Unidad1 - Administracion de Operaciones Final

Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil
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CONTENIDOS

UNIDAD 1
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Tema 1: Concepto e Importancia de la Administracin de Operaciones
Tema 2: Decisiones Crticas en la Administracin de Operaciones
Tema 3: Productividad de los Sistemas de Operaciones: Enfoque e Indicadores de
Productividad

UNIDAD 2
PLANEACIN Y ADMINISTRACION DE LOS SISTEMAS DE
OPERACIONES

Tema 4: Concepto e Importancia de los Pronsticos
Tema 5: Mtodo de Regresin Lineal

PRIMER PARCIAL
La Asignatura se ha organizado a partir de los dos parciales. Dos unidades, que
contienen 5 temas, debern ser trabajados en el espacio acadmico denominado
Primer Parcial. El Segundo Parcial cuenta con otras dos unidades.
Sistema de Educacin a Distancia
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BIBLIOGRAFA

Bsica

Blakman, Billy J ohn Ing. Apuntes personales

Perfil acadmico:
Ingeniero Comercial graduado en la Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil
en el ao 2006.
Actualmente cursando Maestra en Finanzas y Proyectos Corporativos en la
Universidad de Guayaquil.

Experiencia laboral:
Iasacorp Uno Promociones, Ejecutivo de Cuentas
Price Waterhouse Coopers, Consultor
CORCEM, Seminario de Marketing Farmacias Victoria, Instructor
DIFARBLAK, Supervisor de Ventas
DIFARBLAK, J efe de Bodega y Logstica

Complementaria

Presentamos a continuacin una bibliografa complementaria especialmente
recomendada:

Render Barry y Heizer J ay, Principios de Administracin de Operaciones. Prentice
Hall, Mxico 1995
Captulo 1, Introduccin a la Administracin de Operaciones, productividad y
estrategia. Definiciones concernientes a P/OM, productividad, ventaja competitiva,
funciones de los gerentes de P/OM, teora de decisiones y ejercicios y casos
prcticos. Pginas desde 3 a 44
Captulo 2, Pronsticos. Definiciones, tipos, mtodos y control de de pronsticos,
ejemplos y ejercicios. Pginas desde 45 a 85

Hill W. L. Charles y J ones R. Garteh, Administracin Estratgica un Enfoque
Integrado. McGraw Hill, Colombia 1996
Captulo 4, Ventaja competitiva: recursos, capacidades y habilidades. Bloques
genricos de formacin de la ventaja competitiva, habilidades distintivas, recursos y
capacidades, durabilidad de la ventaja competitiva.
Pginas desde 103 a 127
Estos Apuntes Personales que constituyen el texto central de estudio se han estructurado
pensando en el estudiante a distancia.; junto a la bibliografa complementaria y el
seguimiento en las tutoras, adems de su deseo de estudiar le garantizamos xito en su
aprendizaje.
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Render Barry y Heizer J ay, Direccin de la Produccin Prentice Hall, Espaa 2001
Captulo 1, Operaciones y Productividad. Definiciones concernientes a P/OM,
funciones de los gerentes de P/OM, teora de decisiones y ejercicios y casos
prcticos. Pginas desde 1 a 29
Captulo 2, Estrategia de Operaciones para obtener una Ventaja Competitiva.
Cmo lograr una ventaja competitiva a travs de las operaciones, desarrollo y
ejecucin de estrategias?
Pginas desde 31 a 56

Pindyck Robert S. y Rubinfield Daniel, Microeconoma 5ta edicin. Prentice Hall,
Espaa 2001
Captulo 6, La produccin. La productividad del trabajo, rendimientos marginales
decrecientes y la sustitucin de los factores. Pginas desde 191 a 196

Stanton William, Etzel Michael y Walter Bruce, Fundamentos de Marketing. 11ma
edicin. McGraw Hill, Mxico 1998
Captulo 7, Segmentacin del Mercado. Pronstico de la demanda del mercado,
preguntas y problemas. Pginas desde 191 a 199
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CONSIDERACIONES GENERALES PARA EL APRENDIZAJE EN LA
EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA

PROPICIAR UN APRENDIZAJE AUTNOMO Y LIGADO A LA
EXPERIENCIA.
1

Es notable el avance de las Ciencias de la Educacin que posibilita una planificacin
cuidadosa de la utilizacin de recursos y una metodologa que, privada de la presencia
directa del profesor, potencia el trabajo independiente y por ello la individualizacin del
aprendizaje. As, la profundizacin y perfeccionamiento de los sistemas
individualizados de enseanza, han potenciado esta modalidad de enseanza-
aprendizaje con rasgos definidos aplicables a sectores determinados del universo
estudiantil (Peaiver, 1981: 28).

Los sistemas de educacin a distancia no slo pretenden llenar cabezas, sino capacitar y
entrenar al estudiante en aprender a aprender y aprender a tecnificarse (Pastrana:
1985:3), forjando su autonoma en cuanto a tiempo, estilo, ritmo y mtodo de
aprendizaje, al permitir la toma de conciencia de las propias capacidades y posibilidades
para su autoformacin. En definitiva, se pretende:

Que el estudiante adquiera actitudes, intereses, valores que le faciliten los
mecanismos precisos para regirse a s mismo, lo que le llevar a responsabilizarse en
un aprendizaje permanente.
Convertirlo en sujeto activo de su formacin y al profesor en gua y orientador,
tratando de superar las deficiencias del sistema presencial tradicional.
Posibilitar un aprendizaje que est ligado fundamentalmente a la experiencia
(Dichanz, 1983: 33-46 y Hough, 1984: 7-23) y en contacto inmediato con la vida
laboral y social. Comprende a una poblacin de adultos, en buena parte activos
laboralmente, que desean perfeccionarse, al disponer de un tiempo, aunque sea
escaso, para el estudio, rompiendo as los clsicos moldes de educacin formal
institucionalizada. La educacin a distancia no es slo aprender de lejos; supone la
no separacin del individuo de su medio para convertirlo as en propio factor de
educacin (Cirigliano, 1983: 20-21)
Fomentar el logro de una independencia de criterio, capacidad para pensar, trabajar
y decidir por s mismo y satisfaccin por el esfuerzo personal.

1
GarcaAretio, L. (1989). ParaqulaEducacin aDistancia. http://www.uned.es/catedraunesco-
ead/articulos/1989/para%20que%20la%20educacion%20a%20distancia.pdf

Lea con atencin la siguiente informacin que contribuir a conceptualizar uno de los
objetivos fundamentales de la Educacin a Distancia como es generar el aprendizaje
autnomo e independiente que apoyado en las nuevas tecnologas de la comunicacin
enriquecen el proceso de enseanza aprendizaje.
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USOS Y REPERCUSIONES DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS EN LA
EDUCACIN
2

Las nuevas tecnologas constituyen una nueva plataforma para acercar la formacin a
las personas. Estamos de acuerdo con Carlos Marcelo, quien seala que la formacin
es una necesidad de las personas y de las empresas. No hay opcin de mantenerse al
margen de la evolucin de los saberes, salvo en el caso de ocupaciones artesanales
donde la tradicin pesa ms que la innovacin. Y an en este caso, los medios
tecnolgicos resultan ya imprescindibles en la gestin y comercializacin de los
productos. Las nuevas tecnologas hacen posible formas alternativas de trabajo escolar
y han supuesto un cambio en la interactividad, es decir, en cmo nos comunicamos.

Por qu y para qu utilizar internet en el mbito de la educacin?

Lo realmente importante es encontrar una informacin refinada y til para el usuario
dentro de ese mar de datos y mido que la red alimenta. En este sentido la calidad est
determinada por la facilidad y velocidad de acceso, la actualidad, la precisin y la
confiabilidad.

En todo proceso de bsqueda es indispensable llevar a cabo un anlisis crtico de las
fuentes de informacin, comprobando su exactitud, su credibilidad, el tipo de
destinatario pretendido, la objetividad de los contenidos, el tipo de cobertura, el estilo y
la facilidad de uso.

Cuando un grupo de alumnos muestra inters por un tema muy especfico y sobre el que
no hay muchos recursos se puede recurrir a otra aplicacin que es el intercambio entre
personas, aplicacin que tambin es extensible a comunidades docentes que sufran un
cierto aislamiento, pero que comparten inquietudes comunes. Adems, el desarrollo de
proyectos colectivos permite a los estudiantes intercambiar datos sobre su medio
ambiente o sobre las semejanzas y diferencias culturales entre sus comunidades.

Probablemente una de las aplicaciones educativas ms interesantes de Internet es el
aprendizaje autnomo. La primera manifestacin de esta aplicacin es la enseanza a
distancia, cuyos orgenes se remontan a finales del siglo XIX. La enseanza a distancia
ha ido incorporando los nuevos medios tcnicos que iban apareciendo y en este sentido
internet ofrece algunas ventajas para satisfacer ms eficazmente los nuevos
requerimientos de la educacin. J unto a la enseanza hay otros servicios que pueden ser
tiles para el aprendizaje autnomo: los foros, las sesiones de chat y las listas de correo.

Existe una cierta tendencia a pensar que internet se convertir en el medio de
comunicacin por excelencia, quedando los medios tradicionales relegados a la
categora de piezas de museo o, en el mejor de los casos, a la de instrumentos de uso
marginal. En el mbito especfico de la comunicacin educativa no cabe duda de que
internet cobrar mayor importancia, pero no dejar de ser un instrumento entre otros,
que seguirn siendo imprescindibles para la educacin y la transmisin de
conocimiento.

2
www.campusred.net/forouniversitario/pdfs/comunicaciones/documentacion/M_Angeles_Cruz_Camara.pdf

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CALENDARIO DE ESTUDIO

Semanas Unidades/temarios
Semana 1 Concepto e importancia de la Administracin de Operaciones.
Semana 2
Decisiones crticas en la Administracin de Operaciones
Semana 3
Semana 4 Productividad de los Sistemas de Operaciones: Enfoque e
Indicadores de Productividad Semana 5
Semana 6 Concepto e Importancia de los Pronsticos.
Semana 7
Mtodo de Regresin Lineal
Semana 8

FOROS ABIERTOS

Dentro del sector pblico, cmo considera que se podra lograr un mayor nivel de
eficiencia? Enfoque su respuesta en las acciones que hay que tomar dentro de las
organizaciones de esta naturaleza antes que hacerlo en los resultados que va a
conseguir, como producto de este aumento de productividad. Utilice el modelo de
toma de decisiones gerenciales de P/OM.

FOROS TEMTICOS

Despus de haber analizado los sistemas de produccin podemos ver que uno de sus
elementos bsicos es la retroalimentacin, en qu parte del proceso considera que
sta tiene mayor importancia y por qu? O en caso de poder realizar solamente una
nica retroalimentacin, dnde la aplicara?

Entre las relaciones que el departamento de P/OM tiene con otras reas dentro de
una empresa, cul considera que es la ms influyente? Sustente su respuesta.

Bajo qu tipo de circunstancias se volvera innecesaria la elaboracin de
pronsticos, si es que en algn momento ocurrira esta particularidad?
A continuacin le presentamos un Calendario de Estudio, mediante el cul usted
podr organizarse y llevar un mejor control del avance de cada uno de los temas que
conforman este Texto Gua.
16

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BLAKMAN, B. APUNTES PERSONALES

INTRODUCCIN

Con esta unidad daremos los primeros pasos hacia la Administracin de Operaciones,
ingresaremos en su mbito, nos familiarizaremos con la nomenclatura que utiliza esta
disciplina, revisaremos definiciones bsicas, siendo capaces, incluso, de formar un
concepto propio del significado e importancia de sta.

Conoceremos cul es el campo de accin de la Administracin de Operaciones, los
dilemas y dificultades con las que se encuentran la gerencia, y cules son las decisiones
que toman para superarlos, los controles que se llevan sobre los factores productivos,
terminando con la revisin de aquellos factores que afectan negativamente a los
sistemas de operaciones, restringiendo de esta forma el incremento de la productividad,
que es a donde todo Administrador de Operaciones debe apuntar.

Los temas tratados en esta unidad constituyen la base sobre la cual se va a soportar el
curso, por lo tanto la comprensin cabal de sta es de vital importancia para lograr un
buen desempeo del estudiante en temas posteriores.

UNIDAD 1

FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES
18

ESQUEMA

OBJETIVOS GENERALES

Analizar las definiciones bsicas de Administracin de Produccin/Operaciones.
Identificar los indicadores de Productividad Mono factorial y Multifactorial en los
sistemas de produccin Input Output y utilizarlos como herramientas para la toma
estratgica de decisiones.
Productividad de los
sistemas de Operaciones
Concepto e importancia
de P/OM
Conceptos
preliminares de
Administracin
Funciones de P/OM
Sistemas de
Produccin
Teora de decisiones
Proceso y anlisis de
decisiones en P/OM
Relacin de P/O con
las otras reas de la
empresa
Decisiones Crticas en
P/OM
Fundamentos de la
Administracin de
Operaciones
Definicin de
productividad
Planeacin en
funcin de la
productividad
Factores que
restringen el
incremento de la
productividad
Tcnicas para
mejorar la
productividad
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DESARROLLO DEL CONTENIDO:


1. Introduccin

En esta primera instancia recordaremos conceptos bsicos de la Administracin
Cientfica, trasladarlos al campo de la Produccin/Operaciones, lo cual nos ayudar a
comprender la importancia de nuestra materia de estudio, para posteriormente revisar
definiciones de Administracin de Operaciones de varios autores con la finalidad de
formarnos un mejor criterio de lo que estudia esta disciplina.

Finalmente, nos adentraremos ya en el campo de las operaciones al revisar lo
concerniente a los sistemas de Produccin. El entendimiento de estos temas nos servir
como base para proceder al anlisis de los sistemas de operaciones y la posterior toma
de decisiones gerenciales sobre los mismos.

2. Objetivo especfico

Analizar los principales conceptos de la Administracin Cientfica y relacionarlo
con las actividades de Produccin/Operaciones.

3. Desarrollo del tema

Conceptos preliminares de Administracin

Para iniciar, vamos a definir a la Administracin como ciencia misma, empezando por
su significado etimolgico. La palabra Administracin proviene del prefijo Ad que
significa hacia y ministratio que proviene de la palabra minister, al mismo tiempo
se subdivide en minus que es un comparativo de inferioridad, y ter que simplemente
es un trmino de comparacin. De este concepto etimolgico podramos inferir que el
significado de la palabra Administracin trata sobre subordinacin, o estar bajo el
mando de alguien.

En contraste varios autores le han dado otras definiciones ms interesantes a esta
disciplina con las que nos sentiremos ms identificados, como los que revisaremos a
continuacin:
TEMA 1
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
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V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin
ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la
procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este
proceso continuamente".

Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin
de otras personas para obtener determinados resultados".

E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr
un propsito dado".

F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos
comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa".

Henry Fayol (1916) (considerado por muchos como el verdadero padre de la
moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar".

F. Morstein Marx la concibe como: "Toda accin encaminada a convertir un
propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el
uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito".

F.M. Fernndez Escalante: "Es el conjunto de principios y tcnicas, con
autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos
humanos hacia objetivos comunes".

A. Reyes Ponce: "Es un conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima
eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social".

Vase cmo al pasar el tiempo las definiciones de administracin se van volviendo cada
vez ms completas y al mismo tiempo concretas, empezamos diciendo que administrar
es simplemente procesar, manejar y transmitir informacin, concepto que analizado
actualmente se queda indudablemente corto para definir todas las actividades que
estudia la Administracin; posteriormente se dijo que es el ordenamiento de medios y
uso calculado de recursos para cumplir un propsito, este concepto ya nos est abriendo
el camino hacia la administracin de operaciones, pero el expresado por A. Reyes Ponce
va ms all, inclusive hablndonos del logro de niveles de eficiencia.

Personalmente he formado un concepto sencillo y algo amigable de administracin, que
espero les sirva de base para formarse el suyo propio. Para mi la administracin es
plantearse objetivos, trazar y transitar el camino hacia la consecucin de los mismos, de
ah que para esta bsqueda y consecucin de objetivos se desprendan ms variables, eso
es otro tema.
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Tal vez sea una definicin muy generalizada, pero si analizamos a profundidad las
funciones de administrar veremos que son planificar, organizar, dirigir, coordinar y
controlar como lo expres Fayol, considero que planificar es equivalente a plantearse
objetivos; organizar, dirigir y coordinar son funciones que se incluyen en el aspecto de
trazar el camino para conseguir los objetivos, como se prev que ser el camino que
vamos a seguir; y en el momento de transitarlo obviamente vamos a verificar y controlar
que se cumpla aquello que previamente planificamos, organizamos, dirigimos y
coordinamos, e inclusive podremos reaccionar ante las sorpresas que nos presente este
camino.

Funciones de la Administracin de Operaciones

Toda organizacin, sea productora de bienes o servicios, pblica o privada, lleva a cabo
tres funciones bsicas e infaltables:

1.- Mercadeo, que est encargada ms que nada a generar ingresos a base de la
promocin de ventas.
2.- Produccin/Operaciones, que desarrolla y fabrica el producto.
3.- Finanzas/Contabilidad, que controla el estado de la compaa a base de la
informacin contable.

Tomemos como ejemplo, una entidad pblica, el Servicio de Rentas Internas (SRI), su
razn de existir es la de recaudar impuestos, y en base a esta tarea se deben desarrollar
las tres funciones bsicas. Mercadeo acta mediante las diferentes capacitaciones
gratuitas que da el SRI a los contribuyentes, en donde se les da a conocer la forma en la
cual deben declarar sus impuestos, anuncios en prensa, radio y televisin, etc.
Produccin/Operaciones acta en la forma de varios departamentos, como gestin
tributaria, RUC, validacin, Auditoria, etc., encargados de distintas sub-tareas, pero
entre las cuales, su finalidad es controlar que las declaraciones sean hechas de la manera
y en el tiempo correctos. Y por ltimo finanzas que evala los resultados de un periodo
contable y analiza el crecimiento de las recaudaciones.

Entonces, podemos decir que Produccin/Operaciones tiene la igual importancia en una
empresa, como Marketing o finanzas, por eso es muy importante para un administrador
conocer los principios bsicos que comprenden esta disciplina.

Ahora vamos a definir el rea de Produccin/Operaciones con mayor profundidad, a qu
se dedica, qu hace, y cul es su finalidad dentro de la organizacin. Como lo
expresamos anteriormente, el rea de P/OM (Administracin de Produccin/
Operaciones) se dedica a desarrollar y fabricar productos, esto en forma muy general,
ya que no todas las empresas son productoras de bienes terminados, y mucho menos en
nuestro pas o en la regin, en la cual he vivido prcticamente toda mi vida y de donde
soy oriundo, Guayaquil.

En Guayaquil existen muchas ms empresas dedicadas al comercio que a la produccin;
estas empresas al no producir bienes se podra decir que carecen de un departamento de
P/OM o no cumplen con esta funcin.
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Pues no es as, ya que para la labor de comercializacin se debe planificar muchas
actividades, y para que estos productos que la empresa no fabrica lleguen a la bodega,
se puedan mantener dentro de stas sin deteriorarse, y al mismo tiempo coordinar la
logstica necesaria para que lleguen a los clientes, se deben coordinar diferentes tipos de
tareas, estas tareas son consideradas y entran en el rea de Operaciones.

Bsicamente el proceso de P/OM se define as:

En este pequeo grfico se encuentra explcito el proceso que debe administrar el
gerente de P/OM, en primera instancia se debe encargar de proveer de los suficientes
inputs al sistema de produccin; estos productos pueden ser materia prima, mano de
obra, maquinaria, instalaciones, productos en proceso, materiales varios, energa, en fin
todo aquello que est disponible para ser utilizado en la transformacin del producto o
creacin de valor.

El siguiente punto que se va a administrar es el proceso en s, la creacin de valor, en
ella se encuentra la programacin de tareas, asignacin de recursos, manejo de
materiales (inventarios), control de la maquinaria, control de calidad de produccin.
Finalmente, el proceso termina con los outputs o productos terminados, estos pasarn
nuevamente a ser almacenados, por consiguiente se debe tambin poner nfasis en el
manejo que se deber tener con estos tems para evitar que sufran daos.

Como indicamos anteriormente, una gran cantidad de empresas en nuestro pas se
dedica netamente al comercio o intermediacin de bienes, la principal tarea de los
departamentos de P/OM es la de maximizar el valor agregado. Para todo proceso de
produccin o de operaciones el valor agregado ser la diferencia entre los outputs y los
inputs, para una empresa comercial que se dedica a la compra y venta de productos
terminados, sin que stos pasen por ningn proceso de produccin adicional, el valor
agregado ser la diferencia entre el precio y el costo de ventas.

Inputs
(Entradas)

Creacin de Valor

(Outputs)
Salidas
Feedback (Retroalimentacin)
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La manera de optimizar este valor agregado se har por las operaciones eficientes y
eficaces que realice la empresa para que los productos lleguen, en buen tiempo y buen
estado a la mayor cantidad de clientes, ya que nicamente podrn diferenciarse por el
servicio prestado mas no por los productos que comercialicen, creando as la tan ansiada
ventaja competitiva.

Ya que tocamos los temas de eficiencia, eficacia y ventaja competitiva, vamos a
proceder a definirlos. En primer lugar podra existir una pequea confusin entre los
temas eficiencia y eficacia, e inclusive algo de dificultad en diferenciarlos; la eficacia
trata sobre hacer las cosas correctas, tomar las medidas necesarias para cumplir con los
objetivos, o en otras palabras establecer las tareas correctas que hay que realizar.

Por otro lado el concepto de eficiencia habla de hacer las cosas correctamente, realizar
las tareas encomendadas en el menor tiempo posible y con el mnimo de errores.
Entonces, a pesar de tener significados distintos, la eficacia y eficiencia deben ir de la
mano para poder formar una ventaja competitiva, y que esta ventaja pueda perdurar, ya
que en nuestros tiempos, es muy fcil ser presa de la imitacin de nuestros
competidores.

Sistemas de Produccin

Un sistema de produccin no es ms que un conjunto de actividades que buscan crear
valor. El proceso productivo como lo definimos anteriormente contiene tres elementos
bsicos que son los inputs o entradas, la creacin de valor, y los outputs o salidas,
dentro de este proceso se debe aumentar las inspecciones o supervisiones, las cuales
tienen como objetivo controlar que el proceso se de en la forma en que ha sido
planificada.

Los sistemas de produccin estn presentes en cualquier tipo de fabricacin o
elaboracin de bienes o servicios. Tomemos como ejemplo, la fabricacin de puertas de
metal en una cerrajera cualquiera, las entradas estarn dadas por el hierro que es el
material ms importante, las sueldas, pintura, herramientas, y la mano de obra.

El proceso de transformacin (valor agregado) empieza en el momento mismo del
almacenamiento de los materiales, procediendo a continuacin a cortar las planchas y
varillas de hierro, el siguiente paso es soldar estos retazos formando asi la puerta, se
elimina los puntos de suelda con el esmeril, finalmente pasa a ser fondeada y pintada
para quedar disponible para la venta (output) como se muestra a continuacin:

24

Cabe sealar que el paso de retroalimentacin se puede hacer desde cualquier punto del
proceso para verificar si existen errores o defectos, en qu momento se dieron o dnde
falla el sistema, esto se hace a base de las inspecciones.

El principal objetivo de la inspeccin es la deteccin inmediata de defectos (entindase
por defectos a los productos defectuosos), a lo largo de la lnea de produccin para
conocer qu punto del proceso est causando problemas y prdidas de produccin. Esta
deteccin de defectos se realiza tomando como muestra el producto del que se tiene
sospecha de defecto, examinarlo y verificar si cumple con los parmetros establecidos
para dicha parte del proceso. La inspeccin en s no corrige las deficiencias del sistema,
ni agrega valor a los productos, su nica funcin es brindar informacin til a la
gerencia para la toma de decisiones.

Ya hemos visto el proceso de produccin de un fabricante de productos terminados,
ahora analicemos a un proveedor de servicios, como una lavadora de carros. Sus inputs
son los detergentes y ceras que utilizan para limpiar el carro externa e internamente,
franelas, aspiradoras, las personas que realizan el trabajo o mano de obra, y su input ms
importante que seran los autos que llegan a ser lavados.

El proceso de incremento de valor en este caso empieza en el momento en que llega un
auto y tiene que esperar para ser atendido mientras se lavan otros autos, dndose en este
momento el almacenamiento; el siguiente paso es remover los cauchos y alfombras
para ser limpiados aparte, posteriormente se moja, aplica shampoo y enjuaga el
vehculo, para proceder al secado.

En este momento se da lo que llamamos procesos paralelos cuando se procede a encerar
y aspirar el carro por dentro simultneamente, y finalmente se procede a pulir el exterior
del vehculo para transformarse en output que en este caso son los vehculos limpios.
INPUTS

Hierro
Sueldas
Pintura
Herramientas
Mano de obra
CREACIN DE VALOR
Almacenamiento
Cortado
Soldado
Limpieza
Pintado
OUTPUTS

Puertas
metlicas

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Para concluir, debemos identificar dos conceptos ms que son de mucha importancia
para comprender el funcionamiento de los sistemas de produccin, estos son los
sistemas paralelos y los subsistemas.

Como es comprensible, las operaciones no podran funcionar nicamente analizando los
factores que hemos anotado anteriormente, se necesita de este tipo de sistemas para que
la produccin pueda concentrarse nicamente a eso, producir.

Tomemos como ejemplo de sistema paralelo al sistema de informacin, mediante ste
se puede monitorear inventarios, costos, niveles de eficiencia, llevar contabilidad, en fin
un sinnmero de actividades que facilitan el trabajo de operaciones y la toma de
decisiones estratgicas.

Los subsistemas no son ms que sistemas menores que forman parte del sistema total de
operaciones, y es en stos en los que al buscar la mxima eficiencia se llega a contribuir
de manera importante con la creacin de valor, no slo de los productos, sino tambin
de la firma.

Como podemos ver, el modelo se aplica tanto para empresas elaboradoras de productos
como a proveedores de servicios, por ahora nicamente hemos visto de manera general
los procesos, sin embargo vamos a ampliar este tema en la unidad nmero cuatro, en la
cual trataremos exclusivamente el tema de anlisis y desarrollo de sistemas de procesos.
INPUTS

Detergentes
Cera
Franelas
Aspiradoras
Agua
Mano de obra
Autos sucios
CREACIN DE VALOR
Almacenamiento
Mojado
Aplicacin de shampoo
Enjuague
Aspirado encerado
Pulido
OUTPUTS

Vehculos
limpios

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4. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

AUTOEVALUACIN

Responda Verdadero (V) o Falso (F) a los siguientes enunciados:

1. Las principales funciones de toda organizacin son contabilidad, ventas y recursos
humanos. ( )

2. Los componentes bsicos del proceso de P/OM son inputs, outputs, creacin de
valor y feedback. ( )

3. Los sistemas de produccin se encuentran presentes nicamente en la elaboracin de
productos terminados o bienes. ( )

4. La principal funcin de la inspeccin de procesos es corregir las deficiencias
presentes en el sistema de produccin. ( )

5. La ventaja competitiva se da como resultado de una buena combinacin de
eficiencia y eficacia. ( )

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1. F
2. V
3. F
4. F
5. V

SOLUCIONARIO
Cmo le fue en la autoevaluacin? Seguramente muy bien, pero para que usted est
convencido de sus progresos, compare sus respuestas con las que constan en el
SOLUCIONARIO que est a continuacin.

Si surgieron algunas discrepancias o dudas, vuelva a leer sobre los temas correspondientes
para llenar los vacos y reforzar su aprendizaje.
28


1. Introduccin

Ahora analizaremos los principales campos sobre los cuales la direccin de
produccin/operaciones deber tomar decisiones, entrando previamente a revisar cmo
est estructurado un proceso normal de toma de decisiones y sus diferentes modelos,
para posteriormente entrar ya en el campo de la toma de decisiones estratgicas dentro
de nuestra rea de estudios.

Posteriormente entraremos a revisar la relacin que tiene la P/OM con las otras reas de
la empresa, e incluso con el medio ambiente que rodea a la misma, las redes de flujo
dentro del sistema y los lazos que se deben formar para tener una adecuada
retroalimentacin de procesos.

Finalmente nos familiarizaremos con las formas de realizar una reingeniera del sistema
de produccin que es en s, el principal elemento de la toma de decisiones en el rea.

2. Objetivos especficos

Identificar los procesos a seguir para una adecuada toma de decisiones y
aplicarlos dentro del rea de la Administracin de Produccin/Operaciones.
Establecer el papel que juegan las operaciones dentro de la empresa y sus
relaciones con las otras reas de la misma.
Analizar los efectos que tendra una labor de reingeniera de sistemas en la toma
de decisiones gerenciales de P/OM


Teora de Decisiones

Todo administrador est encargado de obtener resultados positivos a base de las
decisiones que tomen, y los administradores de operaciones no escapan a esta
responsabilidad, por lo que deben tener conocimiento de cmo se toman decisiones, qu
proceso se debe seguir, para que las decisiones tomadas sean eficaces, asi como las
herramientas y mtodos que existen para facilitar el proceso de la toma de decisiones, el
xito o fracaso de una organizacin cae sobre los hombros de sus administradores y las
decisiones gerenciales que stos tomen.
TEMA 2
DECISIONES CRTICAS EN LA ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES
29

Lo primero que vamos a hacer es definir el proceso analtico de la toma de decisiones,
este proceso nos ayudar a ordenar nuestras ideas y de esa forma establecer mejor
nuestras alternativas o posibles soluciones a un problema. Este proceso consta de seis
pasos bsicos:

1.- Definir el problema y los factores que lo influencian.
2.- Establecer criterios de decisin y metas.
3.- Formular un modelo o relacin entre las metas y las variables.
4.- Identificar y evaluar las alternativas.
5.- Seleccionar la mejor alternativa.
6.- Instrumentar la decisin.

Para aclarar un poco ms estos conceptos, vemos que el primer paso de ste proceso es
definir el problema, identificarlo y delimitarlo correctamente, analizando tambin las
causas para que se haya dado este problema, el movimiento de qu variables lo pueden
alterar para bien o para mal.

Al establecer los criterios de decisin, debemos tomar en cuenta los objetivos y las
metas que se hayan trazado para la organizacin, debemos considerar que ninguna
decisin que se tome debe ir en detrimento de los objetivos globales y no debe
entorpecer su consecucin, al contrario deben mejorar las posibilidades de conseguir los
objetivos.

Cuando hablamos de formular un modelo o relacin entre las metas y las variables, es
hacer una comparacin entre las metas de la organizacin y las variables implicadas
para dichas metas, en fin es desarrollar un escenario en el cual se tenga claro cul es la
situacin actual de la compaa.

El cuarto paso nos indica que debemos generar la mayor cantidad de soluciones
posibles, prcticamente una lluvia de ideas que ser el primer paso para abrir nuestro
abanico de posibilidades, posteriormente se analiza cada alternativa y se descartan
aquellas que no tengan la suficiente coherencia con los objetivos generales de la
empresa y aquellas que no sean factibles.

El siguiente paso es seleccionar la mejor alternativa, como lo expresamos
anteriormente, se elige aquella que guarde mayor coherencia con los objetivos de la
organizacin.

El ltimo paso es instrumentar o poner en accin lo decidido, este es un paso con el que
se debe tener mucho cuidado, ya que en este momento hay que asignar recursos,
elaborar tareas, en fin a este punto ya decidimos que es lo que se va a hacer, ahora
debemos planificar cmo hacerlo.

Debemos recordar que el riesgo que implica tomar una alternativa como la decisin o
accin que hay que tomar para resolver un problema, juega un papel preponderante en
la toma de decisiones, por lo que debemos analizar tambin este factor dentro de la
teora de decisiones, definiremos tres niveles de riesgo para la toma de decisiones:
30

1.- Toma de decisiones bajo certidumbre.- En este caso se facilita el proceso de
toma de decisiones, ya que se conoce previamente cul ser el resultado final, en
este caso se elegir la alternativa que maximice el beneficio o tendr la mejor
consecuencia. Tomemos como ejemplo, un inversionista que realiza un depsito
a plazo, con una tasa definida, en el momento de realizar la inversin se conoce
exactamente cul ser su rendimiento y el valor a recibir al final del plazo.

2.- Toma de decisiones bajo riesgo.- Al igual que todos los campos en los que est
presente el riesgo conocido o medido, aqu se conoce la probabilidad de
ocurrencia de un evento, el evento en este caso representa las consecuencias que
se darn como resultado de la alternativa escogida.

Asimismo se conoce la probabilidad de no ocurrencia del evento, y es aqu en
donde yace el riesgo. Como ejemplo podemos tomar a una persona que apuesta
en la ruleta, en el momento de registrar la apuesta conoce la probabilidad de que
le juegue el nmero, y al mismo tiempo conoce la probabilidad que tiene de
perder el dinero apostado.

3.- Toma de decisiones bajo incertidumbre.- Este caso es el que ms riesgo implica,
ya que aqu no se conoce ningn tipo de probabilidad de la ocurrencia de
eventos, por lo que los resultados de nuestras decisiones son totalmente
inesperados.

Esto se da frecuentemente cuando se trata de innovar en mtodos, utilizando
recursos que no han sido utilizados por nadie, prcticamente prototipos, los
cuales no cuentan con informacin de efectividad, por lo mismo su utilizacin y
aplicacin cuentan con un alto nivel de incertidumbre. Las empresas se protegen
de esta incertidumbre lanzando inicialmente planes piloto, para analizar y
proyectar cules seran los resultados de dicha implementacin a un nivel global
dentro de la organizacin.

Proceso y Anlisis de decisiones para la Administracin de Produccin/
Operaciones

Dentro de la Administracin de produccin/operaciones el proceso de la toma de
decisiones se basa en el modelo cientfico que analizamos anteriormente, pero su
anlisis se har mediante modelos, entre los cuales los ms utilizados son los rboles de
decisin y las tablas de decisin.

Los rboles de decisin son representaciones grficas de los procesos de decisin, en
estos se indican, las distintas alternativas, estados de la naturaleza, probabilidades, y los
resultados de cada combinacin de stas.

Estn conformados por ramas y nudos, estos nudos pueden ser cuadrados y circulares,
los nudos cuadrados se utilizan para representar los puntos de decisin y, los nudos
circulares indican puntos de probabilidad.
31

Los estados de la naturaleza son aquellos factores externos que no se pueden controlar,
estos pueden ser condiciones climticas, polticas, econmicas, etc., en fin todas esas
situaciones cuyo control escapa a las manos de la gerencia, pero afectan en los
resultados de la empresa.

La alternativa que se elegir ser aquella que tenga el mejor resultado esperado, ya que
sta es la alternativa que cumple de mejor manera con los objetivos de la organizacin.

Tomemos como ejemplo la lavadora de autos que representamos en el primer captulo.
El gerente de esta lavadora quiere aumentar el nmero de autos lavados al mes, para
esto tiene dos alternativas: comprar una mquina que realiza en un tiempo mnimo las
tareas de mojado, aplicacin de shampoo, enjuague y secado, dejando libre a la mano de
obra para realizar las tareas de aspirar, encerar y pulir el vehculo, el costo de la
mquina es $25,000 y su mantenimiento mensual es $500.

La otra alternativa que tiene es aumentar al personal para poder atender a ms carros a
la vez y aproximar el nivel de produccin al que lo lograra la mquina, este incremento
de personal aumentar el costo de la nmina en $1,500 mensuales. No olvidemos que se
podra dar el caso de que no hacer nada, sea lo ms conveniente, as que esta alternativa
tambin debe entrar en nuestro anlisis.

Se tomarn en consideracin tres escenarios: que las ventas aumenten, que se
mantengan o que disminuyan. Se tiene estimado que con la adquisicin de la mquina
los ingresos mensuales en el primer escenario se incrementarn en $10,000, y en un
escenario pesimista que las ventas disminuirn en $2,000 mensuales.

Mientras que aumentando el personal se estima que las ventas aumentarn en $7,000 ya
que el personal contratado debe tener una produccin que se aproxime a la de la
mquina, e igualmente que en el caso anterior si se da el escenario pesimista las ventas
caern en la misma medida. cul ser la alternativa que escoger el gerente de esta
lavadora de autos si todos los eventos tienen idntica probabilidad de ocurrencia?
Nudo de
decisin
Nudos de
Probabilidad
Resultados

R1

R2

R3

R4
32

Donde A es el escenario optimista, B el escenario en el que la produccin, o la demanda
se mantienen constantes, y C es el escenario pesimista.

Los resultados estarn representados por:

Entonces el valor esperado de la primera alternativa que es comprar la mquina ser:

( )

n
i
i i i
ad probabilid egresos ingresos esperado o crecimient
1
_
( )
( ) ( ) [ ] ( ) [ ] ( ) ( ) [ ]
( )
( ) 1000
3
55000 31000 89000
3
) 500 12 ( 25000 12 2000 ) 500 12 ( 25000 0 ) 500 12 ( 25000 12 10000
+ + + + +
E
E
E
33

Para la segunda alternativa que es contratar ms personal:

La tercera opcin que es no hacer nada tendr incrementos de:

( )
[ ] [ ] ( ) [ ]
( ) 67 . 666
3
0 2000 0 0 0 0

+ +
E
E

Basndonos en los resultados de los valores promedio, la opcin a elegir sera la de
contratar ms personal, ya que este es el mayor valor, sin embargo hay que tomar en
cuenta que solo hemos analizado los resultados de un ao.

Debemos recordar que usualmente las maquinarias tienen una vida til de 10 aos y en
el anlisis vemos que si quedamos con un valor esperado positivo, esto nos indica que el
valor de la mquina sera totalmente recuperado en un ao y, adicionalmente tenemos
un beneficio de $1,000. Normalmente cuando se hace un anlisis de rentabilidad del
tiempo de vida til de un activo fijo, trayendo todos los flujos de efectivo a valor
presente, pero al no ser ese el objetivo de esta materia y por necesidad didctica se ha
formulado este ejemplo, de esta forma analizando nicamente un ao.

Otro modelo utilizado para la toma de decisiones son las tablas de decisin, estas
presentan datos, variables, resultados, en fin informacin relevante y necesaria para
tomar decisiones, y dependiendo de la situacin en la que se encuentre la empresa en
relacin con el conocimiento de los resultados de las decisiones, se aplican distintos
mtodos, como revisaremos a continuacin.

Cuando las decisiones se toman bajo una completa incertidumbre sobre los posibles
resultados o consecuencias, se aplican tres criterios para tomar la decisin:

1.- Maximax: este criterio basa su decisin en el escenario ms optimista, se
identifica el resultado ms alto de cada alternativa y luego los compara, se
elegir como alternativa ganadora a aquella que en un escenario optimista nos d
el mejor resultado, en otras palabras aquella opcin que maximice los ingresos o
la produccin.

2.- Maximin: al contrario que el anterior, este criterio basa su decisin en el
escenario ms pesimista, identifica los mximos resultados en este escenario
para cada alternativa y los compara, eligiendo como alternativa ganadora a la
que tenga el mayor valor, el objetivo de este criterio es minimizar las prdidas.
( )
( ) ( ) [ ] ( ) [ ] ( ) ( ) [ ]
( )
( ) 2000
3
42000 18000 66000
3
12 1500 12 2000 12 1500 0 12 1500 12 7000
+ +
E
E
E
34

3.- Semejanza: este criterio analiza los promedios de los resultados de cada
alternativa, los compara y la alternativa ganadora ser aquella con el mayor
valor. Este criterio toma en cuenta todos los estados de la naturaleza para cada
alternativa y asume que la probabilidad de ocurrencia para cada uno es igual.

Aplicando estos criterios para tomar la decisin acerca del problema que establecimos
en nuestra lavadora de carros, podemos ver cules seran las alternativas ganadoras.

ALTERNATIVAS
Ventas
aumentan
Ventas
no varan
Ventas
disminuyen
Maxi max Maximin Semejanza
Comprar Mquina 89,000.00 -31,000.00 -55,000.00 89,000.00 -55,000.00 1,000.00
Aumentar Personal 66,000.00 -18,000.00 -42,000.00 66,000.00 -42,000.00 2,000.00
No hacer nada - - -2,000.00 - -2,000.00 -666.67
Estados de la Naturaleza

Al ver los resultados podemos notar que para cada criterio existe una alternativa
ganadora, aqu es cuando el administrador dependiendo de su actitud tomar la decisin
que considere ms adecuada. Si la persona que toma la decisin es arriesgada, se
decidir por comprar la mquina ya que esta maximizara los ingresos, pero al mismo
tiempo, en un escenario pesimista tambin maximizara la prdida.

La alternativa ms conservadora es la de no hacer nada, ya que la prdida en este caso
para un escenario desfavorable ser la mnima, pero asimismo bajo ningn tipo de
escenario aumenta los ingresos para la organizacin.

Y por ltimo la alternativa de aumentar personal es una que no logra maximizar los
ingresos ni minimizar las prdidas, sin embargo se destaca utilizando el criterio de
semejanza ya que, ante una igual probabilidad de ocurrencia de los estados de la
naturaleza, sera la que nos permite arriesgarnos y protegernos en la misma medida.

Recordemos que el objetivo de ninguno de los modelos es tomar la decisin por
nosotros, sino facilitarnos la toma de decisin, mostrarnos las alternativas con todos los
resultados posibles, la responsabilidad de la decisin cae siempre sobre la
administracin mas no sobre el modelo.

Para la toma de decisiones bajo riesgo, el mtodo tiene una variable fundamental, al
contrario que en el caso anterior, ahora s se conoce la probabilidad de ocurrencia de
cada uno de los estados de la naturaleza.

Con estas probabilidades se procede a calcular un promedio ponderado de cada una de
las alternativas, a este promedio se lo conoce con el nombre de Valor esperado. El
modelo, prcticamente igual a lo que revisamos anteriormente, tomar como alternativa
ganadora a aquella que tiene el valor esperado ms alto.
35

Este valor se calcula de la siguiente forma:

( )
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
escenario del ocurrencia de ad probabilid p
naturaleza la de estado el para esperados ingresos x
p x p x p x p x E
donde
p x E
i
i
n n
n
i
i i
+ + + +

K
3 3 2 2 1 1
1
:

Aplicando este modelo a la misma lavadora de autos, debemos asignarle la probabilidad
de ocurrencia de cada estado de la naturaleza, diremos que la probabilidad de que se
incrementen las ventas es de 0.5, que las ventas se mantengan ser de 0.2, y que las
ventas disminuyan ser de 0.3. Bajo estas premisas procedemos a realizar los clculos y
presentarlos en la siguiente tabla:

ALTERNATIVAS
Ventas
aumentan
Ventas
no varan
Ventas
di smi nuyen
Ventas
aumentan
Ventas
no varan
Ventas
disminuyen
Val or
esperado
Comprar Mquina 89,000.00 -31,000.00 -55,000.00 0.50 0.20 0.30 21,800.00
Aumentar Personal 66,000.00 -18,000.00 -42,000.00 0.50 0.20 0.30 16,800.00
No hacer nada - - -2,000.00 0.50 0.20 0.30 -600.00
Estados de l a Naturaleza Probabl idades

Utilizando este mtodo y aplicando estas probabilidades de ocurrencia, la alternativa
ganadora es la de comprar la mquina, ya que sta posee el mayor valor monetario
esperado.

Esto no significa que al final del ao, los ingresos extras sern de $21,800, solo que
sera lo ms probable. No olvidemos que existe un 30% de probabilidad que ocurra el
escenario pesimista y que las ventas disminuyan, ese es el riesgo de elegir esta
alternativa. El tomar decisiones bajo riesgo significa que no existen certezas.

Relacin de Produccin/Operaciones con las otras reas de la empresa

La toma de decisiones para los Gerentes de P/OM se aplican bsicamente a dos frentes
sumamente importantes. El primero tiene que ver con el diseo del sistema de
produccin, instalaciones, mtodos y procesos, y una constante mejora del mismo.

El segundo frente que debe cubrir tiene que ver con el control de las operaciones de
produccin, monitoreo de niveles de eficiencia de personal, instalaciones y maquinarias.

No debemos olvidar que P/OM es una de las funciones de la empresa, y que cualquier
decisin que se tome en este campo afectar a toda la organizacin, por lo que para
entender la forma en que los gerentes toman decisiones respecto a estos temas debemos
comprender tambin cmo se relaciona P/OM con las otras reas de la organizacin.
36

A continuacin lo mostramos:

El departamento de marketing es uno de los que ms influyen en el departamento de
P/OM, ellos estn encargados de pronosticar ventas y con estos pronsticos se realiza el
plan de produccin, ya que la idea bsica es producir tanto cuanto vaya a ser
demandado, de lo contrario los costos de almacenaje o costos por ventas perdidas
afectarn negativamente a la empresa.

Adicionalmente marketing est en constante contacto con los clientes y traen a la
empresa sus necesidades de nuevos productos y las inconformidades que tengan con los
productos actuales, todo esto har que se plantee siempre un cambio o mejora en los
procesos productivos.

El departamento de finanzas est encargado de analizar las posibilidades de inversin,
realizan provisiones para la adquisicin de nuevos activos basndose en anlisis de
rentabilidad, por lo que para cada inversin que se realice para mejorar procesos o
incrementar la produccin, la opinin de finanzas ser la que tenga ms peso para tomar
la decisin de realizarla o no.

Contabilidad es responsable de mantener la informacin de la empresa, por lo que
cualquier informacin que requiera el Gerente de P/OM la podr pedir a contabilidad,
entre ellas estn costos de materiales, mano de obra, nmina y horas extras,
depreciaciones, costos de productos terminados, costo del inventario de desechos o
productos daados, etc.

Esta informacin es sumamente importante para la toma de decisiones en P/OM, ya que
podemos comparar si se est trabajando en la forma y con los niveles de eficiencia que
se haban planificado y tomar correctivos si se estn cometiendo errores.

Compras

Recursos
Humanos

Investigacin
y Desarrollo

Finanzas

Contabilidad

Marketing
Produccin/
Operaciones
37

El departamento de compras juega un papel vital en el cumplimiento de las metas
establecidas por P/OM, compras est encargado de la adquisicin de materiales en la
cantidad y tiempo precisos con tal que no entorpezca el proceso productivo. P/OM y
compras deben estar en constante comunicacin ya que se provocaran muchos
inconvenientes si el inventario de materiales es mayor al necesario por cuestiones de
espacio y mantenimiento, pero lo ms grave sera que el inventario llegara a agotarse en
algn momento, esto causara que el sistema productivo se detenga por completo
causando prdidas en la empresa.

La relacin con el departamento de recursos humanos es bastante parecida a la que se
mantiene con el departamento de compras, pero con un par de complejidades
adicionales.

Recursos humanos est encargado de llevar el proceso de reclutamiento del personal
idneo para la empresa, que tenga la base de conocimientos y habilidades necesarias
para que se acople a la compaa en el menor tiempo posible.

Cuando surge una vacante, esta debe ser llenada en el menor tiempo posible con el
mejor recurso disponible, aqu yace la principal similitud con compras, sin embargo
esto no es lo nico que realiza este departamento, recursos humanos tambin esta
encargado de cubrir las necesidades del personal en la medida que sea posible y
razonable, deben facilitarles sistemas de capacitacin y desarrollo personal, brindarles
seguridad, identificarlos con la filosofa de la empresa, en fin mantener motivado al
personal para que realice su trabajo de la mejor forma.

Por ltimo, investigacin y desarrollo va a tener una influencia especial con P/OM al
estar constantemente trabajando sobre las formas de mejorar los procesos de produccin
y la manera de implementar aquellos nuevos procesos que an no se aplican en la
organizacin y que se estima van a mejorar la productividad y rentabilidad de la firma.

Para finalizar, el que no se den los resultados esperados se puede dar por varias causas,
estas causas las encontraremos una vez que se realicen las labores de control; las causas
ms comunes pueden ser que no se haya realizado una planificacin coherente y los
recursos (humanos y de capital) no sean los suficientes para conseguir los resultados
buscados.

Una labor de reingeniera puede resolver el problema, bien signifique reasignar
recursos, realizar una mayor inversin o, revisar la planificacin original y ajustarla a la
realidad de la organizacin. Estas decisiones se tomarn una vez se tengan los
resultados que den los respectivos procesos de retroalimentacin y se tenga
completamente identificado el problema.

38


AUTOEVALUACIN


1. Cuando se toma decisiones bajo certidumbre, existe el riesgo de que los resultados
no se presenten en la manera en que son esperados. ( )

2. En la toma de decisiones bajo incertidumbre, es posible estimar la probabilidad de
ocurrencia de eventos. ( )

3. El principal objetivo del uso de los rboles de decisin es, elegir la alternativa que
estamos seguros que nos dar el mejor resultado esperado. ( )

4. El criterio de decisin bajo incertidumbre llamado Maximax analiza los promedios
de los resultados de cada alternativa posible y la alternativa ganadora es la de mayor
valor. ( )

5. El valor esperado de una alternativa se obtiene calculando el promedio ponderado de
los resultados posibles. ( )

6. Toda decisin que se tome en cualquier rea de la empresa, afectar a los resultados
globales de la organizacin. ( )

39

1. F
2. V
3. F
4. F
5. V
6. V
SOLUCIONARIO

40


1. Introduccin

Como recordaremos, el objetivo general de nuestra materia de estudio habla de la
formacin de ventajas competitivas, pues alcanzar la productividad es el camino
indicado para lograrlo, no solamente en el rea de P/OM sino en las otras dos reas que
conforman la empresa que son marketing y finanzas.

Cada una de estas reas debe formular objetivos que estn encaminados al logro de altos
niveles de eficiencia bajo los parmetros que se manejen dentro de ellas, esto implica
principalmente una baja de costos, incremento de ingresos, o lograr ambos resultados
simultneamente.

Estos objetivos se deben lograr periodo tras periodo, lo que implica que la organizacin
debe estar en bsqueda de la mejora continua y, cada vez que se logre esta mejora, se
lograr conseguir una ventaja competitiva y al mismo tiempo la podremos mantener a lo
largo del tiempo.

Muchos economistas consideran que la productividad est directamente relacionada con
el crecimiento de la economa y con el mejoramiento del nivel de vida, puesto a que ese
valor agregado que la productividad produce es igual a los pagos que se realizan a los
factores de produccin, divididos entre salarios, dividendos, y utilidades en las
empresas.

Al mismo tiempo observamos que al incrementar la productividad los costos tienden a
bajar, lo que causa que el poder adquisitivo o el efectivo disponible en la economa
aumente, se incrementar tambin la capacidad de ahorro. En fin, tomando en cuenta
ambos puntos de vista, el empresarial y el macroeconmico, alcanzar niveles altos de
productividad es un objetivo comn, aqu revisaremos como lograrlo.

2. Objetivos especficos

Definir la importancia de la productividad dentro de la planificacin estratgica
de la empresa.
Sealar los factores que afectan a la productividad y conocer tcnicas para
mejorarla.
TEMA 3
PRODUCTIVIDAD DE LOS SISTEMAS DE
OPERACIONES: ENFOQUE E INDICADORES DE
PRODUCTIVIDAD
41


Definicin de Productividad

La productividad universalmente est definida como la razn entre la produccin total y
los insumos utilizados para conseguirla, en otras palabras la razn entre los outputs
resultantes del proceso productivo y los inputs utilizados para producirlos, pero no
olvidemos que esta es la forma de medirla por lo que para complementar esta definicin
debemos decir que, productividad es la mejora continua del proceso productivo.

Esta mejora continua se ver traducida precisamente en estas dos variables, los inputs y
los outputs. Podremos decir que el proceso mejora si cada vez que conseguimos un
producto terminado hemos utilizado menor cantidad de recursos, o en su defecto, si con
una cantidad estndar de recursos conseguimos obtener una mayor produccin.

Lo podemos visualizar mejor con un ejemplo, supongamos que en nuestra lavadora de
autos trabajan 10 personas que al final del da han lavado 100 autos en total; si se quiere
aumentar la productividad del negocio, estas personas deberan lavar una mayor
cantidad de autos diarios, digamos 110, o si se da el caso que vamos a prescindir de una
persona y nos quedamos solo con 9 personas, estas personas al menos deberan
conseguir lavar 100 autos.

De esa forma lograremos disminuir costos, ya que tendremos una carga menos en la
nmina y mantendremos la misma produccin, o en el primer caso incrementaremos
ingresos manteniendo costos constantes y en ambos casos hemos incrementado la
productividad de la empresa y al mismo tiempo su utilidad.

La productividad la medimos de la siguiente manera:

utilizados insumos
producidas unidades
dad productivi

Ahora analicemos en nuestro ejemplo cmo medimos la productividad, en este caso
existirn tres ndices de productividad:

10
10
100

obra de mano de unidades
prodcidas unidades
dad productivi

Este es el ndice inicial de productividad que nos presenta el caso, este resultado nos
indica que se obtienen 10 unidades producidas por cada unidad de mano de obra
utilizada. El segundo escenario planteado nos dice que se incrementa la produccin, sin
la necesidad de incrementar la cantidad de insumos consumidos:

1 . 0
10
10 11
11
10
110

dad productivi
prodcidas unidades
dad productivi

42

En este caso cada unidad de mano de obra producir 11 unidades, pero el anlisis no
termina ah, ahora ya debemos compararlo con el ndice de productividad inicial para
conocer su incremento, aqu se ha dado el proceso de mejora continua y donde yace el
real concepto de productividad. Analicemos ahora el tercer caso:

1111 . 0
10
10 11 . 11
11 . 11
9
100

dad productivi
prodcidas unidades
dad productivi

En este caso la productividad ha aumentado ligeramente ms que en el segundo, sin
embargo la diferencia ms importante yace en que la produccin total logra mantenerse
constante, a pesar de haber perdido un recurso.

Numricamente podemos ver de forma muy clara que la productividad ha aumentado en
ambos casos, cada recurso produce una mayor cantidad de bienes, sin embargo este
anlisis no toma en cuenta la calidad de los bienes terminados, cada persona ahora lava
11 vehculos, pero se puede dar el caso que algunos de ellos no queden tan limpios, es
decir, su calidad no sea ptima.

Tal vez esta sea la falencia ms grave de esta medicin y he aqu el eslabn que une a la
Administracin de P/OM con la Administracin de Calidad Total (ACT).

Otra falencia es la falta de estandarizacin de las unidades de medicin, comparemos el
tiempo que tomara lavar un vehculo 4x4 que transite por lugares fangosos con
frecuencia, con lo que tomara lavar un auto compacto que nicamente transite
nicamente por las calles de la ciudad; analizando la diferencia de tamao y la dificultad
de limpiar ambos tipos de suciedad, vamos a encontrar que lavar el auto 4x4 va a ser
mucho ms difcil de limpiar que el compacto y tomar mucho mas tiempo, sin embargo
al final ambos cuentan como una unidad producida para cada trabajador y a base de esto
se medir su desempeo.

Debemos tomar en cuenta, siempre, que debemos comparar los ndices de productividad
obtenidos contra algo, bien sea contra los ndices tomados de los mismos recursos en
periodos anteriores o contra los promedios del mercado, industria o pas. Estos
estndares de productividad se obtienen bsicamente de la simple observacin y son
medidos usualmente por empresas consultoras, mediante la comparacin, con este
estndar conoceremos si realmente poseemos o no una ventaja competitiva sobre
nuestros competidores.

Planeacin en Funcin de la Productividad

Hasta este momento hemos enfocado todos nuestros clculos hacia encontrar la
productividad de un solo factor, la mano de obra, sin embargo existen otros dos factores
igual de importantes que son el capital y las artes y ciencias de la administracin.
Desglosemos estos tres conceptos con ms detalle y cmo afectan a la productividad:
43

En primer lugar tenemos a la mano de obra, tal vez constituye el factor ms exigido y
monitoreado, ya que si se descubren falencias en ste, ser mucho ms fcil de tomar
correctivos que sobre los otros factores. Los estudiosos en este campo sostienen que la
mejora de la productividad en mano de obra se causa a base de tres factores bsicos:

1. Educacin bsica apropiada
2. Dieta de la fuerza laboral
3. Gastos fijos sociales (transporte, salud, etc)

Esto provocar que la mano de obra se encuentre motivada, pero como nos indic
Maslow en su escala de las necesidades, an faltan muchas ms por cubrirse que s
pueden ser tomadas en cuenta directamente por la empresa.

Maslow nos indic que los seres humanos tienen una jerarqua para cumplir sus
necesidades y esa jerarqua va en este orden: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de
reconocimiento y de autorrealizacin; hasta este momento con esta teora solamente
hemos cubierto las dos primeras clases de necesidades, dejando de lado una muy
importante que tambin motivar definitivamente al personal, esta es la de
reconocimiento.

Usualmente cuando vamos a buscar trabajo, preguntamos a la empresa que nos llama,
adems de la remuneracin que hay que recibir, cul es el plan de desarrollo profesional
que nos ofrece; este plan de desarrollo es muy importante para mantener motivado al
personal hacia la productividad, la gran mayora de los trabajadores piensan en algn
da llegar a ocupar posiciones de mandos medios, o altos dentro de la empresa y eso los
motiva siempre a destacarse para ser tomado en cuenta. Toda empresa que quiera
cultivar la filosofa de mejora continua deber mantener motivado al personal en la
bsqueda de este objetivo.

El segundo elemento o factor de la productividad que debemos estudiar es el capital,
ste se comprende a todas las inversiones en activos fijos que se realicen en funcin de
la produccin como maquinaria, instalaciones, planta, tecnologa, etc. la inversin de
capital provee de herramientas a la mano de obra para que realice su trabajo
adecuadamente.

La inversin de capital se ve afectada directamente por las variables macroeconmicas,
si la inflacin sufre incrementos, el gobierno aumenta la carga de impuestos, suben las
tasas de inters, o se devala la moneda, la inversin de capital se afectar
negativamente ya que implcitamente el poder adquisitivo de la empresa disminuye y, si
sabemos que el capital es una de las variables de la productividad, debemos asumir que
una disminucin de inversin en bienes de capital provocar una baja en la
productividad. Las decisiones de inversin dependen mucho de los cambios en el costo
del capital.

Adicional a estos dos factores se encuentra uno muy importante que muchas veces pasa
desapercibido o no se le da el crdito que merece dentro del proceso de produccin, se
es la direccin en s del sistema, aqu entra en juego lo que se llama las artes y ciencias
de la administracin y es precisamente para lo que estamos estudiando.
44

Esta es la variable ms importante de la productividad, si no se combinan de una manera
correcta a la mano de obra con el capital, nunca se obtendr productividad, no
olvidemos que la productividad se consigue con una buena dosis de eficiencia y eficacia
combinadas.

El administrador estar a cargo de decidir las inversiones de capital que se harn para
mejorar los procesos productivos y usualmente esto incluye la entrada de nuevas
tecnologas a la organizacin, tecnologas que requerirn de nuevos conocimientos para
poder ser aprovechadas al mximo.

La administracin tambin tomar la decisin sobre si contratar a personal externo que
conozca el manejo de estas nuevas tecnologas, o si capacitar al personal interno a base
de lo que consideren ser ms rentable o conveniente para la empresa tomando en
cuenta las restricciones que lo limitan.

A medida que aumenta el nivel de conocimientos de la mano de obra, sta se vuelve
ms atractiva, y, por consiguiente mejor pagada, aquel que posea ms conocimientos se
podr destacar ms y podr optar por posiciones de mandos medios, o altos como lo
indicamos anteriormente; sin embargo no todos pueden convertirse en supervisores o
gerentes sino solamente unos pocos, por lo tanto existe mucha mano de obra capacitada
que no ha podido subir de nivel jerrquico en las empresas, manteniendo un nivel de
ingresos promedio bajo en el pas. Esto ha provocado que las empresas cada vez se
tornen ms estrictas en cuanto a requisitos para los aspirantes a ocupar alguna vacante
disponible dentro de sus organizaciones.

Ahora enfoqumonos en el proceso de planificacin en s. Sin duda alguna, para que
una organizacin sea eficaz, debe tener una misin y una estrategia, slo de esta forma
podr saber cules son los objetivos a plantearse y los pasos a dar para conseguirlos.

La misin de una organizacin est normalmente definida como la razn de ser de la
empresa, cul es su propsito de existir y su aporte a la sociedad. El proceso de
planeacin nace con la formulacin de la misin, en base ella se establecen los objetivos
a corto y largo plazo, y de ella se desprenden las estrategias que debemos implantar para
conseguirlos.

Asimismo cada rea de la empresa debe formular su propia misin que debe ir acorde a
la misin de la organizacin, servirle de soporte, en este caso la podramos definir como
la razn de ser del rea dentro de la organizacin y su aporte a la consecucin de los
objetivos generales de la empresa.

Una vez que se ha establecido la misin, ya podemos formular la estrategia. Una
estrategia es el plan de acciones que se seguir para lograr los objetivos planteados,
cada rea define sus estrategias individualmente para lograr sus objetivos, y estas a su
vez llevarn a la empresa a cumplir con su misin. Una buena estrategia de P/OM debe
tomar en cuenta lo siguiente:

1.- La demanda del entorno, cules son las condiciones necesarias para llevar a cabo
correctamente la estrategia y sta tenga xito.
45

2.- Demandas competitivas, qu hacen y qu tienen planeado hacer nuestros
competidores, cules son sus fortalezas y debilidades.
3.- Estrategia de la compaa, como ya lo dijimos, se debe tener en cuenta
primordialmente cul es la misin de la organizacin y plantear estrategias
coherentes con ella.
4.- Ciclo de vida del producto, en qu fase de aceptacin del pblico se encuentra
nuestro producto, crecimiento, madurez o decadencia

Por consiguiente, la estrategia de P/OM define las funciones que debe realizar esta rea,
pero ms importante an, identifica la ventaja competitiva que posee la organizacin
sobre los competidores.

La ventaja competitiva est definida como aquella caracterstica que mi organizacin
posee, que es nica, y me permite tener ventaja por encima de mis competidores, esta
ventaja bien puede ser por un producto nico, caracterstica nica del producto, o
servicio, o en nuestro caso, por un proceso eficiente difcil de copiar. La misin de un
Administrador de P/OM es desarrollar estrategias que incrementen la productividad del
sistema de produccin y permita poseer una ventaja competitiva.

Una empresa que busque siempre una ventaja competitiva, deber buscar
permanentemente el incremento de la productividad, y esto ocasionar mantener un
nivel de costos bajos y niveles altos de ingresos.

Factores que Restringen el Incremento de la Productividad

La bsqueda de la productividad, as como todos los objetivos que buscan las empresas,
se ven permanente entorpecidos por factores internos y externos. Los externos estn
representados por las variables que comprenden el llamado Macroambiente, y afectan a
todas las empresas de la misma forma.

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Este macroambiente presenta variables que escapan del control de la gerencia de la
empresa, sin embargo afectan en gran medida los resultados de la empresa. Sus
elementos son los clientes, proveedores, competidores, legislacin, cultura, poltica,
economa y tecnologa.

Las estrategias debern ser replanteadas dependiendo de cmo se mueva cada una de
estas variables y una vez reconocido el impacto que tendr en la organizacin. En un
ambiente en el que exista falta de liquidez (clientes), falta de leyes que regulen la
competencia (competidores y cultura), inseguridad jurdica y poltica (legislacin y
poltica), poltica econmica inestable (economa), etc. provocar que las inversiones en
capital disminuyan notablemente y esto afectar directamente a la productividad.

Un administrador de P/OM debe prever los movimientos de las variables del
macroambiente y desarrollar estrategias en funcin de estos movimientos previstos y
adems, deber desarrollar un plan de contingencias con medidas emergentes en caso
que sus estimaciones sean incorrectas para as, minimizar el impacto desfavorable que
se pudiera ocasionar por factores externos o en su defecto, maximizar los resultados
favorables imprevistos, justificando claramente cul ser el costo de oportunidad.

Las variables internas, a diferencia de las del macroambiente, si pueden ser controladas
por la administracin de P/OM, y la formulacin de estrategias debe ir encaminada
hacia el cambio de estas situaciones y, hacia el mximo aprovechamiento de aquellas
situaciones que nos ayuden a mejorar la productividad. Entre las variables internas que
afectan a la productividad tenemos los siguientes:
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La burocracia obsesiva que existe, especialmente, en las instituciones pblicas debido
a su naturaleza, apego incondicional a reglamentos y prcticas establecidas sin tomar en
cuenta nuevos prcticas que agiliten el proceso.

En el sector pblico es comprensible, pues aqu solamente se puede realizar las
actividades especficas que se indican a los trabajadores o se estara infringiendo la ley,
pero hay muchas empresas privadas que realizan procesos inflexibles para tareas
sencillas como devoluciones o entregas de pedidos ocasionando demoras en los
procesos.

Una estructura organizacional con demasiados niveles jerrquicos tambin
entorpece la bsqueda de la productividad, esto ocasiona que la informacin no llegue
en el tiempo adecuado a la direccin, que al fin y al cabo es la encargada de tomar
decisiones sobre el sistema productivo.

Una situacin muy comn en nuestras empresas es el autoritarismo existente por los
mandos altos de la organizacin, stos no conocen las necesidades, problemas y
objetivos de las personas a su mando y no les interesa hacerlo, provocando que exista
una distancia muy grande entre dirigentes y dirigidos.

Debemos ser conscientes que los gerentes consiguen sus objetivos a travs de sus
dirigidos, y stos ltimos, a travs de su desempeo pueden hacer uso de su derecho al
trabajo; por lo tanto deben trabajar integrados. Una organizacin en la cual no exista
integracin hacia la bsqueda de objetivos, seguramente, no los alcanzar jams.

Otra situacin muy comn que se da en las empresas ecuatorianas es la centralizacin
de controles, esto es totalmente contrario a los principios de empowerment que estn
teniendo tanto auge actualmente. Sucede cuando un mando medio o alto no delega
funciones y todo tiene que pasar por sus manos para poder ser aprobado, esto provoca
que la carga de funciones de ese recurso sea demasiado alta y, ante su ausencia no
existir quien se haga cargo de tomar decisiones, lo que afectar notablemente al
proceso provocando demoras.

Por ltimo, el miedo o resistencia al cambio es el factor ms grave que impide o
dificulta alcanzar la productividad. Pensar que no se necesita cambiar por el hecho de
estar consiguiendo resultados positivos, es el primer paso hacia el estancamiento.
Recordemos que para mantener una ventaja competitiva se debe estar en constante
innovacin, de esta forma construimos una barrera que proteger a la empresa de los
imitadores. Esta resistencia al cambio se explica por las siguientes razones:

Falta de informacin adecuada.
Riesgo de lento aprendizaje de nuevas tcnicas y procedimientos.
Alto costo de inversin.
Mentalidad de los empresarios.
Aumento de responsabilidades laborales.
Miedo a ser reemplazado (trabajadores)
Ambiente organizacional.
Conformismo
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Con la finalidad de eliminar todos estos paradigmas creados sobre el cambio, la empresa
debe establecer una poltica de cambio constante que va de la mano con la poltica de
mejora continua. Cuando se comprende que el cambio es la nica forma de mejorar la
productividad, todas las barreras que lo impiden desaparecen.

Tcnicas para mejorar la Productividad

Ya hemos establecido claramente que la filosofa de mejoramiento continuo es la calve
para mejorar constantemente la productividad, ahora revisemos cmo lo podemos lograr
y cules son las tcnicas y modelos ms utilizados para este fin.

La primera tcnica es la creacin de los llamados crculos de mejoramiento de
productividad (CMP), y consiste en formar pequeos grupos de trabajadores que se
encuentren interesados en el perfeccionamiento de su trabajo y en las actividades
relacionadas con la resolucin de problemas, a estos trabajadores se los reconoce por
tener la actitud de constante superacin y poseen aptitudes para realizar su trabajo de
una manera correcta.

Los CMP cumplen con las siguientes caractersticas:

Es voluntaria, cada miembro decide, por s mismo, participar del CMP debido a
que lo considera como una manera de crecimiento profesional.
Son grupos pequeos, de esta forma existir menor cantidad de confrontaciones
al establecer las acciones a realizar.
Son grupos homogneos, los componentes realizan funciones semejantes y
enfrentan el mismo tipo de problemas.
Las tareas y objetivos son concretos, y deben ser coherentes con la misin de la
empresa.
Los CMP se encuentran en constante actividad, pues al resolver o corregir
algn problema, inmediatamente deben buscar otro para solucionarlo.

Como podemos ver, los CMP utilizan recursos que se encuentran bien identificados con
los objetivos de la empresa, la bsqueda del incremento de la productividad, y
comprometidos con la filosofa de mejora continua.

La siguiente tcnica que revisaremos es la conformacin de equipos de accin para
promover el rendimiento.

A diferencia del mtodo anterior, en este caso se forman equipos globales, con jerarqua
dentro de cada grupo que busquen mejorar la productividad a su manera. En este caso se
les da libertad para realizar todo el proceso administrativo, cada equipo planifica sus
estrategias, delega funciones dentro del mismo, integra direccin con mano de obra y
coordina con cada equipo la forma de lograr los objetivos comunes.

Sera un error hacer competir a los grupos entre s, pues como en toda organizacin, el
trabajo de unos depende de los otros y viceversa. Las caractersticas principales de este
mtodo son:
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Orienta todas las operaciones y esfuerzos a la productividad y al cumplimiento
del presupuesto.

Da su importante cuota de empowerment a los trabajadores, al permitirles
aportar con ideas para la formulacin de estrategias.

Transmisin rpida de informacin, lo que permite una respuesta inmediata ante
los inconvenientes que se presenten.

Todos los niveles se ven incluidos en el proceso con un grado igual de
importancia.

Podemos concluir que este mtodo busca involucrar a todos los componentes de la
organizacin con la planificacin y puesta en marcha de estrategias en bsqueda de la
productividad. Los trabajadores se sienten ms cmodos y comprometidos al cumplir
metas que ellos mismos se han establecido.

Otra tcnica que nos permitir alcanzar productividad es la gestin por medio del
anlisis de valor, su objetivo principal es la disminucin o desaparicin de costos
innecesarios, mostrando al mismo tiempo alternativas menos costosas que tengan el
mismo rendimiento. Analiza su diseo, materiales, procesos, y especificaciones y
exigencias, relacionados con la produccin del producto.

La idea de este mtodo es reducir costos sin reducir la calidad del producto, pesando en
una balanza, cules de estos costos en los que se incurren para la produccin son
estrictamente necesarios, y para aquellos que no los sea, hacer propuestas sobre cambios
favorables para la organizacin.

Como lo habamos dicho anteriormente, la productividad provocar una baja de costos,
en este caso se disminuyen costos para lograr la productividad.

El ltimo mtodo a analizar es el de produccin justo a tiempo (JIT), el principal
objetivo de este mtodo es eliminar inventarios innecesarios, eliminar costos
innecesarios de mantenimiento de inventarios, produciendo la cantidad adecuada en el
momento correcto.

Para que este modelo funcione se debe estar sincronizado con los proveedores, pero ms
que nada depende de los pronsticos realizados por la gerencia, aqu yace la principal
herramienta para llevar a cabo el sistema J IT.
50


AUTOEVALUACIN


1. La productividad est definida como la razn entre la produccin total y los insumos
utilizados para lograrla. ( )

2. Los ndices de productividad obtenidos de los modelos numricos son suficientes
para conocer la realidad de la empresa con respecto al mercado. ( )

3. La mano de obra es el factor sobre el que ms fcil se toma correctivos. ( )

4. El capital es la variable de mayor relevancia en la bsqueda de la productividad y
mejora continua, y el logro de ventajas competitivas. ( )

5. La mano de obra se vuelve ms cara debido al incremento de sus conocimientos y
experiencia, para realizar una actividad especfica. ( )

6. Es necesario establecer estrategias para poder formular la misin. ( )

7. Toda organizacin est en capacidad de controlar las variables que comprenden el
macroambiente. ( )
51

1. V
2. F
3. V
4. F
5. V
6. F
7. F
SOLUCIONARIO


52

53

RESUMEN DE LA UNIDAD

El objetivo de esta unidad es dar a entender la importancia que tiene la Administracin
de Operaciones dentro de las empresas, vimos que es una de las tres funciones que
conforman toda organizacin en conjunto con marketing y finanzas.

Nos adentramos en los sistemas de produccin, revisando definiciones bsicas, los
sistemas de produccin estn compuestos por cuatro elementos bsicos: input, creacin
de valor, output y el proceso de retroalimentacin o feedback que es el que nos lleva
directamente a la consecucin de la productividad. A base de la retroalimentacin
podemos conocer en qu parte del proceso ocurren falencias y a base de esto tomamos
decisiones para corregirlos.

Revisamos la teora de decisiones, que nos permite realizar un anlisis profundo antes
de establecer estrategias nuevas, o tomar correctivos, establecimos las diferencias y los
mtodos para la toma de decisiones bajo riesgo y bajo incertidumbre, para finalmente
entrar a revisar cmo se relacionan las operaciones con las distintas reas de la empresa,
y cmo inciden estas relaciones en la toma estratgica de decisiones.

Finalmente, pudimos entrar al tema ms importante de nuestra materia en estudio que es
la productividad, que nos permitir formar una ventaja competitiva. Definimos a la
productividad como la relacin existente entre la produccin total, o output con los
insumos utilizados para conseguirla o input, y la calculamos en funcin de esta
definicin, tambin la definimos como la bsqueda de la mejora continua.

Revisamos los tres principales elementos de la productividad que son, mano de obra,
capital y las artes y ciencias de la administracin y cmo, a base de estos elementos se
desarrollan estrategias en pos de la productividad, cules son los factores que
usualmente impiden el incremento de productividad, para terminar aprendiendo las
tcnicas y modelos que nos permiten incrementar la productividad y alcanzar la meta de
mejora continua.

Si la teora se aplica y, la productividad provocara una mejora en el nivel de vida de un
pas, por qu el Ecuador que mantiene una mano de obra muy bien calificada, no
mejora su nivel de vida? Sencillamente porque no estamos siendo productivos, las
empresas ecuatorianas no enfocan sus esfuerzos hacia la consecucin de la
productividad con sus planificaciones corto-placistas, viviendo el da a da sin una
proyeccin que los lleve a conseguir objetivos ms ambiciosos, y esto es provocado por
la inseguridad que se vive constantemente en el pas, nadie planifica inversiones de
largo plazo a un nivel de riesgo tan alto, a no ser que la rentabilidad esperada sea alta
tambin, y lastimosamente la rentabilidad esperada no cubre el riesgo implcito de
invertir en el Ecuador para el criterio de los inversionistas.

Rompamos paradigmas y planifiquemos a largo plazo, slo de esa forma se pueden
conseguir objetivos realmente importantes y trascendentales, Roma no se hizo en un
da, y la excelencia tampoco se consigue en un da, toma tiempo y sacrificio, pero
solamente as seremos lderes.
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55

ACTIVIDADES DE REFLEXIN E INDAGACIN

En qu consiste la tecnologa de lo obvio que desarroll Edgard Deming?
Explquelo en mximo cuatro prrafos.

Cundo y cmo naci el mtodo de inventarios de justo a tiempo J IT, qu mtodos
le precedieron? Extensin mxima 10 hojas.

Suponga que usted dirige una compaa que cuenta con un personal total de 10
personas, las cuales ganan un promedio de $200 cada una. El gobierno decreta que
para el prximo periodo se debe aumentar los salarios de los trabajadores en un
10%. Segn su presupuesto usted no puede pagar por nmina un valor mayor a
$2100, qu decisin tomar? Sustente su respuesta numrica y verbalmente, en no
mas de dos paginas.

A continuacin se presentan Actividades para la Reflexin e Indagacin que
permiten la aplicacin de los contenidos estudiados a travs de toda la unidad. Se
sugiere en lo posible el desarrollo completo de las actividades.

Unidad1 - Administracion de Operaciones Final

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