CURSO :

ENCARGADO DE OBRA EN EDIFICACION

GUIA DIDACTICA DE LA PELICULA:
TWELVE ANGRY MEN



OBJETIVO:
Un encargado de obra, como hemos visto a lo largo de estas jornadas, ha de ser adems lder.
Cules son las caractersticas de un buen lder?.
Con esta proyeccin trataremos de dar respuesta a esta pregunta adems de algunas otras que
surgen de la necesidad de la presencia de un lder.
ANLISIS
Las escenas que vamos a ver y analizar son de la versin del director Sidney Lumet. La situacin
de aislamiento en el que se encuentran los 12 hombres va a propiciar tensiones que derivarn en
enfrentamientos, donde podemos ver las habilidades sociales de cada persona o su falta de
ellas. Tienen que decidir la absolucin o la condena a muerte de una persona y para algunos
esto no tiene mucha importancia est claro, es un asesino, terminemos pronto que tengo
entradas para el partido, etc., son algunas frases que podemos escuchar.
Vamos a centrarnos en la actitud de uno de ellos, que est interpretado por Henry
Fonda. Cuando todos votan culpable l es el nico que vota inocente. Podemos apreciar que
su postura en asertiva, defiende su derecho a opinar diferente, pero lo hace respetando las
opiniones de los dems, en definitiva, su actitud se enmarca en la definicin de
la asertividad:capacidad de expresar abiertamente nuestras opiniones respetando los derechos
de las otras personas.
Es una postura que como dice otro de los personajes hay que tener valor para votar inocente
cuando todos los dems opinan que es culpable. En diferentes momentos de la pelcula vemos
la capacidad de liderazgo que tiene. Potenciar nuestra actitud asertiva nos puede servir
tambin para desarrollar nuestro liderazgo de forma eficiente.
El lder asertivo es una persona con alta autoestima, no necesita levantar la voz para hacerse
escuchar. Es, en definitiva, una persona que defiende sus derechos, en el caso de la pelcula, su
opinin, pero respeta tambin las posturas de los dems. Dice en un momento me he puesto en
el lugar del chico, es decir, tiene una postura emptica, intenta entender su situacin antes de
tomar una decisin que ser definitiva: la condena a muerte.
En la escena de la navaja vemos el debate entre dos de los personajes, el que hemos analizado
y otro. Los dos expresan su opinin, defienden con fuerza sus argumentos, pero ambos se
escuchan, prestan atencin a la opinin del otro: son dos personas asertivas. En varias de las
escenas vemos por el contrario la actitud agresiva de otro personaje, insulta, grita, no
escucha. Es evidente que su forma de actuar demuestra una falta de asertividad, de
empata, sus circunstancias personales le llevan a olvidar la situacin del condenado, no se
pone en su lugar, decide en funcin de su rencor.
Cuando el protagonista que analizamos propone una nueva votacin, lo hace desde una posicin
de autoridad, muy asertiva. Deja claro que no va a seguir con la discusin si los dems estn
convencidos de la culpabilidad, porque ha logrado su objetivo: que se debata el tema, que no se
condene al joven sin ms, pero no fuerza la situacin, se somete a la decisin del grupo.
El resto de los personajes tienen actitudes menos definidas, algunos se inhiben, son actitudes
pasivas; otros pasan, su actitud va cambiando cuando se implican en el debate, lo que
demuestra que a travs del dilogo, de la toma de postura de una persona se pueden cambiar
actitudes y propiciar que los dems se impliquen. Vemos que las habilidades sociales pueden
aprenderse.
Una cuestin a tener en cuenta es cmo la postura asertiva del personaje que hemos
comentado al principio va creando adeptos, su capacidad de liderazgo y su actitud
asertiva propicia que, como dice el viejo, este hombre se ha enfrentado solo a nosotros, ha
intentado conseguir apoyo y yo se lo he dadoquiero or ms

















TEORIA:

1.EL LIDERAZGO

1.1 LIDERAZGO Y GESTIN DE PERSONAS
Liderar es un arte y no basta por tanto para ejercerlo, con el instinto que ms o menos acentuado
poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados
por la experiencia y los avances de las ciencias humansticas. (EL LDER SE HACE)
LIDERAR ES LIDERAR NO ES

Educar: lograr el desarrollo de toda la
perfeccin que la naturaleza humana lleva
consigo.

Instruir: ensear las nociones tcnicas
precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para
proporcionar a los subordinados los cono
cimientos especficos que necesiten para
cumplir sus misiones.

Conducir: guiar y dirigir a los subordinados de
forma, que perfeccionando la educacin e
instruccin en el mbito colectivo, desarrollen
la comprensin y cooperacin entre todos.


Simplemente, dar rdenes, aunque se den con
mucha energa y con ademanes autoritarios.

Hacer un promedio de las intenciones de los
subordinados.

Doblegar voluntades.










1.2 DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LDER
Un jefe existe por la autoridad; mientas que la figura del lder dentro del grupo aparece por su
buena voluntad y dotes de gestin de personas.
El jefe ve la autoridad como un privilegio de mando, mientras que el lder considera la autoridad
como un privilegio de su servicio prestado en el equipo.
El jefe ofrece una postura de temor, inspirando miedo; diciendo como hacer las cosas, mientras
que el lder tiene una postura de confianza, de enseando al equipo a hacer las cosas, y
mostrando con el ejemplo; este ultimo se siente como uno mas del equipo sin sentirse por
encima del mismo.
JEFE LIDER

Existe por la autoridad
Inspira miedo
Sabe cmo se hacen las cosas
Le dice a uno Vaya!
Maneja a las personas como fichas
Llega a tiempo
Asigna las tareas.


Existe por la buena voluntad
Inspira confianza
Ensea cmo hacer las cosas
Le dice a uno: Vayamos!
Trata a las personas como tal
Llega antes
Da el ejemplo














1.3 PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Mantngase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus subordinados.
Esto, en muchos casos, evita la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias. Cuando la
indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el remedio no est en la accin
disciplinaria, algo no marcha bien en dicho departamento: CORRIJA TALES ERRORES.
Trate de conocer siempre qu es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento ayuda a
conocer y comprender el por que de sus actos. No reprenda en presencia de otros, excepto
cuando la falta haya sido pblica. Nunca reprenda a nadie si Vd. est irritado. Podra excederse
en sus palabras.
Despus de efectuar una reprensin, el jefe debe mantener su conducta habitual hacia el
subordinado. El ejemplo y la buena voluntad, tienen gran influencia en el mantenimiento de la
disciplina.
Las principales habilidades de un buen lder son;
Empata: es identificar lo que desean los dems. Es decir "salir" de mi propio entorno y aceptar
que no soy el modelo universal. Hay otras visiones vlidas; ponindome las gafas del otro, para
ver la realidad desde su ngulo.
Serenidad: es no dejarse llevar por los impulsos.
Paciencia: es la tranquilidad que surge de vivir con orden.
Lealtad: coherencia con la palabra dada.
Discrecin: el control de la lengua es esencial para cualquier directivo.
Sinceridad: sin sinceridad no hay confianza. Promover la confianza. Mostrarse leal a los
principios que se han asumido. Esto supone;
Respeto a la verdad.
Sinceridad en las palabras; no decir lo contrario de lo que pienso.
Sinceridad tambin en los comportamientos.
Saber reconocer los propios errores.
Ser sincero es tambin decir a la cara verdades que ayuden a los otros.
Prudencia: los enemigos de la prudencia son:
La precipitacin.
Los propios intereses.
La obstinacin en mis propias ideas.
La vanidad que impide objetividad.
Carisma: una de las cualidades ms llamativas de algunos lderes es su carisma. Cuando
hablamos de carisma, hacemos referencias a esa gran habilidad que tienen estas personas de
atraer a otros, de que les sigan. Un lder carismtico tiene la capacidad de generar entusiasmo.
Quienes estn alrededor suyo desean estar lo ms cerca posible de l. Esto los diferencia
claramente de aquellos que tienen alguna posicin de autoridad y la gente slo les obedece por
miedo.
John Maxwell menciona algunas caractersticas de los hombres y mujeres carismticos:
Aman la vida: son personas alegres, optimistas. No viven quejndose. Demuestran pasin en lo
que hacen. Dan ganas de estar con ellos.
Ponen un "10" en la cabeza de cada persona: tienen la tendencia a ver lo mejor en los dems.
Dijo Benjamn Disraeli: "el mayor bien que usted puede hacer por otro no es mostrarle sus
riquezas sino revelarle las de l".
Transmiten esperanza a la gente: an en los momentos de mayor dificultad, tienen una actitud
superior que est basada en su visin y su conviccin. Esto provoca que la gente se sacrifique
porque se contagia con la fe de esta clase de lder.
Se brindan a los dems: son personas que tienen un espritu generoso. Comparten su
conocimiento, sus recursos, su tiempo con sus seguidores. No piensan slo en cmo sacar
provecho de sus seguidores.













1.4 PODER, AUTORIDAD, MANDO Y LIDERAZGO
Poder: La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de afectar al
comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento.
Autoridad: Potestad, facultad de mandar y hacerse obedecer. Consentimiento de los otros.
Mando: Autoridad y poder que tiene el superior frente a sus subordinados.
Direccin: Guiar las acciones hacia el logro de los objetivos.
Gestin: Gestionar es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados
objetivos, implica amplias y fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las
estructuras, el proceso y los productos que se deseen obtener.
Liderazgo: Caracterstica de un individuo que crea un compromiso generado y la credibilidad,
que ste transmite a las personas que lo rodean. Un lder es aquel que hace lo apropiado por su
capacidad, direccin, accin y opinin

















1.5 MODELOS DE LIDERAZGO TRADICIONALES
La actitud y el mtodo de direccin del lder crean una autntica atmsfera de la que depender
que aumente o disminuya el placer que el grupo siente de trabajar en equipo y por lo tanto de
conseguir de manera eficaz y eficiente los objetivos establecidos.
Destacamos 3 estilos de direccin:
1.5.1 Lder autcrata
Marca los objetivos, planifica las tareas, evala el trabajo, elige los materiales y fija las normas
de conducta sin contar con el resto del grupo.
Indica el trabajo etapa por etapa dando un mnimo de informacin sobre el proceso total del
trabajo. Se sita fuera del grupo con un sentimiento de superioridad.
No acepta sugerencias y no permite la creatividad. No promueve la comunicacin ni la
participacin de los miembros.
No da feed-back ni refuerza, no crea un clima de confianza.
1.5.2 Lder participativo
Anima al grupo a organizarse como tal, aunque les presta ayuda en todo momento para
resolver tareas y problemas.
Marca los objetivos, planifica las tareas, evala el trabajo, elige los materiales y fija las normas
de conducta en consenso con el resto del grupo. Indica el trabajo con su significado total, y sus
objetivos, dando toda la informacin al grupo sobre el proceso total del trabajo
Se sita dentro del grupo como un miembro ms; adems acepta sugerencias y premia la
creatividad. Promueve la comunicacin y la participacin de los miembros.
Da feed-back y refuerza, creando un clima de confianza.
1.5.3 Lder liberal
Deja que todo suceda de una forma pasiva, condescendiente y sin intervenir, espera que el
grupo resuelva los problemas slo. El lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones.
Anuncia los objetivos, y el resto se lo deja al grupo sin importarle cmo se llevarn a cabo.
Proporciona muy poco contacto y apoyo para los colaboradores.
El equipo tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado
final satisfactorio. No promueve ni la comunicacin ni la participacin de los miembros Espera
que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.

1.6 MODELOS DE LIDERAZGO. CLASIFICACIN SEGN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

1.6.1 Lder visionario
Encauza el clima emocional del entorno laboral y en una direccin positiva y acaba
transformando a muchos niveles, el espritu de la organizacin sin imponer el modo en el que
debe actuar cada persona, dejando el espacio suficiente para la innovacin, la experimentacin y
la asuncin de riesgos calculador. Utiliza la inspiracin, junto con la confianza, la conciencia de
uno mismo y la empata. Adems elimina las barreras de humo dentro de la empresa generando
un paso hacia la sinceridad que posibilita el acceso a la informacin y el conocimiento necesarios
para que los empelados se sientan incluidos y puedan tomar las decisiones adecuadas.
1.6.2 Lder coaching
Es un tipo de liderazgo que se dedica a indagar en la vida de las personas, sus sueos,
expectativas, y objetivos vitales. No se centra tanto en el logro de objetivos como en el desarrollo
personal. Hace que su equipo identifique sus fortalezas y debilidades, determinado as los
objetivos a largo plazo.
1.6.3 Lder afiliativo
Este estilo de liderazgo es adecuado aplicarlo en aquellos casos en que se trata de aumentar la
armona del equipo, elevar la moral, mejorar la comunicacin y restablecer la prdida de
confianza en una organizacin. Promueven la armona y la amistad estableciendo relaciones de
amistad con sus empleados. Se centra por igual entre los objetivos de la organizacin y las
necesidades emocionales de los empleados.
1.6.4 Lder democrtico
Se utiliza cuando el lder no sabe muy bien qu direccin seguir y necesita recabar la propuesta
de sus empleados ms capaces. Cuando por el contrario se tiene claro la direccin este
liderazgo pone en relieve las ideas necesarias para ponerlas en marcha. Este estilo se centra en
tres competencias fundamentales; el trabajo en equipo, la gestin de conflictos, y la influencia
1.6.5 Lder timonel
Este estilo de liderazgo puede ser til en mbitos tcnicos o en la primera fase de la empresa en
la que es crecimiento es esencial. Es el liderazgo fundamental para equipos muy motivados,
competentes y que requieren poca direccin. Para desarrollar este estilo de forma eficaz es
necesario compaginar la motivacin de logro y la iniciativa.
1.6.6 Lder autoritario
Este estilo de lder busca que sus subordinados acaten incondicionalmente sus ordenes, sin
explicar razones y en caso de no hacerlo no duda en recurrir a las amenazas. Es estilo coercitivo
resulta til en casos en que el lder debe poner en marcha una empresa o cuando se ve obligado
a cambiar los hbitos de una organizacin que atraviesa una situacin crtica.
1.7 EL LIDERAZGO EN POCAS DE CAMBIO
Las organizaciones estn formadas por individuos y no se puede esperar que con acciones de
estrategia organizacional se logre aumentar la flexibilidad, si los individuos que la integran no
logran aumentar substancialmente su capacidad de cambio, al mismo tiempo.
Un lder actual debe ser capaz de adaptarse a las nuevas circunstancias adems de convertirse
en promotor del cambio en sus equipos. El enfrentamiento al cambio lo podemos graduar en 6
etapas; que van desde la primera o ms baja, donde la conciencia del cambio es muy tenue,
hasta la ms alta en la que los cambios se realizan con gran energa, conviccin y pericia.
1.7.1 Plataformas del cambio
Una misma persona suele actuar la mayor parte de las veces desde una de esas plataformas
pero en determinados temas o momentos puede actuar desde otra plataforma adyacente, sea la
inmediatamente superior o la inmediatamente inferior.
Si logra ir aumentando su capacidad de cambio se ir desplazando hacia las plataformas
superiores. Pero si, con el paso del tiempo, se hace cada vez ms rgida, frgil o huidiza frente a
los cambios, ir descendiendo hasta las posiciones ms bajas.
Una misma persona suele actuar la mayor parte de las veces desde una de esas plataformas
pero en determinados temas o momentos puede actuar desde otra plataforma adyacente, sea la
inmediatamente superior o la inmediatamente inferior.
Si logra ir aumentando su capacidad de cambio se ir desplazando hacia las plataformas
superiores. Pero si, con el paso del tiempo, se hace cada vez ms rgida, frgil o huidiza frente a
los cambios, ir descendiendo hasta las posiciones ms bajas.
Plataforma 1: conciencia confusa de la existencia del cambio personal
Predisposicin a creer que nada cambia y se desea que todo permanezca igual, en la medida de
lo posible. Cuando acontece un cambio radical, algo realmente nuevo que resulta imposible
ignorar, las ideas de siempre no sirven de gran cosa para encontrar un sentido a lo que
acontece. De esta manera no se acaba de entender bien lo que pasa y se asume como una
fatalidad, como algo incomprensible contra lo que nada puede hacerse. Lo ms caracterstico de
esta primera plataforma es que, en la medida de lo posible, el cambio se niega, se ignora o se
asume pasivamente y se sufre. Comportamiento: muy ritualizado; se considera que las frmulas
de actuacin de eficacia probada en el pasado deben repetirse una y otra vez de la misma
manera, sin que importe que las circunstancias ya no sean las mismas que antes. En
consecuencia, en esta plataforma, la destreza para afrontar cambios es muy baja.
Plataforma 2: intentos de evitar cualquier tipo de cambio
En esta fase se adquiere algo ms de ms conciencia sobre los cambios que se hallan en curso,
pero en la medida de lo posible, se intenta evitarlos. Si resultara imposible, algunos intentarn
adaptarse a la nueva situacin pero lo harn sin demasiada pericia y su respuesta ser, sobre
todo, defensiva y acomodaticia.
Comportamiento: la actitud fatalista y resignada de "o ignorar o apechugar", que era lo ms
caracterstico del nivel anterior, se transforma aqu en un comportamiento ms activo que puede
tomar tres formas:
evitacin;
resistencia y obstruccin;
adaptacin.
Plataforma 3: aceptacin del cambio
Personas que empiezan a comprender que la vida es en realidad un proceso de cambio sin fin.
Han empezado ya a abandonar la ilusin de que todo debera permanecer tal cual est y
empiezan a sospesar la idea de que se estn transformando y de que, a su alrededor, todo est
evolucionando constantemente.
Estos primeros atisbos de la conciencia del cambio no significan una plena comprensin de
todos los cambios en curso.
Comportamiento: se empieza ahora a sentir la necesidad de saber si se puede influir sobre
algunos de esos cambios y cmo debera procederse para lograrlo.
Se empiezan a reconocer y a aceptar algunos cambios.
Se empieza a renunciar a comportamientos de resistencia.
Se empieza a experimentar la necesidad de encauzar y de aprender a manejar algunos
resortes de la transformacin.
No se ha extinguido todava un anhelo fraguado en las etapas anteriores del inmovilismo.
Plataforma 4: hacia el aprendizaje de nuevas maneras de vivir los cambios
A partir del momento en que los cambios se admiten muy pronto se pone de manifiesto la
dificultad de ser eficaz cuando uno se ve arrastrado por sus turbulencias. Se comprueba que el
cambio resulta tanto ms arduo cuanto ms intenso, rpido y profundo es.
Con todo, hay todava en esta plataforma una fuerte inclinacin a reutilizar recetas ya conocidas;
se usan una y otra vez las mismas formas de pensar y las mismas pautas de respuesta
emocional que parecen haber funcionado en el pasado.
Comportamiento: Se abandona el ideal de estabilidad y se reemplaza por el ideal de la
transformacin. Lo que se empieza a vislumbrar ahora es el deseo de alimentar y sostener
permanentemente un sutil estado de desequilibrio que permitir mantener indefinidamente el
proceso de la propia transformacin.
Se inicia tambin el despliegue de la conciencia a cerca de los procesos de auto-organizacin.
Se deja de pensar que todo ocurre como un plan preestablecido y ahora es necesario planificar
el comportamiento, hasta tener el control sobre el mismo.
Plataforma 5: para poder seguir adelante hay que asumir que es necesario dejar de ser lo
s era.
Los valores de la estabilidad tambin se abandonan y se reemplazan por los de la fluidez y la
transformacin. La identidad se modifica, pero durante nada se desconecta abruptamente del
pasado ms inmediato. Es aqu cuando uno afronta un cambio, no se limita a gestionar los
acontecimientos que tienen lugar a su alrededor sino que adems se dispone a emprender la
aventura de su propia transformacin.
Comportamiento: esto quiere decir que se comenten ciertas "reformas" de mentalidad:
en las convicciones, en manera de pensar y valorar las cosas,
en la forma de funcionar emocionalmente,
en el estilo de vida que se practica y, por encima de todo,
en la percepcin del sentido de la existencia.
Comportamientos que derivan de que se han vivido ya cambios y, posiblemente, estn
intentando ahora afrontar y asimilar otros y, entre ellos, el ms importante de todos: su propia
transformacin.
Plataforma 6: estrategias personales para adaptarse al cambio.
No slo se afila la comprensin de las dificultades que ocasiona el cambio, sino que adems se
refinan estrategias personales para abreviar los perodos transitorios de trastorno y, ms tarde,
para acelerar el proceso de recuperacin ulterior.
Se distingue claramente entre los cambios que vienen impuestos por las circunstancias externas
y los que acontecen en el interior de cada uno, tanto aquellos que se buscan de una forma activa
y voluntaria, como aquellos otros que sobrevienen con independencia de nuestra voluntad.
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de
directivas, remodelacin de plantilla, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de
cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

2. HERRAMIENTAS PARA UNA DIRECCIN EFICAZ
2.1 LA COMUNICACIN: HERRAMIENTAS Y HABILIDADES A DESARROLLAR PARA UNA
COMUNICACIN EFECTIVA
La comunicacin es una actividad diaria de todas las personas, y as como es importante en las
relaciones personales, lo es tambin en las organizaciones. La comunicacin efectiva con los
empleados, clientes, accionistas, etc., es esencial para la empresa. Las relaciones con la gente
se establecen al comunicarse efectivamente con ellos.
En el ambiente de trabajo, una persona interacta con sus compaeros, superiores, clientes, etc.
De igual manera, recibe informacin, da o recibe instrucciones y se coordina con equipos de
trabajo.
6% Lo dedicamos a escribir
11% a leer
21% a hablar
30% a escuchar
SE ESTIMA QUE MS DE UN 60% DE NUESTRAS ACTIVIDADES DIARIAS INVOLUCRAN
ALGUNA FORMA DE COMUNICACIN
La comunicacin es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresin que transmite una
idea, informacin, pensamiento y que puede influir en las personas.
El intercambio de ideas y de informacin es la savia vital de cualquier organizacin. Todos los
tipos de interaccin de una empresa y su medio dependen de alguna forma de comunicacin.
Una buena organizacin funciona con libertad de comunicacin entre todos sus miembros.
Todos los miembros han de estar en contacto y han de tener la mayor parte de la informacin de
la organizacin para mejorar el rendimiento y la velocidad con que se realiza el trabajo; para
aumentar la productividad y sobre todo para generar un buen clima de trabajo.
La comunicacin es el factor productivo por excelencia. Cuando quienes integran la compaa
tienen claras las metas y los objetivos de la estrategia de negocio y le aportan a la gestin de la
organizacin, el resultado es una fuerza conjunta y coordinada enfocada en alcanzar los logros
corporativos.
Pero cuando no es as y la informacin es escasa, aumentan los niveles de incertidumbre, las
personas se sienten inseguras, posteriormente amenazadas y a partir de all asumen actitudes
defensivas que lejos de aportar, restan capacidad de gestin.
La incertidumbre es aquella falta de consistencia, precisin o exactitud de la informacin que no
nos permite predecir la realidad que nos rodea, causando por tanto inseguridad y duda. Adems
puede presentarse cuando no se obtiene retroalimentacin que solucione las necesidades de
informacin. La incertidumbre significa para los miembros de una organizacin el hecho de no
poder predecir correctamente todas las alternativas que puede tener un evento dado. La
informacin, entonces, reduce la incertidumbre. Los miembros de la organizacin buscan
respuestas a sus interrogantes en cualquier situacin que puedan interpretar como un signo o un
mensaje que sea coherente con una informacin previa y que indique cambios probables o
tendencias del entorno laboral. La carencia de informacin imposibilita la gestin interna, es un
ejemplo macro de lo que sucede cuando una persona duda y no sabe qu decisin tomar. De
igual forma, si los trabajadores no tienen claro el camino a seguir que ha planteado la
organizacin o desconfan de l, optarn por una dinmica de trabajo lenta y prevenida.
La comunicacin, sin embargo, no puede limitarse al solo hecho de informar a los trabajadores,
tambin debe permitir un proceso de retroalimentacin para solucionar sus expectativas,
inquietudes y generar contexto. Adems, la incertidumbre crea graves problemas de clima
organizacional por cuanto genera un ambiente de zozobra y amenaza, que tarde o temprano
sern expresadas por los trabajadores a manera de actitudes prevenidas, poco colaboradoras y
marcadamente desconfiadas. Un apropiado programa de comunicaciones pueda solucionar
estas carencias de informacin, la dinmica de gestin se ver recompensada y la organizacin
ver como su trabajo elimina barreras. La organizacin frente a la incertidumbre debe estar
preparada para generar informacin bien sea a travs de sus canales formales o de la
interaccin de la gerencia con los trabajadores.
Sin embargo, aunque la incertidumbre es un enemigo de la estabilidad de la organizacin, nunca
se elimina por completo, bien porque la organizacin est involucrada en un universo dinmico o
bien por que el ser humano tiene inmersa en su naturaleza la capacidad de hacerse preguntas
constantemente.
La paradoja entonces radica en que si bien la informacin puede reducir la incertidumbre,
tambin las organizaciones deben aprender a vivir con ella, como parte de la dinmica
competitiva de hoy.










2.1.1 Asertividad
Es aquella habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos,
en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los
dems.
Que debemos de hacer:
Expresar sentimientos y deseos positivos y negativos de una forma eficaz, sin negar o
menospreciar los derechos de los dems y sin crear o sentir vergenza.
Discriminar entre la asercin, la agresin y la pasividad.
Discriminar las ocasiones en que la expresin personal es importante y adecuada.
La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los
dems, los propios mensajes expresando opiniones, mostrndose considerado. Se consiguen
sentimientos de seguridad y el reconocimiento social.
Es completamente imprescindible tener bien claro que tanto el estilo agresivo, como el pasivo,
no sirven para conseguir los objetivos deseados.
Eleccin del lugar y el momento oportuno.
Estados emocionales facilitadores.
Escuchar activamente.
Empatizar.
Hacer preguntas abiertas o especficas.
Pedir la opinin.
Manifestar los deseos y/o los sentimientos haciendo servir mensajes en los que el sujeto es
uno mismo y no el otro.
Los mensajes han de ser consistentes y coherentes.
Aceptar o estar parcialmente de acuerdo con una crtica.
Informacin positiva.
Recompensar.
Utilizar el mismo cdigo.
Acomodar el contenido a las posibilidades o caractersticas del otro.
Expresar sentimientos.

2.1.2 Empatia
La empata es de vital importancia para la comunicacin. Muchas personas confunden empata
con simpata, pero la empata es mucho ms que eso.
La empata es la capacidad o proceso de penetrar profundamente, a travs de la imaginacin,
dentro de los sentimientos y motivos del otro" En un sentido menos acadmico, implica ponerse
"en los zapatos, o en la piel del otro", de manera de entender realmente sus penas, sus temores,
o ms positivamente hablando, sus alegras.
Lo opuesto de empata, en trminos de comunicacin, es invalidacin. Es lo que sucede cuando
se expresa un sentimiento, y la persona a quien le hablas contradice o rechaza el mismo. Y
cuando se encuentra ansioso, triste, temeroso, o mal en algn modo, el rechazo es muy
doloroso.
2.1.3 Escucha activa
Para el emisor de un mensaje, el truco estriba en conseguir que la otra persona escuche
activamente lo que se le dice.
Cuatro prcticas bsicas sirven para mejorar la comunicacin por parte del emisor:
1. Tocar un punto de inters para el otro.
2. Lograr que el oyente capte por qu es importante el mensaje.
3. Seguir en contacto con la otra persona.
4.Comunicar con firmeza y compresin.
Ser mejor comunicador si mantiene la regularidad del flujo de la comunicacin. Recuerde que,
aunque el proyecto marche bien, se no es el objetivo final. Slo significa que se estn
recorriendo etapas de un camino.
El control permanente de este recorrido, unido a una retroalimentacin permanente de
informacin y de todas las personas interesadas, es la clave para evitar muchas dificultades de
comunicacin.







2.2 DECLOGO DE LA COMUNICACIN EN MOMENTOS DE CAMBIO
1. No especular. Debe informarse sobre lo que se sabe y sobre lo que se est haciendo para
responder a la situacin, pero no aventurar hiptesis que no se sostengan con datos. Ante
rumores o informaciones errneas hay que responder rpida y ponderadamente.
2. No aplicar una "cerrojazo informativo". Es mejor decir "no hay informacin nueva" que "no hay
informacin". Si las fuentes inmediatas no dan informacin, los interesados buscarn otros
interlocutores.
3. No mentir. Nunca. Jams. Si, inadvertida o accidentalmente, se ha dado una informacin
errnea, tomar rpidamente las medidas para corregirla. Una vez rota la credibilidad es imposible
recuperarla.
4. Dar la cara y atender al plano emocional, que desencadenan los hechos entre los afectados.
Mostrar preocupacin, inters y empata. Cuando no es as, la sensacin que se transmite es
nefasta.
5. No intentar impedir el acceso de los medios de comunicacin al lugar de los hechos en caso
de que lo soliciten.
6. Establecer, cuando la situacin lo requiera, canales de comunicacin directa con afectados,
empleados, etc.
7. Compartir regularmente la informacin de que se dispone con otras entidades relacionadas
con la crisis (autoridades, servicios de emergencia, etc.) que tambin puedan ser fuente para los
periodistas para limitar el riesgo de contradicciones informativas.
8. Mantener informados, cuando es el caso, a empleados.
9. No eludir responsabilidades ni sealar culpables, lo cual NO significa asumir
responsabilidades que incumben claramente a otros.
10. No limitar el esfuerzo de comunicacin a la fase "activa" de una crisis, Pasada sta, suele
quedar un gran camino por recorrer para recuperar la confianza empleados, clientes,
consumidores, etc







LA PELICULA
DOCE HOMBRES SIN PIEDAD


FICHA TCNICA
EE.UU., 1957.
Director: Sydney Lumet.
Reparto: Henry Fonda (8), Lee J. Cobb (3), E.G. Marshal (4), Jack Warden (7), Ed Begley (10),
Martin Balsam (1), John Fiedler (2), Robert Webber (12), George Voskovek (11), Jack Klugman
(5), Ed Binns (6), Joseph Sweeney (9).
PRODUCTORA: Metro-Goldwyn-Mayer.
Ttulo original: Twelve Angry Men.
Basada en la obra teatral de Reginald Rose.







ARGUMENTO

Un chico de 18 aos es juzgado por el asesinato de su padre. El jurado debe emitir su veredicto
en un caso en que todas las evidencias parecen condenar al acusado. Estos doce hombres, a
los que el sistema presupone imparciales, comienzan a manifestar su personalidad a medida que
deliberan, a peticin de uno de ellos, sobre los testimonios que fueron presentados. La fuerza del
dilogo y de la lgica va desmoronando la consistencia de esos testimonios que, una vez que
son unidos como un puzzle, manifiestan su inconsistencia. La racionalidad del protagonista se va
abriendo camino entre la niebla de los prejuicios, pasiones y motivaciones anmicas de los
dems miembros del jurado. Uno a uno son incitados a reflexionar, comprender y aclarar lo que
se esconde tras las apariencias del caso. En este proceso, son sus propias personalidades las
que estn siendo analizadas una vez que se embarcan en el ejercicio esclarecedor de la razn.


LA TRAMA

Nuestro sistema judicial se basa en el principio que ya estableciera el derecho romano: in dubio,
pro reo (ante la duda, a favor del reo). Esto significa que toda persona es inocente hasta que se
demuestra su culpabilidad. Sin embargo, en la sociedad suele ocurrir a menudo lo contrario,
como se refleja aqu: el chico parece culpable, las evidencias tienden a enfocarlo as; el debate
del jurado va desmoronando la consistencia de esas evidencias, hasta desembocar en una
duda razonable, suficiente por ley para absolver a un acusado.
Es importante destacar que no se demuestra la inocencia del chico: lo que se demuestra es el
conjunto de pre-juicios que condicionan una apariencia de culpabilidad, de los cuales hay que
desvincularse para juzgar framente si hay pruebas consistentes no meramente
circunstanciales.


EL TEMA

El punto de partida: la opinin previa.

El tema, ms que el de la justicia a secas, es el del juicio humano. Cmo se fragua un juicio
sobre la realidad? La pelcula se plantea en un entorno en que la irrelevancia o inocencia de la
opinin propia no tiene cabida: el juicio que se forja cada uno de estos hombres sobre unos
hechos tendr como consecuencia la condena a muerte de un chico de 18 aos.
Nuestra opinin sobre el mundo tiene unas consecuencias; el ser humano es responsable del
modo en que las fragua: analizar los propios planteamientos, conocer los propios prejuicios,
desvincularse de los propios intereses, son obligaciones morales ante las que todo ser humano
debe responder. La desidia ante el conocimiento de la verdad, sobre uno mismo o sobre el
mundo, nos hace inexcusablemente culpables.
Muchos son los factores que intervienen o alteran de algn modo la formacin de un juicio:
losprejuicios (ideas preconcebidas sobre la realidad), los intereses, la influencia
del pensamiento de la sociedad y de la opinin ajena (actitud supeditada a menudo al miedo
a la imagen que proyectamos), laapariencia, a la cual a menudo se produce una adhesin
acrtica... Todas estas actitudes se ven reflejadas de un modo u otro en alguno de los
personajes, que componen as un microcosmos social, un reflejo de modelos humanos
encerrado en una habitacin. Slo hay un camino para superar estas barreras: la reflexin.

La reflexin como va de desenvolvimiento

En la pelcula se plantean varias actitudes ante la reflexin: al principio, slo uno ha optado por
llevarla a cabo, y va arrastrando a otros. En los dems encontramos: o bien una
primera pasividad, que van superando de distinto modo, o bien una abierta hostilidad: en alguna
escena se ve cmo alguno de ellos se niega a la evidencia racional de aceptar como posible una
determinada interpretacin de los hechos.

Tras un primer intento, el que promueve la reflexin propone una segunda votacin, ante cuyo
resultado se rendir. Esa secuencia no es balad: el dilogo slo puede establecerse cuando
dos partes estn dispuestas a ello. Fonda se da cuenta de que su monlogo no llevar a
ninguna parte; la actitud del viejo representa esa aceptacin del reto de dialogar. Ante la ceguera
o desidia de los dems, uno despierta la conciencia crtica, lo que da pie al desarrollo de la
pelcula.

El origen y naturaleza de la justicia: la conciencia humana

Aunque la pelcula parece realista, en realidad el resultado final es ms un alegato tico sobre lo
que debera y en ltima instancia podra ser si la razn humana, instrumento fundamental de la
tica, guiara nuestra conducta.

La justicia no se puede esperar del devenir de la vida; es un ideal humano, pero un ideal al
alcance no de cada individuo, sino de la humanidad en su conjunto. Las consecuencias ticas de
nuestra conducta, dejadas a la ensoacin de la justicia csmica, dependern totalmente del
azar. Como la vida del muchacho de nuestra pelcula depende del azar que ha compuesto a los
miembros de su jurado, y que en este caso ha permitido que participe la razn y la conciencia,
necesariamente introducidas por un ser humano.

En el caso que nos ocupa, el personaje representado por Henry Fonda asume este papel.
Supera todo tipo de ataques: es acusado de ansia de protagonismo, de darse importancia, de
provocador... crticas ante las que hace caso omiso con una integridad rayana en lo heroico (esta
misma actitud impasible la mantiene tambin el corredor de bolsa). En el mundo real es ms
habitual la actitud de otros de los miembros del jurado, que se indignan ante la malicia de los
comentarios de quienes se empean en boicotear las argumentaciones.

El proceso de la razn
Es importante destacar que ese debate no se produce porque uno piense que es inocente; su
declaracin es que no lo sabe. El primer paso es la duda. La pelcula plantea constantemente
una dialctica que gira en torno a los conceptos de lo evidente, lo posible y lo probable. Lo que
en un principio parece que no deja lugar a dudas, es puesto en tela de juicio cuando alguien
comienza a plantearse hasta qu punto los hechos son, efectivamente, evidentes.

Para situarnos en esta posicin es imprescindible analizarnos primero a nosotros mismos. A lo
largo de nuestra vida y en el proceso de socializacin vamos adquiriendo una serie de prejuicios,
de concepciones positivas o negativas sobre la realidad. Es algo necesario para desarrollarnos,
para ir ampliando nuestro mbito de accin y nuestra capacidad de respuesta ante el entorno
que nos rodea. Se trata de lo que denominamos "experiencia".

Experiencia y prejuicio

La experiencia, efectivamente, es un tipo de conocimiento prctico que proporciona una mayor
plasticidad de respuesta. Como dice el refrn: el joven conoce las leyes; el viejo, las
excepciones. Pero la experiencia no es algo que se adquiera de forma pasiva, por el mero paso
del tiempo. Exige capacidad de aprendizaje, de lectura de la propia vida. Cuando confundimos la
naturaleza de la experiencia y transformamos nuestras propias vivencias en ley, la experiencia
deja de ser el conocimiento prctico que es y se torna en prejuicio. Uno de los personajes
pretende hacer ley universal la coducta antisocial que abunda en ciertos barrios marginales; otro,
abandonado por su hijo, desarrolla una opinin generalizada hacia todos los hijos, e incapaz de
enfrentarse a la realidad de sus sentimientos, los proyecta hacia todos los hijos. Azarosamente
declara cmo educ a su hijo a partir de su propia opinin sobre lo que deba ser un hombre. Sin
darse cuenta, su incapacidad por comprender y respetar a su hijo es lo que provoc en su
momento que ste le abandonara. Y esa incapacidad es lo que le lleva a negar sus sentimientos,
al tiempo que es dominado por ellos al convertirse en prejuicios. Cuando la realidad le obliga a
dar su brazo a torcer lo verbaliza: maldigo a todos los hijos por los que das la vida. Es el
momento de la expiacin.

El retrato de la experiencia verdadera lo proporciona aqu el anciano del jurado, un hombre con
verdadera experiencia, con un fino olfato desarrollado a travs de la observacin de toda una
vida, que le permite discernir caracteres, motivaciones, necesidades, en los distintos testimonios
que los dos testigos principales ofrecen; es a partir de ese sutil conocimiento psicolgico como
consiguen encajar las piezas del puzzle que faltaban: por qu habran de mentir o disfrazar la
verdad los testigos.

El siguiente paso es el dilogo: Casi al comienzo, cuando el protagonista propone una
segunda votacin, se hubiera rendido si no hubiera encontrado apoyo. La justicia jams podr
desarrollarse en una sociedad sorda. El monlogo, por veraz e instructivo que sea, no puede
transformar la realidad humana, porque sta es, bsica y radicalmente, social. Ese dilogo, para
ser efectivo, debe estar enfocado racional y objetivamente en todo momento. En este punto es
imprescindible volver al comienzo de la cuestin, al punto de partida: la opinin.

La opinin

La opinin, como hemos visto, puede no estar exenta de prejuicio. Una opinin slo puede ser
aceptable en la medida en que pueda ser revisada. Los seres humanos percibimos la realidad
desde una perspectiva existencial, la de la propia vida. En la medida en que estamos abiertos
al di-logo, a la comprensin de otros puntos de vista, las vivencias propias dejan de ser mera
experiencia de una vida y se van convirtiendo en experiencia de la vida.

El dilogo es imprescindible para el desarrollo vital de la razn. La razn sola, individual, es
meramente terica y contemplativa. Para poder implantarse en la vida es necesario que no sea
uno solo el que se aplique a ella.

El ltimo paso, lgicamente, es la comprensin de una verdad ms radical, de naturaleza tan
distinta a la cerrazn de las previas opiniones acrticas. Nunca se podr saber si el chico mat o
no realmente a su padre, pero para la conclusin de la pelcula esto es irrelevante. Nadie acaba
en el proceso igual que comenz; la seguridad en el modo de intervenir y de expresarse de cada
uno se van dando la vuelta; la fuerza del prejuicio se debilita, la pequea sociedad ah
concentrada se transforma. La racionalidad, en todo su poder, ha cumplido su misin.

LOS PERSONAJES


















N 1. El presidente del jurado.
De profesin, ayudante de entrenador. Un hombre sencillo en sus juicios, pero con voluntad de
hacer las cosas bien. Se le ve bueno, pero emotivo y susceptible a la crtica.


N 2. El bajito con gafas.
Empleado en un banco. De personalidad endeble, que se refleja en su propio aspecto fsico, no
puede justificar su primer voto de culpabilidad; es el tipo de hombre sin aparente criterio propio,
muy susceptible al entorno, pero que acaba despertando sus valores y hacindose fuerte
precisamente cuanto se introduce en la trama de la reflexin. Contrapunto del publicista (n 12)
aparenta ser un hombre frgil que se deja avasallar con facilidad. Pero el desarrollo del debate le
hace crecer como persona al involucrarse en los argumentos y comprender mejor. El desarrollo
racional de los argumentos le estimula y le lleva a descubrir su propia fuerza moral -en un
momento determinado se enfrenta al de las entradas para el partido cuando se burla silbando,
quien sorprendido se limita a responder eres todo un hombrecito-.












N3. El iracundo.

Dice dedicarse a la venta de seguros; se manifiesta orgulloso de haberse hecho a s mismo
("treinta y n empleados, y empec de la nada"). Pronto se sabe que su hijo le abandon hace
unos aos. Delata la vinculacin de su criterio a sus sentimientos (o mejor, resentimientos)
personales desde el principio, precisamente cuando declara sin necesidad que se atiene a los
hechos, sin sentimentalismos (excusatio non petita, acusatio manifesta); algo de lo que sin
embargo acusa airadamente al que se cri en un suburbio porque cree que es quien le est
estorbando en su meta inconsciente: condenar a su hijo simblicamente a travs de la condena
del joven acusado. Sin darse cuenta, se identifica con el padre muerto, y a su hijo con el
muchacho al que juzgan. Sin embargo, su liberacin vendr precisamente de donde menos lo
esperaba: cuando la presin del entorno social -el resto de los miembros del jurado- le hace ver
que su lucha ha acabado, todo el torrente de dolor que lleva dentro explota y hace que se
derrumbe. Es lo nico que vemos de l al final: un hombre abatido ante el reconocimiento de su
propia verdad y ante la derrota en la batalla que tan fieramente haba emprendido. La soledad y
la vergenza parecen bajar el teln para l; quiz el espectador, anmicamente predispuesto
contra el malo, podra esperar simplemente alegrarse por ello. Pero es muy otro mensaje que
se desprende. Nuestro protagonista, Henry Fonda, comprende. Lo que parece una derrota total,
puede ser para este hombre un nuevo punto de partida. En ese gesto de ponerle la chaqueta le
muestra su comprensin y apoyo, haciendo que abandone ya la sala. Al enfrentarse a su propia
realidad, ha purgado su corazn. No sabemos que ser de l ni del futuro de su relacin con su
hijo. Nada de ello aparece en la pelcula ni nada podemos deducir. Pero lo que s se muestra es
que el protagonista no buscaba victorias, reconocimientos ni revanchismos. Quien pareca un
enemigo, no era ms que un hombre que sufre. En nada se puede ayudar disfrazando la
realidad, porque ese dolor y ese engao se contagia a su entorno -recordemos que se juega con
la vida de un ser humano-; cada cual debe abrir los ojos a su propia realidad y afrontar su propio
destino.















N 4. El corredor de bolsa.

Este personaje ofrece a la vez una curiosa mezcla entre paralelismo y contraste al interpretado
por Henry Fonda. El hilo lgico de la argumentacin se devana entre estos dos hombres, cada
uno de los cuales parte de defender un veredicto opuesto, de inocencia o culpabilidad. Este
personaje se atiene con frialdad y desprendimiento a lo que le dice su razn, y es capaz de
cambiar de opinin sin titubeos cuando, slo por la fuerza de los argumentos, tiene una duda
razonable. Su juicio no depende de nadie; no busca simpatas ni antipatas, ni se perturba por las
que pudiera inspirar. El iracundo intenta buscar su complicidad en todo momento, aferrndose a
las argumentaciones lgicas que l no sabe dar. Del mismo modo, y pese a que otros viven el
debate como una lucha entre dos bandos, estableciendo complicidades y animadversiones,
manifiesta su impasibilidad, independencia e imparcialidad cuando, sin levantarse, contesta
ymanda callar al excitado y prejuicioso n 10.
Sin embargo, siendo su razn inflexible, no es l quien pone en marcha el mecanismo de la
argumentacin ni revela las inconsistencias de las pruebas inculpatorias. Por qu ocurre esto?
Hablamos de la necesidad de la reflexin racional en la moral, y esto nos lleva a un punto radical
de la cuestin. Sin un criterio lgico firmemente llevado es imposible imponer una tica en el
mundo, porque para cambiar el mundo o reconducir su curso es necesario conocerlo. Pero lo
que emprende el camino hacia la justicia es, sin duda, la inquietud por ella, y esto es lo que
mueve a Fonda; nuestro protagonista parte de una inquietud moral: ese chico, acostumbrado a
recibir un golpe tras otro, merece que le dediquen al menos unas palabras. Hay una empata de
nuestro protagonista hacia el acusado que no afecta, en cambio, a este otro hombre. No quiere
decir esto que carezca de actitud y criterio moral: no pone ningn inconveniente en dedicar su
tiempo a un caso que en nada afecta a su vida, del que no va a sacar beneficio ni perjuicio.
Tampoco hay ninguna pasin que le impida cambiar su voto cuando alcanza el criterio que la
justicia impone: la duda razonable. Hemos ido viendo cmo las pasiones y los sentimientos
pueden perturbar el juicio: anular nuestra capacidad de emitirlo, cegarnos ante evidencias, luchar
contra ellas si atentan contra nuestros intereses. Pero la razn sola, concebida en su aspecto
ms fro e imparcial, no explica toda la tica. Ha de producirse una inquietud, un sentimiento de
rebelda, de insatisfaccin ante la realidad del mundo, para activar el mecanismo de la respuesta
moral. Y esa inquietud la proporciona la empata. La empata es una forma de conocimiento ms
cercana a lo notico que a lo lgico. Nos permite ponernos en el lugar de los dems desde una
perspectiva emotiva. Su naturaleza consiste en el reconocimiento emocional de los sentimientos
ajenos. Cuanto mayor es el grado en que el individuo la posee, tanto mayor ser su bondad.
Cuanto mayor sea su racionalidad, tanto mayor ser su capacidad de tener un sentido de la
justicia y de llevarla a cabo.


N 5. El que se cri en un suburbio.

Su presencia en el juicio es importante, porque representa el contrapunto a los prejuicios de otro
de ellos (n 10). Es un personaje que aporta la reflexin de que la influencia del entorno no lo es
todo en la modelacin de la personalidad: lejos de ser un delincuente ms, es un hombre
honrado que ha luchado por salir adelante con honestidad; no aparenta haber alcanzado un
puesto de importancia en la sociedad, pero conserva la dignidad ante su propia conciencia. Su
pasado ayuda a afianzar la duda razonable, al explicar el manejo de las navajas por quienes
estn habituados a ello. Esto muestra que cada vida particular aporta unas vivencias distintas a
otras, por lo que la edad tampoco es un factor determinante de la experiencia: su experiencia
sobre los suburbios slo puede aportarla aqu l.
La escena en que es acusado sin fundamento por el n 4 de blando y sentimentalista muestra
cmo actan los prejuicios sociales sobre la moral individual: conociendo su procedencia y
circunstancias, aqul presupone cul puede ser su actitud crtica, sus emociones y su carcter.
Pese a que este personaje est intentando juzgar con imparcialidad, el prejuicio y la ofensa
recibida podran haber anulado su intencin de dialogar si los hechos no hubieran demostrado el
rechazo al otro. En efecto, podra haber sido l quien hubiera cambiado en primer lugar su voto
por motivos morales, pero la desvirtuacin de esta intencin habra anulado su credibilidad y
derecho a opinar en sociedad.



N 6. El ms joven, empleado, de profesin pintor.

Posee un carcter noble y se rige p or principios, cualidad que manifiesta cuando sale en
defensa del anciano frente al n 3 al principio de la pelcula. No tiene prejuicios, por ello su
planteamiento ser limpio y tendente a encontrar la verdad. Pero, como confiesa al protagonista,
no est habituado a tomar decisiones, a pensar, por lo que en un principio tiende a aceptar la
apariencia de culpabilidad sin percibir esas incoherencias de las declaraciones de los testigos.
No se trata de un personaje de poca inteligencia, sino de excesiva modestia en lo que a su
capacidad de reflexin se refiere. Sin embargo es capaz de reconocer los argumentos cuando la
situacin se presenta.

N 7. El que tiene entradas para el partido de bisbol.
De profesin, vende dor de mermeladas. No tiene el menor inters por el resultado. Su nica
preocupacin es permanecer el menor tiempo posible. Cambia su voto con esa nica finalidad.
Representa un tipo de persona primaria, egosta y hedonista, en el sentido ms vulgar de la
palabra. Elude responsabilidades. Este tipo de personalidad tiende a no admitir crticas y a no
permitir que se altere su holganza. Su juicio se limita a criticar cuanto le estorba y cuando le
estorba: por ello no posee una coherencia de opinin. Declara expresamente que utiliza el humor
y la chanza con ese fin.

















N 8. El principal protagonista.
De profesin arquitecto. es el personaje que inicia el debate, sealando el deber de hablar.
Destacan en l su enorme templanza y racionalidad. Con estas cualidades es capaz de
enfrentarse a una sociedad de la que estos doce hombres son metfora hostil, diversa,
aferrada a sus propias preconcepciones del mundo y sus anclados hbitos de conducta y juicio.
Ese dominio racional de su persona es lo que le confiere la independencia de criterio y la firmeza
de sus convicciones. El mero hecho de discrepar serenamente con todos, en el comienzo del
juicio, nos presenta el carcter del personaje. Provocado e incluso insultado en varias ocasiones,
no deja sin embargo de mantener su postura dialogante. De hecho, sita sus cualidades en una
posicin superior: soportando esos ataques y esa cerrazn sin perder la calma, le sirven para ir
conociendo y esclareciendo cada personalidad, lo que utilizar a su favor cuando desmorona
uno de los argumentos: que oyeran al chico amenazar de muerte a su padre.
Pero hay otra caracterstica fundamental en l. No se trata slo de que se gue por su razn y de
que se atenga firmemente al anlisis objetivo de los hechos (esta misma actitud, como hemos
visto, la mantiene tambin uno de sus ms firmes oponentes: el corredor de bolsa). Es tambin
un hombre de ideales. Cree en la justicia, se siente en la obligacin de llevarla a cabo. El ideal es
la motivacin, y sin esa motivacin no hubiera sentido la necesidad de buscar una revisin de las
supuestas evidencias que fueron presentadas en el juicio. No es el nico miembro del jurado con
una conciencia moral, pero s el nico que la antepone a las apariencias, a la presin social,
al realismo conformista que prima en un principio en otros personajes. Incluso cuando su ms
enervado adversario se desmorona, es el nico que permanece cercano a l, el nico que le
muestra empata, calor humano y respeto, ayudndole a ponerse la chaqueta. Es, pues, un
personaje de gran empata.













N 9. El anciano.

No es el ms elocuente ni racional, pero su finura en la percepcin psicolgica de los testigos es
de vital importancia. Representa la experiencia en cuanto esa forma de discernimiento de lo
particular, de las singularidades de la vida. Aparece como un hombre humilde, sin xito, al que la
vida no le hubiera otorgado ningn reconocimiento. Cuando describe a uno de los testigos que
en el juicio declara contra el chico parece analizarse a s mismo. Habla de un hombre anciano,
pobre, al que parece que nadie hubiera querido escuchar nunca, cuya experiencia nadie
requiere. Por una vez en su vida se siente importante: la gente est pendiente de su palabra; lo
que l diga va a tener una repercusin. Teme sentirse humillado y mostrarse como un viejo intil.
Curiosamente, ese sentimiento, mezcla de vanidad y falta de confianza, que hace que el
muchacho pueda ser condenado injustamente es el que va a dar fuerza al anciano del jurado.
Pese a la sabidura que su sola experiencia le haya dado en la vida, no parece haber tenido
nunca la oportunidad de demostrarla, no slo a los dems sino a s mismo. A diferencia del
testigo, l no se activa por la mera vanidad de ser odo, sino por la admiracin que le suscita la
actitud moral del protagonista. La suya s va a ser una experiencia decisiva y salvadora: vencer
convenciendo a la frrea racionalidad del corredor de bolsa (n 4) marca el triunfo del afn moral
que gua el debate: llegar a la duda razonable. Sin su perspicacia y finura psicolgica ve muy
bien, declara, y hay que aadir que no slo con los ojos no hubieran podido cuestionar la
declaracin de la mujer.











N 10. El que desprecia a la gente de suburbios.
Posee una cadena de garajes, y dura nte el tiempo que dure la deliberacin est perdiendo
dinero. Sus prejuicios son de tipo social; anulan su capacidad de reflexin y le obcecan hacia la
condena. Por su tipo de personalidad, su juicio y capacidad de aprendizaje y crtica estn
embotadospor el egosmo y la codicia. Se identifica exclusivamente con su propiedad. Es esa
codicia lo que le impide percibir en el chico acusado ms que un miembro ms de esa clase
social amenazante para sus intereses son delincuentes y de la que, por su escasez de
recursos, no puede obtener ninguna ventaja.


N 11. El seor de bigote.
De profesin, relojero. Es un personaje poco llamativo, pero no por ello menos necesario para el
desarrollo de la accin. El convencimiento de los miembros del jurado de enfrentarse de forma
reflexiva y responsable a la realidad slo es posible en la medida en que cada persona est
d ispuesta a hacerlo. Algunas personas son incapaces de acceder a la reflexin por la sola
fuerza moral que implica, pero s cedern ante la presin de la sociedad, en la cual tenemos que
desarrollar nuestra vida y nuestros intereses; de ah la importancia de los valores morales de una
sociedad. ste es otro personaje de carcter decididamente templado y moral, representando as
un punto de apoyo ms para crear esa conciencia social que presione sobre las
argumentaciones sesgadas, interesadas y contaminadas por las emociones de cada individuo
aislado. Ser l quien denuncie la falta de principios morales del que quiere ir al bisbol cuando
cambia su voto.


N 12. El publicista.

Es un hombre relativamente joven, de presencia ms o menos apuesta. Su p ersonalidad abierta
y su desarrollo profesional de la elocuencia le confieren una apariencia de seguridad y
personalidad de las que carece: por su profesin, est habituado a persuadir para obtener fines,
no a analizar la realidad tal cual es. Su dominio de la persuasin hace que se sobrevalore en
este aspecto y que muestre su debilidad cuando, ya avanzado el juicio, la adhesin a la verdad
de los hechos se va imponiendo y esta cualidad, que le proporciona xito en su trabajo y su vida,
es inoperante. En ese punto, titubea y cambia de voto varias veces sin una verdadera
conviccin.

















SUGERENCIAS PARA VER Y ESCUCHAR LA PELCULA

Una pelcula se puede ver y escuchar de muchas maneras. Ofrecemos unos puntos de
referencia. Concretamente, sugerimos ver y escuchar la pelcula.

HACIA ADENTRO.

Reflexionar sobre lo que la pelcula nos sugiere en primera persona y sobre las preguntas que
nos plantea en nuestra propia vida. No pretendemos buscar respuestas definitivas, atendemos a
las resonancias que nos deja.

HACIA FUERA.

Promover un coloquio sobre la pelcula en familia o en grupo. No se trata de llegar a
conclusiones. Compartimos lo que hemos sentido y percibido e intentamos escuchar y entender
la percepcin diferente de los otros. No slo con la cabeza, tambin con el corazn. Se trata de
dejar por un momento a un lado los prejuicios ideolgicos o ideas preconcebidas para que, al hilo
de lo que nos cuenta la pelcula, puedan hablar los sentimientos. Y despus de algn tiempo
repensar. Estar atentos al poso que la pelcula deja despus de unos das. Ese poso es una
impresin en la que se funden nuestra reflexin sobre lo que hemos visto y la vida propia que la
historia cobra en nosotros/as.

ALGUNAS PREGUNTAS

ANTES DE LA PELCULA

- SOBRE LA DISCREPANCIA:
o Asumimos habitualmente la discrepancia o lo vivimos
como un ataque personalizado?

- SOBRE EL PREJUICIO:
o Somos capaces de poner en duda nuestras ideas
preconcebidas?

- SOBRE LA RESPONSABILIDAD:
o Qu relacin tienen la libertad y la responsabilidad?

DESPUS DE LA PELCULA

- El jurado n 8 (Henry Fonda) consigue a pesar de tenerlo todo en contra llevar
a cabo lo que cree que es su responsabilidad.
o Cmo lo hace?
o Qu le caracteriza?.
o Cmo reacciona ante los comentarios ofensivos de algunos jurados?
o Qu les ocurre a los jurados n 3 (el ltimo que cambia su voto), el n 10 (el
que est acatarrado) y el n 7 (el que tiene entradas para el partido)? Qu les
hace cambiar?
o A qu le damos prioridad habitualmente en los conflictos a nuestras
motivaciones, prejuicios, intereses y objetivos o al valor de la persona?