban para
satisfacer a clientes e=ternos. 'l an?lisis del proceso ay#dar+a3 por tanto3 a satisfacer a los
clientes e=ternos Baciendo m?s eficaz la organizacin interna.
'l enfo;#e de D#ran f#e siempre Bacia la mejora de la calidad. %a meta era incrementar la
act#acin a niveles n#nca antes conseg#idos. D#ran s#giri ;#e para poder Bacer #n
proyecto sobre esto3 trabajando en #n problema3 las compa6+as deben pasar por #na r#pt#ra
de actit#d3 organizacin3 conocimientos3 patrones c#lt#rales y res#ltados.
,
4.2.1.2. "Bilip 9. (rosby y la filosof+a H(ero defectosI
(rosby naci en FBeeling3 :irginia el 1 de j#nio de 1$2/. 'ntre s# participacin en la
7eg#nda 4#erra !#ndial y (orea3 "Bilip (rosby comenz s# trabajo como profesional de
la calidad en 1$52 en #na esc#ela m<dica. %a carrera de "Bilip (rosby comenz en #na
planta de fabricacin en l+nea donde decidi ;#e s# meta ser+a ense6ar administracin en la
c#al previniendo problemas ser+a m?s provecBoso ;#e ser b#eno en sol#cionarlos.
(rosby Associates3 )nc. @"(AA3 y d#rante los diez a6os sig#ientes la convirti en #na
organizacin con 311 empleados alrededor del m#ndo y con ^1 millones de dlares en
ganancias. "(A ense6 a la gerencia cmo establecer #na c#lt#ra preventiva para lograr
realizar las cosas bien y a la primera. 4!3 (Brysler3 !otorola3 Qero=3 m#cBos Bospitales3 y
cientos de corporaciones alrededor del m#ndo vinieron a "(A para entender la
Administracin de la calidad. -odav+a ense6amos en 1/ leng#ajes alrededor del m#ndo.
@Ksted p#ede encontrar m?s informacin al respecto en el libro U%a (alidad no (#estaUA.
'n 1$$1 se retir de "(A y f#nd (areer ):3 )nc.3 compa6+a ;#e proporciona conferencias
y seminarios dirigidos a ay#dar el desarrollo de los act#ales y f#t#ros ejec#tivos. 'n 1$$,
compr los activos de "(A y estableci "Bilip (rosby Associates ))3 )nc. ABora el colegio
de la calidad f#nciona en 21 pa+ses alrededor del m#ndo. "(A )) sirve a clientes ;#e van
desde conglomerados m#ltinacionales Basta las pe;#e6as compa6+as de man#fact#ra y
servicio3 asisti<ndolas con la p#esta en pr?ctica de s# proceso de mejora de calidad.
"Bilip (rosby vivi en Finter "arC3 .lorida3 con s# esposa "eggy. "asaba los veranos en s#
otra casa en >igBlands3 (arolina del &orte. A principios de 1$$ p#blic s# libroE U[#ality
and !eU @s# a#tobiograf+aA y posteriormente U -Be 0eliable OrganizationU a finales de
1$$$. "Bilip (rosby .alleci en agosto del 2111.
4.2.1.2.1. %a vac#na J procacidad.
(rosby Babla de #na Hvac#na Hde calidad ;#e las organizaciones p#ede #tilizar para
prevenir el noE c#mplimiento de re;#isitos. 'l se6ala ;#e Hla empresa ;#e desee evitar
conflictos3 eliminar el inc#mplimiento de los re;#isitos3 aBorrar dinero y mantener
satisfecBos a s#s clientes3 debe vac#narse. %os tres ingredientes y la implementacin de la
vac#na son2
%a determinacin2 s#rge c#ando los miembros de #n e;#ipo de trabajo deciden ;#e
no est?n disp#estos a tolerar por mas tiempo la no calidad3 reconocen ;#e s#s
propias acciones constit#yen el Pnico instr#mento ;#e permitir? cambiar las
1-2
caracter+sticas de la organizacin y forman conciencia de los c#atro principios
absol#tos3 ;#e son el f#ndamento concept#al del proceso de mejoramiento de
calidad.
1. (alidad se define como c#mplimiento de re;#isitos.
2. 'l sistema de calidad es prevencin
3. 'l est?ndar de realizacin es cero defectos
4. %a medida de la calidad es el precio del inc#mplimiento
%a ed#cacin2 este a#tor s#giere ;#e la ed#cacin sea impartida por los directivos
de la compa6+a3 ;#ienes deber?n capacitarse como instr#ctores3 e incl#ir los
sig#ientes temas en la ed#cacin del personal2
%a necesidad de mejorar la calidad.
(onceptos f#ndamentales para el mejoramiento de la calidad.
)dentificacin de re;#isitos.
!ediacin del inc#mplimiento.
"revencin del inc#mplimiento.
%a necesidad de #n est?ndar de realizacin.
'l precio del inc#mplimiento.
(ampa6a Hcero defectosI
'liminacin del inc#mplimiento.
-<cnicas de desarrollo de e;#ipos para la eliminacin de problemas.
(ompromiso de la empresa y capacitacin de proveedores para propiciar la
calidad.
%a ed#cacin tiene ;#e ser #n proceso cotidiano y contin#o para ;#e todos
comprendan los c#atro principios absol#tos y el proceso de Hcero defectosI3 con la
finalidad de propiciar la calidad total dentro de la organizacin.
)mplantacin2 la ed#cacin es esencial3 sin embargo de nada sirven los
conocimientos si no se aplican. 'n el caso de Hcero defectosI3 la ejec#cin re;#iere
1-3
;#e se lleven a cabo ciertas acciones ;#e permitan cambiar la c#lt#ra y el estilo de
administracin de la organizacin3 de tal manera ;#e estas se orienten Bacia el
c#mplimiento de los re;#isitos3 la prevencin y el Hcero defectosI. 'l proceso de
instalar el mejoramiento de la calidad n#nca termina3 es #na c#lt#ra ;#e no se p#ede
lograr de la nocBe a la ma6ana3 y cambiar la c#lt#ra no implica ense6ar a las
personas #n conj#nto de t<cnicas n#evas o reemplazar s#s est?ndares de
comportamiento por n#evos patrones3 es c#estin de promover valores y propiciar
modelos de cond#cta3 lo c#al solo se obtiene modificando las actit#des3 y este
proceso re;#iere de tiempo. %a implantacin consiste en establecer el proceso de
mejoramiento de la organizacin de forma metdica con el fin de dirigir el cambio
por la v+a correcta3 por lo c#al (rosby propone 14 pasos2
1. (ompromiso de la direccin2 %a alta direccin debe elaborar #na pol+tica de calidadV
el tema principal de disc#sin en s#s re#niones debe ser la calidad.
2. ';#ipo para el mejoramiento de la calidad2 D#ntar a representantes de cada
departamento y formar #n e;#ipo de mejora de calidad2 %os integrantes deben ser
personas ;#e p#edan Bablar por s# departamento3 personas ;#e aseg#ren
compromiso y accin.
3. !edicin2 Determinar el estado de la calidad en toda la organizacin. 7e deben de
establecer mediciones de la calidad en cada ?rea de actividad.
4. 'l costo de la calidad2 'l costo de la calidad no es #na medida de desempe6o de
car?cter absol#to2 es #na indicacin del l#gar o ?rea en donde las acciones
correctivas ser?n ben<ficas para la organizacin.
5. (rear #na conciencia sobre la calidad2 'l beneficio de la com#nicacin es Bacer ;#e
los directivos y empleados Bablen positivamente acerca de la calidad. Ay#da al
proceso de cambio y dep#ra las actit#des e=istentes en la compa6+a. .orma #na base
para acciones correctivas y establece los pasos necesarios para la eliminacin de
errores.
/. Accin correctiva2 %os empleados pronto se dan c#enta ;#e los problemas
prop#estos son r?pidamente enfrentados y res#eltos de manera r#tinaria. 'l B?bito
de identificar problemas y corregirlos es el principio.
,. "lanificar el d+a de cero defectos2 'stablecer #n comit< para el "rograma de (ero
Defectos.
. 'd#cacin del personal2 -oda la s#pervisin estar? sintonizada con el programa y
velar?n por <l.
$. 'l d+a de cero defectos2 >acer el d+a del compromiso de (ero defectos proporciona
<nfasis en la calidad y #n rec#erdo d#radero.
1-4
11. .ijar metas2 %a gente aprende a pensar en f#ncin de objetivos y a c#mplirlos como
e;#ipo.
11. 'liminar las ca#sas del error2 %a gente sabe ;#e s#s problemas son esc#cBados y
entendidos. (#ando los empleados conf+an en esta com#nicacin el programa p#ede
seg#ir por siempre.
12. 0econocimiento2 'l gen#ino reconocimiento del desempe6o es algo ;#e la gente
realmente aprecia.
13. (onsejo de calidad2 'stos consejos son la mejor f#ente para saber la sit#acin de los
programas y las prop#estas de accin. -ambi<n rePnen a los profesionales.
0epetir todo el proceso2 %a repeticin Bace #n programa perpet#o. 7i con esto no
consig#e calidad3 n#nca lo Bar?.
14. 0epetir el proceso2 en el momento en el ;#e se Ba alcanzado cierta mad#rez en el
proceso3 el e;#ipo de mejoramiento de la calidad debe transferir todas s#s
responsabilidades a #no n#evo ;#e revitalice el proceso e inicie innovaciones para
obtener a#n mayores mejoras.
'l sistema (rosby inicia como todo esf#erzo debe iniciar3 con el invol#cramiento de la alta
direccin y la formacin de #n comit< de calidad3 posteriormente se centra en lograr #n
ambiente en el ;#e todos participen corrigiendo fallas para lograr Hcero defectosI3 bajo la
idea comPn de ;#e esto se lograra como prevencin.
,$
4.2.1.3. 'd8ards Deming
&aci el 14 de Oct#bre de 1$113 en 7io#= (ity3 )o8a. 7# padre3 #n abogado l#cBador3
perdi #na demanda j#dicial en "o8ell3 Fyoming3 lo c#al Bizo m#dar a la familia a dicBa
ci#dad c#ando Deming ten+a siete a6os. :ivieron en #na casa B#milde donde el preoc#parse
por;#e ser+a s# pr=ima comida era parte de s# r<gimen diario. Deming sali a trabajar
c#ando ten+a ocBo a #n Botel local. (on s#s aBorros en mano3 Deming se f#e de "o8ell a la
edad de 1, Bacia %araman3 a la Kniversidad de Fyoming donde est#dio ingenier+a. 0ecibi
#n "B.D en .+sicas !atem?ticas en la Kniversidad de Sale en 1$2, donde f#e empleado
como profesor. Deming recibi m#cBas ofertas en la ind#stria privada y acept #n empleo
trabajando para el Departamento de Agric#lt#ra en FasBington3 D.(. .#e ac? donde
Deming conoci a s# esposa3 %ola 7Barpe3 con ;#ien se caso en 1$323 y f#e presentado con
s# g#+a3 Falter 7Be8Bart3 #n estad+stico para %aboratorios 9ell y s#s escritos impactaron s#
vida y se convirtieron en la base de s#s ense6anzas.
D#rante la 7eg#nda 4#erra !#ndial3 Deming ense6o a los t<cnicos e ingenieros
americanos estad+sticas ;#e p#dieran mejorar la calidad de los materiales de g#erra. .#e
este trabajo el ;#e atrajo la atencin de los Daponeses. Desp#<s de la g#erra3 la Knin
Daponesa de (ient+ficos e )ngenieros b#sc a Deming. 'n D#lio de 1$513 Deming se re#ni
1-*
con la Knin ;#ien lo present con los administradores principales de las compa6+as
japonesas. D#rante los pr=imos treinta a6os3 Deming dedicar+a s# tiempo y esf#erzo a la
ense6anza de los Daponeses y Utransformo s# rep#tacin en la prod#ccin de #n motivo de
risa a #n motivo de admiracin y elogioU
A Deming se le rec#erda por s#s 14 p#ntos3 el ciclo de Deming y s#s enfermedades
mortales. Antes ;#e m#cBos otros3 <l t#vo #n partic#lar aprecio por las estad+sticas.
%os catorce p#ntos de Deming son2
1. (rear constancia @y consistenciaA de objetivos. 'sto significa ;#e la direccin debe
planificar para Boy y para ma6ana debe ofrecer #n esf#erzo coordinado y
organizado para alcanzar las metas establecidas para el f#t#ro.
2. Adoptar #na n#eva filosof+a. %a c#lt#ra de la organizacin debe convertirse en parte
del variado trabajo de #na organizacin. Debe convertirse en #na especie de
religin3 ;#e se adBiere con ent#siasmo y ;#e Bace ;#e todos en la organizacin se
sientan felices de formar parte de ella.
3. 'liminar la dependencia de la inspeccin en masa. Deming dijo #na vez ;#e la
calidad no s#rge de la inspeccin sino de la mejora del proceso.
4. Acabar con la pr?ctica de conceder #n contrato solo por s# precio. 4estionar por
medio de la inspeccin el fijo constante del prod#cto ;#e c#mple con las
especificaciones se convierte en #n problema ;#e cond#ce inevitablemente3 a ;#e
los prod#ctos defect#osos circ#len por el sistema de prod#ccin.
5. !ejorar constantemente el sistema de prod#ccin y servicio. [#iere decir apartarse
del stat#s ;#o3 y esto significa riesgoV riesgo para la direccin y para los
trabajadores3 riesgo ;#e necesita estar aB+ para aseg#rar el contin#o y eficaz
desarrollo de la calidad.
/. )nstit#ir la formacin y reEformacin. 7ignifica formar y ed#car en los principios y
pr?cticas de la gestin de la calidad.
,. instit#ir el liderazgo. 4enerar #n liderazgo eficaz3 establecer entrenamiento dentro
del trabajo
. 'rradicar el miedo. 'sto significa ;#e las s#gerencias de mejora deben ser tomadas
positivamente y ;#e debe evitarse la resp#esta de la direccin3 escasa de apoyo.
$. Derribar las barreras entre las ?reas del personal. %as barreras estr#ct#rales en #na
organizacin deben ser eliminadas si intervienen con la eficacia y la mejora de la
calidad
11. 'liminar lemas3 e=Bortaciones y objetivos. 7e deben evitar los lemas ;#e reflejan
sit#aciones ideales3 ;#e no g#ardan similit#d con la act#al sit#acin de la calidad.
1-,
11. 'liminar c#otas n#m<ricas. 'sto desmotiva al personal y levanta barreras ;#e
impiden las mejoras.
12. 'liminar barreras para dignificar la fabricacin. !ejorar constantemente y siempre
el proceso de prod#ccin y servicio para apreciar la mano de obra.
13. )nstit#ir #n programa de ed#cacin y reEentrenamiento. %as personas necesitaran ser
formadas y ed#cadas para encajar3 de #na forma efectiva3 en estos n#evos trabajos.
14. Act#ar para lograr transformacin. 0eed#car vigorosamente
Deming s#giere ;#e la gestin americana @occidentalA s#fre #na serie de enfermedades
mortales ;#e conspiran para evitar el eficaz desarrollo de las pr?cticas de direccin. 'stas
son2
1. .alta de constancia en el objetivo.
2. 'nfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. 'val#acin de rendimiento3 calificacin de m<rito o revisin an#al
4. !ovilidad de la alta direccin.
5. !anejar #na compa6+a basado solamente en las fig#ras visibles
/. (ostos m<dicos e=cesivos
,. (ostos de garant+a e=cesivo
Deming Ba intentado revisar s# filosof+a sobre la gestin de la calidad y lo describe como2
Apreciacin por #n sistema. 'sto significa ;#e todos necesitan entender las
partes ;#e constit#yen el sistema en el ;#e trabajan y las varias
interrelaciones ;#e e=istenV #n fallo en #na parte del sistema afecta al <=ito
en otra parte del mismo
(onocimiento de la teor+a estad+stica. Deming e=ige ;#e todo el personal
est< familiarizado con los m<todos estad+sticos generales y los apli;#e con
eficacia.
-eor+a del conocimiento. -iene ;#e ver con la eficacia de la planificacin y
la aplicacin de esos planes3 para determinar lo ;#e f#nciona y lo ;#e no.
(onocimientos de psicolog+a. 'l desarrollo de la calidad re;#iere de
cambios de actit#d en las personas3 en los valores y en los comportamientos.
'n consec#encia3 directores y trabajadores por ig#al necesitan comprender
;#e imp#lsa a la gente y como estos imp#lsos p#eden ser aprovecBados para
el desarrollo contin#o de la gestin de la calidad.
1
1--
4.2.1.4. Gaor# )sBiCa8a. 'l enfo;#e de la calidad total.
'l g#rP de la calidad Gaor# )sBiCa8a3 naci en la ci#dad de -oCio3 Dapn en el a6o de
1$153 es grad#ado de la Kniversidad de -oCio. )sBiCa8a es Boy conocido como #no de los
m?s famosos g#rPs de la calidad m#ndial3 y en este trabajo prof#ndizare todos s#s logros y
las Berramientas ;#e a <l le dieron tanto reconocimiento. %a teor+a de )sBiCa8a era
man#fact#rar a bajo costo. Dentro de s# filosof+a de calidad <l dice ;#e la calidad debe ser
#na revol#cin de la gerencia. 'l control de calidad es desarrollar3 dise6ar3 man#fact#rar y
mantener #n prod#cto de calidad.
Alg#nos efectos dentro de empresas ;#e se logran implementando el control de calidad son
la red#ccin de precios3 bajan los costos3 se establece y mejora la t<cnica3 entre otros.
A trav<s de s# carrera3 )sBiCa8a trabajo en m#cBas cosas3 pero siempre bajo s# filosof+a.
'lementos clave de )sBiCa8a
%a calidad empieza con la ed#cacin y termina con la ed#cacin
'l primer paso a la calidad es conocer lo ;#e el cliente re;#iere.
'l estado ideal de la calidad es c#ando la inspeccin no es necesaria
>ay ;#e remover la ra+z del problema3 no los s+ntomas.
'l control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
&o conf#ndir los medios con los objetivos.
"rimero poner la calidad y desp#<s poner t#s ganancias a largo plazo.
'l comercio es la entrada y salida de la calidad.
%os gerentes de las empresas no deben de tener envidia c#ando #n obrero da #na
opinin valiosa de los problemas p#eden ser res#eltos con simples Berramientas
para el an?lisis.
)nformacin sin informacin de dispersin es informacin falsa
1
Gaor# )sBiCa8a revol#cion el concepto de control de calidad. (onsider ;#e el termino
control3 trat?ndose de calidad3 sale sobrando3 ya ;#e no Bay calidad sin control. 7#s
aportaciones m?s importantes son2
aA 'nri;#ecimiento al proceso Deming3 incl#y<ndole la fase de capacitacin y
desarrollo desp#<s de planear ;#eda de la sig#iente forma2
1-.
1. planeacin del proceso prod#ctivo.
2. (apacitacin de los operarios y e;#ipos de trabajo.
3. 0ealizacin del trabajo.
4. observacin estad+stica del proceso y la satisfaccin del cliente.
5. Aplicacin de la accin correctiva necesaria de mejora contin#a.
bA Determin las siete Berramientas para la mejora contin#a de #n proceso y
prod#ctos3 por lo ;#e consider ;#e c#al;#ier proceso prod#ctivo debe ser
observado estad+sticamente.
1. 4r?fica control del proceso.
2. >oja de registro y lista de verificacin.
3. Diagrama de "areto.
4. diagrama de ca#saEefecto Hespina de pescadoI
5. An?lisis de correlacin y dispersin.
/. 4rafico de control.
,. >istogramas.
1. 4rafico del proceso. 0epresentacin del proceso en forma lineal. 's la grafica ;#e se
aplica como Berramienta de la calidad total ;#e permite analizar los procesos pas por paso3
desde s# inicio Basta la obtencin del prod#cto deseado3 y conocer en cada paso las fallas
m?s com#nes en ;#e se inc#rre. )sBiCa8a recomend ;#e el proceso ;#e se observe deba
ser clave y s# representacin simple.
2. >oja de registro y lista de verificacin. Define la Boja de registro como #n Hformato
preimpreso3 en el c#al aparecen los datos ;#e se van a registrar de tal manera ;#e los
p#edan recoger f?cil y concisamenteI.
3. Diagrama de "areto. 'l diagrama de "areto3 es #tilizado m#ndialmente para determinar
prioridades para ciertas actividades ;#e imp#lsen el control total de la calidad3 es #na
gr?fica de barra ;#e m#estra la relativa frec#encia de problemas en #n proceso # operacin.
(ada barra representa la relativa frec#encia de #n problema y las barras son ordenadas en
orden descendiente ;#e van desde la iz;#ierda a la derecBa. A veces3 #na c#rva es aplicada
para indicar el porcentaje de frec#encias de algPn problema espec+fico. 'ste diagrama se
llama as+ por s# creador Filfredo "areto @14E1$23A3 #n economista )taliano. D#nto con
)sBiCa8a3 "areto aporta Berramientas Ptiles. %os diagramas de "areto proveen #na
1-/
Berramienta Ptil para poder vis#alizar el principio de "areto. %os diagramas de "areto son
#tilizados para tener #na visin de antesEdesp#<s.
4. Diagrama de ca#sa J efecto. 7# propsito es proveer #na vista gr?fica de #na lista en
donde tP p#edes identificar y organizar posibles ca#sas a problemas o factores necesitados
para aseg#rar el <=ito dentro de algPn proyecto. 's #na Berramienta efectiva ;#e da la
oport#nidad a las personas de f?cilmente ver las relaciones entre factores para est#diar
procesos3 sit#aciones y para planeacin.
'l diagrama de ca#sa y efecto tambi<n se le conoce como el diagrama )sBiCa8a3 tambi<n es
conocido como el diagrama de pescado ya ;#e se parece m#cBo al es;#eleto de #n pescado3
y por #ltimo tambi<n es conocido como el diagrama del ?rbol.
%a meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son
representados por las ramas ;#e se desprenden del tronco. %os factores sec#ndarios son
agregados sobre las ramas. %a creacin de dicBo diagrama estim#la la disc#sin y
generalmente g#+a Bacia la comprensin de #n problema complejo. %os miembros del
circ#lo de calidad Daponesa #tilizan los diagramas de Gaor# )sBiCa8a para colocarlos en
#na ?rea especial en donde son accesibles a gerentes y otros gr#pos dentro de #na empresa
para ;#e tengan #na mejor comprensin de lo ;#e pasa dentro de s# empresa. 'n los
'stados Knidos3 los diagramas de Gaor# )sBiCa8a son incl#idos en presentaciones por
personal de la planta Bacia los altos directivos o clientes.
5. An?lisis de correlacin y dispersin. !#estra la relacin de correspondencia entre 2
variables. "or ejemplo3 Basta ;#< p#nto se afectara la variable A conforme actPa la variable
9V como el crecimiento de #n ?rbol @variable 9A es afectado por #n fertilizante adec#ado
@variable AAV a mayor cantidad de fertilizante3 el crecimiento ser? mas r?pido3 Basta el p#nto
;#e la gen<tica del ?rbol lo permita3 a diferencia de #n fertilizante inadec#ado3 el c#al no
afectara significativamente s# desarrollo.
/. 4rafico de control. "ermite observar en #n tiempo determinado la variabilidad de las
fallas d#rante #n proceso. (onsiste en determinar #na l+nea central o p#nto medio de
aceptacin y #n par de l+mites de tolerancia de aceptacin3 inferior y s#perior.
,. >istogramas. 0epresentacin grafica y ordenada de los datos recabados en #na Boja de
registro3 permite ver la frec#encia de oc#rrencia de las desviaciones.
2
4.2.1.5. Dr. 4enicBi -ag#cBi
)ngeniero japon<s nacido en 1$24. Doctorado en (iencias @1$/2 K. Gy#sB#A. Desp#<s de
#na brillante carrera en la (ompa6+a -elefnica del Dapn f#e profesor de la Kniversidad de
Aoyama 4a#Cin de -oCio y cons#ltor en n#merosas empresas. >a p#blicado m?s de 41
libros y cientos de art+c#los y pertenece a las m?s prestigiosas Asociaciones cient+ficas y
tecnolgicas. >a recibido el "remio Deming en c#atro ocasiones por s#s aportaciones y
literat#ra sobre calidad. Asimismo f#e premiado con la medalla F... 0ocC8ell a la
1.0
e=celencia t<cnica en 1$/. 'n mayo de 1$$ f#e condecorado con la medalla con banda
pPrp#ra al avance tecnolgico y econmico por ACiBito3 'mperador del Dapn.
7# contrib#cin m?s importante Ba sido la combinacin de m<todos estad+sticos y de
ingenier+a para conseg#ir r?pidas mejoras en costes y calidad mediante la optimizacin del
dise6o de los prod#ctos y s#s procesos de fabricacin. 'l Dr. -ag#cBi nos Ba proporcionado
la .#ncin de "<rdida y la 0elacin 7e6alM0#ido3 ;#e evalPan la f#ncionalidad del prod#cto
d#rante las etapas tempranas de s# desarrollo3 c#ando aPn tenemos tiempo de realizar
mejoras al m+nimo coste.
Adem?s de la r?pida mejora del dise6o de prod#ctos y procesos3 los m<todos del Dr.
-ag#cBi proporcionan #n leng#aje comPn y #n enfo;#e ;#e mejora la integracin del
dise6o del prod#cto y los procesos de fabricacin. %a formacin de ingenieros de dise6o y
de personal de fabricacin en estos m<todos proporciona perspectivas y objetivos com#nes
@#n gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos gr#posA.
'l pensamiento de -ag#cBi se basa en dos conceptos f#ndamentales2
"rod#ctos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores prod#ctos ;#e la competencia2 %os prod#ctos deben ser mejores
;#e los de la competencia en c#anto a dise6o y precio.
'stos conceptos se concretan en los sig#ientes p#ntos.
.#ncin de p<rdida2 %a calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la
f#ncin de p<rdida3 donde a mayor variacin de #na especificacin con respecto al
valor nominal3 mayor es la p<rdida monetaria transferida al cons#midor.
!ejora contin#a2 la mejora contin#a del proceso prod#ctivo y la red#ccin de la
variabilidad son indispensables para s#bsistir en la act#alidad.
%a mejora contin#a y la variabilidad2 %a mejora contin#a del proceso est?
+ntimamente relacionada con la red#ccin de la variabilidad con respecto al valor
objetivo.
Adem?s3 desarrollo #na metodolog+a ;#e denomino ingenier+a de la calidad ;#e divide en
l+nea y f#era de l+nea.
)ngenier+a de calidad en l+nea2 son actividades de ingenier+a de calidad en l+nea3 el
?rea de man#fact#ra3 el control y la correccin de procesos3 as+ como el
mantenimiento preventivo.
)ngenier+a de calidad f#era de l+nea2 se encarga de la optimizacin del dise6o de
prod#ctos y procesos.
Aportacin de -ag#cBi.
1.1
(re el concepto de Hdise6o rob#stoI3 este e=ced+a s#s e=pectativas de calidad3 para as+
lograr la satisfaccin del cliente.
Dise6o rob#sto. (ada vez ;#e se dise6a #n prod#cto3 se Bace pensando en ;#e va a c#mplir
con las necesidades de los clientes3 pero siempre dentro de #n cierto est?ndar3 a esto se le
llama Hcalidad aceptableI3 y as+ c#ando el cliente no tiene otra opcin m?s ;#e comprar3
p#es a la empresa le sale m?s barato reponer alg#nos art+c#los defect#osos3 ;#e no
prod#cirlos. "ero no siempre ser? as+3 por;#e en #n tiempo la gente desconfiara de la
empresa y se ir?n alejando los clientes. 'l tipo de dise6o ;#e -ag#cBi propone es ;#e se
Baga mayor <nfasis en las necesidades ;#e le interesan al cons#midor y ;#e a s# vez3 se
aBorre dinero en las ;#e no le interesen3 as+ rebasara las e=pectativas ;#e el cliente tiene del
prod#cto. Aseg#ra ;#e es m?s econmico Bacer #n dise6o rob#sto ;#e pagar los controles
de calidad y reponer las fallas.
Al Bacer #n dise6o rob#sto de determinado prod#cto ma=imizamos la posibilidad de <=ito
en el mercado. S a#n;#e esta estrategia parece costosa3 en realidad no lo es3 por ;#e a la
vez ;#e gastamos en e=cedernos en las caracter+sticas ;#e de verdad le interesan al
cons#midor3 aBorramos en las ;#e no les dan importancia.
4.2.1./. 4arvin
4arvin es profesor de la esc#ela de &egocios de >arvard. >a desarrollado m#cBas
contrib#ciones ;#e Ban tenido #na gran infl#encia en la teor+a de la gestin de la calidad.
Desarrollo lo ;#e se conoce como las ocBo dimensiones de la calidad. 'stas dimensiones
son2
Act#acin.
(aracter+sticas.
.iabilidad.
(onformidad.
D#rabilidad.
Ktilidad
'st<tica
(alidad percibida.
7e entiende ;#e indican la amplit#d ;#e Ba llegado a abarcar la calidad y s#gieren3 en este
conte=to ;#e se re;#iere de mPltiples dimensiones para obtener la calidad Basta los
significados m?s f#ndamentales.
1.2
4arvin @1$A tambi<n introd#jo la nocin de las cinco bases de la calidad @trascendencia3
prod#cto3 #s#ario3 fabricacin y valor.A
3
4.3. (reatividad en las organizaciones.
'l t<rmino creatividad3 #tilizado en el conte=to de la empresa3 tiene diferentes
interpretaciones. %as principales teor+as ;#e e=ploran la creatividad se agr#pan en c#atro
categor+as2 c#alidades personales3 t<cnicas concept#ales3 comportamientos y procesos.
'=isten varias perspectivas de la creatividad dentro de las organizaciones. 'stas son las
sig#ientes2
%a perspectiva de las c#alidades personales sostiene ;#e e=iste caracter+sticas y
rasgos espec+ficos ;#e predisponen a ;#e sea #na persona sea considerada como
UcreativaU. %os defensores de esta teor+a consideran ;#e la mayor parte de las
personas creativas tienen #nas c#alidades com#nes como la independencia3 la
a#tonom+a3 la int#icin y la espontaneidad. Afirman ;#e la creatividad depende m?s
de la persona ;#e de la empresa y de s#s condiciones y ;#e3 para ;#e #na empresa
p#eda confiar en ser creativa3 es necesario ;#e previamente e=ista la creatividad
personal.
%a perspectiva de las t<cnicas concept#ales describe la creatividad como #n
conj#nto de t<cnicas ;#e se fijan en la cognicin3 es decir3 en las formas en ;#e las
personas v#elven a lo ;#e Ban aprendido en el pasado para analizar cmo se
resolvieron las sit#aciones y elaborar n#evos paradigmas.
'n opinin de estos investigadores3 entre los elementos del pensamiento creativo se
enc#entran la resol#cin de problemas mediante maneras de pensar poco convencionales.
'sto proporciona modelos de pensamiento y sol#cin de problemas ;#e aportan #na visin
m?s int#itiva a la Bora de afrontar n#evas sit#aciones.
'l enfo;#e de comportamiento de la creatividad centra s# atencin en las acciones y
actividades ;#e aportan al ser algo n#evo. Kn prod#cto o res#ltado es creativo en tanto ;#e
significa #na resp#esta de cond#cta novedosa y pr?ctica a #n problema o sit#acin. %a
perspectiva del comportamiento es la ;#e m?s familiar res#lta a los directivos3 dado ;#e los
comportamientos se observan y reconocen con m?s facilidad ;#e las caracter+sticas de
creatividad mencionadas en la teor+a de las c#alidades. "or otra parte3 la teor+a del
comportamiento acentPa la necesidad de reforzar acciones creativas deseadas.
%a perspectiva del proceso sostiene ;#e la creatividad es #n fenmeno m#y complejo ;#e
necesita de las capacidades3 t<cnicas y acciones individ#ales3 as+ como de las condiciones
de la empresa. %a combinacin de estos factores permitir? ;#e nazca algo n#evo. %a
creatividad es la consec#encia de la interaccin entre la persona3 el trabajo y el conte=to de
la empresa y cada #no de estos elementos se p#ede gestionar. 4estionar a la persona
significa comprender s# talentoV gestionar el trabajo s#pone form#lar o estr#ct#rar el
1.3
problema y alternar entre los estilos de control fle=ibles y r+gidosV gestionar el conte=to de
la empresa ;#iere decir organizar el dise6o las com#nicaciones3 el entorno f+sico y las
relaciones con la empresa.
(ada #no de estos p#ntos de vista considera ;#e la creatividad depende de #na o m?s
variables de infl#encia. 'n conj#nto3 describen todas las posibles ca#sas de la act#acin
creativa. (ombinando estos p#ntos de vista3 podemos observar ;#e #na persona ;#e tiene
ciertas c#alidades creativas3 j#nto con #nas t<cnicas espec+ficas p#ede tener #na
predisposicin para act#ar de forma creativa3 mediante #nos procesos de empresa ;#e
fomenten dicBos comportamientos
A s# vez los propios comportamientos y act#aciones p#eden tener como consec#encia la
p#esta a p#nto de t<cnicas creativas ;#e generen a largo plazo mayores grados de act#acin
creativa.
Sa se Ba mencionado ;#e c#ando se Babla de la creatividad en el conte=to de las
organizaciones normalmente se refiere al clima de la organizacin3 a ;#e las personas y los
e;#ipos de trabajo sean m?s creativos3 a recorrer y gestionar las oc#rrencias3 a acciones
p#nt#ales3 de resol#cin de problemas y de gestin del conocimiento. 's necesario
gestionar la generacin de ideas y el conocimiento ;#e se obtiene de ellas a fin de ;#e sea
Ptil a la propia organizacin.
%a creatividad precisa de #n conte=to donde desenvolverse en la organizacin. 's necesario
crear el ambiente propicio para generar ideas3 proporcionando t<cnicas y Berramientas
adec#adas para llevar a cabo esta labor dentro del e;#ipo de trabajo y de cada p#esto y
orientando los res#ltados de esta actividad a la aplicacin pr?ctica en la empresa. 0e;#iere3
no solo las Berramientas adec#adas para el desarrollo sino tambi<n est+m#los por parte de la
direccin ;#e potencien el afloramiento del talento creativo.

%os aspectos ;#e caracterizan el ambiente en las empresas creativas son los sig#ientes2
0eto. 'l grado de participacin de los empleados y el grado de esf#erzo e=igido.
%ibertad. !argen ;#e tienen las personas para definir y desarrollar s# trabajo.
Dinamismo. 4rado de actividad de la empresa.
(onfianza y disposicin. 7eg#ridad personal.
-iempo para imaginar. Dedicado a n#evas ideas.
Alegr+a y B#mor. 'spontaneidad y comodidad.
(onflictos. 'ntre los empleados.
Apoyo a las ideas. (mo se reciben y se c#idan.
Debates. %ibertad para c#estionar en minor+a.
As#ncin de riesgos. 'rrores. Ambigeedad.
%a creatividad slo sobrevive en organizaciones donde el clima potencia ese proceso. "or
lo general3 el clima de #na empresa es #na de las ?reas de desarrollo m?s dif+ciles de
modificar y re;#iere #n compromiso total por parte de la direccin.
1.4
Kna empresa Bostil donde el clima es Bostil o indiferente a las ideas tiene pocas
probabilidades de ser creativa.
%a Bostilidad o la indiferencia a las ideas creativas p#eden cobrar m#cBas formas3 alg#nas
m#y abiertasV sistemas m#y r+gidos de an?lisis de n#evas ideas3 no facilitar la aportacin de
opiniones de los colaboradores3 pedir #niforme detallado j#stificando la viabilidad de #na
idea3 son ata;#es contra la creatividad
S otras m?s s#tiles2 el jefe ;#e pone cara de ab#rrimiento o desinter<s c#ando se le presenta
#na n#eva idea3 criticar a personas c#yas ideas creativas no dieron res#ltados en el pasado3
son tambi<n frenos importantes a la creatividad en la organizacin.
"ara generar #n clima ;#e favorezca la creatividad en la empresa3 es necesario revisar no
solo los sistemas de trabajo o transmisin de la informacin @y eval#ar en ;#< medida
contrib#yen a fomentar o frenar la generacin de n#evas ideasA3 sino tambi<n la estr#ct#ra
de la organizacin3 c#?les son s#s estrategias3 s# estilo de direccin y cmo son las
personas ;#e trabajan con ella @conocimientos3 aptit#des y actit#desA
-odos estos factores infl#yen en el cambio c#lt#ral ;#e e=perimenta la organizacin al
tratar de implantar los conceptos de la creatividad.
%as organizaciones necesitan transformar el estilo con el c#al piensan y se comportan. "ara
ello3 tres etapas son claves2
%a medicin del fl#jo creativo interno.
'l entrenamiento en Babilidades creativas.
'l dise6o de procesos y estr#ct#ras ;#e fomenten la creatividad y la innovacin.
0especto a la medicin3 el primer paso es entender los estilos diferentes de creatividad de
las personas dentro de la organizacin y s#s preferencias nat#rales en el proceso de
innovacin.
!?s ;#e respondernos a la preg#nta Hc#?n creativos somosI3 debemos respondernos Hcmo
somos creativosI. -odo proceso de innovacin se conforma por c#atro etapas
f#ndamentales2
%a clarificacin del problemaMdesaf+o.
%a ideacin.
'l desarrollo de ideas.
%a implementacin.
(omo no todos pensamos de la misma manera3 es necesario el desarrollo de e;#ipos ;#e
integren estilos diferentes y complementarios. 7in embargo3 es comPn ver ;#e se forman
e;#ipos de clarificadores a ;#ienes se les da la misin de generar ideas para la presentacin
1.*
de #n proyecto clave. 'ste e;#ipo tendr? como res#ltado #na baja prod#ctividad en
cantidad y calidad de ideas3 #n ineficiente manejo del tiempo3 y #na definitiva fr#stracin
de cada miembro del e;#ipo y de ;#ien espera las ideas. Otro paso en la medicin re;#iere
entender ;#< aspectos del entorno laboral facilitan # obstac#lizan la creatividad. -odo
entorno posee aspectos ;#e fomentan o inBiben el desarrollo creativo de las personas3 tales
como el tiempo ;#e se le dedica a las ideas3 el soporte ;#e los individ#os tienen a la Bora de
generar ideas3 el grado de conflicto e=istente entre los miembros3 el B#mor ;#e prevalece en
el ambiente3 el sistema de recompensas3 etc. %os niveles de innovacin en las
organizaciones dependen3 en gran medida3 de estos factores.
%as Pltimas Berramientas creadas en >arvard 9#siness 7cBool y -Be (enter for (reative
%eadersBip permiten medir los entornos de manera de identificar aspectos ;#e aceleran o
frenan el fl#ir de la creatividad dentro de la empresa y establecer #n plan de accin al
respecto. 'ste p#nto es clave para los l+deres3 por;#e son ellos los mayores responsables de
instalar #n clima ;#e fomente la innovacin dentro de la organizacin.
Kn tercer paso clave en la medicin es entender de ;#< manera los jefes3 s#pervisores o
gerentes son percibidos por s# gente como l+deres ;#e fomentan o no el desarrollo creativo
de s#s empleados3 a trav<s del #so de Berramientas de medicin H3/1I. "ara pasar del
terreno de las opiniones al terreno de los BecBos3 la medicin es clave. %as Berramientas
mencionadas permiten tomar acciones concretas3 claras y visibles. 7in la medicin
c#idadosa3 la creatividad sig#e ;#edando aislada en #n l#gar osc#ro al c#al es dif+cil
acceder3 no p#diendo ver el gran aporte ;#e la misma ofrece a la organizacin.
Kna vez ;#e tenemos la foto de los e;#ipos3 los l+deres3 los entornos y los prod#ctos3
debemos dise6ar sistemas de innovacin f?ciles de incorporar a los procesos cotidianos.
'ntender esto tambi<n es clave.
%os programas de innovacin s#elen ;#edar en el camino por;#e las organizaciones
v#elven a la HmemoriaI y no incorporan las pr?cticas creativas en s# trabajo diario.
'jemplos como sistemas de ideas3 re#niones de innovacin3 recompensas del esf#erzo
creativo mas all? de los res#ltados3 espacios f+sicos de creatividad3 desarrollo de e;#ipos
+nter ?reas3 etc. deben fomentarse3 dise6arse3 e implementarse.
%a creatividad no es #n conj#nto de t<cnicas ;#e se #san o des#san3 ni es consec#encia de
alg#na inspiracin m?gica. %a misma debe ser el prod#cto de #na mirada seria3 sist<mica y
sistem?tica de la cond#ccin en la organizacin3 y s# aplicacin debe darse en todos los
niveles3 cr#zando en forma transversal las ?reas f#ncionales.
%as Berramientas est?n a la mano. %as organizaciones e=itosas no ser?n las ;#e est<n llenas
de dinero3 sino las ;#e sepan potenciar y aplicar la creatividad de s# gente. [#ienes
entiendan esto p#eden estar seg#ros de los res#ltados ;#e les esperan. [#ienes no3
tambi<n.
4
4.4. Orientacin Bacia los procesos.
1.,
'=isten m#cBos instr#mentos y t<cnicas para la mejora de las operaciones de man#fact#ra y
servicios. 'ntre ellos est?n la planeacin y control de inventario3 el sistema de inventario
j#sto a tiempo3 la transferencia de actividades a proveedores e=ternos @el o#tso#rcingA3 la
investigacin de operaciones3 la ingenier+a del valor3 la simplificacin del trabajo3 los
c+rc#los de calidad3 la administracin de calidad total y la reingenier+a.
4.4.1. D#sto a -iempo.
Apics. 's #na metodolog+a para alcanzar la e=celencia en #na empresa de
man#fact#ra3 basada en la eliminacin contin#a del desperdicio.
Gen Fant#cB. 's #na estrategia de prod#ccin con #n n#evo j#ego de valores para
mejorar contin#amente la calidad y la prod#ctividad.
F. >. FrigBt. 's #n concepto operativo enfocado en el inventario ocioso3 para
red#cir el desperdicio e incrementar la fle=ibilidad de la empresa con respecto al
mercado.
Aiag. 's #n enfo;#e disciplinado para mejorar la prod#ctividad y la calidad
globales a trav<s del respeto a la gente y a la eliminacin del desperdicio.
".(. 4#erindon. 's la velocidad del fl#jo material.
Annimo. 's la eliminacin de los pasos ;#e no agregan valor en #n fl#jo de
prod#ccin.
U's #na filosof+a ind#strial3 ;#e considera la red#ccin o eliminacin de todo lo ;#e
impli;#e desperdicio en las actividades de compras3 fabricacin3 distrib#cin y
apoyo a la fabricacin @actividades de oficinaA en #n negocioU
D#sto a tiempo D#st in -ime f#e desarrollado por -oyota inicialmente para desp#<s
trasladarse a m#cBas otras empresas de Dapn y del m#ndo3 Ba sido el mayor factor de
contrib#cin al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. 'sto Ba propiciado ;#e
las empresas de otras latit#des se interesen por conocer como es esta t<cnica.
%a primera razn ;#e est? detr?s de este concepto3 es ;#e p#ede red#cir inventarios3
tiempos y costos de prod#ccin3 as+ como mejorar la calidad de los prod#ctos y servicios.
4.4.1.1. .inalidad del D#sto a -iempo.
"rod#cir o entregar los prod#ctos correctos en la cantidad correcta y en el tiempo
correcto para dar soporte a los procesos yMo clientes.
'l D#sto a -iempo p#ede red#cir la necesidad de inventarios lo bastante para red#cir
las f#entes de incertid#mbre o dise6ar #n sistema m?s fle=ible para enfrentar las
necesidades de cambio. De aB+ ;#e la orientacin del D#sto a -iempo sea diferente
de los sistemas tradicionales.
1.-
0ed#cir inventarios y prod#cir el art+c#lo correcto en el tiempo e=acto3 con la
cantidad adec#ada3 se re;#iere de informacin acerca del tiempo y el vol#men de
los re;#erimientos de prod#ccin de todas las estaciones de trabajo.
5
D#sto a tiempo es el intento de establecer #n alineamiento cliente E proveedor a#tom?tico e
inteligente teniendo los procedimientos en el prod#cto preprogramados.
7e le Ba dado el enfo;#e principal de dismin#ir inventarios lo c#al Ba llevado a varias
empresas a tener faltantes tanto de materias primas como de prod#ctos terminados en el
momento en ;#e se necesitan. Analizando esta metodolog+a3 alg#nos opinan ;#e s# enfo;#e
est? dirigido a dismin#ir el desperdicio @en tiempo3 dinero3 trabajo y esf#erzoA y
obviamente donde es m#y f?cil encontrar ;#e sobra algo es en inventarios. "ara ;#e esta
metodolog+a f#ncione Bay ;#e apoyarse en alg#nas otras del desarrollo organizacional.
'l D#sto a -iempo s#ministra esta informacin3 no a trav<s de #n caro y sofisticado sistema
de cmp#to3 sino a trav<s del #so de #na orientacin de Up#llU @orientacin de jalarA en
l#gar de la orientacin convencional de Up#sBU @de emp#jarA. %a orientacin Up#sBU
comienza con #na orden en el centro de trabajo inicial. Kna vez ;#e el trabajo es
completado en la primera estacin de trabajo3 este se m#eve al sig#iente centro de trabajo3
este proceso contin#a Basta el final de la estacin de trabajo. (omo p#ede advertirse3 el
trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estacin precedente y no en relacin a
las necesidades de la sig#iente estacin de trabajo.
"or el contrario3 en la orientacin Up#llU o de jalar3 las referencias de prod#ccin provienen
del precedente centro de trabajo. 'ntonces la precedente estacin de trabajo dispone de la
e=acta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al prod#cto. 'sta
orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir Bacia atr?s Bacia
todos los componentes de la cadena prod#ctiva3 incl#yendo proveedores y vendedores. De
ac#erdo a esta orientacin #na orden es disparada por la necesidad de la sig#iente estacin
de trabajo y no es #n art+c#lo innecesariamente prod#cido. %a orientacin Up#llU es
acompa6ada por #n sistema simple de informacin llamado GA&9A& ;#e es #na tarjeta
;#e es pasada de #na s#bsec#ente estacin de trabajo Bacia s# precedente y esta se6ala #na
corrida de prod#ccin. As+3 la necesidad de #n inventario para el trabajo en proceso se ve
red#cida por el empalme aj#stado de la etapa de fabricacin. 'sta red#ccin ay#da a sacar a
la l#z c#al;#ier p<rdida de tiempo o de material3 el #so de refacciones defect#osas y la
operacin indebida del e;#ipo.
/
(on el D#sto a -iempo3 el ensamblado general de prod#ccin dicta el ritmo y los
re;#erimientos de prod#ccin para los procesos precedentes.
&o obstante3 la programacin del ensamble debe ser tan Us#aveU y repetitiva como sea
posible. (#al;#ier fl#ct#acin en la mezcla de art+c#los prod#cidos en el proceso general3
podr+a crear variaciones en los re;#erimientos de prod#ccin de las estaciones precedentes.
:ariaciones grandes en c#al;#ier centro de trabajo3 necesitan indeseables grandes
inventarios en proceso o capacidades prod#ctivas ;#e permitan enfrentar los picos de
demandas.
'l desperdicio se concibe como Utodo a;#ello ;#e sea distinto de los rec#rsos m+nimos
absol#tos de materiales3 m?;#inas y mano de obra necesarios para agregar valor al
prod#ctoU.
1..
Alg#nos ejemplos de rec#rsos m+nimos absol#tos son los sig#ientes2
Kn solo proveedor3 si <ste tiene capacidad s#ficiente.
&ada de personas3 e;#ipos ni espacios dedicados a reBacer piezas defect#osas.
&ada de e=istencias de seg#ridad.
&ingPn tiempo de prod#ccin en e=ceso.
&adie dedicado a c#mplir tareas ;#e no agreg#en valor.
D#sto a tiempo implica prod#cir slo e=actamente lo necesario para c#mplir las metas
pedidas por el cliente3 es decir prod#cir el m+nimo nPmero de #nidades en las menores
cantidades posibles y en el Pltimo momento posible3 eliminando la necesidad de
almacenaje3 ya ;#e las e=istencias m+nimas y s#ficientes llegan j#sto a tiempo para reponer
las ;#e acaban de #tilizarse y la eliminacin de el inventario de prod#cto terminado.
4.4.1.2 'lementos de la filosof+a DA-
'=isten siete elementos3 seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el Pltimo es a nivel
e=terno. 'l tercer3 c#arto y ;#into elemento est?n relacionados con la ingenier+a de
prod#ccin.
%a filosof+a DA- en s+ misma
a. (alidad en la f#ente
b. (arga fabril #niforme.
c. %as operaciones coincidentes @celdas de ma;#inaria o tecnolog+a de gr#poA
d. -iempo m+nimo de alistamiento de m?;#inas
e. 7istema de control conocido como sistema de Balar.
f. (ompras DA-.
'l primer elemento considera la eliminacin del desperdicio3 considerado este como el
p#nto med#lar de todo el fenmeno D#sto a -iempo. %os seis elementos restantes son
t<cnicas o modos de cmo eliminar el desperdicio3 sin embargo no todos tienen ig#al
importancia3 p#es se considera a la calidad como el seg#ndo elemento de importancia3 ;#e
se constit#ye en #n componente b?sico para el DA-.
%os cinco elementos restantes se clasifican como t<cnicas de fl#jo3 es decir la manera como
el proceso fabril avanza de #na operacin a la sig#iente.
'=iste otro elemento f#ndamental ;#e deber+a estar presente en todos y cada #no de los
elementos antes mencionados la intervencin de las personas3 el rec#rso B#mano.
1./
"ara ello es necesario desarrollar #na c#lt#ra de intervencin de las personas3 de trabajo en
e;#ipo3 de invol#cramiento de las personas con las tareas ;#e realiza3 de compromiso o
lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa3 para ;#e el DA- f#ncione.
's as+ como la t<cnica denominada Uj#sto a tiempoU @DA-A es m#cBo m?s ;#e #n sistema
;#e pretende dismin#ir o eliminar inventarios3 es #na filosof+a ;#e rige las operaciones de
#na organizacin. 7# fin es el mejoramiento contin#o3 para as+ obtener la m?=ima eficiencia
y eliminar a s# vez el gasto e=cesivo de c#al;#ier forma en todas y cada #na de ?reas de la
organizacin3 s#s proveedores y clientes.
4.4.1.3. 9eneficios o ventajas
'stos beneficios se derivan de la e=periencia de diversas ind#strias3 ;#e Ban aplicado esta
t<cnica.
0ed#ce el tiempo de prod#ccin.
A#menta la prod#ctividad.
0ed#ce el costo de calidad.
0ed#ce los precios de material comprado.
0ed#ce inventarios @materiales comprados3 obra en proceso3 prod#ctos terminadosA.
0ed#ce tiempo de alistamiento.
0ed#ccin de espacios.
0ed#ce la trayectoria del prod#cto entre el fabricante3 el almac<n y el cliente.
7e p#ede aplicar a c#al;#ier tipo de empresa ;#e reciba o despacBe mercanc+as.
7e basa en el principio de ;#e el nivel idneo de inventario es el m+nimo ;#e sea
viable.
's #na metodolog+a m?s ;#e #na tecnolog+a ;#e Ba ganado m#cBa aceptacin3 sin
embargo pocas empresas Ban creado la disciplina y los sistemas necesarios para
aplicarlo efectivamente.
,
4.4.2. Administracin de calidad total.
Kno de los m<todos m?s conocidos para la mejora de la calidad es la llamada
Hadministracin de la calidad totalI @A(-A3 t<rmino ;#e sin embargo tiene varios
significados. 'n general3 la A(- s#pone el compromiso a largo plazo de #na organizacin
con la mejora contin#a de la calidad @en toda la organizacin y con la activa participacin
de todos s#s miembros de todos los nivelesA a fin de c#mplir y rebasar las e=pectativas de
los clientes. 'sta filosof+a3 ;#e debe ser imp#lsada por la alta direccin es considerada #n
1/0
modo eficaz de vida organizacional. 'n cierto sentido3 la A(- es sencillamente
administracin eficaz.
4.4.2.1. .inalidad de la administracin de calidad total.
1. 'l cliente3 ?rbitro de la calidad. Kn atrib#to esencial de la A(- es el entendimiento
general de ;#e el cliente es el ?rbitro final de la calidad. %a A(- se basa en la
premisa de ;#e el cliente es ;#ien impone y define la calidad. %a calidad del
prod#cto y del servicio ;#e note el cliente Bar? a#mentar s# satisfaccin y3
finalmente3 la demanda.
2. %a importancia de la alta direccin en materia de calidad. %a dedicacin de la alta
direccin3 es #n atrib#to clave de la A(-. !#cBos de los principios y pr?cticas
re;#eridos en #n ambiente de A(- p#eden ser contrarios a pr?cticas arraigadas.
7olo #na direccin vigorosa ;#e vele por mejorar la calidad3 p#ede vencer la
resistencia y la inercia inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien
definidos y de sistemas y m<todos para lograr dicBos objetivos.
3. %a mejora constante. %a mejora constante3 atrib#to f#ndamental de la A(-3 s#rge
de la teor+a ;#e todas las operaciones comerciales y las actividades laborales p#eden
realizarse con m?s eficacia. 'llo e=ige #n m<todo de administracin ;#e estim#le la
identificacin y el aprovecBamiento de oport#nidades ;#e se presenten para efect#ar
la mejora.
4. %a accin basada en BecBos3 informacin y an?lisis. Otro atrib#to importante es el
deseo de eval#ar constantemente la calidad e identificar y corregir las ca#sas de los
defectos. %a A(- se basa en la adopcin de decisiones f#ndamentadas en el an?lisis
e informacin fidedignos. :arias t<cnicas estad+sticas se Ban adoptado para
respaldar este procedimiento.
5. %a participacin de los empleados. (#ando se practica la A(-3 todos los empleados
contrib#yen al logro de los objetivos de calidad de la compa6+a. -odos los
empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y
capacitacin para ;#e c#mplan con esa obligacin. %a A(- parte de la premisa ;#e
los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos de f#ncionamiento de
la compa6+a3 son los m?s indicados para comprender y mejorar la calidad de esos
procedimientos.
4.4.2.2. (aracter+sticas de la administracin de la calidad total.
%a satisfaccin del cliente es esencial para mantener #na posicin competitiva en el
mercado. 'n definitiva3 la satisfaccin del cliente3 en el plano interno y e=terno3 es
la f#erza motriz de los esf#erzos por la calidad. "or consig#iente3 las empresas
deben determinar c#?les son las necesidades de los clientes e implantar
procedimientos ;#e permitan satisfacerlas.
%os directivos principales deben act#ar con determinacin para establecer la calidad
como valor f#ndamental ;#e Ba de incorporarse a las normas administrativas de la
compa6+a.
%os conceptos de calidad Ban de e=ponerse claramente e integrarse plenamente a
todas las actividades de la compa6+a.
1/1
%os directivos principales deben establecer #n ambiente empresarial ;#e permita la
participacin de todos los empleados para mejorar la calidad
%as compa6+as deben dirigir s# atencin a la participacin del personal3 el trabajo
colectivo y la capacitacin en todos los niveles. 'sta atencin deber? reforzar el
compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad
%os sistemas de Administracin de la calidad total3 para ;#e tengan <=ito3 deben
basarse en #n m<todo contin#o y sistem?tico de recopilacin3 eval#acin y
administracin de datos.
%os proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la
calidad. %a estrecBa relacin entre proveedores y prod#ctores es m#t#amente
beneficiosa.

4.4.3. 0eingenier+a.
!icBael >ammer3 "rofesor de (iencias de (omp#tacin3 se Ba convertido en el misionero
del cambio organizacional masivo. Ktiliza <l termino U0eingenier+aU3 para abogar por el
trabajo del dise6o radical.
>ace #nos 12 a6os apro=imadamente >ammer j#nto con (Bampy empieza a observar ;#e
#nas pocas compa6+as Bab+an mejorado espectac#larmente s# rendimiento en #nas ?reas de
s# negocio3 cambiando radicalmente las formas en ;#e trabajaban. &o Bab+an cambiado el
negocio a ;#e se dedicaban3 Bab+an alterado en forma significativa los procesos ;#e seg#+an
y todos los procedimientos. "oco a poco e=aminaron las e=periencias de m#cBas compa6+as
y p#dieron discernir los patrones ;#e no los lograron3 y grad#almente vieron s#rgir #na
serie de procedimientos ;#e efect#aba el cambio radical. (on el tiempo3 le dieron a esta
serie de procedimientos #n nombre de U0eingenier+aU.
4.4.3.1. Definicin formal de reingenier+a
H0eingenier+a es la revisin f#ndamental y el redise6o radical de procesos para alcanzar
mejoras espectac#lares en medidas criticas y contempor?neas de rendimientos tales como
costos3 calidad3 servicio y rapidezI esta definicin contiene c#atro palabras claves2
1. .#ndamental2 Al comenzar el proceso de 0eingenier+a de #n negocio c#al;#iera3 el
individ#o debe Bacerse las preg#ntas m?s b?sicas sobre s# compa6+a y como f#nciona3 lo
c#al obliga a la persona a e=aminar todas y cada #nas de las reglas t?citas y los s#p#estos
en ;#e se basa el manejo del negocio.
2. 0adical2 'sta palabra proviene del lat+n 0AD)Q @ra+zA. 0edise6ar de manera radical
significa llegar Basta la ra+z de las cosas3 vale decir3 no efect#ar cambios s#perficiales ni
tratar de arreglar lo ;#e e=isteV es simplemente abandonar lo viejo. Al Bablar de
0eingenier+a3 el redise6o radical consiste en destacar todas las estr#ct#ras y los
procedimientos e=istentes e )nventar n#evas maneras el realizar de trabajo. 0edise6ar es
0einventar3 no mejorar ni modificar.
1/2
3. 'spectac#lar2 %a 0eingenier+a no es c#estin de Bacer mejoras marginales o
increm<ntales3 sino de dar salto gigantesco en rendimiento. 7e debe apelar la 0eingenier+a
Pnicamente c#ando e=ista la necesidad de desaparecer todoV la mejora marginal re;#iere
#na afinacin de s#mo c#idado3 mientras ;#e la mejora espectac#lar e=ige cambiar los viejo
por algo totalmente n#evo.
4. "rocesos2 %os procesos en #n negocio est?n definidos como #n conj#nto de actividades
;#e recibe #no o m?s ins#mos para crear #n prod#cto o servicio. 'l objetivo de c#al;#ier
proceso es satisfacer con <=ito a los clientes y s#s necesidades. "ara lograrlo3 es preciso
obtener #na retroalimentacin contin#a de los rendimientos. Otro objetivo es entregar
rendimiento mejor3 m?s r?pido y m?s barato ;#e la competencia.
%a mejora de calidad b#sca el mejoramiento incremental del desempe6o del proceso. %a
0eingenier+a3 como lo Bemos visto3 b#sca avances decisivos3 no mejorando los procesos
e=istentes sino descart?ndolos por completo y cambi?ndolos por otros enteramente n#evos.
%a 0eingenier+a implica3 ig#almente3 #n enfo;#e de gestin del cambio diferente del ;#e
necesitan los programas de calidad.
.inalmente3 no podemos Bacer nada mejor ;#e volver a n#estra breve definicin original de
la reingenier+a2 empezar de n#evo. %a 0eingenier+a es volver empezar con #na Boja de
papel en blanco.
.#ndamentalmente3 la 0eingenier+a es Bacer dar marcBa atr?s a la 0evol#cin )nd#strial. %a
0eingenier+a es b#scar n#evos modelos de organizacin. %a tradicin no c#enta para nada.
%a 0eingenier+a es #n n#evo comienzo.

4.4.3.2. -ipos de empresas ;#e re;#ieren de la reingenier+a
7egPn >ammer W (Bampy e=isten dos tipos de empresas donde p#ede aplicarse la
0eingenier+a de tres maneras distintas y alcanzar <=ito3 siempre y c#ando estas se atrevan a
afrontar el reto.
'n primer l#gar est?n a;#ellas empresas ;#e se enc#entran en graves dific#ltades3 es decir3
no tienen m?s remedio. "or ejemplo2 si en este tipo de empresas los costos se enc#entran
s#mamente elevados3 si el servicio a los clientes es s#mamente defect#oso y esto viven
;#ej?ndose3 si la competencia se enc#entra #n 511] m?s arriba ;#e dicBa empresa
definitivamente son re;#eridas mejoras inmensas3 vale decir 0eingenier+a.
'n seg#ndo l#gar est?n las compa6+as ;#e todav+a no se enc#entran con ningPn problema
de importancia3 pero tienen la capacidad de avisarlos. 'n dicBas compa6+as3 los res#ltados
financieros podr+an ser satisfactorios3 pero p#eden ser detectadas calamidades como las
sig#ientes2 competidores3 re;#isitos cambiantes de la clientela3 cambios econmicos
dr?sticos3 etc. "ara ;#e este tipo de compa6+as siga por el b#en camino por el ;#e est?n
4.4.3.3. Objetivos de la reingenier+a
%a 0eingenier+a persig#e definir criterios de simplificacin y optimizacin ;#e permiten
alcanzar las metas del cambio2
1/3
0acionalizar las operaciones.
0ed#cir los costos
!ejorar la calidad
A#mentar los ingresos.
4.4.3.4. "rincipios de la reingenier+a
1. >abilidad para #tilizar el cambio con eficiencia. Ktilizar el cambio de manera contin#aV
Babilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja competitiva. Desarrollo de
enfo;#es para aplicar 0eingenier+a3 con base en el concepto de cambio contin#o y
dirigido.
2. "aradigma (ambiante. (onsiste en orientar la operacin Bacia #n cambio contin#o3 y
sostiene ;#e calidad y eficiencia solo p#eden mejorarse mediante #na constante
evol#cin. %a gerencia debe eval#ar de manera contin#a las razones para competir en
todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio3 y de ig#al manera estar abierta a
la investigacin de oport#nidades.
3. (omenzar sobre #na base limpia. (#ando #n paradigma cambia3 todo v#elve a
comenzar. (#ando se presenta #na modificacin trascendental3 ;#ienes toman la
oport#nidad y ventaja del cambio sobrepasan a ;#ienes no lo Bacen. %as oport#nidades
;#e presentan los cambios son limitadas3 p#es ofrecen #na base limpia @n#evaA para la
aplicacin creativa de n#evas t<cnicas3 materiales y procesos.
4. Organizar con base en res#ltados3 no en tareas. 'ste principio s#giere ;#e #na persona
ejec#te todos los pasos de #n proceso. Dise6ar el trabajo de esa persona con base en
objetivo o res#ltados en vez de #na sola tarea.
5. Knir actividades paralelas en l#gar de integrar s#s res#ltados. 'ste principio llama a
crear ne=os entre f#nciones paralelas y a coordinarlas d#rante el proceso en si3 no
desp#<s de ;#e el mismo Baya terminado. @%as redes de com#nicacin bases de datos
compartidas y la teleconferencia p#eden #nir a los gr#pos independientes para ;#e la
coordinacin sea progresiva.
/. 'l centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejec#ta el trabajo3 y debe
crearse #n control dentro del proceso. 7#giere ;#e la misma gente ;#e realiza el trabajo
debe ser responsable de tomar s#s propias decisiones y ;#e el proceso en si p#ede
poseer controles.
,. "iense en grande. &adie en #na organizacin ;#iere llevar a cabo #n proceso de
reingenier+a. (rea conf#sin y afecta las cost#mbres de la gente si la gerencia mayor
respalda el esf#erzo y sobrevive a los c+nicos como podr+a la gente tomar en serio la
0eingenier+a. 7i los gerentes poseen #na visin adec#ada3 la 0eingenier+a proveer? el
cambio.
. (#lt#ra (orporativa. %os proyectos de cambio3 p#eden adoptar como meta el cambio de
la c#lt#ra corporativa3 c#ando se intenta m#cBos cambios. "ero al mismo tiempo
prevalece o se impone sobre estos la c#lt#ra3 se generan problemas de resistencia a los
1/4
cambios organizacionales y problemas con el personal. 7i se identifica el problema con
el personal. 7i se identifica el problema3 la c#lt#ra corporativa o instit#cional podr+a
cambiarse3 pero con m#cBa dific#ltad yMo con ay#da e=perta.
$
UNIDAD 5
ADMINISTRACIN DE LA MERCADOTECNIA.
D#rante las Pltimas d<cadas3 el desarrollo de la investigacin cient+fica Ba BecBo #na gran
cantidad de aportaciones ;#e Ba ay#dado a la creacin de n#evas empresas dedicadas a la
transformacin y distrib#cin de satisfactores @bienes o serviciosA. A#nado a esto Ba Babido
#n r?pido crecimiento de la poblacin3 el c#al Ba tra+do como consec#encia el s#rgimiento
de diferentes actividades dentro de las empresas y #na divisin del trabajo cada vez m?s
compleja. "ara ;#e esta complejidad no provo;#e descontrol en las empresas se Ban
desarrollado t<cnicas3 sistemas3 m<todos y procedimientos para administrar adec#ada y
ventajosamente todos los elementos ;#e las conforman.
7in embargo3 la implementacin de las diferentes actividades de la mercadotecnia y el #so
de s#s diferentes rec#rsos necesita de #na adec#ada administracin3 por lo ;#e es
f#ndamental ;#e todo mercadlogo conozca en ;#< consiste la administracin de la
mercadotecnia y c#?les son las diferentes fases ;#e la componen3 con la finalidad de ;#e
est< mejor capacitado para planificar3 organizar3 dirigir y controlar todas las actividades ;#e
desarrolle y los rec#rsos ;#e emplee para el logro de los objetivos establecidos3 de manera
eficiente y eficaz.
%a administracin de #na empresa y s#s prod#ctos no debe considerarse solo en el aspecto
de los art+c#los y servicios ;#e proporciona3 sino como la direccin de #na organizacin
;#e es proveedora de valiosas satisfacciones y capaz de crear n#evos clientes. "ara ;#e #na
empresa alcance los beneficios ;#e la mercadotecnia proporciona deber? administrar y
coordinar las actividades de la misma.
5.1. (oncepto.
%a#ra .iscBer y Dorge 'spejo. %a administracin de la mercadotecnia es el proceso
de planeacin3 organizacin3 direccin y control de los esf#erzos destinados a
conseg#ir los intercambios deseados con los mercados ;#e se tienen como objetivo
como parte de la organizacin.
$1
"Bilip Gotler. %a administracin de la mercadotecnia es el proceso de planear y
ejec#tar la concepcin3 fijacin de precios3 promocin y distrib#cin de ideas3
mercanc+as y servicios para dar l#gar a intercambios ;#e satisfagan objetivos
individ#ales y organizacionales.
$1
GennetB 0. Davis %a administracin de la mercadotecnia es el proceso de planificar3
organizar3 dirigir3 ejec#tar y controlar los rec#rsos y las actividades de
mercadotecnia con la finalidad de dar l#gar a intercambios ;#e satisfagan las
1/*
necesidades o deseos e=istentes en el mercado meta y permitan el logro de los
objetivos de la empresa # organizacin de manera eficiente y eficaz.
$2
5.2. %a planeacin3 organizacin3 direccin y el control de la mercadotecnia.
%a administracin de la mercadotecnia se considera como #n proceso de an?lisis de
oport#nidades3 de elegir objetivos3 de form#lar estrategias3 Bacer planes y llevar a cabo la
realizacin y el control de actividades comerciales3 para reg#lar el nivel3 el momento y el
car?cter de la demanda en forma tal ;#e ay#dan a la empresa a lograr s#s metas.
%a administracin de la mercadotecnia se est#diar? mediante las sig#ientes etapas2
"laneacin de la mercadotecnia.
Organizacin de la mercadotecnia.
Direccin de la mercadotecnia.
)ntegracin de la mercadotecnia.
(ontrol de la mercadotecnia.
5.2.1. "laneacin de la mercadotecnia.
%a planeacin de la mercadotecnia consiste en determinar ;#e es lo ;#e se va a Bacer
c#ando y como se va a realizar y ;#ien lo llevara acabo. %a planeacin implica la seleccin
de la omisin3 los objetivos y las acciones para c#mplirlosV asimismo3 re;#iere de la toma
de decisiones3 es decir3 definir f#t#ros c#rsos de accin.
%a planeacin de la mercadotecnia viene a ser #n proceso sistem?tico ;#e comprende el
est#dio de las posibilidades y los rec#rsos de #na empresa3 as+ como la fijacin de objetivos
y estrategias3 la elaboracin de #n plan para ponerlo en pr?ctica y llevar #n control.
5.2.1.1. :entajas de la planeacin de la mercadotecnia.
'stim#la el pensamiento sistem?tico de la gerencia de mercadotecnia.
Ay#da a #na mejor coordinacin de todas las actividades de la empresa.
Orienta a la organizacin sobre los objetivos3 pol+ticas y estrategias ;#e deber?
llevar acabo.
'vita ;#e e=istan desarrollo sorpresivo dentro de las actividades de toda la empresa.
(ontrib#ye a ;#e Baya mayor participacin de los ejec#tivos3 al interrelacionar s#s
responsabilidades conforme cambien los proyectos de la empresa y el escenario en
;#e se desenv#elve.
1/,
%a creciente importancia de la mercadotecnia Ba dado por res#ltado #n incremento en el
reconocimiento del valor de #na planeacin formal y organizada3 por ser #na de las
Berramientas administrativas m?s eficaz ;#e e=iste en la red#ccin de riesgos.
%a administracin est? en condiciones de estimar los elementos ;#e son importantes y
necesarios en prod#ccin3 financiamiento3 personal3 p#blicidad3 distrib#cin y venta para
c#mplir con s#s objetivos. As+ la planeacin implica #na interrelacin entre medios y fines.
%a planeacin de la mercadotecnia viene Bacer #n proceso sistem?tico ;#e comprende el
est#dio de las posibilidades y los rec#rsos de #na empresa3 as+ como la fijacin de objetivos
y estrategias3 y la elaboracin de #n plan para ponerlo en pr?ctica y llevar #n control. 'l
plan de la mercadotecnia3 es #n doc#mento o programa ;#e incl#ye #na estr#ct#ra y #na
serie de actividades ;#e deber?n realizarse. 'ste plan p#ede considerarse como proceso
contin#o.
'=isten m#cBos planes como propsitos3 misiones3 objetivos3 metas3 estrategias3 pol+ticas3
procedimientos3 reglas programas y pres#p#estos.
1. "laneacin etapa no planeada. (#ando el negocio comienza3 s#s gerentes est?n
oc#pados tratando de encontrar los fondos3 clientes3 e;#ipos y materiales ;#e no
tienen para realizar #na adec#ada planeacin. &o Bay #n staff de planeacin y Bay
m#y poco tiempo para planear.
2. 'tapa del sistema de pres#p#estos. (on el tiempo la gerencia reconoce la necesidad
de desarrollar e implantar #n sistema de pres#p#estos ;#e p#eda facilitar el
financiamiento ordenado para el crecimiento de la compa6+a. "ara ello se realiza #n
estim#lo total de ventas para el sig#iente a6o3 de los costos3 as+ como el fl#jo de caja
asociado con ese tipo de ventas. (ada gerente departamental prepara #n pres#p#esto
en el pr=imo a6o. 'sos pres#p#estos son esencialmente financieros y no re;#ieren
de #na verdadera planeacin de negocios.
3. 'tapa de la planeacin an#al. "ara llevar a cabo la planeacin an#al gerencial
adopta #no de los tres enfo;#es b?sicos.
"laneacin de arriba Bacia abajo. 'n este tipo de planeacin3 la alta gerencia
indica los objetivos y los planes para los niveles m?s bajosV este modelo se
toma de las organizaciones militares3 donde los oficiales preparan los planes
y las tropas los ejec#tan.
"laneacin de abajo Bacia arriba. (onsiste en ;#e las diversas #nidades de la
organizacin preparen s#s propios objetivos y planes con base en s#s
mejores ideas y alcances3 y l#ego les env+an a la alta gerencia para s#
aprobacin.
Objetivos abajo3 planes arriba. A;#+ la alta gerencia fija los objetivos
corporativos an#ales con base en las oport#nidades y re;#erimientos de la
compa6+a.
1/-
5.2.1.2. .ases de la planeacin de mercadotecnia.
1. An?lisis de la sit#acin de la empresa @diagnsticoA. (onsiste en est#diar
c#idadosamente los factores internos y e=ternos de #na compa6+a. %os factores
internos ;#e se est#dian son las diferentes ?reas f#ncionales de la empresa @como
finanzas3 prod#ccin3 rec#rsos B#manos3 compras3 abastecimientos3 inform?tica y
administracin generalA. %os factores e=ternos son la competencia3 los
cons#midores3 los sistemas @social3 econmico y pol+ticoA3 las reg#laciones
g#bernamentales3 los mercados e=istentes tanto nacionales como internacionales.
2. "ronsticos de mercadotecnia. 0epresenta la base de todos los pres#p#estos y las
operaciones de la empresa. 'l pres#p#esto comienza con este pronstico. 'l
pronstico de ventas p#ede realizarse #na vez ;#e la empresa Ba determinado c#?l
es s# mercado act#al yMo potencial de ventas. As+3 Hel pronstico de ventas es #na
estimacin de las ventas3 en pesos o #nidades f+sicas3 para #n periodo espec+fico3
con #n plan de prop#esto y bajo #na s#p#esta serie de f#erzas econmicas internas y
e=ternas a la empresaI. (#ando #n pronstico ;#eda listo3 se convierte en #n factor
de control de toda la planeacin operacional de la empresa.
3. .ijacin de objetivos de la mercadotecnia. 'l objetivo de la mercadotecnia es
determinar lo ;#e se desea alcanzar mediante las actividades mercadolgicas. %os
objetivos de la mercadotecnia deben Bacerse por escrito3 a fin de ;#e p#eda
comprobarse con e=actit#d s# grado de c#mplimiento. Deben de ser congr#entes
con las metas generales de la empresa.
4. 7eleccin de estrategias y t?cticas. %a estrategia de mercadotecnia Hes el p#nto
clave de #n plan de accin para #tilizar los rec#rsos de #na empresa con el fin de
alcanzar s#s metasI. %as estrategias son las decisiones importantes ;#e se re;#ieren
para lograr #n objetivo3 comprende la seleccin y el an?lisis del mercado. %as
estrategias deben plantear en forma concreta el objetivo3 la actividad3 el tiempo y el
res#ltado esperado. %a estrategia es #n plan de promocin directaV la t?ctica Hes la
manera de alcanzar las estrategiasI.
5. 'val#acin de res#ltados o control. 7e verifica lo real con lo planeadoV en ella debe
dise6arse #n instr#mento ;#e permita la eval#acin y control constante de cada
operacin para ;#e el res#ltado final sea lo m?s apegado al plan mercadolgico
establecido.
5.2.2. Organizacin de la mercadotecnia.
%a organizacin Hes el proceso de delimitar responsabilidades y asignar a#toridad a
a;#ellas personas ;#e pondr?n en pr?ctica el plan de la mercadotecniaI. 's necesario ;#e
las diferentes tareas se definan3 diferencien y se b#s;#e a la gente apropiada para cada #na
de ellas.
1/.
%a organizacin caracter+stica de #na empresa se integra por las sig#ientes f#nciones2
administracin general3 mercadotecnia3 prod#ccin3 finanzas y rec#rsos B#manos.
'=isten por lo menos c#atro tipos de organizaciones f#ndamentales de la mercadotecnia a
las ;#e c#al;#ier empresa debe dar cabida de algPn modo. 'stos tipos se mencionan a
contin#acin.
1. Organizacin de mercadotecnia por f#nciones. Alg#nos departamentos de
mercadotecnia se enc#entran organizados segPn las f#nciones generales de la
mercadotecnia3 como la investigacin de mercados3 la distrib#cin3 el desarrollo de
n#evos prod#ctos3 las ventas3 la p#blicidad y las relaciones con los clientes.
2. Organizacin de mercadotecnia por regiones. Kna empresa p#ede organizar s#s
actividades de mercadotecnia por zonas geogr?ficas. 'sta forma de organizacin es
eficaz3 sobre todo en el caso de empresas c#yos clientes tienen caracter+sticas y
necesidades ;#e var+an m#cBo de #na zona a otra.
3. Organizacin de mercadotecnia por prod#cto. %a organizacin por gr#po de
prod#ctos proporciona la fle=ibilidad necesaria a la empresa para desarrollar #na
mezcla de mercadotecnia especial para cada #no de ellos.
4. Organizacin de mercadotecnia por clientes. De ac#erdo con s# condicin3 podr?n
tenerse clientes mayoristas3 minoristas3 instit#cionales3 g#bernamentales3 clientes de
venta directa.
's #s#al ;#e #na empresa combine los c#atro diferentes tipos de organizacin. 'l empleo
de #no o varios tipos de organizacin crea #n departamento de mercadotecnia fle=ible3
capaz de desarrollar y poner en pr?ctica planes ;#e c#bran con e=actit#d las necesidades de
los compradores. "or otro lado3 para llevar a cabo correctamente el plan de mercadotecnia
es importante se6alar ;#e deber? tomarse en c#enta la coordinacin o direccin.
5.2.3. Direccin de la mercadotecnia
'n la direccin de la mercadotecnia los encargados se dedican a coordinar las actividades
para alcanzar los objetivos3 tomar decisiones y resolver problemas mediante las fases de
planeacin3 ejec#cin y control de s# trabajo. 9?sicamente se enfrentan a dos c#estiones2
determinar las metas y desarrollar planes para alcanzarlas.
Kna vez ;#e se Ban identificado los problemas m?s importantes3 es preciso ;#e los
encargados enc#entren las sol#ciones m?s factibles.
'n el proceso de la toma de decisiones3 es necesario establecer #na diferencia entre dos
tipos de decisiones2 las decisiones programadas3 ;#e son r#tinarias y repetitivas y se
#tilizan en sit#aciones en las ;#e el problema no es n#evo3 y las decisiones no
1//
programadas3 ;#e son resol#ciones no estr#ct#radas y se #san en sit#aciones ;#e implican
problemas n#evos y complejos.
As+3 el desempe6o de la f#ncin de la mercadotecnia se considera como #na actividad ;#e
se oc#pa b?sicamente de resolver problemas y tomar decisiones. "ara llevar a cabo esto se
presentan tres etapas sec#enciales2
"laneacin de la mercadotecnia. (onsidera el medio total de esta ?rea3 prev< los
cambios en s# ambiente3 y l#ego desarrolla planes o estrategias para resolver los
problemas ;#e se presenten.
'jec#cin de la mercadotecnia. (onsiste en la realizacin de las decisiones tomadas
para sol#cionar los problemas.
(ontrol de la mercadotecnia. 'n esta etapa los res#ltados obtenidos se comparan
con los objetivos deseados3 previamente establecidos. De esta forma se revelan las
posibles desviaciones entre ellos.
%a etapa de control desc#bre problemas ;#e deben identificarse y resolverseV solo as+ los
encargados de tomar decisiones podr+an clasificar y eval#ar sol#ciones con el fin de elegir
#na3 ;#e ser? con la ;#e se act#ar?.
%a mercadotecnia se caracteriza por ser #n proceso de resol#cin de problemas y de toma
de decisiones. %os problemas de la mercadotecnia son m#cBos y s# resol#cin re;#iere
decisiones. 'stas representan #no de los p#ntos cr#ciales de la empresa3 p#esto ;#e
determinan s# ambiente3 afectan s# imagen3 tienen #na infl#encia critica en s#s ventas y en
s#s #tilidades3 y el impacto es tan f#erte ;#e a veces infl#ye en la resol#cin de los
problemas de la sociedad.
5.2.4. )ntegracin de la mercadotecnia.
Otro aspecto importante es la coordinacin de las actividades de la mercadotecnia. %os
gerentes no solo deben sincronizar y armonizar las acciones individ#ales para alcanzar los
objetivos de la mercadotecnia3 sino ;#e deben coordinar tambi<n las actividades del gr#po
con los esf#erzos de organizaciones e=ternas3 como p#eden ser agencias de p#blicidad3
mayoristas3 minoristas3 investigadores3 etc. %os gerentes p#eden mejorar la coordinacin de
s# departamento Baciendo entender a s#s empleados ;#e cada #no se relaciona con el
trabajo de los dem?s3 y ;#e las acciones de cada persona contrib#yen en conj#nto a lograr
los planes de la empresa.
's m#y importante ;#e e=ista com#nicacin entre los gerentes de mercadotecnia y las
dem?s ?reas f#ncionales de la empresaV de esta forma todos estar?n conscientes de los
objetivos generales y los logros de la organizacin3 as+ como de lo ;#e debe Bacer s#
departamento en partic#lar y cmo deben integrarse dicBas actividades con las de los
dem?s. "ara dirigir las actividades de la mercadotecnia3 los encargados deben com#nicarse
200
con s# personal y enca#zarlos Bacia los distintos niveles operativos @ventas y p#blicidad3
investigacin3 dise6o de prod#cto3 etc.A
(#ando no e=iste b#ena com#nicacin3 los gerentes no p#eden motivar al personal y m#cBo
menos coordinar los esf#erzos encaminados al logro de los objetivos.
5.2.5. (ontrol de la mercadotecnia.
'l proceso de control de la mercadotecnia consiste en establecer normas de operacin3
eval#ar los res#ltados act#ales contra los est?ndares a establecidos y dismin#ir las
diferencias entre el f#ncionamiento deseado y lo real. 7i los encargados de mercadotecnia
desc#bren ;#e Bay diferencias notables entre lo esperado y los res#ltados reales3 seg#ir?n
#n c#rso de accin correctivo. 7i consideran ;#e las diferencias son insignificantes3 p#eden
optar por no aplicar ning#na accin de esa +ndole.
%a planeacin de mercadotecnia ser? poco valiosa si no va acompa6ada de vigorosos
sistemas de control. 'l control de la mercadotecnia se Ba convertido en los Pltimos a6os en
#na de las principales preoc#paciones de la direccin de mercadotecnia debido a2
'l acelerado ritmo del cambio econmico.
%a econom+a moderna Ba pasado de la ab#ndancia a la escasez en la prod#ccin3
desp#<s de #na inflacin considerableV m?s tarde en la recensin y aBora en la
globalizacin.
%a inflacin considerable Ba concientizado a la gerencia m#cBo m?s acerca de los
costos.
'l control de mercadotecnia no es #n proceso simple.
'n res#men3 el control constit#ye #na base f#ndamental para realizar el correcto
seg#imiento de las actividades # operaciones de la mercadotecnia y lograr el <=ito.
'stablecimiento de normas de act#acin. (on fines de control3 los objetivos deben
ser medibles. 'n la mercadotecnia e=isten dos clases de medicin2 medidas de
eficacia y medidas de eficiencia. %as medidas de eficacia reflejan el grado en ;#e se
alcanzan las metas3 en tanto ;#e las medidas de eficiencia reflejan el costo de llegar
a las mismas.
An?lisis de ventas. (onstit#yen #n est#dio detallado de las ventas netas del estado
de p<rdidas y ganancias de #na empresa. %as ventas deben ser comparadas con las
metas de la empresa.
An?lisis de la participacin en el mercado. 'l rendimiento de las metas de la
empresa no indica si est? ganando o perdiendo terreno en relacin con la
competencia. "ara esto es importante analizar s# participacin en el mercado.
201
An?lisis del costo de la mercadotecnia. %a administracin de la mercadotecnia
necesita llevar #n an?lisis de costos para poder determinar la rentabilidad relativa de
s#s territorios3 l+neas de prod#ctos # otras #nidades mercadot<cnicas.
'val#acin de la act#acin. &o p#ede esperarse ;#e ningPn vendedor3 prod#cto o
territorio se desarrolle segPn las normas ideales3 por o ;#e el proceso de eval#acin
se centra e la severidad de las discrepancias. -odo a;#ello ;#e constit#ya #na
diferencia significativa se convierte en c#estin de normas gerenciales. De BecBo3
c#al;#ier desviacin notable3 ya sea negativa o positiva3 merece atencin especial
por parte de la gerencia y de la direccin.
'fect#ar #na accin correctiva. 'ste an?lisis brinda la comparacin necesaria de la
desviacin3 el por ;#< oc#rri y ;#< debe Bacerse al respecto.
"or otra parte3 los gerentes de mercadotecnia3 al crear y mantener #n proceso de control
efectivo3 deben tomar en consideracin varios aspectos2
%a cantidad de la informacin y la rapidez con ;#e se reciba <sta.
'l dise6o3 ;#e debe permitir el fl#jo de informacin lo s#ficientemente r?pido como
para ;#e el gerente p#eda detectar con prontit#d las diferencias entre los niveles
reales de act#acin y los planeados.
'l desarrollo de varios procedimientos de control3 para verificar con e=actit#d las
clases de actividades de la mercadotecnia.
.le=ibilidad en los procedimientos de control.
[#e sea comprensible tanto para los gerentes como para los empleados.
$3
5.3. 'l mercado y la segmentacin.
%a interfase entre el cons#midor y el proveedor es el mercado. %a posicin ;#e el
proveedor escoja en ese mercado para el prod#cto o servicio relativo a las necesidades del
cons#midor define todas las acciones de mercadotecnia posteriores3 y ya sea ;#e se
determine por m<todos anal+ticos o por omisin3 el posicionamiento es el eje de la
mercadotecnia.
Kn mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades3 dinero ;#e gastar y
el deseo de gastarlo. 7in embargo3 dentro de la mayor parte de los mercados las necesidades
y deseos de los compradores no son las mismas.
Kna empresa debe prof#ndizar en el conocimiento de s# mercado con el objeto de adaptar
s# oferta y s# estrategia de marCeting a los re;#erimientos de <ste. Y(mo p#ede la
empresa adaptarse a tanta diversidadZ %a segmentacin toma como p#nto de partida el
202
reconocimiento de ;#e el mercado es Beterog<neo3 y pretende dividirlo en gr#pos o
segmentos Bomog<neos3 ;#e p#eden ser elegidos como mercadosEmeta de la empresa. As+
p#es3 la segmentacin implica #n proceso de diferenciacin de las necesidades dentro de #n
mercado.
%a identificacin y eleccin de los segmentos de mercado plantea el problema de decidir la
posicin ;#e desea la empresa oc#par en dicBos mercados3 es decir3 elegir #n
posicionamiento para s#s prod#ctos. Kno de los factores f#ndamentales en el <=ito de los
prod#ctos ;#e se enfrentan a mercados competitivos se enc#entra en #n adec#ado
posicionamiento. 'n cierta forma podr+a Bablarse del posicionamiento como la manera en
;#e daremos a conocer n#estro prod#cto o servicio y como pretendemos sea percibido por
n#estro mercado meta.
$4
5.3.1. (oncepto y clasificacin de los mercados
'n la pr?ctica se conocen diferentes definiciones de mercadoV estas var+an de ac#erdo al
?rea de conocimiento y a los criterios de los a#tores en s# bPs;#eda de #na definicin
adec#ada. (ada persona define el concepto como mejor le parece o le conviene2 c#ando #n
accionista Babla de mercado se refiere al mercado de valores o de capitalV para #na ama de
casa3 mercado es el l#gar donde compra los prod#ctos ;#e necesitaV desde el p#nto de vista
de la econom+aV madre de la mercadotecnia3 #n mercado es el l#gar donde se rePnen
ofertantes y demandantes3 y es en el mercado donde se determinan los precios de los bienes
y servicios a trav<s del comportamiento de la oferta y la demanda. "ara efectos de la
mercadotecnia3 #n mercado son los cons#midores reales y potenciales de #n prod#cto o
servicio. 'sta definicin se complementa con los sig#ientes tres elementos.
%a presencia de #no o varios individ#os con necesidades y deseos por satisfacer.
%a presencia de #n prod#cto ;#e p#eda satisfacer esas necesidades.
%a presencia de personas ;#e ponen los prod#ctos a disposicin de los individ#os
con necesidades3 a cambio de #na rem#neracin.
-ambi<n se p#ede Bablar de mercados reales y mercados potenciales. 'l primero se refiere
a las personas ;#e normalmente ad;#ieren el prod#cto3 y el seg#ndo a ;#ienes podr+an
comprarlo.
$5
"ara (zinCota y Gotabe Kn mercado consiste en todos los clientes potenciales ;#e
comparten necesidades y deseos partic#lares ;#e podr+an estar disp#estos a efect#ar #n
intercambio para satisfacerlos.
$/
5.3.1.1. .ronteras del mercado.
Sa Bemos visto ;#e los cons#midores de prod#ctos y servicios p#eden agr#parse de
ac#erdo con varios factores. 7# posicin respecto a estos factores3 ;#e p#eden ser distintos
para cada mercado3 traza los verdaderos l+mites de ese mercado. "or otra parte los
prod#ctores3 partic#larmente los ;#e no tienen e=periencia en mercadotecnia3 tienden a
203
tener ideas m#cBo mas f+sicas de donde est? el mercado ;#e ;#ieren ser capaces de
alcanzar. %as definiciones pr?cticas del mercado giran alrededor de los sig#ientes factores2
(ategor+a del prod#cto o servicio. Describe lo ;#e se compra3 segPn se define en los
t<rminos f+sicos del prod#ctor.
4eograf+a. Donde se vende o se brinda el prod#cto o servicio es otro factor ;#e
define los mercados.
Agr#pamiento de clientes Hf+sicosI. %os prod#ctores reconocen agr#pamientos de
clientes obvios.
)ntangibles. A#n;#e m#cBos mercadlogos tratan el precio como #n elemento
tangible con mayor frec#encia se reconoce como #n intangible ;#e disting#e los
mercados comerciales.
$,
5.3.1.2. (lasificacin de los mercados.
1. -ipos de mercado desde el p#nto de vista geogr?fico.
!ercado internacional. 's a;#el ;#e comercializa bienes y servicios en el
e=tranjero.
!ercado nacional. 'fectPa intercambio de bienes y servicios en todo el territorio
nacional.
!ercado regional. (#bre zonas geogr?ficas determinadas libremente3 ;#e no
coinciden de manera necesaria con los l+mites pol+ticos.
!ercado de intercambio comercial al mayoreo. 's a;#el ;#e se desarrolla en ?reas
donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de #na ci#dad.
!ercado metropolitano. (#bre #n ?rea dentro y alrededor de #na ci#dad
relativamente grande.
!ercado local. "#ede desarrollarse en #na tienda establecida o en modernos centros
comerciales dentro de #n ?rea metropolitana.
2. -ipos de mercado desde el p#nto de vista del cliente.
!ercado del cons#midor. 'n este tipo de mercado los bienes y servicios son
rentados o comprados por individ#os para s# #so personal3 no para ser
comercializados. 'l mercado del cons#midor es el m?s amplio ;#e e=iste en la
0epPblica !e=icanaV act#almente lo integran m?s de 111 millones de individ#os.
!ercado del prod#ctor o ind#strial. 'st? formado por individ#os y organizaciones
;#e ad;#ieren prod#ctos3 materias primas y servicios para la prod#ccin de otros
204
bienes y servicios. 'n este sentido3 dicBas ad;#isiciones tienen fines de l#croV en el
mercado ind#strial se razona mas la compra mediante m<todos m#y sofisticados
@re;#erimientos a trav<s de comp#tadorasA o sencillos @por medio de cotizaciones de
pocos proveedoresA3 pero siempre se Bacen eval#aciones de ;#ienes est?n
ofreciendo mejores precios3 mejor tiempo de entrega3 mas cr<ditos3 etc.
!ercado del revendedor. 'st? conformado por individ#os y organizaciones ;#e
obtienen #tilidades al revender o rentar bienes y servicios. 'ste mercado se
denomina tambi<n de distrib#idores o comercial3 y est? conformado por mayoristas3
minoristas3 agentes3 corredores3 etc.
!ercado del gobierno. 'ste mercado est? formado por las instit#ciones del gobierno
o del sector pPblico ;#e ad;#ieren bienes o servicios para llevar a cabo s#s
principales f#nciones3 las c#ales son f#ndamentalmente de tipo social @drenaje3
pavimentacin3 limpieza etc.A dado ;#e el gobierno desempe6a #na amplia
diversidad de actividades3 se Ba convertido en #n gran mercado para revendedores y
prod#ctores.
!ercado )nternacional. -odos los seres B#manos tienen deseos y necesidades para
satisfacer al m+nimo costo. 'sto provoca ;#e las organizaciones de #n pa+s deseen
ampliar s#s fronteras3 es decir3 est#dien la posibilidad de colocar s#s prod#ctos en
otros pa+ses.
$

5.3.2. (oncepto y bases para la segmentacin.
"Bilip Gotler W 4ary Armstrong. 's #n proceso ;#e consiste en dividir #n mercado en
gr#pos m?s pe;#e6os de distintos compradores con base en s#s necesidades3 caracter+sticas
o comportamientos3 y ;#e podr+an re;#erir prod#ctos o mezclas de marCeting distintos.
$$
(zinCota W Gotabe. %a segmentacin es #na estrategia ;#e emplean las empresas para
concentrar3 y por tanto optimizar3 s#s rec#rsos dentro de #n mercado general.
111
%a#ra .iscBer W Dorge 'spejo. 's el proceso mediante el c#al se identifica o se toma a #n
gr#po de compradores Bomog<neos3 es decir3 se divide el mercado en varios s#bmercados o
segmentos de ac#erdo con los diferentes deseos de compra y re;#erimientos de los
cons#midores.
111
%os prod#ctores tienden a definir los mercados en t<rminos amplios3 en especial los
relativos a las caracter+sticas f+sicas importantes para ellos mismo. 'stos mercados m?s
grandes a men#do contienen gr#pos de clientes con diferentes necesidades y preferencias3
cada #na de las c#ales representan #n segmento.
%a mercadotecnia objetivo oc#rre c#ando el proveedor selecciona c#idadosamente #n gr#po
espec+fico de clientes como objetivo.
20*
'l valor de desc#brir tales segmentos3 cada #no con caracter+sticas #n tanto diferentes3 es lo
;#e permite a los fabricantes ofrecer prod#ctos ;#e atiendan las necesidades de #n solo
segmento y3 por tanto3 no est?n en competencia directa con los l+deres generales del
mercado. As+ la segmentacin tambi<n e=iste por precio.
%a segmentacin p#ede ser #n concepto poderoso en el sector no l#crativo3 a#n;#e tiende a
ser #n dispositivo para enfocar rec#rsos3 m?s ;#e tratar con la competencia.
A trav<s de esto podemos definir a la 7egmentacin como #na estrategia ;#e emplean las
empresas para concentrar3 y por tanto optimizar3 s#s rec#rsos dentro de #n mercado general.
'n otro sentido es el conj#nto de t<cnicas ;#e #san los vendedores para segmentar el
mercado.
5.3.2.1. "roceso de la segmentacin de mercados
"ara realizar #na segmentacin de mercados se efectPa #n proceso y consiste en2
(onocer las necesidades del cons#midor.
(rear #n prod#cto y #n programa de mercadotecnia para alcanzar ese s#bmercado y
satisfacer s#s necesidades.
"rod#cir #na variedad distinta del mismo prod#cto para cada mercado.
5.3.2.2. 'strategias de segmentacin del mercado.
>ay algo ;#e debe ;#edar m#y claro con la segmentacin2 c#ando se selecciona #n
segmento del mercado se est? ren#nciando a otros3 y es la empresa la Pnica ;#e p#ede
tomar decisiones respecto a c#al segmento del mercado servirV para Bacerlo e=isten las
sig#ientes estrategias.
!ercadotecnia indiferenciada. %a empresa no dirige s#s esf#erzos Bacia #n solo
segmento del mercado ni reconoce a los diferentes segmentos del mercadoV
considera a todos los segmentos como #n solo gr#po con necesidades similares3 y
dise6a #n programa de mercadotecnia para #n gran nPmero de compradores3
apoy?ndose en medios p#blicitarios.
!ercadotecnia diferenciada. 'sta estrategia se caracteriza por tratar a cada
cons#midor como si f#era la Pnica persona en el mercado.
!ercadotecnia concentrada. 'ste m<todo trata de obtener #na b#ena posicin de
mercado en pocas ?reas3 es decir3 b#sca #na mayor porcin de cons#midores en #n
mercado espec+fico3 en l#gar de #na menor porcin en mercado grande.
20,
5.3.2.3. -ipos de segmentacin de mercado.
'=isten #n gran nPmero de factores ;#e infl#yen en la segmentacin de mercados3 estos se
combinan para obtener #n conocimiento prof#ndo del mercado y as+ tener #n perfil m?s
e=acto.
7egmentacin 4eogr?fica2 s#bdivisin de mercados con base en s# #bicacin. "osee
caracter+sticas mens#rables y accesibles.
7egmentacin Demogr?fica2 se #tiliza con m#cBa frec#encia y est? m#y relacionada
con la demanda y es relativamente f?cil de medir. 'ntre las caracter+sticas
demogr?ficas m?s conocidas est?n2 la edad3 el g<nero3 el ingreso y la escolaridad.
7egmentacin "sicogr?fica2 (onsiste en e=aminar atrib#tos relacionados con
pensamientos3 sentimientos y cond#ctas de #na persona. Ktilizando dimensiones de
personalidad3 caracter+sticas del estilo de vida y valores.
7egmentacin por comportamiento2 se refiere al comportamiento relacionado con el
prod#cto3 #tiliza variables como los beneficios deseados de #n prod#cto y la tasa a la
;#e el cons#midor #tiliza el prod#cto.
5.3.2.4. B/,', :/2/ ,'70'1(/2 91 0'23/-+
'=iste #n gran nPmero de factores ;#e infl#yen en la segmentacin de mercados estas se
combinan para obtener #n conocimiento prof#ndo del mercado y as+ obtener #n perfil m?s
e=acto. (abe mencionar ;#e en #n mercado ind#strial las variables m?s importantes o las
m?s #s#ales son2
Ks#arios finales
&ecesidades de los #s#arios
-asa de #so
7ensibilidad a la mercadotecnia
Kbicacin geogr?fica
(riterios para segmentar #n mercado.
20-
(0)-'0)O7 D' 7'4!'&-A()*& 7'4!'&-O7 -N")(O7 D'% !'0(ADO
4eogr?ficos
0egin &#evo %en3 regin norte3 regin s#r3 regin oriente
-ama6o de la ci#dad o ?rea estad+stica
!etropolitana
!enos de 251113 25111E1111113 111111E5111113 etc..
KrbanaEr#ral Krbana3 s#b#rbana3 r#ral
(lima (al#roso3 fr+o3 seco3 ll#vioso.
Demogr?ficos
)ngreso !enos de 113111 3 113111 E 253111
'dad /E11a6os3 11E153 15E21. 21E 253 etc..
4<nero !asc#lino J .emenino
(iclo de vida familiar Doven3 soltero3 casado3 con Bijos 3 divorciado3 vi#do
(lase social Alta3 !edia3 9aja.
'scolaridad "rimaria3 7ec#ndaria3 etc..
Oc#pacin "rofesionista3 oficinista3 BogarL
Origen <tnico Africano3 asi?tico3 Bisp?nicoL
"sicolgicos
"ersonalidad Ambicioso3 seg#ro de s+ mismo. . .
'stilo de vida Actividades3 opiniones e intereses
:alores :alores y estilos de vida @:A%72A
(ond#ct#ales
9eneficios Deseados Depende del prod#cto
-asa de #so &o #s#ario3 pe;#e6o #s#ario3 etc.
Fuente del cuadro 0.1. Fisc(er 5aura& Es/e=o Jorge (#))4). !ercadotecnia. 8ercera edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico
P. 9<
5.3.2.5. :entajas y desventajas en la segmentacin de mercados.
:entajas de la segmentacin de mercados. Desventajas de la segmentacin de
20.
mercados.
7e tiene #na clasificacin m?s clara y
adec#ada del prod#cto ;#e se vende.
7e centraliza en el mercado Bacia #n ?rea
espec+fica.
7e proporciona #n mejor servicio.
7e tiene b#ena imagen3 e=cl#sividad y
categor+a.
.acilita la p#blicidad el costo.
%ogra #na b#ena distrib#cin del
prod#cto.
7e obtienen mayores ventas.
7e conoce c#?l es el mercado del
prod#cto para colocarlo en el sitio o
momento adec#ados.
7e trata de dar a cada prod#cto s#
posicionamiento.
7e sabe c#?l es la f#ente del negocio y
donde se enfocaran los rec#rsos y
esf#erzos.
7i no e=istiera la segmentacin los costos
de mercadotecnia serian m?s altos.
7e aBorra tiempo dinero y esf#erzo al no
colocar el prod#cto en donde no se va a
vender.
7e define a ;#ien va dirigido el prod#cto
y las caracter+sticas de los mismos.
'l mercado tiende a emplearse.
7e facilita el an?lisis para tomar
decisiones.
7e dise6a #na mezcla de mercadotecnia
m?s efectiva.
%a dismin#cin de #tilidades al no
manejar la segmentacin de mercados
correctamente.
[#e el prod#cto no se colo;#e en el l#gar
ni en el momento adec#ado.
[#e no est< bien planeada la
segmentacin y p#diera dejar f#era a
m#cBos clientes.
[#e no se determinen las caracter+sticas
de #n mercado.
"erder oport#nidad de mercado.
&o #tilizar las estrategias adec#adas de
mercado.
'l alto costo ;#e e=iste en !<=ico para
obtener la informacin.
20/
7e optimizan los rec#rsos.
7e conoce el costo de la distrib#cin del
prod#cto.
7e tiene #na informacin certificada de
los ;#e se re;#iere
7e conoce ;#ienes son los competidores.
Fuente del cuadro 0.#. Fisc(er 5aura& Es/e=o Jorge (#))4). !ercadotecnia. 8ercera edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico
P. 90.
5.3.2./. 9eneficios de la segmentacin de mercados.
"ermite la identificacin de las necesidades de los clientes dentro de #n s#bmercado
y el dise6o m?s eficaz de la mezcla de marCeting para satisfacerlas.
%as empresas de tama6o mediano p#eden crecer m?s r?pido si obtienen #na
posicin slida en los segmentos especializados del mercado.
%a empresa crea #na oferta de prod#cto o servicio m?s afinada y pone el precio
apropiado para el pPblico objetivo.
%a seleccin de canales de distrib#cin y de com#nicacin se facilita en m#cBo.
%a empresa enfrenta menos competidores en #n segmento espec+fico.
7e generan n#evas oport#nidades de crecimiento y la empresa obtiene #na ventaja
competitiva considerable.
5.3.2.?. C9/1-+ ', '6'3()*/ ./ ,'70'1(/3)41
%a segmentacin es efectiva siempre y c#ando se logren los objetivos ;#e se fijo la
empresa3 se segmente el mercado adec#adamente y se obtenga la informacin ;#e se desee
los problemas ;#e provoca #na segmentacin ineficiente est?n relacionados con la sit#acin
del pa+s3 esto es3 c#ando Bay #n cambio en los estratos sociales. %as recomendaciones para
#na efectiva segmentacin de mercado se mencionan enseg#ida2
1. los cons#midores tienen ;#e percibir diferencias entre marcas.
2. %os segmentos Ban de mostrar #na estabilidad razonable a lo largo del tiempo.
3. )dentificar claramente las caracter+sticas del segmento antes de centrar en <l
esf#erzos de mercadotecnia.
4. no sobreestimar el segmento @aseg#rarse de ;#e es lo s#ficientemente grande para
prod#cir #tilidadesA
210
5. identificar con precisin la estrategia de cobert#ra de mercado2 diferenciada3
indiferenciada o concentrada.
/. concentrarse en el segmento m?s prod#ctivo y no necesariamente en el m?s grande.
,. llegar al segmento con #n mensaje especialmente dise6ado para tal a#diencia.
112
5.3.2.. 0e;#isitos para #na segmentacin eficaz.
'=isten m#cBas maneras de segmentar #n mercado3 pero no todas las segmentaciones son
eficaces3 por ello los segmentos del mercado para ;#e res#lten Ptiles deben tener las
sig#ientes caracter+sticas2
!ens#rabilidad2 'l tama6o3 el poder ad;#isitivo y los perfiles de los segmentos se
p#eden medir. (iertas variables de la segmentacin son dif+ciles de medir. "or
ejemplo2 'n 'stados Knidos e=isten 24 millones de z#rdos3 cifra casi ig#al a toda la
poblacin de (anad?. 7in embargo3 Bay pocos prod#ctos dirigidos al segmento de
los z#rdos.
Accesibilidad2 %os segmentos del mercado se p#eden alcanzar y atender de manera
eficaz.
7#stanciabilidad2 %os segmentos del mercado son lo bastante grandes o rentables
como para atenderlos.
Accionamiento2 7e p#eden dise6ar programas efectivos para atraer y atender los
segmentos.
5.3.2.$. "roceso de 7egmentacin de mercados.
1 'st#dio2 7e e=amina el mercado para determinar las necesidades espec+ficas
satisfecBas por las ofertas act#ales3 las ;#e no lo son y las ;#e podr+an ser
reconocidas. 7e llevan a cabo entrevistas de e=ploracin y organiza sesiones de
gr#pos para entender mejor las motivaciones3 actit#des y cond#ctas de los
cons#midores. 0ecaba datos sobre los atrib#tos y la importancia ;#e se les da3
conciencia de marca y calificaciones de marcas3 patrones de #so y actit#des Bacia la
categor+a de los prod#ctosV as+ como3 datos demogr?ficos3 psicogr?ficos3 etc.
2 An?lisis2 7e interpretan los datos para eliminar las variables y agr#par o constr#ir el
segmento con los cons#midores ;#e comparten #n re;#erimiento en partic#lar y lo
;#e los disting#e de los dem?s segmentos del mercado con necesidades diferentes.
3 "reparacin de perfiles2 7e prepara #n perfil de cada gr#po en t<rminos de actit#des
distintivas3 cond#ctas3 demograf+a3 etc. 7e nombra a cada segmento con base a s#
caracter+stica dominante. %a segmentacin debe repetirse peridicamente por;#e los
segmentos cambian. -ambi<n se investiga la jerar;#+a de atrib#tos ;#e los
cons#midores consideran al escoger #na marca3 este proceso se denomina particin de
mercados. 'sto p#ede revelar segmentos n#evos de mercado.
113

5.3.3. M'83./ -' 0'23/-+('31)/.
211
'l concepto mezcla de marCeting f#e desarrollado en 1$51 por &eil 9orden3 ;#ien list 12
elementos3 con las tareas y preoc#paciones com#nes del responsable del mercadeo. 'sta
lista original f#e simplificada a los c#atro elementos cl?sicos3 o U(#atro "csU2 "rod#cto3
"recio3 "laza3 "romocin por !c(artBy en 1$/1. 'l concepto y la simplicidad del mismo
ca#tivaron a profesores y ejec#tivos r?pidamente.
'n 1$4 el A!A @Asociacin Americana de !arCetingA lo consagr en s# definicin de
!arCeting2 H"roceso de planificacin y ejec#cin del concepto precio3 promocin y
distrib#cin de ideas3 bienes y servicios para crear intercambios ;#e satisfagan los objetivos
del individ#o y la organizacinI.
'n mercadotecnia3 al conj#nto de las 4 " tambi<n se le conoce con el nombre de mezcla de
mercadotecnia. Kna responsabilidad primordial del mercadlogo consiste en lograr y
mantener #na mezcla de mercadotecnia ;#e proporcione al mercado mayor satisfaccin ;#e
la ofrecida por los competidores. "or Pltimo3 cabe mencionar ;#e la clave para desarrollar
la mejor mezcla de mercadotecnia estriba en conocer las e=pectativas ;#e tiene la gente de
recibir #n prod#cto general.
7e denomina !ezcla de !ercadotecnia @llamado tambi<n !arCeting !i=3 !ezcla
(omercial3 !i= (omercial3 etc.A a las Berramientas o variables de las ;#e dispone el
responsable de la mercadotecnia para c#mplir con los objetivos de la compa6+a. 7on las
estrategias de marCeting3 o esf#erzo de marCeting y deben incl#irse en el plan de !arCeting
@plan operativoA.
114
Fue
nte de la figura 0.1. ;zin3ota !ic(ael >.& $ota2e !asaa3i (#))1). Administracin de !ercadotecnia. Primera edicin.
Ed. 8(omson. !"ico. P. 10
!ezcla de mercadotecnia.
!ezcla del
prod#cto.
0ango de l+nea de
prod#ctos
(oncepto del dise6o.
Atractivo del color.
'stilo
'mpa;#e.
!arca registrada.
.#ncin de servicio
4arant+as
!ezcla
Distrib#cin f+sica.
"rovisiones.
)nventario.
Almacenamiento.
-ransportacin.
9odegas.
(anales de
distrib#cin.
:endedores al
men#deo.
Distrib#idores
!ayoristas.
)mportaciones
'=portaciones.
!ezcla de
com#nicaciones.
"#blicidad.
(atalogo de ventas.
.#erza de ventas de
campo.
:entas por tel<fono.
0elaciones pPblicas.
(orreo directo.
"romocin de ventas.
"remios y desc#entos.
(omercializacin.
)nvestigacin.
)nteraccin electrnica.
!ezcla de precios.
'str#ct#ra de precios.
(ondiciones de pago.
(ostos.
212
5.3.3.1. G',()41 -' ./ 0'83./ -' 0'23/-+('31)/
"ara ;#e #na estrategia de marCeting @mezcla de mercadotecniaA sea eficiente y eficaz3 <sta
debe tener coBerencia tanto entre s#s elementos3 como con el segmento o segmentos de
mercado @ver segmentacin de mercadoA ;#e se ;#ieren con;#istar3 el mercado objetivo de
la compa6+a.
"or ejemplo3 #na estrategia de vender prod#ctos de l#jo en tiendas de desc#ento tiene poca
coBerencia entre el prod#cto ofertado y el canal de distrib#cin elegido.
A largo plazo3 las c#atro variables tradicionales de la mezcla p#eden ser modificadas pero a
corto plazo es dif+cil modificar el prod#cto o el canal de distrib#cin. "or lo tanto3 a corto
plazo los responsables de mercadotecnia est?n limitados a trabajar slo con la mitad de s#s
Berramientas.
'lementos de la mezcla de mercadotecnia
Fuente de la figura 0.4. (tt/ABBes..i3i/edia.orgB.i3iB!ezclaQdeQmercadotecnia
1. %os elementos de la mezcla original son2
"rod#cto o servicio2 'n mercadotecnia #n prod#cto es todo a;#ello @tangible o
intangibleA ;#e se ofrece a #n mercado para s# ad;#isicin3 #so o cons#mo y ;#e
213
p#ede satisfacer #na necesidad o #n deseo. "#ede llamarse prod#cto a objetos
materiales o bienes3 servicios3 personas3 l#gares3 organizaciones o ideas. %as
decisiones respecto a este p#nto incl#yen la form#lacin y presentacin del
prod#cto3 el desarrollo espec+fico de marca3 y las caracter+sticas del empa;#e3
eti;#etado y envase3 entre otras.
"recio2 's principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la
transaccin @a#n;#e tambi<n se paga con tiempo o esf#erzoA. 7in embargo incl#ye2
forma de pago @efectivo3 cBe;#e3 tarjeta3 etc.A3 cr<dito @directo3 con doc#mento3
plazo3 etc.A3 desc#entos pronto pago3 vol#men3 recargos3 etc. 'ste a s# vez3 es el ;#e
se plantea por medio de #na investigacin de mercados previa3 la c#al3 definir? el
precio ;#e se le asignar? al entrar al mercado. >ay ;#e destacar ;#e el precio es el
Pnico elemento del mi= de !arCeting ;#e proporciona ingresos3 p#es los otros
componentes Pnicamente prod#cen costes. "or otro lado3 se debe saber ;#e el precio
va +ntimamente ligado a la sensacin de calidad del prod#cto @as+ como s#
e=cl#sividadA.
"laza o Distrib#cin2 'n este caso se define como dnde comercializar el prod#cto
o el servicio ;#e se le ofrece @elemento imprescindible para ;#e el prod#cto sea
accesible para el cons#midorA. (onsidera el manejo efectivo del canal de
distrib#cin3 debiendo lograrse ;#e el prod#cto lleg#e al l#gar adec#ado3 en el
momento adec#ado y en las condiciones adec#adas. )nicialmente3 depend+a de los
fabricantes y aBora depende de ella misma.
"romocin2 's com#nicar3 informar y pers#adir al cliente y otros interesados sobre
la empresa3 s#s prod#ctos3 y ofertas3 para el logro de los objetivos organizacionales
@cmo es la empresaacom#nicacin activaV cmo se percibe la
empresaacom#nicacin pasivaA. %a mezcla de promocin est? constit#ida por
"romocin de ventas3 .#erza de venta o :enta personal3 "#blicidad y 0elaciones
"Pblicas3 y (om#nicacin )nteractiva @!arCeting directo por mailing3 emailing3
cat?logos3 8ebs3 telemarCeting3 etc.A.
%a mezcla original demostr ser ins#ficiente con el desarrollo de la ind#stria de los
servicios y sectores sociales3 es as+ como se le agregan tres elementos adicionales2
Fuente de la figura 0.0. (tt/ABBes..i3i/edia.orgB.i3iB!ezclaQdeQmercadotecnia
214
2. 0elacin de la mezcla de mercadotecnia social y de servicios
"ersonal2 'l personal es importante en todas las organizaciones3 pero es
especialmente importante en a;#ellas circ#nstancias en ;#e3 no e=istiendo las
evidencias de los prod#ctos tangibles3 el cliente se forma la impresin de la empresa
con base en el comportamiento y actit#des de s# personal. %as personas son
esenciales tanto en la prod#ccin como en la entrega de la mayor+a de los servicios.
De manera creciente3 las personas forman parte de la diferenciacin en la c#al las
compa6+as de servicio crean valor agregado y ganan ventaja competitiva.
"rocesos2 %os procesos son todos los procedimientos3 mecanismos y r#tinas por
medio de los c#ales se crea #n servicio y se entrega a #n cliente3 incl#yendo las
decisiones de pol+tica con relacin a ciertos as#ntos de intervencin del cliente y
ejercicio del criterio de los empleados. %a administracin de procesos es #n aspecto
clave en la mejora de la calidad del servicio.
"resentacin2 %os clientes se forman impresiones en parte a trav<s de evidencias
f+sicas como edificios3 accesorios3 disposicin3 color y bienes asociados con el
servicio como maletines3 eti;#etas3 folletos3 rt#los3 etc. Ay#da a crear el
UambienteU y la UatmsferaU en ;#e se compra o realiza #n servicio y a darle forma a
las percepciones ;#e del servicio tengan los clientes. -angibilizar al servicio.
115
5.3.3.2. %a n#eva mercadotecnia.
'n los Pltimos a6os los practicantes de mercadotecnia Ban prop#esto n#evos modelos
comerciales. "ara m#cBos de ellos a#n no e=iste #na teor+a bien estr#ct#rada3 pero ese no es
obst?c#lo para eval#ar la posibilidad de s# aplicacin en c#al;#ier otro tipo de
organizacin.
!odelo de las / ". Kno de los modelos m?s aterrizados es el ;#e propone #na n#eva
mezcla comercial con / ". %as dos n#evas " en realidad son #na divisin de las
relaciones pPblicas en a) "ol+tica y 2) "#blic 0elations. 'ste n#evo modelo aparece
a partir de la globalizacin comercial en el m#ndo.
!odelo de las / " y las 3 (. >ay otro gr#po de e=pertos ;#e opinan ;#e para
comprender ampliamente los esf#erzos de mercadotecnia ;#e #na organizacin
pone en pr?ctica es necesario incl#ir al (ons#midor3 a la (ompetencia ya la
(ompa6+a.
!ercadotecnia g#errillera. 's evidente ;#e las capacidades mercadolgicas en las
empresas familiares3 pe;#e6as y medianas son m#y diferentes a las de los gigantes
del mercado.
'E!arCeting. '=isten planteamientos serios y bien estr#ct#rados para practicar la
mercadotecnia en l+nea.
Otros modelos. %a pr?ctica comercial Ba permitido proponer otros modelos
e=itosos3 al menos en casos espec+ficos. 's as+ como se Ban ac#6ado conceptos
21*
como -#rbo !arCeting @velocidad en la atencin de los mercadosA3 &emo
!arCeting @mercadotecnia con com#nicacin nemot<cnicaA3 0eal -ime !arCeting
@incl#sin del cliente en la toma de decisiones de mercadotecniaA y Alter !arCeting
@las acciones estrat<gicas de posventaA.
5.3.3.3. 7istema de calidad total aplicado a la mercadotecnia.
's importante insta#rar #n sistema de calidad total. %os principales elementos ;#e persig#e
dicBo sistema son2
(onocer lo ;#e re;#ieren los cons#midores y esforzarse por ofrecer m?s.
'stablecer est?ndares para ;#e todos los prod#ctos presenten los mismos par?metros
de calidad3 de manera ;#e no e=ista variacin entre ellos.
%a base principal del sistema de calidad total es Bacerlo bien desde la primera vez y por
siempre. Kno de los prec#rsores de la calidad total f#e F. 'd8ing Deming @1$51A. (rosby3
manifiesta2 H!ientras e=ista el compromiso de la direccin y del empleado se p#eden
lograr grandes pasos en el mejoramiento de la calidad. )sBi8aCa3 lo define as+2 H"racticar el
control de calidad es desarrollar3 dise6ar3 man#fact#rar y mantener el prod#cto de calidad.
[#e sea el m?s econmico3 el m?s Ptil y siempre satisfactorio para el cons#midor.
11/
5.4. )nvestigacin de mercados.
%a investigacin de mercados es #na disciplina ;#e Ba contrib#ido al desarrollo de la
!ercadotecnia y a la ind#stria en general d#rante los Pltimos cinc#enta a6os3 siendo n#trida
por la integracin de mPltiples disciplinas3 como la @"sicolog+a3 Antropolog+a3 7ociolog+a3
'conom+a3 'stad+stica3 (om#nicacin3 entre otrasA.
'l est#dio de mercado es #n m<todo ;#e le ay#da a conocer s#s clientes act#ales y a los
potenciales. De manera ;#e al saber c#?les son los g#stos y preferencias de los clientes3 as+
como s# #bicacin3 clase social3 ed#cacin y oc#pacin3 entre otros aspectos3 podr? ofrecer
los prod#ctos ;#e ellos desean a #n precio adec#ado. %o anterior lo lleva a a#mentar s#s
ventas y a mantener la satisfaccin de los clientes para lograr s# preferencia.
'l propsito de la investigacin de mercados es ay#dar a las compa6+as en la toma de las
mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los diferentes prod#ctos. %a
investigacin de mercados representa la voz del cons#midor al interior de la compa6+a.
Kna n#eva definicin de lo ;#e es investigacin de mercados podr+a divergir con las de
otros a#tores3 ya ;#e cada ;#ien tiene s# propia definicin de ac#erdo con la importancia o
el enfo;#e ;#e le da. "or tanto es m?s adec#ado Bacer #n an?lisis de alg#nas de las
definiciones con objeto de considerar lo m?s importante y general de ellas3 y de esta manera
llegar a #na definicin.
21,
5.4.1. (oncepto3 objetivos e importancia.
Gotler. 's el an?lisis sistem?tico del problema3 constr#ccin de modelos y Ballazgos
;#e permiten mejorar la toma de decisiones y el control en el mercado de bienes y
servicios.
11,
Febster. %a investigacin de mercados es #na indagacin c#idadosa y atenta3
normalmente #na bPs;#eda o e=perimentacin critica y completa3 ;#e pretende
incrementar o revisar el conocimiento B#mano.
DoBn ". Alevizos. %a investigacin de mercados es la aplicacin de principios
cient+ficos a los m<todos de observacin y e=perimentacin cl?sicos y de enc#estas3
en la bPs;#eda c#idadosa de #n conocimiento m?s preciso sobre el comportamiento
de los cons#midores y del mercado3 para poder lograr #na comercializacin y #na
distrib#cin m?s eficaz del prod#cto.
Ginnear y -aylor. 's #n enfo;#e sistem?tico y objetivo del desarrollo y la obtencin
de informacin aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia de
mercados.
9oyd. 's #na re#nin3 registro y an?lisis de todos los BecBos acerca de los
problemas relacionados con la transferencia de bienes y servicios del prod#ctor al
cons#midor.
&aresB G. !alBotra. 's la identificacin3 recopilacin3 an?lisis3 y dif#sin de la
informacin de manera sistem?tica y objetiva3 con el propsito de mejorar la toma
de decisiones relacionadas con la identificacin y sol#cin de problemas y
oport#nidades de mercadotecnia.
%a#ra .iscBer y Dorge espejo. %a investigacin de mercados es #n proceso
sistem?tico de recopilacin e interpretacin de BecBos y datos ;#e sirven a la
direccin de #na empresa para la toma adec#ada de decisiones y para establecer as+
#na correcta pol+tica del mercado.
11
%a investigacin de mercado es la recopilacin3 registro y an?lisis sistem?tico de
datos relacionados con problemas del mercado de bienes y servicios
%a investigacin de mercados es el proceso de recopilacin3 procesamiento y
an?lisis de informacin3 respecto a temas relacionados con la mercadotecnia3 como2
(lientes3 (ompetidores y el !ercado.
11$
21-
5.4.1.1. Objetivos de la investigacin de mercados.
%a investigacin de mercados tiene por objeto brindar informacin a la empresa acerca de
las necesidades y preferencias de los cons#midores tomando en c#enta los factores
socioeconmicos de los mismos3 as+ como los del mercado de la empresa3 y con ello
coady#var al logro de los objetivos de esta.
'l objetivo f#ndamental de la investigacin de mercados es proporcionar informacin Ptil
para la identificacin y sol#cin de los diversos problemas de las empresas3 as+ como para
la toma de decisiones adec#adas en el momento oport#no y preciso.
%os objetivos b?sicos de la investigacin se p#eden dividir en tres2
Objetivo social2 7atisfacer las necesidades del cliente3 ya sea mediante #n bien o
servicio re;#erido3 es decir3 ;#e el prod#cto o servicio c#mpla con los
re;#erimientos y deseos e=igidos c#ando sea #tilizado.
Objetivo econmico2 Determinar el grado econmico de <=ito o fracaso ;#e p#eda
tener #na empresa al momento de entrar a #n n#evo mercado o al introd#cir #n
n#evo prod#cto o servicio y3 as+3 saber con mayor certeza las acciones ;#e se deben
tomar.
Objetivo administrativo2 Ay#dar al desarrollo de s# negocio3 mediante la adec#ada
planeacin3 organizacin3 control de los rec#rsos y ?reas ;#e lo conforman3 para ;#e
c#bra las necesidades del mercado3 en el tiempo oport#no.
5.4.1.2. )mportancia de la investigacin de mercados.
'l avance tecnolgico es #n aspecto importante ;#e se debe considerar en el desarrollo de
#na empresa3 ya ;#e provoca la pronta obsolescencia de t<cnicas3 procesos3 programas3
pol+ticas y procedimientos. %a investigacin de mercados s#rge como #na Berramienta de
salvacin para m#cBos directores y personas encargadas de lograr el b#en f#ncionamiento
de la mercadotecnia3 ;#e son ;#ienes enfrentan los problemas3 con base en la investigacin
de mercados se gestaran y tomaran las decisiones adec#adas para alcanzar las metas o fines
deseados.
"or tanto3 es f#ndamental conocer perfectamente esta t<cnica a#=iliar de mercadotecnia3 as+
como s# procedimiento y adec#ada aplicacin3 sobre todo en organizaciones en desarrollo.
'ste tipo de investigacin se p#ede aplicar en c#al;#ier empresa @pPblica o privadaA y es
#na valiosa f#ente de informacin ;#e permite tomar decisiones sobre bases realesV adem?s3
la informacin tambi<n p#ede #tilizarse para diversos objetivos.
%a investigacin de mercados en la empresa pPblica3 tiene por objeto proporcionar a
la administracin #n rgano ejec#tor de acciones3 BecBos y sistemas analizados e
interpretados c#idadosamente para programar #na informacin real y oport#na3 as+
como definir las posibles alternativas o cambios de accin ;#e reditPen beneficios
21.
en el establecimiento de #n programa g#bernamental3 estatal o socioeconmico
@obreros o campesinosA3 o para beneficio colectivo de #n sector @primario3
sec#ndario o terciarioA3 de manera ;#e generen la m?=ima eficiencia de la sol#cin
tomada y no inc#rran en decisiones errneas ;#e solo traen consigo la
inconformidad y rebelin de los afectados. 'n otras palabras3 si f#ncionara
inadec#adamente3 reperc#tir+a en los Babitantes de escasos rec#rsos3 ;#e son
;#ienes m?s ac#den a ellas3 por lo ;#e si se va a realizar cierta actividad comercial
o de investigacin es necesario contar por lo menos con #n departamento de
investigacin de mercados en cada #na de las dependencias ;#e forman el sector
pPblico.
%a investigacin de mercados dentro de #na empresa privada desempe6a #n papel
f#ndamental3 ya ;#e es #n instr#mento b?sico de desarrollo ;#e proporciona los
datos necesarios en la fase de planeacin3 ya sea a corto o mediano plazo3 sobre
cons#midores3 distrib#idores3 precios3 prod#ctos3 promocin3 competencias3 etc.V a
la vez ;#e brinda las bases para definir o tomar medidas y caminos de accin3 y
establecer las pol+ticas y planes ;#e deber?n seg#irse en lo referente al mercado real
o potencial.
"or lo general3 las empresas pe;#e6as m#y dif+cilmente p#eden contar con #n departamento
de investigacin de mercados3 pero e=iste la opcin de contratar los servicios de #na
agencia dedicada a la investigacin de mercados segPn s#s posibilidades y el giro al ;#e
est<n dedicadas.
'n lo ;#e respecta a las empresas medianas y grandes3 tanto prod#ctoras como de servicios
e ind#striales3 debe contar al menos con #n pe;#e6o departamento de investigacin de
mercados.
5.4.1.3. 9eneficios de la investigacin de mercado
7e tiene m?s y mejor informacin para tomar decisiones acertadas3 ;#e favorezcan
el crecimiento de las empresas.
"roporciona informacin real y e=presada en t<rminos m?s precisos3 ;#e ay#dan a
resolver3 con #n mayor grado de <=ito3 problemas ;#e se presentan en los negocios.
Ay#da a conocer el tama6o del mercado ;#e se desea c#brir3 en el caso de vender o
introd#cir #n n#evo prod#cto.
7irve para determinar el tipo de prod#cto ;#e debe fabricarse o venderse3 con base
en las necesidades manifestadas por los cons#midores3 d#rante la investigacin.
Determina el sistema de ventas m?s adec#ado3 de ac#erdo con lo ;#e el mercado
est? demandando.
Define las caracter+sticas del cliente al ;#e satisface o pretende satisfacer la
empresa3 tales como2 g#stos3 preferencias3 B?bitos de compra3 nivel de ingreso3
etc<tera.
Ay#da a saber cmo cambian los g#stos y preferencias de los clientes3 para ;#e as+
la empresa p#eda responder y adaptarse a ellos y no ;#ede f#era del mercado.
21/
5.4.1.4. 'tapas de la investigacin preliminar.
'sta debe tomarse como p#nto de partida3 sobre todo c#ando pretenda realizarse #n est#dio
y a nivel nacional3 costoso y de gran magnit#d3 con objeto de evitar al m?=imo errores y
encontrar sol#ciones viables3 as+ como para obtener conocimientos b?sicos acerca de #n
problema con el c#al no se est? familiarizado. 'l objetivo de dicBa investigacin es Ballar
n#evas ideas relacionadas sin establecer #n dise6o formal.
%a investigacin preliminar se p#ede definir como la obtencin de conocimientos b?sicos
sobre #n problema determinado y consta de cinco etapas2
1. Definir objetivos. 'sta etapa consiste en plantear los objetivos de la investigacin3
factor f#ndamental para establecer #n p#nto de partida para analizar los problemas
de la empresa y valorar los beneficios ;#e la investigacin aportar?.
2. Analizar la sit#acinEproblema. 'n esta etapa se est#dia la informacin disponible
dentro de la empresa y lo proveniente de f#entes sec#ndarias3 con objeto de verificar
;#e los res#ltados ;#e Babr?n de obtenerse sean Ptiles para conocer el verdadero
problema o definir el objetivo de la empresa y form#lar la Biptesis ;#e cond#zca a
la sol#cin.
3. )nvestigacin informal @sondeoA. 0ecopilacin de la informacin de los
antecedentes de la empresa y s# ambiente mediante entrevistas con individ#os
ajenos a la compa6+a @por ejemplo #n cons#midor o proveedorA con objeto de
conocer s#s opiniones acerca de los prod#ctos o servicios investigados y las
condiciones en ;#e se enc#entren.
4. Definicin de Biptesis. 'sta es la tarea mas complicada ;#e se realiza en la
investigacin3 y de ella depende todo el trabajo del investigador3 por lo ;#e debe ser
analizada c#idadosamente. 7e entiende por Biptesis #na s#posicin s#sceptible de
ser comprobada.
5. "lan de investigacin formal. 7eg#imiento del est#dio proyectado ;#e se realizara
en cierto lapso y de ac#erdo con la Biptesis ;#e se tenga o se desea comprobar.
111
220
!etodolog+a de la investigacin.
Fuente de la figura 0.<. Fisc(er 5aura& Es/e=o Jorge (#))4). !ercadotecnia. 8ercera edicin. Ed. !c-ra. %ill. !"ico
P.1<#.
5.4.1.5. "asos para el desarrollo de #na investigacin de mercados.
'l proceso de investigacin de mercados consta de c#atro pasos2
1. Definir el problema a investigar
2. 7eleccionar y establecer el dise6o de la investigacin
3. 0ecoleccin de datos y an?lisis
4. .orm#lar Ballazgos
1. Definicin del problema y los objetivos de la investigacin. 'ste s#ele ser el paso m?s
dif+cil del proceso3 ya ;#e se p#ede conocer ;#e Bay algo andando mal3 pero no se tienen
determinadas las ca#sas espec+ficas. "or ejemplo3 c#ando se dismin#yen las ventas de #n
fabricante de bebidas l?cteas3 cmo determinar ;#< oc#rre en el mercado3 cmo saber si es
la p#blicidad la ;#e falla3 el prod#cto o el precio. 's comPn e;#ivocarse3 por ello3 el
problema debe definirse de manera concreta y debe estar relacionado con decisiones
espec+ficas. Kna vez ;#e se delimita el problema se procede a establecer los objetivos de la
investigacin. >ay b?sicamente tres tipos de objetivos para #n proyecto de investigacin2
Objetivo general de la
empresa
Definir objetivo
espec+fico e Biptesis.
Y's necesario realizar el
est#dioZ
)nvestigacin preliminar
0e;#isicin de
investigacin.
)nvestigacin preliminar.
-erminar
&o
7i
"laneacin de la
investigacin.
Determinacin del
m<todo de m#estreo
!<todo de
recoleccin de datos
.#entes primarias y
f#entes sec#ndarias.
-rabajo de
campo
-ab#lacin )nterpretacin y
an?lisis
(oncl#siones
"resentacin
del informe
221
Objetivo e=ploratorio2 b#sca recabar informacin preliminar ;#e ay#dar? a definir
el problema y a recomendar Biptesis en #na forma m?s ptima.
Objetivo descriptivo2 b#sca describir aspectos como el potencial del mercado o la
demograf+a de los cons#midores.
Objetivo ca#sal2 b#sca probar Biptesis de relaciones ca#saEefecto. "or ejemplo si se
a#mentan la inversin en p#blicidad en televisin c#?nto a#mentan las ventas del
prod#cto
%as investigaciones s#elen iniciar con objetivos e=ploratorios para desarrollar m?s adelante
objetivos descriptivos y ca#sales. >ay ;#e tener en c#enta ;#e este primer paso3 definicin
y delimitacin del problema y establecimiento de objetivos3 ser? la carta de navegacin del
resto de la investigacin.
2. 7eleccionar y establecer el dise6o de la investigacin. 'ste paso est? constit#ido por 4
procesos b?sicos2 7eleccionar el dise6o de la investigacin3 )dentificar los tipos de
informacin necesaria y las f#entes3 Determinar y dise6ar los instr#mentos de medicin
y 0ecopilacin de Datos.
7eleccionar el dise6o de la investigacin. %o primero ;#e se tiene ;#e recordar es
;#e cada investigacin en cada tipo de negocio es diferente3 por lo ;#e el dise6o
p#ede variar3 e=istiendo infinitos tipos. %os tipos Hgen<ricosI de dise6o en
investigacin son2
a. '=ploratoria2 %a investigacin '=ploratoria se define como la recoleccin de
informacin mediante mecanismos informales y no estr#ct#rados.
b. Descriptiva2 'sta investigacin se refiere a #n conj#nto de m<todos y
procedimientos ;#e describen a las variables de marCeting. 'ste tipo de est#dio
ay#da a determinar las preg#ntas b?sicas para cada variable3 contestando
Y[#i<nZ3 Y(moZ3 Y[#<Z y Y(#?ndoZ 'ste tipo de est#dios p#ede describir
cosas como3 las actit#des de los clientes3 s#s intenciones y comportamientos3 al
ig#al ;#e describir el nPmero de competidores y s#s estrategias.
c. (a#sal2 'n este tipo de investigacin se enfoca en controlar varios factores para
determinar c#?l de ellos es el ca#sante del problema. 'sto permite aislar las
ca#sas del problema3 al mismo tiempo ;#e entrega #n nivel de conocimiento
s#perior acerca de la variable ;#e se est#dia. 'ste tipo de est#dio es el m?s
complejo y por ende costoso.
d. 7istem?tica2 a;#ella #tilizada para eval#ar #n proceso mientras se va dando3
enc#entra el problema y propone sol#ciones.
)dentificar los tipos de informacin necesaria y las f#entes. '=isten dos tipos de
informacin en investigacin de mercados3 la primaria y la sec#ndaria.
a. )nformacin "rimaria2 's a;#ella ;#e se releva directamente para #n
propsito espec+fico.
b. )nformacin 7ec#ndaria2 7e refiere a a;#ella ;#e ya e=iste en algPn l#gar y
se recolect para otro propsito. "or lo general este tipo de informacin es
222
menos costosa ;#e la primaria y en ocasiones basta con la revisin de
)nternet o con #na visita a la biblioteca local.
Determinar y dise6ar los instr#mentos de medicin. %#ego de determinar ;#e tipo
de informacin es necesaria3 se debe determinar el m<todo en ;#e se lograr? obtener
dicBa informacin. '=isten mPltiples m<todos dentro de los ;#e se enc#entran las
enc#estas telefnicas3 las enc#estas por correo o eEmail3 enc#estas personales o
enc#estas en gr#po. "or otra parte3 e=isten dos m<todos b?sicos de recoleccin de
informacinV mediante preg#ntas o mediante observacinV siendo el instr#mento
m?s comPn el c#estionario. (#ando es necesario dise6ar #n c#estionario se deben
tener en c#enta los objetivos espec+ficos de la investigacin y seg#ir #na sec#encia
lgica de pasos ;#e permiten elaborar #na b#ena Berramienta de medicin. DicBos
pasos podr+an en#merarse como sig#e2
a. "lanear lo ;#e se va a medir2 (onsiste en especificar e=actamente los ;#e se
;#iere obtener de cada entrevistado as+ como las caracter+sticas ;#e tiene la
poblacin fijada como meta. Al realizar este paso es necesario analizar los
objetivos de la investigacinV ya establecidos previamente3 corroborando ;#e
estos sean lo s#ficientemente claros como para ;#e describanV lo m?s
completamente posible3 la informacin ;#e necesita el encargado de tomar
decisiones3 la o las Biptesis y el alcance de la investigacin. 7e debe
implementar tambi<n3 #na investigacin e=ploratoria3 la c#al s#gerir? variables
pertinentes adicionales y ay#dar? al investigador a asimilar el vocab#lario y el
p#nto de vista del entrevistado t+pico.
b. 'laborar el formato de la preg#nta2 7e tienen tres tipos de formatos para la
recoleccinV el estr#ct#rado3 el no estr#ct#rado y el mi=to. 'str#ct#rado2 7on
listados con preg#ntas espec+ficas cerradas3 en las ;#e se incl#yen preg#ntas de
opcin mPltiple con seleccin simple o seleccin mPltiple. -ambi<n se incl#yen
escalas de referencia y ordenamientos. &o 'str#ct#rados2 7on preg#ntas
abiertas3 donde el enc#estado p#ede contestar con s#s propias palabras. !i=to2
%as preg#ntas de resp#esta abierta p#eden #sarse conj#ntamente con preg#ntas
de resp#esta cerrada para obtener informacin adicional3 de aB+ ;#e en ocasiones
se d< el #so de preg#ntas abiertas para dar seg#imiento a #na de resp#esta
cerrada @por ejemplo conocer la opinin e=presa del enc#estado acerca del tema
;#e se est? tratandoA3 lo ;#e se conoce propiamente como sondeo.
c. 0edaccin y Distrib#cin del (#estionario2 %as palabras #tilizadas en preg#ntas
partic#lares p#eden tener #n gran impacto en la forma en ;#e #n entrevistado las
interpreta3 lo ;#e p#ede ocasionar el cambio en las resp#estas ;#e <ste
proporcione al enc#estador. "or tal motivo3 la redaccin de las preg#ntas debe
ser sencilla3 directa3 clara3 debe evitar s#gerir toda o parte de la resp#esta ;#e se
pretenda obtener3 debe evitar #tilizar palabras con significados vagos o
ambig#os3 deben ser los s#ficientemente cortas como para ;#e no conf#ndan al
entrevistado y debe ser aplicable a todas las personas a ;#ienes se les va a
preg#ntar. 'n c#anto a las decisiones de sec#encia y distrib#cin3 se debe tomar
en c#enta ;#e se debe iniciar por preg#ntas sencillas de responder y ;#e no
ca#sen #n impacto negativo en el enc#estado y de esta forma ir introd#ciendo a
223
la persona al c#estionario3 es importante evitar preg#ntas ;#e p#edan res#ltar
repetitivas.
d. "r#eba preliminar o piloto2 Kna vez establecido el orden y la redaccin de las
preg#ntas se crea #n c#estionario preliminar el c#al se aplicar? a #na pe;#e6a
m#estra @de 15 a 25 personas apro=imadamenteA ;#e represente razonablemente
a la poblacin ;#e se tiene como meta. A esto se le conoce como UAplicacin de
"r#eba "ilotoU. 'l propsito de esta pr#eba es aseg#rar ;#e el c#estionario
realizado c#mple con las e=pectativas de la investigacin en t<rminos de
informacin obtenida as+ como3 identificar y corregir las deficiencias ;#e
p#dieran provocar #n sesgo en la misma.
e. (orreccin de los problemas2 's la etapa final del proceso de dise6o de
c#estionarios. (onsiste en revisar y rectificar los posibles errores ;#e se Bayan
presentado d#rante la aplicacin de las pr#ebas piloto3 con el fin de llegar a #n
c#estionario definitivo. %os pasos 4 y 5V se p#eden repetir tantas veces se
considere necesario Basta ;#e se obtenga #n c#estionario lo m?s libre de errores
posible3 esto sin perder de vista ;#e implica #n costo importante en la
investigacinV por lo ;#e los investigadores deben tener la capacidad de detectar
los errores lo m?s r?pido posible.
0ecoleccin de datos y an?lisis. %o primero ;#e se tiene ;#e Bacer es entrenar a los
enc#estadores3 ;#ienes ser?n los encargados de contactar a los enc#estados y vaciar
las preg#ntas en #n formato para s# posterior an?lisis. 'l an?lisis se debe iniciar con
la limpieza de la informacin3 con la confirmacin de las escalas3 verificacin del
correcto llenado de las enc#estas y en ocasiones con pre tab#laciones @en el caso de
preg#ntas abiertasA. Kna vez se tiene codificada toda la informacin el an?lisis
como tal p#ede dar inicio. %a informacin tambi<n p#ede ser en #na pe;#e6a escala
y obtenida mediante informacin c#alitativa3 siendo las 7esiones de 4r#po la
Berramienta m?s #sada.
.orm#lar Ballazgos. %#ego de analizar la informacin se p#ede Bacer ded#cciones
acerca de lo ;#e s#cede en el mercado3 lo c#al se le conoce como HBallazgosI. 'stos
deben presentarse de #na manera ordenada y lgica ante las personas encargadas de
tomar las decisiones. %os reportes de investigacin deben tener #n cap+t#lo de
res#men3 el c#al ser? la g#+a para las personas ;#e no conocen de investigacin3
Baciendo el informe m#cBo m?s f?cil de leer y seg#ir #na contin#idad.
111
5.5. 'strategias res#midas2 del prod#cto3 precio3 promocin3 distrib#cin y p#blicidad.
'l t<rmino estrategia proviene del lat+n UstrateghaU y este del griego UstrategeiaU ;#e
significa Uel arte de dirigir las operaciones militaresU.
"or s# parte3 y en t<rminos generales3 la estrategia de mercadotecnia es #n tipo de estrategia
;#e presenta el enfo;#e mercadot<cnico general ;#e se #tilizar? para lograr los objetivos de
mercadotecnia ;#e se Ba prop#esto la empresa o #nidad de negocios.
5.5.1. 'strategia del prod#cto.
224
%a estrategia de prod#cto es #na de las m?s importantes dentro de la mezcla de
mercadotecnia3 ya ;#e estos prod#ctos fracasar?n sino satisfacen los deseos y necesidades
de los cons#midores.
5.5.1.1. Definicin de prod#cto.
7e p#ede considerar #n prod#cto como el conj#nto de beneficios y servicios ;#e
ofrece #n comerciante en el mercado. @7cBe8e3 9.(.>.3 7mitB >.0.A.
Kn prod#cto es #n complejo de atrib#tos tangibles e intangibles e incl#so embalaje3
color3 precio3 prestigio del fabricante y del vendedor3 ;#e el comprador p#ede
aceptar como algo ;#e ofrece satisfaccin a s#s deseos o necesidades @Filliam
7tantonA.
"rod#cto es todo a;#ello3 favorable o desfavorable3 ;#e #na persona recibe en #n
intercambio @(Barle F. %ambA.
5.5.1.2. (lasificacin de prod#ctos.
"rod#ctos de cons#mo. 7on a;#ellos ;#e est?n destinados a ser #tilizados y
ad;#iridos por los cons#midores3 de ac#erdo con s#s deseos y necesidades3 y se
p#eden #tilizar sin proceso ind#strial adicionalV es decir3 son ad;#iridos en Pltima
instancia por el cons#midor en s# forma original para ser cons#midos o #tilizados
en el Bogar.
"rod#ctos ind#striales. 7on bienes o servicios #tilizados en la prod#ccin de otros
art+c#los3 es decir no se venden a los cons#midores finales. %os bienes ind#striales
abarcan s#ministros3 accesorios3 servicios e incl#so fabricas o e;#ipo.
5.5.1.3. "osicionamiento de #n prod#cto.
'l termino posicionamiento se refiere a #n programa general de mercadotecnia ;#e infl#ye
en la percepcin mental @sensaciones3 opiniones3 impresiones y asociacionesA ;#e los
cons#midores tienen de #na marca3 prod#cto3 gr#po de prod#ctos o empresa en relacin con
la competencia.
"roceso para crear yMo reforzar el posicionamiento.
E "aso 1. )dentificar ventajas competitivas o atrib#tos determinantes para la decisin
de compra del cons#midor.
E "aso 2. )dentificar el posicionamiento de las principales marcas competidoras o
percepciones del mercado para las diferentes marcas competidoras.
E "aso 3. Analizar la intensidad del posicionamiento de las marcas en el mercado.
E "aso 4. Analizar la posicin de las marcas en #n mapa percept#al.
E "aso 5. Determinar la posicin del prod#cto ideal.
E "aso /. 7eleccionar #na ventaja competitiva disponible.
E "aso ,. 'val#ar s# posible posicionamiento.
E "aso . 'val#ar alternativas de reposicionamiento.
E "aso $. Desarrollar #na mezcla de mercadotecnia congr#ente con el
posicionamiento.
E "aso 11. (om#nicar el posicionamiento.
22*
5.5.1.4. !ezcla de prod#ctos.
's la lista completa de todos los prod#ctos ;#e #na empresa ofrece al cons#midor. %a
estr#ct#ra de la mezcla tiene dos dimensiones2 de amplit#d y prof#ndidad.
%a amplit#d se mide por el nPmero de l+neas de prod#ctos ;#e ofrece la empresa en #na
l+nea. A esto se le conoce tambi<n como variedad
%a prof#ndidad es el s#rtido de tama6os3 colores3 modelos3 precios y calidad ;#e ofrece #na
l+nea.
%as estrategias de la l+nea son #tilizadas tanto por fabricantes como por intermediarios y
entre ellas est?n2
'=pansin de la mezcla de prod#ctos2 #na empresa p#ede a#mentar s# act#al
mezcla de prod#ctos al incrementar el nPmero de l+neas yMo prof#ndidad de alg#nas
de ellasV las n#evas l+neas p#eden tener o no relacin con las e=istentes.
(ontraccin de la mezcla de prod#ctos2 #n fabricante intermediario p#ede contraer
s# mezcla de prod#ctos eliminando l+neas o red#ciendo el s#rtido de estas.
Alteracin de los prod#ctos e=istentes2 con frec#encia p#ede ser m?s ventajoso
mejorar y revitalizar #n prod#cto establecido ;#e desarrollar e introd#cir otro
por;#e en el primer caso Bay menos riesgo.
5.5.1.5. P./1'/3)41 = -'3),)+1', -'. :2+-93(+
%a planeacin es la creacin del prod#cto y es el p#nto de partida para llevar a cabo el
programa de mercadotecnia de la empresa.
(omo primer paso se Bace #n est#dio del comportamiento del mercado para conocer si Bay
posibilidad de colocar el prod#cto y determinar s# planeacin.
%a planeacin del prod#cto corresponde a todas las actividades ;#e permitan a los
prod#ctores e intermediarios determinar ;#< l+nea de prod#ctos debe adoptar la compa6+a.
'n teor+a3 la planeacin aseg#ra ;#e todo el conj#nto de prod#ctos de #na empresa tenga
#na relacin lgica y sean art+c#los individ#almente j#stificables3 con el fin de reforzar la
posicin competitiva y obtener beneficios para la empresa.
1. !odificacin del prod#cto. 's c#al;#ier alteracin deliberada en los atrib#tos f+sicos de
#n prod#cto o de #n envase. %a decisin de modificar #n prod#cto se relaciona
principalmente con los ;#e est?n ya en la etapa mad#ra o de sat#racin de #n ciclo vital y
necesitan rej#venecer con cambios en el dise6o.
'strategias2
!ejorar s# calidad2 a#mentar la d#racin y eficiencia del prod#cto #tilizando
materiales de #na mejor calidad3 as+ como #na mec?nica adec#ada.
22,
"erfeccionar s#s valores2 se refiere al BecBo de a#mentar el nPmero de beneficios
reales o psicolgicos del prod#cto para el cons#midor.
0enovar o afinar s# estilo2 modificar el atractivo est<tico del prod#cto3 sin afectar s#
atractivo f#ncional.
2. E.)0)1/3)41 -' 91 :2+-93(+. %os prod#ctos rigen los ingresos de #na empresaV por eso3
en ocasiones3 res#lta necesario eliminar los prod#ctos no redit#ables p#es3 de no Bacerlo3
mermar+an la capacidad de aprovecBar las n#evas oport#nidades. %a gran mayor+a de las
empresas Ban adoptado procedimientos normales para la eliminacin de los prod#ctosV
estos procedimientos s#elen Bacerse poco a poco o espor?dicamente.
3. &#evos prod#ctos. %as empresas van comprendiendo cada d+a ;#e s# crecimiento est?3
;#iz? en el contin#o desarrollo y lanzamiento de prod#ctos n#evos y mejores. %a
renovacin contin#a parece ser la Pnica manera de impedir ;#e se v#elva obsoleta la l+nea
de prod#ctos3 a#n;#e al mismo tiempo res#lte caro y peligroso dedicarse a innovar.
'l <=ito de #na innovacin consiste en adoptar b#enas medidas organizativas3 administrar
profesionalmente el n#evo prod#cto3 realizar investigaciones y predicciones detalladas3 as+
como adoptar criterios anal+ticos para tomar decisiones.
5.5.1./. (iclo de vida de #n prod#cto
1. E(/:/ -' )1(2+-933)41@ 's el momento en ;#e se lanza el prod#cto bajo #na prod#ccin
y programa de comercializacin. A;#+ se dan las etapas del tamizado de ideas3 modelo
piloto y pr#eba. 'sta etapa se caracteriza por #n a#mento lento en las ventas y altos gastos
promocionales. 'sto se debe a las necesidades de2
)nformar a los cons#midores potenciales sobre el prod#cto.
'stim#lar la pr#eba del prod#cto
%ograr s# distrib#cin en las tiendas de men#deo
%as caracter+sticas m?s importantes de la etapa de introd#ccin son2
"ocos competidores
%+neas limitadas
Distrib#cin red#cida
(onservacin de la demanda principal
2. 'tapa de crecimiento. 'n esta etapa el prod#cto es aceptado en le mercado y se aprecia
#n a#mento en la c#rva de las ventas y de los beneficios3 caracteriz?ndose por2
Kn a#mento de la competencia
Kn manejo de calidad de los prod#ctos
!<todos de prod#ccin en l+nea
Acaparamiento de otro segmento de mercado.
!ejores canales de distrib#cin
%a promocin de otros #sos para el prod#cto
22-
3. 'tapa de mad#rez. %as t?cticas de la mercadotecnia y la imagen de s# marca son bien
conocidas d#rante esta etapa3 adem?s de la lealtad de s#s clientes y la participacin en el
mercadoV el prod#cto se estabiliza y dismin#ye el margen de #tilidad debido a ;#e los
precios se acercan m?s a los costos @se estabilizan las ventas y decrecen los beneficios para
la empresaA. 7e desarrollan grandes esf#erzos para #n mejor mensaje p#blicitario3 y se
dedica gran parte del pres#p#esto al cons#midor y a los tratos comercialesV dicBos tratos
permiten2
%i;#idar e=cesos de inventarios3 problema frec#ente en esta etapa
)ncitar a los #s#arios de otras marcas a probar <sta
A#mentar la visibilidad de la marca o el espacio destinado a ella.
'n este periodo se presenta los n#evos #sos del prod#cto3 valores n#evos y refinamiento del
mismo3 mayor segmentacin del mercado. "or eso este periodo se denomina de mad#rez
innovadora3 ya ;#e cada #so n#evo p#ede originar #n periodo n#evo de mayor crecimiento
y3 por lo tanto3 entre mayores innovaciones3 menor declinacin en los precios y en las
#tilidades.
4. 'tapa de declinacin. 'n la Pltima etapa3 el paso de la moda es inevitable por;#e los
n#evos prod#ctos empezaran #n n#evo ciclo de vida para s#stit#ir a los viejos. %a mayor
parte de las firmas y marcas de prod#ctos e=perimentan al correr del tiempo #n periodo de
declinacin en las ventasV este p#ede ser r?pido o lento. %as empresas #tilizan diferentes
estrategias d#rante este periodo2 m#cBas abandonan precipitadamente el mercado para
dedicar s#s rec#rsos a fines m?s prod#ctivosV otras sig#en operando3 con la ventaja de ;#e3
al tener menos competencia3 tienen #tilidades positivas y Basta mayores. "or lo tanto3 este
periodo se caracteriza por2
Kna red#ccin en el nPmero de empresas ;#e prod#ce el art+c#lo
Kna limitacin en la oferta del prod#cto
Kn retiro de pe;#e6os sectores del prod#cto
5.5.1.,. Otros aspectos a considerar.
1. %a marca. %a marca es #n nombre3 termino simblico o dise6o ;#e sirve para
identificar los prod#ctos o servicios de #n vendedor o gr#po de vendedores3 y para
diferenciarlos de los prod#ctos de los competidores.
2. 'ti;#eta. %a eti;#eta es la parte del prod#cto ;#e contiene la informacin escrita
sobre el art+c#loV #na eti;#eta p#ede ser #na parte del embalaje o simplemente #na
Boja adBerida al prod#cto.
3. 'nvase yMo empa;#e. (#al;#ier material ;#e encierra #n art+c#lo con o sin envase3
con el fin de preservarlo y facilitar s# entrega al cons#midor.
4. 0eglamentacin. 's importante ;#e los e=portadores conozcan las normas de
empacado ;#e rigen en los pa+ses a donde pretenden enviar s#s prod#ctos.
5. 'mbalaje. 'l embalaje agr#pa #n conj#nto de objetos o envases ig#ales o diferentes
entre s+3 con el propsito de facilitar s# manejo.
/. 7ervicio. 'n #n mercado de cons#mo3 #n prod#cto pretende satisfacer la necesidad
de #n cons#midor.
22.
5.5.2. 'strategia de precio.
'l precio de #n prod#cto es solo #na oferta para probar el p#lso del mercado. 7i los clientes
aceptan la oferta3 el precio asignado es correctoV si la recBazan3 debe cambiarse el precio
con rapidez o bien retirar el prod#cto del mercado. %a fijacin de precios es posiblemente la
m?s compleja y dif+cil de las tareas3 #na f#ncin clave de la mercadotecnia y3 sin l#gar a
d#das3 el tema al ;#e le dedica m?s tiempo.
'n res#men3 el precio es la cantidad de dinero ;#e se necesita para ad;#irir en intercambio
la combinacin de #n prod#cto y los servicios ;#e lo acompa6an.
%a clave para determinar el precio de #n prod#cto es entender el valor ;#e los
cons#midores perciben en el. DicBo valor es el res#ltado de las percepciones de los
cons#midores acerca de la satisfaccin total ;#e el prod#cto proporciona3 partiendo del
total del conj#nto de beneficios.
%as pol+ticas de fijacin de precios deben dar origen a precios establecidos en forma
consciente3 de tal manera ;#e ay#den a alcanzar los objetivos de la empresa.
5.5.2.1. .#ncin de los precios.
%os precios c#mplen varias f#nciones de gran importancia dentro de la econom+a.
0eg#lar la prod#ccin. 'l precio es #n indicador ;#e ay#da a decidir ;#e prod#cir y
en ;#< cantidad.
0eg#lar el cons#mo. ActPa como agente racionador3 aj#stando la prod#ccin a las
necesidades de cons#mo de la sociedad.
Distrib#ir la prod#ccin entre los diferentes miembros de la sociedad. 'n el sistema
capitalista3 esta distrib#cin depende de los salarios3 las ganancias y las rentas
obtenidas d#rante el proceso prod#ctivo.
A#spiciar la investigacin y el desarrollo del pa+s. %as ganancias obtenidas en la
econom+a de los precios de los factores prod#ctivos @tierra3 trabajo y capitalA
permiten ;#e las empresas aporten dinero para la investigacin el desarrollo con
objeto de crear n#evas tecnolog+as.
5.5.2.2. 'strategias y pol+ticas en la fijacin de precios.
%as pol+ticas de fijacin de precios deben dar origen a precios establecidos en forma
consciente3 de tal manera ;#e ay#den a alcanzar los objetivos de la empresa. %as estrategias
denotan #n programa general de accin y #n desplieg#e de esf#erzos y rec#rsos Bacia el
logro de los objetivosV es decir3 se refieren a la manera en ;#e los rec#rsos B#manos y
materiales ser?n #tilizados para ma=imizar las probabilidades de alcanzar #n objetivo
establecido.
1. "ol+tica de precios por ?rea geogr?fica. Al determinar #n precio se debe considerar el
factor de costos de fletes ca#sado por el env+o de la mercanc+a al cliente. A;#+ las
22/
pol+ticas se deben establecer ya sea ;#e el comprador pag#e todo el flete3 ;#e el
vendedor absorba el costo total o ;#e las dos partes comparten el gasto. %a decisin
p#ede ser importante en base en2
%os l+mites geogr?ficos del mercado de la empresa
%a localizacin de s#s instalaciones prod#ctivas
%as f#entes de s#s materias primas
7# f#erza competitiva en diferentes ?reas del mercado.
2. "ol+tica de #n solo precio. %a empresa estip#la el mismo precio a todos los tipos de
clientes ;#e compren cantidades parecidas del prod#cto en las mismas circ#nstancias.
'sta pol+tica Bace ;#e el cliente conf+e en el vendedor.
3. "ol+tica de precios variables. 'n esta pol+tica3 la empresa ofrece los mismos prod#ctos y
cantidades a diferentes clientes con precios distintos3 segPn s# poder de compra o
regateo3 la amistad3 la b#ena apariencia y otros factores. 'n estas sit#aciones de
compra3 los vendedores no esperan en realidad ;#e los compradores pag#en el precio de
eti;#eta o el ;#e se les pide sin ;#e se realice cierto regateo para determinar el valor del
prod#cto. 'sta pol+tica de precios fle=ibles es de gran #tilidad para llegar a conocer los
precios de la competencia.
4. "ol+tica de sobreval+2/3)41 -'. :2'3)+ (#ando los especialistas en mercadotecnia
introd#cen #n prod#cto n#evo3 sig#en por lo comPn #na pol+tica de sobrevaloracin del
precio para comprobar el nivel elegido. 'l precio se establece a #n nivel alto y el
objetivo es vender inicialmente el prod#cto al mercado principal. "ara ;#e esta pol+tica
sea eficaz deben e=istir ciertas condicionesV por ejemplo3 el m<todo es m?s apropiado
c#ando la demanda del prod#cto tiende a ser m?s bien insensible al precio. 7i no es as+3
el precio inicial no podr+a atraer los s#ficientes compradores para lograr ;#e el prod#cto
sea rentable. 'sta pol+tica es eficaz tambi<n c#ando Bay segmentos por precios dentro
del mercado3 c#ando los cons#midores conocen poco sobre los costos de prod#ccin y
mercadotecnia del mismo y tienen pocas probabilidades de comprender ;#e est?n
pagando #na cantidad e=cesiva por contarse entre el gr#po de los primeros en ad;#irir
dicBo art+c#lo.
5. "ol+tica de penetracin. 'sta pol+tica re;#iere precios bajos y grandes volPmenes. %os
encargados de fijar el precio piensan ;#e la atraccin del precio red#cido promover?
ventas de volPmenes tan grandes ;#e el ingreso total ser? mayor del ;#e obtendr+an con
#n precio m?s alto. %a idea es alcanzar todo el mercado con #n precio bajo y generar as+
la mayor demanda posible. 'sta pol+tica se aplica con frec#encia en casos en los ;#e el
mercado no est< dividido en segmentos por precios y en el caso de ;#e o Baya #n
mercado de <lite disp#esto a pagar #n precio elevado. 's apropiada tambi<n para
prod#ctos n#evos ;#e no tienen #na infl#encia social y ;#e no simbolizan posiciones
sociales. Adem?s3 es Ptil por lo comPn a los mercados sensibles al precio y en el caso
de ;#e el menor nivel de <ste genere #n mayor vol#men de ventas. .rec#entemente se
aplica en los casos en ;#e los competidores se introd#cen r?pidamente en el mercado3
ya ;#e los precios menores lo Bacen m?s atractivo para prod#ctos similares.
230
/. "+.;()3/ -' :2'3)+, -' .;1'/. 'sta pol+tica es m?s comPn entre los minoristas ;#e entre
los mayoristas o prod#ctores y consiste en seleccionar #n nPmero limitado de precios a
los c#ales #na tienda p#ede vender s# mercanc+a. %os precios de l+nea se #tilizan
ampliamente en el men#deo de todo tipo de aparatos. "ara el cons#midor3 el principal
beneficio de los precios de l+nea es ;#e simplifica las decisiones de compra. Desde el
p#nto de vista del detallista3 la pol+tica es ventajosa por;#e ay#da a los propietarios de
la tienda a planear s#s compras.
,. "ol+tica de fijacin de precios por prestigio. 'l precio s#ele ser #n elemento importante
para com#nicar la imagen del prod#cto y3 de BecBo3 alg#nos gerentes se esf#erzan por
presentar #na imagen de calidad rec#rriendo a la eti;#eta del prod#cto. "or tanto3 Bay
ciertos prod#ctos tales como cervezas3 a#tomviles3 cosm<ticos y licores ;#e reciben
#na imagen de prestigio a trav<s de la pol+tica seg#ida para fijar s# precio.
. "ol+tica de liderazgo en el precio. 'n alg#nas ind#strias e=isten empresas claramente
identificables ;#e son las ;#e fijan los precios para todos los competidores. 'stas
empresas tienden a ser las m?s dominantes y poderosas de s#s respectivas ind#strias y
s#s precios fija la estr#ct#ra para los dem?s.
$. "ol+tica de fijacin de precios por cost#mbre. A;#+ la base para determinar el precio es
la tradicional3 los especialistas tratan de evitar #na alteracin en el precio de #n
prod#cto en s# nivel aceptado y prefieren adaptar el prod#cto en lo ;#e respecta a
tama6o y contenido.
11. "ol+tica de precios de s#pervivencia. Alg#nas empresas son los s#ficientemente f#ertes
como para tratar de sacar a la competencia del negocio por medio de los preciosV otras
#tilizan la pol+tica ;#e se enfoca sencillamente a permanecer en el negocio.
11. "recios relacionados con la demanda. .ijacin psicolgica de precios2 alg#nos precios
tienen #n mayor atractivo ;#e otros debido a ;#e son tradicionales o ;#e satisfacen
alg#na lgica interna de los cons#midores. .ijacin de precios promocionales2 los
prod#ctos de precios red#cidos se denominan promotores de tr?fico3 l+der perdedor o
l+der de precio. 'ste tipo de prod#ctos se valora por debajo del a#mento de precio total
acost#mbrado y se eligen por s# atractivo promocional. 7in embargo3 es m?s frec#ente
;#e se deba a ;#e el minorista tiene grandes e=istencias de dicBos art+c#los y s#
propsito principal sea atraer a clientes a la tienda con la esperanza de ;#e3 #na vez
dentro de ella3 ad;#ieran otros prod#ctos al precio acost#mbrado.
12. desc#entos y bonificaciones. Ambos significan #na red#ccin en el precio de listaV la
red#ccin p#ede ser en dinero3 efectivo o alg#na otra concesin.
5.5.3. 'strategia de promocin.
231
%a promocin de ventas es dar a conocer los prod#ctos en forma directa y personal3 adem?s
de ofrecer valores o incentivos adicionales del prod#cto a vendedores o cons#midores.
%a promocin de ventas tambi<n se emplea con objeto de lograr a#mentos inmediatos de
ventas.
(#ando la empresa #sa #na p#blicidad o la venta personal3 normalmente lo Bace de forma
contin#a o c+clicaV pero el empleo de los sistemas de promocin de ventas por parte del
responsable de mercadotecnia s#ele ser de +ndole irreg#lar y s# res#ltado es inmediato.
%os elementos m?s importantes ;#e se incl#yen en la estrategia promocional dentro de #na
organizacin comercial3 ind#strial o de servicios son2
"#blicidad
:enta personal
'nvase y empa;#e
"romocin de ventas
5.5.3.1. D)6'2'13)/ '1(2' :2+0+3)41 = :9%.)3)-/-
%a promocin de ventas frente a la p#blicidad es menos enajenante y lo ;#e ofrece tiende a
satisfacer las necesidades de los clientes. !ediante la promocin de ventas se informa sobre
el #so o n#evos #sos del prod#cto3 se rec#erda peridicamente la e=istencia de <ste y3 lo
m?s importante3 se pers#ade de las capacidades del prod#cto para satisfacer las necesidades
del cons#midor.
%a p#blicidad sin el apoyo de la promocin de ventas no tendr+a los mismos res#ltados3
p#es todo el esf#erzo ;#e se Biciera en la p#blicidad se desperdiciar+a si no se lograra #n
contacto m?s directo y cercano tanto con el distrib#idor como con el cons#midor.
5.5.3.2. Objetivos de la estrategia de promocin.
'stim#lar las ventas de prod#ctos establecidos
Atraer n#evos mercados
Ay#dar en la etapa de lanzamiento del prod#cto
Dar a conocer los cambios en los prod#ctos ine=istentes
A#mentar las ventas en <pocas cr+ticas
Ay#dar a los detallistas atrayendo m?s cons#midores
Obtener ventas m?s r?pidas en prod#ctos en s# etapa de declinacin y de los ;#e se
tiene todav+a m#cBa e=istencia.
5.5.3.3. T):+, -' ',(2/('7)/, -' :2+0+3)41 -' *'1(/,
(#ando las caracter+sticas del prod#cto con respecto a las de la competencia son casi
id<nticas3 las estrategias de promocin de ventas son #tilizadas para ganar mercado dentro
del pPblico cons#midor y adem?s obtener #n vol#men de ventas.
232
'=isten dos gr#pos de estrategias promocionales segPn los tipos de pPblico Bacia el c#al
van dirigidos.
1. 'strategias para cons#midores2 se trata de motivar el deseo de compra de los
clientes para ;#e ad;#ieran #n prod#cto o servicio.
"remios. Kn premio es #na pieza de mercanc+a ;#e se ofrece a #n cierto costo para
la empresa o para el cliente ;#e compra #n artic#lo en partic#lar. 'l objetivo
principal de los premios es convencer al cliente de comprar #n determinado
prod#cto en el momento mismo en ;#e lo ve. (#al;#iera ;#e sea el tipo de premio
se ;#e se trate3 siempre deber? parecer irresistible a los ojos del cons#midor.
(#pones. %os c#pones atraen tanto a los cons#midores como a los distrib#idores.
Kno de los principales objetivos de los c#pones es dirigir la atencin de los
cons#midores Bacia determinado prod#cto o a #na tienda especifica3 ofreci<ndoles
#n precio red#cido del prod#cto d#rante cierto tiempo.
0ed#ccin de precios y ofertas. 'ste tipo de estrategias se #tiliza para motivar la
lealtad de los cons#midores a #na marca determinada3 pero debe tenerse c#idado3 ya
;#e s# ab#so p#ede perj#dicar la imagen del prod#cto.
!#estras. %as m#estras son #na estrategia de promocin en la ;#e el prod#cto en si
es el principal incentivo. 's #na manera de lograr ;#e #n cliente pr#ebe el prod#cto3
ya sea gratis o mediante el pago de #na s#ma m+nima3 con objeto de ;#e #se y
conozca el prod#cto.
(onc#rsos y sorteos. 7on estrategias promocionales en las ;#e el incentivo
principal para el cons#midor es la oport#nidad de ganar algo con #n esf#erzo e
inversin m+nimos. 'stos ofrecen a los cons#midores emocin y diversin3 adem?s
de ;#e con #n esf#erzo m+nimo p#eden obtener diversos premios
2. 'strategias para los comerciantes y distrib#idores2 se emplean para estim#lar a los
revendedores a trabajar y comercializar en forma agresiva #n prod#cto espec+fico.
'=Bibidores en el p#nto de venta. 'sf#erzos ;#e se realizan en el p#nto de venta3
como e=Bibicin de prod#ctos y Bojas de informacinV sirven directamente a los
detallistas a la vez ;#e apoyan a la marca.
:itrinas. 'stas p#eden ser aparadores cerrados3 semicerrados o abiertos con el
fin de e=Bibir los prod#ctos de manera directa en el interior de la tienda
Demostradores. %os demostradores son rec#rsos B#manos proporcionados por
los fabricantes.
5.5.4. 'strategias de distrib#cin.
'l canal de distrib#cin lo constit#ye #n gr#po de intermediarios relacionados entre s+ ;#e
Bacen llegar los prod#ctos y servicios de los fabricantes a los cons#midores y #s#arios
finales.
233
5.5.4.1. 913)+1', -' .+, 3/1/.', -' -),(2)%93)41
%as decisiones sobre los canales de distrib#cin dan a los prod#ctos los beneficios del l#gar
y al cons#midor los beneficios del tiempo.
9eneficio del l#gar2 se refiere al BecBo de llevar #n prod#cto cerca del cons#midor
para ;#e <ste no tenga ;#e recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer as+
#na necesidad.
9eneficio de tiempo2 es consec#encia del anterior ya ;#e3 si no e=iste el beneficio
de l#gar3 tampoco <ste p#ede darse. (onsiste en llevar #n prod#cto al cons#midor
en el momento m?s adec#ado.
5.5.4.2. D),'A+ -' .+, 3/1/.', -' -),(2)%93)41
%os diferentes tipos de canales de distrib#cin corresponden a las condiciones de cada
empresa3 sin ;#e constit#yan #n canal a la medida de la empresa ;#e empieza a operar. "or
esta razn el dise6o del canal es #n problema peridico para las empresas establecidas y
#na gran dific#ltad para los n#evos prod#ctores para el dise6o eficaz de los canales.
7e deben determinar los objetivos y las limitaciones de los canales de distrib#cin. 7e
determinan los mercados ;#e ser?n la meta del esf#erzo mercadolgico de la empresa. 'sto
debe Bacerse antes del dise6o del canal3 ya ;#e constit#ye la determinacin de objetivos
generales de prod#ctos y mercados por parte de la empresa.
5.5.4.3. C./,)6)3/3)41 -' .+, 3/1/.', -' -),(2)%93)41
'=isten dos tipos de canales2
(anales para prod#ctos de cons#mo
(anales para prod#ctos ind#striales
%os canales para prod#ctos de cons#mo se dividen a s# vez en c#atro tipos ;#e se
consideran los m?s #s#ales2
"rod#ctoresEcons#midores. 'sta es la v+a m?s corta y r?pida ;#e se estila para la
venta de este tipo de prod#ctos @venta de p#erta en p#erta3 telemarCeting3 por
)nternet3 por tel<fono3 etc.A
"rod#ctoresEminoristasEcons#midores. 'n estos casos el prod#ctor c#enta
generalmente con #na f#erza de ventas ;#e se encarga de Bacer contacto con los
minoristas ;#e venden el prod#cto al pPblico y Bacen los pedidos.
"rod#ctoresEmayoristasEminoristas o detallistasEcons#midores. 'ste tipo de canal se
#tiliza para distrib#ir prod#ctos como medicinas3 ferreter+a y alimentos con
prod#ctos de gran demanda3 ya ;#e los fabricantes no tienen la capacidad de Bacer
llegar s#s prod#ctos a todo el mercado cons#midor.
"rod#ctoresEintermediariosEmayoristasEminoristasEcons#midores. 'ste es el canal
m?s largo3 se #tiliza para distrib#ir los prod#ctos perecederos y proporciona #na
234
amplia red de contactosV por esta razn3 los fabricantes incorporan a los
intermediarios o agentes.
%os prod#ctos ind#striales tienen #na distrib#cin diferente de la de los prod#ctos de
cons#mo y emplean c#atro canales ;#e son2
"rod#ctoresE#s#arios ind#striales. 'ste es el canal m?s #s#al para los prod#ctos de
#so ind#strial3 ya ;#e es el m?s corto y el m?s directo.
"rod#ctoresEdistrib#idores ind#strialesEcons#midores ind#striales. 'n este caso los
distrib#idores ind#striales realizan las mismas f#nciones de los mayoristas3 y en
alg#nas ocasiones desempe6an las f#nciones de la f#erza de ventas de los
fabricantes.
"rod#ctoresEagentesEdistrib#idores ind#strialesE#s#arios ind#striales. 'n este canal
la f#ncin del agente es facilitar las ventas de los prod#ctos3 y la f#ncin del
distrib#idor es almacenar los prod#ctos Basta ;#e son re;#eridos por el #s#ario
ind#strial.
"rod#ctoresEagentesE#s#arios ind#striales. 'n este caso los distrib#idores
ind#striales no son necesario y por lo tanto3 se eliminan.
5.5.4.4. I1('72/3)41 -' .+, 3/1/.', -' -),(2)%93)41
%os prod#ctores y los intermediarios actPan conj#ntamente para obtener beneficios m#t#os.
'n ocasiones los canales se organizan mediante ac#erdosV Bay otros ;#e se organizan y
controlan por iniciativa de #n solo director ;#e p#ede ser #n agente3 #n fabricante3 #n
mayorista o #n minorista. 'ste director p#ede establecer pol+ticas para el mismo y coordinar
la creacin de la mezcla de la mercadotecnia.
%os eslabones del canal p#eden combinarse en forma Borizontal y vertical bajo la
administracin de #n l+der de canal. %a integracin p#ede estabilizar los s#ministros3
red#cir costos y a#mentar la coordinacin de los miembros del canal.
5.5.4.5. Distrib#cin f+sica del prod#cto.
%a distrib#cin f+sica es #n medidor del <=ito o el fracaso en los negocios. 'n esta etapa se
p#eden realizar los aBorros m?s importantes debido a ;#e el intercambio se facilita por
medio de las actividades ;#e ay#dan a almacenar3 transportar3 manip#lar y procesar pedidos
de prod#ctos. 'l concepto de distrib#cin f+sica incl#ye la integracin de todas estas
actividades ;#e se consideran necesarias para ofrecer #n nivel de servicio ;#e satisfaga las
necesidades del cons#midor.
5.5.4./. (onsideracin de la estrategia de mercado en la distrib#cin f+sica.
Dentro de la estr#ct#ra general de la distrib#cin f+sica3 los cambios de clientes o de
tecnolog+a p#eden tener prof#ndos efectos en <sta.
23*
"#ede prod#cirse #na restr#ct#racin social de las relaciones en los canales de distrib#cin
c#ando se presentan precisiones para cambiar las f#nciones de servicios o red#cir los
costosV cambiar los pedidos y desarrollar #n control centralizado sobre el movimiento del
prod#cto en ocasiones a beneficiado a los responsables de la distrib#cin para incrementar
la prod#ctividad del canal.
'n la distrib#cin f+sica debe c#mplirse con ciertos re;#isitos de estrategia de mercado de
la organizacin3 en donde los encargados de mercadotecnia deben aceptar parte de la
responsabilidad del dise6o y control del sistema de distrib#cin f+sica3 ya ;#e se tienen ;#e
conj#gar los costos con la satisfaccin del cliente.

5.5.5. 'strategia de p#blicidad.
"#blicidad es #na actividad por medio de la c#al la firma transmite com#nicaciones
pers#asivas a los compradores. "Bilip Gotler.
'l objetivo b?sico de la p#blicidad es estim#lar las ventas ya sea de #na manera inmediata o
en el f#t#ro.
5.5.5.1. -ipos de p#blicidad.
"ropaganda. 's p#blicidad ;#e se realiza en medios masivos de com#nicaciones
para dif#ndir ideas pol+ticas y religiosas.
"#blicidad de ac#erdo a ;#ien la patrocina.
"#blicidad de ac#erdo con la forma de pago. "#blicidad individ#al o patrocinada.
"#blicidad en cooperativa. "#ede ser de dos tipos p#blicidad en cooperativa
Borizontal @costo compartido por los empresariosA o p#blicidad en cooperativa
vertical @solo #n gr#po de empresarios comparte el gastoA.
"#blicidad de ac#erdo con el tipo y propsito del mensaje.
"#blicidad del propsito del mensaje.
"#blicidad de enfo;#e del mensaje. 7e s#bdivide en p#blicidad en el prod#cto3
p#blicidad instit#cional3 p#blicidad de patronazgo3 p#blicidad de relaciones pPblicas
y p#blicidad de servicio pPblico.
"#blicidad de ac#erdo al receptor. Sa sea ;#e va dirigida a cons#midores o a
fabricantes.
23,
"#blicidad social. Orienta al cons#midor a ;#e no Baga gastos s#perfl#os y compre
solo lo indispensable.
"#blicidad s#bliminal. 7# alcance es insospecBado3 es invisible a todos los sentidos
y s# gran rec#rso esta en el #so del se=o. 7on mensajes ;#e se captan pero no se
desc#bren.
5.5.5.2. Desarrollo de #na campa6a p#blicitaria.
(ampa6a p#blicitaria es #n conj#nto de mensajes p#blicitarios e=presados en las formas
adec#adas con #na #nidad de objetivos ;#e se desarrollan dentro de #n tiempo prefijado.
(ada campa6a deber? basarse en los factores determinantes3 esto es3 ;#< an#ncia3 para ;#<
se an#ncia y a ;#ien se an#ncia. De estos tres factores se permitir? ded#cir los factores
consec#entes de la campa6a3 ;#e son2 cmo se an#ncia y c#?nto se invierteV en otras
palabras3 todo esto es #na serie de esf#erzos de promocin planificados y coordinados3
realizados alrededor de #n tema central y destinados a conseg#ir #n fin especifico.
5.5.5.3. !edios p#blicitarios.
%as firmas deben valerse de los diversos medios de dif#sin con base a tres factores
principales2
%os B?bitos del pPblico @meta en c#anto a mediosA.
%a eficacia de estos para an#nciar el prod#cto.
%os costos de las categor+as principales de los medios.
'n forma general3 los medios p#blicitarios se dividen en dos grandes gr#pos2
!edios masivos. 7on a;#ellos ;#e afectan a #n mayor nPmero de personas en #n
momento dado2 televisin3 cine3 radio y prensa.
!edios a#=iliares o complementarios. 'stos afectan a # menor nPmero de personas
en #n momento dado2 p#blicidad directa @volantes o folletosA3 p#blicidad e=terior
@an#ncios colocados en la v+a pPblicaA y p#blicidad interior@conj#nto de an#ncios
colocados en l#gares cerrados en donde el p#blico pasa o se detiene brevementeA
112
23-
CITAS BIBLIOGR!ICAS.
23.
1
'. Cast .remont3 '. 0osenz8eig Dames. @2114A. Administracin en las Organizaciones. 7eg#nda 'dicin. 'd. !c4ra8 >ill. !<=ico p.
//
2
.ern?ndez Arena Dos< Antonio @1$$1A. 'l "roceso Administrativo. seg#nda 'dicin. 'd. Diana. !<=ico p.13
3
.ern?ndez Arena Dos< Antonio @1$$1A. 'l "roceso Administrativo. seg#nda 'dicin. 'd. Diana. !<=ico pp. 54E//
4
Goontz >arold3 FeiBricB >einz @2112A. 'lementos de Administracin. 'nfo;#e )nternacional. 7e=ta 'dicin. 'd. !c4ra8 >ill. !<=ico
pp.,E$
5
888.#namosap#ntesM#yMarticle324.Btml
/
!#ncB 4alindo %o#rdes @1$$,A. .#ndamentos de administracin casos y pr?cticas 7eg#nda edicin. 'd. -rillas. !<=ico. ".2/32,
,
-erry W .ranCiln @1$5A. "rincipios de Administracin. "rimera 'dicin. 'd. (ecsa. !<=ico pp.1/3E1/5

>ern?ndez y 0odr+g#ez 7ergio @2113A.Administracin. pensamiento3 proceso3 estrategia y vang#ardia. "rimera edicin. 'd. !c4ra8
>ill. !<=ico pp.2233224
$
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pp.,E3
11
-erry W .ranCiln @1$5A. "rincipios de Administracin. "rimera 'dicin. 'd. (ecsa. !<=ico pp.1/431/5.
11
Goontz >arold3 FeiBricB >einz @2112A. 'lementos de Administracin. 'nfo;#e )nternacional. 7e=ta 'dicin. 'd.
!c4ra8 >ill. !<=ico pp.1143115.
12
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!<=ico pp.,4E,
13
>ern?ndez y 0odr+g#ez 7ergio @2113A.Administracin. pensamiento3 proceso3 estrategia y vang#ardia. "rimera edicin. 'd. !c4ra8
>ill. !<=ico pp.225322/.
14
-erry W .ranCiln @1$5A. "rincipios de Administracin. "rimera 'dicin. 'd. (ecsa. !<=ico pp.1/5E15
15
>arris3 Dr. O. Deff Administracin de 0ec#rsos >#manos. (onceptos de cond#cta y casos. "rimera 'dicin. 'd. %im#sa. !<=ico p. 111
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Goontz >arold3 FeiBricB >einz @2112A. 'lementos de Administracin . 'nfo;#e )nternacional. 7e=ta 'dicin. 'd. !c4ra8 >ill.
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1$
'. Cast .remont3 '. 0osenz8eig Dames. @2114A. Administracin en las Organizaciones. 7eg#nda 'dicin. 'd. !c4ra8 >ill. !<=ico p.
245
21
Goontz >arold3 FeiBricB >einz @2112A. 'lementos de Administracin. 'nfo;#e )nternacional. 7e=ta 'dicin. 'd. !c4ra8 >ill.
!<=ico pp.1/3E1/$
21
Bttp2MM888.elergonomista.comMrelacioneslaboralesMrl//.Btml
22
Goontz >arold3 FeiBricB >einz @2114A. Administracin Kna perspectiva global. 12iE 'dicin. 'd. !c4ra8 >ill. !<=ico p. 313
23
franClin 9enjamin3 4mez (eja 4#illermo.@2112A organizacin y m<todos #n enfo;#e competitivo. "rimera 'dicin. 'd. !c4ra8 >ill.
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24
>all 0icBard. @1$3A. Organizaciones 'str#ct#ra y proceso. -ercera 'dicin. 'd. "rentice >all >ispanoamericana 7.A.!e=ico. pp.115E
11.
25
>arold3 FeiBricB >einz @2114A. Administracin Kna perspectiva global. 12iE 'dicin. 'd. !c4ra8 >ill. !<=ico p. 3/4
2/
Goontz >arold3 FeiBricB >einz @2112A. 'lementos de Administracin . 'nfo;#e )nternacional. 7e=ta 'dicin. 'd. !c4ra8 >ill.
!<=ico pp.21
2,
(Biavenato )dalberto.@2113AAdministracin de 0ec#rsos >#manos. [#inta 'dicin. !c4ra8 >ill. !<=ico pp.21E21$
2
FertBer Dr Fillim 9.3 Davis >eitB @1$$$A Administracin de "ersonal y 0ec#rsos >#manos (#arta 'dicin. !c4ra8 >ill. !<=ico pp.
11E121
2$
(Biavenato )dalberto.@2113AAdministracin de 0ec#rsos >#manos. [#inta 'dicin. !c4ra8 >ill. !<=ico pp.1/E1,
31
>ern?ndez y 0odr+g#ez 7ergio @2113A.Administracin. pensamiento3 proceso3 estrategia y vang#ardia. "rimera edicin. 'd. !c4ra8
>ill. !<=ico pp.2$/E31
31
!enicB 4arcia @2114A .#ndamentos de Administracin. "rimera 'dicin. -rillas. !<=ico. "p.1,1E1,
32
(Biavenato )dalberto.@2111AAdministracin. "roceso Administrativo. tercera 'dicin. !c4ra8 >ill. !<=ico pp. 345E34.
33
0eyes "once Ag#st+n.@2115AAdministracin de 'mpresas -eor+a y practica. "rimera 'dicin. %im#sa. !<=ico pp.351E3/3
34
35
Goontz >arold3 FeiBricB >einz @2112A. 'lementos de Administracin. 'nfo;#e )nternacional. 7e=ta 'dicin. 'd. !c4ra8 >ill.
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