REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION SUPERIOR

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO
SANTIAGO MARIO
ESCUELA DE INGENIERA CIVIL
NUCLEO BARCELANA








Profesor: Integrantes:
Antonio Iriarte Ruth Jimnez C.I. 25.056.345
TLF: 0416-0576862
Seccin: CM


Barcelona, 30 de Mayo 2014



ndice
Introduccin. . . . . . . . . 1-2 Pg.
Desarrollo. . . . . . . . . 3-48 Pg.
Conclusin. . . . . . . . 49 Pg.
Bibliografa. . . . . . . . 50Pg.

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Introduccin

El hombre ha utilizado la planeacin y el control de obra, consiente e
inconscientemente desde que se edific su primera obra. Ha utilizado
diferente herramientas para auxiliarse en el amplio campo de construccin,
ha ido perfeccionando sus diferentes tcnicas o mtodo para alcanzar sus
objetivos. Una muestra de esto, es la construccin de los grandes centros
ceremoniales como el teotihuacan, chichen itza, etc.; o algo ms moderno
como la gran muralla China, templos Romanos y catedrales. Todos estos
ejemplos por ms rudimentario que parezcan, no se hubiera logrado sin
alguna tcnica de gerencia de proyectos.

En el pasado se careca de muchas herramientas de trabajo como
Programas computacionales, que ahora estn disponibles para facilitar el
diseo de proyectos, presupuesto y una mejor planeacin detallada en
gerencia y control de obra. Adems se deben de tomar factores que
anteriormente no se tomaban en cuenta como calidad de los materiales,
mano de obra, Programas, planeacin estratgica y riesgo que hoy en dia
juegan un papel importante no solo en un proyecto de construccin, si no en
cualquier que tenga una planeacin como la textil, automotriz, etc.; por
mencionar algunos, en donde se tenga sistemas de produccin bien
detallados, programados, analizados y ejecutados, que pueda asegurar el
cumplimiento de sus metas y por supuesto el xito de la empresa.

las palabras proyecto u obra tienen el mismo tratamiento, en base a que todo
proyecto de ingeniera como el clculo y diseo de una planta, mquina o
estructura; as como, toda obra a construir, bien sea una represa, carretera o
petroqumica pueden dividirse en tareas o actividades a ejecutar que siguen

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un esquema organizado para su ejecucin; as como, estimar el tiempo que
se empleara en llevarlas a cabo segn los recursos con los que se cuente
para las mismas.

Por todo lo anterior el estudio, anlisis e implementacin de una buena
planeacin y control de obra sea primordial en cualquier proyecto de
construccin que se realice por ms grande o pequeo que este sea.




















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PLANIFICACIN Y CONTROL DE OBRAS_________________


I.- PLAZO DE OBRAS.

INICIO DEL PLAZO CONTRACTUAL
El plazo de ejecucin del contrato de obra es el mismo que figura en las
Bases del proceso de seleccin que le dio origen, dado que, de acuerdo al
Reglamento, el plazo es un requerimiento tcnico mnimo y por lo tanto no es
ofertable. El plazo contractual debe estar expresado en das calendarios.
El inicio del plazo contractual de ejecucin de obra comienza a regir desde el
da siguiente de que se cumplan las condiciones que a continuacin se
detallan.



CONDICIONES PARA INICIO DEL PLAZO

-Que se designe al inspector o al supervisor, segn corresponda.
-Que la Entidad haya hecho entrega del expediente tcnico de obra
completo.
-Que la Entidad haya hecho entrega del terreno o lugar donde se ejecutar la
obra.
-Que la Entidad entregue el Calendario de Entrega de Materiales e Insumos
necesarios, cuando en las Bases se hubiera establecido tal responsabilidad
por parte de la Entidad.
-Que se haya entregado el adelanto directo al contratista, de haber sido
solicitado por ste dentro de los 8 das de firmado el contrato, hecho que
deber cumplirse por la Entidad dentro del plazo

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IMPORTANTE:

Las condiciones a que se refieren los literales precedentes, debern ser
cumplidas dentro de los quince (15) das contados a partir del da siguiente
de la suscripcin del contrato. En caso de que el contratista solicite la entrega
del adelanto directo, la solicitud y entrega de la garanta deber formalizarse
dentro del indicado plazo.
En caso no se haya solicitado la entrega del adelanto directo, el plazo se
inicia con el cumplimiento de las dems condiciones.
Si la Entidad no cumple con lo dispuesto en los incisos precedentes por
causas imputables a sta, en los quince (15) das siguientes al vencimiento
del plazo previsto anteriormente, el contratista tendr derecho al
resarcimiento de daos y perjuicios acreditados hasta por un monto
equivalente al cinco por diez mil (5/10000) del monto del contrato por da y
hasta por un tope de setenta y cinco por diez mil (75/10000) de dicho monto
contractual. Vencido el plazo indicado, el contratista podr adems solicitar la
resolucin del contrato por incumplimiento


AMPLIACIN DE PLAZO EN LA EJECUCIN DE UNA OBRA POR
CONTRATA
La ampliacin de plazo procede cuando se presenta cualquiera de las
causales establecidas en el artculo 200 del Reglamento de la Ley de
Contrataciones del Estado:
- Atrasos y/o paralizaciones en el cumplimiento de las prestaciones por
causas no atribuibles al contratista.
- Atrasos y/o paralizaciones en el cumplimiento de las prestaciones por
causales atribuibles a la entidad.

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- Caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobado
- Cuando se aprueba la prestacin adicional de obra. En este caso, el
contratista tendr que ampliar el plazo de las garantas que hubiere
otorgado
Desde el inicio y durante la realizacin de la causal, el contratista, por
intermedio de su residente deber anotar en el cuaderno de obra las
circunstancias que, a su criterio, ameriten la ampliacin. Dentro de los quince
(15) das siguientes de concluido el hecho, el contratista o su representante
legal solicitar, cuantificar y sustentar su requerimiento de ampliacin de
plazo ante el inspector o supervisor, segn corresponda, siempre que la
demora afecte la ruta crtica del programa de ejecucin de obra vigente y el
plazo adicional resulte necesario para la culminacin de la obra. En caso que
el hecho invocado pudiera superar el plazo vigente de ejecucin contractual,
la solicitud se efectuar antes de vencimiento del mismo.
El inspector o supervisor emitir un informe expresando opinin sobre la
solicitud de ampliacin de plazo y lo remitir a la Municipalidad, en un plazo
no mayor de siete (7) das, contados desde el da siguiente de presentada la
solicitud. La municipalidad resolver sobre la ampliacin dentro de un plazo
mximo de catorce (14) das, contados desde el da siguiente de la recepcin
del informe.
Cuando se apruebe la ampliacin del plazo de ejecucin de una obra,
corresponder a la Entidad ampliar el plazo de todos los contratos vinculados
directamente a dicho contrato de obra, sin condicionar tal ampliacin a
determinado procedimiento a cargo del contratista. Al respecto, considerando
que toda ejecucin de un contrato de obra debe ser supervisada, el contrato
de supervisin es un contrato directamente vinculado al contrato de obra; por
tanto, cuando se apruebe una ampliacin del plazo del contrato de obra,
corresponde a la entidad ampliar tambin el plazo de la supervisin sin

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condicionar tal ampliacin a determinado procedimiento a cargo del
contratista.

II.- TIPOS DE CONTRATOS.

CONTRATO DE PROYECTO Y CONSTRUCCIN
Es una modalidad, que en los ltimos tiempos se est haciendo habitual en
los grandes proyectos de construccin. En este tipo de contrato el
Constructor o Contratista toma a su cargo tanto el proyecto como la
construccin de las obras y en su oferta valora la ejecucin de los trabajos
descritos en un proyecto, que el mismo equipo o alguien por cuenta del
Constructor ha redactado. En este tipo de contratos el Contratista realiza la
licitacin sobre un Pliego de Bases, que define de manera sucinta el objetivo
o intencin que desea conseguir con la construccin, y deja en libertad al
licitador para definir la manera de lograrlo, debiendo el mismo licitador valorar
con posterioridad su propio proyecto. El Contratista realiza la adjudicacin a
aquella oferta que le resulta ms aceptable para satisfacer los objetivos
perseguidos con la construccin o simplemente a aquella que le gusta ms.
Algunos contratistas se inclinan claramente por este tipo de contrato, sobre
todo cuando en l se incluye la financiacin de toda la operacin. Es decir el
constructor no slo aporta el proyecto completo y su construccin, sino que lo
financia y el Contratista se compromete a abonar a lo largo de una serie de
aos, normalmente muchos ms de lo que dura la construccin, el importe
total de su promocin.
En la actualidad, en ciertos casos, se incluyen entre los trabajos
comprendidos en el contrato incluso el mantenimiento de la construccin o
instalacin construida durante una cantidad considerable de aos. En
algunos pases, se contratan en la actualidad tramos de carretera incluyendo
en el contrato el paquete completo: Proyecto, Construccin y Mantenimiento

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durante diez o quince aos. El Contratista (habitualmente la Administracin
en estos ltimos casos) pacta con el Constructor el pago dilatado en el
tiempo de toda la operacin, incluyendo, como es lgico, en el importe los
intereses generados por el pago diferido.

Como ventajas de este sistema se pueden sealar:
- Coordinacin de especialistas en diseo y en construccin de un
determinado tipo de obras, lo que repercute favorablemente en la calidad
final de la construccin.
- Proyecto concebido en todo momento para ser construido de una manera
racional y econmica. En muchas ocasiones el diseo ha sido
condicionado por la propia ejecucin de los trabajos.
- Posibilidad de conseguir ofertas econmicamente ventajosas al amoldar
el constructor el Proyecto a sus disponibilidades.
Por el contrario este sistema tiene como inconvenientes:
- Cada constructor ofrece soluciones diferentes, adecuadas a su propia
conveniencia, que pueden no coincidir con la conveniencia del proyecto o
idea del contratista.
- Encarecimiento de la fase de diseo, al concurrir por ejemplo diez
proyectos y ofertas distintas y slo aprovecharse una sola.
- Falta de control por parte del contratista, al no disponer de persona
independiente que pueda velar por sus intereses en los posibles cambios
de diseo al construir.
- Difcil garanta de que, en caso de dificultades, el coste ofertado no vare
sustancialmente y siempre hacia arriba.


CONTRATO A PRECIO CERRADO

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En este tipo de Contrato denominado con frecuencia llave en mano el
Constructor se compromete a entregar una construccin completamente
terminada y en estado de funcionamiento contra la entrega de una cantidad
fija, repartida en plazos pactados previamente, de acuerdo con el avance de
la obra. La oferta del Constructor se basa en un estudio del proyecto
suministrado por el Contratista, pero los riesgos de errores en dicho Proyecto
se entienden asumidos por el Constructor que debe por tanto realizar un
estudio completo y exhaustivo del proyecto que le entrega el Contratista y
aadir en l todo aquello que considera que falte ya que la cifra de su oferta
se considera "cerrada" una vez firmado el Contrato.
El constructor se compromete a recibir exclusivamente la cantidad ofertada,
incluyendo en ella todas aquellas cosas que en su opinin son necesarias
para la correcta terminacin y funcionamiento de la instalacin aunque no
estuvieran incluidas en el Proyecto recibido para el estudio de la oferta.
Las ventajas de este tipo de contrato son:
- Todas las ofertas tienen la misma base, es decir, se oferta lo mismo por
cada uno de los licitadores, por tanto son comparables.
- El contratista se asegura un costo ms o menos cierto o al menos con
muy pequeo porcentaje de variacin, ya que los riesgos de posibles
variaciones son asumidos por el constructor e incluidos en el precio
ofertado.
- El constructor asume la responsabilidad de la medicin; por lo tanto
puede valorar algo que el mismo ha medido, lo que le exime de posibles
errores ajenos a la hora de evaluar sus propios costes.
- Evita una gran parte del trabajo de medicin y valoracin del trabajo
realizado, pues la cifra final de cada unidad es conocida y por lo tanto se
puede CERTIFICAR, o sea pagar cada relacin mensual de obra
realizada, a base de calcular el porcentaje realizado de cada unidad.

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- El Contratista obtiene una serie de ofertas, que le comprueban la
fiabilidad econmica del Proyecto que encarg y al compararlas le dan
una idea muy clara de cul puede ser el precio real de la construccin de
su proyecto.

Como inconvenientes se podran sealar:

- El establecimiento de un precio cerrado obliga al Contratista a no poder
variar prcticamente nada una vez realizada la adjudicacin, ya que si lo
hace el constructor puede aprovechar la coyuntura para mejorar su
posicin contractual y ya no tiene competencia posible, que permita
comprobar lo procedente de su postura.
- Requiere un proyecto bien definido y exacto con pocas posibilidades de
error, pues cualquier variacin supone dificultades seguras entre
Contratista y Constructor.
Este tipo de contratos slo son recomendables en alguno de los casos
siguientes:
Obras de poca cuanta econmica.
Obras que pueden ser definidas con precisin. Debe evitarse su uso,
por ejemplo, en obras subterrneas, o con alto grado de
incertidumbre.
Obras de poca duracin o poco riesgo de variacin de precios.


CONTRATO POR UNIDADES DE OBRA Y CUADRO DE PRECIOS
Se contrata el precio de una serie de unidades de obra, de tal manera que no
se asegura el volumen de cada unidad, ni siquiera la ejecucin de todas las
unidades del contrato. El constructor debe realizar sus clculos de coste de

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cada unidad independientemente y evaluar aproximadamente el valor global
de las obras, para repartir gastos no proporcionales al volumen de obra. El
Contratista no queda comprometido de ninguna forma a asegurar un volumen
determinado de obra. Es un tipo de contrato tpico de obras con un gran
margen de inseguridad en su ejecucin, e incluso se suele utilizar para
contratos de trabajos de investigacin o prospeccin en los cuales existe una
cantidad determinada y fija a gastar, que se consume con arreglo a un
cuadro de precios contratados, en los que se suele aadir los porcentajes
necesarios para cubrir los gastos de impuestos, beneficio industrial del
constructor etc. Es un contrato a firmar con un constructor de confianza,
cuando no es posible prever ni siquiera aproximadamente los volmenes de
obra a realizar, y por lo tanto tampoco se puede garantizar el importe total de
las obras que se ejecuten.


CONTRATO DE PRESUPUESTOS PARCIALES Y PRESUPUESTO
GENERAL
Es el contrato habitual y ms frecuente; utilizando los cuadros de precios del
proyecto y la medicin de los planos del mismo se obtiene una valoracin
reflejada en unos presupuestos parciales y un presupuesto general, como
suma de los diferentes presupuestos parciales incluidos en el proyecto
recibido y que formar parte del Contrato. Este presupuesto general,
afectado de un coeficiente mayor que la unidad, para cubrir impuestos,
gastos generales, beneficio industrial y cualquier otro costo proporcional al
volumen de obra realizado, es el presupuesto final del proyecto sobre el cual
el Constructor se compromete a hacer una baja o un alza. Para obtener la
cifra de su oferta, el Constructor obtiene sus propios precios de coste de las
distintas unidades de obra que figuran en el proyecto. Aplica estos precios a
las mediciones que figuran en el proyecto recibido y obtiene unos
presupuestos parciales y un presupuesto general llamado presupuesto por

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administracin. A continuacin obtiene el factor por el cual debe multiplicar
todos sus costes directos para cubrir gastos generales, impuestos, permisos,
imprevistos y beneficio industrial. Este factor en la actualidad puede variar en
la actualidad entre el 1,35 y el 1,70. Al aplicarlo al presupuesto general por
administracin, se obtiene la cifra que en realidad debera ser la ofertada por
el Constructor. Esta cifra no coincide casi nunca con la cifra del Proyecto
estudiado y al compararla con aquella nos da la baja o alza que el
Constructor necesita hacer para hacerse cargo del Contrato con un justo
beneficio por su actividad. Esta baja o alza se aplica a todos los precios del
Contrato para facturar mensualmente al Contratista, las unidades de obra
realizadas por el Constructor. En este tipo de contrato se pacta que slo se
abonarn aquellas unidades de obra realmente ejecutadas por el
Constructor. Una vez construida la obra las mediciones reales multiplicadas
por los precios unitarios afectados por la baja o alza pactada, dan el importe
total definitivo a cobrar por el Constructor. En el Pliego de Condiciones del
Proyecto, que es uno de los documentos del Proyecto que se incorpora al
Contrato, se suele especificar el porcentaje de variacin aceptado en el
volumen total de cada unidad de obra, para respetar el precio de la unidad
contratado.
Las ventajas de este tipo de contrato, sobre todo si el Proyecto est bien
realizado, son evidentes pues participa de las ventajas de los otros sistemas
ya descritos y por ello es el tipo de contrato ms comn en las obras de
ingeniera. Asegura en cierta medida el coste total y al mismo tiempo deja
abierta la posibilidad de introducir variaciones sin perjuicio para ninguna de
las dos partes contratantes: Contratista y Constructor. Por otra parte fija una
base concreta y determinada sobre la que realizar la licitacin de las obras,
permitiendo una competitividad justa entre los concursantes a una obra.



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CONTRATO POR ADMINISTRACIN
Este contrato por Administracin se basa en la fijacin de unos precios de
mano de obra y materiales por parte del Constructor y con arreglo a ellos se
facturan al Contratista los trabajos realizados encargados por la propiedad. El
compromiso del Constructor se limita a fijar la cantidad a facturar por cada
hora de operario o pen, y por cada unidad de material empleado, pero sin
asegurar en ningn caso el nmero de horas ni las cantidades a emplear en
cada unidad de obra. Sobre el total de facturacin de mano de obra y
materiales consumidos el constructor carga un porcentaje fijo para cubrir sus
gastos fijos y beneficio industrial. Por tanto la cantidad total a cobrar por
estos conceptos se incrementa a medida que aumenta el volumen total de
mano de obra y materiales, independientemente del volumen total de obra
realizado.
Este tipo de contrato exige, para ser razonablemente aceptable para el
Contratista, una estrecha vigilancia del Constructor por parte del Contratista y
supone habitualmente un coste superior en la obra ejecutada que el que se
conseguira con otro tipo de contrato. En este Contrato se elimina todo
inters por el rendimiento y la productividad no slo en el constructor, sino en
el propio personal u organizacin de ste. Por otra parte el constructor se
encuentra totalmente coaccionado en su trabajo, no pudiendo tomar decisin
alguna, sin el previo permiso del Director Tcnico o de la persona que
represente al Contratista, lo cual dificulta gravemente su propia programacin
de trabajo. Adems la tramitacin administrativa de los pagos suele resultar
complicada debido a la multitud de comprobaciones y papeleo que requiere
su autorizacin. No es aconsejable por lo tanto este tipo de contrato, ms
que en casos de emergencia y siempre de manera provisional y parcial hasta
conseguir la firma de otro contrato ms conveniente. Como es lgico, existen
adems multitud de tipos de contratos que contemplan diferentes variantes a
las mencionadas ms arriba. Entre ellos los contratos al coste ms un

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beneficio fijo, los contratos con beneficio en funcin del coste alcanzado, etc.
El Contrato es bsicamente un acuerdo entre las dos partes contratantes en
el cual se establecen los compromisos y obligaciones de cada parte, as
como el reparto asuncin de los riesgos que se puedan presentar. Todo ello
en un plano de igualdad que supone adems implcita la buena fe de ambas
partes en el momento de la firma del contrato.
Se prev y a titulo excepcional la posibilidad de retribucin a precio alzado,
sin existencia de precios unitarios
-Se regula con detalle la aplicacin de la revisin de precios
-Se regula con precisin la adjudicacin de un contrato en supuesto de baja
temeraria
-Se regula la constitucin y posibilidades de las fianzas o garantas exigidas
para los contrato


MODALIDAD EJECUCIN DE OBRA EN MUNICIPIOS.
Los proyectos de entidades pblicas como las municipalidades se pueden
ejecutar por:
- Ejecucin presupuestal directa: La Entidad es el ejecutor presupuestal y
financiero de las actividades y proyectos as como de sus respectivos
componentes.
- Ejecucin presupuestal indirecta - La ejecucin est a cargo de una
entidad distinta al pliego, privada o pblica, sea a ttulo oneroso o gratuito,
que haya sido seleccionada en un proceso de concurso o de licitacin
pblica.
Determinacin si la obra se ejecuta por administracin directa o
indirecta.

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La determinacin de los procesos de seleccin para la ejecucin de obras as
como para las licitaciones pblicas, concursos pblicos y adjudicaciones
directas, las cuales se diferencian por los montos involucrados en las
operaciones- se sujeta a los montos sealados en la Ley de Presupuesto de
cada ao fiscal. Los montos para la contratacin de obras para el 2011 son
los siguientes:
- Licitacin pblica, si el valor referencial es igual o superior a un milln
ochocientos mil nuevos soles (s/. 1,800,000).
- Adjudicacin directa, si el valor referencial es inferior a un milln
ochocientos mil nuevos soles (s/. 1,800,000). Cuando el monto del valor
referencial de una obra pblica sea igual o mayor a cuatro millones
trescientos mil nuevos soles (s/. 4,300,000), el organismo ejecutor debe
contratar, obligatoriamente, la supervisin y control de obras.
Controles para la administracin de los rganos de gobierno
El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE) es la
entidad encargada de velar por el cum-plimiento de las normas en las
adquisiciones pblicas del Estado y supervisa los procesos de contratacin
de bienes, servicios y obras que realizan las entidades estatales. Todas las
personas naturales y jurdicas que quieran contratar con el Estado deben
inscribirse obligatoriamente en el Registro Nacional de Proveedores (RNP),
para lo cual debe contar con un Registro nico del Contribuyente (RUC) de
la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT).

III. MODALIDAD DE CONTRATOS.
Los contratos de trabajo sujetos a modalidad, denominados as por nuestro
marco legal laboral son aquellos que tienen una fecha de inicio y una fecha

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de culminacin, son concebidos por ello como contratos temporales, a plazo
fijo o determinado, deben celebrarse necesariamente por escrito y
obligatoriamente deben registrarse ante el Ministerio de Trabajo y Promocin
del Empleo dentro de los 15 das naturales de su celebracin, la legislacin
laboral materia de comentario reconoce 9 modalidades bsicas de
contratacin sujetas a modalidad que a continuacin mencionamos:
A. NATURALEZA TEMPORAL
Por Inicio o Lanzamiento de una Nueva Actividad.
Por Necesidades del Mercado.
Por Reconversin Empresarial.

1) Contrato por inicio o incremento de actividad.
Estos contratos se dan por inicio o incremento de actividades productivas de
la empresa. Se entiende como nueva actividad, tanto el inicio de la actividad
productiva, como la posterior instalacin o apertura de nuevos
establecimientos, as como el inicio de nuevas actividades o el incremento de
las ya existentes dentro de la misma empresa. Su duracin mxima es de
tres aos. Ejemplo: La apertura de un nuevo local, sucursal o inicio de nuevo
giro de la empresa.

2) Contrato por necesidad de mercado.
En este tipo de contrato se busca atender los incrementos coyunturales de la
produccin, originados por variaciones sustanciales de la demanda en el
mercado, aun cuando se trate de labores ordinarias que forman parte de la
actividad normal y que no pueden ser satisfechas por el personal
permanente. En estos contratos deber constar la causa objetiva que
justifique la contratacin temporal, y que deber sustentarse en un

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incremento temporal e imprevisible del ritmo normal de la actividad
productiva, excluyendo las variaciones de carcter cclico o de temporada
que se producen en algunas actividades productivas de carcter estacional.
Su duracin mxima es de cinco aos.

3) Contrato por reconversin empresarial.
Este tipo de contrato es utilizado para los casos de sustitucin, modificacin y
ampliacin de las actividades desarrolladas en la empresa, y en general toda
variacin de carcter tecnolgico en las maquinarias, equipos, instalaciones,
medios de produccin, sistemas, mtodos y procedimientos productivos. Su
duracin mxima es de dos aos.




B. NATURALEZA ACCIDENTAL
Son tres tipos de contratos:

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Contrato Ocasional.
Contrato de Suplencia.
Contrato de Emergencia.

1) Contrato ocasional.
Se utiliza para atender necesidades transitorias de la empresa, diferentes de
la actividad habitual del centro de trabajo. Su duracin mxima es de seis
meses al ao.

2) Contrato de suplencia.
Este tipo de contrato se utiliza para sustituir temporalmente a un trabajador
estable de la empresa, cuyo vnculo laboral se encuentra suspendido por
alguna causa prevista en la legislacin laboral. El empleador deber reservar
el puesto a su titular quien conserva su derecho de readmisin en la
empresa, operando con su reincorporacin oportuna la extincin del contrato
de suplencia. En esta modalidad se encuentran comprendidas las coberturas
de puestos de trabajo estable, cuyo titular por razones de orden
administrativo debe desarrollar temporal mente otras labores en el mismo
centro de trabajo. Ejemplo: cuando la empresa le otorga al trabajador estable
una beca de estudios en el exterior y ste es sustituido por otro trabajador
durante el tiempo que dure su licencia o un trabajador que hace uso del prey
post natal y debe ser sustituido por otro para que haga su labor.
Su duracin ser la que resulte necesaria, en todo caso, el contrato de
suplencia deber contener la fecha de su extincin, misma que no podr ser
posterior al retorno del trabajador titular.

3) Contrato de emergencia
Este se celebra para cubrir las necesidades derivadas de un caso fortuito o
fuerza mayor, coincidiendo su duracin con la de la emergencia.

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C. CONTRATO PARA OBRA O SERVICIO

1) Contrato por obra determinada o servicio especfico.
Son aquellos que tienen un objeto previamente establecido, y una duracin
determinada. Su duracin ser la que resulte necesaria. En este tipo de
contratos podrn celebrarse las renovaciones que resulten necesarias para la
conclusin o terminacin de la obra o servicio objeto de la contratacin.

2) Contrato intermitente.
Se celebra para cubrir las necesidades de las actividades de la empresa que
por su naturaleza son permanentes, pero discontinuas. Puede efectuarse con
el mismo trabajador, quien tendr derecho preferencial en la contratacin,
pudiendo consignarse en el contrato primigenio tal derecho, el que operar
en forma automtica, sin necesidad de requerirse de nueva celebracin de
contrato o renovacin. En el contrato deber consignarse con la mayor

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precisin las circunstancias o condiciones que deben observarse para que se
reanude en cada oportunidad la labor intermitente del contrato. El tiempo de
servicios y los derechos sociales del trabajador contratado bajo esta
modalidad se determinarn en funcin del tiempo efectivamente laborado.

3) Contrato de temporada.
Se celebra para atender necesidades propias del giro de la empresa o
establecimiento, que se cumplen slo en determinadas pocas del ao y que
estn sujetas a repetirse en periodos equivalentes. En este contrato deber
constar necesariamente la duracin de la temporada, la naturaleza de la
actividad de la empresa o establecimiento y la naturaleza de las labores del
trabajador. Tambin estn comprendidos en ste tipo de contratos, los
incrementos regulares y peridicos del nivel de la actividad normal de la
empresa o explotacin, producto de un aumento sustancial de la demanda
durante una parte del ao, en los establecimientos o explotaciones cuya
actividad es continua y permanente durante todo el ao. Igualmente, se
asimilarn al contrato de temporada las actividades feriales. Ejemplo: El
contrato celebrado para la poca de Navidad, Fiestas Patrias o en temporada
de verano.

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EJEMPLO

*CONTRATO PARA OBRA O SERVICIO.

Contrato de trabajo a plazo fijo bajo la modalidad de contrato de
temporada
Conste por el presente documento el Contrato de Trabajo a plazo fijo bajo la
modalidad de Contrato de Temporada, que celebran al amparo del Art. 67
de la Ley de Productividad y competitividad Laboral aprobado por D. S. N
003-97-TR, y normas complementarias, de una parte (1)., con
R.U.C. N y domicilio fiscal en, debidamente representada por
el seor (2), con D.N.I. N .., segn poder inscrito
en la partida registral No.. del Registro de Personas Jurdicas de Lima,
a quien en adelante se le denominar simplemente EL EMPLEADOR; y de la
otra parte (3).., con D.N.I. N ..,domiciliado en

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.., a quien en adelante se le denominar simplemente EL
TRABAJADOR; en los trminos y condiciones siguientes:

PRIMERO: EL EMPLEADOR es una empresa dedicada a (4)la cual
requiere cubrir las necesidades de recursos humanos con el objeto de
incrementar la produccin de por ejemplo: helados originados por el aumento de
la demanda durante la temporada del 5)

SEGUNDO: Por el presente documento EL EMPLEADOR contrata a plazo
fijo bajo la modalidad ya indicada en la clusula precedente, los servicios de
EL TRABAJADOR quien desempear el cargo de (6).., en
relacin con el objeto precisado en la clusula primera.

TERCERO: El presente contrato tiene una duracin de. Meses (El tiempo
que dure la temporada), cuyo inicio ser el .... de del 2013 y
concluye el de . del 2013.

CUARTO: EL TRABAJADOR estar sujeto a un perodo de prueba de tres
meses, la misma que inicia el. de.. del 2013 y termina el .
De del 2013.

QUINT0: EL TRABAJADOR cumplir el horario de trabajo siguiente: De
lunes a..dehoras ahoras.

SEXTO: EL TRABAJADOR deber cumplir con las normas propias del
Centro de Trabajo, as como las contenidas en el Reglamento Interno de
Trabajo (en caso cuente con uno debidamente registrado ante AAT) y en las
dems normas laborales, y las que se impartan por necesidades del servicio
en ejercicio de las facultades de administracin de la empresa, de

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conformidad con el Art. 9 de la Ley de Productividad y Competitividad
Laboral aprobado por D. S. N 003-97-TR.

SETIMO: EL EMPLEADOR abonara al TRABAJADOR la cantidad de S/
como remuneracin mensual, de la cual se deducirn las aportaciones y
descuentos por tributos establecidos en la ley que le resulten aplicables.

OCTAVO: Este contrato queda sujeto a las disposiciones que contiene el
TUO del D. Leg. N 728 aprobado por D. S. N 003-97-TR Ley de
Productividad y Competitividad Laboral, y dems normas legales que lo
regulen) o que sean dictadas durante la vigencia del contrato. Conforme con
todas las clusulas anteriores, firman las partes, por triplicado a los
das del mes de ..del ao 2013.


PERT-CPM____________________________________________________

ANTECEDENTES
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los
Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin
de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la
necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto
Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual,
fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un
centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin

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mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos
de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM
La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.

PERT
- Probabilstico.
- Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
- El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
- Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
- Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
CPM
- Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
- A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,

24

- se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
- Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de
la actividad.
- Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.


USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.

VENTAJAS PERT y CPM

25

1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias
en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de accin.

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye
un proyecto. Se considera que el proyecto est terminado cuando todas las
actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto
de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience
la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las
relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grfica,
cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin
de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.
Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La
representacin grfica de este proyecto se muestra en la figura. As, el nodo 2
representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la actividad B.

FIg.1.1
A B
1 2 3

26

Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que
una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en
la figura2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han
terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora
de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura 3.







Fig. 2
Proyecto de tres actividades








Fig. 2
Proyecto de tres actividades


Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de pre decisin, se puede
construir una representacin grfica de acuerdo a las siguientes reglas:
- El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades
que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras.
- El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de
todas las actividades incluidas en la red.
- Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la
red.
- Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad
artificial o dummy que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo,


A B
C
A
B

C
1

1

1

1

1


27

A
C


C Dummy
supongamos que las actividades A y B son predecesoras de la actividad C y
adems comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera
representacin podra ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red de
la figura 3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una
actividad artificial indicada con un arco segmentado en la figura.
La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como
predecesoras a A y B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben
agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.


Fig. 3
A y B predecesoras de C

Fig. 4
Incorporacin de una actividad artificial.


A

C


1 2
1 2
3

28


Fig. 5
Lgica seguida para la construccin de una red


CPM (Critical Path Method)
Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM

1. Especifique las actividades individuales.
2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.

29

4. Estime la poca de la terminacin para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red)
6. Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales.

Especifique las actividades individuales.
De la estructura de la interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de
todas las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la
base para agregar la informacin de la secuencia y de la duracin en pasos
ms ltimos.

Determine la secuencia de las actividades
Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras. Un listado
de los precursores inmediatos de cada actividad es til para construir el
diagrama de la red del CPM.

Dibuje el diagrama de la red
Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama
del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como
actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto
prefieren especificar las actividades en los arcos.

Estime la poca de la terminacin para cada actividad.
El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando
experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM
es un modelo determinista que no considera la variacin en el tiempo de la
terminacin, tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin del
tiempo de una actividad.

30

Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la
red)
La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracio'n a travs de la red.
La significacin de la trayectoria crtica es que las actividades que mienten en
ella no se pueden retrasar sin delaying el proyecto. Debido a su impacto en el
proyecto entero, el anlisis de trayectoria crtica es un aspecto Importante del
planeamiento del proyecto.
La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro
parmetros siguientes para cada actividad:
- ES, Principio temprano.
- EF, principio tardo.
- LS, terminacin temprana.
- LF, terminacin tarda.
La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms
temprana y ms ltima, o entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del
final. La holgura es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar
ms all de su comienzo ms temprano o final ms temprano sin delaying el
proyecto.
La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la
cual ningunas de las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para
la cual ES=LS y EF=LF para todas las actividades en la trayectoria. Retrasa
en la trayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente, acelere el
proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las
actividades en la trayectoria crtica.

Ponga al da el diagrama del CPM
Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminacin de la tarea
sern sabidos y el diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta
informacin. una trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambios

31

estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto
cambian.

Limitaciones del CPM
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante
rutinarios con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del
proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los
tiempos de la terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del
modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del
planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de
duraciones sea especificada para cada actividad.

METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)
En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con
certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es vlido.
PERT intenta corregir este error suponiendo que la duracin de cada
actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las
siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las
condiciones ms favorables
b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las
condiciones ms desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la
actividad.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo ms
probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de
la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el
equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.


32



Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

( )
( )
6
6
4
a b
Z
b m a
Z T
e

=
+ +
=
o


El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son inde-
pendientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la
ruta crtica.


Pasos en el proceso de planeamiento del pert
1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:
2. Identifique las actividades y duracin especfica,
3. determine la secuencia apropiada de las actividades,
4. construya un diagrama de red,

33

5. determine el tiempo requerido para cada actividad,
6. determine la trayectoria critica,
7. Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.

Identifique las actividades y los precedentes
Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los
precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una
o ms actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en
pasos ms ltimos se pueda ampliar para incluir la informacin sobre
secuencia y duracin.

Determine la secuencia de la actividad
Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad
puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas.
Otras tareas pueden requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en
la cual deben ser realizadas

Construya el diagrama de red
Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red
se puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y
paralelas.

Tiempos de actividad de estimacin
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo
posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales
y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad
fsica de realizar la actividad en el menor tiempo

34

b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande
que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia
de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios,
causas no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la
actividad, basado en la experiencia personal del informador
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j),
PERT asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores
detalles de esta distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la
varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:
| | ( )
| |
( )
36
6
4
2
a b
Tij V
b m a
Z Tij E
e

=
+ +
=

En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es
independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta
pueden ser estimadas segn:
| |
( )

eRuta ij
Tij = Duracin esperada de la ruta
| |
( )

eRuta ij
Vij = Variacin de la duracin de la ruta
Determine la trayectoria crtica
La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las
actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria ms larga del
proyecto. La trayectoria crtica determina el tiempo total del calendario
requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria ctrica
aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de los lmites), entonces el tiempo
total de proyecto no vara, la cantidad del tiempo que una actividad no critica

35

de la trayectoria sin alterar la duracin del proyecto se denomina como
tiempo flojo.
Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser
provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:
- ES, Principio temprano.
- EF, principio tardo.
- LS, terminacin temprana.
- LF, terminacin tarda.
Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades
relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada
actividad son determinados trabajando adelante a travs de la red y
determinando el tiempo ms temprano en el cual una actividad puede
comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos
ms ltimos del comienzo y del final son los tiempos ms ltimos que una
actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son
encontrados trabajando al revs a travs de la red. La diferencia en el final
ms ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La
trayectoria crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en la cual
ningunas de las actividades tienen holgura.
La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada
sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades
en la trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular la
probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que
una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de
la ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica
encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el
Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente.

36

( )
Tij CP
Ruta ij

e
=
Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del
proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos
para disminuir la poca para las actividades en la trayectoria crtica.

La actualizacin segn como el proyecto progresa
Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras
que el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por pocas
reales. En casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser
necesario permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar
para reflejar la nueva situacin.

Ventajas del PERT
El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:
- Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.
- Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.
- Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el
tiempo de la terminacin.
- Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos
a las actividades de la trayectoria crtica.
- Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.

Limitaciones
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
- Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y
dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la
ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente una

37

conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la
actividad estiman el tiempo puede haber diagonal en la estimacin.
- Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume
una distribucin beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la
distribucin real puede ser diferente.
- Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume
que la distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin del
proyecto es igual que el de la trayectoria crtica. Porque otras
trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan
sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el
tiempo previsto de la terminacin del proyecto.


EJEMPLO DE APLICACIN

1 2 3 4 5 7 8
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado
A - 2 6 10 10 50
B - 5 9 13 20 100
C A,B 3 8 13 15 30
D A,B 1 7 13 20 200
E D 8 10 12 20 100
F C,E 9 12 15 50 200


Primeramente se prepara la grfica de actividades siguiendo la secuencia
lgica ya explicada, respetando las actividades antecedentes.










7 10
6
9
D
u
m
m
y

E D
A
1
5
4
3
2
6
B
C F
8 12

38

Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te
mediante la frmula:

6
4 p m o
T
e
+ +
=

1 2 3 4 5 6 7 8
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) T. Esperado(Te) K. Normal K. Acelerado
A - 2 6 10 10 50
B - 5 9 13 20 100
C A,B 3 8 13 15 30
D A,B 1 7 13 20 200
E D 8 10 12 20 100
F C,E 9 12 15 50 200


El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un da,
esto se determina mediante la frmula:

( )
( ) m o
normal K acelerado K
K

=
. .



1 2 3 4 5 7 8 9
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K
A - 2 6 10 10 50 10
B - 5 9 13 20 100 20
C A,B 3 8 13 15 30 3
D A,B 1 7 13 20 200 30
E D 8 10 12 20 100 40
F C,E 9 12 15 50 200 50



Como tercer paso para de la ruta crtica se calcula los tiempos ms
tempranos para cada actividad se comienza dejando el tiempo como cero en
el nodo inicial. Luego, se calcula el intervalo de tiempo que transcurre entre
el inicio y las actividades inmediatas al comienzo del proyecto. Debido a que
la actividad artificial no tiene duracin, el tiempo acumulado al nodo 3 para
que sean terminadas todas las actividades predecesoras a dicho nodo

39

corresponde a 9 das. En otras palabras, el tiempo ms temprano para el
nodo 3 es 9 das. Luego, las actividades que comienzan en el nodo 3 no
pueden comenzar antes de 9.
A continuacin, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para
la actividad Finalmente, el tiempo ms temprano para el nodo 5 es de 26
das, por lo que la actividad F solo puede comenzar en dicho instante. Los
intervalos de tiempo ms temprano para todas las actividades del proyecto. A
partir de esta figura, se puede concluir que la duracin mnima del proyecto
es de 38 das, cantidad que corresponde al camino ms largo para llegar del
nodo inicial 1 al nodo al 6.


















Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos ms tarde para cada
nodo. La idea consiste en determinar cunto es posible retardar el inicio de
cada actividad sin afectar la duracin total del proyecto. Para ello se
comienza desde el nodo final. En este caso, dado que existe una nica
actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin afectar la
duracin del proyecto. La figura muestra el intervalo de tiempo ms tarde
para la ltima actividad en parntesis cuadrado.
D
u
m
m
E D
A
(0,9
)
(0,6
)
(16,2
6) (9,16)
1
5
4
3
2
6
(9,17)
(26,3
B
C F
Tiempo
ruta crtica
38 das

40

Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a ms tardar en el da 26, por
lo tanto, es posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 das. Se incorpora
los intervalos de duracin de tiempo ms tarde a la malla en la figura. El nodo
4 tiene como tiempo ms tarde 26, por lo que no es factible retardar la
actividad D. De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo ms tarde 9 das,
por lo tanto las actividades deben llegar a ms tardar el da 9. Como la
actividad artificial no tiene duracin, La actividad B no puede ser retardada.
La actividad A puede ser retardada en 9-6= 3 das.





Una actividad crtica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la
duracin total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo ms temprano y el
tiempo ms tarde de inicio de la actividad son idnticos. Un camino desde el
nodo inicial al final constituido solo por actividades crticas se denomina ruta
crtica. Es decir, constituye el camino que no puede ser retrasado sin afectar
la duracin del proyecto, o bien, la ruta ms larga entre los nodos inicial y
final.

D
u
m
m
y

E
D
A
[0,9]
(0,9)
[3,9]
(0,6)
[16,26
]
[9,16]
(9,16)
1
5
4
3
2
6
[18,26]
(9,17)
[26,38]
(26,38)
B
C F

41

De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta crtica del proyecto
corresponde a las actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido
marcadas con una lnea ms oscura




Se contina copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el
siguiente criterio:
- Los valores entre parntesis corresponden a (EF. LF)
- Los valores entre corchetes corresponden a [ES ,LS]

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF
A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9
B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9
C A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26
D A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16
E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26
F C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38

El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el tiempo que
puede retrasarse o adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta crtica,
mediante la frmula:
ES EF s
y
LS LF s
=
=


D
u
m
m
y

E
D
A
[0,9]
(0,9)
[3,9]
(0,6)
[16,26
]
[9,16]
(9,16)
1
5
4
3
2
6
[18,26]
(9,17)
[26,38]
(26,38)
B
C F

42

1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s
A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3
B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0
C A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9
D A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0
E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0
F C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0

Como quinto paso se determinan los das a comprimir el proyecto, este valor nos
indica la posibilidad de acelerar las actividades, en funcin de los tiempos ptimos y
tiempos medios mediante la frmula:

m o DC =
1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s Dc
A - 2 6 10 10 50 10 0 6 3 9 3 4
B - 5 9 13 20 100 20 0 9 0 9 0 4
C A,B 3 8 13 15 30 3 9 17 18 26 9 5
D A,B 1 7 13 20 200 30 9 16 9 16 0 6
E D 8 10 12 20 100 40 16 26 16 26 0 2
F C,E 9 12 15 50 200 50 26 38 26 38 0 3

La desviacin estndar (columna 16) que representa la probabilidad de retraso o
adelanto en promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo ptimo dividido
entre 6









Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en
el resultado, de 95% se tomar el equivalente a dos desviaciones estndar y si se
desea una seguridad del 99% en el tiempo de duracin de la actividad se tomarn
tres desviaciones estndar.
De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo estndar de
12 y una desviacin estndar de 1 das. Esto significa que se podr ejecutar entre
13 y 11 das con el 68% de seguridad; entre 14y 10 das con el 95% de seguridad; y
entre 15 y 9 das con el 99% de seguridad. Mientras mayor sea el intervalo que se
mencione para la ejecucin, mayor ser la seguridad de acertar.
La desviacin estndar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estndar
del camino crtico:
1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Actividad Antecedente T. Optimo (o) T. Normal (m) T. Pesimo (p) Te K. Normal K. Acelerado K ES LS EF LF s Dc DS
A - 2 6 10 6 10 50 10 0 6 3 9 3 4 1,3
B - 5 9 13 9 20 100 20 0 9 0 9 0 4 1,3
C A,B 3 8 13 8 15 30 3 9 17 18 26 9 5 1,7
D A,B 1 7 13 7 20 200 30 9 16 9 16 0 6 2,0
E D 8 10 12 10 20 100 40 16 26 16 26 0 2 0,7
F C,E 9 12 15 12 50 200 50 26 38 26 38 0 3 1,0

43

Esta desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es
la misma probabilidad de adelanto del mismo.
En el caso anterior el camino crtico est dado por:


Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre

O sea entre 38 y 33 das, con el 68% de seguridad. La desviacin estndar puede
sealarse como tolerancia en el desarrollo del proyecto.



PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS._____________________

Comprende el rea de la ingeniera que se ocupa de la planificacin y
seguimiento de las actividades necesarias para llevar a feliz trmino un
proyecto; para ello el ingeniero contralor se vale de modelos matemticos
creados en hojas de clculo o mediante software comercial (Microsoft
Project), para recrear el orden de ejecucin de las tareas, asignar las fechas
de inicio yla duracin de cada actividad. Es responsabilidad del ingeniero
contralor alertar a tiempo sobre las desviaciones en el avance delas obras,
identificar las causas, participar en la resolucin de los problemas
y reprogramar las actividades con la finalidad de subsanar las demoras o
evitar mayores retrasos. Para lograr su cometido el ingeniero contralor
conjuntamente con los diferentes ingenieros encargados de las distintas
disciplinas establece el orden, la duracin y la interrelacin entre las
diferentes actividades y disciplinas segn la experiencia de cada ingeniero
encargado y la propia para modelar la ejecucin de las actividades en base a
la prioridad, dependencia y tiempo de ejecucin; as como, una vez que el

9

1.3
7

2
10

0.7

12

1
5 38

44

proyecto est en marcha llevar un registro del avance real en la ejecucin de
la obra y alertar sobre cualquier desviacin respecto al plan original.

Planificacin y control del avance de proyectos

Todo Gerente de Proyecto desea conocer el mejor camino para la ejecucin
de su obra y su posicin en ese camino a medida que va avanzando el
tiempo y la distancia que le queda por recorrer para concluirla. Hoy en da
existen mtodos que permiten dar respuesta a todas estas interrogantes, una
de estas tcnicas es la representacin grfica de la programacin y el avance
del proyecto u obra mediante diagramas y curvas.
Todo proyecto puede desglosarse con ayuda de los responsables de las
disciplinas que participan en el proyecto en un grupo de tareas o actividades
que generaran las diferentes partidas de obra que deben completarse para
llevar a cabo la ejecucin de la obra en su totalidad.
El primer paso en la planificacin del proyecto consiste en definir
conjuntamente con el ingeniero responsable de cada disciplina la lista de las
diferentes tareas que deben ejecutarse para llevar a buen trmino el
proyecto; una vez definida estas tareas, se procede a estimar la duracin
(seg., min., horas, das, semanas; etc.) de las mismas y las relaciones que
pudieran existir entre ellas (qu se hace antes de?).
El segundo pas concluida ya la lista, definidas las relaciones y las
duraciones de las actividades, consiste en la creacin de un modelo grfico
mediante un diagrama del tipo Gantt o diagrama de barras, utilizando algn
paquete comercial de software como por ejemplo Microsoft Project.
El tercer paso consiste en crear la curva de avance del proyecto usando los
datos del diagrama de barras. La tcnica de modelar la curva de avance de
un proyecto tiene como finalidad representar de manera grfica y simple, el
Avance Programado y el Avance Real del proyecto; de esta forma, se podr

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apreciar cualquier desviacin que ocurra como consecuencia del atraso o el
adelanto en la ejecucin de una de las tareas.

Planificacin de actividades
La planificacin de las actividades es como el plan de vuelo para los pilotos,
no solo les sirve de gua para llevar su vuelo a puerto; sino que le permite a
un controlador areo conocer la ruta elegida y realizar el seguimiento que
corresponda. Para nuestro plan de vuelo se requiere de la lista de tareas que
deben ejecutarse para llevar a cabo la ejecucin correcta del proyecto;
listado que es producto de las reuniones con los diferentes ingenieros
responsables de cada disciplina involucrada y la gerencia del proyecto. El
listado debe ser aprobado por escrito por cada uno de los responsables de
cada disciplina y la gerencia del proyecto.

Ejemplo:
Para la construccin de las fundaciones superficiales de una pequea
edificacin el listado de actividades podra ser:

- Limpieza del terreno y eliminacin de la capa vegetal.
- Excavacin con equipo liviano hasta la cota de fundacin.
- Colocacin de capa protectora de piedra picada N 1.
- Replanteo y ubicacin de las fundaciones sobre el terreno.
- Relleno y compactacin.
- Vaciado de concreto premezclado.
- Colocacin de acero de refuerzo.
- Periodo de endurecimiento del concreto.



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Una vez concluida la lista de tareas se debe definir el orden de ejecucin de
las mismas; en otras palabras, se debe colocar la primera actividad que debe
ejecutarse y continuar hasta la ltima, segn el proceso de construccin.

- Limpieza del terreno y eliminacin de la capa vegetal.
- Replanteo y ubicacin de las fundaciones sobre el terreno.
- Excavacin con equipo liviano hasta la cota de fundacin.
- Colocacin de capa protectora de piedra picada N 1.
- Colocacin de acero de refuerzo.
- Vaciado de concreto premezclado.
- Periodo de endurecimiento del concreto.
- Relleno y compactacin.

Ya ordenadas las tareas de cada disciplina y definido su orden de ejecucin
e interdependencia se debe establecer la dependencia y relacin entre tareas
de las distintas disciplinas; en otras palabras, que debe ejecutarse antes de
o cual al mismo tiempo que, este paso es muy importante ya que algunas
actividades requieren que otras hayan concluido para poder ser ejecutadas;
por ejemplo, se debe concluir la actividad de excavacin para proceder a las
actividades de colocacin de piedra picada y el acero de refuerzo; y todas
ellas para continuar con las actividades de la construccin de la
superestructura de la edificacin (Columnas, vigas, losas, etc.)
En resumen nuestro modelo debe agrupar todas las tareas de las diferentes
disciplinas, indicar la duracin de cada tarea y en los casos que corresponda
indicar las relaciones de dependencia entre las diferentes tareas
relacionadas.

Clculo del tiempo de cada actividad

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La siguiente variable que necesitamos para construir nuestro modelo sobre la
ejecucin del proyecto, es la duracin de cada actividad, que se define como
el tiempo estimado que se necesitara para concluir cada una de las tareas de
las diferentes disciplinas cumpliendo con los estndares de ingeniera,
construccin y calidad; tiempo que segn la precisin y tipo de tarea a
realizar puede tener unidades de segundos, minutos horas, das o meses.
La duracin de cada tarea puede estimarse en base a la experiencia del
personal tcnico que est encargado del proyecto o mediante clculo en
base a los rendimientos establecidos para cada tarea segn los equipos
utilizados y la cantidad de personas asignadas a la tarea.
Para el clculo de la duracin de cada tarea se divide la cantidad estimada a
ejecutar entre el rendimiento correspondiente de la partida de obra.



Ejemplo:
Cantidad estimada a ejecutar partida n 23 = 4000 kgf. De cabilla
Con un rendimiento de la cuadrilla de trabajo de 200 kgf. /da.




As, la cantidad de das para concluir esta tarea ser de 20das.


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Lista de actividades con sus duraciones y ordenadas segn la prioridad
y dependencia para su ejecucin

Limpieza del terreno y eliminacin de la capa vegetal.................... 7,00 das
Replanteo y ubicacin de las fundaciones sobre el terreno.............2,00 das
Excavacin con equipo liviano hasta la cota de fundacin...............4,50 das
Colocacin de capa protectora de piedra picada N 1......................3,50 das
Colocacin de acero de refuerzo......................................................6,00 das
Vaciado de concreto premezclado....................................................6,00 das
Periodo de endurecimiento del concreto.......................................... 7,00 das
Relleno y compactacin....................................................................6,00 das


















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Conclusin

La Planeacin y control de obra es muy importante en todo proyecto de
construccin, ya que de esto depender el xito o el fracaso de la obra. Se
deben de tomar en cuenta todos los factores que pueden afectar directa o
indirectamente al proyecto

El gerente es quien debe tener la experiencia de poder manejar, coordinar,
controlar y dirigir a su equipo de trabajo. Pero no solo va depender de l, el
xito del proyecto, la calidad de los materiales, la mano de obra, el buen
manejo de los recursos, se va a ver reflejado en cada una de la actividades a
realizar.

La planeacin que se lleve a cabo, en trminos de corto, mediano y largo
plazo, el mtodo que se utilice, las condiciones naturales, polticas y socio
econmicas tambin tendrn efecto sobre la marcha del proyecto.

El control y monitoreo, una vez puesto en marcha la realizacin del proyecto,
es parte importante de la obra, debemos de manejar cada actividad y darle
importancia por ms mnima que esta parezca, el uso de las herramientas
que nos ayuden a tener una base de datos ms clara y precisa, es una gran
ventaja, ya que podremos almacenar informacin da a da teniendo un
historial para posibles proyectos futuros.

Una vez teniendo unas idea clara de lo que es la gerencia de proyecto as
como una planeacin y control de obra se puede dar un paso adelante en la
calendarizacin de recursos humanos y financieros en donde se tomaran en
cuenta los aspectos que estarn ligados al proyecto.


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Bibliografa

- http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mgc/perez_c_jc/capit
ulo1.pdf
- http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml

- http://merkado.unex.es/operaciones/descargas/EE%20(LE)/Cap%C3%
ADtulo%2014.

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