MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL

El Modelo de Productividad Total establece la proporcin entre el resultado total (de las
operaciones) y la suma de todos los factores de insumos, considerando el impacto simultneo de
todos los anteriores, en diferentes perodos.

Este es un proceso basado en cuatro fases, se conoce como el CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
caracterizado por ser un proceso continuo; las fases son las siguientes:

Medicin (M)
Evaluacin (E)
Planeacin (P)
Mejora (I)

El Modelo de Productividad Total fue desarrollado por David Sumanth en 1979, el cual se basa en
elementos tangibles, en donde tangible significa medible o cuantificable. A continuacin se
presenta el ciclo de la productividad total que encierra las cuatro fases:


FASE DE MEDICIN

Consiste en la identificacin de las unidades operacionales que representaran, adecuadamente, el
medio a travs del cual se analice la productividad. Las unidades operacionales podrn
seleccionarse de acuerdo a los siguientes criterios:

1. Establecer como unidad operacional, toda aquella divisin, planta o sucursal que pertenezca a la
misma empresa.
2. Cuando la organizacin ofrece una variedad de servicios, que son heterogneos
3. El criterio para definir la unidad operacional tambin puede referirse a un producto o grupo de
productos
4. Cuando la organizacin tiene, claramente definidos, los clientes o un grupo de clientes.
Se debe establecer un punto de equilibrio de la productividad total que ser el parmetro de
comparacin con los ndices de productividad parcial y total.

FASE DE EVALUACIN

Esta es la segunda fase del ciclo de la productividad y como su nombre lo indica efecta una
evaluacin de la productividad. Es en esta fase donde se hace evidente que la productividad es una
medida relativa porque es una comparacin de los logros en los niveles de productividad con
valores establecidos anteriormente. El modelo establece dos tipos de evaluacin y los llama: el tipo
I en el que se comparan los niveles de productividad entre dos periodos, y el tipo II en donde se
comparan los niveles de productividad dentro de cierto periodo.

FASE DE PLANEACIN

La planeacin, en el contexto de la productividad, se ocupa de establecer los niveles meta para las
productividades totales y/o parciales de manera que estos niveles se puedan usar como cifras de
comparacin en la etapa de evaluacin del ciclo de la productividad, al igual que para delinear las
estrategias de mejoramiento de la productividad en la etapa de mejoramiento. Existen dos tipos
de Planeacin: a corto y a largo plazo.

FASE DE MEJORAMIENTO

El mejoramiento consiste en la aplicacin de Tcnicas de Ingeniera Industrial, psicologa,
investigacin de operaciones, entre otras; las cuales se agrupan en cinco categoras bsicas:
tecnologa, materiales, empleados, producto y procesos o tareas.

Bibliografa:
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/gestion-de-productividad-total-mineria-
subterranea.htm
http://www.uae.edu.sv/DOC%20BIBLIOTECA/Documentos/T-215IRE.pdf

MODELO DE DIRECCIN POR OBJETIVOS

La paternidad de la DPO est comnmente atribuida a Peter Drucker, quien acu el trmino y
situ los objetivos en el epicentro de la gestin directiva de empresas y organizaciones. Suele
considerarse que la misma fue fruto de los trabajos de asesoramiento que Peter Drucker prest a
los directivos de la empresa General Electric en su centro de formacin de Crotonville durante los
aos 50.

La Direccin por Objetivos se puede definir en palabras de George Odiorne como un proceso por el
cual los directivos principales y los directivos subordinados pertenecientes a una organizacin
identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales reas de responsabilidad
de cada uno en funcin de los resultados que se espera que cada uno de ellos logre y en el que se
utilizan estos parmetros como guas para dirigir la seccin, departamento, etc de los que cada
directivo es responsable y para valorar la aportacin que realiza cada uno de los directivos
participantes.

Por tanto, los elementos que integran un sistema de DPO son los siguientes:

1. Establecimiento de objetivos para cada puesto de trabajo directivo
2. Utilizacin de un proceso de determinacin de objetivos conjunto
3. Vinculacin de los objetivos entre s
4. Medicin y control de los resultados.
5. Establecimiento de un sistema de retroalimentacin: revisin y reciclaje
6. Participacin activa de los responsables implicados.
7. Apoyo inicial por parte del staff.

Ahora bien, una vez decidida la herramienta, es preciso elegir que modalidad de la misma
adoptamos, ya que la DPO puede adaptar muy diversas modalidades en funcin de los objetivos
que pretendamos obtener con ella, as que adems de los elementos a los que hacamos mencin
unas lneas ms arriba podemos seleccionar como elementos opcionales los siguientes:

1. Planificacin corporativa.
2. Planificacin del trabajo del personal directivo.
3. Vinculacin al proceso de valoracin del personal directivo.
4. Vinculacin del sistema de retribuciones y recompensas al proceso de DPO
5. Anlisis de los puestos de trabajo directivos
6. Importancia concedida al factor motivacin
7. Importancia concedida al factor participacin
8. Nivel de importancia concedida al futuro.



Bibliografa:
https://cv.inap.es/documents/16829/16958/BP+001+Alemany+Direcci%C3%B3n+por+Objetivos.p
df
http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker
http://www.slideshare.net/linkgerencial/oc-seni-administracion-por-objetivos-vp
http://www.12manage.com/methods_smart_management_by_objectives_es.html

MODELO DE GESTIN DEL CAMBIO

Hay muchas teoras acerca de cmo hacer un cambio. Muchas de ellas provienen de John Kotter,
un profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y un muy renombrado experto en cambios.
Kotter presenta su proceso de 8 pasos hacia al cambio en su libro Liderando el cambio (Leading
Change), publicado en 1995.

John Kotter es considerado como uno de los autores ms importantes e influyentes del
pensamiento gerencial contemporneo, en donde sus aportes a los temas del liderazgo, el cambio
organizacional, el desarrollo de la carrera profesional y la cultura corporativa siguen orientando la
agenda de la gestin de nuestras organizaciones, bajo un enfoque prctico y dinmico sustentado
en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se
hace, entre el discurso y la prctica.

El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho pasos para la
transformacin de las organizaciones y alcanzar el xito:



PASO 1: CREE SENTIDO DE URGENCIA

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolle un sentido
de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudarlo a despertar la motivacin
inicial para lograr un movimiento.

Esto no es simplemente mostrar una estadstica de ventas de personas pobres o hablar de la
creciente competencia. Abra un dilogo honesto y convincente acerca de lo que est pasando en el
mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone,
la urgencia puede construirse y alimentarse a s misma.

PASO 2: FORME UNA PODEROSA COALICIN

Convenza a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y
soporte visible por parte de gente clave dentro de la organizacin. Gestionar el cambio no es
suficiente. Tambin tiene que liderarlo.

Puede encontrar lderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debe reunir una
coalicin o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes,
incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia poltica.
Una vez formada, su coalicin necesita trabajar como equipo, en la continua construccin de la
urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

PASO 3: CREAR UNA VISIN PARA EL CAMBIO

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes ideas y soluciones
dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visin general que la gente pueda entender y
recordar fcilmente.

Una visin clara puede hacer entender a todos el por qu est usted pidindoles que hagan algo.
Cuando las personas ven por s mismas lo que estn tratando de lograr, las directivas que les son
dadas cobran ms sentido.

PASO 4: COMUNIQUE LA VISIN

Lo que haga con la visin despus de crearla determinar su xito. Su mensaje posiblemente
encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que
debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.

No se limite a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visin. Hable de la visin cada
vez que pueda. Use diariamente la visin para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la
mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarn la visin y actuarn en respuesta a ella.

Tambin es importante caminar la charla. Lo que usted hace es mucho ms importante y
creble que lo que usted dice. Demuestre el tipo de comportamiento que usted espera de los
dems.

PASO 5: ELIMINE LOS OBSTCULOS

Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la
visin y ha construido la suscripcin a ella desde todos los niveles de la organizacin. Con suerte,
su gente querr ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que ha estado promoviendo.

Pero, hay alguien que se resista al cambio? Existen procesos o estructuras que estn en el
camino?
Ponga en marcha la estructura para el cambio y compruebe constantemente las barreras que
existan. La eliminacin de los obstculos puede potenciar a las personas que usted necesita
paraejecutar su visin and puede ayudar a avanzar en el cambio.

PASO 6: ASEGRESE TRIUNFOS A CORTO PLAZO

Nada motiva ms que el xito. Dele a su empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del
proceso de cambio. Dentro de un breve perodo de tiempo (que podra ser un mes o un ao,
dependiendo del cambio), usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra
manera, la gente crtica y negativa podra lastimar el proceso.

Cree metas a corto plazo y no slo un objetivo a largo plazo. Usted desea que cada pequeo logro
sea posible, con poco margen para el fracaso. Su equipo de trabajo para el cambio puede tener
que trabajar muy duro para llegar a los objetivos pero, cada victoria de corto plazo puede ser
muy motivador para todo el personal.

PASO 7: CONSTRUYA SOBRE EL CAMBIO

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy
tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son slo el
comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.

El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo est muy bien.
Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar
a esa dcima victoria, deber seguir buscando mejoras.

Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y determinar qu
se puede mejorar.

PASO 8: ANCLE EL CAMBIO EN LA CULTURA DE LA EMPRESA

Por ltimo, para lograr que cualquier cambio pegue, ste debe formar parte del ncleo de la
organizacin. La cultura corporativa a menudo determina qu hacer, por lo que los valores detrs
de su visin deben mostrarse en el da a da.

Haga que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su
organizacin. Esto ayudar a darle un lugar slido al cambio en la cultura de la organizacin.

Tambin es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el
personal existente y los nuevos lderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas,
podra terminar donde empez.

Bibliografa:
http://articulosbm.files.wordpress.com/2012/04/el-modelo-de-cambio-de-kotter.pdf
http://www.upct.es/~economia/PUBLI-
INO/MODELO%20PARA%20LA%20GESTION%20DEL%20CAMBIO.pdf
http://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestion-del-cambio-en-8-
pasos/

MODELO DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Bibliografa:
http://www.euskalit.net/pdf/Calidadtotalmodelos.pdf