Manufactura de Clase Mundial

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Introduccin hacia donde vamos? Introduccin hacia donde vamos?
Conceptos Lean Conceptos Lean Conceptos Lean Conceptos Lean
Tcnicas Lean Tcnicas Lean
Pasos para la implementacin Pasos para la implementacin
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CHS Julio 2009
El Objetivo
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El Objetivo
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El Objetivo
La Meta principal La Meta principal es es ganar ganar dinero dinero hoy hoy, , pero pero seguir seguir
ganando ganando tambien tambien maana maana yy si si es es posible posible ms ms
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ganando ganando tambien tambien maana maana y y si si es es posible posible ms ms
La Estrategia
Planificacin estratgica o a largo plazo de la produccin
Strategos = El arte del general
Estrategi a es el ar te de emplear las batallas
como medi o de ganar el obj eto de la guerra. En otras palabr as, la estrategi a g j g p , g
conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campaas
i nvolucr adas y r egula las batallas a pelear en cada una.
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La Estrategia
Meta Desafo
Superior
Meta de Paridad
Actual
Meta de Mejora
{
Brecha
Meta de Corto Plazo
Ganancial por lograr nivel de

o
{
Acreditacin del Proceso
D
e
s
e
m
p
e

Desempeo Futuro
D
Lnea Base Previa
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Tiempo
Mejora continua
Fruta ms alta
Acreditacin del
Mejora por cambio de
diseo
Acreditacin del
Proceso
Mejora de Impacto
(caracterizacin y
Mayora de la fruta
(caracterizacin y
optimizacin de los
procesos)
Mejora del
entorno
Fruta al Alcance
Inmediato
Fruta al Alcance
Fruta en el Piso
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Mejora continua
pero para eso necesitamos un
lenguaje comn ... lenguaje comn ...


-^4
]] ]

12
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4_4
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Cual?
Produccin Esbelta - Conceptos
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Cual?
Manufactura Manufactura gil gil gg
Organizacin Organizacin Procesos Procesos Gente Gente Tecnologa Tecnologa
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Principios de Productividad
BUSCAR LA BUSCAR LA PERFECCIN PERFECCIN BUSCAR LA BUSCAR LA PERFECCIN PERFECCIN
PERMITIR A LOS CLIENTES PERMITIR A LOS CLIENTES HALAR HALAR EL VALOR EL VALOR
HACER FLUIR LOS PASOS DE HACER FLUIR LOS PASOS DE CREACIN DE VALOR CREACIN DE VALOR
IDENTIFICAR IDENTIFICAR LA CORRIENTE DE VALOR LA CORRIENTE DE VALOR
ESPECIFICAR ESPECIFICAR EL VALOR EL VALOR CON EXACTITUD CON EXACTITUD
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Lean = Magras (Origen)
Extensin de J IT, TPS,
mtodos japoneses, . j
cuando se han aplicado
fuera de J apn.
Estudio MIT: The machine
that changed the world,
Womack J ones &Roos Womack, J ones & Roos
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Lean
La Manufactura Esbelta est basada en La Manufactura Esbelta est basada en
cuatro principios:
- minimizar desperdicios
- calidad a la primera
- sistema de produccin flexible p
- mejora continua
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Minimizar desperdicios
Todos los dems principios se relacionan con el
de minimizar desperdicios, esto se refiere a
i i i l ibl t d l f d minimizar lo mayor posible todas las formas de
desperdicio como son las siguientes:
- Producir ms de lo requerido
- Inventarios innecesarios
- Procesos innecesarios
- Movimiento innecesario de personal
T t i i d t i l - Transporte innecesario de materiales
- Espera de personal
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Principio de base
Habitualmente, los problemas de procesos suelen estar ocultos
por factores y decisiones que generan despilfarros
Variabilidad
Stocks
Lead
Fallos No Calidad
Time
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7 Desperdicios
EE Sobreproduccin Sobreproduccin EE Sobreproduccin Sobreproduccin
EE Lneas de espera Lneas de espera
EE Transporte Transporte EE Transporte Transporte
EE Inventario Inventario
EE Movimiento Movimiento
EE Sobre proceso Sobre proceso
EE Producto defectuoso Producto defectuoso
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7 Desperdicios
Sobreproduccin. El peor tipo de Sobreproduccin. El peor tipo de
desperdicio, la sobreproduccin,
ocurre cuando las operaciones
i d d d b continan despus de que deberan
ser detenidas.
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7 Desperdicios
Espera. Tambin conocida como
estar en la cola, se refiere a los
i d d i i id d periodos de inactividad en un
proceso continuo que ocurren
debido a que una actividad q
anterior no entrega en tiempo.
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7 Desperdicios
Transporte. Este es el movimiento
innecesario de materiales, tales ,
como los materiales en proceso que
se transportan de una operacin a
otra.
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7 Desperdicios
Procesado extra. Este
trmino se refiere a
i t t l operaciones extra, tales como
retrabajo, reproceso, manejo y
almacn que ocurren debido a
defectos, sobreproduccin y
mucho o poco inventario.
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7 Desperdicios
Inventario. Este se refiere a
cualquier exceso de inventario
que no sea directamente que no sea directamente
requerido por las rdenes
actuales de su cliente.
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7 Desperdicios
Movimiento. Este trmino se
refiere a los pasos adicionales refiere a los pasos adicionales
que toman los empleados y el
equipo para compensar un
l t i fi i t d f t layout ineficiente, defectos,
reproceso, sobreproduccin, y
mucho o poco inventario
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7 Desperdicios
Defectos. Estos son productos
o aspectos de su servicio que
no cumplen con la no cumplen con la
especificacin o con las
expectativas de sus clientes, y
f por tanto causan insatisfaccin
de sus clientes.
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Lean qu es?
Manufactura Esbelta son varias herramientas herramientas
que ayudarn a eliminar todas las operaciones operaciones
que no le agregan valor valor al producto producto, servicio servicio y
a los procesos procesos, aumentando el valor valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere requiere.
R d i d di i j l ii Reducir desperdicios y mejorar las operaciones operaciones,
basndose siempre en el respeto respeto al trabajador.
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Objetivos Lean
Los principales objetivos objetivos de la Manufactura Los principales objetivos objetivos de la Manufactura
Esbelta son:
Implantar una filosofa de Mejora Continua p j
que le permita a la empresa reducir sus
costos costos,
Mejorar los procesos procesos y eliminar los
desperdicios para,
Aumentar la satisfaccin de los clientes clientes y
Mantener el margen de utilidad utilidad.
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Principios Lean
DEFINE EL VALOR DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL DEFINE EL VALOR DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL
CLIENTE: La mayora de los clientes quieren comprar
una solucin, no un producto o servicio.
Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios
encontrando pasos que no agregan valor, algunos son encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
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Necesidad del cliente
Lo que PAGA
de mas
Prdidas de materiales y
embalajes
No-Calidad
Inventarios
Transportes
A t C t l Auto-Controles
Horas Improductivas
Aprovisionamiento pieza
Tiempo til
Lo que
COMPRA
Materias Primas y Embalaje
estrictamente necesarios
Mquinas y Energa
estrictamente necesarias
Operaciones de Valor
Aadido
. Aprovisionamiento pieza
en radio ergonmico
. Operaciones puras
. Controles normativos
Controles Normativos
PRODUCTO FINAL
. Tiempos fisiolgicos
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Consecuencias Lean
La reduccin de despilfarros (en-cursos, tareas rojas, etc) hace
aflorar los problemas hasta ahora ocultos, visualizando los
problemas obliga a resolverlos
Laguna paradisaca
Alisios
Lead
Stocks reducidos
Fallas No Calidad
Time
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Los pilares del Lean
Prioridad: Prioridad: Prioridad:
Sistema Productivo Pulsante
Velocidad
Sistema Productivo Pulsante
Velocidad
Sistema Productivo sincronizado
Responder al Cliente
Estandarizacin
Jidoka
Cadencia de
Trabajo
Est ndares
de trabajo
Personas
Cadencia de
Trabajo
Est ndares
de trabajo
Est ndares
de trabajo
Personas Personas
Estandarizacin
Jidoka
Estandarizacin Estandarizacin
Jidoka Jidoka
con la Demanda
Cadencia de
Trabajo
Est ndares
de trabajo
Est ndares
de trabajo
Personas Personas
Cadencia de
Trabajo
Est ndares
de trabajo
Est ndares
de trabajo
Personas Personas
Prod . Prep.
P (3P)
Operario y
Equipo
Just
In
Time
One
Piece
Flow
Pul l
Takt
Su perm ercado Kanban Materiales
Su perm ercado Su permercado Kanban Kanban Materiales Materiales
Prod . Prep.
P (3P)
Operario y
Equipo
Just
In
Time
One
Piece
Flow
Pul l
Takt
Prod . Prep.
P (3P)
Centrarse en
el Valor Aadido
Operario y
Equipo
Operario y
Equipo
Just
In
Time
One
Piece
Flow
Pul l
Takt
Just
In
Time
One
Piece
Flow
Pul l
Takt
Su perm ercado Su perm ercado Kanban Kanban Materiales Materiales
Su perm ercado
Supermercado
Kanban Kanban Materiales Materiales
Direccin por
Polticas
Heijunka
Process (3P)
Takt
Time
Producci n
Pull
Gesti n
visual
Mquinas
Producci n
Pull
Producci n
Pull
Gesti n
visual
Gesti n
visual
Mquinas Mquinas
Direccin por
Polticas
Heijunka
Process (3P)
Takt
Time
Direccin por
Polticas
Organizacin por
Flujos
Heijunka
Process (3P)
el Valor Aadido
Takt
Time
Takt
Time
Producci n
Pull
Producci n
Pull
Gesti n
visual
Gesti n
visual
Mquinas Mquinas
Producci n
Pull
Producci n
Pull
Gesti n
visual
Gesti n
visual
Mquinas Mquinas
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VSM 5 S QFD TPM KANBAN SMED VSM 5 S QFD TPM KANBAN SMED VSM VSM 5 S 5 S QFD HOSHIN TPM TPM KANBAN KANBAN SMED SMED
Comparacin
MASS PRODUCTION
LEAN PRODUCTION
- Inventarios para una
segunda opcin.
- Entregas por si acaso
- Mnimo Desperdicio
- Mnimo inventario
- Sistema de entregas
- Calidad de un nivel
aceptable (AQL)
- Taylorismo
Sistema de entregas
justo a tiempo
- Calidad de primera
T b j i
y
- Mxima Eficacia
- Si no se rompe no se
compone.
- Trabajo en equipo
- Involucramiento del
trabajador
compone.
j
- Sistema de produccin
flexible.
Mejoramiento continuo
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- Mejoramiento continuo
Intervalo
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J IT / Pull / Kanban
Las siglas J IT se corresponden a la expresin g p p
anglosajona "J ust In Time", cuya traduccin podemos
denotar como " J usto A Tiempo". Y precisamente la
denominacin de este novedoso mtodo nos indica su
filosofa de trabajo: " las materias primas y los productos
llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el
servicio al cliente".
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones
que resumen sus objetivos: "el hbito de ir mejorando" y que resumen sus objetivos: el hbito de ir mejorando y
la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras"
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J IT / Pull / Kanban
Se trata de entregar materias primas o
componentes a la lnea de fabricacin de componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen "justo a tiempo" a
medida que son necesarios medida que son necesarios.
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J IT / Pull / Kanban
1. Todos los procesos (estandarizados, repetibles, medibles,
simples) deben ser capaces y estar bajo control
2. Los problemas (desviaciones/variabilidad sobre lo deseado)
son naturales y generan oportunidades para aprender y
mejorar
Disear el sistema para facilitar el aprendizaje, hacer visibles los
problemas
3. Cada actividad/tarea/funcin debe aadir valor
4. Conectar toda la cadena de valor desde los proveedores
hasta los clientes, e intentar acercarse contnuamente al ritmo
del takt time
5. Desarrollar una infraestructura capaz de soportar el sistema
seleccionar pacientemente e invertir en habilidades y
conocimientos del personal
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Beneficios J IT
Disminuyen las in versiones para mantener el y p
inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las perdidas de material Reduce las perdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de
coordinacin, proveedores no confiables.
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KANBAN
Kanban significa seal o
cartel de tienda, pero en
T t i ifi Toyota significa un
pequeo signo enfrente
del operario (tarjeta, pelota
de golf, espacio pintado en
el suelo, )
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KANBAN
1. 1. Usuario elimina un Usuario elimina un
contenedor de tamao contenedor de tamao
estndar estndar
2. 2. La seal es vista como La seal es vista como
una autorizacin para una autorizacin para pp
reabastecer por el reabastecer por el
departamento que esta departamento que esta
produciendo el producto produciendo el producto
Marcador de Marcador de
Localizacin de Localizacin de
d d
Marcador de Marcador de
seal en las seal en las
cajas cajas
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nmeros de nmeros de
parte parte
Reduccin de lote / Flujo
200 200
oo
QQ
11
Cuando el tamao promedio de la orden Cuando el tamao promedio de la orden =200 =200
el inventario promedio es el inventario promedio es 100 100
100 100
I
n
v
e
n
t
a
r
i
o
I
n
v
e
n
t
a
r
i
o
QQ
22
Cuando el tamao promedio de la orden Cuando el tamao promedio de la orden =100 =100
el inventario promedio es el inventario promedio es 50 50
Tiempo Tiempo
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Reduccin de lote / Flujo
Recepcin
MLT
por el
cliente
Diseo Compra Manuf. Ensam.Emp. Env. Transp.
Plazo
aceptable por
Gap
aceptable por
el cliente
Operaciones en
[Posibles]
Gap
p
base a
previsin
[Posibles]
operaciones en
base a pedidos
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Lay out / Celdas
Lneas en U Equilibrado
Mquina
s
La lnea en U permite ms
combinaciones de equilibrado
s
Flujo
material
Oper. 1
2
3
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Lay out / Celdas
Lneas en U Equilibrado
d d d d
Mquina
s
Perodos de menor demanda:
Flujo
material
Oper.
1 2
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Trabajo estandarizado
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TPM
Actitud Anterior Actitud Anterior
Yo opero, t arreglas
Y l t di
Actitud de TPM
Todos nosotros somos
responsables de nuestra
i i i
Yo arreglo, t diseas
Yo diseo, t operas
maquinaria equipo
Quin es el
responsable aqu?
EL !
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TPM
Reduccin de 50%en costos de produccin Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time) Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios Disminucin de los desperdicios
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TPM
Ejemplo del clculo del OEE
Clculo de los datos recopilados por el
operador del Tiempo Perdido
Datos
recopila
Clculo de la duracin de ciclo y del nmero
ideal de piezas de buena calidad
Calculo
de los operador del Tiempo Perdido recopila-
dos por el
operador,
de la
prdida del
tiempo y el
ideal de piezas de buena calidad de los
datos
recopila-
dos por el
operador
del tiempo y el
nmero de
rechazos y
la duracin
del ciclo
ideal
del
tiempo
perdido.
Ms el
tiempo no
considera
do
Prdida
ociosa
de
tiempo
Prdida
de
tiempo
por
Prdida
del
tiempo
de
Prdida
del
tiempo
miscel
Prdida del
tiempo de
la calidad
10 minutos
Tiempo de produccin
110 piezas buenas . Tiempo de ciclo ideal de
3 minutos.
Prdida
de tiempo
de la
velocidad
10
minutos
puesta a
punto 25
minutos
Mantto.
15
minutos
neo
10
minutos
110 x 3 = 330 minutos
40
Minutos
Total del tiempo disponible 440 horas
P d l l l
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Proceso del calculo
OEE= Tiempo de produccin/Tiempo disponible
= 330 / 440 = 0.75 = 75%
SMED
Cambiar una llanta de nuestro auto, puede tomar de
7 a 15 min.
Cmo es que en la Formula 1 cambiar 4 ruedas les
toma a veces menos de 10 seg?
Ya estaban preparados. p p
Tienen herramientas ms efectivas.
Entrenamiento continuo.
Experiencia acumulativa.
La diferencia: estn en una feroz competencia donde
cada segundo cuenta.
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g
SMED
Reduccin del tiempo
de preparacin y ajuste de preparacin y ajuste
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparacin interna (IED)
Operaciones realizadas con mquina parada Operaciones realizadas con mquina parada
Preparacin Externa (OED)
Operaciones realizadas con la mquina operando Operaciones realizadas con la mquina operando
Propsito: Convertir operaciones Internas a
t (fil li bi )
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externas (filmar, analizar, cambiar)
5 S
Seiri Deshacerse de todo lo innecesario Seiri Deshacerse de todo lo innecesario
Seiton Asignar un lugar para cada cosa
Seiso - Limpieza
Seiketsu - Estandarizacin Seiketsu - Estandarizacin
Shitsuke - Disciplina
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Controles visuales
Creacin de estndares en el lugar de trabajo, Creacin de estndares en el lugar de trabajo,
que dejen obvios si algo se encuentra
desarreglado.
Grficos.
Fsicos.
Numricos.
Colores.
Fciles de ver.
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Kaizen
KAIZEN
KAI Moverse, Cambiar
ZEN - Mejor
O sea, Cambiar para Mejorar o Mejora Mejora Continua Continua , p j jj
Metodologa Kaizen
La actividad consiste en implementar mejoras significativas en La actividad consiste en implementar mejoras significativas en
un proceso, por medio de un equipo multidisciplinario en
jornadas muy dinmicas.
Es un mtodo de implementacin que contempla
mejoras rpidas y continuas, con un espritu innovador
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Kaizen
KAIZEN se ha convertido en una palabra clave p
mundialmente conocida. KAIZEN literalmente significa
mejoramiento.
KAIZEN es una herramienta nica para involucrar a los
trabajadores en el mejoramiento de toda la operacin.
KAIZEN es usado en cualquier rea de la operacin.
KAIZEN necesita nmeros KAIZEN necesita nmeros.
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Kaizen
CHS Julio 2009
Kaizen
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Team Team
Kaizen
Team Team
Gerencial Gerencial
R Humanos R Humanos
Materiales Materiales Champion Champion Produccin Produccin Costos Costos
P a t r o c i n a d o r e s P a t r o c i n a d o r e s
Facilitador de
Procesos de
Recursos Humanos
Facilitador de
Procesos /
Proyectos
Facilitador de
Mantenimiento /
P a t r o c i n a d o r e s P a t r o c i n a d o r e s
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57
Recursos Humanos Proyectos
Proyectos
Kaizen
Principal motor de la Manufactura Esbelta Principal motor de la Manufactura Esbelta.
Rgimen de buenas relaciones humanas Rgimen de buenas relaciones humanas.
Fil f fl j l l t b j Filosofa que se refleja no solo en el trabajo,
sino en nuestra vida personal.
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Kaizen
20
40
60
80
100
20%
40%
60%
80%
100%
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Este
Oeste
Norte
Q
U
E
J
A
S
D
E
V
O
L
U
C
I
O
N
T
A
R
D
A
N
Z
A
I
N
C
O
M
P
L
E
T
O
P
R
O
D

S
U
C
I
O
E
Q
U
I
V
O
C
A
D
O
O
T
R
O
S
0
0
10
1er tri m. 2do tri m. 3er tri m. 4to tri m.

(%)

6
P
Medio
ambiente Mtodos Personal
Qu
Clima
hmedo Faltade
motivacin
Ausentismo
Rotacin de
personal
Distanciade
Frecuencia
devisitas
Elaboracin
Posicin de
exhibidores
Faltade
supervi
cin
V
E
N
T
A
S


OBJ . PRIMARIO

5

4

3

2

1
OBJ .
SECUNDARIO
OBJETIVO FINAL
0%
CONDICION ACTUAL
P
E
R
D
I
D
A
S


Qu
produce
bajas ventas
de
Tortillinas
Ta Rosa?
Calidad del
producto
Tipo de
exhibidor
Clientes con
ventas bajas
Malos
itinerarios
Descompostura
del camin
repartidor
laagenciaal
changarro
Seguimiento
semanal
Conocimiento
delos
mnimos por
ruta
Elaboracin
de pedidos
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0 6
5
4 3 2
1

Maquinara Materiales
repartidor
Medicin
Poka Yoke
Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. p
Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas
mal desde la primera vez.
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60
p
Poka Yoke
A prueba de errores A prueba de errores
Impide que los errores de un operador se Impide que los errores de un operador se
conviertan en defectos.
Mecanismo para prevenir los errores, o los
hace que sean muy obvios para ser hace que sean muy obvios, para ser
corregidos a tiempo.
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Poka Yoke
CHS Julio 2009
Poka Yoke
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Poka Yoke
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Anlisis del Valor
Para cada producto o en algunos casos para cada familia de
productos, es el siguiente paso de pensar Lean.
Un paso que raramente es atendido pero que casi siempre
expone enormes e innecesarias cantidades de MUDA.
Proceso Proceso Proceso
Cadena de Valor
Cliente
Estampado Soldadura
Celda de
Ensamble
Materia
Prima
Producto
Terminado
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Prima Terminado
Anlisis del Valor
Ventas y
Ingeniera
Admn. Operacio- R ecursos Tecnologas
P roceso de negocio (---) vs F uncin organizacional (O)
Mktg.
Ingeniera
F inanzas nes Humanos Informacin
E jecutivos
S taff
Gerentes
Ingenieros
S uperviso-
res
Operadores
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E ntrada S alida
Anlisis del Valor
Area
Necesidad de
Nuevo producto
Cliente
Cuestionario Tcnico
(Nuevo Formato)
Hoy
Ficha
tecnica
Levantamiento de
pedido
Ventas
Ingenieria
Evaluacin de
Factibilidad de
Aprobacin de la
ficha tcnica
Emisin de la
Preliminar de
costos por
Ingenieria
1
BOM, ruta de proceso,
(Preliminares)
Prototipo cuando
aplique
g
Factibilidad de
Fabricacin
matriz tcnica
Adquisiciones
Apoyo en la
evaluacin de
factibilidad e
Fabricacin
Ingenieria
Finanzas
Cotizacin formal
2
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Anlisis del Valor
Visita al consultorio mdico
Espera Espera
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Implementacin Lean
El Poder de Observar
Lo ms importante de un
proceso de implementacin Lean
es aprender a observar p
-Ob i ti l -Observar es mirar, sentir, oler,
escuchar, probar
-Buscar y eliminar mudas utilizando
todos los sentidos
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Conclusin
Hay que recordar que la Manufactura Esbelta no es Hay que recordar que la Manufactura Esbelta no es Hay que recordar que la Manufactura Esbelta no es Hay que recordar que la Manufactura Esbelta no es
un estilo de administracin, es un enfoque un estilo de administracin, es un enfoque
empresarial, una oportunidad real de mejora. empresarial, una oportunidad real de mejora. p , p j p , p j
Es una tarea que no tiene ni debe tener fin, es la Es una tarea que no tiene ni debe tener fin, es la q , q ,
administracin del cambio, no el cambio de la administracin del cambio, no el cambio de la
administracin. administracin.
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Filosofa general
La Calidad y la productividad son una actitud La Calidad y la productividad son una actitud
personal. Es la creencia de que, con independencia personal. Es la creencia de que, con independencia
de cuan bien lo hagamos ahora, podemos progresar de cuan bien lo hagamos ahora, podemos progresar
h l j h l j y hacerlo mejor maana. y hacerlo mejor maana.
L f lt d j d d b L f lt d j d d b La falta de mejoras se puede deber a: La falta de mejoras se puede deber a:
Actitud de no ver los problemas Actitud de no ver los problemas cttud de o e os p obe as cttud de o e os p obe as
Actitud de no buscar soluciones Actitud de no buscar soluciones
Actitud de no implementar ideas Actitud de no implementar ideas
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Preguntas
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